Aplicación de la filosofía ‘Lean’ a la gestión de proyectos de obras de construcción”.

JORNADA sobre Nuevos retos del sector

de la construcción en la cualificación de

sus profesionales

Juan Felipe Pons Achell

Consultor/Formador/Divulgador de

Lean Management

Barcelona, 19 de mayo de 2015

#ConstrumatFLC

WWW.JUANFELIPEPONS.COM 1

APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN

A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE

OBRAS DE CONSTRUCCIÓN

Nuevos retos del sector de la construcción

en la cualificación de sus profesionales

#ConstrumatFLCWWW.JUANFELIPEPONS.COM 2



#ConstrumatFLC

BAJA PRODUCTIVIDAD

DEFECTOS DE CALIDAD

ENTREGAS FUERA DE PLAZO

SOBRE-COSTES

4



#ConstrumatFLC

PROMOTOR/INVERSOR

DISEÑO LICITACIÓNCONSTRUC-

CIÓN

CLIENTE/USUARIO

Arquitectos

Arquitectos Técnicos

Ingenieros

Contratista principalProveedores

Admón. Pública

IndustrialesSub-

Contratistas

Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados.

Recompensa se persigue de forma individual; por lo general, basada primero en el coste.

Falta de Comunicación

Sistema basado en la Transformación



#ConstrumatFLC

AÑOS 50

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

1985-1990

LEAN PRODUCTION

LEAN MANUFACTURING

1992

LEAN CONSTRUCTION

LEAN MANAGEMENT

LEAN SERVICE

LEAN HEALTHCARE

ETC.


LEAN PROJECT MANAGEMENT

MAXIMIZAR ENTREGA DE

VALOR AL CLIENTE

ELIMINAR DESPERDICIO

IPD

CONTRATO RELACIONAL

COLABORATIVO

DE RIESGO COMPARTIDO

INTEGRACIÓN DE BIM CON LEAN Y IPD

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

5S Y GESTIÓN VISUAL

ANÁLISIS Y ESTANDARIZAC. DE PROCESOS

CICLOS RÁPIDOS DE MEJORA CONTINUA

KAIZEN LEAN




GESTIÓN LEAN PARA PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN

IPD = Integrated Project Delivery

El valor es el punto de partida del pensamiento Lean.

Lean es crear valor para el cliente, desde las fases más tempranas

del proyecto y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto

implica entender qué quiere el cliente ya sea externo o interno; ya que

una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del

cliente proporciona las bases para un diseño del proyecto y del

proceso para construirlo más eficiente.

Después, alinear valores y dirigir el proyecto hacia el valor o

valores objetivo. Para un mismo proyecto los valores del cliente

(usuario/inversor) deberían estar alineados con los valores de las

demás partes (contratistas, arquitectos, industriales, etc.)

Eliminar muda (despilfarro) también es una forma de crear Valor

1. VALOR


Se parte de un contrato relacional, como mínimo tri-

parte (promotor-arquitecto-constructor), con una

distribución de riesgo-beneficio más eficaz y

proporcional, según el cual los individuos aceptan una

responsabilidad conjunta, con una mentalidad de

apostar por el rendimiento de todo el proyecto en lugar

de hacer cambios para el interés de cada empresa

individual.

IPD es colaborativo y la colaboración cambia el

proceso, las dinámicas y el comportamiento del

equipo.


2. IPD Y EL CONTRATO RELACIONAL

#ConstrumatFLC

Conceptualmente existen sinergias significativas entre

LEAN y BIM. Sin embargo, es bien sabido que la industria

de la construcción es más receptiva a soluciones

tecnológicas, en lugar de conceptuales.

BIM apoya tecnológicamente la aplicación de LEAN. El

uso de LEAN y BIM en un mismo proyecto permite trabajar

de manera más colaborativa e integradora para lograr una

mejor toma de decisiones.

Y las estrategias de toma de decisiones de manera

colaborativa son fundamentales para el proceso IPD.

3. INTEGRACIÓN DE BIM

CON LEAN Y IPD


10

Regula flujo continuo de trabajo y optimiza los

recursos.

Proteger la ejecución de la incertidumbre y la

variabilidad.

Individualmente (cada sub-contrata u oficio) se

compromete con las tareas, a través del

mapeado colaborativo de la ejecución de obra.

Alienta al equipo a comprender y eliminar las

restricciones que les impiden hacer un trabajo

antes de iniciar la tarea en cuestión.

Hace evidentes las dependencias con los otros

oficios o sub-contratas.

Se utiliza un indicador básico de control de la

producción denominado Porcentaje del Plan

Completado (PPC) respecto a lo planificado.

Visibilidad pública de los resultados

semanales obtenidos.

Proceso de mejora continua basado en:

• Análisis de las Razones por las cuales no se

ha logrado finalizar las tareas.

• Análisis y búsqueda de Causa Raíz.

• Acciones de mejora para eliminar la causa

raíz.

4. HERRAMIENTAS LEANPLANIFICACIÓN COLABORATIVA

Departamento/Autor: Fecha: 19 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA:

SEGUIMIENTO

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

CONTRAMEDIDAS

ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (ESTADO ACTUAL)Antecedentes:

Enunciado del problema:

Alcance/ Extensión:

Justificación:

OBJETIVO (TARGET)

5. KAIZEN LEANINFORME A3 DE TOYOTA



12#ConstrumatFLC



Ingeniería CivilM1 Junction 19

CARILLIONRoyal Hospital Liverpool

Highways Agency

Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios

están obligando a buscar ahorros de costes en todas las

actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar

de manera más eficaz en un entorno social, económico y político

como el actual.

Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no

pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector

del automóvil ha bajado precios superando la calidad, y el sector

de la construcción está trabajando sin apenas márgenes.

Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las

empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la

diferencia entre el valor y los costes.




Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al aprendizaje

(Revista Fortune)

La habilidad para aprender más rápido que tu competencia puede llegar a ser la única ventaja

competitiva Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, del libro “La quinta

disciplina” de Peter Senge)

Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring)

Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance

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Juan Felipe Pons Achell

Consultor/Formador/Divulgador de

Lean Management

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