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Dirección Estratégica de la Empresa 2º Cuatrimestre

TEMA 8ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La empresa en su evaluación en el tiempo sigue unas fases parecidas a las del ciclo de vida de los productos, es decir, fase emergente, de crecimiento, estabilidad y crisis.En cada una de estas fases las características de la empresa cambian y por tanto es necesario diseñar la estrategia sobre bases distintas y también de acuerdo con estas características.No necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo uno de los objetivos de este tipo de estrategias ralentizar las fases de crisis.CONTINGENCIAS la estrategia adoptada tiene que adaptarse al ciclo de vida de la empresa, debido a las características diferenciales de cada fase ( factores internos y externos).Sin embargo, resulta difícil identificar en que punto o fase de vida nos encontramos en cada momento, así como la evolución o duración de cada fase.Si bien, el crecimiento de la empresa puede aparecer como resultado de un proceso de adaptación de ésta a su entorno, siendo en este caso casi una decisión obligada de la empresa. Sin embargo, el crecimiento también puede ser el resultado de una estrategia.

1.- Estrategias de crecimiento: Tipologías.

1.1.- Crecimiento Estable – Real.

La estrategia de crecimiento Estable parte del supuesto según el cual la empresa desea seguir con los objetivos actuales, es decir, con los mismos productos o servicios en los mismos mercados.Se trata de una estrategia que entraña pocos riesgos, con un carácter defensivo y conservador. Mediante esta estrategia no se desea cambiar nada, manteniendo una cuota de mercado estable.La estrategia de crecimiento estable se adopta por un gran número de empresas, y existen 2 motivos fundamentales para su adopción: El deseo de mantener una estrategia que hasta el momento ha dado buenos resultados, es

decir, no se produce lo que se denomina GAP estratégico. Es posible que un crecimiento rápido no sea soportado por las personas que integran la

organización debido a la existencia de una cultura organizativa arraigada y que se resiste al cambio.

La de crecimiento Real persigue un crecimiento mayor que la de los mercados en los que participa la empresa.Se trata de una estrategia que supone un cambio en los objetivos o en el nivel de los mismos, o implica alcanzar una tasa de crecimiento superior a lo que la empresa obtuvo en el pasado.Se trata de una estrategia ofensiva. Entre las razones que justifican la elección de esta estrategia destacan: Motivaciones de los directivos (prestigio, salarios,….). El rendimiento o rentabilidad de las empresas suele incrementarse con el tamaño de la

organización. En sectores inestables el crecimiento puede convertirse en una necesidad a la hora de

garantizar la supervivencia de la organización a largo plazo.

1.2.- Crecimiento interno en relación con el crecimiento externo. Las alianzas estratégicas.

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El crecimiento interno es el que realiza la empresa a través de su estructura, aumentando la capacidad de producción de la empresa.Es la forma natural de crecimiento de las organizaciones. Entre los motivos que justifican el crecimiento interno están: Permite la adquisición de tecnología más reciente (con el crecimiento externo la tecnología

ya está instalada). Optimiza la localización de la empresa dada su actual estructura. Favorece el crecimiento gradual de la empresa, facilitando la absorción del mismo por la

estructura de la empresa.Ejemplo vueling: habia crecido y tenia menor productividad, pero centro sus rutas en

unas pocas y gano.La aerolíneas de bajo coste ¿dan resultados?: aparecen para competi con las grandes.

En crecimiento se mantetienen, en crisis no pueden, se fusionan criket (connun minimo de capital de iberia -23%, otro porcentaje 20% lo tiene una constructora ACS, -donde con sólo con el 3% el presidente es Florentino, el 40% banca, el resto esta muy fragmentado- 20 iberostar y el resto una sociedad de capital riesgo-avalan proyectos arresgados con alto potencial de beneficio-

Iberia participa una aerolínea de bajo coste y promueve la imagen de que es de ella: crece externo..

El crecimiento externo surge como resultado de la fusión, absorción o adquisición de una empresa con otras que ya estaban funcionando.Incrementa su capacidad productiva o de servicio Entre los motivos para adoptar este tipo de estrategias destacamos: Es probable que sea la única forma de penetrar en un país, mercado o en un sector, ya que

favorece el poder superar las barreras de entrada sobre todo en el caso de los sectores maduros. (banca)

Permite la integración de activos complementarios. (proveedores o clientes que complementan el proceso : ejemplo Mercadona)

Posibilita una inversión ventajosa si la empresa adquirida está sub-optimizada. Los intangibles no tienen reflejo en la contabilidad y no tienen reflejo en el balance sin embargo dan ingresos. Puede valer menos que su balance por mala gestion

Los objetivos de los directivos, es decir, permite a los directivos alcanzar sus objetivos ya que los retos son mayores. Además si esta en la parte que crece el también gana peso en relación al resto.

La adquisición de una dimensión mínima global. Que le permita proyectos mas ambiciosos y llegar a mas clientes.

Poder beneficiarse de incentivos fiscales. Ejemplo en sudamerica incentiva empresas que pueden hacer lo que las suyas no. La UE ayudó a Irlanda dándole beneficios a las empresas que se instalasen no pagando luz, agua ni establecimiento: acuden las mayoría de las anglófonas. Las inversiones no fueron a infraestructura y al acabar la ayuda de la UE todo quedo como antes y las empresas e fueron. Las ayudas no han generado continuidad empresarial.

Ventajas: reduce competencia, mas fondos para financiarseInconvenientes: mas coste: (adquisición y prescindir de duplicados), reestructuración de maquinaria, dptos y personal. La OPA de nell frente a Endesa pasa por accionistas, ha de pasar control antimonopolio o que al pais no le interese por ser sector estrategico. --------, Entre ambos tipos de crecimiento:La cooperación o alianza estratégica entre empresas puede ser entendida como una cuerda entre 2 o más empresas independientes para unir o compartir parte de sus recursos sin llegar a

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fusionarse, creándose una interrelación entre las empresas con el propósito de lograr determinados objetivos.Aunque se trata de una práctica antigua, en los últimos años se ha convertido en algo habitual. Es una salida alternativa a otras formas de crecimiento tanto interno como externo. Se trata de una modalidad intermedia entre el crecimiento interno y externo.Entre los fundamentos que apoyan la creación de estructuras híbridas destacan 3: Los basados en los costes de transacción: teoría de los costes de transacción surge porque

en determinadas circunstancias es mas barato realizar determinadas actividades a través de la empresa que a través del mercado. La empresa no suplanta al mercado como mecanismo de asignación sino que lo reemplaza en aquellas actividades en las que la empresa puede lugar una asignación más eficiente. Una empresa tenderá a crecer asta el límite en la que la realización de una actividad adicional suponga un coste igual o superior a la realización de esa actividad en el mercado abierto.

Los basados en la posición competitiva (ventaja comparativa) Los basados en los recursos y capacidades específicas.

VENTAJAS: Se trata de una estructura flexible, es decir, si no funciona se disuelve. Facilita la obtención de recursos y capacidades muy complejos que quizás serían

imposibles de obtener por la empresa de forma individual.

En relación a la empresa y a su crecimiento interno: Elimina complejidad organizativa. Cada socio se centra en lo que sabe hacer mejor poniéndose en común el Know – how.En relación al mercado: El riesgo es menor, ya que se comparte. Menores costes de transacción. Mayor estabilidad o duración de las operaciones.

En relación a la empresa y a su crecimiento externo: Se reducen los inconvenientes de interacción cultural y organizativa. Se reducen los problemas de tipo legal. Es menos irreversible que una fusión en caso de problemas.

INCONVENIENTES Se puede producir una pérdida de recursos y capacidades únicos, ya que se facilita su

imitación. Se produce una pérdida de autonomía en la toma de decisiones. Los costes de coordinación son bastante elevados. En ocasiones veo muertos, digo, los intereses pueden ser divergentes. Puede existir desconfianza entre los socios.

Formas de cooperación de alianzas: Contractuales son acuerdos mediante contrato en los que no se produce ningún

intercambio de acciones o inversión en nuevos activos.Existen los contratos de larga duración, es un acuerdo contractual sobre una actividad concreta entre dos o más empresas, que normalmente son contratos a largo plazo sobre actividades concretas.Otra forma contractual son las franquicias, que es un modo de cooperación entre empresas mediante el cual una empresa llamada franquiciadora cede a otra llamada

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franquiciada el derecho a la comercialización de un determinado bien o servicio en un ámbito geográfico determinado a cambio de un cánon.Mediante los contratos con licencias se cede el derecho de uso, propiedad industrial o intelectual a cambio de una contraprestación. Ejemplo: empresa parque tecnológico granada, Genio grupo de investigación relacionado con la genética y oncología. Y otra empresa llamada Faiser empresa farmacéutica le ha propuesto hacerle un edificio a cambio de tener derecho preferente de la patente.Otros medios son la subcontratación (bienes), que es un acuerdo en el cual una empresa denominada la principal encarga a otra u otras empresas llamada subcontratada la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, externalizando* la actividad de altos costes y los que no suponen una capacidad alta de recursos; la *externalización o acuerdos de out sourcing (servicios)El Spin–off es cuando los trabajadores cualificados de una empresa son apoyados por ésta para crear su propia empresa, siendo subcontratadas por la empresa principal las actividades que con anterioridad estos trabajadores realizaban para ellos. En el caso de la universidad una Spin-off es una empresa que se crea desde la investigación en la universidad.Una última modalidad contractual sería el consorcio, que consiste en una alianza entre varias empresas que establece una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de las empresas y una organización conjunta integrada por todas ellas. El fin perseguido es llevar a cabo un proyecto de gran envergadura que de otro modo rebasaría las posibilidades individuales de cada una de las empresas integradas en dicho consorcio.

Accionariales implican la adquisición de acciones y: .- o se crea una nueva empresa.- o se apoya un proyecto innovador.- o se refuerza la interacción entre empresas.

Otra modalidad accionarial es la empresa conjunta o joint venture, que consiste en un acuerdo mediante el cual 2 o más empresas legalmente independientes crean una nueva empresa con entidad jurídica propia pero cuyo dominio legal les corresponde.Ambas empresas dedicarán parte de sus recursos y activos viéndose recompensadas con los beneficios de la empresa creada, existiendo un alto grado de cooperación. la participación de las empresas para la empresa nueva no puede ser las dos del 50%, porque sino habría bloqueo. Estos acuerdos se dan en sectores emergentes y maduros en los que la demanda es inestable. Ejemplo Indra (Servicios en el área tecnológica), inditex y tata han creado, moviestar y Portugal telecom.Otra modalidad son las participaciones minoritarias, cuando una empresa tiene una parte pequeña de las acciones de otra empresa.

Redes interorganizativas se trata de redes y relaciones muy complejas entre distintas organizaciones.

2.- Estrategias de diversificación.

2.1.- El concepto de diversificación.

Ansoff en 1976 considera 2 formas de crecimiento para la empresa: la expansión y la diversificación.

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Se considera diversificación únicamente el caso en el cual la empresa crece participando en nuevos mercados en los que introduce nuevos productos. Todo lo demás es expansión.

La expansión resulta de 3 aspectos: Penetración en el mercado actual tratando de aumentar su participación con los mismos

productos. La búsqueda de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa

(internacionalización). Desarrollo de un producto, ofreciendo nuevos productos o servicios en los mercados

actuales de la empresa. (diversificación distinto producto en distinto mercado).

La diversificación sobrepasa el campo de actividad de la empresa, en cuanto que supone la entrada en una nueva actividad distinta de las realizadas por la empresa hasta el momento.La diversificación implica nuevos factores de éxito. El desarrollo de una nueva actividad implica que aparecerán nuevos factores de éxito (capacidades distintivas). También aparecen nuevos riesgos en el nuevo mercado.Por tanto, el éxito de la empresa dependerá del potencial del nuevo mercado/producto, como de la capacidad que tenga la empresa para desarrollar nuevas capacidades, lo que hace que la empresa adopte distintas formas de diversificación: las sinergias.Se recomienda optar por la diversificación como última opción y sólo en el caso de que la empresa no tenga otras formas de crecer

2.2.- Las formas de diversificación.

1 Negocio simple no existe diversificación.2 Diversificación concéntrica, relacionada u homogénea es la entrada en nuevas

actividades que guardan cierta relación con las actividades ya existentes en la empresa, es decir, se comparten recursos entre las distintas actividades o negocios de la empresa. Un ejemplo serían los canales de distribución, tecnologías compartidas, sinergias, etc.

.- Horizontal: se caracteriza por la similitud de los nuevos clientes con los clientes actuales de la empresa..- Vertical: consiste en la participación de la empresa en actividades que se sitúan en otros niveles de la hilera de producción (integración vertical), pudiendo producirse hacia atrás, o hacia delante cuando la empresa integre actividades de sus clientes o distribuidores.

3 Diversificación no relacionada, conglumeral, pura o heterogénea se caracteriza por la ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las ya existentes.

2.3.- La lógica de la diversificación: sus motivos.

Necesidad de buscar oportunidades de inversión para los excedentes financieros. La empresa puede invertir capital en una nueva actividad pero necesita desarrollar nuevas competencias.

Búsqueda de la reducción del riesgo global. Se es menos vulnerable. El deseo de reforzar una posición competitiva media o débil de la empresa en la

actividad/es en las que participa. Búsqueda de un rejuvenecimiento de la empresa para mantenerse en el mercado. Existencia de recursos ociosos de naturaleza no financiera.

Junto a esto, pueden señalarse unos motivos secundarios:

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Diversificación ventana cuando la empresa agrega una nueva actividad a su cartera de negocios debido a que esa actividad es el escenario de cambios tecnológicos que pueden influir radicalmente en la tecnología utilizada en su actividad principal.

Diversificación imagen responde el deseo por parte de la empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad

3.- Estrategias de integración vertical.

La integración vertical supone la entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción o sistema de valor del producto, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor (hacia atrás), o en su cliente (hacia delante).La integración vertical supone la entrada de la empresa en una nueva actividad y, por tanto, la necesidad de desarrollar nuevas competencias a pesar de encontrarse esa actividad en la misma hilera de producción.La empresa se convierte en su propio proveedor cuando se integra hacia atrás o en su cliente cuando se integra hacia delante.En todas las empresas existe cierto nivel de integración vertical.

3.1.- Los motivos de la integración vertical.

Búsqueda de ventajas competitivas en costes, que deberían llevar a la empresa a aumentar su rentabilidad: entre los motivos para la integración vertical basados en el coste, destacamos:.- Economías de escala (siempre que sea más eficiente de lo que era mi proveedor)..- Reducción de stock intermedio (si el fabricar yo me da más costes no me interesa la integración vertical)..- Reducción de costes de coordinación y control, ya que las nuevas actividades se integran en el ámbito interno de la empresa, y tas cierto tiempo, si la organización del proceso es adecuada, se reducirán los costes..- Supresión de costes de transacción ya que al internalizar determinadas actividades, se eliminan ciertos costes originados por la incertidumbre e imperfecciones del mercado. (ej. Costes de información o de negociación)..- Desaparición de intermediarios..- Explotación de sinergias entre actividades existentes y las integradas..- Simplifica el proceso de producción y distribución desapareciendo algunas de las operaciones técnicas de adaptación.

Búsqueda de ventajas estratégicas, que deben permitir a la empresa mejorar su posición con respecto a sus competidores:.- Para incrementar el poder de mercado de la empresa con respecto a sus competidores no integrados..- Asegurar salidas para nuestros productos o servicios eliminando problemas en materia de plazo, precios, regularidad en la entrega, calidad, etc..- Se incrementan las barreras de entrada al sector..- Apoyar la estrategia de diferenciación de la empresa..- Protección de tecnologías avanzadas con el fin de facilitar la fabricación propia de componentes avanzados para no depender de los proveedores, evitando el riesgo de que la tecnología se difunda.

Motivos basados en la rentabilidad: son recientemente nuevos, junto con los motivos basados en costes y los motivos basados en la situación competitiva.

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3.2.- Peligros de la integración vertical.

Se incrementa el riesgo global de la empresa, ya que se emplean todos los recursos en un único sistema de valor.

Se incrementa la falta de flexibilidad siendo más difícil adaptarse a los cambios llegando incluso a frenar el desarrollo de una nueva actividad o nuevo producto.

Puede disminuir la rentabilidad de la empresa (global). Es posible que las empresas que se especialicen en los productos sean más eficientes que si tu empresa desarrolla todas las actividades.

Puede ocurrir que la relación entre el tamaño óptimo en las distintas fases del proceso productivo no es el adecuado, es decir, si integran todas las actividades en una misma cadena de valor y se incrementa la demanda tienes que incrementar la producción. Si disminuye y cuentas con unos costes fijos elevados, los costes unitarios siguen aumentando.

Aumenta la complejidad organizativa porque son más. Además, todas las empresas tienen cierto grado de integración con lo que el problema no radica en optar por integrarse o no hacerlo, si no en el grado óptimo de dicha integración

4.- Estrategias de internacionalización.

El proceso de internacionalización de la economía hace que cada vez sea más necesario que la empresa abandone su ámbito geográfico natural (su mercado), con el fin de competir fuera de sus fronteras nacionales en nuevos países, lo que implica que trabaje en un mercado diferente al mercado en el que ha nacido y ha desarrollado su actividad.

4.1.- Motivos de la internacionalización.

Los motivos para optar por esta estrategia son muy numerosos, pero se pueden agrupar en 2 grupos en función del origen de estos motivos: Motivos internos tienen relación estas razones con la capacidad de la empresa para

tomar decisiones adecuadas que mejoren su competitividad:.- Reducción de costes (factores más baratos en el mercado extranjero). En los países de destino las empresas pueden encontrar los factores, es decir, mano de obra, materias primas más baratas, etc. que en su mercado actual. El fenómeno de llevar parte de las actividades productivas a otros países donde los recursos son más baratos se denomina “deslocalización”..- Búsqueda de recursos (recursos naturales, personal especializado, etc.)..- Tamaño mínimo eficiente: con las actividades que tenemos en el país donde desarrollamos la actividad no tenemos suficiente. En determinadas actividades es difícil alcanzar el tamaño óptimo trabajando únicamente en los mercados nacionales por lo que las empresas buscan otros países para operar y lograr el volumen de ventas que necesitan para optimizar su actividad..- Disminución del riesgo global de la actividad..- Coste de transacciones: instalados en aquellos países con los que habitualmente se establecen transacciones se eliminan ciertos costes cuando las actividades se integran en la propia organización..- Explotación de recursos y capacidades propias a través de otros países. Se da sobretodo en sectores maduros y se pueden explotar.

Motivos externos:

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.- El ciclo de vida de la industria o sector: cuando el mercado actual de la empresa se estanca entrando en la fase de madurez, la búsqueda de nuevos mercados geográficos es una alternativa..- La demanda externa: una cierta debilidad del mercado interno o una gran demanda de un mercado externo aconsejan salir al exterior..- Las pautas del consumidor: en ocasiones es aconsejable situarse cerca de los consumidores del país de destino para atender mejor sus necesidades..- Las restricciones legales: ante la imposibilidad de exportar a otros países de forma competitiva por problemas legales pueden optar por situarse ellos. (Aranceles que incrementan el coste, entonces me establezco en el país y me ahorro esos aranceles y así el precio de mi producto es inferior y más competitivo)..- Globalización de la industria: es considerada la razón más poderosa para la internacionalización.

4.2.- Tipos de estrategias de internacionalización.

ESTRATEGIA GLOBAL:El sector global se define como aquel en el que la posición competitiva de la empresa en un país se ve afectada significativamente por la posición competitiva que la empresa tiene en otros países, y al contrario.La estrategia global es aquella mediante la cual la empresa trata de lograr una ventaja competitiva en una industria o sector global, lo que implica que considere al conjunto de los mercados como un todo.La estrategia global supone que la empresa va a llevar a cabo una serie de actividades de forma centralizada que aplicará a todos los sectores en los que actúa y a otras actividades de forma diferenciada que se adaptarán a las características concretas de cada país o sector. Por tanto, la empresa actúa de forma similar en todos los sectores en los que actúa.Una empresa que siga una estrategia global en un sector global puede que alcance una ventaja competitiva con respecto a otra que actúe de forma independiente.El sector multipaís o multidoméstico: la competencia en un país es independiente de la competencia en otros países. La empresa actúa de forma independiente en cada uno de los países. Ej. El sector bancario tiene una estrategia multipaís, ya que la cultura y la legislación es diferente en cada país. Por tanto, la empresa persigue conseguir ventajas competitivas que son propias de cada país, es decir, la empresa compite de forma autónoma en los diferentes países, ya que las ventajas competitivas son específicas en cada país. La estrategia multipaís es aquella mediante la cual la empresa diseña una estrategia específica o distinta para cada país o sector.

la clasificación según PORTER en función del sector: propone 4 tipos de estrategias de internacionalización en función de 2 dimensiones: la coordinación de las actividades y la configuración de la actividad:

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ALTATRANSACCIONAL GLOBAL PURA


LA ESTRATEGIA TRANSACCIONAL:Supone realizar fuertes inversiones en otros países efectuando a través de las filiares gran cantidad de actividades y manteniendo una fuerte coordinación entre ellas.Se pretende que haya una filosofía común en la organización y que se actúe de forma independiente en cada uno de los mercados de trabajo.

LA ESTRATEGIA MULTIPAÍS:Implica centrarse en las características de cada país adaptando los productos o servicios a cada uno de esos países. Por tanto, las distintas divisiones actúan autónomamente y desarrollan sus propias actividades. Lo único que se comparten son los resultados (beneficios). Se da principalmente en las empresas alimentarias.

LA ESTRATEGIA GLOBAL PURA:Concentra la mayor parte de actividades en un país y servir a los distintos mundos desde esta base coordinando fuertemente la actividad que sea necesario situar cerca de los mundos con el fin de estandarizarlos.

LA ESTRATEGIA GLOBAL CON ADAPTACIÓN EN LOS DISTINTOS PAÍSES:Simula a la anterior, pero se diferencian en que ésta descentraliza las actividades de marketing. Se trata de una estrategia basada en la exportación con actividades descentralizadas en marketing, es decir, se produce una fuerte centralización de todas las actividades excepto del marketing que se descentraliza para hacerla distinta en cada país.

La clasificación según BOSTON CONSULTING GROUP:

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Coordinación de actividades

BAJA

MULTIPAÍSGLOBAL CON ADAPTACIÓN EN LOS PAÍSES

Geográficamente dispersa

Geográficamente concentrada

Configuración de las actividades

Ventaja competitiva potencial local Débil

Estrategia de collar de perlas

Estrategia de integración internacional

Estrategia de transformación

Estrategia de exportación

Débil Fuerte

Ventaja competitiva potencial global

Fuerte


LA ESTRATEGIA COLLAR DE PERLAS:La ventaja competitiva potencial depende esencialmente de las ventajas en costes o diferenciación que la empresa obtenga en un nivel local, sin embargo, algunos competidores internacionales podrían obtener alguna ventaja a nivel internacional como consecuencia de un mayor conocimiento de la actividad a nivel local.

LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN INTERNACIONAL:La ventaja competitiva en este caso depende de ambas ventajas (local y global). El éxito depende de poseer una fuerte posición internacional dominando al mismo tiempo los mundos locales.

LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN:Las ventajas competitivas potenciales locales y mundiales son débiles, por lo que ha de seguirse una estrategia de transformación de las actividades actuales de la empresa.

LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN:Se produce cuando la posición mundial es la que determina la ventaja competitiva.

TEMA 9ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y RESESTRUCTURACIÓN.

1.- Estrategias de estabilidad y supervivencia.

La empresa en su evolución a lo largo del tiempo sigue una serie de fases parecida a las del ciclo de vida del producto.Las estrategias de estabilidad y supervivencia se plantean con el objetivo de reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Por tanto, lo que se pretende es reiniciar el crecimiento de la empresa, ya que como resultado de una serie de circunstancias la empresa ha podido ver frenadas sus ventas con la consecuente reducción e incluso desaparición de los beneficios.La empresa tras una etapa de crecimiento más o menos duradera, se enfrenta a una disminución progresiva de sus ventas y una inestabilidad de sus beneficios. Esto se debe fundamentalmente a dos tipologías de factores:

- Factores internos: Productos diferenciados, falta de recursos, incremento de los costes, envejecimiento de la cadena de productos etc.- Factores internos: Productos sustitutivos, incremento de la competencia, disminución de la demanda, cambio en la legislación etc.La empresa ante esta situación tratará de eliminar los efectos negativos de esta situación, pero si la disminución de las ventas continua la empresa puede llegar a una situación de insolvencia, suspensión de pagos o quiebra, en cuyo caso se diría que la empresa ha entrado en una fase de crisis.

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Tanto la situación de inestabilidad como de crisis hace que la empresa emplee una serie de estrategias cuyo objetivo es la supervivencia de la empresa. Las estrategias son:

- Saneamiento.- Cosecha.- Desinversión.- Liquidación.

Estrategia de saneamiento.Es la más adecuada cuando la empresa tras una etapa más o menos prolongada de crecimiento entra en una fase de declive todavía incipiente.El objetivo de ésta estrategia es incrementar la eficiencia de la empresa y sanear su situación económica-financiera, estimulando a la egresa para que comience su crecimiento.Los puntos principales de actuación en la estrategia de saneamiento son:

- Restauración del liderazgo y de la organización, es decir, se hace necesaria la sustitución de la alta dirección de la empresa y la aplicación de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado.- La reducción o reasignación de activos, es decir, mediante la venta de activos incrementan los activos financieros para sanear la situación de la empresa.- La reducción de costes, con objeto de mejorar la situación económico-financiera de la empresa, retirando productos o mercados en los que va mal.- Reposicionamiento de la empresa en los mercados tradicionales, o bien buscando nuevos mercados para los productos o nuevos productos.

Estrategia de cosecha.Se lleva a cabo en el caso de crisis de desarrollo lento. Es la estrategia más adecuada cuando la empresa se encuentra todavía en una situación relativamente buena, es decir, las ventas disminuyen pero sin llegar a resultados negativos y a una situación de insolvencia.Normalmente se trata de reducir las inversiones en el medio y largo plazo, así como los gastos que puedan producirse manteniendo la empresa su actividad en el corto plazo.La empresa se deshace del largo plazo o reduce su participación en aquellas actividades que no son rentables generando recursos financieros o Cash Florw (liquidez de los proyectos concretos) para reanudar su crecimiento.Para llevar a cabo esta estrategia y prescindir de las inversiones a medio y largo plazo, han de darse la mayoría de estas situaciones:

- Que se trate de una actividad que se sitúe en un mercado estable o en declive.- Además se debe de tratar de una actividad que no contribuya a proporcionar estabilidad o prestigio a las ventas.- Que la cuota de mercado sea pequeña o costosa e incrementar o difícil de sostener.- La contribución de esa actividad a las ventas totales de la empresa sea reducida.- La empresa puede utilizar mejor los recursos que se liberen vendiendo o deshaciéndose de esa actividad. - La empresa no reducirá sus ventas rápidamente al reducir esa actividad ya que los efectos se notarán en el medio y largo plazo.

Estrategia de desinversión.Se emplea cuando la estrategia de saneamiento y cosecha no han tenido éxito y la empresa entra en crisis.Consiste en la venta o liquidación de determinadas actividades o partes de la empresa, con lo que se disminuyen los costes, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros para hacer frente a las deudas y cuando sea posible se realizarán nuevas inversiones para aumentar la eficiencia.Se emplea cuando las crisis son muy pronunciadas.

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El objetivo de la estrategia de desinversión es reducir la empresa al mínimo para que pueda sobrevivir.Con esta estrategia la empresa parte de una dimensión más reducida para poder ser relanzada. Es necesario sustituir a los directivos lo antes posible para facilitar la solución del problema.Existen varios factores que dificultan la implantación de esta estrategia:

- Que la empresa posea unos activos específicos y utilice una tecnología que no facilita que la empresa pueda descomponerse.- Las interacciones existentes entre las distintas partes de la empresa.- Los propios directivos de la empresa.

Tanto la estrategia de cosecha como la estrategia de desinversión supone abandonar alguna actividad por parte de la empresa y una estrategia por tanto de reestructuración.

Estrategia de liquidación. Se emplea en situaciones de crisis finales.Es la más adecuada cuando no es posible continuar con la empresa, y en caso de hacerlo la pérdida experimentada podrá ser mayor.Es la última estrategia a considerar por parte de la empresa y su objetivo no es el de continuar en el mercado, sino el de vender, liquidar o cerrar la empresa.La elección adecuada del momento de la venta o cierre es muy importante, ya que de ello va a depender el mayor o menor precio de la empresa.Puesto que el valor va a decrecer rápidamente se debe proceder a su venta cuando aún sea posible obtener un precio ventajoso.

2.- Estrategias de reestructuración y reingeniería empresarial.

Estrategia de reestructuración.Es aquella estrategia que supone la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandone al menos uno de los negocios de la misma.Se puede distinguir dos situaciones diferentes:

- Abandono de una actividad como consecuencia del bajo rendimiento de ese negocio o actividad por causas o razones que se deben al propio negocio. En este caso estamos hablando de una reestructuración de un negocio o actividad.Responde a la situación en la que la empresa y en concreto uno de sus negocios o actividades no responden a las expectativas que de el se esperaban en términos de rentabilidad, por lo que la empresa se plantea que debe hacer.Es necesario analizar las causas que provocan esta situación para poder decidir como actuar. Existen siete causas genéricas que son frecuentes cuando un negocio o una actividad obtienen resultados negativos:-. Una dirección poco eficiente, puede existir un líder dominante que imponga sus cosas y se equivoque.-. Un inadecuado control directivo, no e asignan responsabilidades…-. Exceso de crecimiento, algunas empresas pretenden crecer por encima de sus capacidades o posibilidades.-. Costes altos como consecuencia de que disminuye la productividad.-.-.-.

- Abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructuración más amplia de la cartera de negocios de la empresa.

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Se suelen eliminar negocios de la cartera de negocios y crear nuevos negocios o nuevas oportunidades que equilibren la cartera. Se pueden eliminar negocios por cualquiera de las causas de reestructuración.

El enfoque de la reingeniería empresarial.Es un rediseño total del negocio con el fin de lograr una mejoría sustancial en costes, servicios o tiempo. Las características básicas son cinco:

- Orientado a procesos: son formas de conseguir pequeños resultados. Cambiar los distintos procesos. Hay que hacer un mapa de procesos de la empresa.- Posible en toda la empresa: toda la empresa realiza las actividades por procesos, por tanto, se hace en toda la empresa.- Situaciones de riesgo competitivo: solo se hace cando estamos muy alejados de la estrategia.- Resultados radicales, implica resultados radicales para bien o para mal.- Cambios radicales. En este caso no se cambia poco a poco sini que se parte de cero.

Etapas en un proceso de reingeniería.Planificar: Saber como hacemos las cosas, se selecciona lo que se hace peor o lo que puede implicar grandes cambios. Se analiza a fondo lo que se pretende conseguir.Formulación: Ser creativos con ideas, consultores externos (para aprender de otros).Hay que dejar claros los cambios.Implantación: Se pone en marcha y hacemos que funcione.

Diagrama de

procesos.

Comprender el proceso.

Selección de procesos

importantes.

Creatividad

Benchmarking

Cambios

Implantación

Operación.

PLANIFICACIÓN. FORMULACIÓN. IMPLANTACIÓN.

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Ejemplo de cómo se aplica la reingeniería en España.

OBJETIVOS:.- Nuevas tecnologías 2% .- Crecimiento 3%.- Cultura 25% .- Costes 29%.- Calidad 41%

Principalmente se buscan mejoras en calidad (41%). Las ventajas competitivas más fáciles de conseguir en la empresa son en diferenciación más que en costes. Los materiales muy pesados son difíciles de transportar, produciéndose una desventaja en transporte.Las empresas españolas normalmente buscan ventajas en diferenciación, sobretodo las que se dedican a exportar.En cuanto a los costes (29%), también se intenta conseguir ventaja. También tiene que ver con los cambios en la forma de trabajar y en la cultura.La reingeniería no se aplica para mejor el crecimiento, para eso se usa la mejora continua.La reingeniería se aplicará:.- Administración 63% .- Producción 56%.- Aprovisionamiento 55% .- Logística 48%.- Ventas 34% .- Recursos humanos 32%.- Tecnología 30% .- Marketing 27%.- Nuevos productos 17% .- I+D 10%

FACILITADORES DE LA REINGENIERIA:

.-Objetivos ambiciosos 11% .- Planteamientos realistas 25%

.-Metodología 28% .- Planificación 29%

.- Composición mixta del equipo 32%.- Compromiso dirección 90%

El más importante es el compromiso de la dirección. Esto significa que va a dedicarle tiempo a la reingeniería, y además, va a dedicar los recursos necesarios (personal, dinero…), compromiso REAL.La composición mixta del equipo se entiende en un doble sentido. Por un lado, es más simple cuando hay una parte del equipo externa a la empresa (consultores), y por otra parte, la interna.

IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DE RR.HH.

.- Planes de formación 73% .- Sistemas retributivos 42%

.- Reorientación selección 38% .- Cambios de contratación 23%

.- Outplacement 19%

Cualquier cambio implica formación y lo que más afecta al trabajador es el cambio en los sistemas retributivos. Por eso, la gran resistencia es de los trabajadores.

CASO PRÁCTICO

1. Quizás no era una situación tan grave de riesgo competitivo. Mejor haber optado por la mejora continua.

2. No hay buena planificación. Formación e implantación.3. Falta composición mixta del equipo.

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4. No han cambiado toda la empresa, sólo la producción. 5. Faltan recursos y compromisos en formación.6. Falta formación y motivación.

PROBLEMAS: Falta de recursos. No es la estrategia adecuada. No hay compromiso. El tiempo. Hay rechazo del personal. Falta de motivación. Falta de formación e información. Mala composición del equipo. No hay directivos y falta de personal externo. Falta de incentivos. Objetivos poco ambiciosos. Falta de metodologías y mala implantación.

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TIEMPO

CRECIMIENTO


TEMA 10ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA

Introducción:

Hablamos de estrategias a nivel de negocio (T.8 y T.9 estrategias corporativas). Se trata de saber como consigo que ese negocio funcione bien, es decir, buen rendimiento en un negocio específico. Estrategias de negocio (T.6 y T. 7) estrategias genéricas: ventajas en costes o en diferenciación.Estrategia según sectores: la unidad estratégica de negocio debe ajustarse a las características del sector para que se más rentable y mejorar el rendimiento. Para determinar las características del sector hay 2 formas: Tasa de rendimiento del sector: 10.1, 2 y 3 Tipo de innovación: estrategia según el ciclo de vida del sector.

1.- Estrategias para industrias nuevas o emergentes.

Hablamos de industrias nuevas o emergentes cuando nos referimos a aquellas que han surgido recientemente y se encuentran en la primera fase del ciclo de vida.Son generalmente sectores nuevos o reforzados que surgen por innovaciones radicales en productos o servicios en sus características o en sus procesos.En las industrias o sectores emergentes se incluyen aquellos sectores en los que la innovación tecnológica es la principal fuente de ventaja competitiva.Muchos de los sectores emergentes se vinculan con el proceso de cambio tecnológico que evoluciona de la siguiente forma: Innovación radical, dando lugar al nuevo sector. Mejoras incrementales en el nuevo producto o servicio con el fin de perfeccionarlo. Una vez que la tecnología se estabiliza, el objetivo de las empresas será mejorar los

procesos para la reducción de costes mediante cambios en los procesos.Una vez que se produce la innovación la empresa tratará de evitar la imitación tecnológica (patentes, derechos de autor…).

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SECTOR EMERGENTE: CARACTERÍSTICAS.

Costes iniciales altos y una brusca reducción posterior. Esto se da principalmente por la inversión inicial y el volumen de producción bajo. El volumen de producción y la novedad

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EmergenteCrecimiento Madurez

Declive


del producto (coste de la materia prima y canales de distribución), conlleva que los costes iniciales sean altos. Posteriormente (la licenciatura es una puta mierda, nos tendrían que dar la beca sin estudiar), los beneficios como consecuencia del aprendizaje y el poder trabajar con economías de escala cuando el sector crece hace que los costes disminuyan y las ventas se incrementen.

Lento crecimiento de la demanda. Principalmente porque el mercado no conoce el producto.

Elevada incertidumbre e inestabilidad. Incrementándose el riesgo respecto a la incertidumbre. Hay 2 tipos de incertidumbre:.- Incertidumbre tecnológica, que se relaciona con la falta de consolidación de la innovación. También está la incertidumbre del propio mercado, porque no sabemos si la tecnología va a ser aceptada por los clientes..- Incertidumbre estratégica. Es la consecuencia de la falta de experiencia de las empresas que hay en el sector lo que impide identificar cual es la tecnología más adecuada.La inestabilidad se produce como consecuencia de la incertidumbre. Se pueden identificar algunos factores que se relacionan con la inestabilidad:.- El atractivo del propio sector, que en el futuro puede proporcionar importantes beneficios..- La novedad del sector, que suele atraer a muchas empresas. Todas ellas sin experiencia, lo que crea inestabilidad en el sector..- Los clientes compran el producto por primera vez, y por tanto, no son fieles y cambian con facilidad de proveedor. .- Los gobiernos ante el interés que supone un determinado sector emergente canalizan los recursos mediante subvenciones hacia nuevos posibles competidores..- Hay desconocimiento en el sector acerca de cual va a ser la tecnología que se imponga..- Existe escasa información sobre los competidores, características de los clientes, condiciones del sector, etc.

ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIR LA EMPRESA:

Existen 3 pasos a la hora de determinar la estrategia en un sector emergente: Pensamiento de opciones: las empresas disponen de un elevado número de opciones

estratégicas, que se irán relevando dependiendo de cómo el sector se vaya consolidando..Para que un sector se consolide, será necesaria la existencia de barreras de entrada (alto coste inicial para poner la tecnología, patentes, etc.). Las decisiones se adoptarán en el corto plazo para poder ajustar las decisiones en función de cómo se vaya consolidando el sector.

Urgencia en la consolidación de nuestra tecnología como dominante en el futuro (publicidad y canales de distribución).

Analizar o estudiar la necesidad de ser el primero versus esperar, ya que los costes y el riesgo son altos. Los que entran los primeros ocupan los canales de distribución, por lo que los segundos lo tienen ocupado, estando también los proveedores ocupados.

2.- Estrategias para la industria madura.

Las industrias maduras se caracterizan por la progresiva reducción de su tasa de crecimiento. Por lo tanto, la intensidad de la competencia de las empresas que están en el sector aumenta. Las características que confluyen en los sectores maduros son: Existe mayor competencia entre las empresas del sector. Las posibilidades de innovar son reducidas. ( Ej. Sector bancario). Ya que las empresas

tienen mayor experiencia y las oportunidades de innovación en los productos y procesos son cada vez más limitados.

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La tecnología es conocida por todos los miembros del sector, por lo que es difícil que las empresas puedan obtener una ventaja tecnológica significativa.

Los consumidores son fieles y experimentados.

Los 3 aspectos nos llevan a una situación en los que los márgenes en el sector disminuyen, y la estrategia ha de contribuir a que la rentabilidad del sector aumente ya que en un sector maduro la rentabilidad es baja.

ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIR LA EMPRESA PARA QUE LA RENTABILIDAD AUMENTE:

Enfocarse a conseguir una ventaja competitiva sólida….- Tratando de ser líder en costes, es decir, reduciendo los costes para conseguir una ventaja competitiva. Los costes se pueden reducir aprovechando la experiencia del sector, aprovechando las economías de escala favorecidas por la estandarización del producto. También se puede tratar de conseguir menores costes de aprovisionamiento. Se debe aumentar la eficiencia en los niveles operativos con mayores controles de costes e incrementando la productividad..- Mediante la diferenciación. En un sector maduro los productos están estandarizados no diferenciados. La diferenciación por tanto, se basa en la calidad y el servicio..- Estrategia de segmentación. Es decir, la búsqueda de aquellos segmentos que sean rentables (en el caso de los bancos puede ser el segmento de los inmigrantes).

Estrategia de crecimiento: se reorienta el campo de actuación de la empresa:.- Mediante estrategias de crecimiento externo, que permitan incrementar mi poder y mi cuota de mercado..- Puedo optar por una estrategia de diversificación que supone la entrada en nuevos negocios como consecuencia de la situación de su mercado actual, es decir, tratar de invertir los excedentes generados en otros negocios que emergen (estrategia de saneamiento)..- Estrategia de internacionalización. Es decir, la búsqueda de nuevos mercados en los que el sector se encuentre en la fase de crecimiento o emergente.

3.- Estrategias para las industrias en declive.

Normalmente la evolución natural de los sectores maduros deriva en lo que se denomina industrias en declive como fase terminal del modelo de ciclo de vida del sector.A medida que se agudizan las características de la fase de madurez aparecen productos sustitutivos que aceleran la llegada a la fase de declive o bien, se producen cambios en los gustos de los consumidores.Las características que identifican un sector en declive son: Disminuye progresivamente la demanda Un exceso de capacidad productiva instalada Una agresiva competencia en precios: las pocas empresas que existen en el mercado

intentan subsistir vendiendo los productos a bajo precio, incrementando así la competencia.

No existen cambios tecnológicos

Todo ello lleva a una rentabilidad muy baja e incluso negativa.

ESTRATEGIA DE UN SECTOR EN DECLIVE:

Estrategia de liderazgo en el sector es decir, la empresa trata de ser la única o una de las únicas empresas que se mantienen en el sector. Lo hace de 2 formas:.- Mediante una estrategia de crecimiento externo, adquirir o absorber los competidores.

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.- Desmantelando el exceso de capacidad. Estrategia de segmentación es decir, reestructurando la empresa y centrándose en un

segmento concreto. Estrategia de cosecha. Estrategia de retirada o liquidación de la empresa es importante vender antes de que el

negocio vaya peor y cuanto antes se realice la venta, mayores opciones tendrá de obtener beneficios.

4.- Estrategias según la tipología de sectores de la Boston Consulting Group.

Realiza una proposición en la que se identifican 4 tipologías de sectores. Las 2 dimensiones que emplea son: Las fuentes de ventaja competitiva, es decir, el número de formas distintas de las que la

empresa puede diferenciarse de sus competidores, es decir, si existen muchos o pocos factores que permitan la diferenciación.

El tamaño de la ventaja competitiva, es decir, si la empresa tiene una situación de dominio o si su ventaja competitiva es débil.

SECTORES O INDUSTRIAS FRAGMENTADA (costes / diferenciación)

Ninguna empresa tiene una posición competitiva importante, existiendo muchas empresas de tamaño pequeño y mediano y que se caracterizan por lo siguiente: (Ejemplo Sector turístico): Estos sectores se caracterizan por la ausencia de líderes. Existen débiles barreras de entrada. El poder de negociación con los clientes y proveedores suele ser bajo al tratarse de

pequeñas empresas. Los consumidores tienen necesidades muy dispares y al mismo tiempo son poco leales. Para solucionar esta situación se suele hacer: Buscar economías de escala en el proceso productivo y en todas aquellas actividades que

no afecten a la diferenciación del producto. Diseñar productos modulares, es decir, en serie y ensamblando esos módulos de forma

que se fabriquen productos específicos para el cliente.

SECTORES DE ESPECIALIZACIÓN (diferenciación)El número de formas distintas de diferenciarse es alto pero algunas empresas alcanzar una posición competitiva importante. Centran sus esfuerzos sobre determinados segmentos que surgen como consecuencia de la gran variedad de clientes con necesidades distintas.Los factores clave serán el “diseño de productos, la innovación, promoción de marca,…” Ejemplo: Sector farmacéutico.

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Fuente de Ventaja competitiva

Muchas

Pocas

Tamaño de la ventaja competitiva

Pequeña Grande

1

FRAGMENTADA

2

ESPECIALIZADA

4

EMPATE

3

VOLUMEN


SECTORES O INDUSTRIAS DE VOLUMEN (costes)Las ventajas en costes son decisivas ya que las fuentes de diferenciación son escasas. En estos sectores el tamaño de la empresa es fundamental para aprovechar el efecto experiencia, como las economías de escala, etc.

SECTOR O INDUSTRIAS DE EMPATENinguna empresa puede lograr una ventaja competitiva importante y duradera, y existen pocas fuentes de diferenciación, siendo difícil mejorar los resultados. No existen empresas líderes en el sector. La situación de esta industria puede cambiar mediante la búsqueda de alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación. Ejemplo: construcción naval.

TEMA 11TECNOLOGÍA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.- Tecnología y estrategia competitiva.

Tecnología es la aplicación de conocimientos científicos y técnicos ya sean a la concepción y desarrollo de un producto o bien, al desarrollo de un proceso productivo.Una forma de establecer una diferenciación de los distintos tipos de tecnología existentes es en función de las fases del ciclo de vida en la que se encuentre, ya que la tecnología a lo largo del tiempo sufre una serie de modificaciones.El ciclo de vida de la tecnología comprende varias fases:.- Etapa embriónica la empresa debe invertir en una nueva tecnología sin esperar a corto plazo resultados de su aplicación..- Etapa de crecimiento en la que la empresa va acumulando conocimientos o Know – how y experiencia con esa tecnología. En esta fase los resultados obtenidos deben superar las inversiones acumuladas realizadas..- Etapa de madurez la empresa ve como disminuye el ritmo de crecimiento del rendimiento llegando al límite de aplicación de la tecnología, o lo que también se denomina etapa de envejecimiento o declive.

La existencia del ciclo de vida de la tecnología pone de manifiesto la necesidad por parte de la empresa de sustituir las tecnologías en declive por nuevas tecnologías para mantener los niveles de rendimiento.En función de estas etapas pueden identificarse 4 tipos de tecnología:.- Tecnología emergente está en una primera etapa de aplicación en el sector y presenta un alto grado de incertidumbre y un potencial de desarrollo muy elevado. En la tecnología emergente es necesario invertir de forma selectiva y puede convertirse en tecnología clave si esa apoyada por el mercado..- Tecnología clave o de diferenciación determina el aumento de productividad y repercute en la obtención de beneficios de la empresa desde el momento en que es una tecnología aceptada mayoritariamente por el mercado y que será la que sustente la posición competitiva de la empresa que la utiliza.La tecnología clave constituye un elemento diferenciador para que la empresa que la impone, por lo que a veces se le conoce como tecnología de diferenciación..- Tecnología básica o base es una tecnología clave que en el momento actual está en su etapa de envejecimiento, estando al alcance de cualquier empresa del sector. Estas tecnologías han de ser abandonadas paulatinamente y no debe invertirse en exceso en ellas. Las tecnologías básicas que poco a poco son reemplazadas pueden convertirse en tecnologías auxiliares de otras tecnologías.

Innovación está relacionada con el concepto de tecnología. La innovación tecnológica consiste en aplicar la tecnología a distintos aspectos de la empresa como pueden ser los

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productos, los servicios o los procesos, como resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo. Se pueden distinguir 2 clasificaciones de innovación:.- Primera clasificación:

.- Innovaciones radicales suponen cambios radicales y revolucionarios en los productos desde el punto de vista de la tecnología..- Innovaciones incrementales corresponden a sucesivos cambios incrementales en productos o procesos ya existentes.

.- Segunda clasificación:.- Innovación del producto cuando aparece un bien o servicio nuevo en el mercado..- Innovación del proceso hace referencia a la forma como se fabrica un producto o se ofrece un servicio. Para dar una innovación en el proceso no basta con un cambio en la forma de producir, sino que es necesario que se empleen métodos o procedimientos tecnológicos novedosos.

TIPOS DE INNOVACIÓN Y CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO

La innovación en productos o procesos se puede relacionar con la fase del ciclo de vida del producto. Etapa embriónica o embrionario la innovación en productos es la más interesante, se

mantiene hasta que el producto se consolide en el mercado. Etapa de crecimiento la innovación en procesos facilitará la penetración del producto en

el mercado e irá acompañada de una estrategia en costes o en diferenciación. La innovación del proceso irá acompañada por innovaciones incrementales del producto.

Etapa de madurez se caracteriza por innovaciones incrementales tanto en el producto como en el proceso. Con éstas, se intenta mantener los resultados de los productos hasta que se inicia una etapa de innovación radical en procesos.

Posteriormente, se produce una nueva innovación.

TECNOLOGÍA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

La tecnología puede ser una fuente importante de ventaja competitiva para la empresa. En casi todos los tipos de sectores la innovación tecnológica constituye una base relevante para obtener ventajas tanto en costes como en diferenciación. Para que ello ocurra existen 2 factores que determinan el potencial de ventaja competitiva que puede obtenerse de la innovación: Apropiabilidad: se refiere a los beneficios generados por la innovación que se quedan en la

empresa respecto a los demás agentes. Imitabilidad: se refiere a la capacidad de la empresa para proteger una innovación frente a

sus competidores. Estos 2 factores van a depender a su vez de otros 4 (jódete), que asegurarán la apropiación y el mantenimiento de ventaja competitiva: Protección legal de la innovación mediante patentes, registros de marca, derechos de

propiedad, etc. Mediante recursos complementarios para explotar una innovación que permita o dificulte

las acciones de incrementar el beneficio y mantener la ventaja competitiva. Características de la tecnología que dificulten la imitación por parte de los competidores

(complejidad, tipo de conocimiento que incorpore la innovación, etc.) Margen de tiempo que hace referencia al periodo de tiempo del que dispone la empresa

que innova para ampliar su ventaja competitiva inicial antes de que sea imitable (efecto experiencia).

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2.- Análisis del potencial tecnológico de la empresa.

Potencial tecnológico: es el conjunto de medios materiales, es decir, equipos, instalaciones, etc. e inmateriales, conocimiento científico, técnico, etc. que posee una empresa o a los que puede acceder ya sea en el interior o en el exterior para concebir, fabricar y comercializar sus productos o servicios. El potencial tecnológico es una manifestación más de los recursos y capacidades disponibles referidos al ámbito tecnológico. Para llevar a cabo una adecuada gestión de los recursos tecnológicos es necesario realizar las siguientes funciones: Inventariar relacionar las distintas tecnologías disponibles o accesibles para la empresa,

es decir, establecer un inventario del patrimonio tecnológico de la empresa. Evaluar conocer el potencial de generación de ventaja competitiva de cada una de las

tecnologías disponibles y el grado de dominio que tiene la empresa sobre ellas. Optimizar tratar de buscar la mejor utilización posible de los recursos tecnológicos para

conseguir sinergias. Enriquecer incrementar el patrimonio tecnológico, bien fabricando nuevas tecnologías a

través del departamento de I+D o bien, adquiriéndolas en el exterior. Vigilar establecer un sistema de alerta tecnológica que le permita a la empresa saber la

evolución de las nuevas tecnologías, las tecnologías de los competidores y el impacto sobre la empresa.

Proteger tratar de evitar la imitación por parte de los competidores mediante el uso de patentes, marcas, etc. Una vez que se desarrollan estas funciones podemos determinar la posición tecnológica de la empresa, distinguiendo 3 posiciones:.- Posición fuerte: la empresa es el líder tecnológico en el sector, es decir, la empresa que suele ser la primera en introducir innovaciones y ser seguida por los competidores..- Posición media: cuando la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica teniendo algún tipo de fortaleza. Por ejemplo siendo líder en un nicho específico del mercado..- Posición débil: en la que la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias y actúa como seguidora de sus competidores.

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA QUE PUEDE SEGUIR LA EMPRESA:

Estrategias basadas en el potencial tecnológico: se pueden distinguir 6 situaciones: (Cuadro de estrategias tecnológicas para la empresa en sectores emergentes o comenzando la etapa de crecimiento)

o Liderazgo tecnológico requiere mantenerse a la vanguardia a través de innovaciones sucesivas en productos o servicios con las tecnologías clave en el sector y también con las emergentes, y no implica necesariamente ser el primero en introducir innovaciones.

o Seguidor consiste en seguir de cerca al líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de investigación. Puede llegar a ser líder si la empresa asigna más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder se equivoca.

o Adquisición de tecnología es adecuada para las empresas que tienen una fuerte posición competitiva, pero una base tecnológica débil, y por tanto, adquiere tecnología de los competidores.

o Nicho tecnológico consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves y emergentes con las que conseguir una superioridad ante sus competidores. Aplicando el nicho de mercado de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor e incluso de líder.

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o Alianza es apropiada en el caso de empresas que consiguen un invento importante pero no tienen recurso para comercializarlo y convertirlo en una innovación de éxito.

o Reconversión es necesaria para las empresas con posiciones débiles en cuyo caso, es recomendable que se especialicen en un número determinado de tecnologías y abandonen el resto.

*** Cuadro de estrategias tecnológicas para empresas en sectores en crecimiento o en la etapa de madurez***

? Se puede seguir en esta situación la estrategia que se quiera como puede ser nicho, seguidor o alianza. Se puede decir que no se tiene claro lo que se debe hacer pero a la vez tienes muchas posibilidades.

Estrategias de racimo tecnológico: el racimo tecnológico designa una colección de actividades relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. El racimo está formado por un conjunto de ejes de explotación que partiendo de una tecnología desembocan en distintas combinaciones producto – mercado. El concepto de racimo tecnológico supone que la empresa se apoye en un conjunto de tecnologías genéricas que son susceptibles de aplicación en distintos campos de actividades y que pueden crear un potencial tecnológico propio que puede ser explotado de distintas formas, ya sea a través de líneas de producto o de mercado. El racimo tecnológico debe permitir a la empresa explotar adecuadamente su potencial tecnológico, ampliando al máximo el abanico de combinaciones producto – mercado, a los que se va a aplicar ese potencial. La tecnología se convierte en un elemento principal para diseñar el campo de actividad de la empresa y el proceso de diversificación. Por tanto, estamos determinando la estrategia a nivel corporativo. La tecnología según este modelo se sitúa al comienzo del proceso tecnológico que se organiza basándose en el potencial tecnológico que posea la empresa. Es una alternativa muy arriesgada, pero si se logra un alto potencial tecnológico sus resultados pueden ser muy positivos.

3.- Formas de generación y adquisición de la tecnología.

La empresa puede conseguir la tecnología que necesita de 3 formas:

1. Por generación interna dentro de la propia empresa y normalmente a través del departamento o unidad de I+D. La investigación y el desarrollo comprenden los trabajos creativos que se realizan de forma sistemática con el fin de aumentar el volumen de conocimiento incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. Así, como la utilización de este volumen de conocimiento para conseguir nuevas aplicaciones. Este término engloba 3 tipos de actividades:

Investigación básica o fundamental: consiste en trabajos teóricos o empíricos que se realizan para obtener un mayor grado de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y hechos observables sin intención de aplicarlos o utilizarlos particularmente. Genera hipótesis, leyes, teorías o interpretaciones sin aplicación práctica inmediata. Puede ser de 2 tipos:

i. Pura cuando el investigador elige el tema.ii. Orientada cuando quien contrata al investigador elige el campo de

trabajo.

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La investigación aplicada: consiste en trabajos originales con el fin de adquirir un mayor grado de conocimiento y está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. Esta investigación se deriva del desarrollo de la actividad básica, de la aplicación de conocimientos disponibles o de convertir teorías o ideas en algo operativo.

Desarrollo experimental: consiste en trabajos sistemáticos de profundización en los conocimientos existentes derivados de la investigación o la práctica que se dirigen a fabricar nuevos materiales, productos, procesos o sistemas, o a mejorar los que ya existen o están implantados. Surge a partir del conocimiento que se obtiene de la investigación o experiencia empírica, haciendo referencia por ejemplo al acabado técnico del producto.

Diferencias entre la investigación básica y la aplica vista antes: No siempre es clara la diferencia. La investigación aplicada tiene su fundamento en la básica y utiliza conocimientos

alcanzados en la investigación básica. El objetivo de la investigación aplicada el más reducido que el de la básica. La investigación aplicada siempre tiene una misión práctica aunque sea a largo plazo.

2. Adquisición de la tecnología del exterior si la empresa no es capaz de generar la tecnología que necesita debe acudir al mercado de compra – venta de tecnología. Existe dependencia tecnológica cuando la mayor parte de la tecnología que utiliza la empresa procede del exterior. En la compra de la tecnología del exterior es importante un adecuado proceso de asimilación de la tecnología. Las formas en las que se puede adquirir la tecnología del exterior son diversas:

Incorporando tecnología libre existente en el mercado, es decir, principalmente la que se deriva de instituciones públicas.

Compra directa de la tecnología mediante la compra de una patente, de un diseño, marca, etc.

Mediante contratos de licencia. La compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnológico (es

adquisición de la tecnología indirecta). Adquisición o fusión con una empresa de alto potencial tecnológico. Mediante contratos de cooperación con otras empresas para llevar a cabo

proyectos de gran envergadura.

3. Por la combinación de ambos procedimientos (interior y exterior).

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA I+D:Ventajas:

El conocimiento exclusivo de la tecnología generada. Ofrece independencia tecnológica con respecto a los proveedores y competidores. Posibilidad de comercialización de la propia tecnología. La adquisición de experiencia y conocimientos que potencia el desarrollo tecnológico

en el futuro.Inconvenientes:

Mayor riesgo desde el punto de vista técnico y económico. Elevado plazo de maduración de la inversión en el tiempo (tiempo medio de 10 años). Mayor necesidad de recursos, tanto económicos, financieros y de RR.HH.

4.- Gestión de la I+D en la empresa.

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Organización de la unidad o departamento de I+D :Es necesario determinar algunos aspectos para lograr el mejor funcionamiento de la unidad o departamento de I+D. Los aspectos que hay que determinar son:

o Las funciones que se asignan a la unidad.o Ubicar el departamento en el organigrama de la empresa.o Determinación del sistema y del estilo del departamento.o Criterios para el control y los incentivos del personal asignados.o Determinación de la dimensión de la unidad que depende del número de

proyectos a desarrollar así como de la posibilidad de contratar investigaciones con otros organismos o empresas externos.

o Determinación de los criterios de evaluación de la unidad en su conjunto de acuerdo con alguno de los modelos básicos de control de las unidades organizativas existentes.

o Determinar cual es la estructura organizativa más adecuada para el departamento de I+D en la que se puede destacar:

Estructura por proyectos u horizontal en la que el personal se asigna a proyectos concretos, y cuando éstos finalizan, se reasignan a nuevos proyectos.

Estructura por especialidades o vertical, en la que el personal está asignado por especialidades científicas que pueden actuar simultáneamente en varios proyectos.

Estructura matricial, que combina los 2 modelos anteriores y se utiliza normalmente en empresas pequeñas.

Planificación de las actividades de I+D: Hace referencia a cómo la empresa decide acerca del número de proyectos a desarrollar internamente por el departamento, además de los criterios de evaluación, selección y control del proyecto y las formas de elaborar el presupuesto de I+D. se tienen que tener en cuenta 3 aspectos:

o Qué proyectos van a desarrollarse internamente, cuáles con otras empresas e instituciones, y cuáles externamente. Esto dependerá de la disponibilidad de recursos financieros destinados a las actividades de I+D. Debemos tener en cuenta también los costes de ejecución asociados al proyecto, y la disponibilidad de habilidades y capacidades propias para hacer frente al proyecto.

o A pesar de que la rentabilidad es el criterio básico para elegir el proyecto, se tienen que tener en cuenta otros 2 aspectos: el riesgo del proyecto desde el punto de vista económico y técnico, y el tiempo o periodo medio de maduración que obliga a evaluar la rentabilidad a muy largo plazo e introduce gran incertidumbre.

o El número de proyectos de I+D en una empresa dependerá fundamentalmente de los recursos financieros disponibles. Para elaborar el presupuesto de I+D se pueden emplear distintos criterios:

Mediante la aplicación de un coeficiente al presupuesto total o de investigación fijado para el ejercicio anterior.

Se establece un porcentaje fijo sobre el volumen de facturación anual. Lo más lógico es establecer un tanto por ciento en función de los objetivos

a alcanzar. A pesar de que existen múltiples criterios, el más recomendable es el que se determina en función de los objetivos a alcanzar, ya que permite una reconsideración global del presupuesto, puesto que se incluyen nuevas actividades a realizar y se revisan las ya desarrolladas.

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TEMA 12VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.- Introducción y criterios de valoración.

Una vez que hemos fijado la misión y los objetivos de la empresa analizando su ámbito interno y externo, y planteadas las distintas opciones estratégicas a nivel corporativo y de negocio, se nos plantea la decisión de elegir una de las opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha. La elección de la estrategia es el momento clave de la formulación estratégica, e implica optar por una estrategia y descartar otra. A partir de este punto, comienza la implantación o puesta en marcha de la estrategia. Es difícil que la toma de decisiones sea un proceso racional, principalmente por los siguientes motivos: Por su complejidad. Por la incertidumbre en el futuro. Existencia de factores no racionales como las necesidades subjetivas y motivaciones

propias de los directivos, grupos de poder o la moda de la estrategia del momento.

Esto nos lleva a concluir que es difícil demostrar a priori cuál estrategia es la adecuada, y afirmar si tendrá éxito o fracaso. Nunca sabremos con seguridad si estamos tomando o no la decisión correcta. Sin embargo, sí es posible evaluar algunas de las posibilidades o defectos de cada opción estratégica. ¿Cuál es el proceso lógico que puede seguirse para evaluar y seleccionar la estrategia más adecuada? (criterios de valoración): Comenzar con el análisis estratégico para identificar las circunstancias o contextos de la

organización. Las distintas opciones estratégicas identificadas (las que más se adecuan). El conjunto de opciones estratégicas puede ser amplio, por lo que su filtración antes de

identificar la opción final es necesaria.Para ello, se hace necesario establecer los criterios a partir de los cuales se opte por una estrategia determinada. Son 3 los criterios: Criterio de oportunidad tratan de justificar la racionalidad de la estrategia y cómo se

adapta a la situación definida en el análisis estratégico a partir de 3 supuestos:o Si la estrategia se adapta a las circunstancias actuales de la organización y a los

objetivos definidos.o Si la estrategia se ajusta al entorno y a las tendencias existentes. o Si la estrategia aprovecha los recursos y capacidades de la empresa.

Una estrategia sería adecuada si cumple los 3 aspectos. Criterio de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una

determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de las mismas son o no aceptables en términos de:

o Rendimientoo Riesgoo Adecuación de la estrategia de todos los grupos participantes, y en concreto los

stakeholders (grupos de poder).

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Criterio de factibilidad intenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica tratando de conocer las posibilidades de implantación, disponibilidad de los recursos y capacidades necesarias, o la adecuación del horizonte temporal de las condiciones previstas. En definitiva, se trata de responder a la pregunta “¿se puede emplear la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros que tiene la empresa?”. Dentro de la factibilidad existen 3 aspectos a considerar:

o Factores financieros.o Factores técnicos y comerciales.o Factores para desarrollar los recursos y capacidades al nivel que requiera.

2.- Valoración de la oportunidad.

Definición de racionalidad: la escuela racional está orientada hacia la formulación de las estrategias más adecuadas en función del contexto en el que se encuentre la empresa, tratando de orientar acerca de la mejor solución u opción en cada caso o situación. Este tipo de análisis racional de la estrategia trata de establecer a priori, la relación entre la situación de la empresa y los recursos disponibles por un lado, y la adecuación de las estrategias por otro.En definitiva, se intenta de elaborar un proceso de racionamiento lógico basado en modelos teóricos para definir la adecuación de la estrategia. La estrategia debe de explotar las oportunidades y las amenazas del entorno, favoreciendo

el posicionamiento de la empresa. La estrategia debe reforzar las fortalezas aprovechando los recursos y capacidades

nucleares, y evitar las desigualdades. La estrategia debe adaptarse al entorno político interno.

El cribado de opciones estratégicas: la técnica para la elaboración de la estrategia trata de comparar las diferentes opciones estratégicas que racionalmente son consideradas oportunas y adecuadas, estableciéndose así un cierto orden de preferencia o clasificación relativa de cada estrategia. El cribado de opciones permite comparar los métodos relativos de cada una de las opciones estratégicas. No se trata de eliminar todas las estrategias menos una, sino de determinar qué alternativas son estratégicamente más o menos recomendables. El cribado se realiza en 3 fases: Establecer una base adecuada para la comparación de estrategias. Normalmente se

pueden utilizar 2 bases de comparación: Empleando una referencia externa y objetiva adaptada a las características

concretas del sector en el que opera nuestra empresa. El problema que se plantea es que cada opción estratégica es independiente y diferente de la otra.

Utilizar la alternativa “de no hacer nada”, como base estándar para la cooperación, es decir, poner de relieve lo que aporta la nueva estrategia en relación a no hacer nada.

Se utilizan distintos métodos para estudiar la bondad relativa de las distintas estrategias. Hay varias técnicas que resultan útiles para estudiar la bondad relativa:

Método de puntuación: trata de jerarquizar las distintas opciones estratégicas considerando un conjunto predeterminado de factores clave relacionados con el análisis del entorno, los recursos de la empresa y los objetivos de la organización. Consiste en comprobar en que medida cumplen las diferentes estrategias las opciones propuestas (motivación, marketing, economías de escala,…).

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Método de los escenarios: se constituyen distintos escenarios. Se comparan las distintas estrategias en función de los posibles escenarios futuros de modo que se analizan qué estrategias son válidas en cada escenario y cual es la mejor en cada uno; y cual no se adapta a ninguno y es necesario eliminarla.

Eliminar al menos inicialmente, aquellas estrategias que sean peores y no hacen nada, y que no se adapten a ningún escenario.

3.- Análisis de la aceptabilidad.

Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si sus resultados son o no aceptables en términos de rendimiento, riesgo y aceptación o adecuación a las expectativas de los grupos participantes o stakeholders.

Análisis de los resultados o de la rentabilidad:

Es necesario llevar a cabo un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica para comprobar su grado de aceptabilidad. Para calcular la rentabilidad se usan 2 herramientas: Análisis de los flujos netos de caja (el VAN y el TIR):

VAN= - A0 + Q1 + Q2 + Q3 +…

A0= Inversión inicial.Q1 = dinero que obtienes por el proyecto en el primer año.Las dificultades con las que se encuentran estos métodos cuando se aplican a la evolución de la estrategia son:

o No consideran adecuadamente los beneficios sinérgicos con otras unidades o negocios de la empresa.

o No suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que derivan de la puesta en marcha de una estrategia.

Análisis de coste / beneficio: puede ser especialmente útil para superar los problemas

anteriores, ya que expresa en valores monetarios todos los costes y beneficios de una opción estratégica incluyendo los tangibles e intangibles.

Análisis del riesgo:

Pretende considerar el riesgo en el que incurre la empresa cuando desarrolla una determinada estrategia. Podemos medir el riesgo utilizando 3 herramientas: Proyecciones financieras- consiste en aplicar ratios de análisis que permiten medir el

riesgo que asume una organización cuando adopta una determinada estrategia. Los más utilizados son los ratios de liquidez, de solvencia y de estructura de capitales.

Análisis de sensibilidad mide la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de los posibles cambios en los supuestos claves sobre los que se elabora la estrategia. Es decir, trata de responder a la pregunta “¿Qué ocurriría sí…?

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Modelos de simulación un modelo puede influir en todos los factores externos relevantes y la forma en que afectan a los resultados de la empresa, así como todos los factores internos significativos y su evolución futura.

Análisis de las relaciones de los grupos de interés (stakeholders):

En análisis del riesgo en una estrategia no puede obviar el llamado “riesgo político”, que deriva de las posibles relaciones de los agentes internos y externos que se relacionan con la empresa y que pueden hacer peligrar el éxito de la implantación. Con este análisis, se pretende considerar el riesgo político en el que incurre la empresa cuando desarrolla una determinada estrategia. La pregunta sería “¿cómo afecta la estrategia a los distintos grupos de interés de la empresa? (stakeholders): A los accionistas: resistencia ante el miedo a perder el control y el poder en la empresa

(salida a bolsa, entrada de nuevos socios). A los trabajadores: miedo a la pérdida del empleo (estrategias de reestructuración). A los directivos: pérdida de status y reconocimiento de haber cometido errores. A los consumidores: cambio del producto. Al gobierno: miedo al monopolio. Aumento del desempleo y desnacionalización de

empresas. A los competidores: reacción más dura en fase de madurez.

4.- Análisis de factibilidad.

Desde este punto de vista, la estrategia ha de ser posible o factible en términos financieros, técnicos, comerciales, de recursos y de tiempo.Las estrategias que cumplan los criterios de oportunidad, aceptabilidad y de factibilidad serán tenidas en cuenta y el resto no serán válidas.

5.- Selección de la estrategia.

Hasta ahora hemos centrado el proceso de evaluación de estrategias poniendo de manifiesto los méritos de cada una de ellas y también su adecuación. Pero esto no es suficiente, ya que hemos de tener en cuenta cómo se encuadra el proceso de evaluación y selección en la organización de la empresa. Una toma de decisión racional desde el punto de vista estratégico conlleva las siguientes actuaciones: Detectar la necesidad actual. Búsqueda de información en el ámbito externo e interno. Desarrollo de las opciones o alternativas. Evaluar las diferentes alternativas en términos de rentabilidad, aceptabilidad, etc. Selección o formulación de las decisiones.

Desde una perspectiva racional se escogería aquella estrategia que maximizara los objetivos de la empresa y los de los stakeholders. A este modelo se le hace una crítica basada en 3 puntos: En la mayoría de los casos los objetivos no son claros y cambian a lo largo del tiempo. En ocasiones se buscan soluciones o alternativas de forma desordenada y oportunista,

llegando incluso el decisor a descubrir los objetivos de la empresa en el proceso de búsqueda.

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En la elección de la estrategia pocas veces intervienen criterios muy depurados, sino que entran en juego factores de inercia o factores cognitivos. Vamos a ver 3 alternativas que explican el proceso de elección o selección de la estrategia: Modelo de racionalidad limitada:

Lleva a que no se pueden tener en cuenta ni todas las alternativas ni toda la información. No se trata de maximizar, sino lo lograr óptimos parciales o satisfacción de mínimos. Supongamos: el objetivo inicial de la empresa es que con la estrategia que se lleve a cabo la rentabilidad obtenida sea igual al 10%. Deberá por tanto, buscar alternativas:

o Crecimiento interno.o Internacionalización.o Crecimiento externo.o Diversificación de gama alta.

La rentabilidad en el primer caso es del 7% y del segundo del 9%, por tanto ninguna de las 2 tendría sentido. En el tercer caso es del 15%, por lo que habría modificar el objetivo de la empresa para obtener una renta de ese nivel. La cuarta supone a la empresa un incremento de la imagen de empresa, consiguiendo una rentabilidad del 12%.En este caso, según los criterios de rentabilidad el nuevo objetivo sería obtener una rentabilidad que vaya entre el 12% y el 15%, porque hay que valorar otros aspectos también importantes, y ambos son superiores al objetivo inicial.El tercer paso por tanto, es el conflicto “más rentabilidad o mejorar la imagen de la empresa”, transformándose en un nuevo objetivo entre el 12 y el 15, que en función de la necesidad de aumentar la imagen de la empresa se optará por uno o por otro.Por tanto, en la selección, los pasos son objetivos – evaluación – objetivos – evaluación….En el propio proceso de evaluación se incorporan nuevos objetivos. Esto lleva a pensar que no se consigue un óptimo total, sino parcial.

Visión incrementalista:La estrategia no sale de la nada, sino que parte de la estrategia actual depende de la anterior.Las diferentes unidades de la empresa van implantando parcialmente la estrategia, es decir, la elección de la estrategia se realiza sólo una vez pero su implantación se demora en el tiempo. Estas unidades van aprendiendo ponerla en marcha mediante el método de prueba y error, es decir, al mismo tiempo que la adoptan, la reformulan. Esto permite a la empresa aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento acerca de la actuación de la estrategia.Partimos de la estrategia inicial a una estrategia final, y entremedio la implantación de la estrategia y la reformulación de la misma.

Enfoque de poder de la organización:El proceso de evaluación y selección de estrategias tiene un carácter esencialmente político, ya que cada grupo trata de conseguir sus objetivos.El resultado del proceso de decisión responderá a los objetivos de los grupos con mayor poder de la organización. La selección de la estrategia dependerá de 3 factores:

o Al alta dirección y sus características (formación, experiencia, propensión al liderazgo…).

o Naturaleza de la propia decisión estratégica, sus características y sus contenidos.o Contexto de la organización y las características del entorno, y la propia empresa.

Una combinación de las diferentes perspectivas nos ayudará a facilitar la toma de decisiones.

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TEMA 13IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

1.- Introducción.

Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia de modo que se consiga la misión y objetivos estratégicos previamente planteados.Tradicionalmente se le ha prestado más atención a la formulación que a la implantación de las estrategias. Esta tendencia ha cambiado en los últimos años, considerándose en la actualidad tan importante la formulación como la implantación.Con la formulación pretendemos saber qué debe hacerse, mientras que la implantación señala cómo se debe actuar para conseguir lo que se quiere hacer. Formulación e implantación no han de concebirse como dos aspectos independientes, sino que están relacionados entre sí, llegando incluso en ocasiones a solaparse, e influyéndose y condicionándose mutuamente en el tiempo.Antes de empezar a estudiar cada uno de estos factores hay que tener en cuenta 2 aspectos: Quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia. Mientras que la formulación de

una estrategia suele realizarse por un grupo reducido de personas, normalmente la alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa.

Definición del horizonte temporal, que suele ser el principal factor de fracaso de la implantación de la estrategia. En general, se suele afirmar que a medida que la necesidad de cambio estratégico sea más urgente, el horizonte temporal se reduce y la implantación se hace más compleja. Por el contrario, si el horizonte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adoptando las diferentes actividades de forma más secuencial.

2.- Relación entre la estrategia y la estructura organizativa.

CAMBIO ORGANIZATIVO

La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente desajuste con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes suelen provocar a su vez una pérdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no adecuado de la organización. Por tanto, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para restablecer el ajuste necesario.Estas modificaciones se denominan cambios organizativos y, por eso, se afirma que el cambio estratégico suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos. Se pueden distinguir 3 etapas en el proceso de cambio organizativo: Descongelación de la situación actual. Cambio propiamente dicho. La estabilización de la nueva situación.

La resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la introducción de cambio organizativo. Las resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita, pero aún más cuando no se manifiestan, ya que ello puede suponer una pérdida de lealtad a la empresa y una falta de motivación que se refleje en los resultados.La resistencia al cambio es inevitable y los directivos han de ser conscientes de ellas y utilizar y utilizar herramientas que le permitan amortiguar esta situación. Existen 5 herramientas: Información y comunicación. Participación y compromiso.

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La negociación y los incentivos. La difusión del cambio. Apoyo de personas y grupos clave.2.1.- Relación entre estrategia y estructura organizativa.

¿Es importante el papel que juega la estructura organizativa en el éxito de la implantación de la estrategia?Chandler (1962), destaca 3 ideas en relación con la estrategia y la estructura organizativa: La estructura sigue a la estrategia. La estructura no sólo sigue a la estrategia, sino que el modelo de relación a lo largo del

tiempo es bastante predecible. El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma

espontánea, sino como consecuencia de la aparición de ineficiencia con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia, síntoma de desajuste entre estrategia y estructura.

Se puede afirmar que la coherencia entre la estrategia y la estructura que se utiliza para ponerla en marcha influye decisivamente sobre los resultados. Sin embargo, la estrategia y la estructura vienen a su vez condicionadas por el entorno en el que actúa la empresa y por otros factores. Si bien la estrategia condiciona la estructura de la empresa, no es menos cierto que una vez que se opte por una estructura concreta, ésta va a condicionar las decisiones estratégicas en cada unidad de negocio.La actual estructura determina la distribución de poder y, por tanto, las estructuras posibles. Hay 2 tipos de estructura que se distinguen en cada organización: Primaria: desagregación de la empresa en sus unidades principales. Da respuesta a la

estrategia corporativa. Condiciona el diseño de la estructura operaria organizativa, es decir, tanto el número de unidades como en su tamaño y también el grado de autonomía de cada una de estas actividades.

Secundaria u operativa: estructura interna de cada una de las unidades de negocio y da respuesta a la estrategia de negocio.

3.- Estilo de liderazgo y estrategia.

El directivo, como máximo responsable y cabeza visible de la empresa ha de tener unas características y un perfil que responda y esté a la altura y al nivel de las diferentes necesidades demandadas por la estrategia y por el propio entorno de la empresa. Mintzberg atribuye al directivo una serie de comportamientos o roles que se agrupan en 3 tipos: Roles interpersonales incluyen todas las actuaciones del directivo como representante

de la organización, líder y coordinador. Roles informales bien de forma difusiva o receptiva al resto de la organización, y

también con respecto a otras organizaciones. Roles decisionales el directivo es un tomador de decisiones, gestiona anomalías o

conflictos y negocia determinados aspectos para la empresa (contratos, relaciones intra y fuera de la empresa, etc.).

Steiner considera que el directivo moderno tiene una serie de características: Es un individuo de reconocido prestigio y con cualidades de líder. Debe tener creatividad e imaginación para hacer frente a los cambios. Hábil negociador (consenso). Responsable y hábil comunicador, tanto hacia el exterior como el interior. Piensa más estratégicamente que tácticamente. Actúa con ética en la empresa.

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En general, la dirección estratégica requiere de equipos directivos y de directivos en particular con diferentes estilos, que es a lo que se denomina Management Creativo, capaces de mantenerse y crear oportunidades estratégicas para la empresa, conduciéndola a la elección de una adecuada estrategia e implantación de la misma.No todos los directivos son igualmente válidos para implantar las diferentes estrategias. Debe haber una concordancia entre la estrategia que se va a escoger y la persona que dirija y lidera la implantación.Se pueden diferenciar 2 conjuntos de habilidades importantes en un directivo: Habilidades directivas relacionadas con la gestión de la complejidad (capacidades

conceptuales, humanas y técnicas que permiten influir positivamente en el comportamiento de las personas mediante la autoridad formal).

Habilidades de liderazgo para enfrentarse al cambio (capacidad para influir positivamente en las personas ejerciendo un poder referente y de experto).

Las habilidades directivas permiten que la implantación de la estrategia por los miembros de la organización se base en la autoridad formal de los directivos, mientras que las habilidades de liderazgo permiten que a través de su influencia los miembros de la organización trabajen a favor de la implantación.Por lo tanto, un directivo que tan solo sea director genera desgana y desilusión, mientras que un directivo que sea líder al mismo tiempo, favorece el entusiasmo y la ilusión, y por lo tanto, el éxito en la implantación de la estrategia.

4.- Relación entre la cultura de la organización y la estrategia.

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia cuando existe coherencia entre ambas, o por el contrario, impedir y retrasar su puesta en marcha. La cultura empresarial son un conjunto de normas, valores y formas de pensar, símbolos y creencias compartidas por un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa ya que normaliza comportamientos y permite crear orden, previsilidad y consistencia.Es indudable que muchas empresas de éxito se caracterizan por tener cultura fuerte y cerrada (Japón), pero también en ocasiones estas culturas han sido un factor de fracaso.La cultura de una empresa es condición necesaria pero no suficiente para el éxito. Una cultura fuerte puede aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una determinada dirección, pero al mismo tiempo también puede ser un lastre que impida a la empresa progresar o adaptarse a los cambios que requiere el entorno.Por tanto, es necesario que exista una consonancia entre las estrategias y la cultura organizacional, y en este sentido caben 2 opciones, o bien se adoptan estrategias que se adecuen a la cultura empresarial, o bien adaptamos la cultura a la estrategia.Los departamentos de cualquier empresa están obligados además a vincular una cultura estratégica general, a formar a sus directivos y personal con el fin de lograr, pensar y actuar estratégicamente como un conjunto.Una estrategia que se quiera implantar de forma eficaz exige que se le suministre información amplia y abierta a las personas que trabajan en la empresa, lo que redunda en la motivación, identificación y sentido de la misión para el trabajador.El sistema de información dentro de la dirección estratégica tiene como objetivo proporcionar información en los procesos de decisión estratégica así como contribuir al proceso de elaboración de la misma y a su implantación.

5.- la implantación y desarrollo de la estrategia en el tiempo.

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La implantación de la estrategia es un factor fundamental para el éxito y a su vez un problema complejo puesto que incorpora gran cantidad de factores que influyen éxito o fracaso en la implantación. Esto plantea la necesidad de identificar las tareas que inciden en el éxito. Un esquema que incorpora estos factores que inciden en el éxito de la implantación es el elaborado por McKinsey, y que se denomina “Esquema de las 7S”: Estrategia. Estructura. Sistemas: de planificación y control. Valores compartidos. Estilo: liderazgo. Personal. Capacidades o habilidades.

De este esquema se pueden extraer 4 consecuencias fundamentales: La complejidad del proceso de cambio que supone la implantación. Interrelación o interconexión de los 7 factores, lo que implica que el éxito o fracaso de uno

de ellos influye en el éxito o fracaso del resto. Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por falta de atención o no tener en cuenta a

alguno de estos factores. No es obvio saber cual o cuales de estos factores va a ser más importante en los diferentes

momentos de la vida de la empresa.

Partiendo del esquema de las 7S, se agrupan las actividades necesarias para la implantación de una estrategia en cuatro categorías: Diseño organizativo resolución de los problemas relativos al tipo y características de la

estructura organizacional. Factor humano resolver los problemas de las personas que tienen que poner en marcha

la estrategia. Cultura empresarial consiste en dirigir los valores y creencias de la empresa en el

sentido de la estrategia. Sistemas administrativos de apoyo planificación y control.

FACTORES DE FRACASO DE LA IMPLANTACIÓN

Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto. Hay una definición pobre de las tareas y las actividades claves para la implantación y

además hay una ineficaz coordinación de dichas tareas. Capacidades y formación insuficiente de los empleados. Factores del entorno no controlables. Inadecuación dirección y liderazgo. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.

FACTORES DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN

Adecuada elección de la estrategia. Adecuada asignación de recursos. Comunicación de la estrategia a todos los empleados. Existencia de incentivos tanto a los directivos como a los empleados. Implicación y apoyo del personal clave en la empresa. Existencia de mecanismos de control clave.

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TEMA 14LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO

1.- El proceso de planificación estratégica.

La planificación (SISK, 1969), es el análisis de la información relevante pasada y presente, junto con la previsión de la probable evolución futura en base a los cuales puede ser establecido un curso de acción o plan que conduzca a la empresa a lograr sus objetivos. Tradicionalmente se han considerado 2 tipos de planificación en función del horizonte temporal abarcado, las tareas de la organización afectadas y los objetivos perseguidos: Planificación estratégica es aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la

organización y cubre largos periodos de tiempo. Se sitúa en los altos niveles jerárquicos de autoridad.

Planificación táctica está subordinada a la anterior (estratégica). Se encarga de la búsqueda y selección de medios que permitan cumplir los objetivos parciales y a su vez, conseguir otros de orden superior. Afecta a todas las áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de formalización de la dirección estratégica de la empresa. Consiste en la plasmación en planes de todas las decisiones que se integran en el proceso de dirección estratégica, convirtiéndose así en la principal herramienta de dirección para establecer el futuro de la empresa y las alternativas y medios adecuados para alcanzar estos objetivos. Optar por una estrategia y articularla en planes concretos es una tarea compleja, pero no siempre es necesaria una excesiva formalización, pudiéndonos basar e en pautas de conductas conocidas. La formalización de estos procesos aporta ventajas más evidentes a medida que la organización crece. El sistema de planificación estratégica se define como el proceso que fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su posición frente a la competencia. Cualquier sistema de planificación estratégica se diseña considerando el objetivo fundamental que la dirección de la empresa persigue con su implantación.En la planificación estratégica la creatividad versus coordinación son 2 conceptos que se presentan como un dilema en la planificación estratégica, ya que habrá sistemas que persigan un mayor orden y rigor al asignar recursos, y habrá otros que traten de estimular la creatividad. Es necesario tener en cuenta los 3 niveles habituales de la estrategia para definir el proceso de planificación: Nivel corporativo en el cual se define la misión y el propósito estratégico de la empresa.

Se realiza el análisis estratégico general, la fijación de la misión y la realización del análisis estratégico. Nos va permitir delimitar el campo de actividad y los negocios en el que va a participar la empresa. por tanto, el poder tomar decisiones de expandirse, diversificarse, etc.

Nivel de negocio se persigue el posicionamiento competitivo de cada uno de los negocios de la empresa, y para ello es necesario establecer objetivos a nivel de negocio, análisis estratégico a nivel de negocio y formular la estrategia competitiva más adecuada también a nivel de negocio. Este nivel está sometido a las decisiones y a la planificación de nivel corporativo.

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Nivel funcional es necesaria la coordinación entre las diferentes estrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias del nivel superior, resultando imprescindible prestar atención a las distintas áreas funcionales, ya que según determinados autores, es donde realmente se consiguen las ventajas competitivas. La planificación táctica se concreta en el diseño de las estrategias funcionales, y al igual que la planificación estratégica, la planificación a nivel de área funcional puede ser más o menos formal. Es importante destacar que la mayoría de las decisiones a nivel funcional vienen totalmente determinadas por la estrategia a nivel de negocio. De hecho, las estrategias funcionales basadas en los recursos y capacidades habrán sido a su vez claves para escoger la estrategia de negocio más adecuada.

La integración de estos 3 niveles se desarrolla a través de 2 grandes ciclos en el proceso de planificación: Formulación de la estrategia: debe reconocer los problemas estratégicos clave de la

empresa siguiendo los 3 niveles anteriores. Las tareas de planificación que se desarrollan en cada nivel incluyen el análisis interno y externo, y desemboca en el posicionamiento competitivo de la empresa. a nivel corporativo se expresa en términos de objetivos genéricos y directrices (objetivos financieros). A nivel de negocio funcional, se diseñan programas, planes, proyectos y presupuestos que deberían ser posteriormente aceptados a nivel corporativo, es decir, se establecen objetivos financieros y operativos.

Evaluación y presupuestación: se evalúan las estrategias y se definen los presupuestos para todos los negocios y áreas funcionales que deberán ser aceptadas a nivel corporativo.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Ofrece una visión integral de la empresa ya que incorpora los problemas de las distintas fases de la dirección estratégica.

Permite identificar los 3 niveles estratégicos. Favorece el posicionamiento a largo plazo de la empresa. La planificación en su propio proceso obliga a los propios directivos a pensar, reflexionar,

comprender y negociar entre ellos los principales problemas que les afectan. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Excesiva burocratización. Es difícil hacer predicciones sobre el entorno y competidores, por lo que pueden darse

situaciones difícilmente planificables. En ocasiones la planificación está separada de quien ejecuta la estrategia. Es necesaria una revisión continua de los grandes presupuestos para realizar mejoras

parciales que pudieran ser necesarias.

2.- El proceso de control estratégico.

Es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica para asegurar su correcto funcionamiento. Pretende asegurar que lo planificado en el proceso de dirección estratégica se materialice y su objetivos es ayudar a la alta dirección de la empresa. Tiene 2 partes fundamentales: Control de la implantación pretender asegurar la correcta implantación de la estrategia

formulada, es decir, observar si los planes y presupuestos diseñados se están poniendo en marcha adecuadamente, y se producen los resultados adecuados. Se trata de un control a posteriori, y permite detectar 2 tipos de anomalías:

o Las derivadas del propio proceso de implantación que pueden ser conseguidas por sus responsables.

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o Las derivadas del diseño de la estrategia, lo que hace necesario reconsiderar el proceso de dirección estratégico.

Control de la estrategia se trata de un control a priori, ya que trata de detectar los cambios en el entorno de la empresa que puedan tener un efecto negativo, es decir, anticiparse con acciones adecuadas.

FIN

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