Apuntes ferrol 2008

19
1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEPORTIVOS DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEPORTIVOS....................................................................................................... 1 1. Introducción .................................................................................................................................................... 2 2. El proyecto deportivo ...................................................................................................................................... 2 2.1. Concepto de proyecto deportivo ............................................................................................................. 2 2.2. Características básicas ........................................................................................................................... 3 2.3. Clases de proyectos deportivos .............................................................................................................. 4 3. La dirección de proyectos deportivos ............................................................................................................. 5 3.1. El entorno de la dirección de proyectos deportivos................................................................................. 6 3.2. Las Normas para la dirección de proyectos deportivos........................................................................... 8 3.3. Los procesos de dirección ...................................................................................................................... 9 4. La dirección integrada de proyectos ............................................................................................................. 11 4.1. Elementos de la Dirección de proyectos ............................................................................................... 11 3 Documentos principales .................................................................................................................. 11 5 Grupos de Procesos ........................................................................................................................ 11 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ..................................................................... 12 44 Procesos de la Dirección de Proyectos ........................................................................................ 13 4.2. Las 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos................................................................. 14 Gestión de la integración del proyecto ............................................................................................... 14 Gestión del Alcance del proyecto ....................................................................................................... 14 Gestión del Tiempo del Proyecto........................................................................................................ 14 Gestión de los Costes del Proyecto.................................................................................................... 14 Gestión de la Calidad del Proyecto .................................................................................................... 14 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................................................... 15 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................................................... 15 Gestión de los Riesgos del Proyecto .................................................................................................. 15 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto......................................................................................... 15 Bibliografía Básica sobre Dirección de proyectos ............................................................................................. 16 Bibliografía deportiva relacionada con Proyectos ............................................................................................. 18 Webs relacionada con Dirección de Proyectos ............................................................................................ 19 Autor: Dr. Vicente Gambau i Pinasa Licenciado y Doctor en Educación Física. Director de DOGMA: Observatorio de Gestión y Marketing del deporte de Galicia. Profesor de “Marketing deportivo” y “Modelos de planificación y gestión” de la Facultad de Ciencias del Deporte y la Educación Física de la Universidad de A Coruña. Project Management Professional (PMP nº 316903). Master en Dirección y Gestión deportiva (Universidad de Barcelona) y Experto en Dirección Integrada de Proxectos en Lecer e Deporte. Diploma Universitario da Universidade Da Coruña

Transcript of Apuntes ferrol 2008

Page 1: Apuntes ferrol 2008

1

DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEPORTIVOS DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEPORTIVOS....................................................................................................... 1

1. Introducción .................................................................................................................................................... 2 2. El proyecto deportivo ...................................................................................................................................... 2

2.1. Concepto de proyecto deportivo ............................................................................................................. 2 2.2. Características básicas ........................................................................................................................... 3 2.3. Clases de proyectos deportivos .............................................................................................................. 4

3. La dirección de proyectos deportivos ............................................................................................................. 5 3.1. El entorno de la dirección de proyectos deportivos................................................................................. 6 3.2. Las Normas para la dirección de proyectos deportivos........................................................................... 8 3.3. Los procesos de dirección ...................................................................................................................... 9

4. La dirección integrada de proyectos ............................................................................................................. 11 4.1. Elementos de la Dirección de proyectos ............................................................................................... 11

3 Documentos principales .................................................................................................................. 11 5 Grupos de Procesos........................................................................................................................ 11 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos..................................................................... 12 44 Procesos de la Dirección de Proyectos ........................................................................................ 13

4.2. Las 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos................................................................. 14 Gestión de la integración del proyecto ............................................................................................... 14 Gestión del Alcance del proyecto ....................................................................................................... 14 Gestión del Tiempo del Proyecto........................................................................................................ 14 Gestión de los Costes del Proyecto.................................................................................................... 14 Gestión de la Calidad del Proyecto .................................................................................................... 14 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................................................... 15 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .................................................................................... 15 Gestión de los Riesgos del Proyecto.................................................................................................. 15 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto......................................................................................... 15

Bibliografía Básica sobre Dirección de proyectos............................................................................................. 16 Bibliografía deportiva relacionada con Proyectos ............................................................................................. 18

Webs relacionada con Dirección de Proyectos............................................................................................ 19

Autor: Dr. Vicente Gambau i Pinasa

Licenciado y Doctor en Educación Física. Director de DOGMA: Observatorio de Gestión y Marketing del deporte de Galicia. Profesor de “Marketing deportivo” y “Modelos de planificación y gestión” de la Facultad de

Ciencias del Deporte y la Educación Física de la Universidad de A Coruña. Project Management Professional (PMP nº 316903). Master en Dirección y Gestión deportiva (Universidad de Barcelona) y Experto en Dirección

Integrada de Proxectos en Lecer e Deporte. Diploma Universitario da Universidade Da Coruña

Page 2: Apuntes ferrol 2008

2

1. Introducción Si hablamos de gestión deportiva en sentido estricto, el producto que se elabora no es un bien tangible, sino un servicio constituido, principalmente, por la actividad física o deportiva que se oferta. Se puede definir la gestión deportiva como el proceso de acciones y tareas realizadas con personas y recursos, para alcanzar las metas establecidas por cada una las organizaciones que conforman la estructura del Sistema Deportivo. Esta concepción se fundamenta en que la gestión deportiva está vinculada, ineludiblemente, a la entidad donde se aplica, lo que significa que no tiene un carácter homogéneo y, aún compartiendo principios comunes independientemente de su ámbito, existen aspectos diferenciales según el sector. Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una organización, sea eficaz y eficiente, deberá saber cual es su tarea. Por ello es ineludible la planificación mediante la que se determina los objetivos a lograr y qué actividades y tareas son necesarias para alcanzarlos y qué estructuras organizativas se requieren para la coordinación del esfuerzo de todos y cada uno de los que forman parte de la organización. Las empresas y organizaciones, sean con o sin ánimo de lucro, son conscientes, cada vez más, de lo importante que es planificar para obtener la excelencia, al permitir reducir el riesgo y aprovechar las oportunidades. La planificación supone un proceso complejo que pretende evitar que la improvisación se convierta en norma y que el funcionamiento de una organización no dependa del azar, mediante unos objetivos y estrategias establecidos previamente, que deberán sustentarse, necesariamente, en proyectos.

2. El proyecto deportivo

2.1. Concepto de proyecto deportivo Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:

Realizados por personas. Restringidos por la limitación de los recursos. Planificados, ejecutados y controlados.

Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Los proyectos se utilizan a menudo como un medio para lograr planes estratégicos de la organización. Todas las actividades de una organización deportiva pueden articularse a través de una cartera de proyectos que conforman su plan anual y que están intrínsecamente relacionados con el plan estratégico de la organización. La organización por proyectos se basa en “un equipo de proyecto”, con un responsable. Cada persona puede abordar más de un proyecto y las decisiones se toman en los equipos de proyecto más que en los departamentos funcionales. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

Page 3: Apuntes ferrol 2008

3

servicio o resultado único. Se trata de un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos (definición 3.4.3. / ISO 9000:2000) Otra definición: un proyecto es una actividad humana compleja dirigida inicialmente a alcanzar unos objetivos precisos según un calendario establecido. Para ello se debe disponer de unos recursos específicos (económicos, materiales y humanos), que suelen ser limitados, a los que hay que añadir la información existente y los sistemas y técnicas de gestión conocidos. (Lostado y González, 2003)

2.2. Características básicas En este sentido, un proyecto deportivo debe reunir las características siguientes:

a) Definido, para que no se confundan los objetivos, con las tareas, con las acciones o con los medios utilizados. b) Cuantificado, pues aún cuando puede haber situaciones en que no resulta fácil o no se puede cuantificar, es preciso concretizarlo para poder realizar un control riguroso respecto de su consecución. c) Temporal, en el sentido de establecer cuando quiere alcanzarse el objetivo previsto. d) Posible, es decir, que sea realizable. e) Ambicioso, entendiendo que con ello se pretende dar un paso más, sin plantear lo ilusorio. f) Asignado, porque es importante que siempre haya un responsable y sólo uno, a quién se le puedan pedir cuentas y resultados. g) Acordado, en cuanto que debe ser un proyecto asumido por la organización y aceptado por la persona asignada para su ejecución. h) Evaluable, para lo que tendrá que establecerse previamente un indicador o parámetro de control para cada objetivo que nos permita conocer el grado de cumplimiento. i) Único, un proyecto puede tener como objetivo prestar un servicio, crear un producto o presentar un documento como resultado, todos ellos singulares. j) Gradual, significa que su elaboración se realiza paso a paso, y que se hace más explicito y detallado a medida que se avanza. k) Integrado, pues salvo que se trate de un proyecto puntual y aislado, tiene que contribuir a los objetivos generales de la organización que están interrelacionados y subordinados unos respecto a otros.

Page 4: Apuntes ferrol 2008

4

2.3. Clases de proyectos deportivos El deporte es heterogéneo en sí mismo y en las diferentes realidades que se manifiesta, de ahí que los proyectos deportivos son diversos, también, porque responden a cualquiera de los supuestos que se pueden generar en el marco del sistema deportivo. E. Blanco (2006)1 clasifica los proyectos según el tipo de actividad, de instalación o de entidad promotora:

En el caso de un proyecto o actividad deportiva, ésta puede responder, fundamentalmente, a un espectáculo deportivo, una actividad o competición de rendimiento o una de participación, sin obviar otras actividades singulares como pueden ser, entre otras, las siguientes: Proyectos de práctica deportiva y recreación en hoteles, Proyectos deportivos de turismo activo, Proyectos de práctica deportiva en balnearios, Proyectos de práctica deportiva en campamentos y albergues, Proyectos de tecnificación deportiva, Proyectos de práctica deportiva en Residencias o Centros de la Tercera Edad, Proyectos de práctica deportiva en urbanizaciones o zonas residenciales, etc.

Respecto a los proyectos vinculados al espacio donde se desarrolla la actividad

deportiva, se debe tener presente, en primer lugar, su titularidad pública o privada. A esto debe añadirse la heterogeneidad de estas infraestructuras, que pueden agruparse, básicamente, en los términos siguientes: Instalaciones al aire libre (pistas de atletismo, campos de fútbol, pistas de patinaje, campos de golf, pistas de piragüismo, etc.), Instalaciones cubiertas convencionales (polideportivo, frontón, gimnasios, etc.), Parques acuáticos y piscinas, Pabellones multiusos, Estaciones de montaña, Puertos deportivos, Circuitos de velocidad, Otras instalaciones singulares.

Los proyectos elaborados en dependencia de las organizaciones que

conforman el sistema deportivo, podrán referirse, a título enunciativo: al sector público, al sector privado mercantil y al sector privado no lucrativo.

Domingo (2000)2, ofrece una clasificación básica de proyectos basada en la conjunción del alcance y de los objetivos: proyecto clásico, proyecto de investigación, estudios y análisis, estudios de viabilidad y proyecto de servicio o producto determinado. El mismo autor diferencia los proyectos en función del cliente o destinatario del trabajo en proyectos externos y proyectos internos. Losado, R. (2004) añade nuevas clasificaciones en función del efecto – impacto que producen en su entorno (construcción, investigación, comercialización, desarrollo sociodeportivo, formación, ambientales, etc.) y el grado de materialidad o tangibilidad (materiales: en el caso de la construcción de una instalación deportiva, o inmateriales: en el caso de una campaña de sensibilización hacia el deporte o un curso de formación de técnicos deportivos)

1 BLANCO, E.; GAMBAU, V. Realización de proyectos deportivos (Capítulo 8). En: VARIOS AUTORES.

Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas. Madrid: Fundación Real Federación Española de Fútbol y Ediciones Universidad De Castilla La Mancha, 2006.

2 LOSTADO, R. Unidad didáctica: Introducción al proceso proyectual. Apuntes 1ª edición del Master en gestión del

deporte. Valencia: Universidad de Valencia, 2004.

Page 5: Apuntes ferrol 2008

5

A. Coronel (2002)3 clasifica los proyectos en independientes y mutuamente excluyentes en base a la evaluación y decisión de cuál de ellos acometer por una entidad. El proyecto independiente no se ve afectado por la aceptación o rechazo de otros proyectos. El proyecto A es excluyente con respecto a otro B (u otros) cuando es posible aceptar A o aceptar B, o rechazar ambos, pero no es posible aceptar ambos (o todos). Gresser y Bessy (1999)4 proponen una tipología de acontecimientos deportivos basados en diez criterios de diferenciación y que corresponden a diferentes proyectos deportivos:

Grandes acontecimientos deportivos internacionales Acontecimientos deportivos nacionales Acontecimientos tipo espectáculo y “shows” Las nuevas manifestaciones deportivas de masas Raids o desafíos de aventura

También existen criterios de clasificación basados en diferentes parámetros como el tamaño (grandes, medianos, pequeños), la duración, el objeto, el modelo de gestión, el grado de dificultad (de éxito cierto o de alto riesgo), etc. Queda claro que no existe una única tipología de proyectos.

3. La dirección de proyectos deportivos En el sector deportivo, la Dirección de Proyectos ha sido una dedicación accidental, muchos profesionales han trabajado como Directores de Proyecto sin haber podido prepararse para ello. Al mismo tiempo la literatura de gestión deportiva se ha decantado más hacia la organización de acontecimientos deportivos que a la realización de proyectos. En los programas formativos en gestión deportiva se incluye frecuentemente contenidos relacionados con la dirección de proyectos pero sin ofrecer un sistema integrado de gestión de proyectos que relacione las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados. En otros ámbitos, y desde finales de los años 60, practicantes del Project Management de USA crearon el Instituto de Dirección de Proyectos (Project Management Institute –PMI-) y comenzaron a recopilar un cuerpo de conocimiento. A finales de los años 80 surge la Certificación Profesional del Director de Proyectos (Project Manager) y el PMI crea su certificado PMP (Project Management Professional). Diez años más tarde, la Asociación Internacional de Directores de Proyecto –IPMA- define su Certificado de Competencia de varios niveles. En España ya se están abriendo “secciones” de PMI y de IPMA como la Asociación Española de Ingeniería de proyectos –AEIPRO-. En el año 1997 la Organización Internacional para la Normalización (Internacional Organization for Standardization), conocida como ISO, publicó la norma ISO 10006:1997, titulándola “Gestión de la Calidad – Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”, (en España UNE 66904-6 de julio de 2000). En octubre de 2003, se anula y sustituye por la Norma española UNE 66916:2003. “Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos” equivalente a la Norma Internacional ISO 10006:2003. Su objeto es orientar sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos. La norma pretende estandarizar la forma de gestionar todo tipo de proyectos y cubre un espectro muy amplio de proyectos, en

3 GUERRA, LUIS; CORONEL, ADRIANO J.; MARTÍNEZ DE IRUJO, LUIS; LLORENTE, ANTONIO. Gestión integral de

proyectos. Madrid: Ed. Fundación Confemetal, 2002

4 DESBORDES, M. y FALGOUX, J. Organiser un événement sportif. Paris: Edition d’Organisation, 2003.

Page 6: Apuntes ferrol 2008

6

magnitud, intensidad y especialización, pero no existe todavía ninguna adaptación al sector deportivo. Otro documento base para la dirección de proyectos en lengua española es la Guía del PMBOK® que consiste en una Guía de los Fundamentos de Dirección de Proyectos. Tercera edición y corresponde a la Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004. Se trata de herramientas de gran utilidad que permiten universalizar la terminología empleada, al mismo tiempo que permiten el seguimiento sistemático de la calidad documental y de la correcta estructura y adecuación del Proyecto. La dirección de proyectos es una técnica organizativa basada en la COORDINACIÓN de recursos con destino a conseguir un determinado fin. Se aplica en “organizaciones efímeras en el tiempo” que necesitan EFICIENCIA en control de plazos, calidades y recursos, y se basa en la PLANIFICACIÓN técnica, temporal y económica de las actividades y tareas que, vinculadas entre si, son necesarias para el éxito del proyecto.

La dirección de proyectos implica comprender y utilizar los conocimientos y las habilidades de cinco áreas de experiencia:

1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos, 2. Conocimientos, las normas y regulaciones del área de aplicación, 3. Comprensión del entorno del proyecto, 4. Conocimientos y habilidades de dirección general 5. Habilidades interpersonales.

Independientemente de la falta de adecuación de las normas al sector deportivo, no se debe olvidar que “el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado”.

3.1. El entorno de la dirección de proyectos deportivos El equipo de dirección de proyecto debe entender perfectamente el contexto en el que se desarrolla el proyecto deportivo. Para ello debe poder seleccionar las fases del ciclo de vida del proyecto, identificar las partes interesadas en el proyecto (“stakeholders”), y conocer las influencias de la organización. a) Un proyecto es un proceso que se subdivide en muchos subprocesos

interdependientes. Para facilitar la gestión, los responsables pueden agrupar estos subprocesos en fases. El conjunto de estas fases se denomina ciclo de vida del proyecto. Este agrupamiento en fases supone un medio coherente de supervisar la consecución de objetivos, aunque pueda producirse un solapamiento significativo de las fases en el ciclo de vida del proyecto. En el caso de la organización de acontecimientos deportivos, y siguiendo la propuesta de Pere Manuel y V. Gambau (1997), se podría secuenciar la realización de un proyecto deportivo en una fase inicial de constitución y alcance, una fase intermedia de planificación y ejecución, y una fase final de cierre, todo ello bajo el necesario seguimiento y control de cada fase.

Page 7: Apuntes ferrol 2008

7

FA SES D E LA O RG A N IZA C IÓ N DE FA SES D E LA O RG A N IZA C IÓ N DE A C O N TEC IM IEN TO S A C O N TEC IM IEN TO S D EPO RTIV O SD EPO RTIV O S

FORMULACIÓN

IDEA

FORMULACIÓN

IDEA

PREPARACIÓN

PROYECTO

PREPARACIÓN

PROYECTO

CANDIDATURA

CANDIDATURA

DEFI

NI

CI

ÓN

DEFI

NI

CI

ÓN

DESARROLLO

OR

G

DESARROLLO

OR

G

TERRITORIALIZACIÓN

TERRITORIALIZACIÓN

OPERACIÓN

OOPPEERRAACCIIÓÓNN

LIQUIDACIÓN

LIQUIDACIÓN

PLA N IFIC A C IÓ NPLA N IFIC A C IÓ NO RG A N IZA C IÓ NO RG A N IZA C IÓ N

EJEC U C IÓ NEJEC U C IÓ NC IERREC IERRE

b) Para la correcta realización de cualquier proyecto deportivo, se debe entender

claramente las necesidades del cliente y del resto de colectivos implicados. La satisfacción de sus necesidades expresadas e implícitas es determinante para el éxito del proyecto. Además, se debe establecer canales de comunicación y obtener información de todas las partes interesadas a lo largo de todo el proyecto, incluso para resolver cualquier conflicto que pueda surgir.

Los interesados en el proyecto o “stakeholders” son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También puede influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:

Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto. Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del

proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del

proyecto. Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto

que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto. Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,

monetarios o en especie, para el proyecto. Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con

la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

K. Heinemann (2006), propone distinguir a los “stakeholder” de los “shareholder”. Estos últimos son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en una empresa y disponen de derechos directamente estipulados en el contrato. Los interesados en el proyecto pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. El ignorar por parte del equipo de proyecto a los interesados de influencia negativa puede poner en riesgo el éxito del proyecto.

Page 8: Apuntes ferrol 2008

8

La identificación de interesados puede resultar difícil, pero aún puede serlo más el gestionar las diferentes expectativas de los interesados con objetivos muy diferentes o contradictorios. A modo de ejemplo, a continuación se expone un esquema con las diferentes tipologías de interesados de una organización deportiva (K. Heinemann, 2006):

c) Todo proyecto tiene importantes influencias de la organización. La madurez de la

organización con respecto al sistema de gestión de proyectos, su cultura, su estilo de dirección, su estructura organizativa, su oficina de gestión de proyectos pueden influenciar en el desarrollo del proyecto.

3.2. Las Normas para la dirección de proyectos deportivos Es muy difícil encontrar dos propuestas de dirección de proyectos que coincidan en los elementos que contienen o en la metodología de realización. De ahí que las normas intenten homogeneizar y unificar los criterios dentro de sus propios ámbitos. Entre las normas de dirección de proyectos ISO 10006:2003 y ANSI/PMI 99-001-2004 coinciden muchos aspectos ya que están basadas en los sistemas de gestión de la calidad. La gestión del proyecto incluye las acciones necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto de forma continua, y los principios de calidad deben aplicarse a todos los procesos de gestión del proyecto; por lo tanto, utilizan los procesos y las fases como medio para planificar y hacer un seguimiento de la realización de los objetivos y evaluar los riesgos asociados. Aunque no todos los procesos que se tratan en las normas internacionales deben existir obligatoriamente en un proyecto particular, y que se recomiende en algunos proyectos hacer distinciones entre procesos clave y procesos de apoyo, se puede dar el caso de que no coincidan ni en número ni en términos. Por ejemplo, aunque ambas normas ofrecen una lista de los procesos que se consideran aplicables a la mayoría de proyectos, la norma para la dirección de proyectos americana presenta diferencias respecto a su homóloga. En la siguiente tabla se puede observar que en la norma ISO aparecen 11 grupos de procesos que se desglosarán en un total de 37

El sector público

Organizaciones encargadas de la

coordinación

Público

Los grupos de interés

•Organizaciones sindicales

•Iglesias

•Protección al consumidor

•Protección al medio ambiente

Las minorías

•Mujeres

•Inmigrantes

•Minusválidos

La organización deportiva

Competidores

Patrocinadores

Proveedores

Empresas competidoras

“Mass media”

Deportistas

Equipo técnico

Colaboradores

Socios

Page 9: Apuntes ferrol 2008

9

procesos. En la norma americana se estructuran los grupos de procesos de forma integrada con las 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos de la que se desarrollarán los 44 procesos de dirección de proyectos que veremos más adelante. Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004

Norma Internacional ISO 10006:2003 Norma española UNE 66916:2003

Grupos de procesos Procesos de gestión 1. Iniciación Planificar 2. Planificación Organizar 3. Ejecución Realizar el seguimiento 4. Seguimiento y control Controlar 5. Cierre Informar Tomar las acciones correctivas pertinentes Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004

Norma Internacional ISO 10006:2003 Norma española UNE 66916:2003

Responsabilidad de la dirección 1.- Proceso estratégico Áreas de conocimiento Gestión de los recursos 2.- Procesos relacionados con los recursos Gestión de los Recursos Humanos 3.- Procesos relacionados con el personal Gestión de la Calidad Realización del producto Gestión de la Integración 4.- Procesos relacionados con la interdependencia Gestión del Alcance 5.- Procesos relacionados con el alcance Gestión del Tiempo 6.- Procesos relacionados con el tiempo Gestión de los Costes 7.- Procesos relacionados con el costo Gestión de la Comunicación 8.- Procesos relacionados con la comunicación Gestión de los Riesgos 9.- Procesos relacionados con el riesgo Gestión de las Adquisiciones 10.- Procesos relacionados con las compras Medición, Análisis y mejora 11.- Procesos relacionados con la mejora

3.3. Los procesos de dirección Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

1. Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto

2. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del servicio y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del servicio

3. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.

4. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad

La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos. Cada proceso detalla la forma específica de llevar a cabo dicha actividad o proceso de forma documentada o no. Se entiende por proceso “una serie de acciones y recursos interrelacionados que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios”.

Page 10: Apuntes ferrol 2008

10

Esto implica que unos elementos de entrada se transformen, mediante conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos, en elementos de salida de forma secuencial. Su representación gráfica sería la siguiente:

Son actividades interrelacionadas y controladas, con fechas de inicio y finalización, para lograr un objetivo, conforme con unos requisitos y requerimientos específicos, con unas limitaciones de tiempo, coste y recursos, y su ejecución es responsabilidad del equipo del proyecto. Un concepto básico de la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el Ciclo PDCA para la mejora continua (Plan&Do&Check&Act: Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) conocido como Ciclo de Deming que modificó la definición de Shewhart en el Manual de la ASQ (American Society for Quality, 1999). Pero este ciclo es más complejo al integrar los grupos de procesos por lo que a continuación se presenta la comparación entre el ciclo básico con el ciclo mejorado.

Componente “Planificar” Grupo de Procesos de planificación Componente “Hacer” Grupo de Procesos de ejecución Componente “Revisar y actuar” Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Además, como un proyecto es temporal y tiene un principio y un final, se añade el Grupo de Procesos de iniciación y el Grupo de Procesos de cierre:

Ciclo PDCA para la mejora continua (Plan&Do&Check&Act) Planificar-Hacer-Revisar-Actuar

Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo PDCA

PRODUCTO SERVICIO

RESULTADO

Representación Esquemática de un Proceso Fuente: Grupo Alarcos ESI – UCLM, 2006

Proceso

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas

o que interactúan

ENTRADA Incluye los recursos

SALIDA Resultado del proceso

Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso –

puede estar documentada o no-

Oportunidades de seguimiento y medición (Antes, durante y después del proceso)

EFICACIA

Capacidad para alcanzar los resultados deseados

EFICIENCIA

Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados

Page 11: Apuntes ferrol 2008

11

4. La dirección integrada de proyectos La dirección integrada de proyectos está basada en la Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 que documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que se reconocen como buenas prácticas existiendo un acuerdo general de que su aplicación aumenta las posibilidades de éxito del proyecto.

4.1. Elementos de la Dirección de proyectos Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK® es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos se describen en la Guía del PMBOK® y se componen de la definición del ciclo de vida del proyecto, de los Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y de las Nueve Áreas de Conocimiento. Por lo tanto, la norma para la dirección de proyectos se estructura en 3 documentos principales que contienen 5 grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, 9 Áreas de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y 44 procesos de dirección de proyectos.

3 Documentos principales El plan de gestión del proyecto está compuesto por los planes y documentos generados por los distintos procesos. Los documentos principales del proyecto que describe la Guía del PMBOK® son 3 y cada uno tiene una finalidad específica:

1. Acta de constitución Autoriza formalmente el proyecto

2. Enunciado del Alcance

Establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben producirse

3. Plan de Gestión

Establece cómo se realizará el trabajo. Contiene: Plan de gestión del alcance Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de los costes Plan de gestión de la calidad Plan de gestión del personal Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones

5 Grupos de Procesos Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

Page 12: Apuntes ferrol 2008

12

Iniciación Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo

Planificación Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Ejecución Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto

Seguimiento y Control

Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

Cierre Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo

9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos En la mayoría de los proyectos deportivos, los procesos de la dirección de proyectos están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas y también pueden interactuar en relación con las Áreas de Conocimiento. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. El Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas.

Áreas de conocimiento Nº

procesos

1 Gestión de la Integración (7)

2 Gestión del Alcance (5)

3 Gestión del Tiempo (6)

4 Gestión de los Costes (3)

5 Gestión de la Calidad (3)

6 Gestión de los Recursos Humanos (4)

7 Gestión de la Comunicación (4)

8 Gestión de los Riesgos (6)

9 Gestión de las Adquisiciones y contratos (6)

(44)

Page 13: Apuntes ferrol 2008

13

44 Procesos de la Dirección de Proyectos Hemos visto que un Proceso consiste en un conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios. La dirección de proyectos que se describe en la Guía del PMBOK® muestra 44 procesos propios de Dirección de Proyectos, cada proceso representa un proceso de dirección de proyectos identificable, dentro de un área de conocimiento.

Gestión de la integración

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto

Preliminar 3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 6. Control Integrado de Cambios 7. Cerrar Proyecto

Gestión del Alcance

8. Planificación del Alcance 9. Definición del Alcance 10. Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 11. Verificación del Alcance 12. Control del Alcance

Gestión del Tiempo

13. Definición de las Actividades 14. Establecimiento de la Secuencia de las

Actividades 15. Estimación de Recursos de las Actividades 16. Estimación de la Duración de las Actividades 17. Desarrollo del Cronograma 18. Control del Cronograma

Gestión de los Costes 19. Estimación de Costes 20. Preparación del Presupuesto de Costes 21. Control de Costes

Gestión de la Calidad 22. Planificación de Calidad 23. Realizar Aseguramiento de Calidad 24. Realizar Control de Calidad

Gestión de los Recursos Humanos

25. Planificación de los Recursos Humanos 26. Adquirir el Equipo del Proyecto 27. Desarrollar el Equipo del Proyecto 28. Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones

29. Planificación de las Comunicaciones 30. Distribución de la Información 31. Informar el Rendimiento 32. Gestionar a los Interesados

Gestión de los Riesgos

33. Planificación de la Gestión de Riesgos 34. Identificación de riesgos 35. Análisis Cualitativo de Riesgos 36. Análisis Cuantitativo de Riesgos 37. Planificación de la Respuesta a los Riesgos 38. Seguimiento y Control de Riesgos

Gestión de los Contratos y adquisiciones

39. Planificar las Compras y Adquisiciones 40. Planificar la Contratación 41. Solicitar Respuestas de Vendedores 42. Selección de Vendedores 43. Administración del Contrato 44. Cierre del Contrato

Page 14: Apuntes ferrol 2008

14

4.2. Las 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Gestión de la integración del proyecto Incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Si bien las 8 áreas de conocimiento restantes están incluidas en el documento “Plan de gestión”, la integración del proyecto es el área que concreta todos los procesos del proyecto desde el inicio hasta el final. Se trata del acoplamiento de los 44 procesos en los 5 diferentes Grupos de Procesos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre) y por lo tanto, establece la secuenciación lógica de las fases del proyecto.

Gestión del Alcance del proyecto Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

Gestión del Tiempo del Proyecto Engloba los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

Gestión de los Costes del Proyecto Abarca los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.

Gestión de la Calidad del Proyecto Reúne los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda.

Page 15: Apuntes ferrol 2008

15

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse “personal del proyecto”.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto.

Gestión de los Riesgos del Proyecto Implica los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Contiene los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

Page 16: Apuntes ferrol 2008

16

Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición: la organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. También implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.

Bibliografía Básica sobre Dirección de proyectos

AENOR. Norma Española UNE 66916 (Norma ISO 10006:2003): Sistemas de gestión de la calidad: Directrices para la gestión de la calidad en los Proyectos. Madrid: AENOR, octubre de 2003.

Bruce, Andy & Langdon, Ken. (2002) Dirigir proyectos. Madrid: Ed. Grijalbo.

Cano, J.L. - Estudio de Proyectos - Vols. I y II. Universidad Politécnica de Madrid.

Comité Editorial del Organismo Certificador en Dirección de Proyectos (OCDP), constituido por: A. Del Caño, F. Pérez-Polo, J. Caamaño, J. Ordieres, J.L. Velasco, J.L. Cano y M. de Cos. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos ISBN: 84 - 95475 - 13 – 8 AEIPRO - OCDP, 2001.

Commarmond, G. & Exiga, A. (1999) Cómo fijar objetivos y evaluar resultados. Bilbao, Ed. Deusto

Cos Castillo, M. Dirección de Proyectos: Project Management U.P.M.

Davidson Frame, J. La nueva Dirección de Proyectos. Granica. Barcelona, 2000.

De Asís Orta, Agustín Justificación Técnica y Administrativa de Proyectos subvencionados ISBN 8480045728. 1ª Edición / 424 págs. - Centro de Estudios Ramon Areces. (CERA) -2003

De Cós, M., Teoría General del Proyecto", Vol. I "Dirección de Proyectos". Ed. Síntesis, 333 pág. 1997

De Heredia Scasso, Rafael. Dirección Integrada de Proyecto –DIP- “Project Management” (3ª Edición) Universidad Politécnica de Madrid. E.T.S. de Ingenieros Industriales. Madrid, 1999

Dinsmore, Paul C. & Cabanis-Brewin, Jeannette The AMA Handbook of Project Management. ISBN: 814472710. Publisher: Amacom, 512 pp., 2005

Drudis A. "Planificación, Organización y Gestión de Proyectos", Gestión 2000. Barcelona. 1992.

Drudis, A. Gestión de Proyectos. Barcelona: Ed. Gestión 2000, 1999.

Gómez-Senent, Eliseo - "Las Fases del proyecto y su Metodología" - Universidad Politécnica de Valencia.

Gómez-Senent, Eliseo , [et. al.] El proyecto y su dirección y gestión ISBN: 978-84-7721-836-4 - Editor: Universidad Politécnica de Valencia. Servicio de Publicaciones, 1999.

Page 17: Apuntes ferrol 2008

17

Guerra, Luis; Coronel, Adriano J.; Martínez de Irujo, Luis; Llorente, Antonio. Gestión integral de proyectos. Madrid: Ed. Fundación Confemetal, 2002

Horine, Gregory M. Gestión de proyectos (ISBN: 844151917X) Ed. Anaya Multimedia, 2005

Kerzner, Harold “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, ISBN: 471741876. Ed. John Wiley, 9th Edition, 1040 pp. 2005

LEWIS JAMES P. (2004) Las claves de la gestión de proyectos. ISBN: 848088469X Barcelona: Ed. Gestión 2000

Loock, D. Gestión de Proyectos. Paraninfo. Madrid 1994.

Lostado, R. Unidad didáctica: Introducción al proceso proyectual. Apuntes 1ª edición del Master en gestión del deporte. Valencia: Universidad de Valencia, 2004.

Meredith, Jack R. & Mantel, Jr., Samuel J. Project Management: A Managerial Approach, 6th Edition ISBN: 471715379; Publisher: John Wiley & Sons, Inc 688 pp., 2005

Mille Galán, José Manuel. Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos. Ayuntamiento de Barcelona, 2003

Mille, J.M. Manual básico para la elaboración de proyectos. Colección Útiles prácticos. Barcelona Associacions Nº 6. Barcelona. Ed. Torre Jussana / Ajuntament de Barcelona, 1997.

Morilla Abad, Ignacio - "Guía Metodológica y Práctica para la Realización de Proyectos" - Colegio de Ingenieros de Caminos de Madrid. Servicio de Publicaciones.

Ordieres, J. "Programación de Proyectos", Universidad de la Rioja. 1999

Pereña Brand, Jaime - "Dirección y Gestión de Proyectos" - Ediciones DÍAZ DE SANTOS.

Peters, Tom. (2000) 50 claves para la dirección de proyectos. Cincuenta maneras de convertir cada actividad en un proyecto apasionante. Bilbao, Ed. Deusto.

Project Management Institute PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Third Edition Paperback & CD-ROM ISBN: 193069945X Publisher: Project Management Institute Pages: 388, 2004

Project Management Institute PMI. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía de PMBOK®) – Tercera Edición, (Official Spanish Translation, Paperback ISBN: 1930699735) 392 pp. Ed. Project Management Institute PMI, 2005

Salter, B. & Langford-Wood, N. Organizar un acto con éxito en una semana. Barcelona: Ed. Gestión 2000, 2004.

Santos Sabrás, Fernando - "Ingeniería de Proyectos" - ESI de San Sebastián.

Serer Figueroa, Marcos - "Gestión Integrada de Proyectos" - Universidad Politécnica de Cataluña.

SERIE H.B.E. Gestion De Proyectos - Harvard Business. ISBN: 8423422283. 208 pp. Materia: 15. Management, 2004.

Thiry, Michel (PMP) Value Management Practice ISBN: 1880410141. Publisher: Project Management Institute, 112 pp., 1997.

Trueba, I.; Cazorla, A.; De Gracia, J. (1995). Proyectos Empresariales. Madrid. Ed.Mundi-Prensa.

Trumsett, R. "Third wave Project Management", Prentice Hall, New Jersey. 1993.

Page 18: Apuntes ferrol 2008

18

Vernis, E. (et al.) La gestión de las organizaciones no lucrativas. Bilbao, Ed. Deusto, 1998.

Webster, G. La gestión de Proyectos en la Empresa. Asociación Española de Normalización y Certificación. AENOR. Madrid, 1999.

Young, Trevor L. (2001) Gestione bien sus proyectos. Barcelona: Ed. Gedisa.

Bibliografía deportiva relacionada con Proyectos ACOSTA, R. Dirección, gestión y administración de las Organizaciones deportivas.

Barcelona: Paidotribo, 1999.

ALBERTO, C.; HERNANDO, V.; FERNÁNDEZ, J.A. Gestión y dirección de empresas deportivas. Madrid: Gymnos, 1996.

AÑÓ, VICENTE. Organización y gestión de actividades deportivas. Barcelona: INDE Publicaciones, 2003.

AYORA, DANIEL y GARCÍA, EDUARDO. Organización de Eventos Deportivos. Editorial INDE. Barcelona, 2004

BLANCO, E.; GAMBAU, V. Realización de proyectos deportivos (Capítulo 8). En: VARIOS AUTORES. Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas. Madrid: Fundación Real Federación Española de Fútbol y Ediciones Universidad De Castilla La Mancha, 2006.

BYL, JOHN. Organizing Successful Tournaments-3rd Edition ISBN: 0736059520 Human Kinetics,176 pp, 2006

CHAZAUD, PIERRE. Le sport et sa gestion. Paris: Ed. Vigot, 1983.

DE ANDRÉS, FERNANDO. La evaluación de la gestión de un centro deportivo. Madrid: Consejo Superior de Deportes y FEMP, 1997.

DESBORDES, M. y FALGOUX, J. Organiser un événement sportif. Paris: Edition d’Organisation, 2003.

ESCUELA CANARIA DEL DEPORTE Organización de eventos deportivos. Islas Canarias: Dirección General de Deportes del Gobierno de Canarias, 1998.

FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS. Guía del concejal de deportes. Madrid: FEMP; CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES.- FEMP, D.L., 2000.

GALLARDO, LEONOR y JIMÉNEZ, ANTONI. La gestión de los servicios deportivos municipales. Vías para la excelencia. Barcelona: INDE Publicaciones, 2004.

GIL, JOSÉ. Cómo organizar una competición deportiva. Editorial Flash Books. Barcelona, 1995

LIZALDE, E. Objetivos y programas de los servicios de actividad física. En Servei d’Activitat Física. III Jornadas de Actividad Física y Universidad. Bellaterra (Barcelona): Universitat Autónoma de Barcelona, 1993.

LORET, ALAIN Sport et Management: de l’éthique à la practique. Paris. Revue EPS, 1995.

MARTÍN, OSCAR. Manual práctico de organización deportiva: Claves para un rendimiento óptimo. Ed. Gymnos. Madrid, 1996.

MEDIAVILLA, GERARDO Comunicación corporativa en el deporte. Cómo organizar y gestionar la imagen de una empresa, institución o evento deportivo. Madrid: Ed. Gymnos, 2001.

Page 19: Apuntes ferrol 2008

19

MESTRE SANCHO, JUAN A. Planificación Deportiva. Teoría y Práctica. bases metodológicas para una planificación de la educación física y el deporte. INDE Publicaciones. Barcelona, 1995

MULLIN, B & HARDY, S & SUTTON, W. Marketing deportivo. Barcelona. Ed. Paidotribo, 1993.

PARÍS ROCHE, FERNANDO. La planificación estratégica en las organizaciones deportivas Editorial Paidotribo. Barcelona, 1996

PARKS, JANET B.; ZANGER BEVERLY RK. Gestión Deportiva: Estudios y especialidades profesionales. Ed. Martinez Roca. Barcelona, 1993.

PIRES, G. Desporto. Planeamento e gestäo de projectos. Ciencias do desporto. Lisboa. Ed. FMH., 1995.

QUESADA RETTSCHLAG, SERGIO y DÍEZ GARCÍA, MARÍA DOLORES. Dirección de Centros Deportivos. Principales funciones y habilidades del director deportivo. Editorial Paidotribo. Barcelona, 2002

REDONDO, J.C. Planificación y Control de eventos deportivos. Aplicación del gráfico de Gantt. Revista Aqua Gestión Nº40, (Pág 43-45) Noviembre-diciembre 1997.

SOUCIE, DANIEL. Administración, Organización y Gestión Deportiva. Editorial INDE. Barcelona, 2002

SENLLE, ANDRÉS; GALLARDO, LEONOR; DORADO, ALBERTO. Calidad en las organizaciones deportivas. Todo lo que necesita saber Calidad en las organizaciones deportivas: todo lo que necesita saber para implantar un sistema de gestión de calidad y medio ambiente. Barcelona: EDICIONS GESTIÓ 2000, S.A., 2004.

SLACK, TREVOR Understanding sport organizations: the application of organization theory. USA: Ed. Human kinetics, 1997.

SOUCIE, D. Administración, Organización y Gestión Deportiva. Barcelona: Inde Publicaciones, 2002.

Webs relacionada con Dirección de Proyectos

http://www.pmi.org Project Management Institute

http://www.pmi-es.org/ Project Management Institute Central, Spain Chapter

http://www.pmi-bcn.org/ Project Management Institute - Barcelona Spain Chapter

http://www.ipma.ch International Project Management Association

http://www.aeipro.com Asociación Española de Ingeniería de Proyectos

http://www.microsoft.com Microsoft Office Project 2003

http://www.pmibookstore.org/ Librería Project Management Institute

http://www.lugh.iesc.es/dip/index.php Asociación Lugh de Técnicos y Directores de Proyecto UDC

http://www.direcciondeproyectos.org/ Dirección de Proyectos Europeos (Madrid)

http://www.iberestudios.com/lasalle/web/direccion_de_proyectos-la-salle/ Dirección de Proyectos La Salle - Universidad Ramón Llull