Reducción de tiempos de fabricación con el sistema SMED

Ing. Inmaculada del Vigo García

En un mundo tan competitivo como el de hoy, en el que la reducción de costos y el aumento de la productividad es una necesidad, la fabricación está marcada por dos características bien diferenciadas:

◦ Lotes pequeños◦ Variedad de productos

Para esto las fabricas deben ser flexibles, para cambiar rápidamente de un producto a otro.

Introducción

Tiempo de cambio Distribución del cambio Distinción entre operaciones

Internas Externas

Conceptos previos

*Sin paros, fallas de calidad, velocidad máxima,

OEE (Eficiencia Global de los equipos)

SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange Of Die, que literalmente quiere decir “cambio de una matriz en minutos de un solo dígito”. En la práctica atiende a una sistemática que nos permitirá ahorrar tiempo en los cambios de máquina.

SMED

Aumentar la tasa de utilización de las maquinas.

Reducir el tamaño de los lotes. Mayor facilidad para realizar el programa

de producción.

Ventajas de la técnica SMED

1. Observar y medir 2. Separar operaciones internas y externas 3. Convertir operaciones internas en

externas 4. Optimización

Etapas del SMED

Constitución de un equipo de trabajo y desarrollo de técnicas de grupo.

Formación en la filosofía y técnicas del cambio rápido Seleccionar una prueba piloto. Establecer un objetivo de reducción en los tiempos

de cambio. Llevar a cabo las cuatro etapas del SMED Implantación de las medidas llevadas a cabo y del

nuevo estándar de trabajo. Control y seguimiento de la implantación Establecer una extensión del proyecto al resto de las

máquinas.

Pautas para la correcta aplicación

La empresa es Cartonajes VIR, una empresa familiar que centra su actividad en la elaboración de cartón ondulado y su transformación en una variada gama de envases y embalajes.

La planta se divide en 4 zonas1. Línea Onduladora2. Zona de transformación3. Zona de cartoncillo4. Zona de logística (Almacen)

Caso practico

Etapa 1: Evaluar la situación de partida. Etapa 2: Separar y convertir operaciones

internas en externas. Etapa 3: Nueva secuencia de operaciones.

Tareas en paralelo. Balanceo de la carga de trabajo. Dar a conocer los cambios a los operarios

Etapa 4: Introducción de mejoras técnicas (Perfeccionamiento de actividades internas).

Tras varios ajustes y adaptaciones del método, se consigue llegar a una solución óptima, con la que la reducción en los tiempos de cambio obtenida asciende a un 50% que derivó en un incremento de la disponibilidad de la máquina, y por tanto un incremento del O.E.E. del 20%.

Partiendo de una producción mensual de 813 000 planchas mes (diciembre 2006), un año después, la reducción de tiempos de cambio en un 50%, Supuso un aumento de capacidad productiva de un 33% (271 000 unidades más al mes), llegando a fabricarse 984 000 unidades mensuales.

Logros

Quick die change: About the time in

betweenStamping Journal

Carol HerrigesJohn Remington

Quick die change (QDC) is not about just changing the die.

It’s about the time between the last good part made on a press run and the first good part made on the next press run.

The nexus of lean manufacturing, this gap between production runs is key to your plant’s profitability.

Establish the sequential order of these internal activities, and note a benchmark time frame for all.

Your lean manufacturing plan now can be done in three steps:1. Move every activity you possibly can

from the internal to the external category.

2. Eliminate all unnecessary activities.3. Tighten up all the remaining gaps.

Workers leave the press area to search for the proper tool.

Better staff coordination.

Changing the numbers (Extra tools)

The obvious

Now next look at standardizing internal activities by eliminating all the adjustments you can.

◦ How much time is being spent on adjustments? ◦ Could any of these activities be automated?◦ Accuracy and repeatability are key to streamlining

the changeover process?

This is the step where it will pay off to consult with a tool and die equipment specialist.

Standardizing the Process

Start with the least expensive changes and look at the easiest product to implement that makes the least amount of change to the press or press line.

How much inefficiency comes from your actual layout? 

In most cases, the shop layout is legacy, and It’s not practical to change the basic arrangement entirely. But within that layout, look at where you might find a better way to tighten up the processes.

Plant Layout Considerations

Once the plan is set and any new equipment is in place, set aside time for employee training and practice on new processes.

Expect a breaking in period while staff becomes accustomed to the changes, keeping in mind that most people are creatures of habit.

Management can play a key role in keeping momentum and preventing employees from going back to the old ways.

Making It Work

As your staff comes to realize that many of their tasks have been simplified or made more ergonomic, they will be less resistant to new methods. But don’t be afraid to make adjustments to your die change process..

Continuous improvement…