Introduccin Anlisis de los efectos del ambiente sobre la estructura organizativa se ha trasladado a un lugar central en la teora de las organizaciones y la investigacin En los ltimos aos; Este cambio ha abierto una serie de posibilidades muy interesantes. Hasta ahora nada como la promesa completa de la jornada ha sido realizada. Creemos que la falta de desarrollo se debe en parte a la falta de traer modelos ecolgicos para influir en cuestiones que son eminentemente ecolgico. Abogamos por una reformulacin del problema en trminos de ecologa de poblaciones. Aunque hay una amplia variedad de perspectivas ecolgicas, todos se centran en la seleccin. Es decir, que atribuyen patrones En la naturaleza a la accin de la seleccin procesa la mayor parte de la literatura sobre organizaciones se suscribe a un punto de vista diferente, lo que llamamos la perspectiva de adaptacin De acuerdo con la perspectiva de la adaptacin, las subunidades de la organizacin, por lo general los administradores o coaliciones dominantes, escanear el entorno relevante para las oportunidades y amenazas, formular una respuesta estratgica, y ajustar la estructura organizativa adecuada. La perspectiva de la adaptacin se ve ms claramente en la literatura sobre gestin. Aportaciones a lt generalmente asumen una jerarqua de autoridad y control que localiza las decisiones relativas a las organizaciones en su conjunto en la parte superior. lt sigue, entonces, que las organizaciones se ven afectados por su entorno de acuerdo con las formas en que los gerentes o lderes formulan estrategias, tomar decisiones y ponerlas en prctica. Particularmente los gerentes exitosos son capaces ya sea para amortiguar sus organizaciones de las perturbaciones ambientales o para concertar ajustes suaves que requieren una interrupcin mnima de la estructura organizativa. Una perspectiva similar, a menudo redactado de manera diferente, domina la literatura sociolgica sobre el tema. lt juega un papel central ln (l9S6) anlisis funcional de Parsons de las relaciones empresa-medio ambiente y LT se encuentra en la tradicin ms estricta weberiano (ver Selznick I9S7). Es interesante observar que, mientras que los funcionalistas se han interesado por los efectos del sistema y se han basado en gran parte de la lgica de su enfoque en los imperativos de supervivencia, no se han ocupado rrlth fenmenos de seleccin. Esta es, probablemente, una reaccin contra la teora de la organizacin que refleja el darwinismo social. Los tericos de cambio tambin han adoptado la perspectiva de adaptacin (Le- vid y Negro l96l). Y es natural que las teoras que enfatizan la toma de decisiones de la opinin de la adaptacin (March y Simon l9S8: Cyert y marzo de I963). Incluso Thompson (IO67) celebr el matrimonio de los sistemas abiertos y sistemas cerrados de pensamiento abrazado la perspectiva de la adaptacin de forma explcita (vase en particular la segunda mitad del libro de Thompson). Claramente, los lderes de las organizaciones no formular estrategias y las organizaciones se adaptan a las contingencias ambientales. M resultado al menos algunos de la relacin entre la estructura y el medio ambiente debe reflejar el comportamiento de adaptacin o de aprendizaje. Pero no hay razn para suponer que la gran variabilidad estructural entre las organizaciones refleja slo ni principalmente la adaptacin. Hay una serie de limitaciones obvias sobre la capacidad de las organizaciones para adaptarse. Es decir, hay una serie de procesos que generan inercia estructural. Cuanto ms fuerte sea la presin, menor ser la flexibilidad de adaptacin organizaciones y es ms probable que la lgica de selec- cin ambiental es apropiado. Como consecuencia de ello, la cuestin de inercia estructural es central para la eleccin entre los modelos de adaptacin y de seleccin. La posibilidad de que la estructura de organizacin contiene un gran componente inercial fue sugerido por Burns y Stalker (t96l) y Stinchombe (l965). Pero, en general, se ha ignorado el tema. Un nmero de proposiciones pertinentes se puede encontrar en la literatura organizaciones, sin embargo. Presiones inerciales surgen de ambas disposiciones estructurales internas y las restricciones ambientales. Una lista mnima de las limitaciones derivadas de consideraciones internas sigue.Planta 1.-Una de organizacin de inversin ln, equipo y personal especializado constituyen activos que no son fcilmente transferibles a otras tareas o funciones. Las formas en que tales costos no recuperables limitan las opciones de adaptacin son tan evidentes que no necesitan ser discutidos ms.2. Los responsables de las decisiones de organizacin tambin se enfrentan a limitaciones en la informacin que reciben. Mucho de lo que sabemos sobre el flujo de informacin a travs de estructuras organizativas nos dice que los lderes no consiguen cualquier cosa cercana a la informacin completa sobre las actividades de la organizacin y contingencias ambientales que enfrentan las subunidades.3. - restricciones polticas internas son an ms importantes. Cuando las organizaciones alteran la estructura, los equilibrios polticos son perturbados. Mientras el conjunto de recursos es fija, el cambio estructural casi siempre implica la redistribucin de los recursos entre las subunidades. Tal redistribucin trastorna el sistema prevaleciente de intercambio entre subunidades (o lderes de subunidades). As que al menos algunas subunidades son propensos a resistir cualquier reorganizacin propuesta. Ms an, los beneficios de la reorganizacin estructural es probable que sean tanto generalizada (diseado para beneficiar a la organizacin como un todo) y largo plazo. Cualquier respuesta poltica negativa tender a generar cortos Costos correr que son lo suficientemente alta que los lderes organizacionales renunciarn al reorganizacin prevista. (Para una discusin ms extensa de las formas en que la poltica econmica interna de las organizaciones obstaculice el cambio o adaptacin, consulte Downs [I967 |. Y Zaid [1970]) 4. Por ltimo, las organizaciones se enfrentan a las limitaciones generadas por su propia historia. Una vez que las normas de procedimiento y la asignacin de tareas y la autoridad se han convertido en objeto de un acuerdo normativo, los costos del cambio son mucho mayores. Acuerdos normativos restringen En la adaptacin al menos dos formas. En primer lugar, proporcionan una justificacin y un principio de organizacin de los elementos que desean resistir reorganizacin (es decir., Que pueden resistir en trminos de un principio compartido). En segundo lugar, los acuerdos normativos se oponen a la consideracin seria de muchas respuestas alternativas. Por ejemplo, algunas universidades orientadas a la investigacin en serio consideran la adaptacin a la disminucin de la matrcula mediante la eliminacin de la funcin docente. Para entretener a esta opcin sera la de desafiar las normas organizacionales centrales. Las presiones externas hacia inercia parecen ser al menos tan fuerte. Ellos incluyen al menos los siguientes factores. l. Las barreras legales y fiscales a la entrada y salida de los mercados (en sentido amplio) son numerosas. Las discusiones sobre el comportamiento organizacional normalmente hacen hincapi en las barreras de entrada (posiciones de monopolio con licencia del estado, etc.,). Barreras a la salida son igualmente interesantes. Hay un nmero creciente de casos en los que las decisiones polticas impiden que las empresas de abandonar ciertas actividades. Todas estas restricciones a la entrada y salida de limitar la amplitud de posibilidades de adaptacin.2. restricciones internas sobre la disponibilidad de informacin son paralelos a las restricciones externas. La adquisicin de informacin sobre los entornos relevantes es costoso sobre todo en situacin turbulenta donde la informacin es ms esencial. Adems, el tipo de especialistas empleado por la organizacin limita tanto la naturaleza de la informacin que es probable que obtener (ver Granoyetter 1973) y el tipo de informacin especializada que puede procesar y utilizar.3. Legitimidad tambin limitaciones emanan del medio ambiente. Cualquier legitimidad una organizacin ha sido capaz de generar constituye un activo en la manipulacin del medio ambiente. En la medida en que la adaptacin (por ejemplo, la eliminacin de la enseanza de pregrado en las universidades pblicas) viola los reclamos de legitimidad, se incurre en costos considerables. As consideraciones de legitimidad externos tambin tienden a limitar la adaptacin.4. Por ltimo, existe el problema de la racionalidad colectiva. Una de las cuestiones ms difciles en la economa preocupaciones contemporneas equilibrios general. Si fuese uno puede poner fin a una estrategia ptima para algunos comprador individual o vendedor en un mercado competitivo, no se sigue necesariamente que hay un equilibrio general una vez que todos los jugadores comienzan la negociacin. De manera ms general, es difcil de establecer que una estrategia que es racional para un solo tomador de decisiones ser lf racional adoptada por un gran nmero de tomadores de decisiones. Se han propuesto una serie de soluciones a este problema en la teora del mercado competitivo, pero sabemos de ningn tratamiento del problema para las organizaciones en general. Hasta que se establezca un tratamiento de este tipo no debemos suponer que un curso de accin que es adaptable para una sola organizacin enfrenta algn entorno cambiante ser adaptable para muchas organizaciones que compiten adoptando una estrategia similar.Un nmero de estas presiones de inercia puede ser acomodado dentro del marco de adaptacin. Es decir, se puede modificar y limitar la perspectiva para considerar opciones dentro del conjunto limitado de alternativas. Pero para ello en gran medida limita el alcance de la investigacin de uno. Nosotros sostenemos que, para hacer frente a las diversas presiones inerciales la perspectiva adaptacin debe complementarse con una orientacin seleccin. Consideramos primero dos grandes temas que son preliminares a la modelizacin ecolgica. La primera se refiere unidades apropiadas de anlisis. Los anlisis tpicos de la relacin de las organizaciones para entornos toman el punto de vista de una sola organizacin frente a un medio ambiente. Abogamos por un enfoque explcito sobre las poblaciones de las organizaciones. La segunda cuestin se refiere a la amplia aplicabilidad de los modelos de ecologa de la poblacin al estudio de la organizacin social humana. Nuestra propuesta sustantiva comienza con (1950, 1968) declaracin clsica de Hawley en la ecologa humana. Buscamos ampliar el trabajo de HawIey de dos maneras: mediante el uso de modelos de competencia explcita para especificar el proceso de produccin de isomorfismo entre la estructura organizativa y las exigencias ambientales, y mediante el uso de la teora de nicho para extender el problema a entornos dinmicos. Se argumenta que la perspectiva de Hawley, modificado y ampliado de esta manera, sirve como punto de partida til para la ecologa de la poblacin teoras de las organizaciones.II. PENSAMIENTO DE LA POBLACIN EN EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES ENTORNO organizacin-Se presta poca atencin en la literatura organizaciones a las cuestiones relativas a los centros adecuados de anlisis (Freeman 1975). De hecho, la eleccin de la unidad es tratado con tanta indiferencia como para sugerir que no es un problema. Sospechamos que es todo lo contrario - que la eleccin de la unidad implica cuestiones sutiles y tiene consecuencias de gran alcance para la actividad de investigacin. Por ejemplo, en el caso que nos ocupa, se determina cul de los diferentes literaturas ecolgicos pueden ser ejercida sobre el estudio de las relaciones de la organizacin con el medio ambiente. La comparacin de eleccin unidad frente al analista organizacional con que enfrenta el bioecologist es instructiva. Simplificando un poco, anlisis ecolgico se lleva a cabo en tres niveles: individual, poblacin y comunidad. Eventos en un nivel casi siempre tienen consecuencias en otros niveles. A pesar de esta interdependencia, eventos de poblacin no se pueden reducir a eventos individuales (ya que los individuos no reflejan la variabilidad gentica completa de la poblacin) y eventos de la comunidad no pueden ser simplemente reducidas a eventos de poblacin. Tanto este ltimo emplean una perspectiva de la poblacin que no es apropiado en el plano individual. La situacin que enfrenta el analista de las organizaciones es ms compleja. En lugar de tres niveles de anlisis, se enfrenta al menos cinco: (1) miembros, (2) subunidades, (3) las organizaciones individuales, (4) las poblaciones de las organizaciones, y (5) las comunidades de poblaciones (de) organizaciones. Niveles 3-S pueden ser vistos como correspondiente a los tres niveles analizados por la ecologa en general, con la organizacin individuo que toma el lugar del organismo individual. Se plantea la complejidad aadida porque las organizaciones estn ms cerca de descomponible en partes constituyentes que son organismos. Los miembros individuales y subunidades pueden pasar de una organizacin a otra En una manera que no tiene paralelo en la organizacin no humano. Las instancias de la teora y la investigacin sobre los efectos de los entornos de organizacin se encuentran en los cinco niveles. Por ejemplo, bien conocido el anlisis de Crozier de los efectos de la cultura en la burocracia se centra en los materiales culturales miembros aportan a las organizaciones (1964). En el otro extremo del continuo estn los anlisis de corteza de "campos de organizacin" (Turk 1970; Aldrich y Reiss I976). Pero, el enfoque ms comn es en la organizacin y su entorno. De hecho, esta eleccin es tan generalizada que parece existir un acuerdo tcito de que las organizaciones individuales son las unidades apropiadas para el estudio de las relaciones de entorno organizacin. Abogamos por un desarrollo paralelo de la teora y la investigacin en la poblacin (y, en ltima instancia, la comunidad) nivel. Debido a las diferentes opiniones acerca de los niveles de anlisis, "poblacin" tiene al menos dos referentes. Los tratamientos convencionales de la ecologa humana sugieren que las poblaciones de inters para el estudio de las relaciones entre la organizacin medio ambiente son los agregados de los miembros conectados a la organizacin o, tal vez, servida por la organizacin. En este sentido, la organizacin est considerada como anlogo a una comunidad: tiene medios colectivos de adaptacin a situaciones ambientales. El carcter unitario de una poblacin as definida depende compartida tarde. Todos los miembros comparten en cierta medida En las consecuencias del xito de la organizacin o el fracaso. Usamos el trmino poblacin en un segundo sentido: para referirse a los agregados de las organizaciones en lugar de miembros. Las poblaciones de las organizaciones deben ser iguales en algn aspecto, es decir, deben tener algn personaje unidad. Por desgracia, la identificacin de una poblacin de las organizaciones no es un asunto sencillo. El enfoque ecolgico sugiere que uno de los focos sobre el destino comn con respecto a las variaciones ambientales. Puesto que todas las organizaciones son distintivos, sin tm se ven afectados de forma idntica por cualquier choque exgeno dado. Sin embargo, podemos identificar las clases de organizaciones que son relativamente homogneos en trminos de vulnerabilidad ambiental. Observe que las poblaciones de inters pueden cambiar un poco de investigacin para la investigacin en funcin de la preocupacin del analista. Las poblaciones de las organizaciones mencionadas no son objetos inmutables de la naturaleza sino que son abstracciones tiles para los propsitos tericos.lf hemos de seguir el ejemplo de los bilogos de poblacin, tenemos que identificar un anlogo a la nocin del bilogo de especies. Varias especies se definen en ltima instancia, en trminos de estructura gentica. Como Monod (1971) indica, es til pensar en el contenido gentico de cualquier especie como un plano. El plan contiene las reglas para la transformacin de la energa en la estructura.En consecuencia toda la capacidad de adaptacin de una especie se resume en el anteproyecto. Si nos han de identificar un anlogo de las especies para las organizaciones debemos buscar esos planos. Estos consistirn en reglas o procedimientos para la obtencin y actuar sobre las entradas Con el fin de producir un producto de la organizacin o la respuesta. El tipo de proyecto uno se identifica depende de sustantivos: preocupaciones Por ejemplo, Marsckar y Radner (W12) emplean el trmino "forma de organizacin" 'para caracterizar los elementos clave del plan como se ve dentro de un marco de toma de decisiones. Para ellos los blueprint o forman dos funciones: una funcin de informacin que describe las reglas utilizadas en la obtencin, el procesamiento y la transmisin de informacin sobre los estados de los entornos externos, y una funcin de actividad que establece las normas utilizadas en la actuacin en la informacin recibida a fin de producir una respuesta organizativa. En la medida en que uno puede identificar las clases de organizaciones que difieren con respecto a estas dos funciones, se pueden establecer clases o formas de organizacin.Desde nuestras preocupaciones se extienden ms all de la toma de decisiones, sin embargo, financiamos definicin Marschak y de Radner de formas demasiado limitante. De hecho, no hay razn para limitar a priori la variedad de normas o funciones que pueden definir planos pertinentes. As que para nosotros, una forma de organizacin es un plan de accin de la organizacin, para la transformacin de insumos en productos. La impresin azul-generalmente se puede inferir, aunque de alguna manera diferentes maneras, mediante el examen de cualquiera de los siguientes: (I) la estructura formal de la organizacin en los estrechos sentidos tabIes de organizacin, las normas escritas de funcionamiento, etc .; (2) los patrones de la actividad dentro de la organizacin, lo que realmente se hace por quin; o (J) el orden normativo las formas de organizacin que se definen como correcto y apropiado por los miembros y los sectores relevantes del entorno.Para completar el anlogo de las especies, hay que buscar las diferencias cualitativas entre las formas. Parece ms probable que ne encontrar tales diferencias en la primera y tercera zonas mencionadas anteriormente, estructura formal y el orden normativo. Las ltimas ofertas particularmente intrigantes posibilidades cuando se ejecute la historia de una organizacin, su poltica y su estructura social se codifican en un reclamo normativo (por ejemplo, la profesionalizacin y la autoridad colegiada), se puede utilizar estas reclamaciones para identificar formas y definir las poblaciones para la investigacin .Habiendo definido la forma de organizacin, podemos dar una definicin ms precisa de una poblacin de organizaciones. Del mismo modo que el analista de la organizacin debe elegir una unidad de anlisis, por lo que debe elegir un sistema para el estudio. Sistemas de inters para el estudio de las relaciones empresa-medio ambiente por lo general se definan por la geografa, por las fronteras polticas, por mercado o la consideracin de producto, etc. Teniendo en cuenta la definicin de sistemas, una poblacin de las organizaciones consiste en todas las organizaciones dentro de un lmite particular que tienen un comn formulario. Es decir, la poblacin es la forma como se existe o se realiza dentro de un sistema especificado.Ambos usos del trmino poblacin (y las teoras ecolgicas implcitas de esta manera) son propensos a resultar beneficioso para el estudio de la estructura organizacional. La primera, ms comn, visin sugiere que la estructura organizativa debe ser visto como un resultado de un proceso de adaptacin colectiva. De acuerdo con este punto de vista, la estructura y el cambio debe depender de la adaptacin-dad de las subunidades y en el acceso diferencial de las subunidades de medioam- recursos mentales. El segundo punto de vista ignora las actividades de adaptacin de los elementos dentro de la organizacin, excepto en que constituyen la estructura organizativa. Se centra en la organizacin como una unidad de adaptacin. Ciertamente se necesitan ambas perspectivas. Nos preocupa que aqu slo con el ltimo, sin embargo.Por ltimo, nos gustara identificar las propiedades de las poblaciones ms interesantes para los eclogos de poblacin. La principal preocupacin En este sentido se expres claramente por Elton (1927): "ln solucin de los problemas ecolgicos que nos ocupan qu animal: hacerlo en su calidad de conjunto, que viven los animales, los animales no como muertos o como una serie de partes de animales. Tenemos al lado el estudio de las circunstancias en que se hacen las cosas, y, lo ms importante de todo, los factores limitantes que les impiden hacer ciertas cosas. Al resolver estas preguntas, es posible descubrir las razones de la distribucin y nmero:. Cols animales en la naturaleza "Hutchinson (l9 $ 9) en el subttulo de su famoso ensayo," Homenaje a Santa Rosala ", expres el principal foco an ms sucinta : "Por qu hay tantas clases de animales?" Tomando nuestro ejemplo de estos distinguidos ecologistas, sugerimos que una ecologa de la poblacin de las organizaciones debe tratar de entender las distribuciones de las organizaciones a travs de las condiciones ambientales y las limitaciones de las estructuras de organizacin en diferentes entornos, y ms en general tratan de responder a la pregunta, Por qu hay tantos tipos de organizaciones?lll. Discontinuidades en ANLISIS BCOIDGICALLa utilizacin de los modelos de la ecologa En el estudio de las organizaciones plantean una serie de retos analticos que implican diferencias entre las organizaciones de humanos y no humanos con respecto a sus ingredientes esenciales. Consideremos, primero, la transmisin no gentico de la informacin. Anlisis biolgicos se simplifican en gran medida por el hecho de que la informacin ms til en relacin con la adaptacin al medio (que la informacin que toda la estructura) se transmite genticamente. Procesos genticos son tan casi invariable que la continuidad extrema en la estructura es la regla. El pequeo nmero de imperfecciones genera cargas estructurales, que, de ser aceptada por el medio ambiente, se transmitirn con cerca de invariancia. La invariancia estructural extrema de especies simplifica en gran medida el problema de la delimitacin y la identificacin de poblaciones. Ms importante, la capacidad de adaptacin de la estructura se puede identificar de forma inequvoca con tasas netas de reproduccin. Cuando una poblacin con propiedades dadas aumenta su tasa neta de reproduccin despus de un cambio ambiental, se deduce que est siendo seleccionado para. Es por esto que los bilogos modernos han reducido la definicin de la aptitud para la tasa neta de reproduccin de la poblacin. Organizacin social de Hunan presumiblemente refleja un mayor grado de aprendizaje o adaptacin. Como resultado, es ms difcil de definir la aptitud de una manera precisa. En al menos algunas condiciones, las organizaciones pueden someterse a ese cambio estructural extrema que cambian de una forma a otra. Como resultado, la adaptacin extrema puede dar lugar a cambio observado que imitan la seleccin. Esto es particularmente problemtico cuando los distintos foros de organizacin son similares en muchas dimensiones. Hemos argumentado anteriormente (Hannan y Freeman 1974) para una medida compuesta de hmm que incluye tanto la seleccin (prdida real de las organizaciones) y la movilidad entre las formas (adaptacin extrema). Gimnasio entonces definirse como la probabilidad de que una determinada forma de organizacin persistira En un determinado entorno. Seguimos creyendo que este enfoque tiene valor, pero ahora creemos que es prematuro para combinar los procesos de adaptacin y seleccin. La primera orden del da es el estudio de los procesos de seleccin para aquellas situaciones en las que las presiones inerciales son suficientemente slidas de que la movilidad de los formularios es poco probable.Adems, vale la pena sealar que la capacidad de adaptacin es en s mismo sujeto a la evolucin (es decir, a la seleccin sistemtica). Como argumentamos ms adelante, las organizaciones a desarrollar la capacidad de adaptarse a costa de bajos niveles de rendimiento en entornos estables. Sea o no este tipo de formas organizativas adaptables sobrevivirn (es decir, se resisten a la seleccin) depende de la naturaleza del medio ambiente y la situacin competitiva. Por lo tanto, un punto de seleccin de vista trata alto nivel de adaptabilidad como particulares resultados evolutivos. Hay un segundo sentido en el que la ecologa humana parece diferir de bioecology. Blau y Scott (I962) sealan que, a diferencia de la situacin habitual biolgica], las organizaciones individuales (y poblaciones de organizacin) tienen el potencial de ampliar casi sin lmite. La capacidad expandible de elementos primitivos es un problema debido a nuestro enfoque en la distribucin de las formas organizativas ms ambientes, una forma determinada (por ejemplo, la burocracia formal) puede expandirse a lo largo de algn sistema, el mercado, o de la actividad, ya sea porque uno crece la burocracia o porque muchas burocracias estn fundadas. De cualquier proceso generar un aumento en la prevalencia de la actividad de la organizacin burocrtico. Una aplicacin literal de la teora de la ecologa de poblaciones para el problema del cambio organizacional implicara simplemente contando nmeros relativos En poblaciones. Tal procedimiento puede pasar por alto un fenmeno de inters central para el analista organizacional. Invierno (I964), al discutir el problema analtico que aqu se plantea, sugiere distinguir entre la supervivencia, que describe la tarde de las organizaciones individuales, y la viabilidad, que describe la "cuota de mercado" de una forma de organizacin dada. Nos encontramos por lo menos tanto mrito otra perspectiva sobre la cuestin de tamao. Muchos tericos han afirmado que el cambio estructural asiste crecimiento: En otras palabras, una sola organizacin no puede crecer indefinidamente y an as mantener su forma original. Por ejemplo, un ratn no podra mantener la misma proporcin de peso corporal a la estructura del esqueleto mientras crece tan grande como una casa. lt sera ni parecerse a un ratn ni operar fisiolgicamente como un ratn. Boulding (19S3) y Haire (l9S9) argumentan que lo mismo es cierto para las organizaciones. Caplow (l957), basndose en el trabajo por Graicunas (1933) y otros, sostiene que la capacidad de cada miembro de una organizacin para llevar a cabo interacciones de encaje a cara con cada uno de los otros disminuyen con el nmero de participantes de la organizacin. Esto crea un cambio en la naturaleza de las interacciones de tal manera que asumen una, estilo formal ms impersonal. Blau y un nmero de co-autor: han sostenido o efectos causales similares de tamao en la estructura (Blau y Scott I962, pp 223-42; Blau y Schoenherr l97I; Blau l972.). ll es Verdadero b que forman cambios organizativos con el tamao, los mecanismos de seleccin pueden operar efectivamente con respecto a la distribucin de tamaos. Cuando las organizaciones grandes prevalecen puede ser til para ver esto como un uso especial de la seleccin, en la que el movimiento de "forma pequea" a "gran forma" tericamente es indistinguible de la disolucin ("muerte") de las organizaciones de pequeos y su sustitucin por (el "nacimiento" de) las grandes organizaciones.En suma, hemos identificado una serie de desafos El primero se refiere a los dos fuentes del cambio, la seleccin y el aprendizaje adaptativo. Creemos que la literatura organizaciones ha exagerar este ltimo a expensas de la primera. Mucho ms se sabe acerca de las prcticas de toma de decisiones, de fundicin lore- y similares de alrededor de la seleccin en las poblaciones de las organizaciones. El segundo reto consiste en la distincin entre la seleccin y la viabilidad. Ya sea que tal distincin es necesaria depende de los resultados de la investigacin sobre el tamao que est siendo perseguidos actualmente por muchos investigadores organizacin.LA PRINCIPLB DE ISOMORPHISEn la mejor declaracin desarrollada de los principios de la ecologa humana, Hawley (1968) responde a la pregunta de por qu hay tantos tipos de organizaciones. Segn Hawley, la diversidad de formas de organizacin es isomorfo a la diversidad de ambientes. En cada configuracin de un medio ambiente distinguibles encuentra, en equilibrio, solo que la forma de organizacin adaptado de forma ptima a las exigencias del entorno. Cada limitaciones experiencias unitarias que obligan a asemejan a otras unidades con el mismo conjunto de restricciones. La explicacin de Hawley pone gran nfasis en los patrones de comunicacin y complementos estructurales de que los patrones: "[unidades de la organizacin] deben someterse a los trminos estndar de comunicacin y los procedimientos estndar en consecuencia de lo cual se desarrollan disposiciones internas similares dentro de los lmites impuestos por sus respectivos tamaos" (l968 ,. p 334).Mientras que la propuesta parece completamente sonido desde una perspectiva ecolgica, no se ocupa de una serie de consideraciones interesantes. Hay por lo menos dos aspectos en los que la formulacin isomorfismo debe modificarse y ampliarse si se trata de dar respuestas satisfactorias a la pregunta planteada. La primera modificacin se refiere al mecanismo o mecanismos responsables de equilibrio. En este sentido, el principio de isomorfismo debe complementarse con un criterio de seleccin y una teora de la competencia. La segunda modificacin con el hecho de que el principio de isomorfismo ni habla a las cuestiones de adaptacin ptima a los cambios del entorno, ni reconoce que las poblaciones de las organizaciones se enfrentan a menudo entorno mltiples que imponen exigencias un tanto inconsistentes. La comprensin de las limitaciones de las formas de organizacin parece requerir modelizacin de mltiples entornos dinmicos. Por supuesto, no podemos extender completamente el principio de Hawley aqu. Slo intentamos esbozar las principales cuestiones y sugerir extensiones particulares.V. COMPETENCIA TEORALa primera de las extensiones necesarias es una especificacin del proceso de optimizacin responsable de que ya hemos discutido dos mecanismos: la seleccin y adaptacin inclinada. El isomorfismo puede dar ya sea porque las formas no ptimas se seleccionan de una comunidad de organizaciones o porque los tomadores de decisiones organizacionales aprenden respuestas ptimas y ajustar el comportamiento organizacional en consecuencia. Continuamos enfocndonos en la primera de ellas la seleccin procesos. Consideracin de optimizacin plantea dos cuestiones: Quin est optimizando, y lo que se est optimizando? lt se mantiene con bastante frecuencia, como en la teora de la empresa, que los tomadores de decisiones organizativas optimizar ganancias sobre conjuntos de acciones de la organizacin. Desde la perspectiva de la ecologa de poblaciones, lt es el ambiente que optimiza 'Sea o no las distintas organizaciones estn adaptando consicously, el medio ambiente selecciona a cabo combinaciones ptimas de las organizaciones. As lf hay una racionalidad implicada, es la "racionalidad" de la seleccin natural. Racionalidad organizativa y la racionalidad ambiental pueden coincidir en el caso de las empresas ln mercados competitivos. En este caso, el comportamiento ptimo de cada empresa es maximizar el beneficio y la regla utilizada por el entorno (mercado, en este caso) es para seleccionar a cabo maximizadores de beneficios. Friedman (l9 $ .i) hace uso de esta observacin para proponer una justificacin de la teora de la empresa en cuanto a los principios de la evolucin. Sin embargo, Invierno (L96 ) ha argumentado convincentemente que la situacin anual es mucho ms complicado que esto y aquello lt es ms raro que la racionalidad individual y la racionalidad ambiental o de mercado que conduzca a la misma optima. Cuando las dos racionalidades no estn de acuerdo, estamos preocupados con el comportamiento optimizador del medio ambiente. Un enfoque en la seleccin invita a un nfasis en la competencia. Formas de organizacin presumiblemente no logran prosperar en determinadas circunstancias ambientales, ya otras formas competir con xito con ellos por los recursos esenciales. Mientras los recursos que sustentan las organizaciones son finitos y las poblaciones tienen una capacidad ilimitada para expandir, la competencia debe sobrevenir.Hawley (l9S0, pp. 20l-J) despus Durkheim (l947), entre otros, tiene previsto un fuerte nfasis en la competencia como factor determinante de los patrones de organizacin nodal. El rasgo distintivo de su modelo es el nfasis en el carcter indirecto del proceso: "La accin de todos en la alimentacin comn da lugar a una relacin recproca entre cada unidad y todos los dems, aunque slo sea por el hecho de que lo que uno obtiene reduce por esa cantidad lo que los dems pueden obtener... sin este elemento de direccionamiento indirecto, es decir, a menos que las unidades se afectan mutuamente a travs afecta a una cantidad limitada comn, no existe la competencia "(Hawley l9S0, p. 202). En el modelo de Hawley, los procesos de competencia suelen incluir cuatro etapas: (l) la demanda de recursos superior a la oferta) ' (2) competidores ser ms parecida a las condiciones normales de competencia a luz una respuesta uniforme; (3) la seleccin elimina los competidores ms dbiles; y (4) competidores depuestos diferencian ya sea territorial o funcionalmente, dando una ms compleja divisin del trabajo. Se fs sorprendente que casi no hay confianza en los mecanismos competitivos en la obra posterior de Hawley. En particular, como sealamos anteriormente, la justificacin dada por el principio de isomorfismo utiliza una lgica adaptacin.

Analysis of the effects of environment on organizational structure has moved to a central place in organizations theory and research ln recent years; This shift has opened a number of exciting possibilities. As yet nothing like the full promise of the shift has been realized. We believe that the lack of development is due in part to a failure to bring ecological models to bear on questions that are preeminently ecological. We argue for a reformulation of the problem in population ecology terms. Although there is a wide variety of ecological perspectives, they all focus on selection. That is, they attribute patterns ln nature to the action of selection processes The bulk of the literature on organizations subscribes to a different view, which we call the adaptation perspective According to the adaptation perspective, subunits of the organization, usually managers or dominant coalitions, scan the relevant environment for opportunities and threats, formulate strategic response, and adjust organizational structure appropriately. The adaptation perspective is seen most clearly in the literature on management. Contributors to lt usually assume a hierarchy of authority and control that locates decisions concerning the organizations as a whole at the top. lt follows, then, that organizations are affected by their environments according to the ways in which managers or leaders formulate strategies, make decisions, and implement them. Particularly successful managers are able either to buffer their organizations from environmental disturbances or to arrange smooth adjustments that require minimal disruption of organizational structure. A similar perspective, often worded differently, dominates the socio- logical literature on the subject. lt plays a central role ln Parsonss ( l9S6) functional analysis of organization-environment relations and lt is found In the more strictly Weberian tradition (see Selznick I9S7). It is Interesting to note that, while functionalists have been interested in system effects and have based much of the logic of their approach on survival imperatives, they have not dealt rrlth selection phenomena. This is probably a reaction against organization theory which reflects social Darwinism. Exchange theorists have also embraced the adaptation perspective (Le- vine and White l96l). And it is natural that theories emphasizing decision making take the adaptation view (March and Simon l9S8: Cyert and March I963). Even Thompsons (IO67) celebrated marriage of open systems and closed-systems thinking embraced the adaptation perspective explicitly (see particularly the second half of Thompsons book). Clearly, leaders of organizations do formulate strategies and organizations do adapt to environmental contingencies. M a result at least some of the relationship between structure and environment must reflect adaptive behavior or learning. But there is no reason to presume that the great structural variability among organizations reflects only or even primarily adaptation. There are a number of obvious limitations on the ability of organizations to adapt. That is, there are a number of Processes that generate structural inertia. The stronger the pressures, the lower the organizations adaptive flexibility and the more likely that the logic of environmental se- lection is appropriate. As a consequence, the issue of structural inertia is central to the choice between adaptation and selection models. The possibility that organization structure contains a large inertial component was suggested by Burns and Stalker (t96l) and Stinchombe (l965). But, on the whole the subject has been ignored. A number of relevant propositions can be found in the organizations literature, however. Inertial pressures arise from both internal structural arrangements and environmental constraints. A minimal list of the constraints arising from internal considerations follows. 1.-An organizations investment ln plant, equipment, and specialized personnel constitutes assets that are not easily transferable to other tasks or functions. The ways in which such sunk costs constrain adaptation options are so obvious that they need not be discussed further. 2. Organizational decision makers also face constraints on the information they receive. Much of what we know about the flow of information through organizational structures tells us that leaders do not obtain any- thing close to full information on activities within the organization and environmental contingencies facing the subunits. 3. - Internal political constraints are even more important. When organizations alter structure, political equilibria are disturbed. As long as the pool of resources is fixed, structural change almost always involves redistribution of resources across subunits. Such redistribution upsets the pre- vailing system of exchange among subunits (or subunit leaders). So at least some subunits are likely to resist any proposed reorganization. More- over, the benefits of structural reorganization are likely to be both generalized (designed to benefit the organization as a whole) and long run. Any negative political response will tend to generate shortrun costs that are high enough that organizational leaders will forego the planned reorganization. (For a more extensive discussion of the ways in which the internal political economy of organizations impedes change or adaptation, see Downs [I967| and Zaid [1970].) 4. Finally, organizations face constraints generated by their own his- tory. Once standards of procedure and the allocation of tasks and authority have become the subject of normative agreement, the costs of change are greatly increased. Normative agreements constrain adaptation ln at least two ways. First, they provide a justification and an organizing principle for those elements that wish to resist reorganization (i.e.., they can resist in terms of a shared principle). Second, normative agreements preclude the serious consideration of many alternative responses. For example, few research oriented universities seriously consider adapting to declining enrollments by eliminating the teaching function. To entertain this option would be to challenge central organizational norms. The external pressures toward inertia seem to be at least as strong. They include at least the following factors. l. Legal and fiscal barriers to entry and exit from markets (broadly defined) are numerous. Discussions of organizational behavior typically emphasize barriers to entry (state licensed monopoly positions, etc.,). Barriers to exit are equally interesting. There are an increasing number of instances in which political decisions prevent firms from abandoning certain activities. All such constraints on entry and exit limit the breadth of adaptation possibilities. 2. Internal constraints upon the availability of information are paralleled by external constraints. The acquisition of information about relevant environments is costly particularly in turbulent situation where the information is most essential. In addition, the type of specialists employed by the organization constrains both the nature of the information it is likely to obtain (see Granoyetter 1973) and the kind of specialized information it can process and utilize. 3. Legitimacy constraints also emanate from the environment. Any legitimacy an organization has been able to generate constitutes an asset in manipulating the environment. To the extent that adaptation (e.g., eliminating undergraduate instruction in public universities) violates the legitimacy claims, it incurs considerable costs. So external legitimacy considerations also tend to limit adaptation. 4. Finally, there is the collective rationality problem. One of the most difficult issues in contemporary economics concerns general equilibria. lf one can End an optimal strategy for some individual buyer or seller in a competitive market, it does not necessarily follow that there is a general equilibrium once all players start trading. More generally, it is difficult to establish that a strategy that is rational for a single decision maker will be rational lf adopted by a large number of decision makers. A number of solutions to this problem have been proposed in competitive market theory, but we know of no treatment of the problem for organizations generally. Until such a treatment is established we should not presume that a course of action that is adaptive for a single organization facing some changing environment will be adaptive for many competing organizations adopting a similar strategy. A number of these inertial pressures can be accommodated within the adaptation framework. That is, one can modify and limit the perspective in order to consider choices within the constrained set of alternatives. But to do so greatly limits the scope of ones investigation. We argue that in order to deal with the various inertial pressures the adaptation perspective must be supplemented with a selection orientation. We consider first two broad issues that are preliminary to ecological modeling. The first concerns appropriate units of analysis. Typical analyses of the relation of organizations to environments take the point of view of a single organization facing an environment. We argue for an explicit focus on populations of organizations. The second broad issue concerns the applicability of population ecology models to the study of human social organization. Our substantive proposal begins with Hawley's (1950, 1968) classic statement on human ecology. We seek to extend HawIeys work in two ways: by using explicit competition models to specify the process producing isomorphism between organizational structure and environmental demands, and by using niche theory to extend the problem to dynamic environments. We argue that Hawleys perspective, modified and extended in these ways, serves as a useful starting point for population ecology theories of organizations.II. POPULATION THINKING IN THE STUDY OF ORGANIZATION- ENVIRONMENT RELATIONS Little attention is paid in the organizations literature to issues concerning proper units of analysis (Freeman 1975). In fact, choice of unit is treated so casually as to suggest that it is not an issue. We suspect that the opposite is true-that the choice of unit involves subtle issues and has far- reaching consequences for research activity. For instance, in the case at hand, it determines which of several ecological literatures can be brought to bear on the study of organization-environment relations. The comparison of unit choice facing the organizational analyst with that facing the bioecologist is instructive. To oversimplify somewhat, ecological analysis is conducted at three levels: individual, population, and community. Events at one level almost always have consequences at other levels. Despite this interdependence, population events cannot be reduced to individual events (since individuals do not reflect the full genetic variability of the population) and community events cannot be simply reduced to population events. Both the latter employ a population perspective which is not appropriate at the individual level. The situation faced by the organizations analyst is more complex. In- stead of three levels of analysis, he faces at least five: (1) members, (2) subunits, (3) individual organizations, (4) populations of organizations, and (5) communities of (populations of) organizations. Levels 3-S can be seen as corresponding to the three levels discussed for general ecology, with the individual organization taking the place of the individual organism. The added complexity arises because organizations are more nearly decomposable into constituent parts than are organisms. Individual members and subunits may move from organization to organization ln a manner which has no parallel in nonhuman organization. Instances of theory and research dealing with the effects of environments on organization are found at all five levels. For example, Croziers well-known analysis of the effects of culture on bureaucracy focuses on the cultural materials members bring to organizations (1964). At the other end of the continuum are rind analyses of "organizational fields" (Turk 1970; Aldrich and Reiss I976). But, the most common focus is on the organization and its environment. ln fact, this choice is so widespread that there appears to be a tacit understanding that individual organizations are the appropriate units for the study of organization environment relations. We argue for a parallel development of theory and research at the population (and, ultimately, the community) level. Because of the differing opinions about levels of analysis, "population" has at least two referents. Conventional treatments of human ecology suggest that the populations relevant to the study of organization-environment relations are those aggregates of members attached to the organization or, perhaps, served by the organization. In this sense, the organization is viewed as analogue to a community: it has collective means of adapting to environmental situations. The unit character of a population so defined depends on shared late. All members share to some extent ln the consequences of organizational success or failure. We use the term population in a second sense: to refer to aggregates of organizations rather than members. Populations of organizations must be alike in some respect, that is, they must have some unit character. Unfortunately, identifying a population of organizations is no simple matter. The ecological approach suggests that one focus on common fate with respect to environmental variations. Since all organizations are distinctive, no tm are affected identically by any given exogenous shock. Nevertheless, we can identify classes of organizations which are relatively homogeneous in terms of environmental vulnerability. Notice that the populations of interest may change somewhat from investigation to investigation depending on the analysts concern. Populations of organizations referred to are not immutable objects in nature but are abstractions useful for theoretical purposes.lf we are to follow the lead of population biologists, we must identify an analogue to the biologists notion of species. Various species are defined ultimately in terms of genetic structure. As Monod (1971) indicates, it is useful to think of the genetic content of any species as a blueprint. The blueprint contains the rules for transforming energy into structure. Consequently all of the adaptive capacity of a species is summarized in the blueprint. lf we are to identify a species analogue for organizations we must search for such blueprints. These will consist of rules or procedures for obtaining and acting upon inputs In order to produce an organizational product or response. The type of blueprint one identifies depends on substantive: concerns For example, Marsckar and Radner (W12) employ the term "organizational form" to characterize the key elements of the blueprint as seen within a decision-making framework. For them the blueprint or form two functions: an information function that describes the rules used in obtaining, processing, and transmitting information about the states of external environments, and an activity function that states the rules used in acting on received information so as to produce an organizational response. To the extent that one can identify classes of organizations that differ with regard to these two functions, one can establish classes or forms of organization. Since our concerns extend beyond decision making, however, we fund Marschak and Radner's definition of forms too limiting. In fact, there is no reason to limit a priori the variety of rules or functions that may define relevant blueprints. So for us, an organizational form is a blueprint for organizational action, for transforming inputs into outputs. The blue- print can usually be inferred, albeit in somewhat different ways, by examining any of the following: (I) the formal structure of the organization in the narrow sensetabIes of organization, written rules of operation, etc.; (2) the patterns of activity within the organizationwhat actually gets done by whom; or (J) the normative orderthe ways of organizing that are defined as right and proper by both members and relevant sec- tors of the environment. To complete the species analogue, we must search for qualitative differences among forms. It seems most likely that ne will find such differences In the first and third areas listed above, formal structure and normative order. The latter offers particularly intriguing possibilities When- ever the history of an organization, its politics, and its social structure are encoded in a normative claim (e.g., professionalization and collegial authority), one can use these claims to identify forms and define populations for research. Having defined the organizational form, we can provide a more precise definition of a population of organizations. Just as the organizational analyst must choose a unit of analysis, so must he choose a system for study. Systems relevant to the study of organization-environment relations are usually denned by geography, by political boundaries, by market or product consideration, etc. Given a systems definition, a population of organizations consists of all the organizations within a particular boundary that have a common form. That is, the population is the form as it exists or is realized within a specified system. Both uses of the term population (and the ecological theories implied thereby) are likely to prove beneficial to the study of organizational structure. The first, more common, view suggests that organizational structure ought to be viewed as an outcome of a collective adaptive process. According to this view, structure and change ought to depend on the adaptive-ness of subunits and on the differential access of subunits to environ- mental resources. The second view ignores the adaptive activities of elements within the organization except as they constitute organizational structure. It focuses on the organization as an adapting unit. Certainly both perspectives are needed. We are concerned here only with the latter, however.Finally, we would like to identify the properties of populations most interesting to population ecologists. The main concern ln this regard was expressed clearly by Elton (1927): ln solving ecological problems we are concerned with what animal: do in their capacity as whole, living animals, not as dead animals or as a series of parts of animals. We have next to study the circumstances under which they do those things, and, most important of all, the limiting factors which prevent them from doing certain other things. By solving these questions it is possible to discover the reasons for the distribution and number: al animals in nature." Hutchinson (l9$9) in the subtitle to his famous essay, "Homage to Santa Rosalia," expressed the main focus even more succinctly: "Why Are There So Many Kinds of Animals?" Taking our lead from these distinguished ecologists, we suggest that a population ecology of organizations must seek to understand the distributions of organizations across environmental conditions and the limitations on organizational structures in different environments, and more generally seek to answer the question, Why are there so many kinds of organizations? lll. DISCONTINUITIES IN BCOIDGICAL ANALYSIS Utilization of models from ecology ln the study of organizations pose a number of analytic challenges involving differences between human and nonhuman organizations with regard to their essential ingredients. Consider, first, the non-genetic transmission of information. Biological analyses are greatly simplified by the fact that most useful information concerning adaptation to the environment (which information we all structure) is transmitted genetically. Genetic processes are so nearly invariant that extreme continuity in structure is the rule. The small number of imperfections generates structural charges, which, if accepted by the environment, will be transmitted with near invariance. The extreme structural invariance of species greatly simplifies the problem of delimiting and identifying populations. More important, the adaptiveness of structure can be unambiguously identified with net reproduction rates. When a population with given properties increases its net reproduction rate following an environmental change, it follows that it is being selected for. This is why modern biologists have narrowed the definition of fitness to the net reproductive rate of population. Hunan social organization presumably reflects a greater degree of learning or adaptation. As a result it is more difficult to define fitness in a precise way. Under at least some conditions, organizations may undergo such extreme structural change that they shift from one form to another. As a result, extreme adaptation may give rise to observed change that mimic selection. This is particularly problematic when the various organizational forum are similar on many dimensions. We have argued previously (Hannan and Freeman 1974) for a composite measure of hmm that includes both selection (actual loss of organizations) and mobility among forms (extreme adaptation). Fitness would then be defined as the probability that a given form of organization would persist ln a certain environment. We continue to believe that such an approach has value, but we now believe that it is premature to combine adaptation and selection processes. The first order of business is to study selection processes for those situations in which inertial pressures are sufficiently strong that mobility among forms is unlikely. Furthermore, it is worth noting that the capacity to adapt is itself subject to evolution (i.e., to systematic selection). As we argue below, organizations develop the capacity to adapt at the cost of lowered performance levels in stable environments. Whether or not such adaptable organizational forms will survive (i.e., resist selection) depends on the nature of the environment and the competitive situation. Therefore, a selection point of view treats high level of adaptability as particular evolutionary outcomes. There is a second sense in which human ecology appears to differ from bioecology. Blau and Scott (I962) point out that, unlike the usual biologic] situation, individual organizations (and populations of organization) have the potential to expand almost without limit. The expand- ability of primitive elements is a problem because of our focus on the distribution of organizational forms over environments, A given form ( e.g., formal bureaucracy) can expand throughout some system, market, or activity, either because one bureaucracy grows or because many bureaucracies are founded. Either process will generate an increase in the prevalence of bureaucratic organizational activity. A literal application of population ecology theory to the problem of organizational change would involve simply counting relative numbers ln populations. Such a procedure may miss a phenomenon of central Interest to the organizational analyst. Winter (I964), in discussing the analytic problem raised here, suggests distinguishing between survival, which describes the late of individual organizations, and viability, which describes the "share of market" of a given organizational form. We find at least as much merit another perspective on the issue of size. Many theorists have asserted that structural change attends growth: ln other words, a single organization cannot grow indefinitely and still maintain its original form. For Instance, a mouse could not possibly maintain the same proportion of body weight to skeletal structure while growing as big as a house. lt would neither look like a mouse nor operate physiologically like a mouse. Boulding (19S3) and Haire (l9S9) argue that the same is true for organizations. Caplow (l957), building on work by Graicunas (1933) and others, argues that the ability of each member of an organization to carry on lace-to-face interactions with each of the others decline with the number of organizational participants. This creates a shift in the nature of interactions such that they assume a more impersonal, formal style. Blau and a number of coauthor: have argued or similar causal effects of size on structure (Blau and Scott I962, pp. 223-42; Blau and Schoenherr l97I; Blau l972). ll it B true that organizational form changes with size, selection mechanisms may indeed operate with regard to the size distribution. When big organizations prevail it may be useful to view this as a special use of selection, in which the movement from "small form" to "large form" is theoretically indistinguishable from the dissolution ("death") of small organizations and their replacement by (the "birth" of) large organizations. ln sum, we have identified a number of challenges The first concerns the two sources of change, selection and adaptive learning. We feel that the organizations literature has overemphasized the latter at the expense of the former. Much more is known about decision-making practices, lore- casting, and the like than about selection in populations of organizations. The second challenge involves the distinction between selection and viability. Whether such a distinction is necessary depends on the results of research on size which is currently being pursued by many organization researchers. THE PRINCIPLB OF ISOMORPHISln the best developed statement of the principles of human ecology, Hawley (1968) answers the question of why there are so many kinds of organizations. According to Hawley, the diversity of organizational forms is isomorphic to the diversity of environments. ln each distinguishable environmental configuration one finds, in equilibrium, only that organizational form optimally adapted to the demands of the environment. Each unit experiences constraints which force it to resemble other units with the same set of constraints. Hawleys explanation places heavy emphasis on communication patterns and structural complements of than patterns: "[organization units] must submit to standard terms of communication and to standard procedures in consequence of which they develop similar internal arrangements within limits imposed by their respective sizes" (l968, p. 334). While the proposition seems completely sound from an ecological perspective, it does not address a number of interesting considerations. There are at least two respects in which the isomorphism formulation must be modified and extended if it is to provide satisfactory answers to the question posed. The first modification concerns the mechanism or mechanisms responsible for equilibrium. ln this respect, the principle of isomorphism must be supplemented by a criterion of selection and a competition theory. The second modification deals with the fact that the principle of isomorphism neither speaks to issues of optimum adaptation to changing environments nor recognizes that populations of organizations often face multiple environment which impose somewhat inconsistent demands. An understanding of the constraints on organizational forms seems to require modeling of multiple, dynamic environments. Of course, we cannot fully extend Hawleys principle here. We attempt only to outline the main issues and suggest particular extensions. V. COMPETITION THEORY The first of the needed extensions is a specification of the optimization process responsible for we have already discussed two mechanisms: selection and adaptive leaning. Isomorphism can result either because nonoptimal forms are selected out of a community of organizations or because organizational decision makers learn optimal responses and adjust organizational behavior accordingly. We continue to focus on the first of these processes selection. Consideration of optimization raises two issues: Who is optimizing, and what is being optimized? lt is quite commonly held, as in the theory of the firm, that organizational decision makers optimize profit over sets of organizational actions. From a population ecology perspective, lt is the environment which optimizes Whether or not individual organizations are consicously adapting, the environment selects out optimal combinations of organizations. So lf there is a rationality involved, it is the "rationality" of natural selection. Organizational rationality and environ- mental rationality may coincide in the instance of firms ln competitive markets. ln this case, the optimal behavior of each firm is to maximize profit and the rule used by the environment (market, in this case) is to select out profit maximizers. Friedman (l9$.i) makes use of this observation to propose a justification of the theory of the firm in terms of the principles of evolution. However, Winter (l96) has argued convincingly that the annual situation is much more complicated than this and that lt is most unusual for individual rationality and environmental or market rationality to lead to the same optima. When the two rationalities do not agree, we are concerned with the optimizing behavior of the environment. A focus on selection invites an emphasis on competition. Organizational forms presumably fail to flourish in certain environmental circumstances because other forms successfully compete with them for essential resources. As long as the resources which sustain organizations are finite and populations have unlimited capacity to expand, competition must ensue. Hawley (l9S0, pp. 20lJ) following Durkheim (l947) among others, plans a heavy emphasis on competition as a determinant of patterns of nodal organization. The distinctive feature of his model is the emphasis on the indirect nature of the process: "The action of all on the common supply gives rise to a reciprocal relation between each unit and all the others, if only from the fact that what one gets reduces by that amount what the others can obtain . . . without this element of indirection, that is, unless units affect one another through affecting a common limited supply, competition does not exist" (Hawley l9S0, p. 202). ln Hawleys model, competition processes typically involve four stages: (l) demand for resources exceeds supply)' (2) competitors become more similar as standard conditions of competition bring forth a uniform response; (3) selection eliminates the weakest competitors; and (4) deposed competitors differentiate either territorially or functionally, yielding a more complex division of labor. It fs surprising that there is almost no reliance on competitive mechanisms in Hawleys later work. ln particular, as we noted above, the rationale given for the isomorphism principle uses an adaptation logic. We propose to balance that treatment by adding an explicit focus on competition as a mechanism producing isomorphism.' in so doing, we can bring a rich set of formal models to bear on the problem.The first step in constructing an ecological model of competition is to state the nature of the population growth process. At a minimum we wish the model to incorporate the idea that resources available at any moment for each form of organization are finite and fixed. This corresponds with hawley's notion of limited supply and Stinchombe's ( |96S) argument that human communities have limited "capacities for organizing." We also wish to incorporate the view that the rate at which units are added to populations of organizations depends on how much of the fined capacity has already been exhausted. The greater the unexhausted capacity in an environment, the faster should be the rate of growth of populations of organizations. But the rite at which populations of organizations can expand into unused capacity varies among forum of organization. So there are two distinctive ecological considerations: the capacity of the environment to support forms of organization and the rate at which the populations grow (or decline) when the environmental support changes. ln order to state the model formally, lt ls helpful to begin with the control function that Hummon, Doreian, and Teuter (l97S) use to add dynamic considerations to Blau's theory of size and differentiation. The control model states that the rate of change ln the size of any unit (here a population of organizations) varies proportionately with the difference between existing size, X, and the equilibrium level of sine, X ', permitted in that environment. Then one possible representation would be(1) %i=[(X'-X) =r(XX).ln (I) X' and r represent the limited supply or environmental capacity and the structural ability of the population of organizations to respond to charges in the environment, respectively. A particular form of the general growth model in (I) underlies most population ecology work on competition. This is the logistic growth model (for per capita growth): dX k X %='" *" Where X I denotes population size, k. is the capacity of the environment to support X . (this parameter is usually called the carrying capacity), and is the so-called natural rate of increase of the population or the rate at which the population grows when lt is far below the carrying capacity.As we indicated above, both k and r are ecological parameters of fundamental importance. Our research group has begun to compare various form of organization by estimating the parameters of models like ( 2) for each form of organization. We have been successful to date in relating structural features of organizations such as complexity of core activity to variations In r and k (Nielsen and Hannan 1977; Freeman and Brittain I977). This work, together with that of Hummon et al. (l97S), gives ts confidence that the model in (1) and/or (2) gives a good approximation of the growth of populations of o actions.Anlisis de los efectos del ambiente sobre la estructura organizativa se ha trasladado a un lugar central en la teora de las organizaciones y la investigacin en los ltimos aos; Este cambio ha abierto una serie de posibilidades muy interesantes. Hasta ahora nada como la promesa completa de la jornada ha sido realizada. Creemos que la falta de desarrollo se debe en parte a la falta de traer modelos ecolgicos para influir en cuestiones que son eminentemente ecolgico. Abogamos por una reformulacin del problema en trminos de ecologa de poblaciones. Aunque hay una amplia variedad de perspectivas ecolgicas, todos se centran en la seleccin. Es decir, que atribuyen patrones En la naturaleza a la accin de la seleccin procesa la mayor parte de la literatura sobre organizaciones se suscribe a un punto de vista diferente, lo que llamamos la perspectiva adaptacin acuerdo