Aprovechar el potencial de participación inherente inherente a la cooperativa

Jordi Garcia JanéMarzo de 2013

Condiciones

Poder Querer Saber(canales herramientas) (motivación) (formación)

CONDICIONES Y RESULTADOS DE LA PARTICIPACIÓN

Beneficios� Bienestar emocional� Capacitación� Eficacia� Cohesión interna� Prevención de conflictos�Mayor legitimidad de las decisiones

Costes

� De coordinación� De transacción� De aprendizaje� De pérdida de status

LAS VARIABLES DE LA PARTICIPACIÓN

1. El sistema de decisión, regulación ycontrol(distribución del poder, estilos de liderazgo,condiciones laborales, grado de autonomía enel puesto de trabajo, política informativa...)

2. El sistema operativo(tipos de actividad, organización del procesoproductivo, nivel de automatización y de

La empresa

productivo, nivel de automatización y decomplejidad...)

3. El sistema cultural(valores compartidos, expectativas personales,conocimientos, cultura organizativa, formas degestión de los conflictos...)

4. Otros:i. La dimensiónii. La edad de la organizacióniii. Los sistemas retributivosiv. Los intereses

5. El entorno social

Consulta

Decisión

DIMENSIONES Y TIPOS DE LA PARTICIPACIÓN

Dimensiones de la participación

Cond. lab. Org. trabajo Gestión Propiedad yresultados

Información

deldeldeldelpresente presente presente presente yyyydel del del del futurofuturofuturofuturo

Tipos de participación:

�Participación directa

�Participación a través de representantes

PARTICIPACIÓN Y TIPO DE DECISIÓN

Colectivamente, debemos decidir sobre lo que merece la pena decidir entre todos, lo que es mejor que decida algún órgano o equipo y lo que puede decidir cada uno

EL CICLO DE LA PARTICIPACIÓN

FORMULACIÓN

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

INFORMACIÓN

DELIBERACIÓN

DECISIÓN

EJECUCIÓN

“A los empleados no hay que motivarlos, sino no desmotivarlos, porque cuando entran en la empresa vienen muy motivados”

LA COOPERATIVA, EMPRESA DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA

TERCER PRINCIPIO COOPERATIVOLas cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por las personas socias, que participan activamente en la fijación de políticas y la toma de decisiones. Los hombres y las mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios.

SEGUNDO PRINCIPIO DE LA EXPERIÈNCIAOrganización Democrática

QUINTO PRINCIPIO DE LA EXPERIENCIAParticipación en la gestión

CLIMA ORGANIZATIVO EN LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO VALENCIANAS

Clim

a auto

ritario

coercitivo

(20

%)

Clim

a auto

ritario

patern

alista (9,2

%)

Clim

a particip

ativo d

e tran

sición

(10

,8%

)

Clim

a particip

ativo

con

sultivo

(52

,3%

)

Clim

a particip

ativo

auto

gestion

ario

(7,1

%)

Clim

a auto

ritario

coercitivo

(20

%)

Clim

a auto

ritario

patern

alista (9,2

%)

Clim

a particip

ativo d

e tran

sición

(10

,8%

)

Clim

a particip

ativo

con

sultivo

(52

,3%

)

Clim

a particip

ativo

auto

gestion

ario

(7,1

%)

Extraído de “Cultura organizacional cooperativa en el País Valenciano”, 1997. Ángel Delgado, Francisca Fernández y Amparo Bellmunt

La teoría…

LA DOBLE PIRÁMIDE COOPERATIVA

Distribuir el excedente

Asamblea general

Producir el

excedente

Consejo rector

Dirección

Cuadros

Trabajadores

… y la práctica

Dirección

CuadrosConsejo Rector

“Por falta de control democrático, las cooperativas evolucionarán hacia el mismo tipo de concentración de atribuciones en manos de una tecnocracia que termina por elegir a sus dirigentes entre los suyos. Ya las asambleas de cooperativas son silenciosas, cuando no están vacías, los consejos rectores dan su visto bueno demasiado sistemáticamente ... y los directores permanecen inmutables”

(Clarke, T. Alternative Modes of Co-operative Production. Economic and Industrial Democracy. Esmentat a Competencias y valores en las

empresas de trabajo asociado. Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. CIRIEC. 1998.)

TrabajadoresAsamblea de socios

LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL

EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO

EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO

TODO COMUNICA (O NO)

BARCOS EN MEDIO DE UN OCEÁNO EMBRAVECIDO

Rumbo asimilativo� Tecnocracia� Egoísmo de grupo� Economicismo

Rumbo transformador� Democracia participativa� Propósito social� Riqueza global

LOS PARADIGMAS

VARIOS MODOS DE ORGANIZARSE…

LA ORGANIZACIÓN COMO UNA MÁQUINA

LA ORGANIZACIÓN COMO UNA FAMILIA PATRIARCAL

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA POLÍTICO

Dictadura Democracia representativa Democracia directaDictadura Democracia representativa Democracia directa

BurocraciaTecnocracia

LA ORGANIZACIÓN COMO CEREBRO

LA ORGANIZACIÓN COMO MADRE

LA EMPRESA COMO UN SER VIVO

LA EMPRESA COMO UN ECOSISTEMA

DOS CONCEPCIONES DISTINTAS DE LA ORGANIZACIÓN

Visión mecánica

1. Línea jerárquica única como principal forma de coordinación

2. Distinción clara entre nivel directivo y operativo

3. Búsqueda de la eficacia mediante la especialización de los trabajos en el proceso interno

Visión orgánica

1. Muchas formas de coordinación, posibilidad de jerarquías múltiples

2. Flexibilidad de los roles, posibilidades de asumir a la vez rol operativo y rol funcional

3. Búsqueda de la eficacia mediante la adecuación de los perfiles de capacidades a las características del entorno

4. Búsqueda de la homogeneización de las personas para facilitar la coordinación

5. Énfasis en la coherencia a priori

6. Predominio de las comunicaciones verticales

7. Predominio de los procedimientos

8. La estabilidad es la principal fuente de eficacia (centralización de la información)

características del entorno

4. Aceptación de comportamientos heterogéneos pese a complicar la coordinación

5. Énfasis en la convergencia a posteriori

6. Predominio de las comunicaciones horizontales

7. Predominio de los ajustes mutuos

8. La movilidad es la principal fuente de eficacia (difusión de la información)

Basado en Strategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad. ESADE. Masson, 1995.

ÁMBITOS CLAVE PARA DESARROLLAR LA PARTICIPACIÓN

1. Las decisiones importantes

y los significados compartidos ORIGEN DE LAS ACCIONES

2. La caracterización de las condiciones

laborales y del puesto de trabajo propio DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

3. La propiedad de la empresa y los resultados RESULTADOS

4. El proceso de innovación FUTURO

5. La elección de los órganos sociales y la dirección

y el seguimiento de su trabajo REPRESENTANTES

1. Construir de forma colectiva y permanente un proyecto de empresa ilusionante

2. Distribuir el poder

3. Multiplicar los liderazgos de servicio

4. Diseñar puestos de trabajo con sentido y autonomía

5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados

6 HERRAMIENTAS PARA PROFUNDIZAR EN LA PARTICIPACIÓN EN NUESTRAS COOPERATIVAS

5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados

6. Suministrar a todas las personas información relevante, educación permanente y espacios de comunicación y debate

EL COOPERATIVISMO Y LA TEORÍA “Y”SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1. Trabajan lo menos posible1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambición2. Se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.

3. Evitan responsabilidades3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad

5. Sienten motivación y desean 5. Se resisten a los cambios

5. Sienten motivación y desean perfeccionarse

6. Son crédulas y están mal informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lógralos

7. Haría muy poco por la empresa sino fuera por la dirección

7.Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

CONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTE UN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTE

"Si quieres construir un barco no empieces por buscar la madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, primero debes evocar en los hombres el deseo de mar libre y amplio"Antoine de Saint-Exupéry

Crear y re-crear una cultura compartida por cada parte de la empresa-comunidad: departamentos, unidades, equipos y personas

FILOSOFÍA DE LA COOPERATIVA

� Propósito de la empresa

OBJETIVOS, NORMAS Y ESTILO

�Prioridades estratégicas

CONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTE UN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTE

� Propósito de la empresaa) beneficios para la sociedadb) beneficios para los clientesc) beneficios para los socios y trabajadores

� Valores compartidos

�Prioridades estratégicas

�Planes de gestión

�Estatutos sociales y Reglamento de Régimen Interno

2. DISTRIBUIR EL PODER

“A todos los directivos del mundo les tienta la idea de robarles la capacidad de decisión a sus subordinados” Charles Handy

“La organización moderna no puede ser una organización de ‘jefe’ y ‘subordinados’; debe estar organizada como un equipo de asociados”Peter Drucker

� Parte de la asunción cultural de que cada persona es capaz de desarrollar su propio trabajo, de tener una visión y un criterio globales, así como de impulsar proyectos.

� Requiere: -Abandonar la comodidad y el victimismo para compartir responsabilidades y ser protagonistas-Generar un clima de confianza, lo que se logra con mucho diálogo y conocimiento mutuo

2. DISTRIBUIR EL PODER

mutuo

� Cualquier organización genera conflictos. La forma de resolverlos es lo que marca la diferencia. Un problema también es una oportunidad de mejora.

� Federalismo: Necesidad de aunar ser grandes y pequeños. Creación de grupos cooperativos si somos pequeños y de secciones o minicompañías si somos grandes.

� Subsidiaridad: el poder ha de estar en manos del nivel jerárquico más bajo posible. Decide quien está más cerca de donde se produce el problema

LA DIMENSIÓN, FACTOR CRÍTICO

EL NÚMERO DE DUNBAR

3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOS

“Cuando el trabajo de un buen jefe termina, todo el mundo dice: "Lo hicimos nosotros“ Lao-Tse, 400 a. de C.

“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que

“El hombre fuerte tiene importantes debilidades. Donde hay cumbres, hay valles. Nadie es fuerte en muchas áreas. No existe el hombre competente. La pregunta a formular es: ¿competente en qué?“ Lao-Tse, 400 a. de C.

“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión, confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas que dejan huella (con todas sus virtudes y también con sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos hablar de líderes y empezáramos a hablar de ‘grandes personas’, consecuencia de un hacer continuado en muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí impone por el hecho de estar más arriba en la línea jerárquica o simplemente para aspirar a ello”Maite Dárceles. El mito del líder

� Liderazgo cooperativo: influencia + iniciativa para cumplir los objetivos de la empresa

� El/la líder participativo utiliza el poder que para dar poder a los demás

� El liderazgo se puede enseñar, aprender y desarrollar

� Cuanto más líderes haya, mejor

Principales funciones de un/a líder cooperativo:

3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOS

Principales funciones de un/a líder cooperativo:

1. Dar ejemplo

2. Promover la determinación conjunta del proyecto y de las estrategias

3. Facilitar el desarrollo profesional, emocional e intelectual de las personas del equipo

4. Estimular y ayudar a los demás en el cumplimiento de los objetivos

Imposición“He decidido que hay que hacer esto y espero que os entusiasme; si no, será mejor que cambiéis de trabajo”

Venta“Ahora os explicaré por qué hacer esto es lo mejor para todos”

Verificación

CINCO ESTILOS DE HACER ALGO

Verificación“He pensado que podríamos hacer esto, ¿os parece bien, no?

Consulta“Tengo que decidir lo que hacemos, ¿alguna sugerencia?”

Creación conjunta“Tenemos que decidir entre todos lo que hacemos; luego tendremos que distribuirnos el trabajo para ejecutarlo”

(Retocado a partir de un texto de Peter Senge en La quinta disciplina en la práctica)

4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOM ÍA

“Un hombre que encuentra el trabajo desafiante, excitante y satisfactorio tal vez tolerará un supervisor difícil”Frederick Herzberg

� Autonomía laboral: libertad que tiene la persona o el equipo para decidir sobre su actividad o sobre aspectos relativos a las conductas a seguir para llevar a cabo.

� El trabajo como fuente de realización y de aprendizaje; la autonomía como fuente de energía.

� Conectar cada trabajo con el conjunto, participar en el diseño del puesto de trabajo propio y disponer de autonomía laboral.

� La autonomía requiere responsabilidades a dos bandas: quién da la autonomía y quién la recibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo se

4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOM ÍA

recibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo se comparten los éxitos?

� La autonomía no se decreta, es un camino de aprendizaje que requiere un esfuerzo constante.

� La autonomía sola sirve de poco si la actividad no tiene suficiente sentido para estimular la persona.

� Sólo si hay autonomía, las personas crean conocimiento a través del aprendizaje. En situaciones de dependencia, las personas dicen lo que suponen que el controlador quiere oír.

5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS

“Los equipos, y no los individuos agrupados en departamentos jerárquicos, constituyen las unidades fundamentales de la organización y son animados a autogestionarse”

Ostroff, F. La organización horizontal, Harvard Deusto Business Review, n. 56, 1993

� La unidad organizativa fundamental es el equipo, sea de trabajo o creativo.

� Equipos de trabajo: � Se organizan en torno a procesos o productos.� Grupos reducidos de personas con visión global de todo el proceso de creación

de valor, amplios grados de libertad y autonomía para decidir objetivos dentro de los objetivos generales, así como la forma de lograrlos, en contacto pleno con los clientes, lo que les permite innovar, con presupuesto propio e indicadores también propios, los cuales relacionan su actividad con el cliente y con la aportación al proyecto compartido.

5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS

aportación al proyecto compartido.

� Equipos creativos:� Se organizan para resolver un problema o afrontar un reto. � Su objetivo debe ser claro y concreto, el equipo ha de contener múltiples puntos

de vista, la comunicación ha de ser libre y espontánea, una persona debe realizar la función de coordinador/a.

� Condiciones para que un equipo sea efectivo:� Confianza entre los miembros� Sentido de identidad grupal� Sentido de eficacia grupal

No disponer de información sobre el presente ni el futuro de su trabajo, de susresultados y del valor de sus aportaciones provoca estrés y aumento de la morbilidadentre los trabajadores y trabajadoras

Dr. Fernando Arias

6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATE

En las empresas españolas, el 71% de la información es unidireccional

Informe Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADEInforme Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADE

Categorías profesionales que son informadas formalmente sobre la estrategia de la empresaDirectivos: 96%Profesionales técnicos: 67%Administrativos: 36%Operarios: 29%

Informe Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADE

� Sistema de información sencillo y transparente, que parte de ofrecer lo que interesa saber a las personas.

� Educación permanente en dos ámbitos: educación cooperativa y educación profesional

� Necesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar en

6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATE

� Necesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar en marcos informales

� Comunicación multidireccional.

� Espacios de trabajo diáfanos.

� Necesidad de contar con el apoyo de técnicos en participación

PARTICIPACIÓN 2.0

ORGANIZÁNDOSE, INNOVANDO…

GEDI, SCCL ARÇ, SCCL

¿Y POR QUÉ NO INNOVAR TAMBIÉN EN PARTICIPACIÓN?

5. Lobos innovadores

(registran)

1. Lobos innovadores

(innovan)

Pensamiento sistémico. Enrique G. Herrscher. Ed. Granica, 2005.

(innovan)

4. Tortugasformuladoras

(verifican)

3. Osos resolutores(resuelven)

2. Tortugasformuladoras

(definen)

EN TRÁNSITO

� De la empresa impersonal a la empresa comunidad

� De la empresa de personal a la empresa de las personas

� De la empresa piramidal a la empresa en red

� De la empresa en guerra a la empresa cooperadora

� De la empresa egocéntrica a la empresa ciudadana

� De la empresa depredadora a la empresa sostenible� De la empresa depredadora a la empresa sostenible

¡ESKERRIK ASKO!

jordi@apostrof.coop