Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de...
173
Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de las Soluciones de Inteligencia de Negocios José Manuel Villamarín García Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial Bogotá, Colombia 2015
Transcript of Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de...
Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de las Soluciones de Inteligencia de
Negocios
José Manuel Villamarín García
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2015
Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de las Soluciones de Inteligencia de
Negocios
José Manuel Villamarín García
Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial
Directora:
Ph.D., Beatriz Helena Díaz Pinzón
Línea de Investigación:
Gestión de la Innovación – Gestión de los Sistemas de Información y de las Tecnologías
de la Información
Grupo de Investigación:
Grupo de Investigación en Sistemas y TIC en las Organizaciones - GISTIC
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2015
Resumen y Abstract V
Resumen Las investigaciones en Inteligencia de Negocios muestran que aún hay altas tasas de
fracaso, falla, subutilización y abandono en su implementación. Factores asociados a la
Colaboración Organizacional podrían contribuir al éxito de soluciones de este tipo.
A partir de una lectura sistemática de literatura, la aplicación de entrevistas a siete expertos
y la aplicación de encuestas a personas que han participado en proyectos de investigación
y/o implementación en Inteligencia de Negocios, se presentan catorce factores de
colaboración organizacional, agrupados en cinco dimensiones, que aportan en el éxito de
las soluciones en inteligencia de negocios.
Palabras clave: Inteligencia de Negocios, Colaboración, Colaboración
Organizacional, Factores Claves de Éxito, BI.
Abstract
Research shows that there are still high rates of failure, faulty implementation,
underutilization and abandonment in the use of Business Intelligence. Factors associated
with organizational collaboration could contribute to successfully implementing such
solutions.
Through a systematic reading of literature, interviews of seven experts, and conducting
surveys of people who have participated in research projects and / or have experience
implementing Business Intelligence, fourteen factors of business collaboration are
presented. These factors are presented in five dimensions, each contributing to the
success of business intelligence solutions.
Keywords: Business Intelligence, Collaboration, Organizational Collaboration, Key
Success Factors, BI.
Contenido VII
Contenido
Pág.
1. Introducción ............................................................................................................. 1
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 2
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9
LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (IN) 9
2.1.1 Evolución ......................................................................................................... 9
2.1.2 Enfoques de estudio de la Inteligencia de Negocios ...................................... 11
2.1.3 Definición de la Inteligencia de Negocios ....................................................... 12
2.1.4 Componentes tecnológicos de la Inteligencia de Negocios ............................ 14
2.1.5 Nuevas tendencias en Inteligencia de Negocios ............................................ 17
FACTORES DE ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 19
2.2.1 Definición de Factores Claves de Éxito (FCE) ............................................... 20
2.2.2 Características generales de los FCE ............................................................ 20
2.2.3 Factores Claves de Éxito en Soluciones de Inteligencia de Negocios ............ 21
COLABORACIÓN ORGANIZACIONAL 30
2.3.1 Contextualización .......................................................................................... 30
2.3.2 Definición de Colaboración en el ámbito organizacional ................................ 32
2.3.3 Impulsores de la Colaboración Organizacional .............................................. 42
2.3.4 Limitantes en el trabajo colaborativo .............................................................. 43
2.3.5 Ventajas del trabajo colaborativo ................................................................... 45
2.3.6 Factores Influyentes en la Colaboración Organizacional ................................ 47
LA COLABORACIÓN EN EL CAMPO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 57
2.4.1 Estudios sobre Colaboración en Inteligencia de Negocios ............................. 57
2.4.2 Soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en Colaboración ................ 62
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 73
Revisión Sistemática de Literatura 74
Instrumentos de Recolección de Información 75
3.2.1 Entrevista....................................................................................................... 76
3.2.2 Encuesta........................................................................................................ 80
4. RESULTADOS ........................................................................................................ 93
HALLAZGOS TEÓRICOS DEL ESTADO DEL ARTE 93
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LAS SOLUCIONES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL 98
4.2.1 Factor de Dirección y Alta Gerencia ............................................................... 99
4.2.2 Factor de Aspectos de Negocio ................................................................... 101
Contenido VIII
4.2.3 Factor de Líder o “Campeón” del proyecto ................................................... 102
4.2.4 Factor Estrategia del Negocio ...................................................................... 104
4.2.5 Factor de Gestión del Cambio ..................................................................... 106
4.2.6 Factor Desarrollo del Proyecto de Inteligencia de Negocios ........................ 108
4.2.7 Factor de Equipos de trabajo ....................................................................... 110
4.2.8 Factor de éxito de Aprendizaje y Habilidades .............................................. 112
4.2.9 Tecnologías e Información como factor de éxito .......................................... 115
4.2.10 Redes profesionales como factor de éxito ................................................... 117
4.2.11 Recursos como factor de éxito ..................................................................... 121
4.2.12 Mediciones como factor de éxito en soluciones de IN .................................. 123
4.2.13 Entorno como factor de éxito en soluciones de IN ....................................... 125
Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de Soluciones en Inteligencia de Negocios 126
5. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 135
Conclusiones 135
Recomendaciones 136
Contenido IX
Lista de ilustraciones Pág.
Ilustración 1: Imagen enriquecida ...................................................................................................... 4
Ilustración 2: Enfoques de la IN a diferentes niveles organizacionales ........................................... 12
Ilustración 3: Arquitectura tecnológica de las soluciones en Inteligencia de Negocios ................... 15
Ilustración 4: Principales tendencias de la Inteligencia de Negocios 2.0 ........................................ 17
Ilustración 5: Impulsores de la Colaboración ................................................................................... 42
Ilustración 6: Modelo Multidimensional de la Colaboración ............................................................. 47
Ilustración 7: Arquitectura de BIN .................................................................................................... 59
Ilustración 8: Características de las soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en Colaboración .................................................................................................................................... 67
Ilustración 9: Proceso General de la Inteligencia de Negocios basada en Colaboración ............... 68
Ilustración 10: Modelo iSight de toma de decisiones ....................................................................... 69
Ilustración 11: Caracterización metodológica de la investigación ................................................... 73
Ilustración 12: Modelo de Investigación ........................................................................................... 82
Ilustración 13: Diagrama proceso de aplicación de encuestas ........................................................ 84
Ilustración 14: Clasificación de nodos de los artículos revisados en IN .......................................... 94
Ilustración 15: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Factores Clave de Éxito en IN .......................................................................................................................................................... 95
Ilustración 16: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Colaboración Organizacional 96
Ilustración 17: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Inteligencia de Negocios basada en Colaboración .................................................................................................................. 97
Ilustración 18: Grado de importancia de los factores de éxito en soluciones de IN ........................ 98
Ilustración 19: Percepciones del papel de la Alta Gerencia en el éxito de las soluciones de IN... 100
Ilustración 20: Percepciones de importancia del factor Aspectos de Negocio para los expertos . 101
Ilustración 21: Concepción y habilidades del Líder o Campeón del Proyecto de INFuente: Elaboración propia ......................................................................................................................... 103
Ilustración 22: Percepciones de los expertos sobre la Estrategia del NegocioFuente: Elaboración propia ............................................................................................................................................. 105
Ilustración 23: Percepciones de los expertos ante la Gestión del Cambio .................................... 107
Ilustración 24: Mapa de estructura de un proyecto de IN basado en expertos ............................. 109
Ilustración 25: Mapa mental del Factor de Equipos de Trabajo en las soluciones de IN .............. 112
Ilustración 26: Esquema general de aprendizaje en proyectos de IN ........................................... 114
Ilustración 27: Mapa de estructura general del factor de éxito Tecnologías e Información .......... 117
Ilustración 28: Opiniones de expertos sobre las Redes Profesionales en Soluciones de IN ........ 119
Ilustración 29: Principales percepciones sobre los Recursos en proyectos de IN ........................ 123
Ilustración 30: Diagrama de asociaciones de términos relacionadas a mediciones ..................... 124
Ilustración 31: Árbol de palabras asociado a Entorno ................................................................... 126
Ilustración 32: Modelo de influencia de CO en IN .......................................................................... 129
Contenido X
Contenido XI
Lista de tablas Pág.
Tabla 1: Sistemas/Tecnologías de Información ............................................................................... 10
Tabla 2: Definiciones de Inteligencia de Negocios .......................................................................... 12
Tabla 3: Herramientas de reporte en IN........................................................................................... 17
Tabla 4: Factor Clave de Éxito Dirección y Alta Gerencia ............................................................... 21
Tabla 5: Factor Clave de Éxito Aspectos de Negocio ...................................................................... 22
Tabla 6: Factor clave de Éxito Líder de proyecto o "Campeón" ...................................................... 22
Tabla 7: Factor Clave de Éxito Estrategia........................................................................................ 23
Tabla 8: Factor Clave de Éxito Gestión del Cambio ........................................................................ 23
Tabla 9: Factor Clave de Éxito de Proyecto .................................................................................... 24
Tabla 10: Factor Clave de Éxito Personas y Equipos de Talento Humano ..................................... 25
Tabla 11: Factor Clave de Éxito Aprendizaje y Habilidades ............................................................ 25
Tabla 12: Factor Clave de Éxito de Tecnologías e Información ...................................................... 27
Tabla 13: Factor Clave de Éxito Recursos....................................................................................... 28
Tabla 14: Factor Clave de Éxito Mediciones ................................................................................... 28
Tabla 15: Factor Clave de Éxito Entorno ......................................................................................... 28
Tabla 16: Definiciones de Colaboración Organizacional ................................................................. 32
Tabla 17: Definiciones de Colaboración Intra-organizacional ......................................................... 35
Tabla 18: Definiciones de Colaboración Inter-organizacional ......................................................... 39
Tabla 19: Modos de Colaboración Inter-organizacional .................................................................. 40
Tabla 20: Características generales de la colaboración Intra e Inter-organizacional ...................... 41
Tabla 21: Ventajas y Limitantes de la Colaboración Organizacional ............................................... 46
Tabla 22: Factores Influyentes en la Colaboración Organizacional ................................................ 48
Tabla 23: Herramientas y Medios que Promueven la Colaboración Organizacional ...................... 56
Tabla 24: Definiciones de Inteligencia de Negocios basada en Colaboración ................................ 65
Tabla 25: Distribución documental por ejes teóricos ....................................................................... 75
Tabla 26: Ecuaciones de búsqueda documental ............................................................................. 75
Tabla 27: Expertos participantes en el estudio ................................................................................ 77
Tabla 28: Clasificación de nodos para análisis de entrevistas ........................................................ 79
Tabla 29: Caracterización de la muestra ......................................................................................... 85
Tabla 30: Alfa de Cronbach Inicial ................................................................................................... 85
Tabla 31: Alfa de Cronbach ajustando ítems a escalas positivas ................................................... 86
Tabla 32: Estadísticas de total de elemento .................................................................................... 86
Tabla 33: Alfa de Cronbach ajustado omitiendo ítems de baja correlación..................................... 87
Tabla 34: Prueba de KMO y Bartlett ................................................................................................ 88
Tabla 35: Varianza total explicada ................................................................................................... 88
Tabla 36: Matriz de componente rotado .......................................................................................... 89
Tabla 37: Estadísticos descriptivos de los componentes hallados .................................................. 90
Tabla 38: Matriz de correlaciones .................................................................................................... 91
Contenido XII
Tabla 39: Resultados descriptivos de la encuesta aplicada .......................................................... 126
1. Introducción
“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”.
- Henry Ford
Esta notable frase enunciada por uno de los principales íconos de la industria y la teoría
organizacional no solo refleja la ideología de un personaje que brindó grandes aportes al
mundo económico. Resalta la importancia que incluso, desde los incipientes inicios de la
era industrial, ya cobraba el trabajo y la actividad colaborativa en diferentes esferas de la
vida cotidiana. Eso confirma que las contribuciones personales son el resultado de las
contribuciones de muchos otros, quienes proporcionan corrientes de pensamientos que
fueron puestas juntas para crear nuevos conocimientos (Ahmed, 2014).
Ahora bien, ¿qué ocurriría si las herramientas y soluciones tecnológicas fueran capaces
de reflejar este tipo de comportamientos y así lograr los objetivos por las cuáles fueron
concebidas de una manera más adecuada?
Contrario a tiempos precedentes, los trabajadores de las organizaciones se enfrentan cada
vez más a eventos impredecibles que resultan en situaciones novedosas que requieren de
acciones oportunas (Watt, 2007 citado en Ahmed, 2014). En contextos de este tipo, las
metodologías tradicionales para el desarrollo y despliegue de proyectos tecnológicos han
demostrado llegar a ser insuficientes. Así mismo los procesos económicos tradicionales
también están careciendo de sentido a la hora de solucionar los problemas que surgen en
las organizaciones (Mohammadi, Khalili, & Ashoori, 2009; J. Yu et al., 2008 citados en
Ahmed, 2014).
La presente investigación busca hallar una posible relación entre factores de colaboración
organizacional inmersos en las actividades inter e intraorganizacionales y el éxito de
soluciones en Inteligencia de Negocios.
Introducción 2
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad un gran porcentaje de proyectos de Inteligencia de Negocios son fallidos.
De acuerdo a la firma Gartner Inc, entre el 70% y 80% de los proyectos de inteligencia de
negocios fallan (Ortega, 2013; SAP, 2013). Por su parte Castelán et al., (2010), sostienen
en su estudio sobre almacenes de datos, que este porcentaje es del 40% al 50% para
sistemas que se basan en bodegas de datos, como lo son las soluciones de inteligencia
de negocios, a causa de aspectos que no fueron considerados previamente. Esto
concuerda en medición con otro estudio en el cual se afirma que así como fallan también
son abandonados en esa misma magnitud (Herrera, 2011).
Los fracasos en el uso de soluciones de inteligencia de negocios ya implementadas son
también considerables. En algunos casos este tipo de soluciones tienden a ser desechadas
o se convierten en implementaciones fallidas. Se afirma que entre el 10% y 20% de los
proyectos que no fallaron en la pre-implementación y que lograron ser ejecutados, sufren
de subutilización por aquellos usuarios que se preveía, harían uso de ellos (David Arnott,
2010).
Ahora bien, los problemas existentes en el campo de las soluciones de inteligencia de
negocios tienen diferentes orígenes que pueden ser atribuibles a la fase de planeación,
ejecución, desarrollo y maduración del proyecto. Estos problemas pueden ser vistos desde
diferentes ópticas. Desde un punto de vista general, son dos los grupos que resumen las
fallas presentadas: obstáculos de gestión y obstáculos tecnológicos (Sakulsorn, 2011).
Desde una perspectiva específica y como se evidencia en la Ilustración 1, se tienen
problemas referentes a los líderes del proyecto, patrocinio, requisitos de la solución,
diseños, entrenamiento, herramientas, seguimiento, objetivos establecidos, tiempo
estimado de ejecución, datos, fuentes de datos, dificultad de manejo de las tecnologías,
necesidades de los usuarios, inversiones, entre otras (Ahmed, 2014; Castelán et al., 2010;
EMC Consulting, 2010; Gurjar & Rathore, 2013; Herrera, 2011; SAP, 2013).
Estas fallas generan en las organizaciones problemas como el desperdicio de los recursos,
de tiempo, el costo de oportunidad del capital invertido así como la incapacidad de alcanzar
los beneficios que se esperaban (Ortiz, 2014).
Introducción 4
Ilustración 1: Imagen enriquecida
Fuente: Elaboración propia
Introducción 5
Dada la especificidad de este tipo de soluciones, la literatura señala otras razones que
podrían acentuar este tipo de problemas. Ejemplo de ello son las barreras existentes para
la libre circulación de información, más exactamente una baja propensión a compartirla,
dado que así los estudios revelen que compartir información es importante para los
resultados de los equipos, estos fallan justo cuando más deben compartirla (Mesmer-
Magnus & Dechurch, 2009).
De acuerdo a Yaacob, et al., (2011) estos problemas se ven acentuados por situaciones
como:
- El sentimiento de las personas por sentir amenazado su puesto de trabajo por el
hecho de compartir información con colegas, lo cual resulta en una actitud
defensiva cuando se requiere de su participación.
- El hecho de pensar de la forma “entre más una persona sabe, más indispensable
es para la organización”.
- Pensar que siempre se debe obtener un beneficio producto de un intercambio.
- Sentir que las ideas o hechos pueden ser atribuidos a terceros quienes se llevan el
crédito por algo que no es de su autoría o propiedad y
- Pensar que las actividades colaborativas solo dan como resultado el desperdicio
de tiempo y la generación de cronogramas de trabajo improductivos.
Teniendo en cuenta las fallas a la hora de pensar en soluciones de inteligencia de negocios
y los inconvenientes surgidos al momento de compartir información a nivel organizacional,
se presenta la oportunidad de desarrollar una investigación. Su resultado será un marco
conceptual de factores claves que conlleven a mejorar el éxito de las soluciones de
inteligencia de negocios en las organizaciones, acotándolo exactamente a los aportes que
se han presentado desde la colaboración organizacional.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, ésta investigación busca estudiar la
implementación de proyectos de Inteligencia de Negocios desde una óptica colaborativa,
Para lo cual se plantea la pregunta de investigación: ¿Qué factores concernientes a la
colaboración organizacional contribuyen al éxito de las soluciones de inteligencia de
negocios al momento de ser formuladas en las organizaciones?
Introducción 6
Con ello se pretende dar una perspectiva que contribuya a mejorar las condiciones de
planeación y futura implementación de las soluciones de inteligencia de negocios, así como
los resultados que se esperan obtener por su uso en las organizaciones.
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para dar respuesta a la pregunta de investigación planteada anteriormente, se formulan
los siguientes objetivos:
Objetivo general: Identificar factores claves que influyen en el éxito de las soluciones de
inteligencia de negocios con base en elementos de colaboración entre organizaciones.
Objetivos específicos y resultados:
• Identificar el funcionamiento de las soluciones de Inteligencia de Negocios con base en
la Colaboración organizacional tomando como referencia sus actores, elementos y
sujetos interactuantes.
Este objetivo se alcanza con el desarrollo del apartado teórico de Inteligencia de Negocios
basada en Colaboración Organizacional.
• Construir un marco conceptual que reúna los factores claves de éxito que se presentan
en la formulación de soluciones de Inteligencia de Negocios asociados a tecnologías y
a gestión.
Objetivo al que se da cumplimiento al presentar el apartado de Factores Claves de Éxito
en Inteligencia de Negocios.
• Analizar los factores claves que han influido en el éxito de las soluciones de Inteligencia
de Negocios en un ámbito organizacional.
Este objetivo se cumple con los factores presentados en el apartado de resultados
producto de las entrevistas realizadas a expertos.
• Identificar elementos distintivos de la colaboración que están presentes en los factores
claves de éxito de las soluciones de Inteligencia de Negocios.
El objetivo final se cumple con los resultados validados, los cuales se encuentran
respaldados en el final del capítulo 4.
Introducción 7
2. MARCO TEÓRICO
LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (IN)
La evolución tecnológica, los patrones cambiantes de la economía, los desarrollos cada
vez más fugaces tanto de herramientas como de sistemas basados en tecnologías y el
acceso globalizado a una sociedad de la información, hacen que esa información sea un
insumo y más exactamente un activo que, siendo explotado de la mejor manera, puede
llegar a darle una ventaja competitiva a las organizaciones (Hurwitz, 2007).
De acuerdo a Velicanu & Matei (2008), las nuevas tecnologías de la información le
permiten a las compañías maniobrar en ambientes menos inciertos, buscando mejores
beneficios basados en su experiencia. Por tanto las nuevas tecnologías le permiten a las
organizaciones encontrar diferentes maneras de establecer posiciones de valor (Bara et
al., 2009). Por esta razón, el campo de estudio de la Inteligencia de Negocios (IN) ha venido
incrementando su importancia paralelamente y de la mano del avance en la disciplina de
los sistemas de información (SI) (Bal & Bal, 2013).
Evolución
Para que las instituciones y compañías puedan sobrevivir en la economía, las decisiones
deben ser acertadas y además de ello tomadas a tiempo. Para cumplir con este objetivo y
con el fin de que esas decisiones sean confiables, precisas y puntuales, las necesidades
de información deben ser satisfechas idóneamente (Rajterič, 2010a) ya que la cantidad de
tiempo entre la toma de dichas decisiones y su retroalimentación (la cual requiere una
nueva decisión) está siendo cada vez más corta (Folinas, 2007). Esto implica que para
permanecer competitivas en la nueva economía, las compañías deben responder
dinámicamente a los cambios en el ambiente y de paso a los requerimientos de los
consumidores (Velicanu & Matei, 2008).
Si bien la Inteligencia de Negocios es un campo de estudio relativamente nuevo, en
comparación con otros campos de las ciencias computacionales e informáticas, sus
Capítulo 2 10
desarrollos de base se han venido presentando desde hace varias décadas (Ee-Peng Lim,
Hsinchun Chen, & Guoqing Chen, 2013; Ranjan, 2009). La tabla 1 presenta un listado de
tecnologías que se han desarrollado con el fin de soportar procesos organizacionales cada
vez a mayor escala. Lo anterior con el fin de suplir las necesidades de información con
miras a la automatización de los procesos organizacionales y buscando el mejoramiento
en la toma de decisiones como su objetivo de fondo (Ranjan, 2009; Sadok, 2009).
Aunque algunas de estas tecnologías dieron paso a las soluciones de Inteligencia de
Negocios actuales, otras han sido complementarias en un tiempo presente, sirviendo de
base para el funcionamiento de soluciones más robustas.
Tabla 1: Sistemas/Tecnologías de Información
TECNOLOGIA/SISTEMA FUNCIONALIDAD
MIS - Management Information Systems Se enfoca en la automatización de procesos de negocio (Olszak & Ziemba, 2007).
DSS - Decision Support Systems Sistemas interactivos que sirven para resolver problemas semi-estructurados (Feng, Richards, & Raheemi, 2009).
ES - Enterprise Systems Tecnologías de soporte de procesos a gran escala.
EIS - Enterprise Intelligent Systems Sistemas interactivos que sirven para resolver problemas semi-estructurados para la alta gerencia (Feng et al., 2009).
SCM - Supply Chain Management Gestiona los recursos existentes en la organización con base en los procesos y puntos críticos.
GIS - Geographic Information System Software que vinculan bases de datos con mapas (Negash, 2004).
CRM - Customer Relationship Management Explota la información contenida en diferentes fuentes teniendo como base al consumidor y sus características (Tvrdikova, 2007).
ERP - Enterprise Resources Planning Tecnologías que gestionan todos los procesos y recursos de una organización de manera sistematizada.
Fuente: Elaboración propia
Estas tecnologías se han caracterizado por enfocarse en transformar grandes volúmenes
de datos en información útil (Feng et al., 2009) sentando una buena base para la aplicación
y el desarrollo de sistemas y tecnologías de Inteligencia de Negocios (Jun, Kai, Yu, & Gang,
2009). Así mismo han reportado beneficios parciales a las organizaciones y personas que
han ejercido su uso, pero la limitación en el desarrollo muchas de esas tecnologías ha
hecho que sufran una depreciación significativa (Olszak & Ziemba, 2007). Esto ya que
fueron concebidas como sistemas independientes y por ende tuvieron una frágil relación
con otros sistemas (Rouhani, Ghazanfari, & Jafari, 2012) volviéndose obsoletas y de paso
Capítulo 2 11
convirtiéndose en herramientas difíciles de mantener con un valor agregado relativamente
bajo.
Enfoques de estudio de la Inteligencia de Negocios
Dado que el tema de IN atañe a todas las partes integrantes de las organizaciones, existe
una similitud en las formulaciones teóricas realizadas por algunos autores, acerca de los
niveles de la organización que se ven influenciados por la Inteligencia de Negocios.
De acuerdo a los autores (Rouhani, Asgari, & Mirhosseini, 2012; Cidrin & Adamala, 2011;
Olszak & Ziemba, 2012; Velicanu & Matei, 2008; Berthold et al., 2010) la organización se
ve influenciada en tres niveles, aunque su denominación difiere entre autores, éstos se
centran en las dimensiones comúnmente conocidas y referentes a los niveles de la
pirámide organizacional: el nivel operativo, el nivel técnico o táctico y el nivel estratégico.
Cada uno de estos niveles tiene sus correspondientes factores o decisiones que le son
característicos y que en cierta manera juegan un rol importante a la hora de desarrollar
proyectos de Inteligencia de Negocios ya que, como se observará más adelante, los
factores mencionados y evidenciados en la literatura, hacen referencia a diferentes
procesos incursos en las etapas de concepción e implementación de soluciones de IN.
La ilustración 2 reúne las premisas anteriormente expuestas. Recoge los aportes de cinco
trabajos diferentes, exponiendo la complementariedad de los postulados que se presentan
en cada uno de ellos siendo trabajados desde cinco perspectivas: enfoques (Rouhani,
Asgari, & Mirhosseini, 2012), factores (Adamala & Cidrin, 2011), dimensiones (Olszak &
Ziemba, 2012), niveles (Velicanu & Matei, 2008) y decisiones (Berthold et al., 2010). De
esta manera se presentan los recursos técnicos, intelectuales, físicos, organizacionales y
aquellos procesos que son permeados y de paso se ven afectados, sea positiva o
negativamente, por la estructuración de un proyecto de IN. Lo anterior para llegar a un
estado ideal de éxito del proyecto global. Se evidencia igualmente que no se resumen solo
a la etapa de implementación, sino también a la de concepción y formulación del proyecto
como ya se afirmó.
Dentro de estos planteamientos hay una tendencia lógica a establecer interrelaciones entre
los diferentes recursos que se encuentran inmersos en la organización, ya que los
procesos de implementación pertinentes a la Inteligencia de Negocios incorporan
personas, procesos y conocimiento (Hannula & Pirttimäki, 2003) e igualmente tecnologías.
Capítulo 2 12
Ilustración 2: Enfoques de la IN a diferentes niveles organizacionales
Fuente: Elaboración propia
Definición de la Inteligencia de Negocios
La tabla 2 resume algunas definiciones notables sobre el significado de la Inteligencia de
Negocios tomando como referencia diferentes autores con diferentes perspectivas.
Aunque han surgido conceptos muy relacionados, como la Inteligencia Competitiva,
Inteligencia de Mercados, Inteligencia de Clientes, Inteligencia Estratégica o incluso
Inteligencia Técnica, dependiendo de la perspectiva de estudio o incluso la región
geográfica (Europa, Norteamérica, entre otros), todas comparten un mismo foco incluso
trabajando el concepto desde diferentes perspectivas (Rouhani, Asgari, & Mirhosseini,
2012) como se observa a continuación.
Tabla 2: Definiciones de Inteligencia de Negocios
Capítulo 2 13
Se define como el proceso sistemático y organizado el cual es usado para adquirir, analizar y diseminar información significante para las actividades del negocio (Hannula & Pirttimäki, 2003).
Los Sistemas de Inteligencia de Negocios combinan la recolección y almacenamiento de datos y la gestión del conocimiento con herramientas analíticas para presentar información interna que es compleja y competitiva, para los planeadores y tomadores de decisiones (Negash, 2004).
Herramientas y sistemas que juegan un rol clave en el proceso de planeación estratégica de la corporación. Esos sistemas le permiten a la compañía recolectar, almacenar, ingresar y analizar datos corporativos para ayudar a la organización en la toma de decisiones (Muntean, 2007a).
Se refiere al uso de varias aplicaciones, tecnologías y prácticas para mejorar el desempeño de la toma de decisiones, mediante la recolección, integración y análisis de información de negocio (Dong, Hussain, & Chang, 2008a).
Es una tecnología de información que tiene relación con la estructura, el funcionamiento y la gestión de las organizaciones mediante el uso de técnicas computacionales (Velicanu & Matei, 2008).
Integración y consolidación de los datos dentro de Indicadores Claves de Desempeño (KPI – por sus siglas en inglés). Estos representan una base esencial para las decisiones de negocio que son tomadas en la ejecución de los procesos (Bucher, Gericke, & Sigg, 2009).
Habilidades, tecnologías, aplicaciones y prácticas usadas para ayudar a la organización a adquirir un mejor entendimiento de su contexto económico (Moghimi & Zheng, 2009).
Capacidad que tiene la inteligencia humana para ser aplicada en los asuntos/negocios. Es un nuevo campo de investigación de la aplicación de las facultades cognitivas humanas y las tecnologías de inteligencia artificial para el soporte a las decisiones y a la gerencia en diferentes problemas de negocio (Ranjan, 2009b).
Se define como una amplia categoría de aplicaciones y tecnologías para recolectar, almacenar, analizar y proveer acceso a los datos con el fin de ayudar a los usuarios de una empresa a tomar mejores decisiones (Venkatadri, 2010).
Es un concepto sombrilla para las técnicas y soluciones que ayudan a los gerentes a entender las situaciones de negocio. Igualmente es un set de habilidades, herramientas, técnicas y soluciones que ayudan a los gerentes a entender dichas situaciones (Folinas, 2007).
Los Sistemas de Inteligencia de Negocios se refieren a la toma de decisiones, el análisis de la información, la gestión del conocimiento y la interacción humano-computadora (Olszak & Ziemba, 2012).
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, el concepto de Inteligencia de Negocios ha sido investigado
desde diferentes enfoques, desde los netamente técnicos, hasta los netamente humanos,
siempre enfocado en la toma de decisiones a diferentes niveles y buscando la
optimización, eficiencia y efectividad de los procesos, decisiones y demás aspectos de las
organizaciones que tengan un impacto directo y positivo en todas sus actividades.
Igualmente es un tema que se centra en el uso de la información en todas sus etapas,
desde su recolección hasta su uso final con propósitos específicos por parte de usuarios
determinados, presentes en los diferentes niveles organizacionales (operativo, técnico y
gerencial).
Para la presente investigación, la definición hecha por Negash (2004) será adoptada dado
que abarca diferentes elementos constituyentes que intervienen en las soluciones de
Capítulo 2 14
Inteligencia de Negocios, haciendo referencia no solo al factor tecnológico, sino también
al intelectual sin acotar su alcance a un único grupo de afectados en sus procesos.
Componentes tecnológicos de la Inteligencia de Negocios
La ilustración 3 expone gráficamente cómo opera una arquitectura de Inteligencia de
Negocios desde su enfoque técnico. Ha sido construida con base en los planteamientos
de diferentes autores: Jun, et al., (2009), Tvrdikova, (2007), Bhide et al., (2008), Lozada et
al., (2010) y Bălăceanu, (2007). Partiendo de dichos autores, se extrajo un aporte valioso
de cada uno con el objetivo de enriquecer la configuración de una solución de IN más
completa en comparación a las soluciones descritas en cada una de sus investigaciones y
con el fin de mostrar las tendencias y elementos que están siendo y han sido investigados
en el campo. Cabe resaltar que a diferencia del pasado, cuando los sistemas operaban de
manera aislada, la IN trabaja integral y articuladamente (Rouhani, Ghazanfari, & Jafari,
2012).
Proceso Tecnológico de la Inteligencia de Negocios
Las fuentes de información son parte fundamental en una solución de IN ya que
constituyen el primer insumo de todo el sistema. Se dividen en dos, fuentes que proveen
información estructurada y fuentes que proveen información no estructurada (Azvine et al.
2006 citados en Rajterič, 2010). Dependiendo si proviene de sistemas ya conformados
como por ejemplo CRM (Customer Relationship Management por sus siglas en inglés),
SSD, ERP (Enterprise Resources Planning por sus siglas en inglés) donde ha sido cargada
para ser manipulada y explotada, o que provenga como datos o información que no se
ajusta perfectamente a archivos relacionales o planos (Negash, 2004) como chats, mails,
imágenes, cartas, videos, conversaciones telefónicas, presentaciones, reportes, hojas de
cálculo o páginas web (Negash, 2004), entre otras.
Vincular ambos tipos de información provee mecanismos para tener una visión del
contexto, esto les permitirá a los usuarios acceder a información que ha sido procesada de
una manera más efectiva, con lo cual obtendrán perspectivas más interesantes que dan a
entender que realmente existe inteligencia detrás de todo esto (Bhide et al., 2008).
Capítulo 2 15
Ilustración 3: Arquitectura tecnológica de las soluciones en Inteligencia de Negocios
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2 16
El siguiente proceso se define como ETL. De acuerdo a Jun, et al., (2009), hay cinco
procedimientos que son requeridos a la hora de hacer el proceso de ETL, estos son:
extracción, validación, limpieza, conversión y cargue. Este cargue se puede dar en Data
Warehouse (DW) o en ODS (Operational Data Store por sus siglas en inglés) dependiendo
la necesidad de acceso, consistencia, análisis, uso, aplicación y alcance (Lozada et al.,
2010; Folinas, 2007; Olszak & Ziemba, 2012; Tvrdikova, 2007).
Teniendo la información parametrizada, se procede a utilizar herramientas para su análisis.
Estas pueden ser del tipo Data Mining (DM por sus siglas en inglés) para extraer y analizar
datos que están ocultos o encontrar patrones, reglas y tendencias dentro de grandes
volúmenes de datos, mediante el uso de técnicas estadísticas y matemáticas (Velicanu &
Matei, 2008) o del tipo OLAP (On-Line Analytical Processing), para realizar un análisis
desde diferentes perspectivas con base en la información disponible, generando una visión
resumida y multidimensional de la información que es usada con fines de reporte, análisis,
modelado y planeación con miras a la optimización (Ranjan, 2009).
OLAP también permite a los usuarios acceder, analizar y modelar situaciones
problemáticas y compartir información que está almacenada en bodegas de datos (Olszak
& Ziemba, 2007). Rosado y Rico, (2010) afirman que existen tres tipos de sistemas OLAP:
ROLAP, MOLAP y HOLAP dependiendo el tipo de almacenamiento deseado.
Finalmente esta información y análisis, desemboca en las herramientas de reporte, que
están dispuestas de manera tal que los usuarios obtienen un entendimiento de la
información que están manejando de acuerdo a sus necesidades, su experticia y su campo
de acción, ¿qué quiere decir esto? Que la información, a pesar de estar presente en la
misma organización, no tiene el mismo significado para todas las personas involucradas,
por ejemplo, para los trabajadores de un departamento de TI (Tecnologías de la
Información), los aspectos y el lenguaje técnico serán predominantes, mientras que para
el equipo de ventas esto no será igual. Por ende las herramientas que se manejen en la
organización deben estar dispuestas de tal manera, que cumplan con los requerimientos
de cada usuario (Dong, Hussain, & Chang, 2008; Williams & Williams, 2007).
En la siguiente tabla se pueden encontrar las principales herramientas de reporte inmersas
en una solución de Inteligencia de Negocios:
Capítulo 2 17
Tabla 3: Herramientas de reporte en IN
Reportes “Ad-hoc”
Son reportes hechos a la medida partiendo de funcionalidades estándar (Olszak & Ziemba, 2007).
Reportes estándar
Son informes fijos que están puestos a disposición de los usuarios para su uso (Bălăceanu, 2007).
Dashboards Son cuadros de mando o tablas de control que permiten ver información resumida y puntual sobre áreas de la organización (Imhoff & White, 2010).
Balanced Scorecards
Muestra elementos que contienen métricas combinadas sobre el desempeño organizacional (Ranjan, 2009b).
Análisis en línea
Son principalmente páginas web que permiten tener acceso a la información producto del sistema de Inteligencia de Negocios. Principalmente se rige por portlets, que son los componentes visibles en estas páginas.
KPI’s Son herramientas que muestran el resultado de la ejecución de los procesos de la organización con base en ciertos objetivos (Bucher et al., 2009).
Visualización Avanzada
Proveen la capacidad de mostrar de manera desglosada, datos gráficos e identificar relaciones complejas de la información (Bara et al., 2009).
Portales Son puntos centrales de acceso a datos no estructurados que están almacenados en sistemas de gestión documental (Bucher et al., 2009).
Fuente: Elaboración propia
Nuevas tendencias en Inteligencia de Negocios
Debido al avance de la tecnología que ya se ha mencionado, existen una serie de
tendencias que también se han visto reflejadas en los sistemas y soluciones de Inteligencia
de Negocios, a tal punto de hacer cada vez más asequible la información y reducir los
tiempos de acceso y respuesta a los cambios del entorno. Con esto las compañías y
organizaciones pretenden estar un paso delante de los competidores (Velicanu & Matei,
2008). Rizzi (2012) resume estas tendencias en la denominada IN 2.0:
Ilustración 4: Principales tendencias de la Inteligencia de Negocios 2.0
Fuente: Elaboración propia con base en Rizzi (2012)
Capítulo 2 18
Tomando como referencia la arquitectura de IN, se observa que la organización
internamente puede ser vista como una red, ya que genera y usa el capital de la
información, el capital humano y el capital social mediante la creación de conocimiento con
el fin de crear valor (Simmers, 2004) y tomando la tecnología como una herramienta
complementaria. Esto es un reflejo de las nuevas bases de las dinámicas sociales, las
tendencias a compartir información, su acceso en tiempo real, la vinculación a
comunidades cibernéticas, el ejercicio de actividades de socialización no presenciales, la
inmersión en la sociedad de la información y toda una serie de elementos que se vieron
fortalecidos por la internet (Camarinha-Matos, Afsarmanesh, Galeano, & Molina, 2009;
Andriessen, 2003 y Fowler, 2004 citados en Jin & Bouthillier, 2013).
Esto ha llevado al desarrollo de nuevas tendencias en materia de Inteligencia de Negocios
al punto de hacer cada vez más accesible la información, reduciendo los tiempos de
respuesta a los cambios del entorno. Con ello las compañías u organizaciones buscan
estar un paso adelante de los competidores (Velicanu & Matei, 2008).
Sin lugar a duda, los sistemas y soluciones de Inteligencia de Negocios juegan un papel
fundamental en las organizaciones, empoderando cada vez más a los usuarios con
información de primera calidad con el fin de tomar mejores decisiones con impactos
significativos. Estas soluciones requieren una inversión de recursos financieros,
intelectuales y así mismo tiempo, por lo cual los usuarios deben aprender el valor de los
sistemas y soluciones de IN y comprender la forma como estos pueden mejorar la manera
de desarrollar su trabajo (Hobek, Ariyachandra, & Frolick, 2009; Yeoh, Koronios, & Gao,
2006).
De acuerdo a Olszak y Ziemba (2012), en su investigación acerca de las empresas de
Silesia en Polonia, el uso de los sistemas de Inteligencia de Negocios tendrá éxito
solamente cuando los usuarios desarrollen procesos de toma de decisiones que los
beneficien, reconociendo sus necesidades, modelando y supervisando el desarrollo del
proyecto de IN y participando activamente en la implementación de los nuevos
componentes del sistema (Olszak & Ziemba, 2012). Esto evidencia el nivel de
involucramiento que deben asumir los usuarios con el fin de que los proyectos sean
exitosos, haciendo énfasis en la adopción, utilización y desarrollo de los nuevos
componentes.
Capítulo 2 19
FACTORES DE ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
El éxito de las soluciones en Inteligencia de Negocios se define como la persuasión que
logra el equipo del proyecto de IN para que la organización lo acepte al momento de
implementarlo. Igualmente que el proyecto se haya desarrollado y completado de acuerdo
a los planes y superando los obstáculos que puedan presentarse. Este éxito en la
implementación afecta de paso el éxito del sistema en su conjunto, definido como la calidad
percibida del sistema de Inteligencia de Negocios incluyendo los datos y la información
que maneja, impactando los beneficios netos en la toma de decisiones desde el primer
momento de su despliegue (Hayen, Rutashobya, & Vetter, 2007).
Dadas las altas tasas de fracaso, fallo subutilización y abandono de las soluciones de
inteligencia de negocios, es evidente la necesidad de abordar aspectos que promulguen
por la buena planeación, uso, implementación y sostenimiento de este tipo de soluciones.
Para ello, investigadores han intentado identificar aquellos factores que pueden llegar a
contribuir al éxito de una solución de IN asociando de paso, aquellos beneficios que
podrían ser alcanzados potencialmente (Ramamurthy and Sen, 2008; Srikant, 2006;
Solomon, 2005; Shin, 2003; Hwang et al, 2004 citados en Hawking & Sellitto, 2010). Dichos
factores han sido denominados en la literatura como Factores Claves de Éxito (FCE)1.
A nivel de literatura, se observa un bajo nivel de investigación sistemática y rigurosa de
éstos factores como lo indican Cidrin & Adamala, (2011). Por lo cual, aspectos como la
adopción, las complejidades de la implementación y sus propósitos de negocio, justifican
un estudio más enfocado de los Factores Claves de Éxito para las soluciones de
inteligencia de negocios (Yeoh, Koronios, & Gao, 2008).
El reto de las organizaciones es entonces identificar los factores que tienen la mayor
influencia sobre sus sistemas de Inteligencia de Negocios (Sangar & Iahad, 2013). Debido
a la preocupación de la baja investigación en el tema, el tema de Factores Clave de Éxito
se convierte en un insumo útil para entender los sucesos correctos e incorrectos de un
proyecto de IN. Adicionalmente se convierten en un constructo fácil de entender por parte
1 Definidos en la literatura como Key Success Factors (KSF) o Critical Success Factors (CSF) por sus siglas en inglés.
Capítulo 2 20
de gerentes, ejecutivos, y profesionales de Tecnologías de Información y otras áreas que
pueden llevar la teoría a la práctica (Arnott, 2008).
Definición de Factores Claves de Éxito (FCE)
Los Factores Claves de Éxito son definidos en la literatura como aquellas áreas críticas
donde las cosas deben funcionar correctamente para que el negocio prospere (Umble &
Umble, 2003, citados en Sangar & Iahad, 2013). Igualmente son vistos como
consideraciones de gestión de alto nivel, que difieren de un conjunto de entregables a la
finalización de un proyecto (Yeoh et al., 2006). La definición de Olszak & Ziemba, (2012)
va más allá y afirma que son vistos como un conjunto de tareas y procedimientos que se
deben abordar para garantizar el logro de los sistemas de Inteligencia de Negocios,
durante su promoción o formulación, por tanto será la definición adoptada en la
investigación.
Características generales de los FCE
Los Factores Claves de Éxito difieren entre industrias o incluso organizaciones dentro de
la misma industria. Pueden ser analizados desde tres perspectivas:
• Desde el punto de vista macro u organizacional, pueden ser estratégicos,
gerenciales u operacionales (Olszak & Ziemba, 2012).
• Desde un punto de vista meso, pueden ser usados como una teoría predictiva de
los proyectos de IN. Su análisis en las etapas claves de un proyecto, permite al
personal de TI y de negocio identificar situaciones para generan acciones de
repuesta de manera oportuna (Arnott, 2008) y proveen ideas sobre cuáles
elementos deben ser abordados por las organizaciones, teniendo en cuenta sus
restricciones, para mejorar sus oportunidades de éxito (Dawson & Van Belle, 2013).
• Desde un punto de vista micro, determinan si los objetivos de negocio formulados
son alcanzados (Olszak & Ziemba, 2012).
Lo anteriormente expuesto hace evidente la necesidad de un enfoque que permita a todas
las partes interesadas en las soluciones de Inteligencia de Negocios centrarse en factores
que conlleven a una planeación e implementación exitosa de este tipo de soluciones. Más
aún si se tiene en cuenta que la implementación de una solución de Inteligencia de
Negocios tiene que tratar con una variedad de aspectos tales como la gestión de
Capítulo 2 21
información, las necesidades funcionales, los aspectos de calidad de datos e información,
aspectos técnicos y retos significativos de alineación de los objetivos organizacionales con
la parte técnica (Yeoh, Gao, & Koronios, 2009; Yeoh, Koronios, & Gao, 2008).
La adopción de acciones que pueden reducir el riesgo de falla de un proyecto o que evitan
generar una afectación, es una manera de contribuir a su éxito. Por tanto el conocimiento
de estos factores es importante en la planificación de actividades conduciendo al éxito sin
ser la regla (Olszak & Ziemba, 2012).
Factores Claves de Éxito en Soluciones de Inteligencia de Negocios
La literatura presenta diferentes criterios que son claves para garantizar el éxito de las
soluciones en inteligencia de negocios (como se evidencia en las Tablas 4 a 15). Estos
factores a su vez presentan características clave que describen de manera detallada el
significado y composición de cada factor.
De acuerdo a las características y factores que se presentan en las tablas 4-15, a
continuación se presentan los aspectos más importantes y distintivos de cada uno de los
factores.
Dirección y Alta gerencia. Se refiere al involucramiento que hay en el proyecto de
Inteligencia de Negocios por parte de miembros clave del equipo directivo. Como primera
medida, el soporte de la alta gerencia es muy importante dentro del proyecto ya que estas
personas, líderes y ejecutivos, son responsables de manejar la dirección de la organización
por lo cual, si ellos entienden y apoyan el proyecto de IN, es muy probable que este sea
exitoso. Ligado a lo anterior, la figura de liderazgo influye de manera sustancial, ya que si
estos ejecutivos ejercen una influencia significativa, serán vistos como líderes y los
empleados tenderán a seguirlos (Hobek, Ariyachandra, & Frolick, 2009).
Tabla 4: Factor Clave de Éxito Dirección y Alta Gerencia Factor Autores Características clave
Dirección y Alta Gerencia
Arnott, 2008; Chan, Tan, Lau, & Yeoh, 2013; Cidrin & Adamala, 2011; Dawson & Van Belle, 2013; Hawking & Sellitto, 2010; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013; William Yeoh et al., 2006; Yeoh, Gao, & Koronios, 2007; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Apoyo y patrocinio comprometido de la dirección - Soporte continuo y apoyo de la dirección - Patrocinador ejecutivo informado y comprometido - Participación activa de los accionistas - Gerentes y equipos directivos bien calificados - Proyecto que cumpla con las necesidades del
patrocinador
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2 22
Aspectos de Negocio. De acuerdo a lo expresado por un entrevistado en el estudio
realizado por Yeoh et al. (2007), “un sistema de IN que no es impulsado por el negocio, es
un sistema fallido”. Por tanto, un modelo de negocio sólido debe incorporar todas las
propuestas estratégicas que el proyecto abordará, los recursos necesarios para su
funcionamiento, los riesgos en que se incurrirá, los costos a asumir e igualmente los plazos
en los cuales se ejecutará. Así el modelo proporcionará motivaciones justificables para que
la adopción de una nueva solución cambie las prácticas existentes (Yeoh et al., 2007).
Tabla 5: Factor Clave de Éxito Aspectos de Negocio Factor Autores Características clave
Aspectos de Negocio
Arnott, 2008; Cidrin & Adamala, 2011; Hawking & Sellitto, 2010; Sangar & Iahad, 2013; Olszak & Ziemba, 2012; Yeoh et al., 2007; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Tener bien definidos los procesos y problemas de negocio - Visión estratégica de IN integrada con las iniciativas de la
compañía - Alinear las necesidades de negocio - Tener bien definidos los requerimientos de negocio con
respecto a la información - Tener bien definido el modelo del negocio - Identificar los Indicadores Claves de Desempeño - Involucrar los asuntos de negocio con la parte técnica - Establecer mediciones y clasificaciones manejadas por la
parte de negocio - Gobernar la información manejada por el negocio - Formular una metodología y una gestión de proyectos
manejada por la parte de negocio - Ostentar un marco técnico flexible y escalable gestionado
por la parte de negocio - Formular un enfoque del proyecto manejado por la parte
de negocio
Fuente: Elaboración propia
Establecimiento de la figura de líder del proyecto o “Campeón”. Hace referencia al
nombramiento de un líder del equipo, en algunos casos es el mismo CIO (Chief Information
Officer – por sus siglas en inglés). Dicha persona debe tener el suficiente conocimiento
técnico, funcional y así mismo debe poseer excelentes habilidades interpersonales para
lograr limar los conflictos organizacionales (Yeoh et al., 2006). No es fácil dado que es
complicado encontrar todas esas características en una sola persona, pero es aún más
complicado vender una figura única de líder a los demás miembros del equipo dado que
esto genera rivalidades y celo profesional.
Tabla 6: Factor clave de Éxito Líder de proyecto o "Campeón" Factor Autores Características clave
“Campeón”
Sangar & Iahad, 2013; Dawson & Van Belle, 2013; Hawking & Sellitto, 2010; William Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Persona de alto nivel con conocimiento de negocio
- Campeón orientado al negocio - Campeón del proyecto
Fuente: Elaboración propia
Lo anterior hace que sea un reto seleccionar a un líder ya que esta persona será quien
llevará la batuta del proyecto e igualmente será quien pueda prever los retos
Capítulo 2 23
organizacionales y los cambios de curso de manera oportuna (Yeoh & Koronios, 2010),
igualmente estará dispuesta siempre a colaborar y a contribuir al logro de las metas
propuestas de acuerdo a la estrategia.
Estrategia. El primer aspecto fundamental en temas de estrategia es la formulación de
una visión y una misión, estas son las herramientas que puede llevar a los líderes y con
ello a los seguidores, a entender e identificar los vínculos de las acciones que se están
desarrollando, con la estrategia corporativa. Esto hace que la alta gerencia esté de paso
comprometida y dé el apoyo necesario para que el proyecto sea exitoso (Yeoh et al., 2006).
Tabla 7: Factor Clave de Éxito Estrategia Factor Autores Características clave
Estrategia
Cidrin & Adamala, 2011; Dawson & Van Belle, 2013; Sangar & Iahad, 2013; Olszak & Ziemba, 2012; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Misión y Visión claras - Visión estratégica del proyecto de IN - Visión del negocio - Plan de negocio claro - Marco técnico estratégico y extensible
Fuente: Elaboración propia
En resumen deben tener una visión de Inteligencia de Negocios, proveer los recursos
necesarios para cumplirla e insistir en el uso de la información para la toma de decisiones
(Watson & Wixom, 2007). Igualmente importante es la fijación de metas u objetivos, este
será el insumo fundamental para tener claro el camino al que se quiere llegar y sirve para
disponer de los recursos, las acciones, los procesos y todo lo necesario para llegar a un
estado deseado. Aunque la compañía las establezca, a veces se duda que los individuos
las mantengan presentes en las operaciones diarias (Popescu, 2012).
Gestión del cambio. Los gerentes y en general el cuerpo ejecutivo, que son quienes
deciden las acciones sobre los proyectos de Inteligencia de Negocios, deben ser
conscientes que la reacción que las personas puedan tener al cambio es un aspecto muy
importante en la aceptación y el éxito de este tipo de proyectos, sobre todo cuando las
tecnologías son puestas en marcha, ya que es el momento en el que hay una mayor
probabilidad de que sucedan cambios (Hobek et al., 2009).
Tabla 8: Factor Clave de Éxito Gestión del Cambio Factor Autores Características clave
Gestión del Cambio
Hawking & Sellitto, 2010; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Gestión adecuada y efectiva del cambio por causa del proyecto de IN.
- Gestión de cambio orientada al usuario.
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 2 24
Aquí la colaboración empieza a jugar un papel fundamental, ya que el equipo gerencial
debe poner a disposición de los involucrados los elementos necesarios para que las
personas tengan un proceso de acompañamiento integral que les brinde la posibilidad de
ir de la mano con el desarrollo del proyecto. La comunicación es un factor crucial en cuanto
a la gestión del cambio, esta debe darse desde la etapa de formulación del proyecto con
el fin de que los empleados puedan prepararse por su propia cuenta para recibir el cambio
(Hobek et al., 2009).
Proyecto. El proyecto de Inteligencia de Negocios es uno de los factores más importantes
y por ende se cataloga como clave. Los autores (Arnott, 2008; Hawking & Sellitto, 2010;
Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2007) hacen un marcado énfasis en el alcance como aspecto
fundamental del éxito de un proyecto de Inteligencia de Negocios. Con ello se logrará
establecer el propósito fundamental de su formulación, los plazos de ejecución, los
avances que se obtendrán y el resultado final, todo enmarcado y alineado en los propósitos
de negocio anteriormente establecidos estratégicamente por la dirección.
Tabla 9: Factor Clave de Éxito de Proyecto Factor Autores Características clave
Proyecto
Arnott, 2008; Cidrin & Adamala, 2011; Hawking & Sellitto, 2010; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013; Yeoh et al., 2007.
- Planeación del proyecto - Definición y gestión del alcance del proyecto - Proyecto programado para entregar “victorias rápidas” - Gestión efectiva del proyecto - Diseño de soluciones basadas en el usuario final - Vinculo claro con los objetivos del negocio - Metodología del proyecto - Desempeño del proyecto - Gerente competente del proyecto de IN - Atender la falta de flexibilidad y respuesta a los
requerimientos de los usuarios - Construcción de un piloto del proyecto que introduzca
cambios incrementales - Desarrollo iterativo y conducido por la parte de negocio
Fuente: Elaboración propia
Personas y Equipos de Talento Humano. Este factor está netamente relacionado con la
disposición que van a tener los individuos a la hora de involucrarse con una solución de
Inteligencia de Negocios. Es clave visto desde el entendimiento de todo el sistema. Si los
empleados lo entienden, entienden sus capacidades y la manera en que va a mejorar su
trabajo, estos empleados estarán dispuestos a comprar el proyecto y a ser buenos clientes
internos. Esto puede lograrse involucrando a las personas desde que se formula el
proyecto, haciéndolos partícipes y tomándolos en cuenta con el fin de construir un proyecto
de solución mucho más completo y enfocado en las necesidades de quienes se verán
afectados. Los individuos como integrantes del proyecto, deben tener la experiencia, el
Capítulo 2 25
conocimiento y las habilidades apropiadas (Arnott, 2008; Rouhani, Asgari, & Mirhosseini,
2012).
Tabla 10: Factor Clave de Éxito Personas y Equipos de Talento Humano Factor Autores Características clave
Personas y Equipos de Talento Humano
Arnott, 2008; Dawson & Van Belle, 2013; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013; William Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2007; Yeoh & Koronios, 2010.
- Apoyo de un consultor externo en la fase inicial - Involucramiento formal e interactivo con participación
del usuario durante todo el ciclo de vida del proyecto - Equipo con una mezcla habilidades apropiadas - Expectativas de los usuarios bien definidas - Composición y habilidades balanceadas del equipo
Fuente: Elaboración propia
Aprendizaje y Habilidades. Como primera medida y teniendo en cuenta que este tipo de
proyectos exigen un involucramiento muy marcado en materia técnica, se debe disponer
de un equipo humano que brinde una asistencia y más exactamente un entrenamiento con
el fin de instruir y formar adecuadamente a cada uno de los individuos acerca del proyecto
de Inteligencia de Negocios (Adamala & Cidrin, 2011). Este equipo puede estar
conformado por personas que apoyen tanto la parte técnica como la humana. Con base
en esos entrenamientos, es esencial que las personas que sean partícipes generen
retroalimentaciones sobre su experiencia de uso, ya que finalmente son ellos quienes van
a estar en continua actividad con las soluciones de Inteligencia de Negocios (Bălăceanu,
2007; Muntean, 2007).
Tabla 11: Factor Clave de Éxito Aprendizaje y Habilidades Factor Autores Características clave
Aprendizaje y Habilidades
Chan, Tan, Lau, & Yeoh, 2013; Sangar & Iahad, 2013; William Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2007.
- Educación y entrenamiento formal y adecuado de los usuarios
- Facilidad de aprendizaje de la solución - Educación, soporte y entrenamiento en sitio - Habilidades y conocimientos del equipo - Experiencia comprometida del lado de negocio
Fuente: Elaboración propia
Aquí entran a mediar las herramientas de aprendizaje, las cuales deben ser ofrecidas y
dispuestas a las personas para que se vayan familiarizando con el nuevo ambiente de la
solución, ya que generalmente el comportamiento humano relacionado a la toma de
decisiones no está alineado con las capacidades de las herramientas (Feng et al., 2009).
Tecnologías e Información. Este factor crítico de éxito es uno de los más trabajados en
la parte investigativa, ya que se centra en los desarrollos de arquitectura, software,
herramientas y todo tipo de elementos tangibles cuyo impacto se ve más reflejado en la
práctica por su tinte operativo (Loshin, 2013). Para ello es necesario establecer algunos
aspectos importantes: como primera medida realizar un análisis de requerimientos, con el
Capítulo 2 26
cual se examinará qué situación presenta la compañía, porqué se da esa situación y cómo
se pretende cambiar con base en una solución de Inteligencia de Negocios.
Como segunda medida, este análisis debe desembocar en una correspondencia entre las
necesidades de la organización y su alineación en el marco estratégico de la compañía,
con lo cual se pretende dar cumplimiento a los objetivos propuestos y cumplir con la visión
establecida (Knoben & Oerlemans, 2006).
Un tercer aspecto es el referente a la gestión de la información, el establecimiento de las
fuentes, la articulación de los medios requeridos como por ejemplo la integración táctica y
estratégica con otras herramientas como el BPM (Business Process Management por sus
siglas en inglés) que ofrece soluciones innovadoras para la toma de decisiones (Linden,
Felden, & Chamoni, 2011), las políticas de protección y de tratamiento que ésta va a tener
y todo lo relacionado con ello. El no determinar la magnitud de los problemas de
información a solucionar generalmente repercute en el fracaso del proyecto (Rosado &
Rico, 2010).
Finalmente la elección de la solución, lo cual requerirá de un minucioso trabajo conjunto
por parte de la gerencia, los empleados y el departamento de Tecnologías de Información.
Lo anterior con el fin de configurar un marco de referencia que permita identificar cuál es
la solución que mejor se adaptará a la organización y que de paso, mejorará la situación
actual de esta. Esto debe requerir de la formulación de un plan minucioso. Si la empresa
se soporta solo en herramientas sin adherirse a un plan, la adquisición de las soluciones
llegará a ser solo una distracción para lograr las metas propuestas (Loshin, 2013).
Capítulo 2 27
Tabla 12: Factor Clave de Éxito de Tecnologías e Información
Factor Autores Características clave
Tecnologías e Información
Arnott, 2008; Chan, Tan, Lau, & Yeoh, 2013; Cidrin & Adamala, 2011; Hawking & Sellitto, 2010; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013; William Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2007; Yeoh et al., 2008; Yeoh & Koronios, 2010.
- Tecnologías y herramientas apropiadas - Desarrollo de tecnologías - Desarrollo evolutivo - Establecer un marco técnico estratégico,
extensible y escalable - Contenidos acordes al negocio - Alta calidad de datos y fuentes confiables - Sostenibilidad - Pruebas - Interacción con otros sistemas - Estrategias de reporte - Gobierno de datos - Seguridad de datos - Gestión efectiva de los datos - Sistemas fuente de datos - Integridad y precisión de los datos y la
información - Socios para la implementación - Uso amigable del sistema de IN - Cantidad y calidad sostenible de los datos - Sostenibilidad de hardware y software - Confiabilidad, escalabilidad y flexibilidad del
sistema - Tecnologías amigables orientadas al usuario - Ajuste de las soluciones a las expectativas de los
usuarios - Modelo dimensional de datos y metadatos - Uso de un prototipo de pruebas - Sistemas fuente estables en sitio - Disponibilidad del área de información - Personalización - Seguridad de los dispositivos - Autenticación - Independencia del dispositivo - Usabilidad - Accesibilidad - Conectividad a las redes - Flexibilidad - Consistencia - Reusabilidad - Funcionalidad - Soporte de sistemas interactivos - Reportes oportunos
Fuente: Elaboración propia
Recursos. Los recursos son otro de los factores importantes en la formulación de los
proyectos y en sí mismas en las implementaciones de IN. Pese a que no deben ser el
núcleo central para la toma de decisiones, juegan un rol importante. Generalmente este
factor es visto desde la óptica netamente económica y principalmente por la alta gerencia,
que evalúa este tipo de proyectos mediante relaciones de costo beneficio, si bien esto no
es erróneo, es claro que los factores tanto intelectuales como físicos y económicos tienen
una participación igualitaria dentro de un proyecto de Inteligencia de Negocios, ya que el
adecuado manejo y su gestión conjunta, será la clave para obtener beneficios reales y
observables (Hobek et al., 2009; Yeoh et al., 2007).
Capítulo 2 28
Tabla 13: Factor Clave de Éxito Recursos
Factor Autores Características clave
Recursos Arnott, 2008; Olszak & Ziemba, 2012b; William Yeoh et al., 2006; Yeoh et al., 2007.
- Recursos intelectuales adecuados - Recursos tecnológicos adecuados - Presupuesto adecuado
Fuente: Elaboración propia
Mediciones. Las mediciones son siempre importantes para conocer los resultados de un
proyecto y en este caso no es la excepción. De acuerdo a la propuesta de investigación
realizada por Nemec (2011) basada en la revisión de literatura que desarrolló y que se
centró principalmente en los estudios de DeLone y McLean, las dimensiones establecidas
por estos autores en su modelo de éxito en sistemas de información pueden ser vistas
como factores clave a la hora de evaluar un proyecto de Inteligencia de Negocios.
Tabla 14: Factor Clave de Éxito Mediciones Factor Autores Características clave
Mediciones Nemec, 2011; Sangar & Iahad, 2013.
- Uso actual del sistema - Utilidad percibida del sistema - Beneficios netos obtenidos - Satisfacción del usuario - Intención de uso - Calidad del servicio - Calidad del sistema - Calidad de la información
Fuente: Elaboración propia
Por tanto el autor formula aspectos como los beneficios, la utilidad, la calidad y la
satisfacción que perciben los usuarios como elementos influyentes en el éxito de una
solución de Inteligencia de Negocios. Esto dará como resultado información pertinente
sobre la aceptación y el uso real que puede obtenerse con el proyecto.
Entorno. Los aspectos referentes al entorno de la organización son también importantes.
Las organizaciones que no tienen información para su procesamiento, necesitan de
sistemas de información que puedan mejorar esta situación y darles un mejor
entendimiento de las fuerzas del entorno con lo cual, pueden mejorar su desempeño
mediante la producción y uso de información útil (Sangar & Iahad, 2013).
Tabla 15: Factor Clave de Éxito Entorno Factor Autores Características clave
Entorno Cidrin & Adamala, 2011; Olszak & Ziemba, 2012; Sangar & Iahad, 2013.
- Cultura organizacional - Resolución de aspectos no tecnológicos - Cooperación con proveedores de soluciones de IN
basado en experiencias pasadas
Fuente: Elaboración propia
Basados en el resultado de una encuesta de gran escala, Watson y Haley, 1997 (citados
en Yeoh et al., 2008), indicaron que los factores más críticos para el éxito de un proyecto
Capítulo 2 29
de Inteligencia de Negocios eran organizacionales en naturaleza. Con un marco de
factores claves de éxito, los actores involucrados pueden identificar aquellos elementos
necesarios que permitirán mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades de
planeación e implementación, entendiendo los antecedentes que llevan al éxito de una
implementación de un proyecto de Inteligencia de Negocios (Yeoh et al., 2008).
Como conclusión, se observa que las soluciones de Inteligencia de Negocios pese a que
tratan de centrar su éxito en el componente tecnológico, adoptan un enfoque que pone en
primer lugar las necesidades de negocio (Yeoh & Koronios, 2010). De esta manera las
soluciones de IN deben ser parte de la estrategia de una compañía, gestionándose de una
manera centralizada, involucrando a todos sus usuarios desde la primera iniciativa,
apropiando las habilidades y el conocimiento adecuado y necesario.
Deben involucrar un patrocinador o sponsor de la dirección, desarrollando y adaptando
permanentemente las expectativas y los desafíos que enfrente la organización,
proveyendo el entrenamiento así como los recursos físicos, económicos y técnicos
requeridos para su desarrollo (Olszak & Ziemba, 2012). Cuando todo este tipo de
elementos son identificados desde el inicio y se utilizan como conductores detrás del
esfuerzo de implementación, habrá una mayor probabilidad de éxito en la implementación
de soluciones de Inteligencia de Negocios (Yeoh & Koronios, 2010).
Como se expuso anteriormente y con base en las afirmaciones de Watson y Haley, 1997
(citados en Yeoh et al., 2008), los factores de éxito más importantes de un proyecto de
Inteligencia de Negocios son organizacionales por naturaleza, es decir, dejan los
postulados técnicos y de información en un segundo o quizás tercer plano. Por esta razón
es importante analizar cómo se presentan las dinámicas y procesos organizacionales con
el fin de estudiar posteriormente su articulación con las soluciones de inteligencia de
negocio y de esta manera lograr evidenciar su posible correspondencia.
Para ello el siguiente apartado expone los principales postulados con base en la literatura
estudiada sobre la Colaboración Organizacional.
Capítulo 2 30
COLABORACIÓN ORGANIZACIONAL
Contextualización
En una amplia variedad de campos académicos y profesionales, se ha hecho un llamado
consistente hacia la colaboración y la cooperación (como sistemas participativos) para que
sea la manera adecuada o incluso deseada, para el desarrollo de tareas (Connelly, 2007).
Una razón para ello es la creciente complejidad de los problemas sociales que piden una
colaboración cercana de las organizaciones que fueron concebidas para resolver
problemas sociales específicos. Esto sugiere que, a través de la colaboración, los
productos y servicios puedan ser entregados a quienes los necesitan, de una manera más
fácil, más rápida, eficiente y efectiva (Habert et. al, 1997, citado en Leung, 2013).
En esta perspectiva, el objetivo de la colaboración organizacional se enfoca en racionalizar
las cadenas de valor desde el inicio hasta el final. Con ello se busca proporcionar
información más completa y precisa a las organizaciones, de manera oportuna y relevante,
para que puedan tomar decisiones estratégicas informadas y flexibles tanto al interior como
entre diferentes organizaciones (Choi et al., 2006; Sanders, 2007) y que esto se vea
reflejado en sus actividades.
Por otro lado, la capacidad de formar asociaciones orientadas a objetivos tiene el potencial
de ajustarlas dinámicamente a las necesidades que se presenten (Camarinha-Matos et al.,
2009). En el sector privado por ejemplo, la capacidad de mover bienes y servicios está
siendo cada vez más alta, y una de las soluciones que parece haber sido adoptada, es la
de confiar menos en el mando y el control y más en sistemas dinámicos adaptables
(Connelly, 2007).
Al engranarse las compañías en un ambiente colaborativo, se generan automáticamente
fuerzas que conllevan a tener niveles más altos de colaboración interna. Así, dicha
colaboración puede incrementar la creación de valor expandiendo la disponibilidad y el uso
de conocimiento y otros recursos relevantes (Fjeldstad, Snow, Miles, & Lettl, 2012), por
tanto los beneficios de la colaboración empiezan a verse como sinérgicos por naturaleza
(Sanders, 2007).
Con el trabajo colaborativo se encuentran a menudo cambios en las personas, la
tecnología, la información y el espacio, así la colaboración es entendida a través de las
interacciones con este tipo de elementos, con las demás personas y con el ambiente y no
Capítulo 2 31
únicamente como un marco de normas organizacionales o habilidades cognitivas
personales (Patel, Pettitt, & Wilson, 2012).
Varias formas de colaboración han surgido en las últimas décadas como respuesta de las
organizaciones a la complejidad y turbulencia de sus entornos (Ackermann, Franco,
Gallupe, & Parent, 2005). Una situación de trabajo colaborativo puede mostrar una mezcla
de influencias positivas (p. e. un buen espíritu de equipo o altos niveles de habilidad) así
como una serie de aspectos negativos (malas herramientas de apoyo o poco
entendimiento entre personas). A menudo esas influencias positivas ayudan a mermar el
efecto negativo de las barreras que se presentan en la colaboración e igualmente, la
efectividad y la calidad del trabajo colaborativo puede mejorarse a través de herramientas
como por ejemplo, una buena tecnología o un buen trabajo en equipo (Patel et al., 2012).
Aunque hay escépticos que creen que no existe una verdadera colaboración en el mundo
real, hay personas como por ejemplo gerentes de entidades que conocen la colaboración
una vez que la evidencian (Thomson & Perry, 2006).
Un espacio de colaboración fructífera debería permitir algún grado de divergencia. Es
necesario que los socios potenciales estén listos y preparados para anticiparse a tal
colaboración. Esta preparación incluye establecer un acuerdo de colaboración común, una
infraestructura interoperable común y la adopción de reglas de operación comunes, entre
otras cosas (Camarinha-Matos et al., 2009) ya que independientemente del tipo de
colaboración adoptado, las organizaciones colaboradoras afrontan problemas debido a las
diferencias en los estilos gerenciales, las culturas, los modos de operación y las bases de
poder (Ackermann et al., 2005).
Común a esto es la capacidad que deben tener los actores de las organizaciones para
formar dinámicamente relaciones de colaboración. La confianza que se tenga en la auto-
organización y en la toma de decisiones a nivel local requiere de mecanismos que permitan
a los actores ser conscientes de los problemas y oportunidades existentes y con ello,
identificar y establecer las relaciones que consideren adecuadas (Fjeldstad et al., 2012)
para expandir sus fronteras y obtener mayores beneficios.
En la actualidad, la aplicación y difusión de la Internet y de la Red Mundial ha expandido
considerablemente las oportunidades para realizar trabajos colaborativos distribuidos y de
Capítulo 2 32
paso compartir información y experticia (Dutton, 2008). De esta manera los medios de
comunicación social y la colaboración están dándole una nueva forma a la visión intelectual
de los flujos de información (Arnold, 2014).
En general las buenas implementaciones que han promovido este tipo de tecnologías,
apoyan la posibilidad de que los usuarios evalúen y distribuyan su información, resultados,
análisis, conocimientos y demás elementos fácilmente entre aquellos que así lo requieran
(Imhoff & White, 2010). En concordancia con la afirmación de Connelly (2007), cuando cita
a Maitland, Bryson, y Van de Ven, (1985), aduciendo sus palabras de hace 20 años, “la
cooperación obviamente es superior a la acción individual logrando alcanzar virtualmente
todas la metas” y de esta manera creando una inteligencia colectiva, que se está
convirtiendo en el activo más preciado de las organizaciones (Kobielus, 2007).
Ahora bien, para entender más a fondo todo lo anterior, a continuación se presentan
conceptos principales que son determinantes para entender las dinámicas y el
funcionamiento de la Colaboración Organizacional.
Definición de Colaboración en el ámbito organizacional
Dado que la colaboración es un concepto amplio que involucra la mezcla de diferentes
elementos característicos, asociados principalmente al ámbito en el cual es analizado, a
continuación se presentan una serie de definiciones que abarcan el tema de manera amplia
con el objetivo de describirlo en el entorno organizacional.
Tabla 16: Definiciones de Colaboración Organizacional AUTOR DEFINICIÓN
Thomson & Perry, 2006
Es un proceso en el cual actores autónomos interactúan a través de negociaciones formales o informales, creando conjuntamente reglas y estructuras que gobiernan esas relaciones y maneras de actuar o decidir sobre los aspectos que los unen. Es un proceso que involucra normas compartidas e interacciones mutuamente benéficas.
Camarinha-Matos et al., 2009
Es un proceso demandante en el cual las entidades comparten información, recursos y responsabilidades para planear, implementar y evaluar conjuntamente un programa de actividades para alcanzar un objetivo común y por tanto generar valor conjunto. Es igualmente un proceso mediante el cual un grupo de entidades mejora las capacidades del otro. Implica un involucramiento mutuo de participantes para resolver problemas juntos, lo cual demanda confianza mutua, tiempo, esfuerzo y dedicación.
Wellman, 2009 Incluye la gestión de proyectos, la inteligencia de negocios, el uso de aplicaciones y el trabajo simultáneo en tiempo real. Permite igualmente conectar tecnologías dispares con plataformas empresariales y procesos de negocio.
Purhonen, 2010 Es esencialmente comunicación interpersonal, gestionando desafíos y diferencias mediante la Interacción Colaborativa.
Hall, Skipper, Hazen, & Hanna, 2012
Es una actividad que reúne socios de planeación para compartir, discutir y consensuar. Adicionalmente involucra la cooperación. Envuelve una relación interdependiente donde las partes trabajan estrechamente para crear resultados mutuamente benéficos para todos los participantes (Fawcett et al., 2008; Jap, 1999, 2001)
Capítulo 2 33
La Colaboración entre organizaciones puede resultar en beneficios incluyendo la creación conjunta de conocimiento, el compartimiento de experticia, y el entendimiento de las intenciones y los planteamientos estratégicos de las otras partes (Sinkovics y Roath, 2004).
Es una manera conocida de las organizaciones, de mejorar su desempeño (e.g. Fugate et al., 2009; Ramanathan et al., 2011; Sridharan, 2007).
Patel, Pettitt, & Wilson, 2012
Involucra dos o más personas interactuando con otros, dentro de un episodio o serie de episodios, trabajando por metas comunes.
Ivan, Ciurea, & Zamfiroiu, 2014
Ocurre cuando dos o más personas trabajan juntas para crear o apropiar una misma cosa. Un sistema de trabajo colaborativo es una unidad organizacional que está establecida en cada momento que la colaboración ocurre, sea formal o informal, intencional o no intencional.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, la colaboración al igual que cualquier tema que involucra
interacción puede ser analizado desde diferentes ópticas, desde lo social que hace énfasis
en aspectos como la comunicación, la confianza y las relaciones, pasando por lo
organizacional referente a procesos, objetivos compartidos y metas, para desembocar en
aspectos relativos a la información y tecnologías gracias a los avances presentados en las
últimas décadas. De esta manera puede inferirse que la colaboración está presente en la
cotidianidad, sin importar desde dónde se mire.
De acuerdo a las definiciones presentadas se evidencian características representativas
de la actividad colaborativa. Como primera medida la autonomía de los actores, que los
lleva a trabajar formal o informalmente, intencional o no intencionalmente impulsados por
factores tales como la comunicación, la confianza, el esfuerzo personal o el tiempo
dispuesto para este tipo de actividades. Ligado a lo anterior, se caracteriza por tener un
programa de actividades, donde se establecen unos objetivos en común, unas
responsabilidades y unos recursos disponibles para la colaboración.
Finalmente se establecen las estructuras y reglas bajo las cuales funcionará la
colaboración, con el fin de tener mecanismos de solución de problemas conjuntos y darle
manejo a la experiencia y el conocimiento compartido que se llegue a gestar para lograr
un mejor desempeño de los actores participantes.
Para efectos de este trabajo, la definición realizada por Camarinha-Matos et al. (2009) se
tomará como base, ya que describe adecuadamente la actividad colaborativa involucrando
los recursos, procesos y características que deben tener los actores participantes para
alcanzar sus objetivos. Teniendo en cuenta esto es importante diferenciar dos tipos de
colaboración en dicho ámbito. Por un lado la colaboración intra-organizacional, que
requiere de un trabajo de planeación, coordinación, compartimiento de información y
procesos dentro de una misma organización y por el otro, la colaboración inter-
Capítulo 2 34
organizacional, la cual es similar pero que se enfoca en un trabajo entre dos o más
organizaciones (Sanders, 2007). Los dos tipos de colaboración, como se evidencia,
pueden llegar a ser complementarios y coexistir en dado caso de ser requerido.
Ya que la colaboración es importante para las organizaciones para encarar los retos del
día a día, se requiere la integración de diferentes tipos de recursos, conocimientos y
competencias que probablemente provienen de diferentes organizaciones y/o industrias
(Albino, Dangelico, & Pontrandolfo, 2012). De acuerdo a esta perspectiva, la competitividad
de una firma no proviene solo de sus recursos internos, sino también de las fuentes
externas que puedan brindarle ventajas competitivas (Dyer and Singh, 1998; Lavie, 2006,
citados en Albino et al., 2012) así, la colaboración intra-organizacional es vista como un
antecedente para una colaboración inter-organizacional, lo cual señala que pueden ser
complementarias (Blomqvist & Levy, 2006).
De acuerdo a lo anterior, a continuación se presentan los conceptos de colaboración intra-
organizacional e inter-organizacional.
COLABORACIÓN INTRA-ORGANIZACIONAL
Las organizaciones que consideran promover la colaboración intra-organizacional
comparten características similares. Promueven las estructuras gerenciales
descentralizadas o que se caracterizan por un grado de empoderamiento, fomentan el
trabajo a través de los departamentos, facilitan la resolución de problemas mediante un
enfoque de trabajo conjunto, presentan enfoques de discusión explícita para promover la
reflexión y fomento de unas mejores prácticas y, promueven el desarrollo de sistemas
transparentes de liderazgo a lo largo de la organización (Benneworth, 2007; Diamond and
Roberts, 2006; Mulgan, 2007; Nesta, 2007, citados en Lind, Styhre, Aaboen, Jung, &
Andrew, 2013).
La colaboración intra-organizacional es fundamental para las actividades de negocio y por
ende, los procesos de toma de decisiones en grupo juegan un rol crítico. Eso se hace más
evidente en las organizaciones donde las actividades son realizadas conjuntamente más
que individualmente (Muganda et al. 2012; Bendoly et al. 2010b, citados en Riccobono,
Capítulo 2 35
Bruccoleri, & Größler, 2015), lo que conlleva a influenciar la toma de decisiones dentro de
la misma organización (Mihajlović, 2010).
Aunque investigaciones previas han remarcado la importancia del uso de equipos
multidisciplinares para asegurar la colaboración intra-organizacional (Joshi & Sharma,
2004 citados en Fallis, 2013), su principal reto no es solo integrar el conocimiento de
diferentes profesionales o desarrollar nuevos procedimientos o métodos de trabajo. Es
integrar la estructura organizacional, la toma de decisiones y las regulaciones
organizacionales (Löfström, 2010). Esto facilitará la recolección, compartimiento y
procesamiento de información y conocimientos ente todos los miembros de la organización
(Fallis, 2013).
Igualmente, aunque otras investigaciones sugieran que las relaciones intra-
organizacionales pueden ser problemáticas y conllevar a la falta de comunicación,
desentendimiento o resistencia al compartimiento de información entre departamentos
(Mihajlović, 2010), su impacto es significativo sobre el desempeño, por lo cual las
organizaciones deberían invertir en estrategias que promuevan la cooperación y la
integración a lo largo de todas las áreas o departamentos (Sanders, 2007).
Para entender este tema más a fondo, la siguiente tabla reúne algunas definiciones de la
colaboración intra-organizacional:
Tabla 17: Definiciones de Colaboración Intra-organizacional
Autores Definición
Blomqvist & Levy, (2006)
Es la voluntad de los departamentos para trabajar juntos, lo cual enfatiza el trabajo conjunto, teniendo un mutuo entendimiento, una visión común, recursos compartidos y logrando objetivos comunes (Kahn, 1996). Es el procesamiento de información, la comunicación, la transferencia de conocimiento y control, la gestión de la coordinación intra e interdepartamental, la confiabilidad y la capacidad de generar confianza y habilidades de negociación (Tyler, 2001).
Sanders, (2007) Es un constructo definido como un proceso mutuo compartido donde dos o más departamentos trabajan juntos, tienen entendimiento mutuo, una visión común, recursos compartidos y alcanzan metas (Schrage, 1990; Stank et al., 2001).
Mihajlović, (2010) Son las actividades de comunicación e interacción entre actores de una organización. Estos incluyen el equipo de alta gerencia, los gerentes de departamento y los empleados que trabajan en esos departamentos.
Fuente: Elaboración propia
La definición tomada por Sanders, (2007), basada en Schrage, (1990) y Stank et al.,
(2001), es la adoptada en la presente investigación dado que involucra conceptos claves
como son el trabajo, el entendimiento, la visión, los recursos y las metas a alcanzan en
común, entre actores de una misma organización.
Capítulo 2 36
De acuerdo a la investigación realizada por Rhoten (2002), se pueden identificar al menos
seis modelos de colaboración intra-organizacional, de acuerdo a los modelos dominantes
de las organizaciones que participaron en su estudio así como sus características en
común. A continuación se exponen estos modelos:
Modelo de Interés Personal
En este modelo la colaboración depende del interés personal y las interacciones entre el
equipo, más que en procedimientos y procesos. No es un modo de colaboración
incorporado en la estructura organizacional, siendo más informal y reactivo.
Modelo de Cuestiones de Fondo
También es un modelo de colaboración informal, no incorporado en las estructuras
organizacionales, pero que a diferencia del modelo de Interés Personal, tiende a ser
incorporado en la filosofía organizacional, más que en el personal individualmente. Se
centra en un aprendizaje y visión colectivos mas no en proyectos o cuestiones individuales.
Modelo de Involucramiento Secundario
Es el primer modelo de colaboración que se encuentra incorporado en las estructuras
organizacionales, aunque de una manera básica. Dado que no es financiada o soportada
estructuralmente por la organización desde un nivel ejecutivo, es vista como un objetivo
complementario o una tarea secundaria dentro de los equipos de trabajo.
Modelo de Trabajo en Equipo
Es un modelo también fundamentado en la estructura organizacional que requiere un cierto
grado de re-estructuración de los procesos organizacionales. Se da como producto de una
decisión gerencial o una planeación estratégica. Se busca una eficiencia organizacional a
través del intercambio de información, la coordinación de ideas y las inversiones en
programas conjuntos.
Modelo de Convertidor Catalítico
Es un modelo incorporado en la estructura y cultura organizacional. Generalmente basado
en un escenario impulsado por problemas, pero en ocasiones por iniciativas grupales o
Capítulo 2 37
inspiraciones gerenciales. El objetivo a largo plazo es mejorar tanto los procesos como el
desempeño, más enfocado en estrategias que en eficiencia. Se da a través de la
centralización de esfuerzos desarrollando nuevas ideas, herramientas, enfoques y su
difusión.
Modelo de Sistemas Integrados
Es un enfoque de sistemas para la colaboración que requiere integración. En este caso la
colaboración ocurre y se da a través un set de axiomas e interacciones comunes con las
cuales la organización entera opera, impulsada por un propósito. A diferencia de los demás
modelos, se da sobre el todo, enmarcando los problemas, acordando una estrategia, e
implementando soluciones de una manera sinérgica. El objetivo en este modelo es
incrementar la eficiencia y efectividad de la organización.
Como se puede observar la colaboración intra-organizacional se da en una variedad de
modelos que cobijan desde el solo interés personal, hasta la implementación de procesos
compartidos, los cuales son adheridos a las estructuras organizacionales para poder
obtener resultados visibles.
En concordancia con lo dicho anteriormente, este tipo de colaboración es tomada como un
precedente de la colaboración inter-organizacional y esto se hace evidente en las
afirmaciones de Gimenez y Ventura (2005) citados por Mena et al., (2009) cuando afirman
que la colaboración interna y externa se influencian recíprocamente. La colaboración
interna tiene un efecto positivo en la externa, ya que una mejor coordinación en las
funciones internas facilita la coordinación con organizaciones externas. De igual manera
la colaboración externa incentiva la interna enfatizando los beneficios del trabajo conjunto.
Por lo anterior, a continuación se presentan los principales conceptos de la colaboración
inter-organizacional.
COLABORACIÓN INTER-ORGANIZACIONAL
El creciente grado de complejidad que es inherente a los procesos que ocurren dentro de
las organizaciones hoy en día genera un llamado urgente a la colaboración, el cual
trasciende las fronteras de la misma organización e incluso de sectores enteros (Kozuch
& Sienkiewicz-Małyjurek, 2013). Con la llegada de la globalización y la imposición de
Capítulo 2 38
mejores niveles de competencia, muchas organizaciones han reconocido dificultades para
mantener un nivel elevado de experticia y destreza necesario para competir exitosamente
(Langfield-Smith & Smith, 2003).
De acuerdo a Albani et al., (2009) una manera prometedora para que las empresas
incrementen su competitividad global es colaborar con aliados externos de negocio y
especialmente, formar relaciones de cooperación. Esas relaciones buscan alcanzar
objetivos organizacionales de una mejor manera a través de la colaboración y no de la
competición (Išoraitė, 2009).
Para llegar a alcanzarla, las organizaciones tienen que implementar una actividad que sea
común en algún grado, sea en cuanto a recursos, estructura organizacional, ubicación,
entre otras (Löfström, 2010). Así las organizaciones involucradas tenderán a compartir
objetivos en común y perseguir recompensas conjuntas (Miller, 2005 citado en Hall,
Skipper, Hazen, & Hanna, 2012), compitiendo efectivamente mediante la contribución de
las organizaciones involucradas (Albani et al., 2009) y complementando sus procesos a
través de estas (Ghattas & Soffer, 2009). Esto indica que las organizaciones involucradas
son positivas en cuanto a la relación y el compromiso mutuo por un alto desempeño,
promoviendo la calidad y la innovación (Mena et al., 2009).
Para entender más a fondo lo que implica una colaboración inter-organizacional, a
continuación se presentan definiciones hechas por teóricos en el campo, para
posteriormente exponer diferentes formas o tipos de colaboración inter-organizacional.
Definición de Colaboración Inter-Organizacional
Como se ha observado, la colaboración inter-organizacional se diferencia de la
colaboración intra-organizacional por el hecho de involucrar otros actores u
organizaciones, estableciendo relaciones que van más allá de las fronteras de la misma
organización. La siguiente tabla expone esto, presentando algunas definiciones de la
colaboración inter-organizacional:
Capítulo 2 39
Tabla 18: Definiciones de Colaboración Inter-organizacional
Autores Definición
Albani et al., (2009)
Se refiere a la relación entre socios de negocio, en la cual cada organización aprende y se beneficia de sus socios con el fin de alcanzar sus objetivos de una mejor forma. En ella las organizaciones permanecen autónomas y las relaciones pueden ser terminadas en cualquier momento sin afectar los objetivos individuales de las empresas.
Löfström, (2010) Son las diferentes formas de integración entre organizaciones.
Kozuch & Sienkiewicz-Małyjurek, (2013)
Cooperación positiva que cubre relaciones duraderas y bien estructuradas, flujo de recursos y otras interacciones entre organizaciones específicas buscando alcanzar objetivos comunes e individuales (Kożuch, 2011; Damanpour & Schneider, 2006; Kratzer et al., 2004; Bullinger et al., 2010; Kożuch & Przygodzka, 2012).
Kożuch & Sienkiewicz-Małyjurek, (2016)
Cualquier actividad conjunta de dos o más agencias trabajando juntas con la intención de incrementar el valor mediante un trabajo conjunto y no por separado (Bardach apud O’Leary and Vij, 2012).
Fuente: Elaboración propia
Para la presente investigación, el concepto de Albani et al., (2009) será tomado dado que
enfatiza en el aprendizaje que obtiene una organización al ejercer su colaboración con otra
e igualmente no restringe esta colaboración a un periodo de tiempo determinado, sino que
hace ver que puede darse por terminada en el momento que se considere, sin afectar los
objetivos perseguidos por las partes.
Ahora bien, la variedad de motivos que conllevan a las organizaciones a engranarse en la
colaboración inter-organizacional incluye aspectos económicos, estratégicos y políticos
(Todeva, Knoke, Vyas, Shelburn, & Rogers, 2005). Con base en esos tres aspectos, las
decisiones se reducen a (1) seleccionar el tipo correcto de colaboración o sociedad, (2)
seleccionar el tipo de socio correcto y (3) gestionar cuidadosamente el proceso de
sociedad (Gray and Stites, 2013 citados en Le Pennec & Raufflet, 2016). De acuerdo a lo
anterior, el aspecto más importante se centra en el tipo de relación o colaboración a elegir.
Tomando esta decisión, se procede a seleccionar el socio y gestionar la relación.
Los tipos de colaboración inter-organizacional pueden variar desde estructuras más
jerárquicas hasta formas de cooperación que se remiten a meras transacciones de
mercado (Duysters & Hagedoorn, 2000). Entre ellas se destacan un amplio conjunto de
opciones tales como: fusiones y adquisiciones, joint ventures, licencias, investigación y
desarrollo conjunta (R&D), acuerdos, franquicias, tercerización (outsourcing), así como
otros modos de alianzas estratégicas (Patrakosol & Olson, 2007; Inkpen, 1998 y Contractor
et al. 2002 citados en Van De Vrande, Lemmens, & Vanhaverbeke, 2006; Langfield-Smith
Capítulo 2 40
& Smith, 2003; De Massis, Lazzarotti, Pizzurno, & Salzillo, 2012). La siguiente tabla
presenta en detalle los principales modos de colaboración inter-organizacional.
Tabla 19: Modos de Colaboración Inter-organizacional
MODOS DEFINICIÓN
Joint Ventures
Es un acuerdo hecho por dos o más partes que combinan sus habilidades y recursos para formar una entidad con personería legal independiente con el fin de emprender un determinado proyecto. Cada socio tiene una participación en el capital de esa entidad, comparte los ingresos, gastos y ganancias (Duysters & Hagedoorn, 2000; Išoraitė, 2009; Pellicelli, 2003; Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005). Es un modo de colaboración organizacional más fuerte y duradera que los demás a causa de la importancia estratégica de los socios (De Massis et al., 2012). Entre sus principales ventajas se encuentran la difusión del riesgo, el compartimiento de costos fijos, el aprovechamiento de economías de escala, el acceso a nuevos mercados, el reposicionamiento competitivo y el emprendimiento de actividades conjuntas de investigación (Duysters & Hagedoorn, 2000).
Acuerdos de I + D (R&D)
Son alianzas formadas alrededor de la investigación y el desarrollo donde dos o más socios deciden formar una nueva entidad para realizar acuerdos de desarrollo o investigación conjunta y distintiva. Se caracteriza por tener un grado intermedio de interdependencia organizacional (Duysters & Hagedoorn, 2000; Išoraitė, 2009). Normalmente su creación se da en campos donde la tecnología cambia con celeridad (Todeva et al., 2005) limitándose al desarrollo de nuevos productos y tecnologías centradas en la investigación (Pellicelli, 2003). Entre sus principales beneficios se encuentran la reducción de costos, la minimización del riesgo, la sinergia de esfuerzos de socios que buscan desarrollar innovaciones del mismo tipo (Duysters & Hagedoorn, 2000), así como el acceso a grupos de trabajo especializados y un acceso más rápido al mercado. Generalmente es un tipo de alianza limitado a un proyecto o segmento de mercado específico (Pellicelli, 2003).
Contratos
Son acuerdos formales entre socios u organizaciones para desarrollar una o más funciones tales como marketing, I + D, producción, distribución, entre otras sin la necesidad de constituir una nueva entidad y permaneciendo independientes (Pellicelli, 2003). Es una forma de alianza que no permite mayor flexibilidad a las organizaciones participantes (Ghattas & Soffer, 2009) manteniendo un control estratégico compartido (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005). Entre sus principales ventajas se encuentran el aprovechamiento de las economías de escala, la posibilidad de aprovechar de una mejor manera la capacidad operativa de otra organización durante temporadas bajas y, la adición de productos o servicios externos al portafolio propio (Pellicelli, 2003). Todo ello bajo la provisión de reglas que permitan una sinergia entre los procesos de negocio existentes (Ghattas & Soffer, 2009).
Franquicias
Es un acuerdo en el cual una organización (franquiciante) le permite a otra (franquiciado) comercializar sus productos o servicios por un periodo determinado de tiempo y con un acuerdo de pago de regalías a favor del franquiciante (Pellicelli, 2003). Igualmente permite el uso de la marca, manteniendo el poder sobre las normas de servicio, promoción y precios (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005). Entre las ventajas que maneja se encuentran la propagación de las ventas de un producto o servicio a nivel mundial sin la inversión de recursos ni los riesgos que implicaría, para el franquiciante, mientras que para el franquiciado es una oportunidad para el emprendimiento, operando bajo el nombre de una marca ya conocida, haciendo uso de métodos, asistencia, equipo y publicidad global por parte del franquiciante (Išoraitė, 2009; Pellicelli, 2003).
Licencias
Es un acuerdo en el cual una organización le permite a otra u otras, el derecho de usar su tecnología, red de distribución o realizar la fabricación de sus productos. Se basa en un contrato generalmente con un periodo de tiempo determinado, en el cual la organización que adquiere la licencia paga un monto determinado por ella y a veces unas regalías o comisiones (Duysters & Hagedoorn, 2000; Pellicelli, 2003; Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005). De acuerdo a Bogers, Bekkers, & Granstrand, (2012), es un acuerdo que fija los términos de protección y apropiación de una pieza de conocimiento cuando se transfiere del licenciador al licenciado. Las licencias son una forma de entrar a otros mercados de una manera más económica y con un grado de riesgo menor, aunque perdiendo el control sobre la tecnología o el conocimiento licenciado (Išoraitė, 2009).
Capítulo 2 41
Fusiones y Adquisiciones
Es un tipo de alianza que le permite a una organización tomar el control de los activos de otra y coordinar acciones mediante un mecanismo de derechos de propiedad (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005). Son a menudo utilizadas para cuando la necesidad de flexibilidad es baja, cuando se pretenden utilizar economías de escala sostenible y tener un mejor alcance de una manera eficiente y obtener una entrada rápida a nuevos mercados (Garette and Dussage, 2000; Hoffmann and Schaper-Rinkel, 2001 y Vermeulen and Barkema, 2001 citados en Van De Vrande et al., 2006).
Inversiones Corporativas
Es una participación equitativamente mayoritaria o minoritaria de una organización que se da a través de la compra de activos de otra (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005) con un nivel bajo de compromiso por parte del inversionista (Van De Vrande et al., 2006). Estas inversiones pueden presentarse por motivos financieros o estratégicos, por ejemplo experimentar nuevas capacidades, incursionar en campos tecnológicos no conocidos, o monitorear desarrollos de mercado (Siegel et al., 1988; Chesbrough, 2002; Keil, 2002 citados en Van De Vrande et al., 2006).
Otros modos de colaboración inter-organizacional
• Outsourcing: es la contratación de cualquier servicio o actividad por medio de un tercero (Drtina, 1994; McHugh et al., 1995, citados en Langfield-Smith & Smith, 2003).
• Consorcios: involucra dos o más organizaciones, públicas o privadas para trabajar sobre un objetivo o proyecto particular (Pellicelli, 2003).
• Cooperativas: es una coalición de pequeñas empresas que combinan, coordinan y gestionan sus recursos colectivos (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005).
• Carteles: Dos o más socios que se confabulan para limitar a la competencia mediante el control de la producción o la fijación de precios en un sector determinado (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005).
• Relaciones de distribución: se trata del reclutamiento de distribuidores. Es la manera más común de llegar con un producto o servicio al mercado teniendo en cuenta que cada negocio persigue más clientes siempre (Išoraitė, 2009).
• Redes: Son acuerdos en los que dos o más socios u organizaciones colaboran sin ninguna relación formal a través de mecanismos que les generan ventajas recíprocas (Pellicelli, 2003).
• Grupos de estándares industriales: comités que buscan acuerdos entre miembros de organizaciones sobre la adopción de estándares técnicos de producción y comercio (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005).
• Sets de operación: coaliciones temporales para la coordinación de esfuerzos de lobby y propaganda que buscan influenciar en política pública (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005).
• Relaciones de mercado: transacciones entre organizaciones coordinadas solo a través de mecanismos de precios (Todeva et al., 2005; Todeva & Knoke, 2005).
Fuente: Elaboración propia
Con base en los constructos teóricos presentados anteriormente y, de acuerdo a lo
expresado por Mihajlović, (2010), las colaboraciones inter e intra-organizacionales no son
procesos aislados. Por el contrario, son procesos de interacción que se dan continuamente
entre las organizaciones y dentro de ellas. Para sintetizar lo expuesto anteriormente, el
siguiente cuadro resume las principales características de ambos tipos de colaboración.
Tabla 20: Características generales de la colaboración Intra e Inter-organizacional
Colaboración Intra-organizacional Colaboración Inter-organizacional Se da al interior de la organización. Se da entre dos o más organizaciones. Involucra los recursos de la propia organización. Involucra recursos de dos o más organizaciones.
Involucra personas y equipos de trabajo de la misma área o de diferentes áreas de la misma organización.
Involucra actores y equipos de trabajo de diferentes organizaciones, sectores o incluso ubicaciones geográficas, entre otros.
Puede presentarse de una manera informal o adherida a la estructura organizacional.
Generalmente está precedida de normas, acuerdos y reglas que regulan su funcionamiento.
Se presenta en modelos muy específicos que se centran principalmente en personas y grupos de trabajo de la misma organización.
Se presenta en una variedad considerable de modos, de acuerdo a los requerimientos y necesidades de las organizaciones participantes.
Capítulo 2 42
Es más difícil de lograr que la colaboración inter-organizacional por causa de su informalidad o por tratarse de actores de la misma organización.
Es más fácil de lograrla en comparación a la colaboración intra-organizacional a causa de la variedad de opciones que ofrece para instaurarse y a la formalidad que requiere para ser desarrollada.
Presenta un nivel de riesgo bajo al involucrar procesos internos principalmente enfocados a tareas básicas.
Presenta un nivel de riesgo variable dependiendo del tipo de colaboración adoptado, dado que involucra recursos, procesos y acciones de diferente tipo y de diferentes organizaciones.
Fuente: Elaboración propia
Impulsores de la Colaboración Organizacional
Ahora bien, de acuerdo a la literatura, hay tres impulsores tanto endógenos como
exógenos que motivan a las organizaciones a emprender esfuerzos colaborativos, de
acuerdo a los trabajos desarrollados por Leung, (2013) y Thomson y Perry, (2006):
Ilustración 5: Impulsores de la Colaboración
Fuente: Elaboración propia
Tal como menciona Leung (2013) en su investigación acerca de la colaboración inter-
organizacional para un caso específico de cinco Organizaciones No Gubernamentales
(ONG) en Hong Kong, hay tres aspectos clave de la colaboración organizacional que
deben ser identificados: (i) ¿cuáles son los motivos que reúnen a las organizaciones? (ii)
¿cuáles son los escenarios de la colaboración? (es decir sus factores, procesos, entre
otros) y (iii) ¿qué hace que la colaboración sea exitosa?
Para dar respuesta al primer interrogante, se expondrán las limitantes y ventajas del trabajo
colaborativo. Desde un punto de vista objetivo, es importante analizar las dos caras de la
Capítulo 2 43
moneda, por el lado de las ventajas se puede obtener un mayor conocimiento de los
aspectos positivos que esto traerá para las personas y las organizaciones en general y,
por el lado de los limitantes, para conocer los puntos débiles que pueden generan
oportunidades de mejora. Posteriormente se abordará el segundo interrogante analizando
respectivamente los factores que inciden en la colaboración organizacional, para entender
a fondo su funcionamiento y, las características de cada uno de esos factores para dar
respuesta al último interrogante planteado por dicho autor.
Limitantes en el trabajo colaborativo
Uno de los principales limitantes que se presentan al pensar en el trabajo o la actividad
colaborativa es el de las relaciones personales. Aspectos políticos y de poder median como
obstáculo al momento de entablar relaciones de confianza a niveles intra e inter-
organizacionales, ya que no es común que los miembros de algunas organizaciones
participantes acepten que otros tienen más poder (Ackermann et al., 2005). Trabajar con
otros no es una tarea fácil e incluso es más complejo que cualquier otro problema que
encare una organización (Connelly, 2007).
Aunque hay disputas abiertas que pueden ser toleradas entre los miembros de una misma
organización, ya que están contenidos dentro de una misma estructura general de
autoridad y de gestión, tales luchas entre los miembros de un equipo de colaboración multi-
organizacional podrían amenazar o incluso destruir el esfuerzo de colaboración
emprendido por las organizaciones (Ackermann et al., 2005).
Otro factor a tener en cuenta es el relacionado con la figura de liderazgo establecida en
este tipo de actividades, dado que las personas son reactivas a obedecer a un líder
desconocido o exógeno a su entorno (Bryson, Crosby, & Stone, 2006). Esto se presenta
aún más cuando esta figura se establece en torno a objetivos fijados, ya que no se da a
entender a los demás la verdadera figura de los líderes organizacionales (Connelly, 2007).
Igualmente importante es el tema de los objetivos perseguidos por las organizaciones al
momento de pensar en el trabajo colaborativo. Aunque las organizaciones individualmente
puedan estar de acuerdo con un objetivo general en torno a la colaboración, normalmente
tienen diferentes metas (algunas de los cuales pueden ser incongruentes) (Ackermann et
al., 2005) o incluso indeterminadas (Thomson & Perry, 2006).
Capítulo 2 44
Además de estos aspectos, muchos otros emergen para ser claves en el rezago del trabajo
colaborativo en las organizaciones: la complejidad de los diferentes elementos que
componen una organización (Choi et al., 2006), la ausencia de roles y responsabilidades
claras, la capacidad de establecer límites (Thomson & Perry, 2006), las diferencias de
cultura y edad (Purhonen, 2010), el no acoplamiento o la débil gestión de las relaciones
por los altos costos que esto implica (Mettler & Raber, 2011) así como la falta de reglas y
normas entre los participantes (Ackermann et al., 2005).
También se presentan problemas asociados a la falla en la comunicación, retención y
asimetría de la información, la velocidad con que se distribuye y su relevancia (Knoben &
Oerlemans, 2006). La pérdida de información y contacto con las personas que conlleva a
resultados pobres (Teruel et al., 2014) al igual que la limitación para obtenerla y compartir
la experticia que tienen las personas más sabias (Imhoff & White, 2010). Todo esto sumado
a los inconvenientes de proximidad que se refleja en la carencia de contactos cara a cara
y rutinas que promuevan la coordinación (Knoben & Oerlemans, 2006).
En un estudio realizado para evidenciar la asociación entre empresas del sector de la
construcción en el Reino Unido, Franco (2007) expuso algunos de los factores
anteriormente relacionados evidenciando la persistencia que tienen en el trabajo
colaborativo. Basado en otros autores, argumenta que:
… las complejidades y desafíos afrontados por las organizaciones que desean involucrarse
en el trabajo colaborativo han sido ampliamente reconocidos en la literatura (Gray y Clyman
2003; Huxham y Vangen 2005; McCaffrey et al. 1995). Esto incluye: la gestión de la
ambigüedad, la complejidad y la dinámica en las asociaciones colaborativas (Huxham y
Vangen 2000), afrontar los problemas de confianza entre organizaciones (Hardy et al.
1998), la creación de una identidad colectiva (Beech y Huxham 2003; Hardy et al. 2005) o
la resolución de conflictos basados en la identidad (Rothman 1997), la reformulación de
aspectos inter-organizacionales (Gray 1997; Lewicki et al., 2005), y el equilibrio de las
asimetrías de poder entre las organizaciones colaboradoras (Gris 1985; Hardy y Phillips
1998). Pág 268.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, es necesario ser consciente que la colaboración no
es per sé una garantía de un mejor desempeño y que bajo ciertas circunstancias, puede
reducir la efectividad de la organización para conseguir sus metas u objetivos (Berardo,
2009). También que para obtener ventajas, una organización debe contemplar la
Capítulo 2 45
existencia de barreras potenciales para la colaboración, las cuales deben gestionarse
(Patel et al., 2012).
Ventajas del trabajo colaborativo
Dado que el beneficio de la colaboración durante cualquier proceso organizacional es a
menudo mejorar la efectividad de sus procesos (Hall et al., 2012), se espera que la
contribución de cada participante dé como resultado una ganancia para el grupo entero.
Esto gracias a la disponibilidad de un conocimiento más completo e incluso un nuevo
conocimiento que emergerá producto de la sinergia de sus contribuciones. Así los
participantes se sentirán dispuestos a compartir sus conocimientos con otros de una forma
natural (Vu, Morizet-Mahoudeaux, & Abel, 2013).
Las ventajas que pueden obtenerse de una buena colaboración variarán de acuerdo al tipo
de negocio u organización, estos beneficios pueden incluir: el incremento de las ganancias
a través de experiencia compartida entre unidades de negocio u organizaciones, la
reducción de costos por medio de mejores prácticas compartidas, la mejora en la toma de
decisiones a través de ideas y conocimiento compartido, la innovación por medio del
intercambio de ideas, y una mejor capacidad para el cumplimiento de los objetivos que
involucran unidades u organizaciones distribuidas (Hansen y Nohria, 2004, citados en
Patel et al., 2012).
Cuando un proceso organizacional requiere ir más allá de la experticia de una sola persona
o va más allá de la disponibilidad de tiempo de alguien en particular, los tomadores de
decisiones colaboran con otras personas que pueden cubrir esas debilidades (Teruel et
al., 2014). Para lograr los objetivos trazados, bajo los cuales se concibió el trabajo
colaborativo, se requiere de la colaboración y cooperación de varios actores. Esto implica
tomar decisiones que requieren de un trabajo en grupo más que de una sola persona
(Teruel et al., 2014).
De acuerdo a lo anterior, las empresas están ayudando a sus miembros a innovar mediante
diferentes herramientas almacenando, gestionando y usando la información que se ha
generado en el entorno, la cual puede provenir de diferentes fuentes.
Todo este tipo de información informal, junto con la información formal (bases de datos,
registros, etc.) es la que contribuirá a la reunión de la información, su discusión, el
entendimiento de sus significados, el hecho de sugerir o desechar ideas para finalmente
Capítulo 2 46
llegar a conclusiones y tomar mejores decisiones como grupo (Devlin, 2012). De esta
manera se mantiene la premisa de ayudar a las organizaciones a reducir costos, redefinir
y desarrollar sus procesos y crear nuevas maneras de compartir información (Wellman,
2009).
La Tabla 21 condensa las principales afirmaciones acerca de las ventajas y limitaciones
de la colaboración organizacional expuestas anteriormente.
Tabla 21: Ventajas y Limitantes de la Colaboración Organizacional
AUTOR VENTAJAS LIMITANTES AUTOR
Hansen y Nohria, 2004,
citados en Patel et al.,
(2012).
Aumento de ganancias a través de la experiencia compartida de organizaciones o negocios
Conflictos de poder mediados por aspectos políticos, confianza o relaciones interpersonales
Ackermann et al., (2005)
Reducción de costos por medio de mejores prácticas compartidas
Luchas interpersonales por incompatibilidades personales
Toma de decisiones mejorada e innovación por cuenta del conocimiento y las ideas compartidas
Ausencia de normas y reglas entre los participantes
Mejor capacidad para cumplir los objetivos propuestos
Reactividad a obedecer a una persona o figura de liderazgo
Connelly, (2007)
Teruel et al., (2014)
Trabajo en grupo mediante la colaboración individual
Metas incongruentes o indeterminadas a nivel personal u organizacional
Ackermann et al., (2005)
Thomson & Perry,(2006)
Devlin, (2012)
Innovación mediante diferentes herramientas
Complejidad de cada organización participante
Choi et al., (2006)
Almacenamiento, gestión y uso de información compartida
Ausencia de roles, responsabilidades o fijación de límites
Thomson & Perry,(2006)
Entendimiento de significados mediante el uso de información formal e informal
Diferencias culturales y de edad Purhonen,
(2010)
Débil gestión de las relaciones por su costo económico
Mettler & Raber, (2011)
Conclusiones más fundamentadas y significativas para una mejor toma de decisiones
Fallas de comunicación así como asimetría y retención de información
Knoben & Oerlemans,
(2006) Carencia de contacto personal cara a cara
Wellman, (2009).
Reducción de costos Pérdida de información o de contacto con las demás personas
Teruel et al., (2014)
Redefinición y desarrollo de procesos y nuevas formas de compartir información
Limitación para obtener y compartir información así como experticia
Imhoff & White, (2010)
Fuente: Elaboración propia
Para tener un marco de referencia global de cómo funciona la colaboración organizacional,
un instrumento que es muy adecuado mencionar es el Modelo Multidimensional de la
Colaboración (Thomson & Perry, 2006), dicho modelo abarca cinco esferas principales y
generales bajo las cuales se rige el funcionamiento de la colaboración organizacional (ver
Ilustración 6).
Capítulo 2 47
Para Thomson y Perry las cinco dimensiones deben ser sinérgicas, aunque su concepción
no representa secuencialidad entre ellas. Del modelo definen que tanto la dimensión de
gobierno como la de administración son dimensiones dependientes de la estructura
organizacional (estructurales), las dimensiones de mutualidad y de confianza y
reciprocidad obedecen a aspectos netamente sociales (capital humano) mientras que la
dimensión de autonomía refleja características del tipo de organismo (agencia).
De estas dimensiones se deben analizar cuidadosa y sistemáticamente sus procesos, ya
que su funcionamiento conjunto representará la acción colaborativa.
Ilustración 6: Modelo Multidimensional de la Colaboración
Fuente: Elaboración propia con base en Thomson y Perry (2006)
Aunque es ideal llegar a obtener un adecuado equilibrio entre las cinco dimensiones, hay
que reconocer que la actividad colaborativa es un sistema inherentemente frágil (Thomson
& Perry, 2006), razón por la cual se debe tener en cuenta la naturaleza no lineal y
emergente de la colaboración, lo cual sugiere que ésta evoluciona a medida que las partes
interactúan con el tiempo (Thomson & Perry, 2006).
Factores Influyentes en la Colaboración Organizacional
Teniendo en cuenta lo anterior y como se mencionó previamente, la colaboración
organizacional involucra una serie de factores y elementos influyentes que deben ser
tenidos en cuenta a la hora de emprender una actividad colaborativa. Aunque autores
como Patel et al., (2012) hacen un trabajo profundo y minucioso de estos factores
estructurados como modelo y clasificándolos como factores principales y sub-factores, el
Capítulo 2 48
presente trabajo los aborda de una manera singular identificando cuatro grandes ejes que
enmarcan los diecinueve principales factores identificados en la literatura trabajada.
Los ejes fueron estructurados de acuerdo a las características distintivas de cada uno de
los factores identificados con base en el análisis documental realizado. Posteriormente se
definirá cada uno de los factores para entender a profundidad su relación y pertinencia.
Tabla 22: Factores Influyentes en la Colaboración Organizacional
EJES Factores Fuentes
Factores Sociales
Participación de las personas (Dutton, 2008; Maruping & Magni, 2014)
Figura de líder (Ackermann et al., 2005; Connelly, 2007; Dutton, 2008; Franco, 2007)
Confianza (Connelly, 2007; Patel et al., 2012; Purhonen, 2010)
Trabajo en equipo y conformación de equipos
(Camarinha-Matos et al., 2009; Hall et al., 2012; Jin & Bouthillier, 2013; Patel et al., 2012; A.-D. Popescu, Suciu, & Raoult, 2014; Purhonen, 2010; Thomson & Perry, 2006)
Aprendizaje personal (Franco, 2007; Hardy, Phillips, & Lawrence, 2003; Patel et al., 2012)
Conocimiento de las personas (Bonabeau, 2009; Knoben & Oerlemans, 2006; Patel et al., 2012)
Comunicación (Connelly, 2007; Franco, 2007; Patel et al., 2012; Paulraj, Lado, & Chen, 2008; Purhonen, 2010)
Compromiso personal (Rocha & Miles, 2014)
Factores Organizacionales
Ente de control central (Bonabeau, 2009; Rocha & Miles, 2014)
Estructura Jerárquica (Connelly, 2007; Dutton, 2008; Fjeldstad, Snow, Miles, & Lettl, 2012; Patel et al., 2012)
Planeación (Bryson, Crosby, & Stone, 2006) Procesos organizacionales (Rocha & Miles, 2014)
Redes (Berardo, 2009; Bryson et al., 2006; Camarinha-Matos et al., 2009; Dutton, 2008; Fjeldstad et al., 2012; Hardy et al., 2003; Patel et al., 2012)
Negociación (Bryson, Crosby, & Stone, 2006; Franco, 2007)
Factores Ambientales o de Entorno
Cultura (Connelly, 2007; Fjeldstad et al., 2012; Patel et al., 2012)
Poder y Política (Ackermann et al., 2005; Bryson et al., 2006; Franco, 2007)
Proximidad (Knoben & Oerlemans, 2006)
Factores Tecnológicos y de información
Tecnología
(Ackermann et al., 2005; Berthold et al., 2010; Camarinha-Matos et al., 2009; Dayal, Vennelakanti, & Sharma, 2008; Dutton, 2008; Fjeldstad et al., 2012; Hall et al., 2012; Maruping & Magni, 2014; Sanders, 2007)
Información (Berardo, 2009; Rocha & Miles, 2014) Fuente: Elaboración propia
Como se indicó anteriormente, los factores identificados fueron clasificados en cuatro ejes
principales de acuerdo a las características de cada uno. El eje de Factores Sociales reúne
los factores que son dependientes de individuos, sus capacidades, aptitudes y actitudes
personales e igualmente sus sinergias en la interacción con otras personas. El eje de
Factores Organizacionales contiene los factores derivados de la estructura organizacional
y las dinámicas que dependen más de cada entidad y menos de personas.
Capítulo 2 49
En tercer lugar se postuló el eje de Factores Ambientales o de Entorno. Estos reúnen
aspectos circunstanciales que se forman de acuerdo a las dinámicas y estructuras
organizacionales, las interacciones personales y elementos externos que impactan
directamente las actividades colaborativas. Finalmente el eje de Factores Tecnológicos y
de información como su nombre lo indica, reúne dos factores que están presentes y se
exhiben más de manera tangible en los procesos de colaboración organizacional. A
continuación se describen en detalle dichos factores.
Factores Sociales
2.3.6.1.1 Participación de las personas
Los miembros de cada organización o equipo, de forma individual, están motivados a
explorar sus características propias y experimentar las maneras de incorporar su uso en
las prácticas laborales para que el equipo y la organización sean exitosos (Maruping &
Magni, 2014). Estas personas pueden elegir participar en redes distribuidas de trabajo
colaborativo entrando y saliendo a voluntad evaluando su participación de manera crítica
(Dutton, 2008).
2.3.6.1.2 Figura de líder
El liderazgo se trata de pensar ¿cómo los “sistemas” pueden trabajar juntos?, por tanto los
líderes en las organizaciones, acuerdan maneras para permitirle a éstas trabajar juntas
aun siendo organizaciones separadas. Para ello un líder debe exhibir una serie de
características diferenciales, adicionales a las propias de su organización, con el fin de
asegurar su participación en el contexto colaborativo organizacional (Connelly, 2007). Aquí
la estructura de liderazgo juega un rol clave a la hora de reclutar participantes, mantener
su involucramiento y gestionar sus contribuciones (Dutton, 2008).
Para lograr esto hay dos roles que puede jugar un líder, por un lado el de promotor y por
el otro el de “campeón”. El primero gozando de prestigio, autoridad y acceso a recursos
privilegiados mientras que el segundo, concentrándose intensamente en mantener la
colaboración en marcha utilizando sus habilidades para ayudar a cumplir las metas (Bryson
et al., 2006).
2.3.6.1.3 Confianza
Las relaciones de confianza se presentan como la esencia de la colaboración (Bryson et
al., 2006). Es vista como uno de los componentes básicos en el mantenimiento de las
Capítulo 2 50
relaciones colaborativas. Es principalmente definida como confiar en el otro, pero también
ser capaz de confiar en sus competencias y acciones o confiar en que las relaciones
continúan a pesar de los problemas que surjan (Purhonen, 2010). Es vista igualmente
como una ventaja competitiva en la cooperación y el trabajo en equipo (Connelly, 2007)
siendo un eje central para el desempeño grupal en términos del grado de confianza
alcanzado y cómo esto influye en las interacciones (Patel et al., 2012).
2.3.6.1.4 Trabajo en equipo y conformación de equipos
Adicional a la confianza, el respeto mutuo y la reciprocidad son vistos como esenciales en
la colaboración organizacional (Purhonen, 2010). Estos son componentes esenciales para
que se den tanto la coordinación como la cooperación. De acuerdo a Jin & Bouthillier
(2013) la coordinación implica actuar bajo un objetivo común sin necesidad de compartirlo
y para ello cada persona realiza las actividades que le han sido asignadas, mientras que
la cooperación va más allá, ya que los actores comparten un mismo objetivo y se centran
en la actividad colaborativa para conseguirlo, más no en simples acciones individuales.
Para Hall et al. (2012) la cooperación “es un valor que incluye la creencia que, trabajando
juntos, los resultados son más efectivos y aceptables para todos los interesados” esto
implica comunicarse y compartir información, alinear las actividades a realizar para que
sean complementarias y aunque sean de diferentes organizaciones o haya un trabajo
aparte, debe existir una compatibilidad en los objetivos a alcanzar (Camarinha-Matos et
al., 2009).
La colaboración sugiere que cada persona proteja su identidad personal manteniendo el
control individual y enfocándolo hacia un control compartido, compartiendo información y
sabiendo lo que se puede y no se puede hacer en una actividad colaborativa (Thomson &
Perry, 2006), así mismo comparte los elementos de la cooperación, aunando el trabajo, las
metas y las identidades conjuntas (Camarinha-Matos et al., 2009).
Es importante entender que la colaboración y la cooperación implican connotaciones
adicionales, dado que promueven un trabajo de equipo y como tal, hay que tener en cuenta
que cada individuo tiene implícitos elementos como su cultura, su origen, sus creencias
políticas y religiosas, entre otros (Popescu, Suciu, & Raoult, 2014), los cuales deben ser
confrontados por los gestores de la actividad colaborativa.
Capítulo 2 51
2.3.6.1.5 Aprendizaje
Se trata de aprender del otro; logra su propósito cuando el conocimiento organizacional
necesario para la colaboración ha sido trasferido exitosamente (Hardy et al., 2003).
Usualmente es entendido en términos de conocimientos y destrezas individuales, pero
también es entendido como el valor agregado que puede generarse a una relación (Franco,
2007).
2.3.6.1.6 Conocimiento
Dado que la actividad colaborativa requiere de personas idóneas en su participación, las
organizaciones deben decidir a qué personas involucrar con base en su habilidad para
entender los problemas y las situaciones y generar contribuciones positivas para
solucionarlos (Bonabeau, 2009). El conocimiento no es un recurso que puede ser
transferido fácilmente de organización a organización (Hardy et al., 2003), por ende las
organizaciones necesitan tener unas bases de conocimiento suficientemente similares
para reconocer las oportunidades que los otros actores pueden brindarles, pero también
suficientemente diferentes para generar un nuevo conocimiento en la actividad
colaborativa (Knoben & Oerlemans, 2006).
Este nuevo conocimiento surge como producto de la interacción permanente que se da en
las colaboraciones en curso (Hardy et al., 2003).
2.3.6.1.7 Comunicación
En la colaboración organizacional, la comunicación funciona como un medio para crear,
gestionar y desarrollar relaciones interpersonales, lo cual da como resultado sociedades
de corto y largo plazo (Purhonen, 2010). En este contexto, el diálogo es el medio a través
del cual los actores obtienen una apreciación más amplia y un entendimiento compartido
de una situación, esto con el fin de desarrollar acuerdos conjuntos para abordarla (Franco,
2007). Es vista como un bien “cuasi-público” que incrementa su valor cuando se usa y se
comparte, generando una suma positiva de beneficios para los participantes (Paulraj et al.,
2008). Aunque es uno de los factores más difíciles de desarrollar, es una necesidad si se
desea alcanzar el éxito en la colaboración (Connelly, 2007).
2.3.6.1.8 Compromiso
El compromiso es otro factor fundamental de la colaboración. Es necesario que cada
persona cree y adopte un compromiso de comportamiento digno de la confianza de los
Capítulo 2 52
demás e igualmente ofrezca un tratamiento equitativo a todos los participantes en el
desarrollo de sus actividades (Rocha & Miles, 2014).
Factores Organizacionales
2.3.6.2.1 Ente central de control
Se refiere a la conformación de una entidad o un servicio centralizado, que asista el diseño
y operación de la actividad colaborativa, la inducción y entrenamiento de nuevos miembros
y el mantenimiento de los mecanismos de gobierno necesarios para asegurar la adhesión
de las partes (Rocha & Miles, 2014). Cuando se permite que un número considerable de
personas participe en las decisiones, hay una probabilidad alta que alguna no tenga un
comportamiento adecuado, por tanto es necesario establecer un código único de conducta
que regule este tipo de comportamientos (Bonabeau, 2009) éste debe ser provisto por el
ente central.
2.3.6.2.2 Estructura Jerárquica
La jerarquía representa las dos caras de la moneda, por un lado hay quien menciona que,
para que la colaboración sea realmente exitosa, la estructura jerárquica debe ser
minimizada o incluso eliminada (Connelly, 2007). Por su parte hay quienes afirman que
para confluir en acuerdos igualitarios, las organizaciones deben tener estructuras
igualitarias (Dutton, 2008) e incluso que deben organizarse alrededor de una firma líder
que trabaje dinámicamente con cada uno de los socios de la colaboración (Fjeldstad et al.,
2012), sean individuos u organizaciones.
2.3.6.2.3 Planeación
Se refiere a la articulación de una misión, de objetivos, roles y responsabilidades, fases y
pasos los cuales influyen en el éxito de cualquier actividad colaborativa. Esto hace
referencia a la formalidad en la planeación como precursor de dicho éxito (Bryson et al.,
2006).
2.3.6.2.4 Procesos
Se refiere al diseño de procesos que sean efectivos para la colaboración organizacional,
con esto se mejora la probabilidad de optimizar las acciones positivas y hay una ganancia
conjunta entre los miembros que participan, sea en el intercambio de conocimiento y
experiencias o en el emprendimiento de nuevos proyectos (Rocha & Miles, 2014).
Capítulo 2 53
2.3.6.2.5 Redes
Involucran básicamente el intercambio de información y comunicación con miras a un
beneficio mutuo alineando o alternando actividades para lograr resultados más eficientes
(Camarinha-Matos et al., 2009). Los efectos de la colaboración son transformadores en las
redes y representan más que una simple adición de un vínculo entre dos o más
organizaciones en un periodo de tiempo (Hardy et al., 2003).
Un aspecto crítico en el tema es la ubicación de la organización en la red y su centralidad,
es decir, el grado en que está directa o indirectamente conectada a otras organizaciones
y el grado en el cual otras organizaciones están conectadas a través de la red (Hardy et
al., 2003). Atraer los socios adecuados a la red es igualmente importante, no se trata
solamente de aumentar su número pensando en mejorar el rendimiento, ya que esto podría
simplemente extender los vínculos de la colaboración a partes distantes, relativamente
desconectadas de la red (Berardo, 2009) perdiendo su efecto positivo integrador.
Este tipo de redes están conformadas normalmente por equipos interdepartamentales,
tienen a su vez un control y una coordinación provista por una firma líder en toda la red e
igualmente las firmas que pertenecen a ella, poseen un control y una jerarquía propia
(Fjeldstad et al., 2012). La elección de participar o no en una red es decisión de cada
individuo mas no es una decisión gerencial, normalmente una pequeña minoría de
“participantes nucleares” es la que representa la mayoría de las contribuciones (Dutton,
2008).
De acuerdo a Human y Provan, 2000 (citados en Bryson et al., 2006) hay tres dimensiones
que son críticas para una red: (i) su legitimidad como forma, atrayendo apoyo y recursos
internos y externos, (ii) su legitimidad como entidad, siendo reconocida por personas
internas y externas y (iii) su legitimidad como interacción, construyendo confianza para
comunicarse libremente dentro de la red.
2.3.6.2.6 Negociación
La negociación exitosa llevará a lograr acuerdos conjuntos que pueden tomar la forma de
recomendaciones entre los actores participantes que no necesariamente deben involucrar
un formalismo en torno a sus interacciones futuras (Franco, 2007). Por su parte las
negociaciones con acuerdos formales pueden incluir el establecimiento de objetivos
amplios, el ejercicio del mandato, el compromiso de recursos, la designación de un líder
Capítulo 2 54
formal, la descripción de los miembros y la estructura para la toma de decisiones, entre
otros (Bryson et al., 2006).
Factores Ambientales o de Entorno
2.3.6.3.1 Cultura
Un número importante de autores ha identificado la cultura y la necesidad de construir una
cultura sólida como la clave para el éxito de los sistemas participativos (Connelly, 2007).
Así la cultura, como recurso que es colectivamente apropiado y está disponible para los
actores, guía la colaboración por medio de códigos de conducta empleados en el
intercambio y las actividades colaborativas (Fjeldstad et al., 2012).
2.3.6.3.2 Poder y Política
El balance de poder es un aspecto que influencia fuertemente la relación entre actores en
el diálogo entre organizaciones (Franco, 2007). En una investigación sobre la experiencia
de tres organizaciones bajo el uso de Sistemas de Soporte de Grupo (GSS por sus siglas
en inglés) se encontró que en los tres casos, la complejidad de aspectos como el poder y
la política era acentuada (Ackermann et al., 2005). Los desbalances de poder llegan a ser
más notorios cuando las partes tienen dificultades para llegar a acuerdos sobre objetivos
compartidos.
Adicionalmente y con el transcurrir del tiempo, la colaboración experimentará choques
endógenos y exógenos que pueden afectar las relaciones, los recursos e incluso el
propósito de la colaboración (Bryson et al., 2006), aquí es donde la política es importante,
teniendo un cuidado mayor al habitual con el fin de gestionar los conflictos correctamente
(Ackermann et al., 2005).
2.3.6.3.3 Proximidad
De acuerdo a Knoben & Oerlemans (2006) la proximidad puede ser entendida desde
diferentes enfoques. Como primera medida la proximidad organizacional, hace referencia
a la similitud en el contexto de las partes involucradas, esto conlleva a mejores resultados
y un entendimiento mutuo. La proximidad cultural, hace referencia a las rutinas y aspectos
en común que permiten a las organizaciones interpretar y dar significado a acciones sin
que sean explícitas. La proximidad institucional se enfoca en permitir una libre
transferencia de conocimiento entre agentes, basados en un espacio, normas,
representaciones, modelos y procedimientos comunes.
Capítulo 2 55
Por su parte la proximidad tecnológica se trata de compartir las bases de conocimientos y
las experiencias en torno a las tecnologías. Finalmente la proximidad social hace alusión
a los vehículos que permiten el intercambio de conocimiento por medio de la confianza o
la experiencia.
Factores Tecnológicos y de Información
2.3.6.4.1 Información
De acuerdo a Hardy et al. (2003), existen tres patrones de flujo de información en la
actividad colaborativa: el patrón unidireccional, donde una de las organizaciones
colaboradoras aprende de otra, el patrón bi-direccional, donde todas las partes aprenden
de otra y finalmente el patrón multidireccional, donde todas las organizaciones
colaboradoras e incluso terceras, aprenden de cada una de las demás.
2.3.6.4.2 Tecnología
En el presente las Tecnologías de Información se han convertido en la herramienta
estratégica más importante de las organizaciones. Dichas tecnologías promueven la
cooperación y colaboración reduciendo de paso los costos de transacción (Sanders, 2007).
La implementación de cualquier tipo de red o colaboración depende por ende de la
existencia de una infraestructura en TI (Camarinha-Matos et al., 2009). Esto con el fin de
capturar, almacenar, utilizar, intercambiar así como generar acciones con base en
información (Hall et al., 2012).
Las infraestructuras que vinculan a los actores, les permiten conectarse entre sí e
igualmente acceder a la misma información, conocimiento y otros recursos (Fjeldstad et
al., 2012). Desde una perspectiva instrumental las Tecnologías de Información representan
un medio para mejorar la habilidad de los equipos de impactar positivamente la
organización (Maruping & Magni, 2014).
La internet y la web juegan entonces un papel fundamental debido al fuerte impacto que
pueden tener gracias a su interoperabilidad, apertura y bajo costo de uso (Sanders, 2007).
Así mismo pueden reconfigurar la manera de hacer las cosas, cómo se dan las
comunicaciones, se obtienen servicios o incluso cómo se accede a las tecnologías (Dutton,
2008). De esta manera los individuos contemplan toda la información en el ambiente y
pueden encontrar factores que aumenten o disminuyan su propensión al uso de
Tecnologías de Información (Maruping & Magni, 2014).
Capítulo 2 56
De acuerdo a la literatura (Ackermann et al., 2005; Berthold et al., 2010; Camarinha-Matos
et al., 2009; Choi et al., 2006; Imhoff & White, 2010; Vuori & Väisänen, 2009), existen
herramientas y medios que son utilizados en las prácticas colaborativas tanto
organizacionales como individuales, con el fin de facilitar el trabajo colaborativo y
vinculando el avance en tecnologías de información a este tipo de prácticas. La tabla 23
resume algunas herramientas que son utilizadas en las prácticas colaborativas de trabajo
Dicha tabla recoge aportes de varios autores en torno al tratamiento, revelación y
almacenamiento de información proveniente de diferentes fuentes. Presenta diferentes
medios donde esa información está expuesta y disponible para ser tratada. Expone
herramientas que incentivan las interacciones colaborativas con el fin de optimizar los
procesos colaborativos mediante enfoques innovadores con los cuales se pueden acortar
las distancias físicas, obteniendo beneficios para todas las partes involucradas.
Tabla 23: Herramientas y Medios que Promueven la Colaboración Organizacional
AUTOR Aplicación / Medio Descripción
Imhoff & White, 2010
Procesadores de palabra Hojas de cálculo Herramientas de presentación Bases de datos personales Sistemas de email Productos en la nube
Herramientas informáticas para la productividad personal y grupal tales como Google Docs®, IBM Lotus®, y Microsoft Office®.
Berthold et al., 2010 Conversaciones telefónicas Medios de comunicación clásicos
Vuori & Väisänen, 2009
Blogs Páginas web con participación individual con publicaciones que proveen un valor agregado tanto para el escritor como para el lector
Wikis Permite a los empleados la creación de conocimiento compartido y sentir satisfacción por ello.
Redes Sociales Sistemas de información que motivan a las personas a participar en comunidades virtuales produciendo información importante.
Franco, 2007 Métodos de Problemas Estructurados
Familia de métodos gráficos o visuales que sirven para asistir a grupos cuya composición se caracteriza por la diversidad, con el fin de tener un entendimiento compartido de una situación problemática de interés común.
Ackermann et al., 2005
Sistemas de Soporte de Grupos
Sistema socio-técnico compuesto por una tecnología (generalmente computadora), un grupo de participantes y una facilitación (entendida como las condiciones que permitan un desarrollo satisfactorio de procesos grupales y personales.
GroupSystems Software que contiene una suite de herramientas basadas en computador usadas para desarrollar diversas tareas intelectuales de grupo. Ejemplo de ello son las lluvias de ideas electrónicas.
Choi et al., 2006 Empresas Virtuales Unidad organizacional singular con participantes cooperativos que persiguen objetivos de negocio en común
Camarinha-Matos et al., 2009
Equipos Virtuales Grupo de profesionales que trabajan juntos hacia un objetivo común. Usan redes de computador como su principal medio de interacción
Fuente: Elaboración Propia
Capítulo 2 57
Luego de tener establecidos los postulados teóricos de la Inteligencia de Negocios y la
Colaboración Organizacional así como sus conceptos de base, el siguiente apartado se
enfocará en exponer cómo se han establecido relaciones entre ambos campos de estudio.
Como primera medida se analizarán las investigaciones a nivel académico y práctico que
han dado como resultado los primeros avances en materia de Colaboración en las
soluciones de Inteligencia de Negocios para luego desembocar en los postulados teóricos
que han surgido sobre la Inteligencia de Negocios basada en Colaboración.
LA COLABORACIÓN EN EL CAMPO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Estudios sobre Colaboración en Inteligencia de Negocios
El tema de colaboración en el campo de la Inteligencia de Negocios ha sido trabajado
desde diferentes perspectivas, cada una de ellas con un enfoque particular y confluyendo
sobre el tema de manejo de la información como ya se ha evidenciado. Los principales
desarrollos observados en la literatura (Imhoff & White, 2010; Rizzi, 2012; Simmers, 2004;
Venkatadri, Sastry, & Manjunath, 2010; Vierkorn, Mack, Finucane, & Witte, 2010, 2010)
reflejan que son al menos cinco las perspectivas mediante las cuales se ha abordado el
tema: Stakeholders, Redes de Inteligencia de Negocios (BIN – por sus siglas en inglés)
con énfasis en el desarrollo técnico, la Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
(Colaboradores de Información), los Centros de Competencia en Inteligencia de Negocios
(BICC – por sus siglas en inglés) y la Teoría de Sistemas de Multi-agentes (MAS – por sus
siglas en inglés).
En un estudio realizado por Hannula & Pirttimäki (2003) sobre 50 de las empresas más
importantes de Finlandia, se enfatizaba en la importancia de la cooperación y el
establecimiento de redes en las operaciones de Inteligencia de Negocios, ya que esto
contribuye al uso eficiente de la información y al otorgamiento de un valor agregado para
la toma de decisiones. A continuación se examinarán en detalle cada uno de los enfoques
de las investigaciones resaltando que a pesar de estar trabajando el tema desde un
enfoque gerencial-social, también puede verse desde un punto de vista técnico-
tecnológico.
Capítulo 2 58
Enfoque de Stakeholders
El enfoque de Stakeholders, trabajado por Simmers (2004) enfatiza que las comunidades
u organizaciones no están aisladas, por tanto pueden interactuar con otras comunidades
independiente de la ubicación geográfica en la que se encuentren. El principio de base es
“el aprendizaje es social y ocurre en la actividad laboral”, de esta manera las
organizaciones evolucionan por una serie de escenarios que hacen que trasciendan desde
una colaboración uni-departamental a una colaboración multi-departamental, luego a una
visión de organización y finalmente a una visión de cadena de valor de organizaciones.
Simmers (2004) asume que la característica de estos negocios es que forman relaciones
operacionales inter-organizacionales que dan paso a alianzas estratégicas que son
derivadas de la necesidad de desarrollar o mejorar las ventajas competitivas y de las
oportunidades de generar conocimiento.
Redes de Inteligencia de Negocios (BIN)
De acuerdo a Rizzi (2012) BIN es descrito como un marco colaborativo basado en una
arquitectura de redes de pares denominada P2P (peer to peer). En esta arquitectura cada
“par”, que es una persona o agente, está dotado con plataformas de Inteligencia de
Negocios independientes que brindan algunas funcionalidades con el objetivo de compartir
información para el proceso de toma de decisiones, de esta manera se da una creación de
conocimiento. Esta cooperación auténtica de agentes envuelve además a los
departamentos de Tecnologías de Información de las organizaciones y a los centros de
gestión del conocimiento (Olszak & Ziemba, 2007).
Las BIN permiten que las funcionalidades de la las soluciones de Inteligencia de Negocios
sean compartidas sobre las redes de las compañías que, incluso operando en diferentes
ambientes y contextos tanto geográficos como de negocios, están buscando la generación
de ventajas mutuas bajo la base de consensos. En la siguiente ilustración el autor detalla
la arquitectura de BIN de acuerdo a las redes P2P.
Capítulo 2 59
Ilustración 7: Arquitectura de BIN
Fuente: Traducido y adaptado de Rizzi (2012)
Rizzi (2012) asume que los principales beneficios de este tipo de arquitecturas se ven
reflejados en la posibilidad de construir nuevas relaciones inter-organizacionales y
enfoques de coordinación, de gestionar de una manera eficiente los procesos que
involucran a varias compañías e igualmente de gestionar el compartimiento de información
de una manera segura. La idea de base es permitirle a los usuarios acceder a esta
información de manera transparente dentro de la red, todo basado en la Inteligencia de
Negocios con lo cual las compañías interactúan con sus socios de negocio (Velicanu &
Matei, 2008) consolidando cada vez más las redes.
Un tema relacionado con este tipo de arquitecturas es la semántica de la información
generada y procesada durante el funcionamiento de este tipo de redes. De acuerdo a la
literatura, las ontologías son las herramientas que más se ajustan a este tipo de situaciones
con el fin de unificar y dar una coherencia y más que todo, una estandarización a la manera
en que la información puede ser tratada (Dong et al., 2008; Daconta, Obrst & Smith, 2003,
citados en Arnott & Pervan, 2005; Rouhani, Asgari, et al., 2012).
Dong et al., (2008) define una ontología como “un artefacto diseñado con el propósito de
expresar un significado deseado de un vocabulario compartido”. Si enmarcamos esto
dentro de las BIN, se tiene como resultado la necesidad de una interoperabilidad
semántica, la cual servirá para organizar la información dentro de un marco común, en el
cual los usuarios y las organizaciones pueden relacionar y organizar los datos sobre
procesos bien definidos y actividades relevantes para la organización (Folinas, 2007).
Capítulo 2 60
Centros de Competencia en Inteligencia de Negocios (BICC)
Este enfoque de investigación fue postulado en un estudio realizado por el Centro de
Investigación en Aplicaciones de Negocios (BARC) (Vierkorn et al., 2010b), que contó con
una muestra de 402 participantes de diferentes empresas y posiciones laborales con el fin
de caracterizar los BICC. De allí se extrajeron las nociones básicas acerca del
funcionamiento y las características principales de este tipo de Centros de Competencia.
Con base en el estudio y teniendo en cuenta su utilidad desde el punto de vista de las
investigaciones en colaboración, se extrajeron las principales nociones que coinciden con
los aspectos de IN y Colaboración y se detallan a continuación:
- Los BICC son organizaciones centralizadas e interdepartamentales que buscan
establecer e implementar políticas de IN para promover su adecuado uso.
- Son Centros que requieren ser formulados con un enfoque top-down con el fin
darles un tinte de decisión estratégico y además un soporte de la alta gerencia en
la toma de decisiones.
- El estudio comprobó que las compañías que tenían proyectos de BICC integraban
la información de una mejor manera, organizaban mejor sus esfuerzos de
Inteligencia de Negocios, principalmente cuando dichos proyectos estaban muy
bien estructurados, e incrementaban la calidad de las actividades de IN así como
la satisfacción de los miembros del Centro.
- Dado que los BICC tienen que trabajar en temas interdepartamentales, la
coordinación entre las personas que pertenecen a los departamentos de TI y
quienes no pertenecen, debe ser absolutamente necesaria para la implementación
de soluciones que busquen ajustarse a las necesidades de la compañía.
Como puede observarse y pese a que se infiere que los BICC son organizaciones de tipo
centralizado, se rigen bajo el principio de colaboración, lo cual potencializa su extensión a
esferas diferentes que no sean las intra-organizacionales mediante el compartimiento de
patrones similares de generación de conocimiento. Como se evidencia en la investigación
(Vierkorn et al., 2010), los BICC son proyectos que están teniendo cada vez mayor acogida
entre las empresas a nivel mundial. Esto cual conlleva a pensar que pueden llegar a ser
agentes participantes dentro de una nueva estructura de IN basados en sus características
colaborativas. Incluso que pueden llegar a formalizarse patrones para su conformación en
empresas que no los poseen, este sería un tema de investigación igualmente atractivo.
Capítulo 2 61
Sistemas de Multiagentes
La teoría de Sistemas de Multi-Agentes (MAS) es similar a la teoría de BIN de acuerdo a
P2P, pero posee una característica particular. Venkatadri (2010) lo define como “un
sistema compuesto de un número de agentes que completa tareas a través de la
comunicación entre esos agentes y su coordinación con otros mismos”. En el MAS existen
dos tipos de agentes, los estáticos y los móviles.
Son agentes estáticos aquellos que residen en una ubicación de la cual son originarios
(por ejemplo en la empresa donde trabajan) y que comparten información con el mundo
exterior a través de mecanismos de comunicación, colaborando con otros agentes. Estos
agentes se caracterizan por tener autonomía, interacción, reacción e inventiva. Por su
parte los agentes móviles son definidos como aquellos que completan las tareas de
aquellos usuarios que no están en una posición de origen ya que pasan de un nodo a otro.
Estos agentes se caracterizan por la movilidad, la asincronía y la optimización de recursos.
Otra diferencia que se evidencia con respecto a las BIN, es que el MAS propone la
construcción de sistemas que permiten que las tareas primarias de una arquitectura de
Inteligencia de Negocios, como por ejemplo la limpieza e integración de los datos, pueden
ser realizadas por los agentes en ubicaciones locales, evitando realizar transferencias y
almacenamientos de grandes cantidades de datos, aunque esto podría ir en detrimento de
la calidad de la información y la unificación de estándares en su tratamiento y en general
en los procesos de Inteligencia de Negocios.
Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
Es un enfoque que articula muchos de los conceptos que ha se han analizado previamente
en el presente documento. La combinación de inteligencia de negocios con colaboración
trae sus propios beneficios. Dicha combinación le agrega a la información los
conocimientos globales del trabajador sobre los procesos de la organización y sobre las
actividades específicas que realiza (Imhoff & White, 2010). Bajo esta premisa estos autores
plantean el concepto de “Colaboradores de la Información – Los nuevos innovadores”
afirmando que, cuando se combinan Inteligencia de Negocios y colaboración, se necesita
apoyar a un nuevo tipo de trabajador: el colaborador de la información.
Estos colaboradores de la información son “innovadores de negocio” quienes quieren usar
su experiencia, experticia, influencia y opiniones para agregar un conocimiento real del
Capítulo 2 62
negocio a los análisis en inteligencia de negocios. Ellos son los “comentaristas” del negocio
quienes contarán la historia detrás de éste y traerán información adicional, incluso externa,
poniéndola en una perspectiva propia” (Imhoff & White, 2010).
Es importante que estos nuevos trabajadores que harán parte del nuevo proyecto de
colaboración, estén dispuestos a trabajar colectivamente en un equipo, siendo capaces de
trabajar e interactuar con personas de otros equipos y organizaciones, demostrando
habilidades y capacidades de interacción e igualmente de comunicación (Yeoh, Koronios,
& Gao, 2006). Esto no es fácil dado que la habilidad para compartir la experticia o incluso
compartir el conocimiento formado por las personas ha sido siempre limitada (Simmers,
2004).
De forma similar y casi que podría decirse que complementaria al marco de BIN formulado,
la tecnología juega un papel trascendental aquí, ya que es una de las herramientas de
base que va a permitir que se den interacciones entre agentes de los diferentes equipos u
organizaciones y, que la información pueda ser entendida y construida de manera tal que
sea útil y aplicable en los diferentes contextos en los que sea requerida (Devlin, 2012;
Franco 2007).
De esta manera las soluciones de inteligencia de negocios deben ser pensadas de tal
forma que se adapten al ambiente de colaboración trabajando en función de éste, ya que
serán usadas para interactuar y compartir datos y conocimiento con otros trabajadores.
Servirán igualmente para proveer y conocer la retroalimentación de ellos y de paso
mejorarán los procesos de creación de nueva información con miras a una mejor toma de
decisiones (Imhoff & White, 2010).
Dado el enfoque de la presente investigación, la cual se centra en la Inteligencia de
Negocios basada en Colaboración como eje principal, a continuación se analizarán en
detalle los postulados teóricos e investigativos que expone este campo de estudio.
Soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en Colaboración
Se ha establecido que el uso de soluciones de inteligencia de negocios contribuye a una
cultura activa y abierta de información (Salmeron, 2002, citado en Matei, 2010). A través
de estas soluciones las ventajas de la Inteligencia de Negocios son ofrecidas a muchas
partes involucradas con la organización: empleados, accionistas, clientes, consumidores,
Capítulo 2 63
proveedores y otros socios de negocio. Dado que esto ocurre, cada uno de ellos es
consciente que se ha instituido una democracia de la información a todos los niveles, tanto
al interior como al exterior de las organizaciones (Matei, 2010).
Ya que las decisiones organizacionales están siendo cada vez más colectivas, sea de
manera democrática y abierta o autocrática y cerrada, las organizaciones están
prosperando mediante la interacción entre colegas, contactos y demás personas
involucradas, sirviendo de fuente o incluso inspiración para procesos innovadores (Devlin,
2012). Como las operaciones organizacionales involucran trabajadores distribuidos,
quienes deben tomar decisiones colectivamente, existe la necesidad de compartir
información, conocimiento, aplicaciones y herramientas.
Al tener diferentes áreas de experticia, jugar diferentes roles o incluso pertenecer a
diferentes organizaciones, tales como socios de negocio o proveedores, incluso al exterior
de la organización, se requiere de un ambiente rico en colaboración (Dayal et al., 2008).
Para llegar a obtener soluciones innovadoras las organizaciones deben adaptarse y
promover la toma de decisiones en equipo, el amplio uso de las comunicaciones digitales
y el uso y almacenamiento de información. Así la interacción se convierte en el motor
que mantiene todo conjunto y enfocado hacia los objetivos (Devlin, 2012).
Combinar la colaboración con la inteligencia de negocios trae sus beneficios. Le añade a
cada uno de los trabajadores el conocimiento de los procesos de negocio y de las
actividades que realizan (Imhoff & White, 2010). La colaboración, como ya se ha
evidenciado, es una buena práctica laboral puesto que mejora la creatividad, la innovación,
la creación de conocimiento y el acceso compartido a la información. Ya que la conexión
entre colaboración e inteligencia de negocios no ha sido enfocada completamente en la
literatura de inteligencia de negocios, se evidencia que las investigaciones sobre el tema
están aún en una etapa incipiente (Mettler & Raber, 2011).
Dado que el campo de estudio de las soluciones en inteligencia de negocios basadas en
colaboración, se muestra como un campo muy joven y prometedor (Kaufmann & Chamoni,
2014), representa la nueva generación de sistemas utilizados en muchos campos de la
economía.
En vista que el progreso tecnológico está llevando al surgimiento y desarrollo de esa nueva
generación de sistemas colaborativos (Ivan et al., 2014), dichos sistemas ofrecen ventajas
Capítulo 2 64
competitivas en la economía actual reduciendo costos, incrementando la eficiencia en las
operaciones y creando nuevas relaciones que llevan a la eficiencia organizacional. Dadas
sus características, las soluciones en inteligencia de negocios permiten una colaboración
rápida y efectiva entre los subsistemas que lo componen (Ivan et al., 2014).
Por lo anterior, un esfuerzo colectivo es necesario en este contexto; finalmente la
inteligencia de negocios es un proceso que agrega valor y dicho valor es agregado a través
de una actividad colaborativa (Jin & Bouthillier, 2013).
Definición de Soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en Colaboración
El corazón de este tipo de soluciones es la habilidad de las personas para trabajar juntas,
entendiendo que todos trabajan de una manera diferente (Imhoff & White, 2010). Es
necesario que las soluciones de Inteligencia de Negocios estén disponibles para usuarios
internos y externos, tomando en cuenta los requerimientos de cada categoría de usuarios
(Matei, 2010), después de todo la mejor información puede provenir de cualquier lugar de
la organización o incluso del exterior (Imhoff & White, 2010).
En la actualidad y dado ese incipiente conocimiento y aplicación de soluciones de
inteligencia de negocios basadas en colaboración, la práctica real se limita al intercambio
arbitrario de correos electrónicos y documentos entre participantes (Teruel et al., 2014),
igualmente los sistemas actuales no están diseñados de manera tal que permitan obtener
una visión holística de los procesos organizacionales (Dayal et al., 2008).
Se evidencia también que no existe una documentación de este tipo de soluciones, razón
por la cual no se dan las condiciones necesarias para mejorar el ambiente colaborativo.
Este tipo de limitantes evidencian la necesidad de articular y desplegar la inteligencia de
negocios basada en colaboración dado que no es solo una realidad sino algo obligatorio
en cualquier ambiente de inteligencia de negocios (Imhoff & White, 2010).
Pese a estas limitantes, la literatura resalta algunas ventajas de este tipo de soluciones
como:
- El aprovisionamiento de datos e información más amplia mediante la adición de
nuevos recursos que no eran tomados en cuenta por las soluciones corrientes de
inteligencia de negocios y que son provistos por nuevos socios, departamentos u
organizaciones (Kaufmann & Chamoni, 2014).
Capítulo 2 65
- La captura de los requerimientos de los sistemas de información actuales
conjuntamente con los requerimientos de trabajo colaborativo (Teruel et al., 2014).
- La obtención de un acceso rápido a expertos, información crítica y conexiones con
otras personas u organizaciones que enfrentan situaciones similares (Teruel et al.,
2014).
- La toma de decisiones de alta calidad con impactos más positivos (Teruel et al.,
2014).
- La detección pronta y efectiva de situaciones que requieren especial cuidado
(Teruel et al., 2014).
- La reunión rápida de datos, resultados analíticos, mensajes de correo, documentos
mensajes de medios sociales y otras formas de información formal e informal que
mejora la toma de decisiones (Teruel et al., 2014).
- La configuración y el desarrollo de aplicaciones de manera personal e
independiente y en general, la superación de todos los desafíos que se presentan
al reunir todos los recursos relevantes en un solo escenario para una toma de
decisiones eficaz y eficiente (Berthold et al., 2010).
Esto implica que la combinación de tareas colaborativas, software e inteligencia de
negocios, puede mejorar significativamente la calidad de la información, la toma de
decisiones (Berthold et al., 2010) y en general todos los aspectos organizacionales.
Para entender más a fondo lo que significa la inteligencia de negocios basada en
colaboración, a continuación se exponen algunas definiciones halladas en la literatura:
Tabla 24: Definiciones de Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
DEFINICIÓN AUTOR Una nueva generación de procesos y productos que mezcla la inteligencia de negocios para el análisis, reporte y gestión de datos con la Gestión del Conocimiento (GC) para la creación de conocimiento, organización, acceso y uso (Stavrianos & Henderson, 2006).
Dayal et al., 2008
Ofrece a las compañías la habilidad para que sean organizaciones más ágiles y competitivas. Tiene el valor agregado de fomentar una cultura de responsabilidad individual y empoderamiento obteniendo el máximo de sus activos más valiosos. (Anthony Dent)
(Experience
shared is
business gained, 2009)
Permite a los usuarios hacer sus propios análisis y ajustarlos al instante. Les permite analizar y profundizar en los elementos claves del negocio combinando información previamente desconectada para tener una visión completa que los ayude a tomar mejores decisiones. (Anthony Deighton) Puede ser visto como un nuevo estilo de soporte a las decisiones que permite a quienes las toman, colaborar remotamente en discusiones acerca de suposiciones, incorporar
Mettler & Raber, 2011
Capítulo 2 66
decisiones relevantes y explorar y obtener consensos sobre rutas alternativas de acción usando un marco de soporte de decisiones común (Dayal, et al. 2008; Ganly, et al., 2009).
Combina datos de negocio de diferentes socios, haciendo posible descubrir patrones al nivel de la red que no podían ser vistos con los sistemas de inteligencia de negocios de las organizaciones individuales.
Liu & Daniels, 2012
Es una extensión a propósito del proceso de análisis en inteligencia de negocios mediante la adición de socios internos y externos y necesariamente la apertura del acceso a datos.
Kaufmann & Chamoni, 2013 y Kaufmann & Chamoni, 2014
Se enfoca en la ejecución conjunta de tareas de inteligencia de negocios. Describe el trabajo colaborativo en el proceso de análisis. Enriquece las soluciones de inteligencia de negocios con capacidades colaborativas y sociales conocidas como Redes Sociales en Línea (Bitterer, 2012; Dayal et al., 2008; Muntean, 2012). Es la integración de características de compartimiento de información y funcionalidades de las populares tecnologías Web 2.0 y plataformas de medios sociales, todo dentro de una plataforma de IN (Muntean, 2012).
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, las definiciones de Kaufmann & Chamoni (2013,
2014), exponen las características claves de las soluciones en inteligencia de negocios
basadas en colaboración, señalando principalmente la ejecución de tareas, el
compartimiento de información, el trabajo colaborativo y la integración de funcionalidades
tecnológicas, todo dentro de un mismo ambiente.
Lo que resta del presente apartado se enfocará en exponer los enfoques de la inteligencia
de negocios basada en colaboración y ver cómo funcionan este tipo de soluciones desde
cuatro dimensiones.
Características de la Inteligencia de Negocios basada en colaboración (Vuori & Väisänen, 2009)
De acuerdo a la revisión de literatura realizada, se encuentran tres características
principales que son complementarias y que caracterizan las soluciones de Inteligencia de
Negocios basadas en Colaboración y se resumen en la siguiente ilustración:
Capítulo 2 67
Ilustración 8: Características de las soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en Colaboración
Fuente: Elaboración propia
Con base en las tres características, la Inteligencia de Negocios basada en colaboración
presenta cuatro dimensiones alrededor de las cuales se da su funcionamiento: la
dimensión global, la dimensión social, la dimensión de negocio y la dimensión tecnológica,
a continuación se presenta cada una de ellas.
2.4.2.2.1 Dimensión Global
Desde el punto de vista global, Kaufmann & Chamoni (2013) ven el funcionamiento de la
inteligencia de negocios como una relación retributiva donde dos partes involucradas
se conectan, generan intercambios, realizan un análisis y finalmente lo discuten. Para ello
es requerido que ambos tengan un conocimiento determinado y estén actuando
enmarcados en soluciones de inteligencia de negocios. La ilustración 9 resume esta
afirmación.
Capítulo 2 68
Ilustración 9: Proceso General de la Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
Fuente: Traducido de Kaufmann & Chamoni (2013)
Ya que esta interacción puede darse entre personas de diferentes organizaciones, no es
necesario que inicialmente tengan las mismas soluciones, pero sí por lo menos los mismos
datos. En ese caso, para asegurar una comunicación útil, se debe definir un nivel
consensuado de estructura y, a un nivel específico, una definición consistente y
homogénea de los elementos que serán el foco para las partes (Kaufmann & Chamoni,
2013).
2.4.2.2.2 Dimensión Social
Como plataforma colaborativa las soluciones de inteligencia de negocios basadas en
colaboración le permiten a la gente, incluso desde ubicaciones remotas, conocer a otros y
compartir información, interactuar conjuntamente y usar herramientas específicas con el
fin de alcanzar objetivos en común (Matei, 2010). Un ambiente colaborativo integrado
permite discutir resultados, llegar a conclusiones y tomar decisiones de una manera
consensuada. Para ello algunas de las propiedades distintivas de este ambiente deben ser
la sincronía, la intuición y la trazabilidad (Berthold et al., 2010) así como la interpretación,
la integración y el entendimiento (Devlin, 2012).
Como ya se expuso, aquí entran a mediar los denominados Colaboradores de la
Información (Imhoff & White, 2010), quienes pueden desarrollar diferentes roles (productor,
consumidor o colaborador) dependiendo de sus tareas y agregando contexto de negocio
a la información existente. Una de las condiciones claves para que esto se dé es proveer
a los usuarios del control entero de la información que ellos están listos a compartir, tanto
la formal (externa) como la informal (interna producida por las interacciones), de esta
manera se incrementa el compartimiento de información dentro de un grupo y se promueve
el conocimiento colaborativo (Vu et al., 2013).
Capítulo 2 69
La colaboración entre actores tanto internos como externos les permitirá acceder a
información relevante, esto implica muchas interacciones sociales: la unidad, el equipo o
departamento de Inteligencia de Negocios debe identificar las brechas de información, las
estrategias para llenarlas, los recursos adecuados y los roles y cronogramas de cada uno
para recolectar y adquirir la información. Así los participantes pueden trabajar de una
manera coordinada dividiendo el trabajo y enfocándose en sus roles y tareas asignadas
(Jin & Bouthillier, 2013).
Aquí es donde más se hace evidente el lado colaborativo de las soluciones de inteligencia
de negocios basadas en colaboración, ya que los miembros de los equipos u
organizaciones deben obrar constructivamente, interactuando colectivamente para
construir varias interpretaciones y así re-conceptualizar el objetivo de su trabajo. También
deben obrar coordinadamente, planeando desde el inicio cada una de las tareas así como
los objetivos a lograr con los planes establecidos (Vu et al., 2013).
En este punto los participantes, desde su rol o múltiples roles, ya han generado un valor
agregado a la información original (Vuori & Väisänen, 2009), han sido capaces de
conceptualizar su trabajo y han desarrollado una actividad colaborativa constructiva que
puede evidenciarse en el trabajo hecho (Vu et al., 2013). Para ver esto de una manera
singular, se tomó el modelo iSight (ilustración 10) de toma de decisiones basada en
equipos formulado por Devlin (2012) el cual expone gráficamente los aspectos
mencionados en esta dimensión.
Ilustración 10: Modelo iSight de toma de decisiones
Fuente: traducido de Devlin, (2012)
Capítulo 2 70
2.4.2.2.3 Dimensión de negocio
Muchas organizaciones comienzan su experiencia con las soluciones de Inteligencia de
Negocios basadas en colaboración con capacidades colaborativas básicas, gradualmente
mejoran su poder a medida que obtienen una mayor experiencia y paralelamente, mejora
la madurez de los productos entregados por sus proveedores de soluciones (Imhoff &
White, 2010). Algunas soluciones de inteligencia de negocios ya han incorporado nuevas
funcionalidades basadas en una terminología de negocio (Berthold et al., 2010) con el fin
de articular sus soluciones.
A través de los servicios web, no solo las aplicaciones están integradas, sino también los
datos, los procesos de negocio y las personas, asegurando la comunicación y colaboración
entre usuarios e igualmente entregando soluciones de negocio integradas (Matei, 2010).
Se observa que a nivel de negocio, los usuarios más activos en la Inteligencia de Negocios
basada en colaboración pertenecen a grupos o departamentos dentro de una empresa,
quienes son responsables de interactuar con clientes o consumidores. (Imhoff & White,
2010) aunque no se da exclusivamente en ellos.
De acuerdo a Ivan et al., (2014) las soluciones orientadas a los negocios, como es el caso
de las soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en colaboración, representan una
alta complejidad ya que:
(i) Los procesos económicos al nivel micro son extremadamente dinámicos.
(ii) Los individuos presentan una alta heterogeneidad en términos de objetivos,
tamaño de la empresa y su nivel de expectativas con respecto a su interacción
con ese tipo de soluciones.
(iii) Los cambios estructurales en la economía pueden encontrarse en el
comportamiento de los individuos, quienes pueden influir en las funciones de
estos sistemas orientados al negocio.
(iv) Cuanto más avanza el tiempo, mayor es la necesidad de obtener información
en tiempo real sobre la cual basar las decisiones y
(v) Cada persona necesita alguna información, en algún momento, con algún grado
de valor agregado que contenga especialmente los elementos necesarios para
tomar una decisión.
Capítulo 2 71
2.4.2.2.4 Dimensión tecnológica
Dayal et al. (2008) indican que una plataforma de Inteligencia de Negocios basada en
colaboración comprende las siguientes capas tecnológicas para su funcionamiento:
1. Capa adaptadora del canal de datos: provee conectividad y acceso a varias fuentes
de datos que son pertinentes para gestionar las operaciones de la organización.
2. Capa de integración de inteligencia de negocios: soporta la unión de muchas
fuentes de datos subyacentes.
3. Capa de ontología y metadatos: modela la semántica de los procesos de negocio,
el conocimiento del dominio y los modelos de información y datos, su
interdependencia y asociaciones. Muestra cómo los elementos se relacionan con
otros dentro de una plataforma integrada de Inteligencia de Negocios basada en
Colaboración.
4. Capa de consulta y análisis de inteligencia de negocios: provee herramientas,
aplicaciones y funciones que son el núcleo de las capacidades de inteligencia de
negocios de la plataforma de IN basada en Colaboración. Incluye consultas,
reportes, métricas, correlaciones, análisis predictivos, entre otras.
5. Capa de colaboración virtual por plataforma: provee mecanismos para capturar las
decisiones de los usuarios grabándolas en un ambiente virtual y re-asociándolas a
situaciones, eventos, procesos y negocios específicos.
Ya que la Inteligencia de Negocios basada en colaboración puede apoyarse en recursos
técnicos, las plataformas tecnológicas deben proveer capacidades de colaboración a
través de todas las unidades organizaciones e igualmente al exterior del dominio de la
inteligencia de negocios (Imhoff & White, 2010). Por ende requieren interfaces que apoyen
la interacción pertinente con la información que de paso le dé un contexto (Dayal et al.,
2008), esto redundará en la calidad de la información y los procesos desarrollados.
Con respecto a ello, Ivan et al. (2014) señalan que los sistemas de inteligencia de negocios
deben poseer seis características principales de calidad: (i) confiabilidad, contrastando el
número de casos resueltos sobre el total presentado, (ii) portabilidad, mostrando la
capacidad del sistema para estar en diferentes ambientes, (iii) continuidad, utilizando
productos similares que ayuden al usuario a guiarse gracias a su experiencia previa, (iv)
funcionalidad, proveyendo recursos en tiempo real, (v) personalización, dando a los
Capítulo 2 72
usuarios lo que necesitan como lo necesitan y (vi) interoperabilidad, determinando la
capacidad del sistema para comunicarse con otros.
La idea principal de una estructura de inteligencia de Negocios basada en colaboración,
vista como una red de IN, es permitirle a los usuarios acceder a información organizacional
distribuida sobre la red (Golfarelli, Mandreoli, Penzo, Rizzi, & Turricchia, 2012). Esto
muestra que las tecnologías que soportan la colaboración y el compartimiento de
información son útiles ya que los actores se movilizan a dos niveles: a nivel cooperativo
para acordar la organización de la información y a nivel coordinado, ya que al tomarse una
decisión, se establecen los objetivos, las tareas y los roles y se dividen entre cada miembro
para llegar a una solución final (Jin & Bouthillier, 2013).
A manera de conclusión, las soluciones de Inteligencia de Negocios basadas en
Colaboración presentan ciertas características distintivas con respecto a las soluciones
clásicas de Inteligencia de Negocios. Como primera medida hacen posible una toma de
decisiones grupal o en equipo; conectan la inteligencia con las operaciones y procesos de
negocio; crean una experiencia de toma de decisiones más rápida y mejorada y optimizan
la interacción de los usarios, el compartimiento y consumo de información (Imhoff & White,
2010) articulando soluciones tecnológicas que soportan todos estos procesos.
3. METODOLOGÍA
De acuerdo a la Multi-metodología propuesta por Mingers (2006), se seleccionaron las
metodologías consideradas como pertinentes para realizar la investigación con el fin de
dar cumplimiento a los objetivos planteados. La ilustración 11 muestra el esquema general
adoptado y posteriormente se detallan los procedimientos realizados.
Ilustración 11: Caracterización metodológica de la investigación
MULTIMETODOLOGÍA
Revisión sistemática de literatura
(108 artículos)
Entrevistas(7 entrevistas)
Encuestas(57 encuestas)
Exploración de motores de búsqueda mediante ecuaciones
Scopus, Web of Science y Google Scholar
Almacenamiento documentalMendeley
Nubes de palabras
Lectura de documentos (NVIVO10)
KWIC
Codificación
Frecuencias de palabras
30 Preguntas abiertas
Contacto directo
Encuentros personales (6)
Conferencia vía Skype (1)
Transcripción
Mapas Mentales
19 Preguntas cerradas 1 Pregunta abierta
Escala de Likert
Formulario en línea (Google Docs)
Análisis estadístico (SPSS)
Alpha de Crombach = 0,707
Índices Aditivos Compuestos
Anàlisis Factorial Exploratorio5 dimensiones
Correlaciones de Pearson
Apreciación
Análisis y Evaluación
Formulación Marco Conceptual de Factores
13 Factores
Estado del Arte4 ejes teóricos
Acción
Fuente: Elaboración propia
Con base en la estructura general ya descrita, la metodología se consolidó en tres bases
fundamentales, la revisión sistemática de literatura, con la cual se logró dar forma al marco
teórico así como describir el funcionamiento de la Inteligencia de Negocios basada en
Capítulo 3 74
Colaboración y la aplicación de entrevistas y encuestas con las cuales se dio cumplimiento
a los objetivos restantes. A continuación se detalla el proceso metodológico desarrollado
en la investigación.
Revisión Sistemática de Literatura
Para realizar la búsqueda de bibliografía y referencias se tomaron dos bases de datos:
Scopus y Web of Science, las cuales garantizan la calidad de la información al componerse
de referencias de literatura que han surtido un proceso de revisión por pares. En una menor
cuantía se utilizó el motor Google Scholar cuando la pertinencia de los documentos y su
procedencia brindaban confiabilidad (p.e. Grupos de investigación, Compañías
especializadas en el campo, Universidades, entre otros). Igualmente se utilizó el gestor
bibliográfico Mendeley con el cual se administró toda la parte de almacenamiento
documental y gestión de referencias.
Con base en la definición de la pregunta de investigación y del problema identificado, la
búsqueda de información se enfocó en la recopilación de artículos de revistas indexadas,
actas de conferencias, secciones de libros e informes de corporaciones sobre IN,
realizando búsquedas restringidas a las bases de datos: EBSCOHost (Business Source
Complete y Academic Source Complete) Jstor, Emerald, IEEE, Science Direct, Springer
Journal, Springer Books y Taylor and Francys.
La búsqueda fue realizada en dos momentos, durante los meses de marzo y mayo de
2014, específicamente para el tema de Inteligencia de Negocios y entre el mes de
diciembre del año 2014 y el mes de febrero del año 2015 para los temas restantes
(Inteligencia de Negocios basada en Colaboración, Colaboración Organizacional y
Factores Claves de Éxito en Inteligencia de Negocios). Se enfocó en documentos en
idioma inglés principalmente y en un nivel muy reducido en idioma español; los
documentos hallados en otros idiomas diferentes no fueron considerados. Así mismo se
limitó la búsqueda a documentos generados a partir del año 2004 y hasta el año 2015.
Una vez se obtuvieron los artículos, se realizó una revisión minuciosa de resúmenes
(abstracts) y palabras clave (keywords) para corroborar la pertinencia del material
enmarcado en el trabajo investigativo. Los documentos cuya información consignada en
los resúmenes o palabras clave era pertinente, fueron direccionados a carpetas
específicas en el gestor Mendeley, dividiendo y clasificando así la bibliografía en cuatro
Capítulo 3 75
ejes diferentes: Inteligencia de Negocios, Colaboración Organizacional, Factores Claves
de Éxito en IN e IN basada en Colaboración; los documentos que fueron catalogados como
no pertinentes permanecieron en otro apartado del gestor bibliográfico.
Los documentos finalmente utilizados y analizados presentan la siguiente distribución por
área de trabajo y tipo de editor:
Tabla 25: Distribución documental por ejes teóricos Área de Trabajo
Eje Teórico Académico Profesional Empresarial Total
Inteligencia de Negocios (IN) 39 8 3 50 Colaboración Organizacional (CO) 52 1 - 53 Inteligencia de Negocios basada en Colaboración 12 10 - 22
Factores Claves de Éxito en IN (FCE) 11 1 - 12 Total de documentos analizados 127
Fuente: Elaboración propia
La exploración en bases de datos y en el motor de búsqueda se realizó mediante
ecuaciones de exploración con combinaciones de palabras clave como se señala a
continuación:
Tabla 26: Ecuaciones de búsqueda documental
EJE TEÓRICO ECUACIONES
Colaboración Organizacional
((Organizational Collaboration (OR) (+) Collaboration (OR) (+) Enterprise Collaboration) (OR) (+) inter-organizational (OR) (+) inter-firm (OR) (+) intra-organizational (OR) (+) intra-firm AND (Social (OR) (+) Workplace (OR) (+) Share (OR) (+) Knowledge (OR) (+) Network (OR) (+) Partners) AND (Enterprise (OR) (+) Organization (OR) (+) Company (OR) (+) Companies))
Inteligencia de Negocios
((Business Intelligence (OR) (+) Competitive Intelligence (OR) (+) CI (OR) (+) BI) AND (Information (OR) (+) System (OR) (+) IT (OR) (+) Platform) AND (Enterprise (OR) (+) Organization (OR) (+) Business))
Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
((Collaborative BI (OR) (+) Collaborative CI (OR) (+) Collaborative Business Intelligence (OR) (+) Collaborative Competitive Intelligence (OR) (+) CBI (OR) (+) CCI) AND (Share (OR) (+) Peer (OR) (+) Information (OR) (+) System (OR) (+) IT (OR) (+) Platform (OR) (+) Knowledge (OR) (+) Network))
Factores Claves de Éxito
((Critical (OR) (+) Key (OR) (+) CSF (OR) (+) KSF) AND (Success (OR) (+) Factors (OR) (+) Success Factors) AND (Information Systems (OR) (+) Business Intelligence (OR) (+) Competitive Intelligence (OR) (+) Information (OR) (+) BI (OR) (+) CI (OR) (+) IT))
Fuente: Elaboración propia
Junto con estas combinaciones de términos, se adicionó el complemento “filetype:pdf”
cuando la búsqueda estaba enfocada en el motor Google Scholar para refinar los
resultados a archivos PDF que es el formato de uso más evidenciado en los documentos.
Instrumentos de Recolección de Información
Ahora bien, habiendo realizado el análisis documental y establecido los cuatro temas
centrales tratados, se procedió con la construcción de dos instrumentos de recolección de
información con el fin de dar cumplimiento a los restantes dos objetivos específicos e
Capítulo 3 76
igualmente al objetivo general de la investigación. El primer instrumento (entrevista) se
construyó con base en la revisión de literatura realizada mientras que el segundo
instrumento surtió el mismo proceso, pero adicionalmente se incluyeron elementos
tratados en las entrevistas con los expertos.
Entrevista
Es un instrumento de tipo cualitativo (Ver Anexo A), que tuvo por objetivo indagar y conocer
a fondo la experiencia de expertos en el campo de IN, tanto a nivel académico como
corporativo, con el fin de determinar los factores claves de éxito que han caracterizado los
proyectos de IN en un contexto organizacional.
Recolección de información
Este instrumento fue aplicado a siete expertos en la materia quienes independientemente
de su perfil, han participado en la implementación o investigación de soluciones de este
tipo tanto académica como profesionalmente. De acuerdo a Morse (1994) y Kuzel (1992)
citados en Guest, Bunce, & Johnson, (2006), un número adecuado de participantes
entrevistados en un estudio cualitativo, oscila entre seis y ocho personas.
Esto también se evidencia en otros estudios (Fairer-Wessels & Malherbe, 2012; Fusch &
Ness, 2015; Mason, 2010) que argumentan que a pesar de no haber un número ideal de
participantes, la saturación de la información es un buen indicador de cuándo hacer un
alto. De acuerdo a la información obtenida en la presenta investigación y con base en lo
anterior, se determinó que siete expertos eran suficientes para obtener información valiosa.
La tabla 23 muestra el perfil de cada uno, conservando anónimamente su identidad de
acuerdo al compromiso establecido con ellos en cada entrevista realizada. Contó con un
total de 30 preguntas abiertas de las cuales dos eran de corte general para propiciar un
primer acercamiento en la conversación e igualmente darle un cierre que complemente a
investigación y, las restantes veintiocho, de un corte más puntual enfocadas en los factores
claves de éxito identificados en la literatura y los cuales se han expuesto previamente en
el documento.
La selección de los expertos se realizó aleatoriamente con base en contactos personales
e igualmente personas que se han destacado en el ámbito por su trayectoria profesional.
Capítulo 3 77
Tabla 27: Expertos participantes en el estudio
No2
. Posición Educación Experiencia Medio
1
Director
Dirección Nacional de Tecnologías
de la Información y Comunicaciones DNTIC –
UN
Ingeniero de Sistemas y Magíster en Ingeniería de
Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia.
Ha trabajado en la industria de soluciones de IN por más de 25 años, de los cuales 10 los desempeñó como empresario y socio de una firma con la cual se diseñaron e implementaron proyectos de IN en empresas de Colombia y Centroamérica. Se ha desempeñado como consultor en el campo e igualmente participó en la estructuración del diplomado en Inteligencia de Negocios de la Universidad Nacional de Colombia, obrando también como conferencista.
Personal
2
Docente
Universidad Nacional de Colombia
Ingeniero Mecánico y Magíster en
Ingeniería de Sistemas de la
Universidad Nacional de Colombia.
Especialista en Ingeniería de
Telecomunicación de la
Universidad Politécnica de
Valencia, España
Ha trabajado desde hace 20 años en el tema de IN. Comenzó trabajando para la empresa Latino BI con el producto Cognos desde la parte industrial desarrollándola paralelamente con la parte académica. Maneja el tema de IN como parte de sus cursos de diseños de bases de datos e igualmente a través del grupo de investigación UNBD (Universidad Nacional Bases de Datos) con proveedores como IBM y Oracle, realizando igualmente eventos de exposición de soluciones y consultorías por parte de dichos proveedores.
Personal
3
Docente
Universidad Konrad Lorenz
Economista, Especialista en
Estadística, Magíster en
Administración y PhD (c) en Industria y
Organizaciones de la
Universidad Nacional de Colombia.
Analista de IN para Casa Editorial El Tiempo, Director de inteligencia de negocios e investigación de mercados en la unidad de nuevos medios y portales transaccionales de la misma entidad, consultor en el área de IN y docente de IN en la Universidad Konrad Lorenz.
Personal
4
Docente
Universidad de Los Andes
Ingeniera de Sistemas y
Computación, Magíster en
Ingeniería de Sistemas y
Computación y PhD en
Informática, Instituto Nacional
Politécnico de Grenoble –
Francia
Ha trabajado en distintos proyectos de IN desde el año 1995, en temas como bodegas de datos, diseños físicos, ETL en diferentes sectores, en el financiero, en el sector público en la parte de gobierno, también en proyectos con PANAMCO, entre otras y, en los últimos años, como interventora de proyectos y consultora. En la parte académica se ha desempeñado en la Universidad de Los Andes como asesora de proyectos de IN e igualmente como docente específicamente del curso de Inteligencia de Negocios y del curso de Business Analytics desde hace dos años y medio.
Personal
2 La numeración asignada a cada uno de los expertos es producto del orden en que fueron entrevistados, por tanto no es un factor de relevancia o importancia dentro de la investigación.
Capítulo 3 78
5
BI Manager
Philips Mexicana
Administradora de Empresas, Diplomado en Inteligencia de
Negocios, Especialista en
Mercadotecnia y Máster en
Administración Multinacional
Ha trabajado en el campo de la Inteligencia de Negocios desde el año 2011, en multinacionales como Jhonson & Jhonson y Philips Mexicana en el análisis de datos como especialista y ahora como Gerente. Su carrera ha estado enfocada en el sector salud trabajando sinérgicamente el análisis de datos junto con el análisis financiero.
Conferencia (vía Skype)
6
Senior Analytics Architect - Cross Unit
IBM Colombia -
S&D
Ingeniero de Sistemas y Magíster en
Ingeniería de Sistemas de la Universidad de
Los Andes.
Partner de la firma Latino BI, conjuntamente con Cognos Corporation trabajando proyectos de IN para empresas como Cementos Argos, Cementos Paz del Rio y Codensa en Colombia. Posteriormente como partner de Cognos para la multinacional aseguradora MAPFRE y las empresas CPM Solutions y Grupo Martínez Núñez en España. Partner de la empresa Procalidad, manejando proyectos de IN en empresas antioqueñas como UNE y EPM. Luego de ello trabajó directamente con Cognos Corporation desarrollando proyectos para Ecuador, Perú, Venezuela y Colombia. Desde 2008 se desempeña como Especialista y Arquitecto de soluciones para IN, inteligencia estadística y predictiva, soluciones de riesgo operativo y financiero y soluciones de fraude en IBM.
Personal
7
Business Intelligence
Project Director
On Data S.A.
Ingeniera de Sistemas de la
Universidad Nacional, énfasis en
Sistemas de Información
Empresariales. Título en
Gestión de Sistemas de
Información de la
IUT-2 de Grenoble, Francia.
Ha trabajado en la parte de gestión de procesos empresariales e Inteligencia de Negocios así como en el aseguramiento de calidad del software. Fue líder de calidad del software en una empresa de seguridad informática y ahora se desempeña como Directora de proyectos de Inteligencia de Negocios para On Data, enfocada principalmente en la parte de mercadeo, planeando, desarrollando e implementando soluciones de IN para importantes empresas, tanto nacionales como internacionales de diferentes sectores localizadas en territorio colombiano.
Personal
Fuente: Elaboración propia
De las siete entrevistas, seis se realizaron de manera personal y la restante vía Skype
dado que una de las expertas se encuentra localizada en México. Las entrevistas fueron
realizadas entre el 22 de mayo y el 27 de julio de 2015 de acuerdo a la disponibilidad y
agenda de los expertos involucrados.
Con base en la aplicación, las entrevistas tuvieron una duración de entre 35 minutos y 1
hora y 22 minutos. La primera entrevista sirvió de piloto para poder analizar la claridad y
efectividad del instrumento, aunque dicha entrevista fue la más corta con una duración de
35 minutos, sirvió para realizar un ajuste a dos preguntas que eran redundantes e
igualmente para reestructurar gramaticalmente otras preguntas que no exponían la
claridad esperada. Una vez hechos los ajustes, el instrumento final se aplicó
Capítulo 3 79
uniformemente a los restantes seis expertos. Con esto se da cumplimiento al objetivo
específico No. 3 de la investigación.
Análisis de la información
Para realizar el tratamiento de las encuestas se continuó con el uso del software NVIVO10,
esta vez con las funcionalidades de transcripción simultánea de archivos de audio para
tener el material en texto y realizar su posterior codificación. Con base en una consulta de
frecuencias de palabra aplicadas a los siete documentos de entrevistas, se obtuvo un
primer panorama de los términos o palabras claves que en contexto eran más importante,
los cuales igualmente eran concordantes con los factores inicialmente identificados en la
literatura de factores claves de éxito en IN.
Con base en esos términos se procedió a generar una estructura de nodos para clasificar
y agrupar la información obtenida en las encuestas. La tabla 28 muestra la clasificación y
denominación de los nodos que fueron formulados para el tratamiento de las entrevistas.
Esta tabla exhibe el número de recursos que estuvieron sujetos a codificación, el cual
puede oscilar entre 0, en dado caso que ningún recurso haga alusión a cada factor y 7 que
es el número máximo de recursos y que señala la cantidad de entrevistados. Igualmente
muestra el número de referencias (codificaciones) que se realizaron por cada nodo
contemplado. Como se puede evidenciar, prácticamente la gran mayoría de los recursos
alcanzan su tope máximo de participación en cuanto a nodos se refiere.
Tabla 28: Clasificación de nodos para análisis de entrevistas
NombreNombreNombreNombre RecursosRecursosRecursosRecursos ReferenciasReferenciasReferenciasReferencias
1. Dirección y Alta Gerencia 7 20
2. Aspectos de Negocio 7 25
Estructura Organizacional 7 12
Organismo central de control 5 7
3. Campeón – Líder 7 24
4. Estrategia 7 13
5. Gestión del Cambio 7 17
6. Proyecto 7 25
Requerimientos 4 6
7. Equipos y Personas 7 22
Personas 7 14
Confianza 5 9
Colaboración 2 8
Comunicación 5 8
Capítulo 3 80
Coordinación 4 5
Compromiso 3 4
Cooperación 3 4
8. Aprendizaje y Habilidades 7 33
9. Información y Tecnologías 7 45
10. Recursos 7 35
Económicos 7 9
Intelectuales 7 9
Tecnológicos 7 17
11. Mediciones 2 2
12. Entorno 3 7
Argumentaciones 6 19
Fuente: Elaboración propia
Luego de identificar los nodos principales y secundarios con base en las entrevistas, se
procedió a analizar uno a uno los factores, para ello se tomaron fragmentos de las
entrevistas como sustento de las ideas expuestas y los resultados presentados. Así mismo,
se utilizaron varias técnicas para realizar la presentación de los resultados: mapas
mentales, árboles de palabras, marcas de nube y diagramas generales.
Encuesta
Luego de realizar las entrevistas a los siete expertos y con base en los factores de
colaboración organizacional identificados en la literatura, se procedió a formular el segundo
instrumento de recolección de información, la encuesta (Ver Anexo B). Este instrumento
vincula los hallazgos obtenidos con el primer instrumento junto con los factores ya
mencionados, con el fin de dar cumplimiento al cuarto objetivo específico de la
investigación e igualmente al objetivo general.
La encuesta se compuso de diecinueve preguntas de selección múltiple y una pregunta
abierta para dar el cierre y obtener información complementaria para la investigación. Las
preguntas cerradas o de selección múltiple indagaban por la influencia que han tenido los
factores de colaboración organizacional identificados sobre el éxito de los proyectos de IN.
Aunque es de selección múltiple su estructura es del tipo Escala de Likert, sometiendo a
consideración de los encuestados la importancia de cada factor asignándole un nivel de
importancia subjetiva. Para su aplicación se utilizó la herramienta Google Forms, la cual
brinda las funcionalidades adecuadas para su tratamiento y diligenciamiento.
Capítulo 3 81
El objetivo del estudio fue identificar los factores de Colaboración Organizacional que
influyen o afectan el éxito de las soluciones de inteligencia de negocios, de esta manera el
estudio presentó a su vez los siguientes objetivos específicos:
- Determinar las correlaciones existentes (en caso de haberlas) entre las 19 variables
o ítems postulados.
- Determinar si los ítems propuestos son coherentes para el desarrollo de un análisis
estadístico dada su naturaleza.
- Determinar cuáles de los factores o variables de CO propuestos, influyen en el éxito
de las soluciones de Inteligencia de Negocios.
Estructuras Hipotéticas
Para analizar el modelo propuesto se formuló la pregunta ¿Los factores de colaboración
organizacional aportan al éxito de las soluciones de inteligencia de negocios en las
organizaciones? Ligado a lo anterior se plantearon las estructuras hipotéticas que son
aplicables para cada uno de los ítems o variables propuestas (Ilustración 16).
Derivado del modelo de investigación se plantearon las siguientes estructuras hipotéticas,
las cuales son aplicables a cada una de las 19 variables del estudio:
EI0: El factor de colaboración organizacional no aporta al éxito de las soluciones de
inteligencia de negocios.
EI1: El factor de colaboración organizacional aporta el éxito de las soluciones de
inteligencia de negocios.
Capítulo 3 82
Ilustración 12: Modelo de Investigación
Ente central de
control
Trabajo en equipo
Figura de liderazgo
Confianza
Aprendizaje de las
personas
Conocimiento de las
personas
Compromiso personal
Estructura organizacional
PlaneaciónProcesos organizacionales
Redes profesionales
Procesos de negociación
Cultura personal, grupal u organizacional
Poder político de
stakeholders
TecnologíasInformación generada y
usada
Éxito de las Soluciones en Inteligencia de
Negocios
Recursos Económicos
Recursos Tecnológicos
Recursos Intelectuales
Fuente: Elaboración propia
Recolección de información
El instrumento fue aplicado sobre una base de datos de 1000 registros que fue construida
uno a uno. Para obtener la información de cada registro, se utilizó el motor de búsqueda
Scopus (que permite conocer la dirección electrónica de los autores en la mayoría de los
casos y su afiliación), restringiéndola a documentos de todo tipo publicados entre los años
2005 y 2015 y que incluían explícitamente las palabras “business intelligence” o
“inteligencia de negocios” o “BI” tanto en su título como en su abstract. Esto con el fin de
obtener mayor precisión a la hora de elegir los candidatos a encuestar. Los candidatos
eran procedentes de 66 diferentes países alrededor del mundo (Ver anexo C).
Capítulo 3 83
La base de datos fue construida entre los meses de julio y septiembre de 2015. Para su
aplicación se planteó una estrategia inicial y se realizó un primer envío de correos
electrónicos directamente desde el formulario en Google entre los días 12 y 15 de
septiembre de 2015. El envío se realizó registro por registro con un único asunto
denominado “Collaborative Business Intelligence Research” para enviar un mensaje
personalizado y con el fin de que el candidato tuviera una primera vista del formulario a
diligenciar en primera página. Luego de realizar el envío de los 1000 mensajes
electrónicos, se obtuvo una recepción efectiva de 836 mensajes, teniendo una tasa de
efectividad inicial del 83,6%.
Para lograr obtener una mejor cobertura y llegar a los destinatarios a los cuales no se pudo
enviar el formulario, se realizó una nueva búsqueda en el motor Google colocando el
nombre de cada autor junto con palabras claves como “business intelligence”, “bi” o el
nombre de la institución a la cual el autor aparecía afiliado en el motor Scopus. Esto dio
como resultado el hallazgo de 119 nuevas direcciones de correo electrónico en
comparación con los registros iniciales.
Con respecto a los 119 nuevos registros, se realizó una vez más el envío personalizado
del formulario a cada uno, aplicando la estrategia inicialmente planteada y entre los días
16 y 19 de septiembre de 2015. Esto dio como resultado una tasa final de recepción
efectiva del 95,5% y un margen de no cobertura del 4,5% de los registros inicialmente
contemplados.
Luego de dos semanas de aplicación del instrumento se procedió a plantear una segunda
estrategia para proceder con un tercer envío del formulario a fin de reforzar su impacto.
Entre los días 25 y 26 de septiembre se enviaron un total de 943 mensajes electrónicos
(descontando doce personas que se reportaron para confirmar el envío del formulario) con
diez diferentes asuntos (nueve envíos a cien destinatarios y uno a los restantes 43) por
medio de combinaciones de correspondencia con la herramienta Outlook. Este tipo de
mensajes mostraban el mensaje personalizado junto con el vínculo a la encuesta pero no
propiamente el formulario, contrario a los envíos realizados en primera instancia. La
ilustración 17 resume los procesos de envío del instrumento.
Capítulo 3 84
ESTRATEGIA 2 Asuntos:
1. Request to participate in Collaborative BI Research 2. Invitation to participate in Collaborative BI Research 3. Could Organizational Collaboration factors influence BI success? 4. Relationship between BI success and collaboration factors - Research Study 5. BI success and the organizational collaboration influence 6. Participation in a BI Success Research based in Organizational Collaboration Factors 7. Contributions of Organizational Collaboration to BI Success - Research 8. Is business intelligence success being influenced by organizational collaboration? 9. Is there any relationship between BI success and organizational collaboration factors? (Research) 10. Influential Organizational Collaboration Factors and their relation with BI Success (Research)
ESTRATEGIA 1 Asunto: Collaborative Business Intelligence Research Mecanismo: Envío uno a uno Envío No. 1 Mensajes enviados 1000 Mensajes recibidos 836 Mensajes rechazados 164 Tasa de efectividad 83,6% Tasa de rechazo 16,4% Envío No. 2 Mensajes enviados 119 Mensajes recibidos 119 Tasa de efectividad 100% Total de mensajes 955 enviados Tasa de no cobertura 4,5% Tasa de efectividad 95,5% acumulada
A la fecha de límite de aplicación de la encuesta (23 de octubre de 2015) se obtuvo una
tasa de participación final de 5,96% con respecto al total de 955 posibles candidatos. Los
siguientes diagramas exhiben el proceso asociado a la aplicación de este instrumento.
Ilustración 13: Diagrama proceso de aplicación de encuestas
Envío del formulario
INICIO
¿Todos llegaron a
su destino?
FIN
SI
Fuente: Elaboración propia
Con base en los resultados de la encuesta aplicada y habiendo obtenido un total de 57
respuestas, lo cual compone la muestra final del estudio (n = 57), la tabla 29 muestra la
caracterización de dicha muestra de acuerdo a tres criterios establecidos: (i) perfil del
encuestado, (ii) frecuencia de participación en proyectos de implementación de soluciones
de IN y (iii) frecuencia de participación en proyectos de investigación sobre IN.
Envío del formulario
INICIO
¿Todos llegaron a
su destino?
Revisión de los registros no efectivos
NO
FIN
SI
Búsqueda de nuevas direcciones electrónicas
¿Se hallaron nuevos
registros?
SINO
Mecanismo: Combinación de correspondencia Envío No. 3 Mensajes enviados 955 Mensajes recibidos 955 Tasa de efectividad 100% acumulada
Capítulo 3 85
Tabla 29: Caracterización de la muestra
Variable Frecuencia Participación porcentual
Perfil del encuestado
Consultor 4 7,02%
Estudiante de Maestría / Doctorado 5 8,77%
Trabajador 4 7,02%
Profesor 22 38,60%
Investigador 22 38,60%
Total general 57 100,00%
Participación en proyectos de implementación
16 proyectos o más 6 10,53% Entre 11 y 15 proyectos 0 0% Entre 6 y 10 proyectos 8 14,04% Hasta 5 proyectos 43 75,44% Total general 57 100,00% Participación en proyectos de investigación 16 proyectos o más 3 5,26% Entre 11 y 15 proyectos 3 5,26% Entre 6 y 10 proyectos 12 21,05% Hasta 5 proyectos 39 68,42% Total general 57 100,00%
Fuente: Elaboración propia
Validación del instrumento
3.2.2.3.1 Análisis de Confiabilidad
El análisis de confiabilidad y consistencia con el Alfa de Cronbach dio como resultado inicial
un valor α = 0,561, como se muestra en la tabla 30 lo cual indicaría una baja confiabilidad
y consistencia interna del instrumento. A pesar de ello y tal como lo indica Field, (2012),
una forma de evitar el sesgo en las respuestas de un instrumento de recolección de
información de este tipo es la formulación de preguntas o ítems enunciados de manera
inversa al resto de los ítems. Para el caso del instrumento diseñado y aplicado y, con el fin
de contrarrestar este sesgo, las preguntas Nº3, 6, 9, 13 y 16 (ítems 3, 6, 9, 15 y 18) fueron
enunciadas de forma opuesta al resto del cuestionario (véase Anexo B).
Tabla 30: Alfa de Cronbach Inicial
Field, (2012) asegura que, al momento de realizar el análisis de confiabilidad, este tipo de
ítems inversos marcan la diferencia distorsionando el valor de α y por ende la interpretación
de confiabilidad y consistencia, por tanto y con el fin de obtener una medida real de
Alfa de Cronbach N de elementos
,561 19 Fuente: Tabulación de encuestas en SPSS 23.0
Capítulo 3 86
confiabilidad, se debe también invertir la manera en que son puntuados los ítems, por tal
razón la escala que inicialmente estaba establecida como 5 = Totally Agree, 4 = Partially
Agree, 3 = Neither Agree / Nor Disagree, 2 = Partially Disagree y 1 = Totally Disagree,
quedará estipulada de forma inversa para estas preguntas, estableciendo 1 = Totally
Agree, 2 = Partially Agree, 3 = Neither Agree / Nor Disagree, 4 = Partially Disagree y 5 =
Totally Disagree.
Atendiendo a este parámetro y con base en las modificaciones obtenidas en la tabulación
de las respuestas de los cuestionarios, nuevamente se aplicó la prueba estadística de Alfa
de Cronbach la cual arrojó un resultado α = 0,641 (tabla 31) que, aunque es
significativamente mejor, no indica un nivel de confiabilidad deseado para la consistencia
y confiabilidad del instrumento aplicado.
Tabla 31: Alfa de Cronbach ajustando ítems a escalas positivas
Con el fin de llegar a un nivel de confiabilidad interna superior, se realizó un análisis en
SPSS con la opción “Escala si se elimina un elemento” De acuerdo a lo anterior, la tabla
32 muestra los datos de cada uno de los ítems.
Tabla 32: Estadísticas de total de elemento
Media de escala si el elemento se ha
suprimido
Varianza de escala si el elemento se ha
suprimido
Correlación total de elementos corregida
Alfa de Cronbach si el elemento se ha
suprimido
IT1 72,93 44,174 ,252 ,630 IT2 72,95 43,408 ,439 ,620 IT3 73,86 40,194 ,253 ,628 IT4 73,07 45,674 ,045 ,645 IT5 73,14 43,444 ,296 ,625 IT6 73,95 38,872 ,323 ,616 IT7 74,39 45,348 -,011 ,663 IT8 73,53 44,504 ,174 ,635 IT9 74,05 37,051 ,491 ,586
IT10 73,67 43,869 ,169 ,636 IT11 73,35 40,268 ,425 ,604 IT12 73,28 40,956 ,381 ,611 IT13 73,07 40,174 ,477 ,600 IT14 73,61 42,277 ,352 ,618 IT15 74,68 40,541 ,201 ,639 IT16 73,11 42,132 ,457 ,612 IT17 73,40 43,209 ,154 ,639 IT18 75,25 46,081 -,073 ,677 IT19 73,04 45,427 ,056 ,645
Alfa de Cronbach N de elementos ,641 19
Fuente: Tabulación de encuestas en SPSS 23.0
Fuente: Análisis de Escala si se elimina un elemento” SPSS 23.0
Capítulo 3 87
Siguiendo a Tavakol y Dennick, (2011), aquellos ítems con una correlación cercana a cero,
deben ser excluidos del análisis para que no alteren la consistencia global del instrumento
y de esta manera poder tener resultados más precisos. Hussein y Salleh, (2014) y
Mohamad, Bin, y Afthanorhan, (2014) afirman igualmente que al momento de excluir los
ítems, debe hacerse mediante un análisis uno por uno para no afectar el resultado global
del Alfa. Con base en ello se realizaron tres iteraciones para determinar el resultado de
alfa omitiendo respectivamente los ítems con más baja correlación después de cada
iteración, obteniendo los siguientes resultados para α:
Tabla 33: Alfa de Cronbach ajustado omitiendo ítems de baja correlación
Iteración Alfa de Cronbach N de elementos Ítem Omitido 1 ,677 18 18 2 ,698 17 7 3 ,707 16 4
Como se evidenció en la tabla 33 el ítem No. 18 presentaba una correlación de -0,73 por
tanto se procedió a eliminar dicho ítem. Se sucedió a realizar la primera iteración omitiendo
el Ítem 18 lo cual dio como resultado α=0,677, que aún no representa la confiabilidad
recomendada de >0,7. Luego de esta primera iteración, se evidencia que el Ítem No. 7
presenta una correlación de 0,008 por tanto al ser cercana a cero se procede a eliminar el
ítem y realizar la segunda corrida obteniendo α=0,698 que es cercano pero no el deseado.
Se procedió a realizar la tercera iteración de acuerdo a los datos obtenidos en la previa,
omitiendo el Ítem No. 4 que presenta una correlación de 0,001 para finalmente llegar a
α=0,707 el cual está dentro de los parámetros de aceptación para determinar la
consistencia interna del instrumento.
Análisis de la Información
3.2.2.4.1 Medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adecuación de muestreo y la
Prueba de Esfericidad de Bartlett
Para realizar un análisis factorial exploratorio, se ejecutaron dos pruebas previas: la
Medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adecuación de muestreo y la Prueba de
Esfericidad de Bartlett, las cuales permiten determinar si es posible hacer un análisis de
este tipo o de lo contrario utilizar otro método de análisis.
Fuente: Tabulación de encuestas en SPSS 23.0
Capítulo 3 88
Un análisis factorial es viable siempre y cuando la Prueba KMO >0,5 para la adecuación
muestral y la Prueba de Bartlett tenga un nivel de significancia <0,050 (Eroglu et al., 2012;
Roa Cubaque et al., 2012; SPSS, n.d.). De acuerdo a lo anterior, se obtuvieron los
siguientes resultados con el paquete SPSS:
Tabla 34: Prueba de KMO y Bartlett Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,575
Prueba de esfericidad de Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 313,305 gl 120
Sig. ,000 Fuente: Análisis Factorial previo SPSS 23.0
Con estos resultados, se realizó el análisis factorial exploratorio con el mismo paquete para
determinar la correlación entre los ítems estudiados. Para ello se realizó un análisis de
reducción de dimensiones mediante un análisis factorial y bajo las siguientes condiciones:
• Se tomaron los 16 ítems resultantes excluyendo los No. 4, 7 y 18.
• Se utilizó el método de rotación ortogonal VARIMAX que simplifica el análisis
factorial ya que cada variable original tiende a estar asociada a uno o más factores
(Abdi, 2003) y permite un mejor análisis mediante clusters o asociaciones de
factores (Field, 2012).
• Se extrajeron los coeficientes ordenados por tamaño y suprimiendo coeficientes
>0,500 para obtener correlaciones elevadas (3Datos, 2011).
De acuerdo al análisis factorial exploratorio de las variables de Colaboración
Organizacional formuladas y, con el fin de determinar su tipo de influencia en el éxito de
soluciones de IN, se obtienen seis componentes principales que explican el 70,298%
acumulado de la varianza total como se evidencia en la tabla 35:
Tabla 35: Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas al cuadrado Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Total % de
varianza % acumulado Total
% de varianza
% acumulado Total % de varianza % acumulado
1 3,865 24,158 24,158 3,865 24,158 24,158 3,008 18,800 18,800 2 1,945 12,159 36,317 1,945 12,159 36,317 2,007 12,544 31,344 3 1,761 11,008 47,325 1,761 11,008 47,325 1,848 11,551 42,895 4 1,478 9,239 56,564 1,478 9,239 56,564 1,635 10,220 53,114 5 1,142 7,135 63,699 1,142 7,135 63,699 1,432 8,948 62,063 6 1,056 6,599 70,298 1,056 6,599 70,298 1,318 8,236 70,298 7 ,880 5,498 75,796 8 ,754 4,713 80,509 9 ,662 4,140 84,649 10 ,634 3,965 88,614 11 ,566 3,535 92,149 12 ,391 2,446 94,595 13 ,343 2,145 96,739
Capítulo 3 89
14 ,283 1,769 98,508 15 ,152 ,952 99,460 16 ,086 ,540 100,000
Método de extracción: análisis de componentes principales.
La matriz de componentes rotados (Tabla 36) muestra los cinco clusters o componentes
que se establecieron de acuerdo a los ítems analizados. Cabe resaltar que, aunque la tabla
de varianza total explicada muestra seis componentes de agrupación, no hay asociación
de los ítems 15 y 16, razón por la cual se omiten en el análisis factorial final.
Tabla 36: Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3 4 5 6 IT12 ,931 IT13 ,858 IT11 ,848 IT1 ,515 IT6 ,827 IT3 ,809 IT9 ,599 IT5 ,856
IT14 ,651 IT2 ,543 IT8 ,868
IT10 ,655 IT16 IT15 ,752 IT17 ,832 IT19 ,726
Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser. a. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.
Con los resultados hallados, se conformaron cinco dimensiones: DIM1: Trabajo en equipo
basado en recursos, DIM2 Involucramiento individual en el proyecto, DIM3: Líderes
profesionales, DIM4: Asuntos Organizacionales y DIM5: Posición de poder.
Habiendo obtenido las asociaciones o clústers de agrupación (dimensiones), se realizó un
análisis de índices aditivos compuestos como se detalla a continuación, para finalmente
realizar el análisis de correlaciones de Pearson y obtener el modelo final de relaciones
entre las dimensiones halladas y la variable global.
Fuente: Análisis Factorial por Reducción de Dimensiones SPSS 23.0
Fuente: Análisis Factorial por Reducción de Dimensiones SPSS 23.0
Capítulo 3 90
3.2.2.4.2 Índices Aditivos Compuestos y Análisis de Correlaciones de Pearson
La primera parte (a) de la tabla 37 muestra los estadísticos descriptivos de las cinco
dimensiones con el fin de determinar los valores mínimos y máximos. Una vez obtenidos
estos valores, se restan los valores mínimos a cada observación. La segunda parte (b) de
la Tabla muestra los nuevos valores de los estadísticos descriptivos para las cinco
dimensiones.
Tabla 37: Estadísticos descriptivos de los componentes hallados
(a) N Mínimo Máximo Media Desviación
estándar
DIM1 57 342 1140 1032,00 163,253 DIM2 57 171 855 638,00 182,628 DIM3 57 513 855 761,00 83,780 DIM4 57 285 570 466,00 71,553 DIM5 57 171 570 509,00 79,785
N válido (por lista) 57
(b) N Mínimo Máximo Media Desviación
estándar
DIM1b 57 0 798 690,00 163,253 DIM2b 57 0 684 467,00 182,628 DIM3b 57 0 342 248,00 83,780 DIM4b 57 0 285 181,00 71,553 DIM5b 57 0 399 338,00 79,785
N válido (por lista) 57
Para obtener los índices aditivos finales (parte b) se calculó una regla de tres, ingresando
una nueva variable en el software SPSS para cada una de las dimensiones con el cálculo:
� =����� �� �� �����ó� ∗ 100
����� �á���� �� ��� �ó� �
Lo anterior con el fin de obtener valores que se encuentren en el rango de 0 a 100 a modo
de índice. Igualmente se calculó la variable Global para cada observación la cual reúne la
suma de los índices de las observaciones individuales.
Con estos resultados se ejecutó un análisis de correlaciones bivariadas de Pearson para
determinar el grado de correlación entre las dimensiones o componentes resultantes y la
variable Global. La Tabla 38 muestra el resultado.
Fuente: Análisis Descriptivo SPSS 23.0
Capítulo 3 91
Tabla 38: Matriz de correlaciones
GLOBAL
Índice DIM1
Índice DIM2
Índice DIM3
Índice DIM4
Índice DIM5
GLOBAL Correlación de Pearson 1 ,531** ,567** ,714** ,458** ,392**
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 N 57 57 57 57 57 57
Índice DIM1 Correlación de Pearson ,531** 1 ,214 ,398** -,065 -,047
Sig. (bilateral) ,000 ,110 ,002 ,632 ,728 N 57 57 57 57 57 57
Índice DIM2 Correlación de Pearson ,567** ,214 1 ,232 -,031 -,017
Sig. (bilateral) ,000 ,110 ,083 ,820 ,901 N 57 57 57 57 57 57
Índice DIM3 Correlación de Pearson ,714** ,398** ,232 1 ,140 ,125
Sig. (bilateral) ,000 ,002 ,083 ,298 ,354 N 57 57 57 57 57 57
Índice DIM4 Correlación de Pearson ,458** -,065 -,031 ,140 1 ,119
Sig. (bilateral) ,000 ,632 ,820 ,298 ,378 N 57 57 57 57 57 57
Índice DIM5 Correlación de Pearson ,392** -,047 -,017 ,125 ,119 1
Sig. (bilateral) ,003 ,728 ,901 ,354 ,378 N 57 57 57 57 57 57
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Análisis de Correlaciones Bivariadas SPSS 23.0
El siguiente capítulo dará cuenta de los resultados obtenidos en la investigación.
Capítulo 3 92
4. RESULTADOS
Habiendo expuesto las bases teóricas de la investigación (Capítulo 2) y, realizado la
recopilación y análisis de la información obtenida (Capítulo 3), a continuación se presentan
los resultados obtenidos con base en el objetivo general y los objetivos planteados
inicialmente. En primer lugar se presentan resultados teóricos basados en la elaboración
del estado del arte, posteriormente algunos resultados descriptivos producto de la encuesta
aplicada y finalmente, los resultados que conducen a la formulación de un marco conceptual
de Factores Claves de Éxito de soluciones de Inteligencia de Negocios en un ámbito
organizacional, basado en el trabajo con expertos en el campo. Posteriormente se
presentarán los aportes que, desde la Colaboración Organizacional, se dan en el éxito de
las soluciones en Inteligencia de Negocios de acuerdo a la opinión de personas que han
trabajado en el tema e igualmente de los expertos ya mencionados.
HALLAZGOS TEÓRICOS DEL ESTADO DEL ARTE
Habiendo realizado la revisión sistemática de literatura y de llegar a obtener los 127
documentos más pertinentes para el desarrollo del presente trabajo, se utilizó la
herramienta NVIVO10 para realizar el tratamiento y análisis documental.
De acuerdo a lo expuesto por Serbia, (2007) se realizó un análisis de temas determinando
los cuatro ejes teóricos ya conocidos (Inteligencia de Negocios, Colaboración
Organizacional, Inteligencia de Negocios basada en Colaboración, Factores Clave de Éxito)
como temas centrales. Estos son los pilares para el desarrollo de la investigación y apuntan
directamente al cumplimiento de los objetivos específicos y el objetivo general planteados
en la propuesta de investigación.
Con base en lo anterior se configuraron cuatro nodos principales en idioma inglés en el
software, dado que era más práctico por la naturaleza de los documentos y su lectura en
Capítulo 4 94
dicho idioma: Business Intelligence, Organizational Collaboration, Collaboration Business
Intelligence y Key Success Factors.
Como primera medida se configuró el nodo principal de Inteligencia de Negocios con base
en 25 nodos secundarios que representan las palabras claves del tema global. Estas
palabras fueron establecidas tomando como referencia el análisis de temas hecho y de
acuerdo a lo expuesto por Fernández Núñez, (2006) referente al análisis de textos libres
por medio de palabras clave en contexto (KWIC – por sus siglas en inglés) para proceder a
codificar los contenidos dentro de dichos nodos. La ilustración 14 refleja la estructura del
nodo representando en color azul los nodos con los cuales se codificaron los textos.
Ilustración 14: Clasificación de nodos de los artículos revisados en IN
BUSINESS INTELLIGENCE
Introduction
Previous Platforms
BI Concepts
Levels or Layers
BI Architecture
Trends and Research
Benefits
Issues
Management
Strategic
OperativeSources
ETL
ODS
DW
DM
DATA MARTS
OLAP
REPORT TOOLSBI 2.0
BIN
BICC
MAS
Stakeholders
Collaborative BI
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 95
Dando continuidad a la metodología adoptada en el nodo de Inteligencia de Negocios se
trató el tema de Factores Claves de Éxito en IN, en el cual se formularon un total de doce
nodos secundarios, diez de los cuales llevan el apellido del autor referenciado. Asimismo
se formularon doce nodos terciarios que representan los factores principales identificados
de acuerdo a la revisión sistemática de los artículos en este tema. Esto ya que el número
de sub-factores variaba por cada autor y en ocasiones era extenso, lo cual hacía que la
codificación no resultara efectiva como método de agrupación de contenidos.
A continuación se presenta la organización de este nodo. La línea discontinua hace
referencia a la complementariedad y aportes que se tomaron de cada autor para cada uno
de los factores expuestos.
Ilustración 15: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Factores Clave de Éxito en IN
KEY SUCCESS FACTORS ON BI
Introduction to KSF
Conclusions of KSF
Adamala & Cidrin
Arnot
Sangar
Hawking & Sellito
Olszak & Ziemba
Radek
Yeoh, Gao, Koronios 06
Yeoh 07
Yeoh & Dawson 08
Yeoh & Koronios 10
Top Management
Business Driven
Champion
Strategy
Change Management
Project
People and Teams
Knowledge and Skills
Information and IT
Resources
Metrics
Environment
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 96
Para el nodo de colaboración organizacional se siguió con la misma dinámica que los nodos
anteriores. Se establecieron once nodos secundarios y únicamente para el nodo secundario
de factores de colaboración organizacional se configuraron nodos terciarios para la
agrupación del contenido. Esto dado que es el nodo secundario más importante que agrupa
y exhibe los factores de colaboración organizacional que serán objeto de análisis
posteriormente.
Ilustración 16: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Colaboración Organizacional
ORGANIZATIONAL COLLABORATION
Introduction
Definitions
Disadvantages
Advantages
Factors
Drivers
People / Workers
Leader
Trust
Coordination / Cooperation
Learning
Knowledge
Communication
Commitment
Work of OC
Practices
Models
Means
Conclusions
Central Entity
Organizational structure
Planning
Processes
Networks
Culture
Negotiation
Power and Politics
Proximity
Technology
Information
Other
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 97
Finalmente se estructuró el nodo principal de Inteligencia de Negocios basada en
Colaboración compuesto por diez nodos secundarios y cuatro nodos terciarios, estos
últimos que condensan las cuatro dimensiones bajo las cuales se presenta su
funcionamiento. Siguiendo la misma lógica, los nodos secundarios y terciarios que se
señalan en azul son aquellos utilizados para realizar la codificación del contenido de los
documentos. La siguiente ilustración resume lo expuesto.
Ilustración 17: Clasificación de nodos de los artículos revisados en Inteligencia de Negocios basada en Colaboración
COLLABORATIVE BUSINESS
INTELLIGENCE
Introduction
Context
Benefits
Concepts
Approaches
Global
Business
Social
Technology
CSF on CBI
Virtual Enterprises
CBI Working
Online Social Networks
Conclusions
Fuente: Elaboración propia
Luego de realizar el análisis documental de los cuatro temas principales, se procedió a
realizar la escritura del documento. Para ello se realizaron exportaciones independientes
de cada uno de los nodos secundarios y terciarios con el fin de condensar los postulados
más representativos que soportaran las ideas expuestas de acuerdo a un hilo conductor
que lleve al entendimiento de las relaciones que hay entre cada uno de los temas. La misma
configuración de los nodos fue el patrón a seguir para la exposición de las ideas del estado
del arte.
Capítulo 4 98
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LAS SOLUCIONES DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL
De acuerdo a la información recopilada de los siete expertos entrevistados se estableció
una estructura general que ha caracterizado los factores de éxito de soluciones en
inteligencia de negocios en ambientes organizacionales. Esta estructura está alineada y es
coherente con la información encontrada en la literatura y se da como producto de un
análisis detallado de contenido de las entrevistas, realizado en el software NVIVO10.
Ilustración 18: Grado de importancia de los factores de éxito en soluciones de IN
Fuente: Elaboración propia
Los resultados del análisis mostraron coherencia con los doce factores ya identificados
agregando el factor Redes Profesionales dada su importancia para los expertos, mientras
61
68
95
109
127
160
188
301
454
481
607
848
1043
0 200 400 600 800 1000
Frecuencia en entrevistas (aulisón al factor)
Fact
or
de
Éxit
o
Proyecto
Equipos de Trabajo
Información y Tecnología
Negocio
Aprendizaje y Habiidades
Entorno
Recursos
Dirección y Alta Gerencia
Líder o "Campeón"
Métricas
Estrategia
Redes Profesionales
Gestión del Cambio
Capítulo 4 99
que los elementos catalogados como menos importantes (que por su contexto no tienen la
consistencia conceptual para ser factores independientes) de acuerdo a esta densidad,
fueron clasificados dentro de cada uno de los factores ya establecidos.
La ilustración 18 muestra la importancia de cada uno de los factores para los expertos con
base en palabras claves que fueron atribuidas a cada uno de los factores, dependiendo del
contexto en el cual fueran utilizadas por los entrevistados a la hora de responder las
preguntas. Cabe resaltar que para este análisis se utilizó el 25% del total de las palabras
mencionadas por los expertos en las siete entrevistas realizadas. A continuación se
presentan en detalle los hallazgos después de haber realizado el análisis de contenido a
partir de la codificación realizada.
Factor de Dirección y Alta Gerencia
De acuerdo a la información revelada por los expertos, hay cuatro características
importantes en torno a este factor. Como primera medida, tomar la decisión de desarrollar
un proyecto o implementar una solución es un asunto netamente de nivel directivo, sea de
un gerente, propietario, junta directiva o en su defecto por un tercero con buena influencia
a nivel gerencial, dejando de lado la suposición de que dicha decisión sea tomada por las
áreas de tecnología de las organizaciones, como ellos mismos manifiestan.
En segundo lugar está el conocimiento a fondo del requerimiento. Un gerente o alto
directivo de la organización es quien decide qué necesita y cómo lo necesita. Aunque esto
puede llevar a tergiversaciones y en ocasiones a una concepción y desarrollo erróneos del
proyecto de IN, debido al poder o a la posición política privilegiada de este tipo de personas
dentro de las organizaciones, se pueden tomar malas decisiones con proyectos costosos e
inservibles así como descartar proyectos más viables y útiles, por decisiones individuales.
La tercera característica es la existencia de un patrocinador o sponsor, como agente que
en concreto va a autorizar y fondear la idea de desarrollar un proyecto de inteligencia de
negocios en una organización. El futuro de una solución de este tipo depende de la
credibilidad de la alta gerencia, dado que son quienes proveerán los recursos de cualquier
tipo (principalmente financieros) y patrocinarán todo tipo de esfuerzos en pro de alcanzar
sus objetivos y metas.
Capítulo 4 100
Ilustración 19: Percepciones del papel de la Alta Gerencia en el éxito de las soluciones de IN
Dirección y Alta Gerencia
(…) el directivo es el que dice qué necesita, así de sencillo, si yo soy un gerente o soy una junta directiva o soy el director de un departamento, pues yo soy el que tengo que decir qué necesito y realmente es el que coloca el requerimiento”
Requerimiento
Decisión
Experto No. 2
“Es indispensable, te tienen que comprar la idea 100%, si no surge de ellos, te tienes que buscar un sponsor que tenga buena influencia con dirección general para que te puedan comprar, si no, no va a salir. (…) tiene que venir de gerencia general”
Experto No. 5
“El papel es fundamental, de hecho hoy en día no hay iniciativa de inteligencia de negocios si no proviene de una directiva, de algún alto directivo, de alguna de las vicepresidencias de la empresa. (…) las soluciones en general vienen por las líneas funcionales, por los vicepresidentes o los directivos de las empresas. (…) tiene que venir fondeada y patrocinada por algún directivo de la organización”
Experto No. 6
Patrocino o Sponsor
“Una solución de inteligencia de negocios tiene que tener la credibilidad y el patrocinio de la alta dirección, de lo contrario ni se compra ni se implementa”
Experto No. 1
Poder y Política
“Altísimo, es lo más importante, porque estos proyectos son para la alta gerencia, y la alta gerencia es por su esencia política”
Experto No. 1
“Se ha visto, yo he visto muchos ejemplos en tema de lo que es la política y el poder político de la empresa, sobre todo cuando hay intereses personales”
Experto No. 6
“(…) pues realmente es el gerente nos contacta, le hacemos una oferta y él realmente es el que dice si sí o no. (…) los que nos compran nuestros productos Y servicios no son áreas de IT, son áreas de toma de decisiones y de estrategia”
Experto No. 7
“(…) puedo mirar características como por ejemplo: el poder, la política, la afluencia y hago un análisis detallado y determino cómo trabajo a cada uno porque yo no solamente tengo que trabajar con las personas que apoyan mi proyecto sino también con los detractores”
Experto No. 2
“[Los Proyectos] a veces dependen mucho de la fuerza del directivo, dependen mucho de quién trae la idea, dependen mucho de si la persona persiste en su objetivo, de si la organización le da el apoyo y los recursos financieros...”
Experto No. 3
“Fundamentales, si ellos no están convencidos de que esa solución va a traer riqueza para ellos, que efectivamente los va a apoyar en el logro de sus objetivos y de sus metas, este proyecto tiene muy pocas posibilidades de hacer parte verdadera o de ser un verdadero proyecto de inteligencia de negocios. ”
Experto No. 4
Fuente: Elaboración propia
Finalmente el manejo del poder y la política juegan un papel fundamental en el factor de
éxito gerencial. Esto se hace evidente cuando los expertos mencionan que al ser proyectos
enfocados en la alta gerencia, la cual es política por naturaleza, juegan fuerzas que van
más allá de las solas decisiones, requerimientos o relaciones sociales. Hay por ejemplo,
intereses personales de por medio cuando se busca un favorecimiento o una figuración
sobresaliente por determinado individuo. A pesar de ello puede ser un punto positivo, dado
que esto sirve para analizar los actores participantes en el proyecto y de esta manera
determinar la mejor manera de llegar a ellos, teniendo en cuenta que siempre habrá
seguidores y detractores con diferentes niveles de poder e influencia.
Capítulo 4 101
La ilustración 19 resume las frases más significativas que soportan lo dicho anteriormente,
extraídas de las entrevistas. Es evidente que los expertos concuerdan en la importancia del
papel de la alta gerencia en torno a la puesta en marcha de este tipo de proyectos. En las
respuestas obtenidas no se obtuvieron impresiones ni respuestas negativas respecto a este
factor, solo se resaltan las falencias que se pueden llegar a presentar por el mal uso de la
influencia y el poder que tienen estos directivos dentro de las organizaciones.
Factor de Aspectos de Negocio
Es el punto de inicio del desarrollo de cualquier proyecto de IN. Hay un consenso entre
varios de los expertos en torno al conocimiento de primera mano del tipo de negocio u
organización y derivado de ello el sector en el cual se desenvuelve, las actividades
desarrolladas por la organización y en sí misma su posición en la economía. Por otro lado
el direccionamiento estratégico del negocio se convierte en el segundo elemento
esencial en este factor, dado que representa la misión, visión, estrategias, objetivos,
necesidades y en general todos los aspectos que han llevado a la organización a pensar
en una solución de IN. Con base en ello se pueden determinar las acciones a emprender
para hacer más óptimo y eficiente el proyecto.
La siguiente ilustración expone los argumentos de cuatro de los expertos en cuanto a la
importancia de este factor.
Ilustración 20: Percepciones de importancia del factor Aspectos de Negocio para los expertos
“(…) tú empiezas por entender el sector en el cual está la empresa (…) entiendes el negocio y eres capaz de entender cuáles son las necesidades y oportunidades que tienes para acompañar al negocio en el logro de sus objetivos y sus metas”
“[Es importante] lo que tiene que ver con indicadores, objetivos y estrategia, porque los indicadores permiten medir la consecución de las metas, las metas permiten medir la consecución, el monitoreo sobre las metas permite medir la consecución de objetivos y los objetivos permiten realizar estrategias son las necesidades y oportunidades que tienes para acompañar al negocio en el logro de sus objetivos y sus metas”
“Es total porque el negocio es el que debe definir ¿cuál es la estrategia? ¿para dónde va? ¿cuál es la definición de los indicadores? ¿qué es lo que quiere conseguir? Y ¿cómo lo va a lograr? Y fuera de eso ¿cuánto le va a apostar? Y ¿cuál va a ser el retorno en la inversión de eso?”
“Sin esa parte no hay implementación básicamente. Tú no puedes implementar nada si no conoces el negocio o si no conoces la necesidad del cliente”
“(…) entender cuál es la misión, la visión, los objetivos y las metas, eso es el punto de partida de cualquier proyecto que tenga que ver con inteligencia de negocios”
Aspectos de Negocio
Direccionamiento por medio del negocio
Conocimiento del Negocio
Experto No. 6
Experto No. 1
Experto No. 7
Experto No. 4
Experto No. 4
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 102
Como se puede evidenciar, este factor es la hoja de ruta previa al desarrollo del proyecto,
ya que establece el esquema a seguir de acuerdo a la información obtenida que caracteriza
las condiciones en las cuales la organización se desenvuelve, tanto interna como
externamente. Con eso se establecen las acciones subsecuentes para llegar a obtener los
resultados y cumplir las metas inicialmente planteadas, las cuales justificaron el desarrollo
del proyecto de IN.
Factor de Líder o “Campeón” del proyecto
Es de vital importancia el establecimiento del rol de líder del proyecto. Tal como lo
expresan los expertos, no se reduce a una persona sino a una posición, aunque su
denominación difiere entre los expertos, siendo llamado líder de proyecto, gerente de
proyecto, gerente de la tecnología o rol de líder, también hacen énfasis en la importancia
estratégica que tiene dentro del desarrollo del proyecto.
Debe ser una persona integral, tanto a nivel técnico, operativo como personal. Estando
siempre a la vanguardia del conocimiento en pro el proyecto de IN y de paso guiando a los
demás miembros participantes de acuerdo a ese conocimiento y experiencia adquirida no
solo técnica, sino profesional y personalmente.
Debe ser influyente para persuadir a los demás de los beneficios y del papel individual de
cada uno dentro del proyecto. Así mismo debe ser estratega, conformando los grupos y
equipos de tal manera que explote las capacidades individuales y grupales para el beneficio
común.
Debe ser una persona con valores, siempre transparente para no dejarse permear por las
influencias de la parte directiva, ni de la parte operativa, entendiendo la posición de cada
uno. Es quien estará encargado de realizar las negociaciones entre las parte involucradas,
tanto al interior como al exterior, siempre lidiando con los problemas y situaciones derivadas
de la ejecución y desarrollo del proyecto.
Deberá aunar los esfuerzos mediante la coordinación de los recursos tecnológicos,
intelectuales y personales explotando las capacidades de cada uno de ellos, sirviendo como
eje central el proyecto y propendiendo por la centralización de las actividades y la
delegación de las responsabilidades de todos los participantes.
Capítulo 4 103
Ilustración 21: Concepción y habilidades del Líder o Campeón del Proyecto de IN
LÍDER O CAMPEÓN
“Todos los proyectos en general, todos los proyectos de cualquier área y el particular de informática, necesitan de gerentes de proyecto”Experto No. 1
“El gerente de tecnología es un tipo que tiene que vivir entre los incendios de la vida cotidiana y la adopción de la corriente tecnológica para crear la base de la organización y normalmente es un tipo que no puede cubrir las dos cosas,”Experto No. 3
“Yo creo que es requerido, o sea tú siempre hablas de la parte del gerente de proyectos, pero tienes que tener el líder específico ahí”.Experto No. 4
“Se necesita obligatoriamente tener un líder de proyecto”Experto No. 5
“El líder del proyecto debe estar desde el principio y generalmente no se trabaja un solo líder sino que hay varios líderes, hay líder funcional y hay líder tecnológico o líder técnico y el líder funcional, tanto desde el punto de vista del que implementa como desde el punto de vista del cliente. (…) a veces es difícil encontrar una persona que tenga todos los conocimientos cross de todas las capacidades”.Experto No. 6
“No siento que sea una persona, sí tiene que haber un rol (…) Es decir que ese rol totalmente indispensable, está suplido por roles diferentes, por decirlo de alguna manera”Experto No. 7
“muchas veces reaccionan bien a una persona que tenga influencia sobre ellos y si de plano no, pues que tenga autoridad sobre ellos”
“(…) necesitas una persona que coordina a las demás personas y que además sea el responsable porque cuando no hay un responsable, nadie es responsable, aún cuando tenga tareas designadas no se va a lograr un resultado integral.”
“que sea transparente y que sobre todo les muestra el beneficio que van a tener a futuro”
“(…) demanda una actualización permanente, estar consultando fuentes secundarias todo el tiempo para ver cuáles son los últimos avances tecnológicos”
“(…) la configuración de los grupos de trabajo es indispensable y más en términos de que tienen que tener empatía entre ellos, que sean complementarios en términos de sus habilidades. El líder planta en torno a ellos, ahí está”
“(…) que a la vez sea capaz de entender cómo puede explotar las capacidades de los colaboradores de su equipo para lograr mejorar un proyecto”
“(…) si todo el mundo es responsable de todo, al final nadie es responsable de nada, entonces es importante que haya un responsable que centralice las actividades y centralice todos los temas funcionales”
“(…) El factor de negociación es importante porque justamente es la persona que dirime ciertas confrontaciones que puedan haber desde el punto de vista funcional”
“(…) es como ese híbrido que entiende ambas soluciones”
“(…) la negociación es parte importante de la gerencia de proyectos porque siempre van a haber intereses de los stakeholders que no corresponden porque siempre van a haber problemas”
“(…) una de las habilidades que uno debe tener como gerente de proyecto es la capacidad de negociación. Siempre, siempre.”
“(…) el éxito y la confianza están totalmente relacionadas con quién es el líder del proyecto”
“(…) el rol de él yo pienso que tiene que ser una persona como honesta en su trabajo”
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 104
La ilustración 21 muestra la recopilación de las características y funciones que, según los
expertos, debe poseer y desarrollar ese líder. Es de resaltar que seis de los siete expertos
destacan la necesidad de tener este rol en el proyecto prácticamente de manera obligatoria,
por esta razón se posiciona como uno de los factores claves de éxito en este tipo de
soluciones.
Factor Estrategia del Negocio
Aunque es un factor muy ligado al de Aspectos de negocio, se trata de manera
independiente dada su relevancia en la literatura e igualmente su importancia al momento
de formular los proyectos de IN de acuerdo a la opinión de los expertos. También es un
factor ligado con la Alta Gerencia, que es la encargada de establecer los lineamientos para
el desarrollo de los proyectos.
En primer lugar funciona como insumo de alineación entre el desarrollo del proyecto y los
objetivos propuestos para su implementación. Como lo menciona la Experta No. 5 “todo
tiene que ir encaminado a la estrategia, por eso también que vaya muy alineado con la
dirección general, esa sería como la línea principal y luego de ahí [se] empiezan a sacar
proyectos [de cualquier tipo]”, en concordancia con ello, “la estrategia es parte implícita de
los proyectos” afirma la Experta No. 7.
¿En qué radica la importancia de la estrategia del negocio para un proyecto de IN? En
palabras del Experto No. 6, “cualquier proceso y en este caso un proceso de inteligencia de
negocios, viene como parte de una estrategia. Lo primero que [se] tiene que definir es ¿cuál
va a ser la estrategia? ¿qué es lo que [se] quiere y a dónde [se] quiere llegar? cuáles son
las metas y objetivos que [se] quieren lograr, eso es lo primero que uno debe establecer.
Luego [se] define un plan ¿cómo [se] va a lograr eso? Entonces [se] define el plan para
poder llegar a conseguir esos objetivos, es como un ciclo virtuoso, (…) [se] tiene una
estrategia, [se] define un plan, [se] tiene una ejecución y luego [se] tiene un monitoreo de
esa estrategia para poder cumplir con esos objetivos”. Esto indica que sirve como factor de
apoyo para los procesos organizacionales.
En relación a lo anterior, la Experta No. 4 afirma que “[se] necesita conocer cuál es la
estrategia del negocio, [las] debilidades y [las] fortalezas [para saber] hacia dónde está
orientada. (…) pero si no [se] sabe cuál es la estrategia de la organización creo que no [se]
Capítulo 4 105
está haciendo el proyecto de la forma adecuada”. Esto resume que el factor de estrategia
del negocio obra como herramienta de diagnóstico, permitiendo saber cuál es la situación
inicial sin proyecto de inteligencia de negocios y cuál es el estado deseado al que se quiere
llegar.
Hay que hacer claridad que este factor no es referente a la estrategia del proyecto de IN,
ya que es el negocio y sus características los que demandan de un proyecto o solución de
IN para cumplir unos objetivos específicos. “Generalmente las soluciones de inteligencia de
negocios apoyan unas estrategias. [Siendo así] la estrategia no apoya la implementación,
es al revés, es la implementación la que apoya la estrategia”.
Además esa estrategia del negocio puede no ser estática, por ende también se presenta
como un factor de dinamismo. De acuerdo a lo expuesto por uno de los expertos, “hay que
tener claridad que la estrategia normalmente es emergente” y es dependiente del entorno
de la organización, “en la medida en que el entorno mute, la estrategia de la organización
debe cambiar (…) entonces el proyecto debe tener una claridad hacia qué resultados va a
apuntar” o de lo contrario es posible que no se lleguen a obtener los resultados esperados,
afirma el Experto No. 3.
Ilustración 22: Percepciones de los expertos sobre la Estrategia del Negocio
Estrategia del Negocio
“La estrategia es emergente”
“En la medida en que el entorno mute, la estrategia también”
Apoyo
Alineación
Experto No. 3
“Todo tiene que ir encaminado a la estrategia”
“(…) también que vaya muy alineado con la Dirección General”
Experto No. 5
“[se] necesita conocer cuál es la estrategia del negocio, [las] debilidades y [las] fortalezas [para saber] hacia dónde está orientada. (…)
Experto No. 4Diagnóstico
“(…) [se] tiene una estrategia, [se] define un plan, [se] tiene una ejecución y luego [se] tiene un monitoreo de esa estrategia para poder cumplir con esos objetivos”
Experto No. 1
“La estrategia no apoya la implementación, la implementación apoya la estrategia”
Experto No. 1
Dinamismo
Ejecución
Fuente: Elaboración propia
De esta manera se evidencia que la estrategia de negocio se convierte en una guía y a su
vez un impulsor que promueve la planeación e implementación de un proyecto de IN,
Capítulo 4 106
concretamente su ejecución, dado que el proyecto corresponderá a los requerimientos
inicialmente establecidos los cuales fueron dispuestos por la alta gerencia y los
involucrados en el proyecto. La ilustración 22 recoge los aportes de los expertos en torno a
cinco elementos mediante los cuales la estrategia influye en el proyecto de IN
Factor de Gestión del Cambio
Es un factor muy ligado a la cultura de la organización en la cual se vaya a realizar el
proyecto de IN, de acuerdo al Experto No. 1, “debería haber una preparación anterior o
simultánea. En cualquier proyecto en general de informática, [se] necesita gestión del
cambio. En la inteligencia de negocios más. [La] necesita como un factor crítico de éxito
para la implementación de las tecnologías”.
La importancia de este factor radica en diferentes aspectos que son importantes a la hora
de pensar en un proyecto de Inteligencia de Negocios, el cual traerá consigo elementos
nuevos y con ello diferentes percepciones y reacciones por parte de los involucrados.
El miedo al cambio, como en cualquier situación de la vida cotidiana, se hace presente en
este tipo de proyectos, ligado a ello la percepción de las herramientas de IN utilizadas en el
proyecto como medio de control, hace que los usuarios y en general todos aquellos
afectados por el proyecto, tomen actitudes y apreciaciones negativas hacia la iniciativa
de IN. Sumado a esto, la reactividad a realizar nuevos procesos y cambiar los existentes,
junto con la visión de las personas de llegar a ser susceptibles de ser sustituidos por
herramientas electrónicas, reafirman la percepción negativa hacia las acciones
emprendidas en el proyecto de IN.
Aunque lo anterior no es positivo para el proyecto, también se encuentran percepciones
positivas al momento de gestionar el cambio. De acuerdo a las opiniones de los expertos,
el hecho de innovar con un proyecto de Inteligencia de Negocios en las organizaciones
permite optimizar procesos que antes eran más tediosos, mejorando las actividades
desarrolladas y logrando mejores resultados.
Asimismo existe la percepción de especialización, la cual le brinda a la persona una
imagen opuesta a la que puede llegar a desarrollar por la cultura organizacional establecida,
recibiendo beneficios y aprendiendo nuevas maneras de realizar los mismos procesos. La
ilustración 23 muestra las contribuciones de los expertos y su complementariedad en cuanto
Capítulo 4 107
a la gestión del cambio como factor de éxito en proyectos de Inteligencia de Negocios. Cabe
resaltar que incluye aspectos tanto positivos como limitantes que de igual manera deben
ser tenidas en cuenta para lograr el éxito del proyecto.
Como se puede observar, son más las percepciones en torno a las limitantes que se
presentan a la hora de pensar en gestión del cambio, esto demuestra la importancia de este
factor a fin de tomar las medidas y emplear las herramientas necesarias para contrarrestar
los efectos negativos que puedan llegar a derivarse por el funcionamiento del proyecto.
Ilustración 23: Percepciones de los expertos ante la Gestión del Cambio
Resistencia por la cultura grupal
Gestión del Cambio
Limitantes
Aspectos positivos
Experto No. 6
Experto No. 4
Detractores
Experto No. 3
Experto No. 7
Experto No. 6
Experto No. 5
Reactividad a nuevos procesos
Experto No. 6
Experto No. 5
Experto No. 3
Sustitución de recursos
Experto No. 5
Experto No. 3
Experto No. 2
Control y Vigilancia coercitiva
Experto No. 5
Experto No. 2Temor al cambio
Experto No. 2
Experto No. 7
Experto No. 6Optimización de procesos
Especialización en el trabajo Experto No. 3
Cohesión de roles de poder Experto No. 3
Menor edad, mayor aceptación Experto No. 5
Facilidad en el trabajo Experto No. 5
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 108
Factor Desarrollo del Proyecto de Inteligencia de Negocios
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los expertos y al análisis de los documentos
transcritos, la palabra Proyecto ocupa el primer puesto en frecuencia de uso (número de
veces que se repite dentro de los textos) por parte de los entrevistados. No es para menos,
dado que es la parte más importante de una solución de IN, comprende en detalle todos los
aspectos, desde su inicio hasta su fin, siendo el centro de todas las actividades realizadas.
Según los expertos, el primer paso a seguir debe ser la evangelización e involucramiento
de los actores que van a estar involucrados en el proyecto. Esto con el fin de hacerlos
partícipes y protagonistas en su desarrollo, tomándolos en cuenta y mostrándoles la
importancia que va a representar tanto para su trabajo individual como para los procesos
organizacionales. Esto se logra mediante capacitaciones, reuniones e información
constante y precisa en ambas direcciones.
A nivel general el proyecto de IN debe comenzar estableciendo su alcance, de esta manera
se podrán establecer las acciones pertinentes para formular el proyecto en detalle. Este
alcance debe obedecer a los requerimientos de negocio ya establecidos y mencionados
previamente, los cuales indicarán la pertinencia y necesidad de formular una solución de
Inteligencia de Negocios, teniendo en cuenta los objetivos que se pretenden conseguir.
Una vez se han establecido estos dos elementos, se procede a realizar la planeación del
proyecto, la cual debe determinar en detalle cuáles serán los cronogramas, las tareas
particulares a desarrollar, los recursos a emplear, tanto económicos, intelectuales y
temporales, así como los procesos de negocio que estarán involucrados para llegar al
cumplimiento de las metas estipuladas. Igualmente importante es la distribución de
responsabilidades y asignación de roles para el desarrollo de los procesos.
Dentro de estos procesos de negocio, los expertos aseguran que es muy importante detallar
aspectos como: la planeación, recolección, estructuración, control y calidad de los datos,
así como la infraestructura a utilizar, la retroalimentación y adaptación con respecto al
entorno, la continuidad de las actividades y el seguimiento que se realice sobre ellas. Esto
último es muy importante, ya que debe ser visto desde tres ópticas, la de negocio, la técnica
y la analítica, siempre garantizando la integridad del proyecto. La ilustración 24 representa
el proyecto de IN de acuerdo a la visión de los entrevistados.
Capítulo 4 109
Ilustración 24: Mapa de estructura de un proyecto de IN basado en expertos
Necesito primero empezar con evangelizar con respecto a qué es esto, entonces empiezo toda una labor de capacitación, de involucrarlos para que entiendan, para que aporten al proyecto, pero es desde el primer momento que tengo que tenerlo presente para que eso sea un éxito.
(…) cuando se hace cualquier proyecto una de las cosas que se debe trabajar es el alcance, definir muy bien el alcance, cuando yo defino el alcance entonces también tengo que empezar a definir cuáles son los requerimientos y tengo que hacer una excelente especificación de requerimientos.
Todo proyecto de informática necesita planeación y una solución de inteligencia de negocios como proyecto de informática tiene inmerso eso, además desde la gerencia de proyectos una gran parte es planeación. La planeación está inmersa en todos los proyectos
(…) en la parte de la planeación necesitas saber qué es lo que vas a medir, aunque en el proceso tengas hallazgos si de inicio no sabes qué vas a medir o qué estás buscando (…) Necesitas saber qué te funciona, saber qué no y qué quieres mejorar.
(…) usted con eso puede fijar las tareas particulares que tiene que hacer, cuando usted tiene las tareas, puede determinar los cronogramas, cuando tiene los cronogramas puede tener conocimientos de qué recursos necesita, recurso de dinero, recurso de tiempo, recurso humano, etc.
(…) una estructuración y definición clara de los procesos de negocio en torno a la inteligencia que se va a generar sobre ellos.
(…) implica toda una organización de procesos, implica toda la organización de un proceso de calidad, implica todo el proceso de planeación, recolección, control e infraestructura para la generación de datos.
(…) tú por un lado tienes lo que son tus datos, necesitas datos para poder armar el proyecto, si no hay datos pues no hay proyecto, necesitas como factor fundamental tecnología para poder implementar todo esto, dependiendo del tipo de proyecto pues habrán algunos u otros componentes tecnológicos que se incluyen o no se incluyen, pero la tecnología es importante.
(...) entonces nosotros lo que generalmente en IBM armamos es como pirámides de roles: hay un gerente de proyecto, un líder técnico, un líder funcional, hay un arquitecto que hace la integración de todo, hay por ejemplo consultores para lo que es la parte de gestión de información, lo que es bases de datos, integración, calidad de datos y hay consultores para todo lo que es la parte analítica, son diferentes roles.
(…) estas clases de proyectos no tienen un inicio ni un fin, tienen una continuidad.
Digamos que los proyectos en los que yo he participado siempre había como un seguimiento, [desde] la parte del negocio, la segunda parte es la parte técnica [que] es la que te dice “idealmente” tú quieres hacer y finalmente está como la parte analítica. (…) es muy importante que uno diseñe sus estrategias de implementación de todo: la parte de cómo lo concibo, cómo lo implemento, de acuerdo a quién es esa organización.
Experto No. 4
Experto No. 2
Experto No. 1
Experto No. 5
Experto No. 2
Experto No. 3
Experto No. 6
Experto No. 3
Experto No. 6
Experto No. 7
Experto No. 4
Proyecto de IN
Evangelizar o involucrar
Definir el alcance
Realizar la planeación
Establecer objetivos
Definir tareas y recursos
Definir procesos
Definir roles
Fijas políticas de manejo de datos
Seleccionar las tecnologías adecuadas
Implementación y mantenimiento
Control
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 110
Factor de Equipos de trabajo
El trabajo en equipo es esencial en este tipo de proyectos, independiente de las diferencias
que puedan existir entre las personas, se presenta una complementariedad gracias a los
diferentes conocimientos y puntos de vista que cada uno tiene. Aunque las relaciones
sociales presentan dificultades por ser dependientes de factores emocionales, personales,
culturales, entre muchos otros, las soluciones de Inteligencia de Negocios se desarrollan
en ambientes donde cada persona tiene un rol, unas responsabilidades y una consciencia
de ser parte integrante de un equipo que busca llegar a unos objetivos propuestos.
Son el trabajo en equipo y la experiencia que puedan llegar a adquirir los integrantes, los
elementos esenciales a la hora de desarrollar el proyecto de IN. De ahí dependerá la
construcción de conocimiento, significados y experiencias que beneficien tanto a los
individuos como a la organización. Así mismo se evidencia que el trabajo en equipo y la
composición de estos grupos están mediados por seis características, que pueden
potenciar o limitar su funcionamiento y desarrollo. Estas son las seis características CO:
colaboración, compromiso, comunicación, confianza, cooperación y coordinación.
En primera instancia se tiene la colaboración. De acuerdo al Experto No. 6, junto con la
coordinación “[son] vitales porque si no el proyecto va a tender al fracaso”, debe estar
inmersa dentro de la etapa de concepción de proyecto ya que “[dentro] del plan debe estar
el detalle de toda la estrategia de colaboración de diferentes frentes” con el fin de saber a
dónde quiero llegar con ese trabajo colaborativo y quienes deben participar.
La segunda característica es el compromiso. De acuerdo al Experto No. 2, “el compromiso
[debe ser] formal, la cosa formalizada funciona bien, porque cuando no es formal la cosa
siempre resulta mal. [Esto] es a lo que primero hay que trabajarle, a tener gente
comprometida. Cuando la gente está comprometida seguramente que va a responder”, pero
no resulta ser fácil en la práctica, dado que “el compromiso es muy bajo usualmente porque
nosotros somos cazadores de oportunidades y en la medida en que veamos una mejor,
vamos a irnos detrás de ella porque somos individualistas metódicos, como diría Kant”
expresa el Experto No. 3.
Esto deja entrever que el compromiso es más difícil de lograr, dado que las personas son
sensibles a buscar mejores oportunidades e igualmente comprometerse solo bajo un
ambiente mandatorio.
Capítulo 4 111
En tercer lugar aparece la comunicación. Esta “tiene que ser abierta” comenta el Experto
No. 6. De acuerdo a la Experta No. 5, hay que comunicar todo lo que suceda, independiente
del tipo de información. “(…) se transmite igual, el día que yo no le informo a las personas
desde cosas muy obvias hasta cosas muy grandes, funcionen o no bien” pueden
enfrentarse problemas, por lo cual “[se] tiene que ser lo más transparente posible”.
La confianza es la siguiente característica, es un concepto que toma mucha fuerza al
momento de pensar en soluciones de IN, de acuerdo a la Experta No. 4, “es un elemento
fundamental”, así mismo para la Experta No. 5 quien comenta que “es indispensable y debe
ser totalmente transparente para lograr la integración de todas las personas en tu proyecto”.
Tal como lo expresa el Experto No. 6, “la confianza tiene que ser vital, porque todo lo que
se implemente desde el punto de vista de lo que es inteligencia de negocios, es para
mejorar el negocio, mejorar el negocio abarca muchas cosas: está desde lo que es optimizar
el proceso, optimizar costos, optimizar tiempos, optimizar actividades y obviamente ahí
tiene que haber una confianza vital, [también] entre lo que es el gerente y el empleado”.
En el quinto lugar y no menos importante se encuentra la cooperación, esta es fundamental
dada la interdisciplinariedad que se da en los proyectos de IN, como lo expresa una de las
expertas “si no cooperamos entre la parte del negocio, la parte técnica, la parte analítica
pues esto va a ser un fracaso”, lo cual es compartido por otro de los expertos quien afirma
que “la cooperación es importante porque por naturaleza este tipo de soluciones o sistemas
están hechos es para múltiples grupos de trabajo, no están hechos para una persona”. En
efecto, el trabajo cooperativo de los individuos termina siendo por naturaleza sinérgico si se
pretende que el proyecto de IN sea exitoso.
Finalmente se presenta la coordinación. Esta “va de la mano con las actividades y
responsabilidades que cada uno tenga y cómo yo me coordino, valga la redundancia, con
mis diferentes pares, mis diferentes compañeros para poder lograr el objetivo común que
es lo que se espera en cada una de estas implementaciones” manifiesta el Experto No. 6.
Se convierte “en uno de los skills necesarios para una persona que quiere estar en business
intelligence” comenta la Experta No. 5, ya que “si no [hay] acuerdo en las fechas y los
Capítulo 4 112
entregables y en el punto de aceptación de las cosas pues [el] proyecto tampoco va a
funcionar” concluye la Experta No. 4.
Además de estos elementos y características que se hacen presentes en el trabajo en
equipo, hay otros constructos que son transversales a las actividades grupales y que son
fundamentales para su actividad. Estos son el involucramiento, el empoderamiento y la
participación, los cuales dependen tanto de la organización como de cada uno de los
individuos.
Ilustración 25: Mapa mental del Factor de Equipos de Trabajo en las soluciones de IN
Trabajo en Equipo
Relaciones sociales
Roles
Responsabilidades
Significados
Experiencias
Involucra Involucra
Colaboración
Compromiso
Comunicación
Confianza
Cooperación
Coordinación
Estrategias de colaboraciòn
Compartimiento de recursos
Formal
Abierta
Escalamiento de asuntos
Reconocimiento de situaciones
Comunicación positiva y negativa
Transparencia
Recíproca
Articulación
Multiplicidad de uso
Unión
Holismo
Acuerdos personales
Fuente: Elaboración propia
La anterior Ilustración resume las nociones básicas tenidas en cuenta respecto al factor de
éxito de equipos de trabajo con base en la información recopilada en las entrevistas con los
expertos.
Factor de éxito de Aprendizaje y Habilidades
De acuerdo a los expertos entrevistados, el proceso de aprendizaje presenta el esquema
expuesto en la Ilustración 26. Como primera medida se tiene un ambiente macro, en el cual
se tiene la concepción de generación de valor como unión del aprendizaje colectivo.
Seguido de ello se tiene un nivel meso, que hace referencia al vínculo con agentes externos
que promueven ese aprendizaje por medio de prácticas y conocimientos que son
inicialmente ajenos a la organización y finalmente se tiene un nivel micro, el cual involucra
Capítulo 4 113
a la tecnología como herramienta o medio para el aprendizaje y la aprehensión de
conocimientos en un ambiente propicio para ello. Este ambiente cuenta con aspectos como
la inserción del individuo en el proyecto, su involucramiento, la comunicación constante, un
flujo de información continuo para obtener retroalimentación y mejoramiento y así mismo,
un escenario de práctica y operación el cual servirá de base para materializar los
conocimientos aprehendidos y de esta manera crear nuevo conocimiento.
Para propiciar este aprendizaje, el individuo debe poseer un cierto tipo de habilidades que
lo hagan propenso a obtener y generar un conocimiento especializado dentro del proyecto
de IN. Habilidades tanto técnicas como no técnicas conforman este conjunto que dará como
resultado un conocimiento y aprendizaje especializado en el campo. De acuerdo al Experto
No. 3, “las habilidades de las personas en todos los niveles son muy heterogéneas” y así
mismo “van a depender del rol que [el individuo] van a tener dentro del proyecto” afirma el
Experto No. 6.
De acuerdo a los expertos y a nivel general, se deben tener unas habilidades no técnicas
que conlleven a que sean “personas con mucha habilidad de negociación, que sepan
escuchar las necesidades de su cliente interno y tengan una actitud muy abierta, sean
personas muy analíticas y que sepan resolver conflictos”, comenta la Experta No. 5. En
concordancia con esto, tienen que “aprender y aprehender” y “desarrollar la habilidad de
cuestionarse, para que hablen el lenguaje del negocio” afirman respectivamente los
Expertos No 3 y 4.
Por otro lado también tiene que tener unas habilidades técnicas “que tienen que ver con
todo lo que es la estructuración y diseño de un proyecto de esta naturaleza. Eso lo hace
gente especializada en inteligencia de negocios” de acuerdo a la opinión del Experto No. 1.
“Si [se va] a trabajar toda la parte de modelos, modelamiento analítico, modelamiento
estadístico, [debe] tener una persona que tenga esa habilidad, ese conocimiento; no [se va]
a colocar ahí una persona que no sepa de eso” concluye el Experto No. 6.
De acuerdo a la Experta No. 4, esto se resume a habilidades profesionales y habilidades
transversales, las cuales permiten comprender una situación de negocio, darle un uso e
interpretación adecuados y de esta manera ser “capaz de llevar ese requerimiento de
negocio a un requerimiento técnico específico”.
Capítulo 4 114
Ilustración 26: Esquema general de aprendizaje en proyectos de IN
Experto No. 1
En las soluciones de IN la creación de valor es muy evidente, eso hace que todos se involucren.
Creación de valor por involucramiento
Experto No. 7
Los convenios son fundamentales, capacitación, consultoría.
Establecimiento de alianzas con agentes expertos
Uso de la tecnología como medio para el aprendizajeExperto No. 3
Tecnologías amigables y accesibles para que haya un mejor aprendizaje
Experto No. 5
Las tecnologías te ayudan y te facilitan el aprendizaje
Experto No. 6
Utilizar la tecnología como un medio para acelerar el aprendizaje
Empieza por explicarle a la persona de qué se trata esto, entonces ahí ya estás capacitando.
Experto No. 4En la medida que él entienda entonces tú empiezas a obtener esa información y a construir con él ese conjunto de requerimientos.
Siempre estar dándole información, ahí estás constantemente capacitando.
No importa ningún conocimiento previo, siempre y cuando le apueste a aprender y hacer muy bien su trabajo.
Experto No. 7
Puede que no sepan, pero acuden a los entrenamientos, hacen lo que le piden y así son mucho más receptivos y proactivos en la adopción de la tecnología.
ET
AP
A
PR
EV
IAE
TA
PA
DE
AP
RE
ND
IZA
JE
PR
E-O
PE
RA
TIV
OE
TA
PA
DE
AP
RE
ND
IZA
JE
OP
ER
AT
IVO
A la gente hay que capacitarla, entrenarla y quitarle el miedo para eliminar las barreras.
Experto No. 2
Experto No. 5
Entrenamientos Ambientes de prueba
EntrenamientosAmbiente real
Experto No. 3Por ejemplo, hacer concurso para definir el nombre del sistema o para definir de qué colores será el front page, cosas así.
ET
AP
A
PO
ST
ER
IOR Experto No. 3
Aprendizaje al ritmo del más lento para no generar barreras en el proceso.
Cuando utiliza esa información para tomar decisiones aprende, ya sea que toma una buena decisión o una mala decisión y ahí usted genera conocimiento.
Experto No. 1
Experto No. 6Se tienen que empezar a hacer trabajos de transferencia de conocimiento.
En operación se hacen esquemas de replicación de conocimientos, se le entrega un conocimiento bien sólido a ciertas personas o líderes y estas personas al interior de la organización lo replican.
Experto No. 6
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 115
Tecnologías e Información como factor de éxito
Uno de los insumos fundamentales de las soluciones de Inteligencia de Negocios es la
información. De acuerdo a los expertos, es más importante que la tecnología ya que esta
pasa a estar en un segundo o tercer plano cuando se trata de ver la importancia de los
componentes de la solución. Como primera medida las soluciones de IN están compuestas
por datos de diferentes tipos, tanto estructurados como no estructurados. Estos datos están
almacenados y contenidos en sistemas o tecnologías, los cuales operan mediante
transacciones de base, generando así mismo nuevos datos que llegan a convertirse en
información cuando se ponen en contexto.
Aunque los datos y la información que puedan generarse son abundantes, los expertos
concuerdan en que dicha información depende del tipo de proyecto que se maneje, por
ejemplo proyectos de carácter financiero, de marketing, de recursos humanos, etcétera.
Con ello se establecerá el tipo de diseño y la infraestructura requerida para su desarrollo.
Para tener acceso a dicha información, lo primero que hay que concebir es el estudio y
diseño de los roles de acceso. Todos los usuarios no tienen derecho a acceder a la misma
información e igualmente hay que asegurar que, a la que puedan acceder, sea pertinente
para el desarrollo de sus labores. Esto se presenta tanto para la información interna como
para la información externa proveniente de proveedores, clientes y demás actores
involucrados.
Ahora bien, para poder realizar un discernimiento, uso, análisis y de paso llegar a obtener
significados de la información obtenida, se hace necesario operar mediante tecnologías.
Estas dependen a su vez del alcance del proyecto, tamaño de la organización, propósito,
recursos disponibles y en general todos los elementos anteriormente analizados en el factor
de éxito de Desarrollo del Proyecto. Según los expertos, la tecnología no ocupa un lugar
privilegiado a la hora de pensar en una solución de IN, dado que es solamente una
herramienta que brinda opciones y facilita el desarrollo de acciones que difícilmente pueden
llegar a realizarse sin ella.
En palabras de uno de los expertos hay una “relación muy fuerte, pero no hay
condicionalidad, es decir, no [se] depende de ninguna tecnología para hacer nada. Ni
siquiera depende de un Excel como tal, [ya que usted] puede hacer un análisis que de
verdad lo genere la experiencia, un análisis de una industria [por ejemplo], con el simple
Capítulo 4 116
hecho de saber cuántos clientes nuevos llegan”. Esto concuerda con la opinión de un
segundo experto al decir que “son maravillosas pero a veces [se] sobrevaluan, yo le puedo
decir que hay proyectos de business intelligence que funcionan perfecto con un Excel”.
Según el Experto No. 6, “se quiera o no, las tecnologías son importantes. (…) por algo
existen estas herramientas, las cuales están hechas para un tipo de requerimientos
diferentes”. Estas herramientas “deben poseer características tanto funcionales como no
funcionales” deben ser igualmente intuitivas, amigables y accesibles, tanto como sea
posible pensando siempre en sus usuarios. Tal como lo afirma el Experto No. 1, el aspecto
tal vez más importante de estas debe ser su usabilidad, ya que “deben estar dirigidas a
usuario final no a los técnicos de sistemas” así mismo “son para que las usen las áreas
funcionales no para que las usen los técnicos, no [se] hace una herramienta para sistemas,
desde sistemas [se] habilita una herramienta para que la usen los usuarios finales”.
Las tecnologías en soluciones de IN, deben servir como herramientas de aprendizaje, con
el fin de mejorar las habilidades y facilitar aspectos como la comunicación y la consolidación
de relaciones, el fortalecimiento de los procesos organizacionales y ser utilizadas como
herramientas de complementariedad, generando ventajas en momentos oportunos aun
cuando solo sean plataformas de soporte; esto sin dejar de lado aspectos claves como la
seguridad y la colaboración que se ha desarrollado con las nuevas tecnologías de
información.
Hay que tener en cuenta que la tecnología, independiente de su costo, marca o renombre,
debe obedecer a una necesidad y debe operar bajo una lógica de costo-beneficio respecto
a la necesidad de la organización. “Las herramientas son tan buenas como la información
que [se les] meta, entonces hay que empezar por ahí” afirma la Experta No. 5 y así mismo
“su inversión dependerá del rédito y el retorno que represente para su negocio a futuro”
argumenta el Experto No. 1.
A grandes rasgos se pudo observar que aunque la tecnología es una parte importante
dentro de una solución de IN, no es considerada por los expertos como un elemento de
primer orden. Esto da más fuerza a las afirmaciones sobre el papel preponderante de los
factores de gestión como elementos claves al momento de concebir soluciones de IN,
dejando de lado aspectos como la robustez o el costo de las soluciones. La siguiente
ilustración refleja las principales conclusiones del presente factor de éxito.
Capítulo 4 117
Ilustración 27: Mapa de estructura general del factor de éxito Tecnologías e Información
Datos
Estructurados
No Estructurados
contenidos enSistemas y/o Tecnologías
funcionan por
Transacciones de base
Tipo de proyecto
Nuevos Datos Información
dependen de
que generan
determinará
Diseño Infraestructura
Internos
Externos
Tecnologías
determinarán
poseen características
Funcionales No funcionales
deben ser
Intuitivas
Amigables
Accesibles
deben servir para
Aprendizaje
Mejora de habilidades
Comunicación
Relacionamiento
Generación de ventajas
Colaboración
de
Usabilidad
son
Fuente: Elaboración Propia
Redes profesionales como factor de éxito
A pesar de no ser uno de los términos más utilizados en el discurso de los expertos, se
pudo observar que las redes profesionales se constituyen como uno más de los factores
claves de éxito de las soluciones de IN. Esto con base en las afirmaciones de seis de los
siete expertos entrevistados, quienes estuvieron de acuerdo que el hecho de pertenecer o
estar al tanto de lo que ocurre en las redes profesionales, más exactamente que atañen al
tema de IN, potencian ciertas facultades para el desarrollo tanto profesional como personal
con el fin de tener proyectos y soluciones de IN más exitosos.
De acuerdo a la información recopilada, se identifican seis principales rasgos que
caracterizan las redes profesionales como factor de éxito en una solución de IN. Como
primera medida sirven como fuente de insumos para el desarrollo del proyecto, al encontrar
información de todo tipo en terceros lo cual puede complementar el desarrollo de proyectos
específicos, de acuerdo a sus características y con base en experiencias pasadas.
En segundo lugar como elemento de superación de obstáculos, al permitir eliminar las
posibles barreras personales u organizacionales que se presentan al desarrollar un
proyecto de este tipo. Ligado a lo anterior y con una importancia notoria, como fuente de
Capítulo 4 118
sinergias, al reunir y centralizar los recursos disponibles en la red para beneficio del
proyecto. Esto teniendo en cuenta que se llegan a obtener visiones complementarias, se
comparten conceptos, roles, experiencias y recursos, entre otros.
En cuarto lugar como fuente de enriquecimiento, al tener acceso a información y recursos
que permiten un aprendizaje y actualización continuos con base en interacciones con
terceros. Asimismo como fuente de recursos, al poder proveer conocimiento, capital
humano e intelectual tanto interno como externo, dependiendo de las necesidades de la
organización y en sí mismo del proyecto de IN mediante un trabajo colaborativo.
Finalmente como fuente de asociación, logrando la articulación y comunicación constante
entre pares que redundará en el mejoramiento de la calidad de los recursos, de las fuentes
y de la red en su conjunto. Es importante notar que este rasgo va muy de la mano con la
comunicación y el rastreo para tener conocimiento de las actividades que están
desarrollando los demás pares que componen la red.
Aunque el concepto de red está muy asociado a la idea de redes sociales en línea o digitales
(RSD), este tipo de redes únicamente hace referencia al contacto profesional y la creación
de escenarios que promueven las interacciones tanto físicas como no físicas, con base en
un campo de conocimiento determinado ya que, como se pudo evidenciar en las entrevistas
con los expertos, las RSD no se constituyen como factor de éxito de soluciones de IN,
siendo solo posible fuente de datos o una herramienta para la masificación de información.
El siguiente esquema resume la estructura general de este factor basado en las opiniones
expertas.
Capítulo 4 119
Ilustración 28: Opiniones de expertos sobre las Redes Profesionales en Soluciones de IN
Redes Profesionales
Insumos
Superación de obstáculos
Sinergias
Enriquecimiento
Recursos
Asociación
fuente de
Importantísimo, tanto será que ese es ahora el insumo, es todo lo que hay en redes, cuando yo hablo de mis redes de amigos, ahí estoy hablando de redes de profesionales y ahí estoy hablando de redes sociales.
Cuando estoy en un ambiente en donde yo no conozco lo que me pueden decir los que están a mi lado, yo estoy superando barreras.
Experto No. 2
Experto No. 2
si yo tengo esta característica y alrededor yo tengo otros que aportan, pues eso es un efecto sinergético en el cual la suma de las partes es diferente.
Experto No. 2
El consultor externo, los consultores externos y la competencia, diría que son los actores más importantes de esa red.
Experto No. 3
(…) puede no tener la experiencia pero puede saber dónde hay personas que tienen experiencia en ciertos temas y pues eso puede ayudar a que sea mucho más efectivo el proyecto.
Experto No. 4
Sí, te puede ayudar sobre todo si estás liderando un proyecto, por ejemplo mi enfoque es business intelligence pero más desde el punto de vista del negocio, y tengo compañeros que se dedican también a business intelligence desde el punto de vista de negocio, pero otros desde el punto de vista de sistemas, entonces ellos me han ayudado como mucho para dar sus opiniones o una segunda opinión sobre la manera de implementar sistemas o cómo llevar los sistemas y viceversa.
Experto No. 5
Por mantener a las personas en rol de vanguardia de actualización máximo y no por los objetivo del negocio o hacia donde se pueden ir.
Experto No. 3
(…) mientras vayas ampliando más tu circulo, más se enriquece tu aprendizaje. Experto No. 4
(…) o la hago internamente y miro qué gente tengo internamente para hacerla y qué skills y qué conocimientos tengo para hacerla, o miro hacia afuera y miro qué proveedores o qué empresas hacen esto y qué experiencia tienen y cómo lo hacen. Entonces ahí ya la red empieza a ampliarse.
Experto No. 6
(…) podemos inclusive tener redes internas con nuestros asociados de negocio, entonces hay cosas que de pronto no hemos trabajado pero sí lo han trabajado business partners entonces nosotros allí convocamos a estas personas a trabajar de forma conjunta. Como te digo el tema de la red de personas y la red de conocimiento es muy amplia y se tiene que aprovechar tanto desde el lado del cliente como desde el lado de los proveedores.
Experto No. 6
(…) la red es muy grande y muy unida, entonces me parece súper valioso que uno sepa en qué están los demás, porque lo que te digo, si bien la inteligencia de negocios ya se puede catalogar como algo tradicional, pues ya no nos podemos quedar en eso, ya no nos podeos quedar en lo que está pasando en el mundo.
Experto No. 7
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 4 121
Recursos como factor de éxito
Recursos Económicos
Tal como lo manifiesta el Experto No. 1, la elección de una solución o proyecto de IN está
fundamentada en una relación costo-beneficio, para él “las soluciones no son costosas
en sí, hay que verlas en el contexto del costo beneficio. La elección de una solución
depende de esa relación”. Aunque este tema es muy susceptible a nivel organizacional,
por ser un tema de recursos monetarios, es esencial al momento de trabajar una solución
de IN. Como lo indica el Experto No. 2, “son recursos que hay que trabajar desde la
planeación [del proyecto]” ya que “cuando hay dinero de por medio siempre la primer
palabra es No. Lo segundo es ¿para qué?” afirma la Experta No. 5.
Como sostiene el Experto No. 3, “los proyectos de este tipo no suelen ser tan económicos
y las empresas son bastante precavidas en el término en que han invertido o invierten
dinero fuerte y no ven retornos rápidos sobre él”. Esto hace más susceptible el tema ya
que al no ver los resultados tangibles e inmediatos, las soluciones de IN empiezan a verse
como grandes inversiones sin ningún aporte o retorno económico.
Respecto a este tema, el Experto No. 6 manifiesta que es viable tener dos concepciones
de planeación de los recursos financieros en los proyectos. Como primera medida se
puede establecer una planeación top down, “donde [se tiene] un presupuesto, un recurso
y sobre eso [se planea] para tratar de ver cómo [se] hace con eso que [se] tiene” e
igualmente la segunda opción, totalmente inversa que es la planeación bottom up, donde
“[se] define una serie de planes e iniciativas estratégicas y [se] van consolidando y eso al
final [le] va a dar X cantidad de recursos que luego mira y busca a ver cómo los fondea, de
dónde los va a sacar [y] qué va a hacer para poder cubrir esos recursos”.
Recursos Intelectuales
De acuerdo al Experto No. 3, “no hay [ninguna] tecnología que funcione sin el elemento
humano y sin la capacidad intelectual de procesar y analizar información. Puede tener
una maravilla de sistemas pero si no tiene la gente por detrás que tenga la capacidad para
explotarlos al máximo, no hay forma de que funcione” por ende es necesario que haya una
articulación de recursos que dé como resultado un proyecto exitoso.
Capítulo 4 122
Así mismo, los Expertos No. 1 y 2 afirman respectivamente que “cuando [se] tiene un
proyecto, [se] necesita saber con qué expertos [se] necesita contar” dado que para poder
desarrollarlo se “necesita una especialización. (…) [Puesto que involucra] gente
especializada en el área de IN, [lo cual] no lo hace cualquiera y es por eso hay firmas
especializadas en [el tema]”. Esto hace evidente la importancia del tipo de recurso
requerido, afrontando también que es “un recurso intelectual fundamental, [lo cual hace
que] conseguir un experto en [el campo] sea supremamente difícil”.
A manera de conclusión y como afirman las Expertas 4 y 5, “si tiene bien armado un equipo
que puede implementar y ejecutar, realmente podrán funcionar mejor o peor con una u otra
tecnología, pero lo van a echar a andar y van a sacar el mejor provecho. Si tiene la mejor
tecnología pero no tiene las personas que [la] puedan echar a andar, no va a surgir eso”
por tanto “sí necesita el conocimiento de la tecnología y sí necesita personas que tengan
el conocimiento alrededor de estas temáticas”.
Recursos Tecnológicos
De acuerdo al Experto No. 6:
El recurso tecnológico es importante porque determina muchas veces el éxito o
no de la iniciativa de IN, (…) no es lo mismo hacerlo con un software o un producto
o un recurso de hardware de pobre rendimiento, de pobre escalabilidad, que no
tenga una capacidad de crecer a un ambiente corporativo con todo lo que eso
implica: seguridad, versionamiento, colaboración, todos los aspectos corporativos
que se puedan llegar a tener, a tenerlo con una herramienta que no dé este tipo de
posibilidades.
Esto es concordante y va muy de la mano con la afirmación de la Experta No. 7 al decir
que “si va a usar tecnologías, deberían ser las mejores que existen en el mercado” por
eso es aconsejable que “un proyecto de estos tenga una alianza con [organizaciones de]
infraestructura, [porque] necesita servidores, necesita buenas máquinas, etc.” Con esto se
logra una actualización continua y se promueve el vanguardismo en cuanto a tecnologías
se refiere.
En cuanto a recursos tecnológicos de vanguardia como las apps móviles el Experto No. 1
hace mención de ellas dada su extensión operable a otro tipo de ambientes. Afirma que es
la posibilidad de obtener “una app que puede instalar y que se puede conectar con su
Capítulo 4 123
solución de inteligencia de negocios que le permite, como directivo, tener la información
en la palma de la mano y en tiempo real”. Esto va ligado al reciente desarrollo e integración
de herramientas como Office 365, Lync o Sharepoint a las soluciones de trabajo, entre
otras tecnologías y herramientas diseñadas para el apoyo a las actividades laborales.
Igualmente ocurre con las RSD que se presentan como “un campo todavía bien
inexplorado” afirma la Experta No. 4 y aduce: “yo creo que hay una oportunidad. (…) una
de las tendencias actuales es ¿por qué no aprovechamos eso que está en las redes
sociales?, ¿por qué no traemos eso y los transformamos?, allá esos datos ya que existen
¿por qué no los transformamos en conocimiento para la organización?”.
Aunque no fueron consideradas como un factor clave de éxito para las soluciones de
Inteligencia de Negocios, de acuerdo a las opiniones de los expertos, se involucran a la
hora de pensar en temas como fuentes y manejo de datos, extracción de información,
análisis de mercados, percepción de marca y en general, aspectos más relacionados con
marketing. La ilustración 29 resume las principales ideas referentes al presente factor.
Ilustración 29: Principales percepciones sobre los Recursos en proyectos de IN
Costo vs Beneficios para su adquisición
Recursos
Económicos
Tecnológicos
Especialización
Experto No. 1
Experto No. 2Asignación desde la planeación del proyecto
Experto No. 6Inversión top down vs. bottom up
Capacidad Intelectual
Experticia
Experto No. 3
Experto No. 2
Conocimiento
Soluciones escalables Experto No. 6
Mejores productos del mercado Experto No. 7
Alianzas con proveedores Experto No. 7
Apps móviles Experto No. 1
IntelectualesExperto No. 1
Experto No. 4
RSD Experto No. 4
Fuente: Elaboración propia
Mediciones como factor de éxito en soluciones de IN
La Ilustración 30 muestra un mapa con las oraciones que asocian las frases referentes a
mediciones en soluciones de IN con base en las entrevistas realizadas a expertos. Para
Capítulo 4 124
ello se tomó la palabra indicadores y con ayuda del software NVIVO10 se construyó un
árbol de palabras que sirvió de base para construir el gráfico.
Ilustración 30: Diagrama de asociaciones de términos relacionadas a mediciones
¿Cuáles son esos indicadores a los que quiero llegar?
Mediciones
Indicadores de desempeño para el proyecto
Resultados en el informe e indicadores de gestión
Balance Score Card e Indicadores ¿Qué es lo que se quiere?
¿Cuáles son esos indicadores a los que quiero llegar?
Soporte en algunos indicadores que me dicen un comportamiento
Estos indicadores van a beneficiar el desempeño del proyecto
Seguimiento a los indicadores
Definición de los indicadores de gestión
Seguimiento a indicadores para ver comportamientos de clientes
No está cumpliendo con los indicadores como se esperaba
Los indicadores permiten ver cumplimiento de objetivos y estrategia
INDICADORES como base de los
hallazgos
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a esta ramificación se evidencian las siguientes ideas respecto al factor de
éxito de mediciones:
En primer lugar, permiten fijar metas y saber a dónde se quiere llegar con el desarrollo del
proyecto o qué se quiere lograr. Ligado a lo anterior, los indicadores permiten realizar un
seguimiento al desempeño del proyecto mostrando los resultados con base en las metas
inicialmente planteadas.
Las mediciones permiten también determinan comportamientos durante el desarrollo y
ejecución del proyecto, lo cual permite maniobrar en ambientes menos inciertos y
establecer acciones proactivas o correctivas. Le permite a la organización identificar el
grado en el cual se ha logrado el cumplimiento de los objetivos y por ende el cumplimiento
de las actividades dependientes de la estrategia que dio origen al desarrollo del proyecto.
Capítulo 4 125
Están incursos como herramientas de gestión siendo parte de los informes de avance o
resultados del proyecto y esto a su vez sirve de soporte a las decisiones gerenciales con
base en información real y consolidada respaldada por sistemas y/o tecnologías
confiables.
Este factor de éxito es clave como herramienta de gestión, dado que permite analizar,
diagnosticar, prever y tomar acciones en pro del buen desarrollo del proyecto para que
este sea igualmente exitoso.
Entorno como factor de éxito en soluciones de IN
Este factor de éxito hace referencia a las condiciones que son inherentes al proyecto de
IN durante su planeación, desarrollo y ejecución por cuenta de factores del ambiente, tanto
internos como externos, que tienen influencia y afectación directa sobre las actividades del
proyecto y los involucrados en él.
La Ilustración 31 recoge las principales ideas acerca del entorno organizacional. Está
basada en una consulta con las mismas características del factor de éxito de Mediciones
con el término “cultura” como raíz.
Ya que el entorno es cambiante las condiciones del proyecto deben ser también
cambiantes de acuerdo a las nuevas exigencias. Esto hace parte de la ruptura
paradigmática de siempre realizar las cosas de la misma manera.
Como se puede evidenciar, las soluciones de Inteligencia de Negocios, al involucrar una
serie de procesos y tecnologías nuevas o mejoradas, presentan una resistencia por cuenta
de la cultura individual y/o grupal que se ha conformado a nivel organizacional, o en su
defecto por la suma de las culturas individuales que generan unas condiciones de entorno,
sean positivas o negativas.
Estas condiciones del entorno, a pesar de generar barreras, también generan beneficios
como la solución conjunta de problemas por cuenta de aspectos positivos formados en la
cultura organizacional. Factores como la estructura organizacional fundada, son
influyentes en la manera de resolver los problemas, ya que se han formado bases de
relacionamiento personal y grupal que operan mediante las experiencias y vivencias
pasadas.
Capítulo 4 126
Ilustración 31: Árbol de palabras asociado a Entorno
Hay que hacer un cambio de cultura. Generalmente la gente joven es la que más se adapta
Entorno Organizacional
Dependiendo de la empresa y de la cultura
Impactada la resistencia al cambio por cuenta de la cultura individual y grupal de las personas
Llega a verse impactada por el tema de la cultura organizacional
Por el hecho de romper esa formación de la cultura y los paradigmas
De la calidad de la información y de la cultura del autoservicio
Por la cultura y la medición y por la calidad de la información
Se dejó permear por la cultura del grupo en general
Implementaron esto para “jodernos” y se generó esa cultura en el equipo
Se ha formado la cultura y al formarse la cultura se ha formado la manera de resolver los problemas
Las organizaciones pueden tener diferentes tipos de estructura y de cultura organizacional
Usted necesita una cultura de análisis de la información
CULTURA como base de los
hallazgos
También depende que las personas tengan una cultura un poco mejor en términos de su ética
Fuente: Elaboración propia
Aportes desde la Colaboración Organizacional al Éxito de Soluciones en Inteligencia de Negocios
Habiendo realizado la tabulación de los datos obtenidos en la aplicación de las encuestas,
a continuación se presentan algunos resultados descriptivos.
El valor máximo obtenido fue 5, mientras que el valor mínimo fue 1. Esto obedece a que
la encuesta fue manejada por medio de variables cualitativas en escala ordinal, sin orden
entre ellos. La siguiente tabla muestra un resumen detallado de las variables:
Tabla 39: Resultados descriptivos de la encuesta aplicada
QUESTION Factor Totally Agree
Partially Agree
Neither Agree / Nor
Disagree
Partially Disagree
Totally Disagree
Median Mode
1. Do you think that collaborative work between top management and rest of employees within and organization impact business intelligence solution success?
# 46 9 1 1 0
5 5
% 81% 16% 2% 2% 0%
2. Do you think that leadership figure within an organization or business intelligence project influences in the BI solution success?
# 43 13 1 0 0
5 5
% 75% 23% 2% 0% 0%
3. Do you think that trust among people engaged in a business # 25 14 7 5 6 4 5
Capítulo 4 127
intelligence solution project does NOT impact success of those kind of solutions?
% 44% 25% 12% 9% 11%
4. Business intelligence solution success can be affected by the learning of people engaging in the project?
# 38 17 1 1 0
5 5
% 67% 30% 2% 2% 0%
5. Do you think people’s knowledge affects the whole business intelligence solution success?
# 36 16 5 0 0
5 5
% 63% 28% 9% 0% 0%
6. Do you perceive personal commitment is NOT a determinant factor in business intelligence solution success?
# 24 14 4 10 5
4 5
% 42% 25% 7% 18% 9%
7. Business intelligence solution success can be mediated by central’s entity control, regardless of its conformation and/or denomination?
# 9 15 21 8 4
3 3
% 16% 26% 37% 14% 7%
8. Is organizational structure (hierarchical, projects, landscape, etc.) an influential and key factor in BI solution success?
# 16 35 5 1 0
4 4
% 28% 61% 9% 2% 0%
9. Business intelligence solution success can NOT be affected for the proposed project planning?
# 19 14 13 6 5
4 5
% 33% 25% 23% 11% 9%
10. Business intelligence solution success can be affected for posted processes within organizations?
# 19 21 16 1 0
4 4
% 33% 37% 28% 2% 0%
11. Are important the next organizational resources in business intelligence solution success? [Economic]
# 32 17 5 1 2
5 5
% 56% 30% 9% 2% 4%
11. Are important the next organizational resources in business intelligence solution success? [Technological]
# 34 17 3 1 2
5 5
% 60% 30% 5% 2% 4%
11. Are important the next organizational resources in business intelligence solution success? [Intellectual]
# 44 9 1 1 2
5 5
% 77% 16% 2% 2% 4%
12. Professional networks (not Online Social Networks) created among people can become influential in business intelligence solution success?
# 17 29 9 2 0
4 4
% 30% 51% 16% 4% 0%
13. Negotiation processes among people, organizations or stakeholders. Do they NOT influence in business intelligence solution success?
# 12 12 9 12 12
3 1
% 21% 21% 16% 21% 21%
14. Business intelligence solution success can be affected by # 37 17 2 1 0 5 5
Capítulo 4 128
personal, group or organizational culture of participants? % 65% 30% 4% 2% 0%
15. Personal or stakeholders politic power is an influential factor on BI solution success?
# 32 16 4 3 2
5 5
% 56% 28% 7% 5% 4%
16. Are NOT technologies existing in organizations an influential element at the moment to think in business intelligence solution success?
# 3 11 12 13 18
2 1
% 5% 19% 21% 23% 32%
17. Is information generated and used in organization an influential and key factor on BI solution success?
# 43 9 4 1 0
5 5
% 75% 16% 7% 2% 0%
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, casi la totalidad de las variables presentan unas medidas de
tendencia central con valores de 4 y 5 (Parcialmente de acuerdo y Totalmente de acuerdo)
a excepción de los ítems 15 y 18 (preguntas 13 y 16) de la Tabla No. 39. Esto muestra que
son los valores que más se repiten (moda) y que así mismo ocupan la ubicación central de
los resultados obtenidos (mediana).
Como se mencionó anteriormente, los ítems 4, 7 y 18 fueron excluidos para darle una
mayor confiabilidad a los resultados. De esta forma se observa que hubo una tendencia
muy marcada hacia la aprobación (sea total o parcialmente de acuerdo) en por lo menos
diez de los ítems formulados (1, 2, 5, 8, 11, 12, 14, 16, 17 y 19) los cuales abarcaron más
de 80% de las opiniones de los encuestados. Eso de inicio ya es una clara muestra de la
aprobación que se tuvo con respecto a la influencia de los factores de Colaboración
Organizacional en el éxito de soluciones en Inteligencia de Negocios.
Ahora bien, habiendo identificado las 16 variables iniciales de Colaboración Organizacional
que pueden llegar a aportar al éxito de las soluciones en Inteligencia de Negocios, con
base en las encuestas aplicadas, se buscaron las relaciones y asociaciones existentes
entre las variables. Esto con el fin de obtener un modelo final de relaciones entre la variable
Global (éxito de las soluciones en IN) y las variables y dimensiones que, con base en el
análisis estadístico reflejan asociación y relación, resultando como variables que aportan
al éxito de las soluciones en Inteligencia de Negocios.
Capítulo 4 129
Los resultados obtenidos previamente con el paquete estadístico SPSS (Tablas 35 y 36)
indican que las cinco dimensiones o componentes se encuentran relacionados con la
variable Global con niveles de correlación de: Trabajo en equipo basado en recursos: ,531
– Involucramiento individual en el proyecto: ,567 – Líderes profesionales: ,714 – Asuntos
Organizacionales: ,458 y Posición de poder: ,392 a un nivel de significancia <0.01 siendo
la dimensión 3 la que tiene una correlación más fuerte con la variable Global y la dimensión
cinco la de correlación más débil. De acuerdo a esto el modelo final del estudio es el
señalado en la ilustración 32.
Ilustración 32: Modelo de influencia de CO en IN
Fuente: Elaboración propia
Como resultado, catorce de los diecinueve factores o variables propuestas, de acuerdo a
las estructuras hipotéticas, tienen relación con el éxito de las soluciones de IN. Así mismo,
dichas variables influyen soportadas en cinco dimensiones o componentes, los cuales
Capítulo 4 130
fueron propuestos de acuerdo a su convergencia al ser un análisis factorial exploratorio. A
continuación se detallan estos factores.
4.2.1.2.1 Dimensión de Trabajo en Equipo Basado en Recursos
Es el trabajo colaborativo que se da entre individuos a nivel intra-organizacional, se
puede dar exclusiva o simultáneamente entre empleados de diferentes niveles y
posiciones organizacionales como por ejemplo en relaciones gerente-gerente, gerente-
empleado o empleado-empleado, dependiendo del tipo de actividad o proceso dentro del
proyecto de inteligencia de negocios.
Este trabajo en equipo se logra por medio de la disposición de recursos tanto económicos,
como intelectuales y tecnológicos. Los recursos intelectuales son los de mayor importancia
como se evidencia en el modelo con una correlación muy alta con la dimensión principal.
Esto obedece a la alta especialización y especificidad de este tipo de soluciones las cuales,
demandan de personas con altas capacidades técnicas y organizacionales que puedan
impulsar el proyecto y más específicamente los procesos en los cuales se encuentren
involucrados, desde su campo de experticia.
En segundo lugar se posicionan los recursos tecnológicos, lo cual hace referencia a las
tecnologías dispuestas en las organizaciones para el desarrollo de un proyecto o
implementación de solución de inteligencia de negocios. Este factor va de la mano con los
recursos económicos, ya que ambos deben estudiarse mediante relaciones costo-
beneficio para determinar cuál solución es la más idónea para la organización de acuerdo
a sus necesidades, beneficios a obtener y requerimientos de negocio.
4.2.1.2.2 Dimensión de Involucramiento Individual en el Proyecto
Hace referencia a la participación de cada una de las personas involucradas en el proyecto
a nivel intra-organizacional y depende de tres factores, dos referentes a capacidades
personales y uno referente a condiciones organizacionales. Como primera medida se da
la confianza personal, como valor de uso personal y medio para el fomento de las
relaciones con otros individuos involucrados en el proyecto.
Igualmente como elemento de empoderamiento ya que, al ser un proyecto que demanda
de una diversidad de acciones, procesos, responsabilidades, entre otros, exige que haya
Capítulo 4 131
un nivel de confianza elevado para poder desarrollar actividades de manera coordinada y
conjunta, pero mediante el aporte y participación individual.
Asimismo el compromiso personal es un factor influyente en esta dimensión, dado que
dicho compromiso promueve la capacidad que tenga el individuo para estar engranado y
articulado con los procesos y actividades que debe desarrollar dentro del proyecto de
inteligencia de negocios. Estimula su aprendizaje autónomo, su capacidad de
autocuestionarse y de entender su papel y aporte dentro del proyecto.
Finalmente estos dos factores se complementan con la planeación del proyecto de
inteligencia de negocios, esto desde el punto de vista del involucramiento inicial. Esto
significa hacer partícipes a los individuos desde el primer momento en que se concibe la
idea de implementación o desarrollo del proyecto. Ya que este tipo de soluciones no son
desarrolladas para personas en particular, sino que están concebidas para departamentos,
grupos o incluso organizaciones enteras, cada persona debe conocer el proyecto desde
su inicio y con ello dar sus aportes desde el punto de vista de usuario final y de componente
de formación del proyecto.
4.2.1.2.3 Dimensión de Asuntos Organizacionales
Es la última dimensión intra-organizacional. Hace referencia a dos factores que son: la
estructura organizacional y los procesos organizacionales. Ambos van muy de la mano, ya
que al tener una estructura organizacional determinada, cualquiera que esta sea, los
procesos organizacionales dependerán de este tipo de estructura, por eso el modelo refleja
una correlación más alta de este factor con respecto a la dimensión.
De esta manera, los procesos conducirán al establecimiento de sub-proyectos, planes,
acciones, responsabilidades y objetivos determinados para el cumplimiento de las metas
propuestas con el proyecto de inteligencia de negocios. Igualmente esto servirá para
distribuir las tareas y responsabilidades acorde a la posición que cada individuo tenga en
la organización, el grupo de trabajo y el área funcional dentro de la organización.
En resumen esta dimensión es vista como un sistema holístico mediante el cual la
organización dispone su estructura y procesos de tal manera que se logren las metas
planteadas.
Capítulo 4 132
4.2.1.2.4 Dimensión de Líderes Profesionales
Es una de las dimensiones inter-organizacionales que influyen en el éxito de las
soluciones de inteligencia de negocios. Se compone de tres factores clave que son: la
figura de liderazgo, el aprendizaje personal y las redes profesionales.
El factor de liderazgo dado que, al encontrar personas a nivel organizacional que se
posicionan como íconos profesionales, tienden a engranar e involucrar de una mejor
manera a los demás individuos participantes. Este tipo de líderes deben tener capacidades
de diferentes tipos para sobresalir entre los demás, como por ejemplo la capacidad de
negociación, de comunicación, de solución de conflictos, de manejo de poderes, pero así
mismo de negociación, formación y en general capacidades que le permitan tener una
posición privilegiada en los proyectos sin ir en detrimento de estos.
En segundo lugar se presenta el aprendizaje personal. Este aprendizaje es tanto
académico como profesional, ya que se convierten en líderes que dominan diferentes
campos de experticia, tanto técnica como no técnica, pero a un nivel más específico.
Dentro de este factor se clasifican por ejemplo los llamados científicos de datos. Personas
que tienen un nivel y unas capacidades elevadas en campos como la estadística, la
analítica, la ingeniería y así mismo capacidades transversales referentes al negocio, al
entorno o a elementos que influyen en el desarrollo del proyecto.
Finalmente el elemento de redes profesionales influye directamente en el éxito de este tipo
de soluciones. Dado que es un campo de acción muy especializado, el de la inteligencia
de negocios, hay un reconocimiento tanto personal como profesional de las personas que
se dedican a este tipo de actividades.
Esto se hace más notorio al momento de desarrollar los proyectos, si bien no todos los
individuos de una organización poseen todas las capacidades, información y recursos para
ponerlos a disposición del proyecto, pueden aportar mediante la importación de
conocimientos y experiencia provenientes de personas ajenas a la organización. Esto
basado en principios de reciprocidad, confianza y mutuo beneficio para las partes
involucradas.
Capítulo 4 133
4.2.1.2.5 Dimensión de Posición de Poder
Es la segunda dimensión inter-organizacional que influye al éxito de las soluciones de
inteligencia de negocios. Está representada por los factores de: información generada y
usada por la organización y poder político de los stakeholders. Como primera medida el
uso de la información como activo clave a nivel intra e interorganizacional, le brinda a las
organizaciones y en general a sus agentes constituyentes, sean individuos, grupos o
departamentos, un nivel de privilegio con respecto a otros agentes.
Al tener acceso a cierto tipo de información, prácticamente esto se convierte en una
herramienta de poder en ambos sentidos, tanto positivo como negativo, por tanto este tipo
de activos pueden ser dispuestos o manipulados de manera tal que pueden determinar el
éxito de la solución o proyecto, dependiendo del agente, sus intenciones y el nivel de
información privilegiada que posea.
Finalmente, el factor de poder político de los stakeholders también influencia el éxito de la
solución, ya que este tipo de proyectos no dependen únicamente de los activos dispuestos
a nivel interno, sino que por el contrario se ven envueltos en procesos que dependen de
terceros como por ejemplo proveedores de tecnología, consultores, organizaciones del
mismo sector o agentes gubernamentales que establecen normatividad en cuanto al uso y
acceso de la información, lo cual pueden potenciar o limitar las acciones que las
organizaciones y en sí mismos sus agentes puedan emprender en pro del proyecto.
De esta manera se identifican qué factores de Colaboración Organizacional, desde un
punto de vista gerencial – organizacional, son influyentes en el éxito de este tipo de
soluciones tanto a nivel inter-organizacional como a nivel intra-organizacional. Por esta
razón es aconsejable que las organizaciones tengan en cuenta factores de este tipo a la
hora de pensar en proyectos de tal naturaleza, sin centrarse de manera exclusiva en
factores de tipo tecnológico, de información o de recursos financieros como gran parte de
la literatura evidencia.
Capítulo 4 134
5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Como resultado de la investigación, las soluciones de inteligencia de negocios, con base
en la teoría, presentan una serie de factores claves de éxito los cuales fueron analizados
y validados con varios expertos en la materia. Cada uno de los factores fue percibido por
los expertos de manera positiva, por lo cual se evidencia que los doce factores inicialmente
hallados, más el factor de Redes Profesionales el cual fue incluido durante la investigación,
son importantes y claves con el fin de llegar al éxito en este tipo de proyectos.
Se observa igualmente que las soluciones en Inteligencia de Negocios basadas en
Colaboración exponen rasgos que son distintivos en comparación las soluciones clásicas.
Aspectos más grupales y sociales en torno a la toma de decisiones, al manejo de
información, al desarrollo de procedimientos y en general, a la conexión de procesos de
negocio, demuestra un involucramiento más marcado de los usuarios participantes. Todo
ello mediante la articulación de las tecnologías disponibles.
Finalmente la investigación tenía como uno de sus objetivos, encontrar la posible relación
entre diecinueve variables del campo de la Colaboración Organizacional y el éxito de las
soluciones de inteligencia de Negocios. Esto dado el énfasis académico - investigativo que
muestra la importancia de los factores no solamente tecnológicos a la hora de pensar en
proyectos de este tipo.
Con base en ello, el estudio arrojó que 14 de las variables o factores inicialmente
planteados son influyentes en el éxito de las soluciones de inteligencia de negocios,
agrupados en cinco dimensiones las cuales se denominaron: Trabajo en equipo basado
en recursos, Involucramiento individual en el proyecto, Asuntos Organizacionales
(dimensiones intra-organizacionales) y Líderes profesionales y Posición de poder
(dimensiones inter-organizacionales) de acuerdo a su asociatividad y producto del Análisis
Factorial Exploratorio.
Capítulo 5 136
Desde un panorama general, esta investigación contribuye a mejorar las condiciones para
la adopción, implementación y mantenimiento de proyectos tecnológicos en Inteligencia de
Negocios. Esto dada la importancia que tienen los factores de éxito como base teórica para
la concepción de los proyectos en pro del mejoramiento de sus tasas de adopción,
implementación exitosa y utilización.
De esta manera las organizaciones pueden reducir la incertidumbre y mejorar los procesos
organizacionales tanto internos como externos con miras al cumplimiento de los objetivos
por los cuales, se ideó el proyecto de inteligencia de negocios.
Con el fin de mejorar esas tasas de éxito de las soluciones de inteligencia de negocios y
más aún de obtener los resultados esperados con este tipo de proyectos, los directivos
deben tomar en cuenta los factores de colaboración organizacional para poder llegar a
resultados más efectivos, no solamente centrándose en los factores técnicos–
tecnológicos, sino también en los del tipo gerencial–organizacional. Esto brinda otras
ópticas y conlleva a nuevas maneras de abordar los proyectos desde su concepción,
igualmente establece bases teóricas para contribuir al mejoramiento de las condiciones
implícitas de este tipo de proyectos a nivel organizacional.
Desde el punto de vista académico aporta herramientas para el análisis de soluciones de
tipo tecnológico, desde un punto de vista organizacional-gerencial, articulando postulados
y bases teóricas organizacionales e ingenieriles, específicamente en el campo de los
sistemas de información, para dar solución de problemas reales que se presentan en la
operación de las organizaciones.
Recomendaciones
Para el desarrollo de trabajos futuros, la presenta investigación se constituye en un insumo
para la búsqueda de nuevos caminos que tengan por objetivo el mejoramiento en las
condiciones de planeación e implementación de proyectos y soluciones de Inteligencia de
Negocios, a nivel organizacional y desde un punto de vista no técnico. Aunque el presente
trabajo tomó en cuenta un número reducido de expertos en la materia, se evidencian
resultados tangibles sobre la importancia de examinar aquellos elementos que pueden
marcar el éxito de una solución del tipo IN.
Capítulo 5 137
Dos caminos que son atractivos para el complemento de la presente investigación son los
relacionados con el análisis de la planeación e implementación de soluciones de
Inteligencia de Negocios desde el punto de vista del usuario final, dado que la investigación
se basó en expertos que han estado presentes como implementadores, más no
necesariamente como usuarios finales. El segundo es el relacionado con la interpretación
de significados de uso y aceptación de las soluciones de Inteligencia de Negocios para el
entendimiento de su éxito, esto desde un punto de vista individual y dejando de lado las
métricas que intentan representar el éxito de las soluciones y su uso desde un punto de
vista económico.
Para futuros trabajos, sería ideal contar con una muestra mayor y más detallada de
participantes en el estudio dado que por el esquema del aplicativo de recolección de
información, no se obtuvo información de la ubicación geográfica y procedencia de los
participantes en la encuesta e igualmente el porcentaje de respuesta al instrumento fue
reducido. Esto sería interesante para determinar cómo varía la percepción del éxito en las
soluciones de Inteligencia de Negocios en diferentes culturas, países y continentes,
teniendo en cuenta su progreso cultural, económico y tecnológico.
Capítulo 5 138
A. Anexo: Entrevista
ENTREVISTA
Objetivo: Explorar y conocer de cerca las experiencias que han tenido personas consideradas como expertas por su conocimiento académico y práctico, en la implementación de soluciones de inteligencia de negocios.
Pregunta general
1. Por favor coménteme brevemente su trayectoria académica y profesional en relación con la inteligencia de negocios y la implementación de soluciones de este tipo.
El siguiente bloque de preguntas estará enfocado en aspectos de los directivos y la alta gerencia.
2. ¿De qué manera cree usted que influye el papel de los altos directivos en este tipo de implementaciones?
3. ¿Cómo ha sido la comunicación entre los directivos y las demás personas de la organización al momento de pensar en la implementación de soluciones de IN?
4. Describa en una frase el papel que juegan los siguientes factores, entre las personas y los directivos al momento de realizar las implementaciones de soluciones de IN? a) la confianza b) la cooperación c) la coordinación
5. ¿De qué manera cree usted que el poder o la influencia política de los individuos repercute en la implementación de soluciones de IN?
Las siguientes preguntas obedecen a aspectos netamente del negocio
6. ¿Cómo percibe usted la influencia que tiene el negocio en la planeación de la implementación de una solución de inteligencia de negocio? Es decir, aspectos tales como modelo de negocio, indicadores, objetivos, estrategia.
7. Igualmente, ¿cómo percibe el papel de las tecnologías y la información articulándolas a los aspectos del negocio?
Preguntas concernientes a la figura de un “campeón”
Anexo A. Entrevista 140
8. ¿Cómo percibe usted la idea de establecer una figura de líder del proyecto de implementación de solución de IN? ¿Es necesario esto?
9. ¿Cómo ve influenciada la confianza de las personas involucradas por el hecho de tener una figura de líder?
10. ¿Cómo percibe la influencia de ese líder en las negociaciones que pueden haber entre las personas involucradas en el proyecto?
Preguntas orientadas a la estrategia
11. Desde su punto de vista ¿qué papel juega la estrategia en la planeación del proyecto? 12. ¿Cómo cree usted que la estrategia adoptada para el proyecto de IN influye en los
procesos colaborativos desarrollados en la organización?
Preguntas referentes a la gestión del cambio
13. ¿Cómo ve usted impactada la resistencia del cambio por cuenta de la cultura individual y grupal de las personas al momento de realizar una implementación?
14. ¿Cómo impactan las tecnologías en la gestión del cambio al momento de realizar una implementación?
Preguntas relacionadas con el proyecto
15. ¿Cómo se da usualmente la participación de las personas dentro del proyecto? 16. ¿Cómo se manejan los temas de aprendizaje y gestión del conocimiento al momento
de concebir el proyecto e implementarlo? 17. ¿Se ha establecido una figura de ente u organismo central de control para realizar la
implementación? ¿Cómo funciona? 18. ¿Cree que la estructura jerárquica de una organización influye de alguna manera en
la implementación de soluciones de IN? ¿Cómo se da esa influencia en caso de haberla?
19. ¿De qué manera influyen las tecnologías en la implementación del proyecto? 20. ¿Qué tipo de información se maneja durante el desarrollo del proyecto? Y ¿Quiénes
tienen acceso a esa información?
Personas y Equipos
21. ¿Qué papel juegan las redes de personas cuando se piensa en soluciones de inteligencia de negocios? (no hace referencia a redes sociales en línea)
22. ¿Cómo ve la influencia de la proximidad que hay entre las personas en su trabajo colaborativo bajo la ejecución del proyecto? Entiéndase proximidad como los aspectos comunes que hay entre las personas, independiente de su naturaleza.
Aprendizaje y habilidades (individualmente)
23. ¿Cómo se dan los procesos de aprendizaje y qué habilidades se requiere de las personas que participan en estas implementaciones?
24. ¿Cómo influye la comunicación y el compromiso de las personas en sus procesos de aprendizaje y el desarrollo de sus habilidades?
25. ¿Cómo influencian las redes de personas su aprendizaje y el desarrollo de habilidades?
Anexo A. Entrevista 141
Tecnologías e Información
26. ¿Cómo describe usted el papel de las redes sociales y su relación con las tecnologías y la información usadas en las soluciones de IN?
27. Describa en una frase la relación (si la hay) que encuentra entre las tecnologías y la información en las soluciones de IN y: a) el aprendizaje b) las habilidades y c) la comunicación de las personas participantes
Recursos
28. ¿Cuál es su opinión frente a la relación entre la planeación y los recursos económicos empleados en una solución de IN?
29. ¿Cómo cataloga la importancia de los recursos tecnológicos e intelectuales en las soluciones de IN?
30. Qué factores adicionales considera usted, afectan, impactan o qué más está relacionado con este tema colaborativo sea negativa o positivamente.
B. Anexo: Encuesta
Anexo B. Encuesta 144
Anexo B. Encuesta 145
Anexo B. Encuesta 146
Anexo B. Encuesta 147
Anexo B. Encuesta 148
C. Anexo: Concentración de candidatos a encuestar por país de procedencia
País Frecuencia País Frecuencia
Estados Unidos 185 Lituania 7
Alemania 79 Corea del Sur 6
India 63 Finlandia 6
Rumania 47 Túnez 6
Brasil 43 Bosnia y Herzegovina 5
Portugal 42 Chipre 5
Canadá 39 Hong Kong 5
Italia 39 Israel 5
Australia 32 Tailandia 5
España 28 Venezuela 5
China 27 Eslovenia 4
Francia 24 Estonia 4
Austria 21 Indonesia 4
Irán 20 Nigeria 4
Malasia 20 Dinamarca 3
Reino Unido 19 Eslovaquia 3
Holanda 15 Liechtenstein 3
Pakistán 13 Macedonia 3
Grecia 10 Nueva Zelanda 3
Japón 10 Perú 3
México 10 Serbia 3
Polonia 10 Turquía 3
República Checa 10 Arabia Saudita 2
Taiwán 10 Bulgaria 2
Chile 9 Irlanda 2
Colombia 9 Jordania 2
Croacia 9 Vietnam 2
Anexo B. Encuesta 150
Egipto 8 Emiratos Árabes Unidos 1
Sudáfrica 8 Hungría 1
Suecia 8 Montenegro 1
Suiza 8 Rusia 1
Bélgica 7 Singapur 1
Cuba 7 Ucrania 1
El siguiente mapa muestra de manera gráfica la concentración de candidatos por cada
uno de los países anteriormente reseñados, mostrando en color más oscuro los países
de mayor frecuencia y en color claro los de menor proporción respectivamente.
Bibliografía
3Datos. (2011). Test psicológicos: El Análisis Factorial como método de Validación de
Constructo. 3Datos tratamiento estadístico. Retrieved from http://3datos.es/wp-content/uploads/2011/04/Análisis-Factorial.Validación-
Abdi, H. (2003). Factor Rotations in Factor Analyses. Encyclopedia of Social Science
Research, 1–8.
Ackermann, F., Franco, L. A., Gallupe, B., & Parent, M. (2005). GSS for Multi-Organizational Collaboration: Reflections on Process and Content. Group Decision and Negotiation, 14(4), 307–331. doi:10.1007/s10726-005-0317-4
Adamala, S., & Cidrin, L. (2011). Key Success Factors in Business Intelligence. Journal of Intelligence Studies in Business, 1(1), 107–127.
Ahmed, S. (2014). Towards a Utility Framework for Enterprise Business Intelligence Mashups. University of Ottawa.
Albani, A., Dietz, J. L. G., Ko, R. K. L., Lee, S. S. G., Lee, E. W., Jack, F., … Leite, P. (2009). Current trends in modeling inter-organizational cooperation. Journal of Enterprise Information Management Business Process Management Journal Business Process Management Journal Iss Thaís Vasconcelos Batista Business Process Management Journal, 22(6), 275–297. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/17410390910949724
Albino, V., Dangelico, R. M., & Pontrandolfo, P. (2012). Do inter-organizational collaborations enhance a firm’s environmental performance? A study of the largest U.S. companies. Journal of Cleaner Production, 37, 304–315. doi:10.1016/j.jclepro.2012.07.033
Arnold, B. Y. S. E. (2014). Enterprise Collaboration. Cartels and Confidentiality. KM World, 23(9), 10–12.
Arnott, D. (2008). Success factors for data warehouse and business intelligence systems. In ACIS 2008 Proceedings - 19th Australasian Conference on Information Systems (pp. 55–65). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84869126715&partnerID=tZOtx3y1
Arnott, D. (2010). Senior Executive Information Behaviors and Decision Support : A Research Agenda 1. Bridging the Socio-Technical Gap in Decision Support Systems, (July 2009), 37–48. doi:10.3233/978-1-60750-577-8-37
Arnott, D., & Pervan, G. (2005). A critical analysis of decision support systems research. Journal of Information Technology, 20(2), 67–87. Retrieved from http://www.scopus.com.ezproxy.unal.edu.co/record/display.url?eid=2-s2.0-
Bibliografía 152
20444439844&origin=resultslist&sort=cp-f&src=s&st1=“Business+Intelligence”&sid=179FDBCE1FAC55C980431F1A5958C2F2.FZg2ODcJC9ArCe8WOZPvA:2660&sot=b&sdt=b&sl=47&s=ALL(“Business+Intelligence”)+AND+PUBYEAR+>+1989&relpos=17&relpos=17&citeCnt=121&searchTerm=ALL(\"Business+Intelligence\")+AND+PUBYEAR+>+1989
Bal, Y., & Bal, M. (2013). Business Intelligence Solutions for Decision-Making in Global Organizations. Cultural and Technological Influences on Global Business, 29–45. doi:10.4018/978-1-4666-3966-9.ch003
Bălăceanu, D. (2007). Components of a Business Intelligence software solution. Informatica Economică, 2, 67–73. Retrieved from http://revistaie.ase.ro/content/42/balaceanu.pdf
BARA, A., BOTHA, I., DIACONIŢA, V., LUNGU, I., VELICANU, M., & VELICANU, A. (2009). A model for Business Intelligence Systems’ Development. Informatica Economică, 13(4), 99–108. Retrieved from http://revistaie.ase.ro/content/52/10 - Bara, Botha.pdf
Berardo, R. (2009). Processing Complexity in Networks: A Study of Informal Collaboration and its Effect on Organizational Success. The Policy Studies Journal, 37(3), 521–540.
Berthold, H., Rösch, P., Zöller, S., Wortmann, F., Carenini, A., Campbell, S., … Strohmaier, F. (2010). An architecture for ad-hoc and collaborative business intelligence. In Proceedings of the 1st International Workshop on Data Semantics - DataSem ’10 (p. 6). New York, New York, USA: ACM Press. doi:10.1145/1754239.1754254
Bhide, M., Chakravarthy, V., Gupta, A., Gupta, H., Mohania, M., Puniyani, K., … Sengar, V. (2008). Enhanced Business Intelligence using EROCS. In 2008 IEEE 24th International Conference on Data Engineering (pp. 1616–1619). IEEE. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-52649137763&partnerID=tZOtx3y1
Blomqvist, K., & Levy, J. (2006). Collaboration capability – a focal concept in knowledge creation and collaborative innovation in networks. Management, 2(40), 31–48. doi:10.1504/IJMCP.2006.009645
Bogers, M., Bekkers, R., & Granstrand, O. (2012). Intellectual Property and Licensing Strategies in Open Collaborative Innovation. In C. de Pablos Heredero & D. López (Eds.), Open Innovation at Firms and Public Administrations: Technologies for Value Creation (pp. 37–58). Hershey: IGI Global.
Bonabeau, E. (2009). Decisions 2.0: The Power of Collective Intelligence. MIT Sloan Management Review, 50(2), 44–52. Retrieved from http://apps.webofknowledge.com/full_record.do?product=UA&search_mode=GeneralSearch&qid=2&SID=3DeyIzSPEPXgpd1vQPc&page=1&doc=4&cacheurlFromRightClick=no
Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and implementation of cross-sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66(SUPPL. 1), 44–55. doi:10.1111/j.1540-6210.2006.00665.x
Bucher, T., Gericke, A., & Sigg, S. (2009). Process-centric business intelligence. Business Process Management Journal, 15(3), 408–429. Retrieved from
Bibliografía 153
http://www.scopus.com.ezproxy.unal.edu.co/record/display.url?eid=2-s2.0-67650909317&origin=resultslist&sort=cp-f&src=s&st1=“Business+Intelligence”&nlo=&nlr=&nls=&sid=179FDBCE1FAC55C980431F1A5958C2F2.FZg2ODcJC9ArCe8WOZPvA:2910&sot=b&sdt=b&sl=49&s=TITLE(“Business+Intelligence”)+AND+PUBYEAR+>+1989&relpos=34&relpos=14&citeCnt=18&searchTerm=TITLE(\"Business+Intelligence\")+AND+PUBYEAR+>+1989
Camarinha-Matos, L. M., Afsarmanesh, H., Galeano, N., & Molina, A. (2009). Collaborative networked organizations – Concepts and practice in manufacturing enterprises. Computers & Industrial Engineering, 57(1), 46–60. doi:10.1016/j.cie.2008.11.024
Castelán, L., Hernández, O., & Octavio, J. (2010). Diseño de un Almacén de datos basado en Data Warehouse Engineering Process ( DWEP ) y HEFESTO. Research on Computing Science, 50, 125–135.
Chan, L. K., Tan, H. K., Lau, P. Y., & Yeoh, W. (2013). State-of-the-Art Review and Critical Success Factors for Mobile Business Intelligence. In Communications of the IBIMA (Vol. 1, pp. 708–717). International Business Information Management Association, IBIMA. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84905106304&partnerID=tZOtx3y1
Choi, Y., Kang, D., Chae, H., & Kim, K. (2006). An enterprise architecture framework for collaboration of virtual enterprise chains. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 35(11-12), 1065–1078. doi:10.1007/s00170-006-0789-7
Cidrin, L., & Adamala, S. (2011). Key Success Factors in Business Intelligence. Journal of Intelligence Studies in Business, 1(1), 107–127.
Connelly, D. R. (2007). Leadership in the Collaborative Interorganizational Domain. International Journal of Public Administration, 30(11), 1231–1262. doi:10.1080/01900690701230150
Consulting, E. (2010). OVERCOMING THE BARRIERS TO BUSINESS INTELLIGENCE SUCCESS. Hopkinton, MA.
Dawson, L., & Van Belle, J.-P. (2013). Critical success factors for business intelligence in the South African financial services sector. SA Journal of Information Management, 15(1), 1–12. doi:10.4102/sajim.v15i1.545
Dayal, U., Vennelakanti, R., & Sharma, R. (2008). Collaborative Business Intelligence: Enabling Collaborative Decision Making in Enterprises. In R. Meersman & Z. Tari (Eds.), On the Move to Meaningful Internet Systems: OTM 2008 (pp. 8–25). Monterrey: Springer Berlin Heidelberg. doi:10.1007/978-3-540-88871-0_5
De Massis, A., Lazzarotti, V., Pizzurno, E., & Salzillo, E. (2012). Open Innovation in the Automotive Industry: A Multiple Case-Study. In H. Sun (Ed.), Management of Technological Innovation in Developing and Developed Countries (pp. 217–236). InTech. Retrieved from http://www.intechopen.com/books/management-of-technological-innovation-in-developing-and-developed- countries/open-innovation-in-the-automotive-industry-a-multiple-case-study
Devlin, B. (2012). Collaborative Business Intelligence : Socializing Decision Making.
Bibliografía 154
Business Intelligence Journal, 17(3), 9–17.
Dong, H., Hussain, F. K., & Chang, E. (2008). State of the Art in Negotiation Ontologies for Enhancing Business Intelligence. In 2008 4th International Conference on Next Generation Web Services Practices (pp. 107–112). IEEE. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-67549144171&partnerID=tZOtx3y1
Dutton, W. H. (2008). The Wisdom of Collaborative Network Organizations: Capturing the Value of Networked Individuals 1. Prometheus, 26(3), 211–230. doi:10.1080/08109020802270182
Duysters, G., & Hagedoorn, J. (2000). Organizational modes of strategic technology partnering. Journal of Scientific and Industrial Research, 59(8-9), 640–649. doi:10.1016/0166-4972(90)90039-M
Ee-Peng Lim, Hsinchun Chen, & Guoqing Chen. (2013). Business Intelligence and Analytics: Research Directions. ACM Transactions on Management Information Systems, 3(4). Retrieved from http://zy.xjgame.com/BIweb/Business Intelligence and Analytics.pdf
Eroglu, S., Toprak, S., Urgan O, M., Ozge, E. Onur, M., Arzu Denizbasi, M., Haldun Akoglu, M., … Ebru Akoglu, M. (2012). No title. Saudi Med J, 33, 3–8. doi:10.1073/pnas.0703993104
Experience shared is business gained. (2009).
Fairer-Wessels, F. A., & Malherbe, N. (2012). Sustainable Urban Event Practice: The Role of Corporate Sponsors within Gauteng. Urban Forum, 23(1), 93–106. doi:10.1007/s12132-011-9128-7
Fallis, A. . (2013). No Title No Title. Journal of Chemical Information and Modeling, 53(9), 1689–1699. doi:10.1017/CBO9781107415324.004
Feng, X. F. X., Richards, G., & Raheemi, B. (2009). The Road to Decision-Centric Business Intelligence. 2009 International Conference on Business Intelligence and Financial Engineering, 514–518.
Fernández Núñez, L. (2006). ¿Cómo analizar datos cualitativos? Butlletí LaRecerca, 1–13. Retrieved from http://www.ub.edu/ice/recerca/pdf/ficha7-cast.pdf
Field, A. (2012). Discovering Statistics Using SPSS. Statistics (Vol. 58). Retrieved from http://sro.sussex.ac.uk/38823/
Fjeldstad, Ø. D., Snow, C. C., Miles, R. E., & Lettl, C. (2012). The architecture of collaboration. Strategic Management Journal, 33(6), 734–750. doi:10.1002/smj.1968
Folinas, D. (2007). A conceptual framework for business intelligence based on activities monitoring systems. International Journal of Intelligent Enterprise, 1(1), 65–80. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-74149086363&partnerID=tZOtx3y1
Franco, L. A. (2007). Facilitating Collaboration with Problem Structuring Methods: A Case Study of an Inter-Organisational Construction Partnership. Group Decision and Negotiation, 17(4), 267–286. doi:10.1007/s10726-007-9093-7
Bibliografía 155
Fusch, P. I., & Ness, L. R. (2015). Are we there yet? Data saturation in qualitative research. The Qualitative Report, 20(9), 1408–1416. Retrieved from http://tqr.nova.edu/wp-content/uploads/2015/09/fusch1.pdf
Ghattas, J., & Soffer, P. (2009). Evaluation of inter-organizational business process solutions: A conceptual model-based approach. Information Systems Frontiers. doi:10.1007/s10796-008-9090-7
Golfarelli, M., Mandreoli, F., Penzo, W., Rizzi, S., & Turricchia, E. (2012). A query reformulation framework for P2P OLAP. In Proceedings of the 20th Italian Symposium on Advanced Database Systems, SEBD 2012 (pp. 147–154). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84873589682&partnerID=tZOtx3y1
Guest, G., Bunce, A., & Johnson, L. (2006). How Many Interviews Are Enough ? An Experiment with Data Saturation and Variability. Family Health International, 18(1), 59–82. doi:10.1177/1525822X05279903
Gurjar, Y. S., & Rathore, V. S. (2013). Cloud Business Intelligence – Is What Business Need Today. International Journal of Recent Technology and Engineering (IJRTE), 1(6), 81–86.
Hall, D. J., Skipper, J. B., Hazen, B. T., & Hanna, J. B. (2012). Inter-organizational IT use, cooperative attitude, and inter-organizational collaboration as antecedents to contingency planning effectiveness. The International Journal of Logistics Management, 23(1), 50–76.
Hannula, M., & Pirttimäki, V. (2003). Business intelligence empirical study on the top 50 Finnish companies. Journal of American Academy of Business, 2(2), 593–599. Retrieved from http://www.umsl.edu/~lacity/bi1.pdf
Hardy, C., Phillips, N., & Lawrence, T. B. (2003). Resources, knowledge and influence: The organizational effects of interorganizational collaboration. JOURNAL OF MANAGEMENT STUDIES, 40(2), 321–347. Retrieved from http://apps.webofknowledge.com.ezproxy.unal.edu.co/full_record.do?product=UA&search_mode=OneClickSearch&qid=7&SID=2DitbXrDQ5H6e5wZynM&page=2&doc=16&cacheurlFromRightClick=no
Hawking, P., & Sellitto, C. (2010). Business Intelligence (BI) critical success factors. In ACIS 2010 Proceedings - 21st Australasian Conference on Information Systems (p. 11). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84870387793&partnerID=tZOtx3y1
Hayen, R. L., Rutashobya, C. D., & Vetter, D. E. (2007). An Investigation of the Factors Affecting Data Warehousing Success. Issues in Information Systems, VIII(2), 547–553.
Herrera, E. (2011). Metodología para el desarrollo de un sistema de inteligencia de negocios basada en el proceso unificado. Universidad Nacional de Colombia.
Hobek, R., Ariyachandra, T. R., & Frolick, M. N. (2009). The Importance of Soft Skills in Business Intelligence Implementations. Business Intelligence Journal, 14(1), 28–36.
Hurwitz, J. (2007). Leveraging Information for Innovation and Competitive Advantage.
Bibliografía 156
Retrieved from ftp://ftp.boulder.ibm.com/software/uk/itsolutions/leveraginginformation/downloads/leveraging_information_for_innovation_and_competitive_advantage.pdf
Hussein, N. B. O. H. B., & Salleh, S. B. M. (2014). Resilience Scale : Exploration of Items Validity and Reliability ( First- Order Cfa Model ). In The 2014 WEI International Academic Conference Proceedings (pp. 24–33). Bali.
Imhoff, C., & White, C. (2010). Business Intelligence and Collaboration: A Natural Marriage. Business Intelligence Journal, 15(3), 44–48. Retrieved from http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=55730955&site=ehost-live
Išoraitė, M. (2009). Importance of Strategic Alliances in Company’s Activity. Intellectual Economics, 1(5), 39–46.
Ivan, I., Ciurea, C., & Zamfiroiu, A. (2014). Metrics of Collaborative Business Systems in the Knowledge- based Economy. Procedia Computer Science, 31, 379–388. doi:10.1016/j.procs.2014.05.281
Jin, T., & Bouthillier, F. (2013). Facilitating Access to Information through Collaboration: Examination of the Role of Collaborative Technology in Competitive Intelligence. In Proceedings of the Annual Conference of CAIS (p. 14). Montreal.
Jun, T., Kai, C., Yu, F., & Gang, T. (2009). The Research & Application of ETL Tool in Business Intelligence Project. In 2009 International Forum on Information Technology and Applications (Vol. 2, pp. 620–623). IEEE. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-70350533121&partnerID=tZOtx3y1
Kaufmann, J., & Chamoni, P. (2013). Empowering collaborative business intelligence by the use of online social networks. In WEBIST 2013 - Proceedings of the 9th International Conference on Web Information Systems and Technologies (pp. 125–128). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84887125800&partnerID=tZOtx3y1
Kaufmann, J., & Chamoni, P. (2014). Structuring Collaborative Business Intelligence: A Literature Review. 2014 47th Hawaii International Conference on System Sciences, 3738–3747. doi:10.1109/HICSS.2014.465
Knoben, J., & Oerlemans, L. a. G. (2006). Proximity and inter-organizational collaboration: A literature review. International Journal of Management Reviews, 8(2), 71–89. doi:10.1111/j.1468-2370.2006.00121.x
Kobielus, J. (2007). Business intelligence gets collaborative.
Kozuch, B., & Sienkiewicz-Małyjurek, K. (2013). Inter-Organizational Collaboration as a Source of Innovation in Public Management. In Management, Knowledge and Learning International Conference (p. 9). Zadar: MakeLearn.
Kożuch, B., & Sienkiewicz-Małyjurek, K. (2016). Factors of Effective Inter-Organizational Collaboration: A Framework for Public Management. Transylvanian Review of Administrative Sciences, (47), 97–115.
Bibliografía 157
Langfield-Smith, K., & Smith, D. (2003). Management control systems and trust in outsourcing relationships. Management Accounting Research. doi:10.1016/S1044-5005(03)00046-5
Le Pennec, M., & Raufflet, E. (2016). Value Creation in Inter-Organizational Collaboration: An Empirical Study. Journal of Business Ethics, 1–18. doi:10.1007/s10551-015-3012-7
Leung, Z. C. S. (2013). Boundary Spanning in Interorganizational Collaboration. Administration in Social Work, 37(5), 447–457. doi:10.1080/03643107.2013.827999
Lind, F., Styhre, A., Aaboen, L., Jung, K., & Andrew, S. (2013). Intra-organisational collaboration in one UK university: potential for change or missed opportunity. International Journal of Public Sector Management, 25(12), 287–300. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/09513551211244115
Linden, M., Felden, C., & Chamoni, P. (2011). Dimensions of Business Process Intelligence. 8th International Conference on Business Process Management, BPM2010, 66, 208–213.
Liu, L., & Daniels, H. (2012). Towards a Value Model for Collaborative, Business Intelligence-supported Risk Assessment. In J. P (Ed.), Proceedings of the 6th International Workshop on Value Modeling and Business Ontology (VMBO2012) (pp. 2–6). Vienna. Retrieved from http://vmbo2012.isis.tuwien.ac.at/wp-content/uploads/2011/07/vmbo2012_submission_14.pdf
Löfström, M. (2010). Inter-organizational collaboration projects in the public sector: A balance between integration and demarcation. International Journal of Health Planning and Management, 25, 136–155. doi:10.1002/hpm.1003
Loshin, D. (2013). Developing Your Business Intelligence Roadmap. Business Intelligence. Elsevier. Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780123858894000041
Lozada, D., Araque, F., Castillo, J. M., Salguero, A., Delgado, C., Noda, M., & Hernández, G. (2010). Organizational, Business, and Technological Aspects of the Knowledge Society. (M. D. Lytras, P. Ordonez de Pablos, A. Ziderman, A. Roulstone, H. Maurer, & J. B. Imber, Eds.)Communications in Computer and Information Science (Vol. 112). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. doi:10.1007/978-3-642-16324-1
Maruping, L., & Magni, M. (2014). MOTIVATING EMPLOYEES TO EXPLORE COLLABORATION TECHNOLOGY IN TEAM CONTEXTS. MIS Quaterly, 39(1), 1–16.
Mason, M. (2010). Sample Size and Saturation in PhD Studies Using Qualitative Interviews. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 11(3), Art 8. doi:ISSN 1438-5627
Matei, G. (2010). A collaborative approach of Business Intelligence systems. Journal of Applied Collaborative Systems, 2(2), 91–101. Retrieved from http://scholar.google.com/scholar?q=collaborative+BI+filetype%3Apdf&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5
Mena, C., Humphries, A., & Wilding, R. (2009). A comparison of inter- and intra-
Bibliografía 158
organisational relationships. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39(9), 762–784.
Mesmer-Magnus, J. R., & Dechurch, L. a. (2009). Information sharing and team performance: a meta-analysis. The Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–46. doi:10.1037/a0013773
Mettler, T., & Raber, D. (2011). Developing a Collaborative Business Intelligence System for Improving Delivery Reliability in Business Networks. In 17th International Conference on Concurrent Enterprising (pp. 1–7). St. Gallen.
Mihajlović, M. (2010). Quality of Inter-Organizational System (IOS) Framework for Supply Chain Management (SCM): Study of Six Collaborative Factors from Supplier and Customer Perspectives SCM. International Journal for Quality Research, 4(3), 181–192.
Mingers, J. (2006). Management Science and Multimetodology. In Robert L. Flood (Ed.), Realising Systems Thinking: Knowledge and Action in Management Science (pp. 197–255). Springer.
Moghimi, F., & Zheng, C. (2009). A Decision-making Model to Choose Business Intelligence Platforms for Organizations. In 2009 Third International Symposium on Intelligent Information Technology Application (Vol. 2, pp. 73–77). IEEE. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-77649296524&partnerID=tZOtx3y1
Mohamad, W., Bin, A., & Afthanorhan, W. (2014). Pooled Confirmatory Factor Analysis (PCFA) Using Structural Equation Modeling On Volunteerism Program: A Step By Step Approach. International Journal of Asian Social Science, 4(5), 642–653.
Muntean, M. I. (2007). Business Intelligence Solutions for Gaining Competitive Advantage. Informatica Economica Journal, XI(3), 22–25.
Negash, S. (2004). Business intelligence (BI). Communications of the Association for Information Systems, 13(1), 177–195.
Nemec, R. (2011). Business intelligence system success factors in context of DeLone & McLean’s information system success assessment model with some application scenarios. In 9th International Conference on Strategic Management and its Support by Information Systems, 2011 (pp. 105–111). Technical University of Ostrava-VSB. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84899146726&partnerID=tZOtx3y1
Olszak, C. M., & Ziemba, E. (2007). Approach to building and implementing Business Intelligence systems. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 2, 135–148. Retrieved from http://www.scopus.com.ezproxy.unal.edu.co/record/display.url?eid=2-s2.0-77749242597&origin=resultslist&sort=cp-f&src=s&st1=“Business+Intelligence”&nlo=&nlr=&nls=&sid=179FDBCE1FAC55C980431F1A5958C2F2.FZg2ODcJC9ArCe8WOZPvA:2910&sot=b&sdt=b&sl=49&s=TITLE(“Business+Intelligence”)+AND+PUBYEAR+>+1989&relpos=21&relpos=1&citeCnt=27&searchTerm=TITLE(\"Business+Intelligence\")+AND+PUBYEAR+>+1989
Bibliografía 159
Olszak, C. M., & Ziemba, E. (2012). Critical success factors for implementing business intelligence systems in small and medium enterprises on the example of upper Silesia, Poland. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 7, 129–150. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84862019547&partnerID=tZOtx3y1
Ortega, I. (2013). Systematic Prevention of Business Intelligence Project Failures. Munich.
Ortiz, G. A. (2014). Business Intelligence or Intelligent Business? Computer Science and Information Technology, 2(4), 192–196. doi:10.13189/csit.2014.020402
Patel, H., Pettitt, M., & Wilson, J. R. (2012). Factors of collaborative working: a framework for a collaboration model. Applied Ergonomics, 43(1), 1–26. Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-80052412096&partnerID=tZOtx3y1
Patrakosol, B., & Olson, D. L. (2007). How interfirm collaboration benefits IT innovation. Information and Management. doi:10.1016/j.im.2006.10.003
Paulraj, A., Lado, A. A., & Chen, I. J. (2008). Inter-organizational communication as a relational competency: Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer–supplier relationships. Journal of Operations Management, 26(1), 45–64. doi:10.1016/j.jom.2007.04.001
Pellicelli, A. C. (2003). Strategic Alliances. Evolution, (1998), 1–21.
Popescu, A.-D., Suciu, S., & Raoult, M.-G. (2014). Intercultural Competences in Collaborative Teams. Procedia Technology, 12, 577–582. Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212017313007172
Popescu, S. (2012). Business Intelligence Solutions - A way of General Improvement of Efficiency and Effectiveness. Review of International Comparative Management, 13, 88–96.
Purhonen, P. (2010). Collaborative Interaction in the Internationalization of Small- and Medium-Sized Enterprises. Kowloon Tong.
Rajterič, I. H. (2010). Overview of business intelligence maturity models. Management: Journal of Contemporary Management …, 15(1), 47–67. Retrieved from http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=81745
Ranjan, J. (2009). Business Intelligence: Concepts, Components, Techniques and Benefits. Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 9(1), 60–70. Retrieved from http://jatit.org/volumes/research-papers/Vol9No1/9Vol9No1.pdf
Rhoten, D. (2002). Organizing Change from the Inside Out Emerging Models of Intraorganizational Collaboration in Philanthropy. Chief Executive, 1–27.
Riccobono, F., Bruccoleri, M., & Größler, A. (2015). Groupthink and Project Performance: The Influence of Personal Traits and Interpersonal Ties. Production and Operations Management, 0(0), n/a–n/a. doi:10.1111/poms.12431
Rizzi, S. (2012). Collaborative business intelligence. In M.-A. Aufaure & E. Zimányi (Eds.), Business Intelligence (pp. 186–205). doi:10.1007/978-3-642-27358-2
Bibliografía 160
Roa Cubaque, M., Ospina, J. M., Jasnith, C., Toro, M., Díaz, H., Moreno, I., & Vega, A. (2012). Determinación de la validez y consistencia interna como indicador de confiablidad del test de Glover Nilsson en la dependencia psicológica al tabaquismo . Revista Salud, Historia Y Sanidad - Online, 7(1), 17–30.
Rocha, H., & Miles, R. (2014). A Model of Collaborative Entrepreneurship for a More Humanistic Management. Journal of Business Ethics, 88(3), 445–462. doi:10.1007/sl0551-009-0127-8
Rosado, A., & Rico, D. (2010). Inteligencia de negocios: Estado del arte. Scientia Et Technica, XVI(44), 321–326. Retrieved from http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84917316060
Rouhani, S., Asgari, S., & Mirhosseini, S. V. (2012). Review Study: Business Intelligence Concepts and Approaches. Scientific Research, 50(50), 62–75.
Rouhani, S., Ghazanfari, M., & Jafari, M. (2012). Evaluation model of business intelligence for enterprise systems using fuzzy TOPSIS. Expert Systems with Applications, 39(3), 3764–3771. doi:10.1016/j.eswa.2011.09.074
Sadok, M. (2009). A Business Intelligence Model for SMEs Based on Tacit Knowledge. Communications of the IBIMA, 7, 177 –184.
Sakulsorn, P. (2011). In-memory Business Intelligence In-memory Business Intelligence. Stockholm University.
Sanders, N. (2007). An Empirical Study of the Impact of e-Business Technologies on Organizatinal Collaboration and Performace. Journal of Operations Management, 25, 1332–1347.
Sangar, A. B., & Iahad, N. . (2013). Critical Factors that Affect the Success of Business Intelligence Systems (BIS) Implementation in an Organization. Int. J. Sci. Technol. Res., 2(2), 176.
SAP. (2013). SAP BI Strategy.
Serbia, J. M. (2007). Diseño, muestreo y análisis en la investigación cualitativa. Holográmatica, 3(2007), 123–146.
Simmers, C. A. (2004). A stakeholder model of business intelligence. In Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences (Vol. 37, pp. 3509–3517). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-12344318045&partnerID=tZOtx3y1
SPSS. (n.d.). Capítulo 20 Análisis factorial : El procedimiento Análisis factorial.
Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach’s alpha. International Journal of Medical Education, 2, 53–55. doi:10.5116/ijme.4dfb.8dfd
Teruel, M. A., Tardío, R., Navarro, E., Maté, A., González, P., Trujillo, J., & Muñoz-Terol, R. (2014). CSRML4BI : A Goal-Oriented Requirements Approach for Collaborative Business Intelligence. Lecture Notes in Computer Science, 8824, 423–430. doi:10.1007/978-3-319-12206-9_36
Thomson, A. M., & Perry, J. L. (2006). Collaboration Processes: Inside the Black Box.
Bibliografía 161
Public Administration Review, 66(s1), 20–32. doi:10.1111/j.1540-6210.2006.00663.x
Todeva, E., & Knoke, D. (2005). Strategic alliances and models of collaboration. Management Decision, 43(1), 1–22.
Todeva, E., Knoke, D., Vyas, N. M., Shelburn, W. L., & Rogers, D. C. (2005). Strategic alliances and models of collaboration. Management Decision, 43(5), 205–218. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/00251740510572533
Tvrdikova, M. (2007). Support of Decision Making by Business Intelligence Tools. In 6th International Conference on Computer Information Systems and Industrial Management Applications (CISIM’07) (pp. 364–368). IEEE. doi:10.1109/CISIM.2007.64
Van De Vrande, V., Lemmens, C., & Vanhaverbeke, W. (2006). Choosing governance modes for external technology sourcing. R and D Management, 36(3), 347–363. doi:10.1111/j.1467-9310.2006.00434.x
Velicanu, M., & Matei, G. (2008). A Few Implementation Solutions for Business Intelligence. Informatica Economica Journal, XII(3), 138–146.
Venkatadri, M. (2010). A Novel Business Intelligence System Framework. Universal Journal of Computer Science and Engineering Technology, 1(2), 112–116.
Venkatadri, M., Sastry, H., & Manjunath, G. (2010). A Novel Business Intelligence System Framework. Universal Journal of Computer Science and Engineering Technology, 1(2), 112–116.
Vierkorn, S., Mack, M., Finucane, B., & Witte, T. S. (2010). Organization of Business Intelligence. Business, (August), 23.
Vu, X. T., Morizet-Mahoudeaux, P., & Abel, M. H. (2013). Empowering collaborative intelligence by the use of user-centered social network aggregation. Proceedings - 2013 IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence, WI 2013, 1, 425–430. doi:10.1109/WI-IAT.2013.60
Vuori, V., & Väisänen, J. (2009). THE USE OF SOCIAL MEDIA IN GATHERING AND SHARING COMPETITIVE INTELLIGENCE Department of Business Information Management and Logistics Tampere University of Technology , Finland Social media makes its way from leisure to business Using social media in comp. In The 9th International Conference on Electronic Business.
Watson, H. J., & Wixom, B. H. (2007). The Current State of Business Intelligence. Computer.
Wellman, S. (2009). Collaboration Is the Key to Restarting Business. eWeek, 26(18), 6–6.
Williams, S., & Williams, N. (2007). The Profit Impact of Business Intelligence. The Profit Impact of Business Intelligence. Elsevier. doi:10.1016/B978-012372499-1/50007-7
Yeoh, W., Gao, J., & Koronios, A. (2007). Towards a Critical Success Factor Framework for Implementing Business Intelligence Systems: A Delphi Study in Engineering Asset Management Organizations. Information Systems, 255, 1353–1367.
Yeoh, W., Gao, J., & Koronios, A. (2009). Information Systems Research Methods,
Bibliografía 162
Epistemology, and Applications. (A. Cater-Steel & L. Al-Hakim, Eds.)Information Systems Research Methods, Epistemology, and Applications. IGI Global. doi:10.4018/978-1-60566-040-0
Yeoh, W., & Koronios, A. (2010). Critical success factors for business intelligence systems. Journal of Computer Information Systems, 50(3), 23–32. Retrieved from http://www.scopus.com.ezproxy.unal.edu.co/record/display.url?eid=2-s2.0-77953017675&origin=resultslist&sort=cp-f&src=s&st1=“Business+Intelligence”&nlo=&nlr=&nls=&sid=179FDBCE1FAC55C980431F1A5958C2F2.FZg2ODcJC9ArCe8WOZPvA:2910&sot=b&sdt=b&sl=49&s=TITLE("Bu
Yeoh, W., Koronios, A., & Gao, J. (2006). Critical success factors for the implementation of business intelligence system in engineering asset management organisations. In Proceedings of the 1st World Congress on Engineering Asset Management, WCEAM 2006 (pp. 344–351). Retrieved from http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84871540744&partnerID=tZOtx3y1
Yeoh, W., Koronios, A., & Gao, J. (2008). Managing the Implementation of Business Intelligence Systems. International Journal of Enterprise Information Systems, 4(3), 79–94. doi:10.4018/jeis.2008070106
![Ford Tourneo (2000-2014) Ford Transit [Van] (2000-2014 ...](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/62c18a3ccc4c97524a74aa3b/ford-tourneo-2000-2014-ford-transit-van-2000-2014-.jpg)