Apuntes Reclutamiento y Seleccion de Personal 2011 Corregido (Reparado)

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Módulo : M.A. Lidia Gutiérrez Villarreal JUNIO-2012 RECLUTAMIENTO eficaz para la competitividad Universidad Autónoma de Nayarit Unidad Académica de Contaduría y Administración

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CONTENIDO PROGRAMÁTICO

I. IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE PERSONAL

Módulo:

M.A. Lidia Gutiérrez Villarreal

JUNIO-2012

RECLUTAMIENTO eficaz para la competitividad

Universidad Autónoma de NayaritUnidad Académica de Contaduría y Administración

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

1.1 La cultura de la empresa1.2 Las necesidades de personal1.3 Guía para formular las necesidades de personal

II. EL ÁNALISIS DE PUESTO.

2.1 Descripción de puesto.2.2 Análisis de puesto2.3 Los métodos para recabar información para el análisis

de puesto y la descripción de puesto2.4 Etapas del análisis de puesto2.5 Objetivos de la descripción y análisis de puesto

III. RECLUTAMIENTO

3.1 Investigación interna de las necesidades3.2 Investigación externa del mercado3.3 El proceso de reclutamiento3.4 Medios de reclutamiento

IV. SELECCIÓN DE PERSONAL

4.1Definición y características del proceso 4.2Bases para la selección de personal4.3Entrevista de selección4.4Proceso de selección

V. INDUCCIÓN.

5.1 Programa de inducción

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes actualicen la información relativa al reclutamiento y selección de personal, y lo lleven en práctica

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Identificar las manifestaciones culturales como aspecto importante en el reclutamiento de personal.

Escoger los canales más adecuados para buscar al personal idóneo.

Elaborar una requisición de puesto

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Redactar adecuadamente un anuncio para localizar personal

Utilizar los medios que estén a tu alcance para localizar personal

Elección al mejor candidato para que ocupe un puesto vacante en la empresa

Identificar los datos significativos en una entrevista

Conocer los elementos del manual de inducción

BIBLIOGRAFIA:

William B. Werther/Keith Davis. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. El capital humano de las organizaciones. McGraw Hill. Sexta edición 2008

Adalberto Chiavenato. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Editorial McGraw Hill octava edición.2007

Gary Dessler. ADMINISTRACION DE PERSONAL. Editorial Pearson Prentice Hall. Octava edición. 2001 México.

Bohlander, Snell, Sherman. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Editorial. Thomson Learning. Duodécima edición. 2001 México.

Martín González. Socorro Olivares. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Diversidad-caos. Editorial CECSA. Primera edición. 2005. México.

INTRODUCCION.

Es indudable que vivimos en una época de múltiples, variados y rápidos cambios, que exigen de los seres humanos una constante superación. Como reflejo de este mundo dinámico, las prácticas administrativas en las empresas no son estáticas, sino que se modifican según lo demandan los cambios en la sociedad.

Las organizaciones modernas constituyen la innovación mas importante de nuestra era, porque de su éxito o fracaso depende el bienestar de los

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habitantes del planeta. Las organizaciones logran sus objetivos mediante la combinación efectiva y eficiente de sus recursos, para poner en práctica sus estrategias. Uno de los recursos más valiosos que posee lo constituye el capital humano que prepara y lleva a cabo dicha estrategia. En términos sencillos, la forma en que una organización obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos equivale a un factor decisivo de su éxito o fracaso.

La administración de recursos humanos es un buen ejemplo de ello, puesto que esta función ha evolucionado mucho, tanto en su práctica como en su conceptualización.

La nueva forma de administrar los recursos humanos, otorga a las personas el valor que merece dentro de una empresa, esto es, que se les considera el recurso más valioso con que cuentan, por lo cual es muy importante que se les cultive y desarrolle a fin de crecer juntos con la empresa, y que ésta última obtenga beneficios como son: productividad, calidad y mayor rentabilidad.

Los departamentos de recursos humanos desempeñan una función fundamental en el proceso de asegurar el éxito de organizaciones, tanto a nivel nacional como internacional.

I. IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE PERSONAL.

1.1 La cultura de la empresa

1.2 Las necesidades de personal

1.3 Guía para formular las necesidades de personal

Cuando acudimos a solicitar un servicio, o comprar algún producto, los consumidores nos inclinamos por un tipo de marca, por un lugar en especial o por alguna característica que no siempre es obvia, pero que nos hace sentir que estamos adquiriendo algo de calidad.

Estos aspectos pueden ser tan variados como: la limpieza de un lugar, la amabilidad en el trato, las garantías que nos ofrecen, o algo tan difícil de medir como la plática tan agradable del dueño del negocio, etc.

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También cuando buscamos en dónde trabajar, preferimos hacerlo en lugares donde hay algo que nos agrada: percibimos un ambiente agradable, sentimos confianza, parece un lugar “a gusto”, se ve seriedad y formalidad en la gente….

Esto desde un inicio nos lo transmite la empresa o el negocio.

Si nos identificamos con éstas u otras características, desde el principio nos sentimos parte de ese negocio.

Todo lo anterior se encuentra determinado por diversos factores tanto humanos como técnicos, que influyen en dar un “sello personal de tu empresa” a la empresa.

Conocer cómo es “el sello personal de tu empresa”, te permitirá tener mayor claridad acerca del tipo de personal que debes contratar y cómo apoyar su desarrollo en el trabajo.

LA CULTURA DE LA EMPRESA.

Así como en una familia existen normas, valores creencias, conductas o actividades propias de ella, también las hay en todo negocio o empresa.

CULTURA DE UNA EMPRESA: es el sistema común de valores y creencias compartidas por las personas que la integran y que la distingue de otras empresas.

La cultura de una empresa es un conjunto de elementos compartidos por las personas que la integran, tanto empleados como autoridades y que se manifiesta en actitudes, en comportamientos, en maneras específicas de hacer las tareas.

La cultura dice que se permite y que no se permite hacer en la empresa y cómo hacerlo.

Ejemplo. La carpintería “Tablitas” se pinta dos veces al año para dar una imagen de cuidado.

En la fonda “La buena Sopa” todos los meseros usan un uniforme de manta blanca y paliacate para que los clientes los identifiquen, además, de imprimirle un sello típico.

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En la editorial “Recuerdos” el día 12 de diciembre se celebra siempre una misa en honor a la virgen de Guadalupe.

Cada empresa tiene su sello personal que la identifica, que la distingue de las otras, que le da un estilo características para hacer sus funciones.

MANIFESTACIONES DE LA CULTURA.

Para identificar la cultura de una empresa es necesario observar sus manifestaciones. Estas son de cuatro tipos:

Manifestaciones simbólicas.

Manifestaciones conductuales.

Manifestaciones estructurales.

Manifestaciones materiales.

Las manifestaciones simbólicas corresponden a las imágenes que identifican al negocio en algún aspecto esencial, por ejemplo, el pelicano es el símbolo de la Comercial Mexicana.

Otra manifestación simbólica y muy importante, es la historia del fundador y de la empresa. En los negocios se cuentan historias de cómo ha sido creciendo y también se cuentan historias del empresario, de su estilo, de sus ambiciones, etc.

Las manifestaciones conductuales se refieren al comportamiento de las personas que integran la empresa y pueden darse en el uso del lenguaje, en su manera de vestir, en sus movimientos, y en rituales como las ceremonias. Por ejemplo, cuando abrió su tienda don Porfirio, llevó a un sacerdote para que la bendijera y cada aniversario hay una celebración religiosa.

Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar el cumplimiento de la tarea y son:

Las políticas y procedimientos

Las normas

Las jerarquías de las personas en la empresa

Los niveles de decisión.

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Ejemplos: Las empleadas de Don Porfirio usan falda para atender a la clientela, o que los hijos del dueño del mini súper “en un dos por tres” tengan horarios y días específicos para ir al trabajo.

Las manifestaciones materiales son todos los recursos físicos con los que cuenta la empresa, entre otros, las instalaciones, el equipo, el mobiliario, etc. Por ejemplo, la tienda de don Porfirio tiene estantes de madera y usa caja registradora manual; el mini súper tiene estantes de metal y la caja registradora es eléctrica.

Es importante que notes que aunque la cultura de una empresa le proporciona su sello propio, esto no significa que necesariamente la cultura apoye los objetivos del negocio. Por ejemplo, los empleados de la

zapatería “la zapatilla mágica” se llevan muy bien entre ellos pero a veces, con tal de platicar, no atienden a la clientela.

Su lema TODOS COOPERAMOS PARA

SERVIRLE

Conocer la cultura de tu empresa te permite identificar el “sello personal” que distingue a tu negocio de otros. También te permite identificar, entre otras cosas, el tipo de personas que quieres que trabajen para ti.

Después de identificar la cultura de tu empresa y de definir las características mas importantes que debe tener una persona para laborar contigo, necesitas determinar con detalle tus necesidades de personal.

LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE TU EMPRESA

Como la productividad de una empresa depende fundamentalmente del desempeño de sus trabajadores, es muy importante determinar con precisión el tipo de personal que quieres que labore contigo de acuerdo con el giro de tu empresa y con su cultura. También necesitas saber en que puesto ubicarlo, explicarle detalladamente sus funciones y saber que puedes ubicarlo realistamente. Describir con detalle estos aspectos te permitirá integrar un equipo de trabajo que pueda apoyarte en el logro de tus objetivos y responder eficazmente a las demandas del entorno.

GUIA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL.

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1. Identificar los elementos esenciales de tu cultura empresarial.

2. Saber exactamente a que te dedicas como empresa, qué haces o fabricas.

3. Determinar las características deseables para tu personal.

4. Formular lo que ofreces como empresa a tus empleados.

5. Considerar los posibles cambios importantes de tu empresa.

3. Determinar las características deseables de tu personal. Se analiza la característica esencial, sin la cual una persona no puede trabajar en tu empresa. Sin embargo, hay otra serie de aspectos que son deseables o importantes para un óptimo desempeño del trabajador en el negocio. Ejemplo de estos aspectos son: la presentación, el buen trato, tener facilidad de palabra, límite de edad, sexo, estado civil, escolaridad o formación, experiencia, vivir cerca del trabajo, etc.

4. Formular lo que ofreces como empresa a tus empleados. Esto se refiere a aspectos: premios, recompensas, salarios, incrementos de salarios, posibilidades de desarrollo, cursos de capacitación, etcétera.

5. Considerar los posibles cambios importantes de tu empresa. Por ejemplo, necesitas saber si vas a abrir otra sucursal y cuando, si vas a ampliar el local, si vas a comprar maquinaria nueva, si algún empleado va a renunciar, etc.

Todo esto te permitirá estimar el personal

que necesitarás para tu crecimiento…

Ejemplo 1:

Doña refugio que se dedica a la venta de quesadillas tiene como característica esencial de su negocio la cooperación. Su empresa es familiar. Se dedica a la elaboración y venta de quesadillas por la noche.

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Cuando ha habido una buena venta durante la semana, Doña Refugio les da una propina extra a sus hijos y a la señora que le ayuda con el

anafre.

Si bien no hay una línea formal de crecimiento en esta empresa, existe la posibilidad de que el hijo mayor de doña Refugio quiera dedicarse a este negocio y ponga una sucursal

Ejemplo 2:

El negocio de doña Tere es vender ropa elegante para caballeros y especialmente para ejecutivos.

La característica esencial para un empleado de doña Tere es el gusto por el buen vestir. Sin embargo, otros aspectos importantes que debería tener su personal son: facilidad de palabra, manejo de un vocabulario adecuado, ser convincentes , ser pacientes para atender a los clientes, tener conocimientos generales de la moda actual para caballero, y ser muy honrados.

Como estímulo a los empleados que sobrepasan el nivel requerido de ventas mensuales, doña Tere les da premios en efectivo equivalentes al 3% del total de la venta del empleado. Si durante seis meses sobrepasan su nivel de venta, tienen derecho a un traje de fabricación nacional.

Doña Tere vende ropa de buena calidad. Va a abrir dos tiendas más en otras plazas comerciales y ha pensado promover a sus dos mejores vendedores a gerentes de las nuevas tiendas. Por esto, necesita contratar un maestro sastre para ajustar y reparaciones de la ropa.

La productividad de un negocio depende directamente de qué tan bien los empleados conocen y desempeñan las funciones de su puesto. Por esto, es necesario saber con claridad

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Ejercicio:

Realiza un ejercicio de las manifestaciones culturales en una empresa que tú elijas y compleméntalo con la guía para detectar necesidades de personal

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II. ANALISIS DE PUESTO

DEFINICION DEL ANALISIS DE PUESTOS

El carácter del análisis de puesto.

Los métodos para recabar información para el análisis de puesto.

Redactar descripción de puestos

Como redactar las especificaciones de los puestos

Las organizaciones como Universal están compuestas de puestos que deben ser ocupados por personas.

El Análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. El análisis produce información acerca de los requisitos para el puesto; esta información se usa para elaborar las descripciones de los puestos que consiste en una lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de la relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo; es el resultado del análisis de puesto. Las especificaciones del puesto (una lista de los requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que se habrá, de contratar para el mismo).

Por lo general un supervisor o especialista en personal suele recabar información de una o varias personas mediante el análisis de puestos.

ACTIVIDADES LABORALES. Por lo general, se reúne información acerca de las actividades labores desempeñadas de hecho; por ejemplo, limpiar, vender, enseñar o pintar.

ANÁLISIS DE PUESTO.

Debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

La descripción de cargos se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto las especificaciones del cargo se

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ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones.

El ocupante del cargo, debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos”. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.

Tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo y que deben cumplir el ocupante del cargo”. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.

La descripción de cargos está orientada hacia el contenido de éstos, es decir,

hacia sus aspectos intrínsecos.

ANALISIS DE CARGOS.

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Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funcione que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener

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Análisis de PuestosAnálisis

de Puestos ==Aspectos extrínseco

s

Aspectos extrínseco

s

Factores de

análisis

Requisitos intelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidades adquiridas

Condiciones de trabajo

Educación necesaria

Experiencia necesaria

Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

Esfuerzo físico necesario

Concentración visual necesaria

Complexión física necesariaPor supervisión de personal

Por materias y equipos

Por métodos y procesos

Por dinero, títulos y documentos

Por información confidencial

Por seguro a terceros

Ambiente de trabajo

Riesgos de trabajo

Accidentes de trabajo

Enfermedades profesionales

Análisis de PuestosAnálisis

de Puestos ==Aspectos

intrínsecosAspectos

intrínsecos

Titulo del puesto

Ubicación del puesto en el organigrama

Contenido del puesto

Nivel del puesto

Subordinación

Supervisión

Relaciones colaterales

Tareas o responsabilidades

DiariasSemanalesMensuales Anuales Esporádicas

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el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempeñar el cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo

Cada una de estas áreas esta dividida generalmente en varios factores de especificaciones. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varía la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

FACTORES DE ESPECIFICACIONES.

REQUISITOS INTELECTUALES

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales como el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.

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Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones

Instrucción Básica

Experiencia Básica

Adaptabilidad al cargo

Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

REQUISITOS FÍSICOS

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

Esfuerzo físico necesario

Capacidad visual

Destreza o habilidad

Constitución física necesaria

RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS

Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus funciones por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos valores o documentos, las perdida o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información confidencial.

En consecuencia, debe responsabilizarse por:

Supervisión del personal

Material, herramientas o equipo

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Dinero, títulos valores o documentos

Contactos internos o externos

Información confidencial.

CONDICIONES DE TRABAJO.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Evalúan el grado de adaptación del elemento humano, al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Comprende los siguientes factores:

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos

EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIONES DE UN CARGO

TITULO

RESUMEN

Redactar en español, digitar documentos en inglés y español, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

DESCRIPCION DEL CARGO

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares),

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carpetas, informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos.

Preparar y digitar cartas y textos en español.

Enviar textos y asuntos recibidos para ampliar informes.

Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas generalmente confidenciales, y los registros; determinar su localización, cuando se necesite, e informar de los compromisos al superior.

Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, solicitud y pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordándoselo o asistiendo a ellos.

Ejecutar otras tareas relacionadas con las descritas, según el criterio de su superior.

ANALISIS DEL CARGO

Requisitos intelectuales

Instrucción básica: secundaria; secretariado o equivalente, conocimientos en digitalización de textos.

Experiencia de trabajo: familiaridad con las normas y funciones del cargo.

Otras aptitudes: personalidad atrayente y cortes, carácter discreto y responsable, buena redacción, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomías, capacidad de síntesis y de desarrollo, coordinación mental, y excelente razonamiento abstracto, noción del tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas.

Responsabilidad

contactos: mucha discreción en asuntos confidenciales, y tacto para lograr cooperación; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

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Condiciones de trabajo

ambiente de trabajo: propias de oficina, salas de reunión

METODOS PARA LA DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DE PUESTOS

Los métodos más utilizados para la descripción y especificacion de puestos son:

1. Observación directa

2. Cuestionario

3. Entrevista directa

4. Métodos mixtos

MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de análisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios y repetitivos debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fácilmente por medio de la observación visual.

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Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda completar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

1-Caracteristicas del método de observación directa

a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el análisis especializado.

b) mientras la participación que tiene el análisis en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.

2. Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralización del ocupante del puesto

c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y a fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?

3. Desventajas del método de observación directa.

a) costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puesto

b) la simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.

c) contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que este método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.

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NOTA: el método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la observación es una función staff.

METODO DEL CUESTIONARIO.

El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.

Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

1. Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto

b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa

2. Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.

b) Es el método más económico

c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

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3. Desventajas del cuestionario.

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeación y realización cuidadosa

c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

NOTA. ¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?

El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los factores de análisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización. Se preserva la responsabilidad de línea-del gerente-y también la función staff en términos de la preparación y obtención de los datos.

MÉTODO DE LA ENTREVISTA.

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación se dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto i con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

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1. Características de la entrevista directaa) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio

de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directaa) Obtención de los datos del puesto a través de las

personas que mejor lo conocen.b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona

un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.

d) No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directaa) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones

negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara

bien para esa tarea.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con

experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

Nota interesante: ¿Quién debe emplear la entrevista?

La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos de confirmación, debe ser realizada por el analista de puestos. La función de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabilidad de línea, proporcionar la información respecto a los puestos, se preservan.

MÉTODOS MIXTOS

Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar los métodos mixtos. Éstos son combinaciones

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eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el

superior.e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.f) Cuestionario con el superior y observación directa con el

ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes etapas:

Etapa de planeación

Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige lo siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características naturaleza, tipología, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezará con el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

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4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben

estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menos, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, -todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción-, y también al criterio de la variedad –todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales-.Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son los pocos factores de análisis que consiguen atender una amplia gama de características de los puestos.

6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán para analizar determinado conjunto

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de puestos.El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límite superior (educación primaria completa), límites que serán diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisión. En este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son bastantes más elevados.

7. Graduar los factores de análisis, de decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y simplificar su empleo, Por lo general el número de grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un número infinito de valores continuos tendrá dolo cuatro, cinco o seis grados de variación.

Etapa de preparación

Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisiones y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos).

4. Obtención de los datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de planeación.

Nota interesante: Etapas de planeación y preparación

Estas dos etapas son función de staff predominantemente. El analista de puestos –o el que haga las veces de analista de puesto- debe planear y preparar todo el material para la

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obtención de la información sobre los puestos a ser descritos y analizados.

Etapa de realización

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el (los) método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista

de puestos.4. Presentación de la redacción provisional al supervisor

inmediato, para que la ratifique o la rectifique.5. Redacción definitiva del análisis del puesto.6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del

puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Nota interesante: La etapa de realización

En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener la información por medio de la metodología empleada) y la responsabilidad de línea (proporcionar la información también por medio de la metodología empleada).

Objetivos de la administración y análisis de puestos

Los usos que se le dan a los resultados del análisis de puestos son muchos: reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, valuación de los puestos, proyecto de equipamiento y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la información proporcionada por el análisis de puestos.En realidad, los objetivos de la descripción y el análisis de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:

1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, donde se debe

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reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base para la selección de personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de os salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Analizar. Recuerde: ¿Existen organizaciones sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obligan a cambiar para poder sobrevivir –de ser posible a anticiparse a los cambios externos-, los puestos también necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el concepto de puesto y hacerlo dinámico. Por ello se requiere una remodelación constante de los puestos. ¿Quién debe ocuparse de esto? Si se dice que el área de RH, entonces lo que se intenta es centralizar una actividad que esa área jamás podrá conocer con detalle. Entonces, ¿quién debe ocuparse de esto? Cada una de las personas que se encuentran en un puesto. Con la ayuda de su gerente y de la ARH. ¿Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva: muchas de las organizaciones exitosas abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo. ¡La delegación de autoridad (empowerment) al máximo!

Realizar una análisis de puesto, utilizando el siguiente formato y exponerlo

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en clase

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo: Fecha de Elaboración

Fecha de revisión

Código:

Departamento: Unidad o dependencia:

Reporta a

___________________________________________________________

Resumen

Descripción detallada:

_________________________________________________________________

Especificaciones del puesto

RECLUTAMIENTO

En muchas ocasiones los empresarios se ven en problemas para tener los productos a tiempo o dar el servicio adecuado a los clientes debido a la falta de personal.

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Cuando tienen una vacante, no siempre cuentan con el candidato idóneo para ocupar el puesto. Y se encuentran con dificultades para localizar a personas que puedan interesarse en trabajar en la empresa.

Uno de los factores de esta situación es el desconocimiento de canales adecuados para localizar a los posibles candidatos. El resultado es que no se encuentra personal.

Muchas veces por la presión de tiempo o por la falta de planeación, el empresario contrata sin suficiente evaluación el primer candidato que se presenta a solicitar el puesto.

Esta situación repercute negativamente en la empresa porque una persona encontrada a la primera, generalmente renuncia, o no se desempeña con la eficiencia requerida. Esto se traduce en altos costos de dinero y tiempo.

El que cuentes con el mayor número posibles de candidatos para un puesto, te permite elegir con tranquilidad y objetividad a la persona más adecuada para tu empresa.

CONCEPTO E IMPORTANCIA.

El proceso de reclutamiento se entiende como la serie de acciones de las cuales la empresa se aprovisiona de los aspirantes, en número y calidad suficiente, para ser sometidos a un proceso de selección de personal.

Las empresas durante su proceso de operación continuamente necesitan allegarse de personal para cubrir los puestos que quedan vacantes, es decir sin ocupante; así como para cubrir los lugares en puestos de nueva creación.

Uno de los objetivos primordiales del proceso administrativo de los recursos humanos es suministrar o proveer a la empresa de las personas que requiere para salir avante de sus tareas.

El suministro de personal se realiza a través de reclutamiento y debe hacerse con la calidad, en la cantidad y en la oportunidad solicitada; si las personas reclutadas están interesadas continuarán por el proceso de selección.

Las vacantes tienen origen en diversas causas, entre otras; reestructuraciones de personal, renuncias, rescisión de

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contratos, modificaciones, etc. Cuando surge una vacante, la primera pregunta que se debe contestar es: ¿Quién desempeñara adecuadamente las labores del puesto que quedó sin titular, o del puesto de reciente creación.

Si el puesto no es nueva creación, debe considerarse la posibilidad real de redistribuir, entre los ocupantes de otros puestos las tareas que conforman al puesto que han quedado vacante.

Lo que pone a andar el proceso de reclutamiento es la requisición de personal que, de preferencia, debe hacerse por escrito y precisar: el nombre del puesto vacante y el departamento a donde pertenece, el horario y el sueldo, así como la fecha límite para que quede cubierto, y en general algunos otros datos que se consideren de importancia para facilitar el reclutamiento y posteriormente la selección.

Es recomendable que el requerimiento se considere con la descripción de puesto, ya que en él se definen las actividades y responsabilidades, así como las habilidades y experiencias para cubrirlo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

También verificamos que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra.

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o potenciales o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

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FUENTES DE RECLUTAMIENTO EN EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOSFUENTES DE RECLUTAMIENTO EN EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

LA PROPIA EMPRESALA PROPIA EMPRESA

ESCUELAS Y UNIVERSIDADESESCUELAS Y UNIVERSIDADES

OTRAS FUENTES DE

RECLUTAMIENTO

OTRAS FUENTES DE

RECLUTAMIENTO

LAS DEMAS EMPRESASLAS DEMAS EMPRESAS

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RECLUTAMIENTO INTERNO.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de profesionalización (carreras) de personal.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización.

b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno

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c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno

d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.

e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

f) Condiciones de ascenso del candidato interno (está a “punto” de ser ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinación interna entre el órgano de RH y los demás órganos de la empresa.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce el candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental-en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.

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Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluación constante, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO.

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender- por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no lograr esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o “frenan” el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Laurence Peter domina “principio de Peter.”: las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde muestran el máximo de su incompetencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo

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asciende sucesivamente hasta el cargo en que e empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices se la organización, ya que éstos, al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación, de este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, la idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.

Métodos para localizar candidatos calificados para el puesto.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos en la organización mediante los sistemas de registros por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos.

Sistema de registro por computadora

Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización. En combinación con buscadores cada vez más fáciles de utilizar, los administradores tiene acceso a esta información y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles.

Requisición de puestos.

Las organizaciones pueden comunicar información relativa a los puestos vacantes mediante el proceso de requisición de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios y es eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.

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RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

-Subsistema de provisión de recursos humanos

Archivo de cantidades que se presentan espontáneamente o en otros procesos de reclutamiento

Candidatos presentados por empleados de la empresa

Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo que fundamentalmente son medios de comunicación

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: en enfoque directo y en el enfoque indirecto. Ambos se ilustran en la figura.

Las principales fuentes de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron

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escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse cargo o área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés.

Carteles o anuncio en la portería de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargas de los niveles.

Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contacto con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no hay vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a

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través de recursos audiovisuales ( películas, diapositivas, etc)

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos esta ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa local. Después se transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revistas. El enuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Estos tendrán éxito, si sabes cómo elaborar correctamente un anuncio. Los elementos y características que debe tener un anuncio son:

Tipo o nombre de la empresa

Puesto

Descripción breve del puesto

Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia

Cómo pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a través de qué medios pueden hacerlo.

Que ofreces cómo empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley)

Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal.

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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Trae sangre nuevas y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una organización de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueve y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la políticas es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, mayor es ese periodo. La empresa debe prever y elaborar la solicitud de empleados con más anticipación para que el órgano de reclutamiento no esté presionado por los factores de tiempo y urgencia en la consecución de candidatos.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y

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obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salario, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están en equilibrio.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.

Hay que diferenciar entre las fuentes y los medios para efectuar el reclutamiento. Las fuentes son los sitios de donde se obtienen los candidatos a las vacantes laborales, y los medios representan el <<cómo>> o las formas de ponernos en contacto con los aspirantes.

Entre los medios disponibles para atraer personal están: los periódicos, la radio y la televisión, muy eventualmente el cine, los contactos personales de todo tipo, las llamadas telefónicas, los folletos y revistas especializadas, los volantes, etc.

En nuestro contexto, además de los contactos personales, los medios más usados para el reclutamiento son los periódicos, avisos en el propio establecimiento y la radio

Es importante considerar para la elección del medio, los recursos con que cuenta la empresa, el tiempo con que se dispone para

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reclutar personal, así como las políticas propias de la organización y los costos.

CÓMO HACER UN RECLUTAMIENTO

Para hacer un reclutamiento adecuado es necesario llevar a cabo los siguientes pasos:

Primer paso: identificar el puesto vacante

Identifica el puesto vacante, esto es, pregúntate qué puesto necesitas. Aunque este paso parezca obvio, no lo es. Es común que las pequeñas empresas un puesto se identifique más con la persona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo.

Por ejemplo, cuando renunció Juanita a su puesto de secretaria, el dueño tardó en darse cuenta de cuáles eran en realidad las funciones del puesto de Juanita. Extrañaban sus cafés pero no sabía que ella revisaba las facturas del área de contabilidad.

Para ejecutar adecuadamente este paso, es necesario que tengas tus descripciones de puesto actualizadas.

Segundo paso: posibles lugares para encontrar personal.

Piensa en los posibles lugares en donde puedas encontrar el tipo de personal que necesitas para el puesto. Los lugares más frecuentes para localizar posibles candidatos son:

a) En la misma empresa.

Antes de buscar personal fuera de la empresa, analiza si alguna de las personas que ya laboran contigo puede desempeñar las funciones del puesto vacante, ya sea añadiéndoselas o ascendiéndolo.

b) Uso de anuncios.

Los puedes publicar en tu misma empresa, o en periódicos y revistas de la localidad. Pudieras agregar publicarlos en internet, creo que es lo más actual.

c) Bolsa de trabajo.

Normalmente los tecnológicos, universidades, academias, o algunos organismos públicos o privados tienen un servicio en el que las personas pueden ir a dejar sus datos para que las

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empresas consulten esta cartera de candidatos y puedan ponerse en contacto con ellas. También las empresas pueden dejar sus requisiciones para que las personas las consulten y puedan solicitar el empleo.

d) Correr la voz.

Diles a tus empleados, amigos y familiares que necesitas personal. Explícales cuáles son las características del personal que buscas, para ver si conocen a alguien que te pueda recomendar.

La manera en que reclutaron personal para los puestos vacantes de la empresa-ejemplo fueron las siguientes.

Ejemplo 1: Video Tezozomoc.

Para el puesto de gerente don Víctor decidió publicar un anuncio en el periódico y correr la voz.

Ejemplo 2: Tienda de ropa para caballeros.

Para el puesto de mensajero, doña Tere decidió publicar un anuncio en el periódico, colocar un anuncio en su negocio y correr la voz.

Tercer paso: elegir los medios para acercarte a los candidatos.

Elige los medios para los candidatos y entusiásmalos para que se interesen en trabajar contigo.

a) En la misma empresa.

Aquí tienes dos posibilidades: ascender a algún empleado o integrar las funciones del puesto vacante a otros puestos de tu empresa.

Cuando uno de tus empleados ha demostrado capacidad y eficiencia en su puesto y, además, tiene potencial para adquirir mayores responsabilidades, es conveniente pensar en un ascenso. Plantéaselo como un premio a su esfuerzo y dedicación a la empresa. Esta promoción lo motiva y permite que el resto de tu personal se percate de que hay posibilidad de crecer en tu negocio.

Otras veces, debido a la situación económica es necesario reducir personal e integrar esas funciones a las de los empleados que se quedan en la empresa o bien, no tienes recursos para nuevas contrataciones y tu negocio está creciendo.

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En este caso, platica con la(s) persona(s) que van a asumir estas funciones y háblales de la importancia del compromiso con su trabajo y con la empresa. Aquí tienes que cuidar el “cómo” plantees esta nueva situación. Remarca a tu empleado los beneficios no sólo económicos sino los aspectos de logro y reto que le plantean las nuevas funciones. Uso de anuncios

Estos tendrán éxito, si sabes cómo elaborar correctamente un anuncio. Los elementos y características que debe tener un anuncio son:

Tipo o nombre de la empresa.

Puesto.

Descripción breve del puesto.

Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia.

Como pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a través de qué medios pueden hacerlo.

Qué ofreces como empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley).

Una buena sugerencia es leer los anuncios en periódicos y revistas. ¿Cuáles te resultan más atractivos?, ¿Qué características tienen? Fíjate cómo están redactados los que más te llaman la atención. Veamos cómo cada empresa-ejemplo redactó su anuncio para ser publicado:

Ejemplo 1: Video Tezozomoc.

Recuerda que por expansión se solicita un gerente general para los tres videos.

VIDEO TEZOZOMOC

Por expansión solicita Gerente.

Persona dinámica, organizada.

Sexo masculino, casado.

Edad máxima 35 años.

Experiencia en el ramo: 2 años.

Presentarse lunes, martes y miércoles

De 9 a 14 hrs. En Av. Tezozomoc 520, Azcapotzalco con C.P. Víctor Conde.

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Sueldo según aptitudes.

Ejemplo 2: Tienda de ropa de doña Tere.

BOUTIQUE PARA CABALLEROS

Solicita: mensajero para toda la ciudad.

Buena presentación; dinámico y activo.

Sexo masculino.

Escolaridad: secundaria.

Llamar al 240 16 25 268 con la señora Aguilar en días y horas hábiles para concertar cita.

Si vas a colocar anuncios en tu negocio, procura fijarlos en lugares visibles y de preferencia donde pase mucha gente.

Si tu anuncio va a ser publicado en el periódico o revista, trata de ponerlo en las publicaciones que suelen leer las personas con el perfil que buscas para tu puesto.

b) Bolsa de trabajo

Infórmate de qué instituciones o escuelas cerca de tu negocio cuenta con este servicio. Busca las que tenga áreas de estudio del giro de tu empresa.

c) Corre la voz.

Cuando pides a tus conocidos, amigos, o empleados que te recomienden personal, en general, son cuidadosos porque no quieren quedar mal contigo. Además es probable que los candidatos ya sepan de tu empresa y en ese sentido, ya tienes una motivación para trabajar contigo.

Cuarto paso: que el candidato llene la solicitud de empleo.

Cuando el candidato se presente a solicitar el puesto, hazle llenar una solicitud de empleo.

Ejercicio 1:

Para el puesto que has venido trabajando en los ejercicios, piensa en los mejores canales de reclutamiento y escríbelos a continuación:

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_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ejercicio 2:

Elabora un anuncio para el puesto que estás trabajando utilizando los siguientes puntos:

Tipo o nombre de la empresa.

Puesto.

Descripción breve del puesto.

Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia.

Como pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a través de qué medios pueden hacerlo.

Qué ofreces como empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley).

Investigación: Realiza la visita a una empresa de tu localiza y presenta en sesión plenaria como es su proceso de reclutamiento de personal

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Ejercicio.

Después de una reunión entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo, se le solicito al GRH de metalúrgica Santa Rita S.A.(Mesarisa), Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras (que estaría subordinado al director industrial), un jefe de programación de materiales (que estaría subordinado al gerente del departamento de producción) y un supervisor de compras técnicas (que estaría subordinado indirectamente al gerente del departamento de compras).

Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar algunos detalles: no tenía información alguna respecto a esos tres puestos, no sabía cuál sería el nivel salarial de cada uno de ellos, ni tampoco las características y requisitos que se deberían indagar en los posibles candidatos. su principal preocupación era que últimamente el mercado de trabajo de los profesionales de compras había estado muy activo y en situación de oferta, a pesar del elevado índice de desempleo en el mercado general.

Posiblemente, el jefe de programación de materiales y el supervisor de compras técnicas pueden buscarse mediante reclutamiento mixto. Pero el gerente del departamento de compras tendría que ser reclutado afuera.

Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pensó poner sobre papel todos los detalles y acciones que tendría que coordinar con sus subordinados desde las especificaciones de puesto que deberán cubrir hasta el plan de reclutamiento a realizar, así como las técnicas de reclutamiento e incluso la redacción de un posible anuncio en el periódico.

¿Cómo organizar todas las ideas sobre este asunto?

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SELECCIÓN DE PERSONAL

Definición A toda empresa le preocupa ser productiva, trabajar con calidad y ofrecer productos o servicios de primera; esto se consigue básicamente, logrando la mayor eficiencia y eficiencia de sus trabajadores, y ello comienza precisamente con una adecuada elección de personal.El trabajador que desempeña un puesto que no es acorde con sus aptitudes, conocimientos, destrezas e intereses, además de ser improductivo, se siente desmotivado. Es por esto que todo aquel que realice funciones de selección de personal, tiene que considerar el bienestar de los dos puntos de vista: la empresa y el trabajador; dicho de otra forma, es procurar la correcta adecuación del hombre con su puesto y con la empresa, y del puesto mismo con su ocupante.Si la empresa no realiza correctamente la función de selección de personal esto puede contribuir para provocar excesiva rotación de personal, incremento en los gastos de capacitación y adiestramiento, baja productividad, duplicidad de funciones y muchas otras consecuencias que dejan a la empresa en gran desventaja respecto a sus competidores.Para un correcto proceso de selección, antes es indispensable realizar un análisis y contar con la descripción de cada puesto con el fin de conocer las actividades y responsabilidades que deben cumplirse, así como los requisitos mínimos que debe poseer quien desee ocupar el puesto.La selección de personal se define como el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de empleo reclutados, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posición tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia en la organización.Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes en el presente o en el futuro; de esto se desprende la necesidad de mantener un proceso continuo de reclutamiento y selección. El programa de selección es típicamente responsabilidad del departamento de personal, aunque juegan una importante función en el proceso mismo el personal administrativo y de supervisión de los demás departamentos. Es importante que se

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comprendan ampliamente los objetivos y las políticas de dicho programa.

¿Quien realiza la selección de personal?

Al respecto cabe mencionar que la selección de personal se puede llevar a cabo por una persona, por el departamento de recursos humanos, por la agencia contratada directamente por quien necesite de un colaborador. Todo depende del tamaño, giro y políticas de la empresa.En algunas ocasiones, aunque la empresa es de tamaño mediano, prefiere delegar a una empresa especializada la selección de su personal, ello responde a la política de evitar, en la medida de lo posible, interferencias de quienes ya colaboran en la organización. En otros casos también se delega a una agencia, porque de esta forma le resulta más económico a la empresa. También es muy común encontrar que las empresas tienen su propio personal encargado de la selección. Sea cual fuese el caso lo relevante para cualquier mando es no olvidar que él es quien solicita personal para integrarlo a su equipo de trabajo, y por lo tanto, habrá de colaborar en el proceso de selección por lo menos desde el momento de definir las características de la persona que requiere, en las entrevistas con los candidatos y en la resolución final para elegir a la persona que requiere, en las entrevistas con los candidatos y en la resolución final para elegir a la persona que considera más idónea.La selección de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto, y las políticas de este programa son de vital importancia como guía para su desarrollo consistente; la selección final en este proceso queda a cargo del personal gerencial y de supervisión.De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

Adecuación del hombre al cargoEficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se

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comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.El proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnostico, sino también un pronóstico respecto de esas dos variables. No solo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.Todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. La importancia de la selección es tal que las empresas no deben escatimar esfuerzos para hacerla bien. La entrevista de selección de personal debe considerarse hoy como el recurso clave del proceso de selección.

CARACTERÍSTICAS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. Cuando el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo es rechazado. Cuando el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo es aceptado. Existen situaciones en que el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo en consecuencia esta superdotado para ese cargo.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuénciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.Por lo general se utiliza más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastantes variadas y entre las principales de procesos de selección se encuentran: Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos.

A) Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es

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mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En esta selección se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

B) Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja radica en la disminución del costo de la obtención de la información que se efectúa por etapas. Estos métodos se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones individualizadas.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean la primera variable y la segunda.

Cuando es mayor que , el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando es menor que , el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, está superdotado para este cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.

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X

En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al esquema de inspección de control de calidad utilizada en la recepción de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISION

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es

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Especificaciones del cargo

Especificaciones del cargo

Características del candidato

Características del candidato

Requisitos exigidos para el cargo

Requisitos exigidos para el cargo

Lo que el candidato ofreceLo que el candidato ofrece

Análisis y descripción del cargo para saber cuáles son los requisitos que el cargo

exige a su ocupante

Análisis y descripción del cargo para saber cuáles son los requisitos que el cargo

exige a su ocupante

Técnicas de selección para saber cuáles son las

condiciones personales para ocupar el cargo

deseado.

Técnicas de selección para saber cuáles son las

condiciones personales para ocupar el cargo

deseado.

En comparació

n con

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

responsabilidad del línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

a. Modelo de Colocación Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.

Un candidato para una vacante

b. Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.

Varios candidatos para una vacante

C Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que éstos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

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CC VV

CC

CC

CC

VV

CC

CC

CC

VV

VV

VV

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Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificación:

a) Técnicas de selección capaces de proporcionar información respecto de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones y de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los cargos.

b). Existencia de modelos de selección que permitan máxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estándares cuantitativos de resultados.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos) por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y reducción de costos implicados (por evitar duplicación o repetición de gastos en el proceso).

Bases para la selección de personal.Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de elección, para tener validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se obtiene de los requisitos del puesto vacante, de tal manera, que el punto de partida es obtener la información sobre el puesto.

Obtención de la información sobre el puesto.Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras: 1. Descripción y análisis del puesto:

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Inventario de los aspectos, como: contenido del cargo y requisitos que debe cumplir el aspirante al puesto. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante en la selección es la información respecto a los requisitos y las características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticosConsiste en la anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamientos que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos.

3. Requisición de personalVerificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características del aspirante al cargo

4. Análisis del cargo en el mercadoAl tratarse de un cargo nuevo sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes los desempeñan.

5. Hipótesis de trabajoEn el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo queda el empleo de la hipótesis, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.

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OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Ficha profesiográficaFicha profesiográfica

EntrevistasEntrevistasPruebas o

exámenes de conocimientos o capacidades

Pruebas o exámenes de

conocimientos o capacidades

Exámenes psicométricos

Exámenes psicométricos

Exámenes de personalidadExámenes de personalidad

Técnicas de simulaciónTécnicas de simulación

Análisis de

puesto

Análisis de

puesto

Técnica de los

incidentes

críticos

Técnica de los

incidentes

críticos

Requisición de

personal

Requisición de

personal

Análisis de

puesto en el

mercado

Análisis de

puesto en el

mercado

Hipótesis de

trabajo

Hipótesis de

trabajo

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Ficha profesiografica.Representa una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos

Elección de las técnicas de selección

A. Entrevistas de selección.- Comunicación entre dos o más personas que interactúan, técnica más utilizada en las empresas. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por el otro el entrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se

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FICHA PROFESIOGRAFICA

Puesto: ____________________________________________________División: ___________________________________________________Descripción del puesto: __________________________________________________________________________________________________Equipo de trabajo: ____________________________________________Nivel de escolaridad: __________________________________________Experiencia profesional: _______________________________________Condiciones de trabajo: ________________________________________Relaciones humanas: ___________________________________________Tipo de actividad: _____________________________________________Características psicológicas del ocupante: ___________________________Características físicas del ocupante: _______________________________Exámenes o pruebas a aplicarle: __________________________________

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

asemeja a una caja negra que será abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos efectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y barreras) que se presentan cuando hablamos de la comunicación humana. Para reducir todas estas limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: la capacitación de los entrevistadores y una buena estructuración del proceso de la entrevista.

1. Capacitar a los entrevistadores.- El entrevistador asume el papel importante en el proceso.Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:

Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un ladoEvitar la formulación de preguntas “capciosas”Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en elHacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa Evitar omitir opiniones personales Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato: bueno, regular o pésimo.Evitar tomar muchas notas durante la entrevista.

2. Construcción del proceso de entrevistaDependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista. Las entrevistas pueden clasificarse de 4 tipos:

Entrevista estandarizada por completo. Es la entrevista estructurada, cerrada o dirigida, en que se invita al candidato a responder algunas preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación.Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.la solicitud de empleo funciona como una lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada

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Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Son totalmente libres

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNPreparación de la entrevistaAmbienteDesarrollo de la entrevistaTerminación de la entrevistaEvaluación del candidato

1. Preparación de la entrevista. La entrevista no debe ser improvisada, requiere cierta preparación que permita determinar los siguientes aspectos:

Objetivos específicos de la entrevista.Tipo de entrevistaLectura preliminar del curriculum vitaeLa mayor información del candidato a entrevistarLa mayor información y características del cargo a proveer.

3. Ambiente. Es una parte del proceso especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.

El ambiente debe ser:1. Físico: el local de la entrevista debe estar destinado solo a

esta; sin ruidos ni interrupciones.2. Psicológico: el clima debe ser ameno y cordial.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores, entrevistador y candidato, desean.

Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato proporciona de si mismo, sobre sus formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses aspiraciones personales, etc. Toda esta información se encuentra en la solicitud de empleo.Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera de cómo reacciona ante una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc.

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo. Esto quiere decir que la entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que esta dure.

4.Terminación de la entrevista.- Esta debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces.La entrevista es una conversación cortes y controlada. La terminación debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara de que termino, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para saber el resultado.

5. Evaluacion del candidatoA partir de que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. En general la entrevista debe ser tomada como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta valides al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.El entrevistador debe ser como el fiel de una balanza que compara con objetividad las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo.

B. Pruebas de conocimiento o capacidad.- Son instrumentos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica y el ejercicio

CLASIFICACION:

1. Manera de aplicarlas:

Orales. Son las pruebas que se aplican verbalmente por medio de preguntas y respuestas orales.Escritas. Son las pruebas que se aplican mediante preguntas y respuestas por escrito. Realización. Son pruebas que se aplican por medio de la realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de captura de datos, de diseño de conducción de un vehículo.

2. Área de conocimiento:

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Pruebas generales. Son las que evalúan cultura general y conocimientos generalesPruebas específicas. Son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata.

3. A la forma en que se elaboran.Pruebas tradicionales. Son el tipo expositivo, pueden ser improvisadas, no exigen planeación. Miden profundidad de conocimientos, exigen respuestas largas explicativas. Este tipo de pruebas se utiliza en los exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.Pruebas objetivas. Son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápida y fácil. Requieren de planeación cuidadosa para transformar las preguntas en puntos concisos. Los tipos principales son: opción múltiple, llenar espacios en blanco, opciones simples (falso o verdadero), relacionar columnas.Pruebas mixtas. Se utilizan tanto preguntas expositivas como en puntos concisos de las pruebas objetivas.

C. Pruebas psicometrías.- Conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, comportamiento y la personalidad. Es una medida de desempeño o de realización, ya sea por medio de operaciones mentales o manuales, de elección o de lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnostico de la personalidad, etc.

D. Pruebas de personalidad.- Genéricas: cuando revelan rasgos generales de la personalidad. Especificas: cuando investigan determinados rasgos o aspectos.

Genéricas: cuando revelan rasgos generales de la personalidad.Especificas: cuando investigan determinados rasgos o aspectos

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

E. Técnicas de simulación.- Tratan de pasar del tratamiento individual al tratamiento en grupo y del método verbal o de ejecución a la acción social

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

ENTREVISTA PRELIMINAR

ENTREVISTA DE TRABAJO

ENTREVISTA FORMAL

INVETIGACIONES

PRUEBAS PSICOMETRICAS

ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO

EXAMEN MEDICO

CONTRATACION

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Modelo de Entrevista

Buenas tardes ¿cómo estás? Confirmación de los datos personales. Comentario del curriculum (ojo experiencia) Porqué estudiaste... ¿Qué asignaturas te gustaban más, menos...? ¿Te sientes orgulloso/a de tu rendimiento en los estudios? Realizaste trabajos de estudiante (clases, fines de semana, vacaciones, prácticas, etc.) ¿Qué aprendiste o que experiencia sacaste de ellos? ¿Qué meta te has fijado en el ámbito profesional? ¿Cómo piensas conseguirla? En tu trabajo ¿qué prefieres, actividades que pudieras realizar tu sólo o en un equipo?

¿Por qué? ¿Cómo te definirías a ti mismo/a? Justifícalo. ¿Cuáles son tus valores? Cuéntame una situación que para ti fuera desagradable o difícil y la solucionaras con

éxito. Dime el último libro o película que hayas leído o visto. ¿Por qué piensas que tú puedes hacer este trabajo bien? Bueno, pues esto ha sido todo ¿Tienes alguna pregunta que hacerme?

A- Preguntas usuales en entrevistas laborales

Preguntas de formación

1. Por qué estudiaste...? 2. Cuando decidiste estudiar.....¿qué otras carreras te atraían igualmente? 3. ¿Quién influyó más en tí a la hora de elección de carrera? 4. Háblame de tus calificaciones durante tus estudios ¿qué asignaturas te gustaban más o

menos? ¿En que asignaturas sacabas peores notas, mejores? 5. ¿En que medida tus calificaciones se deben tu esfuerzo personal y en que medida a tu

inteligencia? 6. ¿Por qué abandonaste tus estudios? 7. ¿Cómo estudiabas, qué sistema seguías? 8. ¿Preparabas los temas en equipo o preferías estudiar solo/a? 9. ¿Dónde aprendiste a hablar inglés, francés..? 10. ¿Qué cambios hubieras introducido en el plan de estudios de tu facultad, instituto..? 11. ¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante tu vida de estudiante? 12. ¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? 13. Si volvieras a empezar tus estudios ¿Qué cosas harías de modo diferente? 14. Háblame de tu formación complementaria ¿qué seminarios o cursos de corta duración

has realizado? ¿qué te motivo a realizarlos? 15. ¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? (delegado de

curso, miembro de la tuna, Viaje de paso a ecuador....) 16. ¿Qué estudios realizó y porque los eligió? 17. ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar? 18. Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto 19. ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise? 20. ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel? 21. ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

B- Preguntas para el empleo

1. ¿Qué sabes acerca de nuestra empresa? 2. ¿Qué te atrae de ella? 3. ¿Qué ambiente de trabajo prefieres? 4. ¿Prefieres un trabajo previsible o un trabajo cambiante? 5. Según tu opinión ¿Qué relación debe existir entre un jefe y su colaborador inmediato? 6. ¿Estarías dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, a viajar con

frecuencia? 7. ¿Tienes alguna preferencia geográfica? 8. ¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a

la vida del trabajo? 9. ¿Qué departamento (marketing, financiero, producción...) te atrae más? 10. ¿Cuáles son tus puntos fuerte y débiles para este puesto? 11. ¿Qué te ves haciendo dentro de cinco años, de diez años..? 12. ¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlos? 13. ¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto? 14. ¿Por qué piensas que vas a tener éxito en esta función? 15. ¿Con qué tipo de jefe te gustaría trabajar? 16. ¿Y con qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar? 17. ¿Estarías dispuesto a dedicar 6 meses realizando un curso de formación a cargo de la

empresa, antes de ser contratado? 18. ¿Cuánto quieres ganara ahora? ¿Y dentro de 5 años? 19. ¿Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, o pequeña? 20. ¿Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuy hora de comienzo conoces así como la

hora de finalización, o prefieres un trabajo en el que hoy sabes exactamente lo que harás mañana?

MOTIVO DE LA SOLICITUD

1. ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro? 2. ¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia? 3. ¿Qué piensa que puede usted aportar? 4. ¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros? 5. ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

1. Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente? 2. ¿Por qué prefiere trabajar en equipo? 3. ¿Por qué prefiere trabajar sólo? 4. ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo? 5. ¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo? 6. ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? 7. ¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse? 8. ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las

instrucciones de sus superiores? 9. ¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros? 10. ¿Cómo acepta las normas de disciplina? : con convencimiento, como un mal necesario,

como una imposición 11. ¿Qué opina de sus jefes anteriores?

PROYECTOS

M. A. Sara Lidia Gutiérrez Villarreal Junio 2012

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

1. ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo? 2. ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto? 3. ¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros

candidatos?

CONDICIONES PERSONALES

1. ¿Puede incorporarse inmediatamente? 2. ¿Está dispuesto a cambiar de residencia? 3. ¿No le importa tener que viajar frecuentemente? 4. ¿Tiene vehículo propio? 5. ¿Es usted propietario de su vivienda? 6. ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no? 7. ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas? 8. ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva,

artística, comunitaria...? 9. ¿Tiene usted alguna actividad propia? : negocio familiar, administración de

propiedades, cultivo de tierras, clases particulares. 10. ¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa? 11. ¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? 12. ¿Tiene usted muchos amigos?

C- Preguntas sobre trabajos anteriores

(Aunque no hayas trabajado antes, se pueden variar en prácticas u otro tipo de actividades)

1. Háblame de tus actividades al margen de tus estudios. 2. Realizaste algún trabajo de "estudiante" (clases, trabajos de verano, de prácticas...)? 3. ¿Qué aprendiste de tus trabajos de verano? 4. ¿qué funciones tenías en ese trabajo? 5. ¿Cuánto te pagaban? 6. ¿Tenías que supervisar el trabajo de alguien? ¿Cómo te las arreglaste? 7. ¿Cuál de tus trabajos previos te gusto más? 8. ¿Cuál fue tu proyecto o solución más creativa? 9. ¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus subordinados? 10. ¿Cuál fue la situación más desagradable en la que te viste? 11. Describe el mejor jefe que hayas tenido. ¿Por qué? 12. Descríbeme un día típico en tu anterior trabajo. 13. ¿Cómo conseguiste ese empleo, esa práctica?

PASADO PROFESIONAL:

1. Hábleme de sus experiencias profesionales 2. ¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado? 3. ¿Por qué dejo el último empleo? 4. ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

D- Preguntas de personalidad

1. Háblame de ti mismo. 2. Cuéntame una anécdota de tu vida en que resolvieras una situación problemática con

éxito. 3. ¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

4. Si fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato ¿Qué cualidades te gustaría que yo reuniera?

5. ¿Prefieres trabajar con gente o te gusta más trabajar solo? 6. ¿Te consideras un líder o un seguidor? ¿Por qué? 7. ¿Cuál fue la decisión más importante que tuviste que aceptar en el pasado? 8. Defínete a ti mismo con 5 adjetivos calificativos. Justifícalo. 9. ¿Qué has aprendido de tus errores? 10. Si tuvieras que compararte con un animal, ¿Con qué animal te compararías?¿Por qué? 11. ¿Acabas lo que empiezas? 12. Piensa en ......(un profesor, un amigo, u familiar, compañero/a) Si yo le preguntara como

eres tú, ¿qué crees que contestaría? 13. Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración social,

¿qué es lo que realmente te gustaría hacer? 14. Describe tu escala de valores. 15. ¿Qué personas te sacan de quicio? 16. ¿Duermes bien? 17. Si fueras Presidente de gobierno (o alcalde o ministro de educación...)¿qué política

diseñarías? 18. Cuéntame un chiste 19. ¿Cómo reaccionas habitualmente frente a la jerarquía? 20. ¿Te aburres a veces? 21. ¿Cómo te insertas en un equipo de trabajo? 22. ¿Qué impresión crees que he sacado de ti a través de esta entrevista?

PERSONALIDAD

1. ¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales 2. ¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales 3. Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?

E- Preguntas varias

1. ¿Cuál es tu situación militar? 2. ¿Dónde hiciste el servicio militar? 3. ¿Qué te aportó el servicio militar? 4. ¿Qué te gustó más, menos, del servicio militar? 5. ¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo? 6. ¿Qué tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa? 7. ¿Qué personas de la empresa en que has trabajado anteriormente pueden darnos

referencias de ti? 8. ¿Participas en otros procesos de selección? 9. ¿Quieres hacerme alguna pregunta? 10. Define que es para ti, cooperación (o libertad o actualidad) 11. Dime el nombre de tres personajes históricos a los que admires, de tres personas con

las que te gustaría trabajar, de tres inventos de los que te hubiera gustado ser tú el descubridor/a.

12. ¿Comentas con tus padres, familia, las incidencias de tu trabajo? 13. ¿Te ayudan tus padres (o novia/o o esposa/o) con sus consejos a resolver los

problemas diarios que se presentan? 14. ¿Qué opinión crees que tengo de ti después de esta entrevista?

RETRIBUCIÓN

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

1. ¿Cuánto ganaba en su empleo anterior? 2. ¿Cuál es el mínimo que cubre sus necesidades actuales? 3. ¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión? 4. ¿Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor,

vivienda, horario, vacaciones...?

Ejercicio.El gerente de RH de Metalúrgica Santa Rit.S.A. (mesarisa) Alberto Oliveira, había presentado a la dirección un excelente plan de reclutamiento para tres nuevos puestos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales, y un supervisor de compras técnicas. Este último puesto reporta al gerente del departamento de compras que responde a la dirección industrial, mientras que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción. Los candidatos atraídos por el plan de reclutamiento no tardarían en aparecer, sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento necesitaba ser intensificado dada la condición de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de profesionales. Alberto Oliveira no contaba con la descripción y el análisis de puesto, por tratarse de puestos recientemente creados no sabía con exactitud cómo obtener información al respecto para formular las especificaciones que les exigirían a los candidatos. Además, todavía no sabía qué técnicas adoptar y qué investigar en los candidatos. Tampoco había pensado en la secuencia del proceso de selección, sin embargo pensaba que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y desarrollar un buen trabajo. Pero, ¿Cómo esquematizar y detallar el asunto?

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Reclutamiento y Selección de personal eficaz para la competitividad

INDUCCIÓN

El conjunto de actividades que tratan de ambientar, de familiarizar al nuevo empleado con la empresa, con el grupo de trabajo, con el jefe inmediato y con el puesto correspondiente.

También se le llama introducción.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN.

1. Establecer las relaciones que mantendrá el nuevo empleado con la empresa.

2. Ayudarle a que se ajuste a su nuevo ambiente de trabajo.

3. Crear una actitud favorable hacia la empresa y sus objetivos.

4. Lograr una mayor identificación entre el nuevo empleado y la empresa.

5. Proporcionarle la información básica y general de la empresa y del puesto.

6. Ahorrarle tiempo y esfuerzo al trabajador y a la empresa.

7. Contribuir a la reducción de la rotación de personal.

PASOS DEL PROCESO DE INDUCCIÓN

1. Recepción y bienvenida.

2. Transmisión de la información básica de la empresa.

3. Recorrido general por las instalaciones de la empresa.

4. Presentación al jefe inmediato y al grupo de trabajo.

5. Lectura de la descripción del puesto o señalamiento específico de sus actividades y responsabilidades.

6. Entrega de herramientas, utensilios de trabajo, gafete de identificación personal, uniformes de trabajo, equipo de seguridad etc.

7. Capacitación inicial del nuevo trabajador.

8. Entrevistas de ajuste.

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MANUAL DE INDUCCIÓN

Bienvenida

Antecedentes Históricos

Directorio de la empresa

Organigrama

Filosofía de la Empresa:

MisiónVisiónValores

Objetivos GeneralesPolíticas GeneralesNormas Generales

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