APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PARA REDUCIR LOS...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN EMPRESA DE EXPLOSIVOS Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero en la carrera de Ingeniería Industrial y Comercial VELEZMORO OJEDA, RODOLFO MANUEL Asesor(es): Oscar Palena Muro Doig Lima - Perú 2017
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL EN EMPRESA DE EXPLOSIVOS
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero en la carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
VELEZMORO OJEDA, RODOLFO MANUEL
Asesor(es): Oscar Palena Muro Doig
Lima - Perú
2017
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JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
…………………………………….. Presidente
…………………………………….. Jurado 1
…………………………………….. Jurado 2
Entregado el: Aprobado por:
Graduando 1 Asesor de Tesis
4
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA
Yo, Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda, identificado/a con DNI Nº 70694108, bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada:
Mejora del proceso de selección de personal para el servicio integral de voladura en una
empresa de explosivos.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos,
resultados y análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido
debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a
través de mi firma correspondiente.
Lima, noviembre de 2017
……………………………………………………
Rodolfo Manuel Velezmoro Ojeda
DNI N° 70694108
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EPIGRAFE
Cuando usted puede evaluar aquello
de lo que está hablando y expresarlo
en números, sabe algo al respecto.
Lord Kelvin
6
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA 11
AGRADECIMIENTO 12
RESUMEN 13
ABSTRACT 14
INTRODUCCION 15
PROBLEMA DE INVESTIGACION 16
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 16
FORMULACION DEL PROBLEMA 31
PROBLEMA GENERAL 31
PROBLEMAS ESPECIFICOS 31
MARCO REFERENCIAL 32
Antecedentes internacionales 32
Antecedentes nacionales 33
ESTADO DEL ARTE 35
MARCO TEORICO 37
OBJETIVOS 47
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 48
HIPOTESIS 49
MATRIZ DE CONSISTENCIA 50
MARCO METODOLOGICO 51
VARIABLES 51
Variable independiente 51
Variable dependiente 51
POBLACION 52
MUESTRA 53
7
UNIDAD DE ANALISIS 53
INSTRUMENTOS Y TECNICAS 54
TECNICAS 72
PROCEDIMIENTOS Y METODO DE ANALISIS 72
RESULTADOS 77
DISCUSION 86
CONCLUSIONES 87
RECOMENDACIONES 88
SUGERENCIAS 89
REFERENCIAS 90
ANEXOS O APENDICES 92
8
INDICE DE TABLAS
Tablas Página
Tabla N°1 Matriz de criticidad de procesos de Gestión de Talento 19
Tabla N°2 Criterios para la evaluación de causas del problema. 20
Tabla N°3 Evaluación de causas de demoras en el proceso de selección de personal. 21
Tabla N°4 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Organización. 30
Tabla N°5 Promedio de días para cubrir una vacante – Nivel Industria 30
Tabla N°6 Hipótesis 49
Tabla N°7 Matriz de consistencia 50
Tabla N°8 Posiciones de jefatura del área comercial y cadena de suministro 52
Tabla N°9 Lista de actividades clasificadas según el aporte de valor 57
Tabla N°10 Análisis de actividades tipo B 59
Tabla N°11 Análisis de actividades tipo C 60
Tabla N°12 Análisis de actividades tipo A 62
Tabla N°13 Resumen de aplicación de lean office al proceso de selección de personal. 66
Tabla N°14 Comparativo del promedio de días para cubrir una vacante 68
Tabla N°15 Comparativo del costo de mano de obra para cubrir una vacante para el servicio integral de voladura y cadena de suministro 71
Tabla N°16 Correlación de Pearson 75
Tabla N°17 Correlación de Spearman 76
Tabla N°18 Evaluación pregunta 1 77
Tabla N°19 Evaluación pregunta 2 77
Tabla N°20 Evaluación pregunta 3 78
Tabla N°21 Evaluación pregunta 4 79
Tabla N°22 Evaluación pregunta 5 80
Tabla N°23 Evaluación pregunta 6 80
Tabla N°24 Evaluación pregunta 7 81
Tabla N°25 Evaluación pregunta 8 82
Tabla N°26 Evaluación pregunta 9 83
Tabla N°27 Evaluación pregunta 10 84
Tabla N°28 Evaluación pregunta 11 84
Tabla N°29 Levantamiento del proceso de selección de personal 94
9
INDICE DE FIGURAS
Figuras Página
Figura N°1 Diagrama de Ishikawa del proceso de selección de personal 20
Figura N°2 Diagrama de Flujo del proceso de selección de personal 23
Figura N°3 Encuesta de evaluación del proceso de selección de personal 54
Figura N°4 Diagrama de flujo del proceso de selección de personal propuesto 63
Figura N°5 Elementos de la encuesta 73
Figura N°6 Respuestas de las encuestas 74
Figura N°7 Estadísticas de fiabilidad 74
Figura N°8 Evaluación pregunta 1 77
Figura N°9 Evaluación pregunta 2 78
Figura N°10 Evaluación pregunta 3 78
Figura N°11 Evaluación pregunta 4 79
Figura N°12 Evaluación pregunta 5 80
Figura N°13 Evaluación pregunta 6 81
Figura N°14 Evaluación pregunta 7 82
Figura N°15 Evaluación pregunta 8 82
Figura N°16 Evaluación pregunta 9 80
Figura N°17 Evaluación pregunta 10 84
Figura N°18 Evaluación pregunta 11 85
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INDICE DE ANEXOS
Anexos Página
Anexo N°1 Cronograma de actividades 95
Anexo N°2 Presupuesto 96
Anexo N°3 Criticidad de procesos para estandarización 97
Anexo N°4 Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección
98
Anexo N°5 Flujograma Inicial del proceso de selección de personal 101
11
DEDICATORIA A mis padres y hermano, quienes siempre me
apoyaron e impulsaron para cumplir este reto.
12
AGRADECIMIENTO A mi familia, mi asesor, mis compañeros de
trabajo y la universidad, que me apoyaron
durante el desarrollo de la investigación.
13
RESUMEN
Esta tesis desea mejorar el proceso de selección de personal que abarca posiciones
del servicio integral de voladura y cadena de suministro en una empresa de
explosivos.
Se identificaron desfases en los tiempos de selección de personal, proceso que
abarca desde el momento en que se notifica la necesidad de cubrir una posición
vacante hasta la fecha de ingreso del nuevo colaborador. Este suceso afecta la
planificación en los equipos que realizan la voladura de explosivos en la operación
minera, así como de los que participan en la fabricación de explosivos, al no poder
mantener la programación inicial, el cliente no recibe el servicio a tiempo.
Se identificaron inconsistencias en el proceso de selección de personal tales
como reprocesos, fallas en actividades, omisión de actividades, repetición del trabajo,
entre otros puntos.
El objetivo de esta tesis es mejorar el proceso de selección de personal
utilizando la metodología Lean Office, reduciendo los desperdicios (mudas) que se
presentan al ejecutar las actividades del flujo de valor del proceso y desarrollar un
enfoque que permitirá apuntar a mejorar continuamente según el modelo Kaizen,
teniendo así, un proceso confiable y sostenible.
Palabras clave: Proceso de selección de personal, Servicio integral de voladura, fabricación de explosivos, actividades, tiempos de espera, lean office, desperdicios (mudas) y kaizen.
14
ABSTRACT
This thesis would like to improve the personnel selection process that applies to
integral service of blasting positions and production position in explosive company.
The process presents a delay in the lead time of personnel selection, process
that begins with the need to fill a vacant position until the first day of work from the new
employee. This event affects the team planning that performs explosives blasting in the
mining operation and also affects the team that participate on blasting production, a
fact that can’t hold the initial program, so the client won’t have a punctual service.
Personnel selection process presents inconsistencies such as reprocessing,
failure in activities, missing activities, rework, among other points.
The objective of this thesis is to improve personnel selection process by using
the Lean Office methodology, reducing the waste that occurs when executing the
activities from the process value stream and to develop an approach that aims to
continuous improvement according to the Kaizen model, leaving a reliable and
sustainable process.
Key words: Personnel selection Process, blasting integral service, explosives fabrication, activities, lead time, lean office, waste and kaizen.
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INTRODUCCIÓN
Antiguamente, no se buscaba ser eficientes en los procesos o analizar las actividades
de cada uno, básicamente las empresas se encargaban de fabricar productos y
venderlos rápidamente para expandirse en el mercado y evitar que los competidores
directos fidelicen a los principales consumidores. Esto debido a que existía poca
competencia y generalmente así mantenían un margen bajo, pero
seguro.Actualmente, la competencia se ha vuelto la principal preocupación de los
accionistas y gerentes de la organización, esto debido a que con una estrategia de
precios puede tomar gran parte del mercado que la empresa posee. Al estar en un
contexto en el cual el cliente busca la mejor calidad al menor precio, las empresas se
han visto obligados a bajar sus precios, sin embargo, no pueden reducir sus márgenes
de ganancia, por lo tanto, si no se aprovechará de la venta, se deben rentabilizar todos
los medios, para lo cual es necesario reducir los costos de los procesos.
La filosofía lean permite aplicar mejoras sostenibles a los procesos de una
empresa, enfocándose en el valor del proceso (objetivo principal y razón de ser del
proceso) y eliminando (o minimizando) todas aquellas actividades o tareas que no se
encuentren en línea con este punto y que al ser ejecutadas no sean beneficiosas, es
decir, no aporten valor.
El presente trabajo de investigación busca implementar la filosofía lean a un
proceso administrativo que es crítico para la organización, ante ello, se definió utilizar
la metodología lean office, la cual representa una versión de la filosofía lean que se
adapta perfectamente a los procesos administrativos, de manera que los haga más
eficientes (esbeltos).
La empresa motivo de estudio se encuentra en el rubro de explosivos, el cual
tiene ciertos criterios que le dan una característica principal: la demanda de selección
de personal es elevada, característica que nos lleva a identificar una necesidad de
abastecer de capital humano a todas las áreas de la empresa oportunamente y con la
calidad que requiere la posición vacante.
Por ello, nació la iniciativa de aplicar la metodología lean office a el proceso de
selección de personal, teniendo como base que se trata de una empresa de
explosivos, con requisitos adicionales que todas las áreas deben cumplir.
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PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El rubro de explosivos, perteneciente al sector químico, se encarga de dar soluciones
técnicas de voladura a las compañías mineras. Las compañías del rubro participan
directamente en el proceso productivo de las minas ya que los explosivos son
utilizados para la extracción: al realizar la detonación del material que contiene el
metal, se fragmenta la roca y remueve de manera subterránea los minerales,
exponiéndolos a la superficie para que se pueda continuar con el traslado y
procesamiento de estos. Este punto convierte a los productores de explosivos en
agentes clave de la cadena de suministro del sector minero. La inversión minera se
relaciona directamente con la demanda de explosivos.
La organización que formará parte de esta investigación nació en los años 50’,
iniciando sus operaciones con la finalidad de producir explosivos para poder abastecer
el mercado de minería e infraestructura. Actualmente, con más de 60 años en el
mercado nacional y presencia en el regional, busca generar soluciones de
fragmentación de roca para garantizar el desarrollo de las actividades de sus clientes.
Actualmente, se encuentra liderando el mercado nacional por lo que se encuentra
exigido a mejorar continuamente para mantener la brecha que la separa de los
competidores.
La empresa cuenta con 03 fuentes significativas de ingresos:
La producción de explosivos. Consiste en producir y comercializar variedades
de productos de voladura acorde a las características y requerimientos de la operación
minera.
La asistencia técnica especializada. Asesoramiento técnico especializado a los
responsables de la compañía minera en los procesos de voladura para asegurar el
cumplimiento de objetivos y la minimización de riesgos de incidentes.
El Servicio Integral de Voladura. Consiste en recibir la responsabilidad de los
procesos de voladura en el campo (como contratista) y liberar al cliente de toda
responsabilidad en actividades relacionadas a explosivos con la finalidad de que se
enfoque en otros puntos importantes de su cadena de valor.
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Las empresas dentro del rubro cuentan con 03 factores clave: Rotación de personal
elevada, Expansión del mercado y Seguridad en trabajos de riesgo.
La rotación de personal elevada (primer factor) se debe al régimen minero y a
la vigencia de los vínculos laborales, aplicables al personal que labora en Asistencia
Técnica Especializada y en el Servicio Integral de Voladura.
El acuerdo para brindar estos servicios entre el proveedor y el cliente puede
tener vigencia por años o sólo por algunos meses (Dependiendo del estado de la
operación minera), esta característica obliga a las empresas de explosivos a tomar
medidas con respecto a la contratación de personal: los vínculos laborales del
personal destacado en mina no pueden ser mayores a seis meses, tendiendo a
renovarlos dependiendo de la situación y vigencia del servicio de voladura.
Se identificó que la rotación de personal de la organización asciende a 2.31%
(23 colaboradores al mes), siendo la del servicio integral de voladura 1.82% (18
colaboradores al mes). Este fenómeno, así como la naturaleza de trabajar en el
régimen minero, genera que la empresa cuente con posiciones vacantes
periódicamente.
La demanda creciente (segundo factor) se relaciona directamente con la del
sector minero, ya que mientras más proyectos mineros existan, habrá una mayor
demanda de explosivos. Perú, en el 2016, según estudio realizado por el Fraser
Institute (2017), se ubicó en el puesto 28 (de 117) en el ranking de jurisdicciones más
atractivas para la inversión minera, quedando así como el país más atractivo a nivel
Latinoamérica. Este dato evidencia el grado de inversión y crecimiento en el sector
minero y, por ende, en la demanda de explosivos.
Al identificar la expansión, la empresa buscó formas para crecer acorde a este
fenómeno, ampliando el portafolio de productos y servicios ofrecidos, así como su la
capacidad de producción. Esto conllevó a generar mayores posiciones, las cuales
deben ser suplidas por personal altamente calificado para el trabajo.
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La cantidad de actividades de riesgo (tercer factor) en trabajos de mina, como
en las plantas de producción, tienden a ser mayores que los de una empresa industrial
habitual. La empresa, al realizar tareas de voladura y fabricación de explosivos, supera
estos peligros, riesgos y consecuencias debido a que las actividades consisten en
transportar, cargar y detonar los explosivos diariamente, utilizando insumos químicos
altamente volátiles a la menor manipulación errada.
Por ello, un fundamento clave en la organización, además deconocer al detalle
los procedimientos técnicos para realizar las tareas encomendadas, es difundir una
cultura de seguridad preventiva, analítica y proactiva, con la finalidad de asegurar el
bienestar emocional y salud de los colaboradores.
Los factores mencionados se centralizan en un proceso particular: la selección
de personal en el servicio integral de voladura y producción. Esto se sustenta
analizando la influencia de cada uno de manera independientemente:
La elevada rotación de personal genera la necesidad de reclutar nuevos
colaboradores en un tiempo oportuno debido a que el área necesita cubrir la
necesidad de personal y probablemente haya desplegado las funciones de la vacante
en puestos pares o complementarios, ocasionando cuellos de botella en un corto
plazo.
Por otro lado, la demanda creciente de explosivos genera proyectos de
expansión en la empresa, tanto en nuevas áreas estratégicas como en áreas
operativas, incrementando su participación en licitaciones de nuevos proyectos
mineros (los cuales tienen fechas tentativas de inicio que pueden variar acorde a las
exigencias del cliente, con tolerancias mínimas al cambio de +/- 2 días), esto implica
crear vacantes nuevas que deben ir acorde a los tiempos del proyecto, si no se
atiende el requerimiento a tiempo, el desfase puede afectar la relación con el cliente.
Por último, al ser autor de actividades de riesgo, la organización debe reclutar
personal que tenga un perfil compatible a la cultura de seguridad que se maneja, y los
conocimientos técnicos necesarios para desarrollar tareas acorde a los procedimientos
de voladura, siendo importante la etapa de evaluación (Entrevistas, filtros, etc.).
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Buscando brindar un servicio de calidad de cara al cliente interno, el área de
Talento y Desarrollo desea mejorar el desempeño de sus actividades.
Para ordenar sus prioridades, realizó una evaluación de sus procesos (Tabla
N°1) en base a los impactos que genera cada uno de estos (Anexo N°3), definiendo
finalmente que el más crítico para su área es el proceso de Selección de personal.
Tabla 1: Matriz de criticidad de procesos de Gestión de Talento
Fuente: Empresa de Explosivos – Área de Talento y Desarrollo
Si bien es cierto, el proceso se ejecuta periódicamente, al preguntar los pasos
de este a los responsables (Analista de Reclutamiento y Selección y Practicante) no
pudieron describir los mismos pasos, evidenciando así que este no era un proceso
estándar.
Posterior a ello, se verificó el procedimiento actual, documento que describe los
pasos del proceso (Anexo N°4) y es regulado por el Sistema Integrado de Gestión, no
contemplaba todas las actividades que se deben realizar, así como las condiciones y
características especiales por proceso, por lo que no se podría asegurar un proceso
sostenible.
Tipo de ImpactoImpacto en
la salud humana
Impacto ambiental
Impacto legal
Impacto material
Impacto en la
continuidad de las
operaciones
Impacto en la imagen
de la organización
Impacto en los
stakeholdersTotal
1Reclutamiento y Selección
3 1 2 2 4 4 4 20
2Inducción de colaboradores
4 3 1 2 2 1 2 15
3 Capacitación 3 3 2 2 2 1 0 13
4Procedimiento de Gestión del Desempeño
0 0 0 2 2 2 0 6
Proc
eso
Gestión de Talento
Item
20
Dado este tema, se realizó analizó del proceso con un diagrama de Ishikawa:
Figura N°1: Diagrama de Ishikawa del proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia.
Luego de identificar las principales causas por las cuales se generan demoras
en el proceso de selección de personal, se analizaron para determinar cuál es la que
tiene mayor implicancia en el proceso. A continuación, se detallan los criterios de
evaluación:
Escala Frecuencia Impacto
1 Se presenta pocas veces. Cuando se presenta impacta
poco en el problema.
2 Se presenta varias veces. Cuando se presenta impacta de
forma media en el problema.
3 Se presenta permanentemente. Cuando se presenta impacta
mucho en el problema.
Tabla N°2: Criterios para la evaluación de causas del problema.
Fuente: Empresa de explosivos – Área Sistemas Integrados de Gestión.
Demoras en proceso de selección de
personal
Personal de Selección Método
Materiales
Repetición de actividades en proceso Procedimiento no permite
viasualizar el trabajo repetitivo
Omisión de actividades
Responsabilidades no están claramente
Colaborador sin computadora
No se realizó la gestión a tiempo
Desconocimiento del proceso
Procedimiento no abarca todo el proceso
Baja cultura de trabajo en base a procedimientos
Candidatos
Fecha de ingreso aplazada
Reprocesos por fallas
Proceso no definido
Desconocimiento de procesos complementarios
Documentos pendientes de entrega
Actividades innecesarias No se ha analizado su
aporte al proceso (Generación de Valor)
21
N° Causa Frecuencia
(F) Impacto
(I) Resultado
(F*I)
1 Desconocimiento del proceso. 3 3 9
2 Reprocesos por fallas. 2 3 5
3 Repetición de actividades en
proceso. 3 2 6
4 Omisión de actividades. 2 3 6
5 Actividades innecesarias 3 3 9
6 Fecha de ingreso aplazada 2 3 6
7 Colaborador sin computadora 1 3 3
Tabla N°3: Evaluación de causas de demoras en el proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia.
Al evaluar las causas y revisar los resultados, se evidencian que los puntos
más importantes son:
Resultado (F*I) = 9:
Desconocimiento del proceso: Es necesario promover una cultura de trabajo
en base a procedimientos, así como la difusión del proceso. El área responsable debe
dominarlo.
Actividades innecesarias: Se ejecutan actividades que fueron añadidas al
proceso porque tenían la necesidad de realizarlas y continúan realizándose, sin
embargo, algunas son prescindibles ya que no generan valor al proceso.
Resultado (F*I) = 6:
Repetición de actividades en proceso: Es necesario definir un proceso
eficiente que permita llegar al objetivo sin la necesidad de repetir tareas.
Reprocesos por fallas: Al no conocer el proceso al detalle, se pueden
cometer fallas en algunas etapas, es necesario definir un procedimiento adecuado
para disminuir el riesgo.
22
Omisión de actividades: Dado que el procedimiento actual no contempla el
proceso detallado, se han presentado casos en el que se hubieron demoras porque
algunas actividades necesarias para continuar con el proceso no se habían ejecutado.
Fecha de ingreso aplazada: Los procesos de reclutamiento recolectan varios
documentos, estos deben estar mapeados para evitar tener faltantes.
Resultado (F*I) = 3:
Colaborador sin computadora: La gestión de los equipos informáticos
pertenece al área de tecnología de la información, los responsables de selección de
personal deben conocer este proceso para anticiparse y evitar contratar personal para
fechas que no se pueden cumplir.
Se identificó que el proceso de selección de personal contaba con 34
actividades, las cuales se han detallan en el siguiente Diagrama de Flujo:
23
Diagrama de flujo del proceso de selección de personal
Figura N° 2: Diagrama de flujo del proceso de selección de personal
Fuente: Elaboración Propia
24
A continuación se detallan las 34 actividades correspondientes al proceso de
selección de personal:
INICIO DEL PROCESO
1. Emitir requerimiento de personal: El cliente interno emite el requerimiento
de personal que da inicio al proceso de selección de personal. Este documento es
entregado al Gestor de Gestión Humana, quien tiene como función ser el intermediario
entre el área que requiere cubrir la posición vacante y la Gerencia de Gestión
Humana.
2. Validar presupuesto de la posición: El Gestor de Gestión Humana valida
si la posición que se ha solicitado está dentro del presupuesto del área. Cabe
mencionar que una posición vacante puede nacer por un cese de colaborador,
creación de posición (planificada a inicios de año e incluida en el presupuesto del
área), entre otros motivos.
3. Solicitar aprobación de Gte. General: Si la posición que se ha solicitado no
está incluida dentro del presupuesto del área, el cliente interno (quien viene a ser el
jefe directo del puesto solicitado) debe solicitar la aprobación o apertura de la vacante
al Gerente General, explicando los motivos que fuesen necesarios. De esta manera se
mantiene un control adecuado de los gastos de la organización, así como de la
planificación realizada. Si la solicitud no es aprobada, entonces el proceso culmina.
4. Definir perfil del puesto: El Gestor de Gestión Humana debe reunirse con
el cliente interno para definir el perfil del puesto que está solicitando, de esta manera
se contará con la base para iniciar la búsqueda de la persona. El perfil desarrollado es
presentado al Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones.
5. Analizar y validar perfil del puesto: El Jefe de Gestión Laboral y
Compensaciones revisa el perfil entregado. De estar conforme con lo propuesto, da el
visto bueno y define la banda salarial.
25
6. Realizar observaciones del perfil: Si el Jefe de Gestión Laboral y
Compensaciones no está de acuerdo con el perfil propuesto, realiza las observaciones
al Gestor de Gestión Humana argumentando los motivos para que este realice los
ajustes que sean requeridos en conjunto con el cliente interno en la actividad número
4. 7. Entregar requerimiento de personal: Con el perfil de puesto ya validado, el
Gestor de Gestión Humana hace la entrega oficial del requerimiento de personal al
equipo de selección de personal, específicamente al Analista de Reclutamiento y
Selección.
8. Validar perfil y competencias: El Analista de Reclutamiento y Selección se
reúne con Cliente Interno y profundiza la percepción que tiene del perfil y
competencias asociadas al puesto solicitado.
9. Definir miembros del comité de selección: El analista de Reclutamiento y
Selección, Jefe de Talento y Desarrollo y Cliente Interno definen quiénes serán los
miembros del Comité de Selección para, quienes participan como entrevistadores en
el proceso de selección y cuyo objetivo es identificar y definir, a través del consenso, al
candidato que cumpla con la experiencia, conocimientos y competencias para la
posición vacante. El comité de selección puede estar conformado por 1 colaborador,
así como también por 3 o 4, dependiendo del puesto solicitado.
10. Definir fuentes y vías de reclutamiento: El Analista de Reclutamiento y
Selección y Jefe de Talento y Desarrollo definen la fuente y vías de reclutamiento. Si
se realizará un reclutamiento interno, buscando la promoción de colaboradores, o si la
búsqueda será externa. Asimismo, verifican qué medios son los adecuados para
publicar la oferta (bolsas de trabajo, consultoras, anuncios, etc.).
11. Publicar convocatoria: El analista de Reclutamiento y Selección gestiona
la publicación de la oferta laboral según los criterios definidos en la actividad 10.
12. Realizar filtro curricular: Una vez publicada la oferta, el equipo de
selección de personal recibirá currículum de diversos postulantes, los cuales revisará
acorde al perfil y competencias definidas previamente. De esta manera elegirán a los
candidatos que cumplan con los requisitos del puesto.
26
13. Realizar entrevista telefónica: El Analista de Reclutamiento y Selección
contactará a aquellos candidatos que superaron el primer filtro curricular, realizando
una primera entrevista telefónica, con lo cual continuará manteniendo en el proceso a
aquellos postulantes que mantengan las expectativas de cumplimiento con el perfil. De
esta manera se obtiene el Long List (Lista de candidatos que han sido seleccionados
para los jefes y de los que se ha recopilado información mediante un filtro previo).
14. Entregar Long List a cliente interno: El Analista de Reclutamiento y
Selección entrega los currículum de los candidatos del Long List al cliente interno para
que revise y elija a aquellos que van acorde al perfil solicitado. Luego de escogerlos se
obtiene el Short List (Long list filtrado por cliente interno).
15. Recibir Short List validado por cliente interno: El Analista de
Reclutamiento y Selección recibe el Short List determinado por Cliente Interno, estudia
los currículum y programa las siguientes evaluaciones.
16. Gestionar evaluación con herramienta virtual: El Analista de
Reclutamiento y Selección coordina con los candidatos del Short List para que realicen
unas evaluaciones que son manejadas de manera virtual con las cuales se permite
conocer algunos puntos importantes del postulante. Esta información es estudiada y
validada previamente a la siguiente etapa.
17. Realizar entrevista personal: El Analista de Reclutamiento y Selección,
luego de contar con los resultados de las evaluaciones virtuales, realiza las entrevistas
personales a los candidatos. Aquí se tiene un primer contacto personal con los
postulantes, de manera que permita al reclutador analizar, mediante sus
conocimientos técnicos, las competencias y habilidades expuestas en el currículum.
18. Dar informe a cliente interno: El Analista de Reclutamiento y Selección
recopila la información obtenida y genera un informe, el cual es entregado al cliente
interno para que lo revise y valide el trabajo previamente realizado, dando una
retroalimentación.
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19. Definir terna de finalistas: Con la información validada por el cliente
interno, el Analista de Reclutamiento y Selección define la terna de finalistas, aquellos
que pasarán una entrevista personal con el comité de selección.
20. Validar referencias laborales: Previo a las entrevistas personales a ser
ejecutadas por el comité de selección, el Analista de Reclutamiento y Selección valida
las referencias laborales de cada integrante de la terna de finalistas para revisar su
desarrollo laboral en trabajos previos.
21. Entrevistar terna de finalistas: El comité de selección, realiza las
entrevistas personales a la terna de finalistas.
22. Realizar reunión de alineamiento: El comité de selección realiza una
reunión de alineamiento, la cual permite reunir todas las opiniones y criterios para
analizarlas de manera integrada antes de tomar una decisión.
23. Confirmar candidato final: El cliente interno, luego de la reunión de
alineamiento, confirma al equipo de selección de personal quién es el candidato
escogido.
24. Programar prueba de aptitud médica: Con la confirmación del candidato
final, el Analista de Reclutamiento y Selección programa el examen médico de ingreso
con la finalidad de validad su aptitud médica. De tener observaciones que no le
permitan ejercer las tareas del puesto, se deberá desestimar la postulación y retornar
a la terna de finalistas del proceso.
25. Validar antecedentes legales: El Analista de Reclutamiento y Selección
valida que el colaborador no tenga inconvenientes penales y policiales de manera que
la imagen de la empresa no se vea afectada. Esto lo hace solicitándole los
antecedentes al candidato. De contar con alguna restricción, se deberá desestimar la
postulación y retornar a la terna de finalistas del proceso.
28
26. Gestionar entrega de documentos: Luego de validar la aptitud médica y
antecedentes legales, el colaborador debe entregar una serie de documentos que le
permitirán desarrollarse dentro de la organización. El Analista de Reclutamiento y
Selección debe facilitarle los formatos para que él los complete, así como solicitarle los
que sean de trámites personales.
27. Emitir carta oferta y contrato de trabajo: Con todos los documentos
recibidos y completos, el Analista de Reclutamiento y Selección emite la carta oferta,
documento en el que indican las condiciones y términos determinados previamente, el
cual será entregado personalmente al colaborador. Asimismo, emitirá el contrato de
trabajo.
28. Validar sueldo y condiciones: El Jefe Gestión Laboral y Compensaciones
revisará el sueldo y las condiciones determinadas en la carta oferta y dará
conformidad de esta. De no estar conforme, se retomarán las actividades en la
actividad 27.
29. Entregar carta oferta y contrato: El Analista de Reclutamiento y Selección
entrega personalmente la carta oferta y posteriormente el contrato de trabajo al
candidato final. Documentos que generan el vínculo laboral del colaborador con la
empresa.
30. Solicitar afiliación a seguro de atención médica: El Analista de
Reclutamiento y Selección envía los datos necesarios al Asistente Social para que
afilie al nuevo colaborador al seguro de atención médica que se maneja en la
empresa.
31. Solicitar afiliación a seguro complementario en trabajos de riesgo: El
Analista de Reclutamiento y Selección envía los datos necesarios al Analista Junior de
Gestión Laboral para que afilie al nuevo colaborador al seguro complementario en
trabajos de riesgo.
32. Informar cierre del proceso: El Analista de Reclutamiento y Selección
informa al cliente interno vía correo electrónico el cierre del proceso, indicando la fecha
de ingreso y datos del colaborador.
29
33. Solicitar emisión de fotocheck: El Analista de Reclutamiento y Selección
solicita a la empresa proveedora de tarjetas de identificación, la emisión del fotocheck
del nuevo colaborador para que pueda ingresar a las instalaciones de la organización.
34. Armar file personal del colaborador: El Analista de Reclutamiento y
Selección recopila todos los documentos solicitados previamente y los consolida en un
file completo que será archivado en el almacén de documentos de la gerencia de
gestión humana, el cual será utilizado por las diferentes secciones del área.
FIN DEL PROCESO
Al analizar el proceso, se identificó que el tiempo empleado para la selección
de personal es más largo de lo que se planifica, esto se debe a que existe desorden y
desconocimiento de procedimientos , ligados a tareas administrativas internas que son
necesarias para cubrir una posición vacante, pero que generan una carga operativa
elevada; por ejemplo: emisión del requerimiento de personal, elaboración de perfil del
puesto, afiliación a seguros de vida, emisión de tarjetas de identificación (fotochecks),
correos electrónicos de coordinación, etc. Asimismo, algunas actividades han sido
cuestionadas.
Las actividades mencionadas previamente se desarrollan de manera interna,
las cuales son tan importantes como las actividades externas (entrevistas,
evaluaciones, etc.) y que al no estar claras, no se pueden ejecutar en un tiempo
adecuado, generando así desfases en los plazos definidos.
En el caso de las áreas de cadena de suministro, el no contar con personal
requerido afecta el plan de producción, lo cual genera el peligro de no cumplir con las
Órdenes de Trabajo. Para evitar estos puntos suelen generarse trabajos en
sobretiempo, los mismos que generan fatiga en los colaboradores y sobrecostos.
En el caso del servicio de voladura, los reprocesos y carencia de personal
genera inconvenientes frente al cliente: Al no contar con los recursos humanos
necesarios en el equipo destacado en mina, no se puede ejecutar la voladura de
explosivos, perjudicando la planificación del cliente.
30
Se detalla el promedio de días en los últimos 08 meses que le toma al equipo
de selección de personal en cubrir una vacante por tipo de posición, asimismo, los
plazos para cubrir una vacante a nivel industria:
TIPO DE POSICIÓN PROMEDIO
(DÍAS) INTERNO
TIPO DE POSICIÓN
PROMEDIO (DÍAS)
INDUSTRIA
GERENCIAS Y JEFATURAS 52.0 GERENCIAS Y
JEFATURAS 55
MANDOS MEDIOS Y EMPLEADOS 85.7 MANDOS MEDIOS Y
EMPLEADOS 45
OPERARIOS Y PRACTICANTES 76.9 OPERARIOS Y
PRACTICANTES 30
SIVE (Servicio Integral de Voladura) 23.0 SIVE (Servicio Integral de
Voladura) 18
Tabla N° 4: Promedio de días para cubrir
una vacante – Nivel organización
Fuente: Empresa de explosivos
Tabla N°5: Promedio de días para cubrir
una vacante – Nivel Industria
Fuente: Empresa de consultoría
Se plantea mejorar el proceso utilizando la metodología Lean Office,
complementándolo con un enfoque de mejora continua. Esta metodología busca
reducir las actividades que no generen valor al proceso (desperdicios o mudas).
Para ello, se debe identificar el propósito del proceso (valor), así como analizar
las 34 actividades del proceso actual de selección de personal y vincularlas al valor
definido, de esta manera se podrá proponer un nuevo flujo de valor que permitirá
contar con actividades estandarizadas y eficientes.
Con un flujo de proceso adecuado, las mejoras se podrán enfocar en identificar
competencias y habilidades perfiles acorde a lo solicitado por el cliente interno,
estableciendo como prioridad la seguridad y conocimientos técnicos de la posición;
teniendo la certeza de que al ejecutar el proceso, el riesgo de fallas, reprocesos o
desfases será mínimo.
De esta manera, el proceso de selección de personal se convertirá en un
proceso confiable que permitirá asegurar la continuidad de las operaciones de la
organización.
31
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es el impacto generado en la operación del servicio integral de voladura y
cadena de suministro por la demora en los plazos del proceso de selección de
personal?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿Cuál es el costo generado por las mudas presentes en el proceso de
selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros?
¿Cuánto tiempo se prolonga la selección de personal por las fallas de
procedimiento en el proceso de selección de personal para el servicio integral de
voladura y cadena de suministros?
¿Cómo varía grado de satisfacción del cliente interno sobre el proceso de
selección de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros al
presentar demoras en los plazos establecidos?
¿Cuál es el grado de cumplimiento del plazo establecido para los procesos de
selección de personal para el servicio integral de voladura al tener no tener definidas el
flujo del proceso?
32
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes internacionales
Actualmente, las empresas buscan utilizar los diferentes métodos disponibles para
mejorar sus procesos con la finalidad de obtener mejores resultados, tanto en los
procesos manufactureros como en los administrativos.
El trabajo de Arévalo (2015), desarrollada en Ecuador, evalúa los resultados de
aplicar Lean Office en el proceso Post-Venta de una compañía de servicios. Esta tesis
busca demostrar que aplicar modelos de gestión Lean en un proceso administrativo-
base de la empresa genera mejoras de alto impacto para esta. Esta tendencia
creciente se vio reflejada en la reducción de gastos administrativos, reprocesos y
tiempos de respuesta, puntos críticos en el proceso de Post-Venta. Además nos indica
que la metodología Lean se adapta fácilmente a una empresa de servicios, cuyos
gastos son menores al no existir la necesidad de adquirir maquinarias específicas-
especializadas, ya que así lo establece el giro del negocio.
Asimismo, el trabajo de Bustos (2015), Ecuador, busca la mejora de procesos
operativos de una compañía de seguros, mediante la implementación de células de
trabajo operativas para diferentes procesos, basándose en la metodología Lean Office.
Al desarrollar la propuesta, se evidenció la reducción de los desperdicios (mudas) y el
aumento de la satisfacción de los clientes internos y externos, puntos trascendentales
en el proceso de Selección de personal.
La tesis de Roqueme & Suarez (2015), realizada en Colombia, evidencia lo
mencionado anteriormente, pues consiste en desarrollar la metodología Lean en el
proceso comercial de una PYME buscando la mejora de este, apoyándose de
herramientas de la Ingeniería de Métodos y el Modelamiento de Procesos, con la
finalidad de identificar las principales causas que pueden afectar su productividad para
encontrar posibles mejorías. Al implementar la propuesta, se concluyó que aplicar la
metodología Lean hizo más eficiente y productivo el proceso comercial, permitiendo
aumentar su competitividad; asimismo se demostró que esta metodología es aplicable
a cualquier sistema empresarial, independientemente de su tamaño o dedicación.
33
El trabajo de tesis de Barros (2015), realizada en Ecuador, propone desarrollar
una gestión por procesos dentro de la Subgerencia Financiera utilizando las diferentes
herramientas que te brinda esta metodología, tales como: indicadores, mapa de
procesos, ciclo de Deming, entre otros. Este enfoque permitió ordenar los procesos,
mantener documentos actualizados y promover una cultura de mejora continua, lo cual
genera valor agregado a la empresa. Esta investigación funciona como una guía para
aplicarlo a otros procesos administrativos.
Moleiro (2008), España, busca mejorar los procesos de empaquetado
realizando en los Talleres Bellvitge mediante la metodología lean manufacturing
(manufactura esbelta). Con esto requiere obtener mejoras en la disposición de
recursos disponibles, aumentando la producción y disminuyendo la complejidad de los
trabajos, tomando en cuenta que la calidad del producto no se ve afectada e incluso
mejora la calidad del proceso. Esta es una clara referencia en cuanto a la metodología
lean, utilizando las herramientas para la recopilación de datos en un caso de éxito.
Antecedentes nacionales
Los siguientes trabajos de tesis proponen mejorar procesos de selección de
personal en empresas de rubros de construcción y servicios.
El primero, de Castellano (2013), Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
se enfoca en buscar mejoras a través de la gestión por procesos y la mejora continua,
identificando las principales causas por las cuales no se cumple con el tiempo de
servicio acordado y estableciendo un plan para desarrollar la mejora.
El segundo trabajo, de Monar (2016), plantea mejorar un proceso de selección
de personal mediante la implementación de un plan que permita medir las
competencias del candidato y evaluarlo de manera que se identifique si es apto para
desarrollarse en el puesto al que postula. Permitiéndole relacionarse con el puesto de
trabajo y cumplir con los objetivos que se han trazado. Este trabajo de tesis nos brinda
los requisitos mínimos que debe tener un proceso de selección de personal para
evaluar a los candidatos.
34
Estos trabajos de investigación brindan estándares mínimos por los cuales se
debe regir un proceso de Selección de personal, los cuales representan una potencial
guía al momento de plantear mejoras en este proceso.
Barahona y Navarro (2013), plantean utilizar la metodología lean six sigma para
mejorar un proceso productivo en una empresa manufacturera de alambres de acero.
En esta nos indica la importancia de la colaboración de los directivos, jefes y
trabajadores en la implementación de la nueva metodología para que se alcancen los
nuevos objetivos. De no contar con el apoyo en cascada desde los altos mandos de la
organización, no se podrían cumplir con los plazos del proyecto y dilataría el
presupuesto fijado.
Solórzano (2011), en su trabajo de investigación busca describir la influencia de
implementar la metodología lean en el desempeño de los colaboradores que trabajan
como promotores del Banco de Crédito en una de las sucursales en Trujillo. Luego de
analizar el contexto y aplicar encuestas para validar lo propuesto, determinó que los
promotores del banco están alineados al proyecto lean por el que pasa la sucursal y
esto los contribuye a mantenerlos motivados para cumplir sus objetivos de
desempeño. Esta tesis permite ver la correcta influencia de mantener una cultura lean
dentro de un área de trabajo, lo cual beneficia a todo tipo de áreas, tanto de
manufactura, como de producción.
Tello y Vallejos (2016), desarrollan una propuesta para implementar un sistema
de gestión con base en las herramientas del lean manufacturing en una empresa de
calzado, buscando incrementar la rentabilidad del negocio. Esta tesis permite
evidenciar los beneficios de aplicar las diferentes herramientas lean, dando como
resultado un ahorro considerable por evitar reprocesos, planes preventivos, tarjetas de
identificación (visuales), entre otros puntos. Si bien es cierto, la propuesta no
comprende un proceso administrativo, el lean office nació a raíz del lean
manufacturing, por lo que algunas herramientas pueden ser aplicadas y tomadas como
ejemplo.
35
ESTADO DEL ARTE LEAN OFFICE
Actualmente las organizaciones se encuentran trabajando con un enfoque de mejora
continua, es decir, diseñar y ejecutar sus procesos con el objetivo de identificar las
falencias para determinar planes de acción que permitan evitar que estas se repitan.
Una metodología que permite mejorar los procesos administrativos es el Lean
Office. Esta busca analizar los procesos administrativos de manera que permita
mejorar sus costos, calidad, servicio y flexibilidad, reduciendo los desperdicios
(mudas) ocasionados durante su ejecución.
El Lean Office tiene 05 principios que se deben tomar en cuenta para mejorar
los procesos administrativos:
Especificar el valor: Es definido por el consumidor final y consiste en
identificar qué se busca con el producto o servicio.
Identificar el flujo de valor: se basa en visualizar qué acciones específicas se
requieren para que un servicio pase por las tres tareas de gestión: tarea de solución
de problemas, tarea de gestión de la información y tarea de transformación física.
Flujo: consiste en definir las etapas que crean valor al servicio, integrando
áreas y funciones de empleados.
Sistema Pull: este sistema busca estar preparado para atender las
necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades estrictamente
necesarias.
Mejora continua: con la misión de eliminar los desperdicios (mudas), se
promueven las mejoras pequeñas realizadas de manera gradual y continua de manera
que se ejecute un ciclo.
36
Asimismo, el Lean Office tiene 08 tipos de desperdicios, los cuales pueden
servir de guía para la implementación: Sobreproducción, Tiempo de Esperas,
Inventarios, Movimientos, Transporte innecesario, Sobreproceso, Defectos y Talentos
no utilizados.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección de personal es el conjunto de actividades que de
manera integrada buscan convertir a personas naturales en colaboradores
identificados con la organización y compatibles con los métodos de trabajo.
La nueva tendencia de este proceso es reclutar personal con habilidades de
liderazgo, capacidad de creación, polivalencia, facilidad de comunicación asertiva,
capacidad de trabajo en equipo, reconocimiento de errores y enfoque de mejora.
Todos estos puntos deben ser considerados en el perfil del puesto de la organización.
Asimismo, el enfoque que requiere una organización es la de promover al
personal que se desempeña para motivar la competencia interna positiva y potenciar
el alto desempeño de los colaboradores. Por eso, se recomienda reclutar personal
operativo o de posiciones asistenciales y promover al personal que ya se encuentra
dentro de la organización mediante convocatorias internas o políticas de desempeño.
Las organizaciones deben conocer el impacto de la participación de directivos
en los procesos de selección de personal en la etapa de evaluación y entrevistas. Esto
permitirá al equipo de selección de personal recibir pautas con respecto a los deseos
de los clientes internos (jefes de la posición vacante).
37
MARCO TEÓRICO
LEAN OFFICE En la década de los 40’s, luego de haber sido testigos del modelo de producción de
Henry Ford (Producción de masa) y de entrar en recisión por la 2da Guerra Mundial,
los ingenieros de la empresa Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo,
iniciaron la búsqueda de nuevas opciones para mantenerse en un mercado global
creciente. Desarrollaron herramientas de manufactura tomando en cuenta los criterios
de la producción artesanal y de masas, con ello llegaron a crea el Sistema de
Producción Toyota (Toyota Production System), el cual se avocaba a reducir
inventarios y tiempos de producción, ofreciendo una variedad de productos y
trabajando en los conocimientos, motivación y experiencia de los colaboradores. Más
adelante recibiría el nombre de “Lean Manufacturing” o “Manufactura esbelta”, nombre
atribuido por investigadores norteamericanos según su libro “The Machine that
changed the world” (Womack, Jones y Roos – 1990).
Esta metodología fue siendo considerada con el pasar de los años en la
industria manufacturera, sin embargo, se identificó que estos principios también
podían ser aplicados a otros campos de la industria como la logística (Lean logistics),
construcción (Lean construction) y organizaciones (Lean Thinking). Se demostró que
esta metodología permitía agregar valor a las distintas áreas de manufactura de la
organización.
Sin embargo, aún se contaban con problemas en los procesos administrativos
(archivo, reprocesos, flujo de información inadecuado, etc.). Al realizarse esa
pregunta, se identificó que utilizar los principios lean permiten mejorar los procesos y
servicios en secciones administrativas, aportando un valor añadido a la organización.
Llegando a la conclusión de que la metodología lean se trata de una filosofía que
puede estar dentro de cualquier empresa, que tiene como finalidad reducir lo que no
aporta valor para el cliente (desperdicio) y potenciar las actividades que sí lo hacen,
todo esto mediante la obtención, medición y evaluación de datos.
38
Es el “pensamiento esbelto es la filosofía de la eliminación del desperdicio”,
artículo publicado por la universidad ESAN (2016). El objetivo principal es organizar el
trabajo (actividades y procesos) sin actividades que no generen valor a un coste
mínimo, promoviendo la reducción de tiempo, búsqueda de satisfacción del cliente y
mejora continua.
Los 05 principios que priman esta metodología son:
Especificar el valor: El valor es la capacidad de proveer un producto o servicio
en el momento oportuno a un precio adecuado, ambos definidos por el cliente.
Definir el valor es un punto crítico para introducirse en la filosofía lean, se debe
definir el valor en base a productos, capacidades, precios y consumidores específicos.
De lo contrario se puede tomar una adición al producto o servicio como valor
agregado, proporcionando correctamente productos o servicios incorrectos, lo cual no
genera algún valor.
El medio para hacerlo es replanteando los procesos actuales y analizando
nuevamente cómo se puede identificar y generar valor al cliente.
Identificar el flujo de valor: Se refiere a identificar aquella tarea que, al
ejecutarla de manera correcta desde un inicio, cambia la funcionalidad o forma del
servicio lo cual el cliente aprecia o necesita. El punto clave para identificar este tipo de
actividades es cuestionar qué sucedería si no se ejecutara, si puede generar una
queja por parte del cliente, entonces genera valor. Para este análisis, se encontrarán
03 tipos de actividades en el flujo de valor:
Actividades que crean valor: Son aquellas actividades que al ejecutarse la
probabilidad de que se genere valor para el bien o servicio es única y positiva.
Actividades que no crean valor, pero se deben realizar: Son aquellas
actividades que no crean valor alguno al bien o servicio, sin embargo, la tecnología y
procesos actuales se encuentran sujetos a estos y no se pueden evitar.
39
Actividades que no crean valor y pueden dejar de realizarse: Son aquellas
actividades que no generan valor alguno al bien o servicio por lo que si las dejan de
ejecutar, este no se verá afectado. Estas son las mudas que se deben eliminar del
proceso.
En este paso se deben guiar de los 8 tipos de desperdicios descritos por la
filosofía lean:
Defectos: Son los costos generados pos los trabajos con errores,
verificaciones, reprocesos (reparaciones), equivocaciones o falta de algo necesario en
el momento..
Sobreproducción: Se origina cuando lo producido es mayor o más rápido que la
demanda, esto significa que tenemos servicios listos que el cliente no requiere en
estos momentos.
Tiempo de Esperas: Es el tiempo muerto que se genera cuando el material,
información, personal o los equipos no se encuentran preparados al momento de
necesitarlos. Esto genera que otros recursos se encuentren a la espera de un aviso o
respuesta para ser utilizados.
Talentos no utilizados: Se refiere al desperdicio de no utilizar el potencial de
cada colaborador, ya sea porque no está completamente capacitado para realizar las
tareas o sus capacidades superan lo demandado por el puesto.
Transporte innecesario: Se trata de los movimientos físicos innecesarios que
tiene cada posición al momento de archivar, apilar, imprimir, acumular o desplazar
objetos.
Inventario: Dentro de la metodología Lean Office se entiende por los trabajos
que se encuentran pendientes de ser procesados. Estos generan colas y desorden por
lo que podría afectar los procesos administrativos.
40
Sobreproceso: Hace mención a las fases de un proceso que resultan
innecesarias luego de haberlas analizado, realizar cualquier actividad “adicional” sobre
un producto, o dentro de un servicio, resulta una muda que requiere ser eliminada
porque no agrega valor.
Movimientos: Los movimientos realizados por los colaboradores que son parte
del flujo de valor, se promueve la minimización de movimientos fuera del área de
trabajo.
Todos los movimientos que sean considerados como “excesivos” son
innecesarios para el proceso y no generan valor, por lo que deben ser eliminados.
Flujo: Se define un flujo de actividades dentro de la cadena de valor que
permita a un producto o servicio iniciar desde su planificación hasta la entrega o
ejecución sin la aparición de paradas, reprocesos o desperdicios.
Se promueven las actividades que funcionan en paralelo para evitar colas y
lotes, así como se redefinen las funciones, departamentos y empresas para que
funcionen de manera integrada a la creación de valor y que cada tarea realizada esté
enfocada en las necesidades de los empleados.
Sistema Pull (Atracción): Este sistema busca estar preparado para atender
las necesidades del cliente en el momento que lo solicita en las cantidades
estrictamente necesarias.
Mediante este sistema se busca evitar el inicio de las actividades hasta que el
cliente indique que requiere el producto o servicio, de esta manera se evita tener
productos o servicios que no necesita el consumidor final y mantener inventarios
acumulados.
Mejora continua: Se define como la intención de eliminar completamente la
muda para que cada actividad que se realiza en el flujo de valor genere valor.
Se entiende expresamente como la búsqueda de un estado ideal que no es realmente
alcanzable porque se considera que siempre se encontrarán desperdicios en el flujo
de valor, por lo tanto será un ciclo continuo.
41
Este proceso de mejora continua permite ser flexible a la organización con
respecto a los cambios a los que puede estar sometido el entorno, de manera que se
ajuste el flujo de valor con la finalidad de reducir las mudas.
HERRAMIENTAS LEAN
Las herramientas que se apoya la metodología Lean Office son:
5S: Esta herramienta consiste en acondicionar el lugar de trabajo para
mantener procesos organizados y limpios, de manera que se pueda conseguir mayor
productividad y un grato ambiente de trabajo. Consta de 05 pasos: Clasificar (Seiri),
Ordenar (Seiton), Limpieza/Inspección (Seiso), Estandarización (Seiketsu) y Disciplina
(Shitsuke).
Estandarización: Se tratan de descripciones escritas y gráficas que permitirán
comprender la ejecución de una serie de actividades en base a un objetivo. Los pasos
a seguir para estandarizar un proceso son: Definir un método claro para realizar un
proceso, ejecutar la mejora propuesta, verificar efecto de esta e iniciar proceso de
estandarización nuevamente.
Controles visuales: Son medios de comunicación que permiten conocer la
situación actual de los procesos, recordar los instructivos y estándares, dar
información sobre indicadores, informar metas, entre otras funcionalidades.
Jidoka: Consiste en mantener un proceso que maneje un autocontrol de
calidad, de manera que si hubiese alguna inconsistencia durante el proceso, este se
detendrá y evitará que el producto/servicio pase a una siguiente etapa sin haber sido
corregido. Busca reducir los defectos que pueden presentarse en un proceso.
Herramientas de la calidad: Son técnicas estadísticas que permiten darle
solución a los problemas de un campo, área u organización. Estas han sido aplicadas
en diversos tipos de problemas (producción, control de calidad, administración, etc.),
también
42
Diagrama de Causa – Efecto: Es una herramienta de la calidad que representa
las posibles causas que pueden generar un problema, generalmente se agrupan las
causas en categorías, de manera que se puede identificar cuál es la que genera
mayores inconsistencias.
Diagrama de Pareto: Es una herramienta que recopila datos estadísticos y
permite ver, mediante un diagrama de barras y una línea de tendencia, qué causas
son las que más impactan en un proceso. El 20% de las causas generan el 80% de los
efectos.
Diagrama de Flujo: Es una herramienta que consiste en representar un proceso
gráficamente con la finalidad de ver el flujo de las tareas paso por paso, esto permite
reconocer fácilmente las actividades del proceso, analizarlas y así plantear mejoras.
KAIZEN
Es una metodología proveniente de Japón cuyo significado es “cambio para
mejorar”, sin embargo, con el pasar de los años, se llegó al comúnmente utilizado
“proceso de mejora continua”. “Kai: Modificar” y “Zen: Para mejorar”.
El principio principal de esta metodología es que los colaboradores de la
empresa se integren en sus procesos de mejora continua, generando que todos
aporten. Toda mejora, así sea mínima, siempre potenciará la eficiencia de los
procesos, así como la cultura de la organización.
Las etapas para aplicar esta metodología son: Planificar la mejora buscando
los motivos por los cuales se ha elegido un punto específico y definir los objetivos que
se van a alcanzar; hacer las actividades necesarias para desarrollar las propuestas de
mejora prioritarias e implementarlas; verificar los objetivos trazados en la etapa de
planificación y comprobar si se estuvieron cumpliendo estos planes; y actuar con las
medidas correctivas necesarias para que se mantengan los estándares establecidos y
los resultados esperados.. Con estos cuatro puntos complementarios se permitirá
mantener un ciclo de mejora continua que busque la perfección de los procesos.
43
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un conjunto de actividades que buscan atraer
personal con los conocimientos, habilidades y competencias que le permitirán
desempeñarse en un puesto de trabajo de la empresa. Se cuenta con 04 etapas:
Requerimiento de personal: Se desarrolla entre el área solicitante y el área
de selección de personal. Consiste en informar el requerimiento o posición vacante al
área de selección de personal y alinear las competencias, aptitudes y actitudes que
permitirán generar un trabajo compatible con el área.
El jefe inmediato (cliente interno) de la posición vacante notifica formalmente la
necesidad de capital humano que tiene el área.
El área de selección de personal solicita alinear el perfil del candidato que se
requiere con el cliente interno, esto con la finalidad de realizar una búsqueda y
evaluación acorde a las necesidades actuales del puesto de trabajo.
Se analiza la vacante que debe cubrirse, de esta manera se podrá buscar una
persona que cumpla no solo con los conocimientos técnicos de la posición, sino
también podrá buscar una persona con competencias y comportamientos compatibles
al sistema, métodos y clima laboral del área. Adicional a ello, se pueden agregar o
eliminar funciones que hayan evolucionado con el pasar del tiempo.
En esta fase también se verifica si el puesto solicitado está incluido dentro del
presupuesto del área, de no estarlo, el Jefe Inmediato debe gestionar la aprobación de
la posición con el Gerente General de la empresa.
Convocatoria: Este proceso lo gestiona el área de selección de personal,
consiste en definir las fuentes de reclutamiento y publicar la oferta laboral para
conseguir una cantidad ideal de candidatos según el requerimiento de puesto.
El reclutamiento interno busca cubrir la vacante solicitada promoviendo el
ascenso o la transferencia de un colaborador. Esta técnica permite generar un
ambiente de competencia positivo y reconfortante. Los medios para esta fuente de
reclutamiento son el correo corporativo y publicaciones en paneles.
44
El correo corporativo se utiliza en casos de reclutamiento interno, se envía un
correo a nivel organizacional indicando la oferta que se está realizando y los requisitos
que deben cumplir para postular, de esa manera se irán recibiendo hojas de vida en el
corto plazo. Adicional a esta técnica, para el reclutamiento interno se puede utilizar la
publicación de ofertas en paneles de trabajo, en caso de que el público objetivo no
cuente con correo.
Las publicaciones en paneles son anuncios impresos que se colocan en los
paneles. El público interno buscado es el personal que no tiene acceso a un correo
corporativo (personal operativo).
El reclutamiento externo consiste en buscar en el mercado laboral activo,
candidatos externos a la organización que formarían parte de esta. Con este método
se busca encontrar un nuevo talento que permita renovar el ambiente y enfoque que
tiene el entorno del puesto, asimismo, se utiliza cuando no se encuentra un potencial
candidato en el proceso interno y se debe ampliar el alcance.
La elección del medio por el cual se publicará la oferta laboral depende de la
actualidad del mercado. Los medios más utilizados para el reclutamiento externo son
los siguientes: Bolsas de Trabajo, Head-Hunting y Referidos.
La publicación a través de bolsas de trabajo es utilizar un portal web para
publicar la vacante que se necesita cubrir en la organización, indicando los requisitos y
lineamientos previamente alineados en la fase de requerimiento de personal, en base
a ello se reciben las hojas de vida de los candidatos que pudiera tener el proceso.
El head-hunting consiste en buscar, de manera personalizada, el potencial
candidato para el puesto dentro del mercado laboral activo. Esta técnica la utilizan
para posiciones de dirección por la baja oferta del mercado y la dificultad en la
búsqueda.
El programa de referidos consiste en permitir a colaboradores de la
organización referir a personal de confianza conocido con la finalidad de recibir
candidatos previamente validados por los colaboradores de la empresa.
45
Selección: La evaluación de los candidatos se lleva a cabo en base a filtros
curriculares, test virtuales y entrevistas personales. Se comienza revisando las hojas
de vida de los postulantes para verificar si tienen los requisitos mínimos para cumplir
con el puesto, de no cumplir con estos, se desestimará su postulación del proceso de
selección de personal.
Los que sean considerados aptos en el filtro curricular pasarán a una segunda
etapa en la cual se les da accesos para realizar test virtuales mediante software de
reclutamiento. Esta herramienta da soluciones de evaluación a los reclutadores con la
finalidad de ahorrar tiempo y recursos remplazando las evaluaciones presenciales por
test virtuales especializados acorde al perfil requerido.
De aprobar los test virtuales, los responsables de selección los programarán a
entrevistas personales con la finalidad de validar, en base a herramientas de la
psicología, la veracidad de lo expuesto en la hoja de vida. De esta manera pueden
definir una terna de finalistas y presentársela al cliente interno.
La terna finalista es programada a pasar entrevista personal con el jefe
inmediato y directivo, de tratarse de un personal de dirección. Ellos son evaluados
identificando los puntos clave que se requieren, tanto conocimientos técnicos como
competencias, para tomar una decisión.
Luego de evaluar a la terna, el Jefe Inmediato coordina con el área de
Selección de personal para indicarle lo desarrollado en la entrevista para recibir debatir
acerca de los candidatos, recibiendo asesoría del área de selección. Con esto llegan
se selecciona al candidato final.
Contratación:El candidato final deberá entregar los antecedentes legales para
determinar si se encuentra apto para ingresar a la organización y pasar examen
médico para verificar si su salud le permitirá desempeñar sus funciones de manera
adecuada e identificar su estado al ingreso de sus labores.
46
Luego de haberse definido al candidato final, el área de Selección de personal
solicita la documentación necesaria para gestionar los procesos necesarios de manera
que el candidato pueda desarrollarse laboralmente dentro de la organización (Inclusión
a Seguro Complementario en Trabajos de Riesgo, Ingreso a la Nómina, Emisión de
Fotochecks, Inclusión a Seguros de Entidades Prestadoras de Salud, Gestión de
Carné SUCAMEC, Inducción al Colaborador, entre otros).
47
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL
Mejorar el proceso de selección de personal reduciendo el tiempo de espera del
cliente interno para asegurar el abastecimiento oportuno de capital humano para el
servicio integral de voladura y cadena de suministros.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reducir las mudas (desperdicios) presentes en el proceso de selección de
personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros.
Reducir las fallas de procedimiento en el proceso de selección de personal
para el servicio integral de voladura.
Elevar el grado de satisfacción del cliente interno sobre el proceso de selección
de personal para el servicio integral de voladura y cadena de suministros
Aumentar el cumplimiento de los plazos de selección de personal para el
servicio integral de voladura y cadena de suministros al simplificar las actividades
administrativas
48
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Con respecto a la tendencia que se está marcando: las áreas administrativas no
tienen como única finalidad abastecer a las demás áreas para asegurar su
funcionamiento, además de ello se han convertido en responsables de procesos que
contribuyen con la estrategia de la organización. Por ello se genera la importancia de
buscar y aplicar mejoras en los procesos administrativos vinculados a los objetivos
principales de la organización.
Aporta a nuevos estudios en aplicación de lean office para procesos de
selección de personal masivos. Asimismo, representa una consolidación respecto al
reclutamiento de personal que se encontrará destacado en compañías mineras.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Permite conocer cómo se integra el área de selección de personal junto con el
cliente interno y el área comercial (encargada de la planificación integral del servicio
integral de voladura) al reducir las demoras en gestiones administrativas del proceso
para que cuenten con los recursos humanos adecuados en el momento oportuno y
evitar alteraciones en la programación.
JUSTIFICACIÓN SOCIAL
La presente investigación fortalece el rápido reclutamiento de personas
naturales que tienen la necesidad de conseguir una oportunidad laboral. Asimismo,
refuerza las gestiones administrativas que tienen como objetivo afiliar al nuevo
colaborador a seguros de vida, seguros contra accidentes de trabajo y seguros de
atención médica – salud, los cuales son imprescindibles al momento de vincularse con
empresas industriales de alto riesgo.
49
HIPÓTESIS
TIPO DE HIPÓTESIS HIPÓTESIS HIPÓTESIS NULA
HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación de lean office al proceso de selección de personal reducirá el tiempo de espera para cubrir una posición vacante del servicio integral de voladura y cadena de suministros.
La aplicación de lean office al proceso de selección de personal no reducirá el tiempo de espera para cubrir una posición vacante del servicio integral de voladura y cadena de suministros.
HIPÓTESIS ESPECÍFICA
La reducción de desperdicios del proceso de selección de personal generará ahorro en costos por mano de obra.
La reducción de desperdicios del proceso de selección de personal no generará ahorro en costos por mano de obra.
La definición de un flujo concreto del proceso de selección de personal reducirá el tiempo de atención del requerimiento.
La definición de un flujo concreto del proceso de selección de personal no reducirá el tiempo de atención del requerimiento.
La simplificación del proceso de selección de personal permitirá mejorar el grado de satisfacción del cliente interno.
La simplificación del proceso de selección de personal no permitirá mejorar el grado de satisfacción del cliente interno.
Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal aumentará el grado de cumplimiento del tiempo estimado para cubrir posiciones vacantes.
Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal no aumentará el grado de cumplimiento del tiempo estimado para cubrir posiciones vacantes.
Tabla N°6: Hipótesis
Fuente: Elaboración propia
50
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla N°7: Matriz de consistencia
Fuente: Elaboración propia.
MET
OD
OLO
GÍA
Tipo
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tipo
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51
MARCO METODOLÓGICO
METODOLOGÍA En el presente trabajo de investigación se utilizó una metodología explicativa, debido a
que se quiere responder a la causa de las situaciones que se presentan por el proceso
estudiado.
PARADIGMA Se cuenta con un paradigma positivista que, de manera objetiva, se encuentra en la
búsqueda de las causas del problema. Este paradigma se complementa con
cuestionarios para obtener datos y poder utilizarlos con métodos estadísticos. De esta
manera los resultados obtenidos permiten realizar deducciones objetivas.
ENFOQUE El presente trabajo utilizará la metodología cuantitativa, debido a que el análisis será
respaldado por datos numéricos. Se observan datos basados en pruebas que permiten
darle credibilidad objetiva a los resultados y así, comprobar los supuestos planteados.
MÉTODO
Se tomó un método cuasi experimental, debido a que se trabajará con un muestreo
pre-seleccionado disminuye la brecha diferencial entre los datos reales y los datos
utilizados para el estudio.
VARIABLES
Variable independiente Tiempo de selección de personal, ya que no es afectado por alguna variable y la
magnitud de este es determinante en las demás variables.
Número de actividades que no crean valor en el proceso, la cual no es afectada
por ninguna variable, y si esta aumenta, las demás se verán afectadas.
Variable dependiente
Costo de mano de obra, porque es una variable que se ve afectada por el tiempo
invertido en gestiones administrativas y actividades que no crean valor, de aumentar
alguna de estas, el costo aumentará.
52
Grado de satisfacción del cliente interno, puesto que si el tiempo empleado
para cubrir una vacante no es igual al planificado, el grado de satisfacción se verá
afectado.
POBLACIÓN
La presente investigación aplica al proceso de selección de personal que labora en el
servicio integral de voladura y cadena de suministros. Para ello se utilizarán dos
instrumentos de estudio: la recolección de datos del tiempo empleado para cubrir una
vacante y una encuesta de satisfacción.
La recolección de datos de tiempo se realizará luego de implementar la
metodología lean office, a partir de ese momento, se tomarán en cuenta los procesos
de selección que comiencen durante el mes posterior a la implementación. Según la
data histórica, este corresponde a 21 procesos aproximadamente. Con los resultados
del nuevo proceso se analizará la el grado de variación de los indicadores.
Por otro lado, la encuesta de satisfacción será aplicada a los jefes inmediatos
pertenecientes a las áreas Comercial y Cadena de Suministros, quienes son los
participantes activos del proceso.
Ellos son los testigos directos de la atención brindada por el área de selección
de personal, así como de la efectividad del proceso.
La cantidad de clientes internos que formarán parte de la evaluación es de 61
personas, siendo 50 posiciones del área Comercial y 11 de Cadena de Suministro.
Son definidos según el siguiente detalle:
COMERCIAL CADENA DE SUMINISTRO
POSICIÓN CANT. POSICIÓN CANT. ASISTENTE ADMINISTRATIVO 3 ADMINISTRADOR DE FLOTA
Y MANTENIMIENTO 1
ASISTENTE ATS 1 GERENTE DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO 1
GERENTE DE SERV. A LA MINERÍA Y CONSTRUCCIÓN 1 GERENTE DE PRODUCCION 1
GESTOR DE PROYECTOS Y SERVICIOS 1 JEFE DE MANTENIMIENTO
EXPLOSIVOS 1
INGENIERO DE SOLUCIONES TÉCNICAS 1 JEFE DE PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTO 1
53
INGENIERO RESIDENTE 27 JEFE DE PRODUCCION 3
INGENIERO SENIOR DE PROPUESTAS 1 JEFE DE PRODUCCION
TACNA 1
JEFE DE ASISTENCIA TECNICA SUBTERRANEO 1 JEFE DE PRODUCCION
TRUJILLO 1
JEFE DE ASISTENCIA TECNICA TAJO 1 SUB GERENTE DE FLOTA 1
JEFE DE NUEVOS SERVICIOS 1 TOTAL 11
JEFE DE OFICINA 2 JEFE DE SERVICIOS A LA MINERIA Y CONSTRUCCIÓN 1
JEFE OPERACIONES MINA 7
JEFE OPERACIONES SIVE 1 LIDER PROYECTO DE ASIGNACIÓN ESPECIAL 1
TOTAL 50
Tabla N°8: Posiciones de Jefatura del área comercial y cadena de suministro
Fuente: Elaboración propia
MUESTRA
Dado que el tamaño de la población es de 61 personas, se establecieron los
siguientes términos:
Población (N): 61 personas % de error aceptado (E): 5%
Nivel de confianza (Z2): 95% - 1.96 Dist. de respuestas (p/q): 50%
Realizando el cálculo según la fórmula , la muestra a
determinar consta de 53 personas.
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis hace mención a las personas involucradas dentro del proceso de
selección de personal, el cual se refiere para este caso a los clientes internos, que son
los Jefes Inmediatos de las posición vacante, pertenecientes al área Comercial y
Cadena de Suministro.
54
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS INSTRUMENTOS ENCUESTA: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL La satisfacción del cliente es una variable subjetiva, sin embargo, puede ser
cuantificable si se utiliza el medio adecuado. Para esta investigación, se empleó la
escala de Likert, que cuenta con las siguientes respuestas: (a) Muy de acuerdo, (b) De
acuerdo, (c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, (d) En desacuerdo y € Muy en
desacuerdo. Este método facilita conocer de manera medible las actitudes y el grado
de conformidad de las personas encuestadas proponiendo una afirmación en cada
tema que requiera ser evaluado. El instrumento es una encuesta, la cual se detalla a
continuación:
ENCUESTA DE EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
El área de Talento y Desarrollo con la finalidad de mejorar sus procesos en búsqueda de la excelencia, ha elaborado la presente encuesta, por este motivo, le pedimos que responda las siguientes preguntas de forma sincera para medir su grado de satisfacción del proceso de selección de personal y que nos ayude a identificar potenciales oportunidades de mejora. GERENCIA
SECCIÓN
PUESTO
FECHA:
SEDE:
1. ¿Considera usted que conoce al detalle el proceso de selección de personal? a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 2. El equipo de selección de personal me brindó un trato correcto y servicial. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 3. Considero que el tiempo empleado en la etapa de requerimiento de personal estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo
55
Figura N°3: Encuesta del proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia
4. Considero que el tiempo empleado en la etapa de convocatorias de candidatos estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 5. Considero que el tiempo empleado en la etapa de selección de candidatos estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 6. Considero que el tiempo empleado en la etapa de contratación del colaborador estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 7. Durante todo el proceso de selección estuve informado del estado de este, así como las novedades que surgieron. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 8. La calidad de los candidatos elegidos fue elevada y me permitió escoger entre potenciales talentos. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 9. En general, el proceso de selección ejecutado me pareció efectivo. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 10. He notado mejoras en el proceso de selección de personal. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 11. ¿Cuánto tiempo lleva en la organización? a. Menos de 1 año b. 1 a 2 años c. 3 a 5 años d. Más de 5 años ¡Muchas gracias por su apoyo! Sus respuestas nos permitirán revisar las oportunidades de mejora del proceso, así como en mantener y desarrollar nuestras fortalezas.
56
INSTRUMENTOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Se realizó una entrevista con apoyo de la Tabla N° 28 Levantamiento del proceso de
selección de personal con los miembros del equipo de selección de personal, quienes
son los responsables y principales testigos de las dificultades sus actividades. La
intención de este ejercicio fue recopilar la mayor cantidad de información
correspondiente al proceso, como el valor, el flujo de valor, los tipos de actividades
que engloba.
Esta entrevista abarca las 05 preguntas del formato “Identificación del valor del proceso de selección y su flujo de valor”, que permitieron desarrollar los 02
primeros pasos del Lean Office. Asimismo, esta entrevista generó severas ideas de
mejora para el proceso de selección.
1. El primer paso para aplicar lean office es especificar el valor (definir cuáles
son las expectativas del cliente), para ello, se requiere responder dos preguntas, las
cuales fueron adaptadas al formato de la entrevista personal, de manera que puedan
ser comprendidas por el responsable del proceso de selección de personal y poder
aprovechar el criterio y conocimientos del entrevistado:
¿Quién es nuestro cliente? Esta pregunta fue modificada en la entrevista,
pero manteniendo el mismo enfoque: “¿Quién es el cliente principal del proceso de
selección de personal?”.
El responsable del proceso indicó que el principal cliente, quien estará durante
todas las etapas del proceso de selección de personal es el Jefe Directo de la
persona que cubrirá la vacante, es decir, aquel que realiza el requerimiento de
personal. Lo cual concuerda con la teoría señalada en la metodología Lean Office al
definir como “cliente” al usuario que adquiere el bien o, en este caso, servicio.
¿Qué valor crea nuestro proceso para el cliente? Para que esta pudiera ser
entendida por los entrevistados, se modificó por “¿Cuál cree usted que es la finalidad
básica del proceso de selección de personal?”.
57
Se concluyó que la finalidad básica del proceso es cubrir una posición vacante
según el requerimiento solicitado por el cliente interno. Este puede ser considerado
como el valor básico del proceso, sin embargo, el proceso también debe cubrir las
expectativas y necesidades del cliente, que exigen más que sólo una vacante cubierta.
2. El segundo paso es identificar el flujo de valor, por lo que el objetivo de
esta etapa es mapear la cadena de actividades que generan valor al proceso, para ello
se clasificó cada actividad acorde al tipo:
A. Actividades que generan valor.
B. Actividades que no generan valor, pero se deben realizar
C. Actividades que no generan valor y se pueden dejar de realizar.
En la siguiente tabla se listan las actividades clasificadas según el aporte de
valor que generan al proceso de selección de personal. El criterio utilizado fue
alineando estas tareas al valor definido en el paso 1.Adicional a ello, se colocaron los
tiempos empleados por cada actividad antes y después de la implementación, tiempo
anterior (TA) y el Tiempo Nuevo (TN).
N° Actividad Aporte Relevancia Tipo TA (Hrs.)
TN (Hrs.)
1 Emitir requerimiento de personal. Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
2 Validar presupuesto de la posición. Genera valor Necesaria A 0.05 0.05
3 Solicitar aprobación de Gte. General. Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
4 Definir perfil del puesto. No genera valor Prescindible C 2 0
5 Analizar y validar perfil propuesto.
No genera valor Prescindible C 1 0
6 Realizar observaciones del perfil.
No genera valor Prescindible C 0.35 0
7 Entregar requerimiento de personal. Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
8 Validar perfil y competencias. Genera valor Necesaria A 0.75 0.75
9 Definir miembros del Comité de Selección. Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
10 Definir fuentes y vías de reclutamiento. Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
11 Publicar convocatoria. Genera valor Necesaria A 0.25 0.25 12 Realizar filtro curricular. Genera valor Necesaria A 1 1
58
13 Realizar entrevista telefónica. Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
14 Entregar Long List a Cliente Interno Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
15 Recibir Short List validado por Cliente Interno Genera valor Necesaria A 0.2 0.2
16 Gestionar evaluación con herramienta virtual Genera valor Necesaria A 0.35 0.35
17 Realizar entrevista personal Genera valor Necesaria A 3 3
18 Dar informe a cliente interno No genera valor Prescindible C 1 0
19 Definir terna de finalistas Genera valor Necesaria A 0.5 0.5 20 Validar referencias laborales Genera valor Necesaria A 0.5 0.25
21 Entrevistar terna de finalistas. Genera valor Necesaria A 2 2
22 Realizar reunión de alineamiento.
No genera valor Prescindible C 0.8 0
23 Confirmar candidato final. Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
24 Programar prueba de aptitud médica. Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
25 Validar antecedentes legales. Genera valor Necesaria A 0.1 0.1
26 Gestionar entrega de documentos Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
27 Emitir Carta Oferta y Contrato de trabajo Genera valor Necesaria A 0.25 0.25
28 Validar sueldo y condiciones No genera valor Prescindible C 0.75 0
29 Entregar Carta Oferta y Contrato de trabajo Genera valor Necesaria A 0.5 0.5
30 Solicitar afiliación a Seguro de atención médica.
No genera valor Necesaria B 0.2 0.1
31 Solicitar afiliación a Seguro Complementario para Trabajos de Riesgo
No genera valor Necesaria B 0.2 0.1
32 Informar cierre del proceso Genera valor Necesaria A 0.75 0.75
33 Solicitar emisión de fotocheck
No genera valor Necesaria B 0.1 0.1
34 Armar file personal del colaborador
No genera valor Necesaria B 0.15 0.15
TOTAL 19.75 13.4 Tabla N° 9: Lista de actividades clasificadas según el aporte de valor.
Fuente: Elaboración propia
Luego de realizar el análisis, se obtuvieron 24 actividades del tipo A, 04
actividades del tipo By 06 actividades del tipo C. Comprobando que se cuenta con 12
actividades que no generan valor de las cuales 06 pueden ser eliminadas. Asimismo,
es necesario mencionar que algunas actividades varían acorde al tipo de posición
cubierta.
59
Para identificar las oportunidades de mejora en el proceso y cambios que
puedan realizarse, se deben analizar las actividades del tipo By tipo C. Se utilizó el
criterio de los 07 tipos de mudas definidas en la metodología lean.
A continuación se dará la explicación de la clasificación de actividades del tipo B, que serán evaluadas:
Actividad Tipo B Análisis Muda
30. Solicitar afiliación a seguro de atención médica.- Enviar correo electrónico a Asistente Social con información del nuevo colaborador.
Ambas actividades tienen como finalidad enviar información para poder gestionar los seguros correspondientes, generan valor a otros procesos como “Gestión de Pólizas de Seguros”, sin embargo, no al proceso de selección de personal en sí. Por otro lado, se identificó que la actividad del tipo A “32. Informar cierre del proceso”, que consiste en enviar un correo al cliente interno indicando la fecha de ingreso del nuevo colaborador, puede abarcar las actividades 30 y 31, de manera que toda la información se recopile en un solo correo electrónico con 03 destinatarios
Sobreproducción Enviar un correo varias veces. Sobreproceso Prepara diferentes informes con la misma finalidad.
31. Solicitar afiliación a seguro complementario para trabajos de riesgo.- Enviar correo electrónico a Analista Junior de Gestión Laboral con información del colaborador.
33. Solicitar emisión de fotocheck.- Enviar correo electrónico a proveedor para emitir documento de identificación personal del colaborador.
Esta actividad permite al colaborador tener un documento de identificación al momento de ingresar a la empresa, sin embargo, se cuenta con un plazo de tolerancia al tratarse de nuevos ingresos, por lo que no afecta la fecha de inicio de labores. Esta actividad debe permanecer en el proceso.
No aplica.
34. Armar file personal del colaborador.- Recopilar documentos del nuevo colaborador y armar un file personal que será entregado a Analista de Planillas.
Esta actividad permite tener la información consolidada del colaborador para estos sean registrados en el sistema de planillas, aporta valor al proceso de “Gestión de Nómina”, pero ya que la información y documentos nacen en este proceso, la actividad debe ejecutarse.
No aplica.
Tabla N°10: Análisis de actividades tipo B.
Fuente: Elaboración propia.
60
A continuación se dará la explicación de la clasificación de actividades del tipo C que serán eliminadas, para evitar afectar al proceso se realizó un análisis previo de
cada una:
Actividad Tipo C Análisis Muda
4. Definir perfil del puesto.- Definir el perfil del puesto que se reclutará.
La empresa ya cuenta con perfiles de puesto definidos, el motivo por el cual esta actividad permanecía en el proceso es porque antes de realizar el proyecto de levantamiento de perfiles se utilizaba el proceso de selección de personal como soporte para evitar reclutar nuevos colaboradores sin contar con un perfil de puesto. De esta manera, antes de cubrir cualquier puesto, se aseguraban de crear el perfil y ser el filtro. Sin embargo, al no tener la necesidad de hacerlo, ya no agrega valor al proceso.
Sobreproceso Duplicidad de información
5. Analizar y validar el perfil propuesto.- Analizar la propuesta de perfil de puesto realizada.
Esta actividad está relacionada a la explicación previa, al realizar una propuesta de perfil, era necesario que este sea validado. Asimismo, cualquier observación que haya nacido de la validación de la propuesta de perfil, era necesario realizarla para que mejoren el documento. Al contar con todos los perfiles, ya no se tiene esta necesidad.
Sobreproceso Duplicidad de actividades Tiempos de espera Validación innecesaria
6. Realizar observaciones de perfil.- Observar las correcciones potenciales al perfil de puesto propuesto.
18. Dar informe a cliente interno.- Presentar informe del estado del proceso de selección antes de definir la terna final.
Esta actividad representa un doble trabajo, debido a que la comunicación que tiene el equipo de selección con el cliente interno es fluida y periódica, por lo que la información entre ambos permanece actualizada. Realizar un informe de una etapa del proceso no agrega valor al reclutamiento, puesto que aún faltan entrevistas con el comité de selección y exige un tiempo significativo que se podría aprovechar en otras tareas.
Sobreproducción Producir reportes que no son requeridos
61
22. Realizar reunión de alineamiento.- Reunir a los miembros del comité de selección para dar las conclusiones de la entrevista personal.
Esta actividad genera también representa un doble trabajo por el mismo motivo expuesta en la actividad anterior. El objetivo de esta actividad es exponer los criterios que ha recogido cada miembro del comité de selección y dárselos al cliente interno, sin embargo, esta acción la realiza el equipo de selección luego de recopilar la información de cada entrevista. Convocar al personal a una reunión física o virtual demanda el tiempo de cada miembro del comité de selección (Pudiendo ser jefes o gerentes), adicional a la difícil tarea de ordenar los horarios de cada uno para ejecutar la reunión.
Sobreproceso Duplicidad en reportar información Tiempos de Espera Carente necesidad de reunión Dificultad en coordinación de horarios
28. Validar sueldo y condiciones.- Validar lo estipulado en la carta oferta para verificar que vaya acorde al puesto.
Contando con los perfiles de puesto establecidos (punto indicado en el análisis de las actividades 4;5;6) ya se cuenta con la banda salarial del puesto, así como de las condiciones de contratación establecidas, por lo cual no se contaría con la necesidad de validarlo nuevamente porque se respetan los parámetros. El hecho de validar el sueldo y condiciones de cada proceso de selección puede generar cuellos de botella por la carga adicional ejercida al Jefe de Gestión Laboral y Compensaciones. De haber alguna condición o criterio adicional, se estarían tratando casos puntuales que no aplican a posiciones operativas del área comercial o de producción y no afectan el flujo continuo del proceso
Sobreproceso Duplicidad de esfuerzos en validar la información Tiempos de Espera Validación innecesaria
Tabla N°11: Análisis de actividades tipo C.
Fuente: Elaboración propia.
62
Para culminar con el segundo principio lean, se tomaron en cuenta los 07 tipos
de muda de referencia que pudieran afectar a cada actividad del proceso, concluyendo
que las siguientes actividades del Tipo A cuentan con oportunidades de mejora:
Actividad Tipo A Análisis Muda
20. Validar antecedentes laborales.- Consiste en
contactarse con las
referencias del
candidato para validar
su desempeño previo.
Esta actividad es realizada luego de
definir la terna de finalistas,
dependiendo del proceso, esta puede
constar de 3 a 5 candidatos.
Contactarse entre 6 a 10 referentes
de la terna permitirá tener una visión
sólida sus desempeños, sin embargo,
el tiempo empleado en hacer estas
gestiones suele generar demoras.
Tomando el criterio y experiencia del
reclutador, durante las entrevistas
personales podrían evaluar sus
comportamientos y habilidades, por lo
que esta actividad puede ser
realizada luego de “23. Confirmar candidato final”, debido a que ya se
contaría con el potencial nuevo
colaborador y sólo se debería
contactar a 2 referentes.
Movimientos
Cantidad repetida
e innecesaria de
actividades para
validación de
desempeño
Tabla N°12: Análisis de actividades tipo A.
Fuente: Elaboración propia.
63
3. Luego de haber analizado la relación entre el tipo de actividades y las mudas
(desperdicios) del paso anterior, se procedió a definir un nuevo flujo para el proceso.
Aplicando las oportunidades de mejora, el flujo propuesto del proceso de selección
sería el siguiente:
Figura N°4: Diagrama de flujo del proceso de selección de personal propuesto
Fuente: Elaboración propia
64
4. El cuarto paso consiste en dar enfoque de sistema pull (atracción), que
permitirá trabajar el proceso cada vez que el cliente lo requiera.
En el caso del proceso de selección, este trabaja acorde a requerimientos de
personal, es decir, ningún proceso de selección será iniciado si el cliente interno no ha
completado el formato indicado. Por lo que la tendencia es iniciar el proceso acorde a
las necesidades del cliente.
Si bien es cierto a inicios de año se planifica la cantidad de puestos que tendrá
la organización a lo largo del periodo, el requerimiento de estos puede variar entre 2 a
6 semanas a lo programado, por lo cual no se puede iniciar un proceso de selección
antes de que el cliente lo solicite.
Al tratarse de selección de personal y contratación de este, reclutar un
colaborador con “anticipación” al tiempo planificado no es factible por dos razones: Es
complicado que una persona se mantenga sin un vínculo laboral durante un periodo
largo y no se puede contratar a un colaborador que no aportará al área porque aún no
requieren sus servicios. Por ello, es importante mantener el equipo preparado para el
requerimiento de un colaborador, teniendo en cuenta la planificación establecida
previamente.
5. El quinto paso es planificar la mejora continua del proceso, en línea con
ello, se formularon las siguientes propuestas con el compromiso de cumplirlas:
Implementación de 5s’: Esta técnica complementará las labores del equipo de
selección de personal y se considera como un excelente método para aplicar cuando
se implementa el Lean Office. A pesar de ello, no se consideró como una prioridad en
el trabajo de investigación puesto que el equipo de selección de personal está
conformado por dos personas que tienen dos escritorios y un cuarto de archivo, en el
que se guardan todos los files de personal, los cuales se encuentran ordenados
alfabéticamente. Esta solución se ha determinado en el corto plazo (06 meses).
Reuniones de Talento y Desarrollo: Se determinó realizar reuniones
bimensuales en las cuales se detalle el estado del área, los principales problemas por
los que han pasado y mediante lluvias de ideas plantear soluciones preventivas. Esta
solución se ha determinado en el corto plazo (02 meses).
65
Software de Selección de Personal: La alternativa principal para reducir la
cantidad de correos, comunicaciones fallidas, solicitudes de información, llamadas y
búsqueda de documentos es implementar un software de selección de personal, el
cual permite integrar la información del proceso y emitir reportes personalizados para
cada interesado (Reclutador, Cliente Interno, Jefe del equipo, etc.). A pesar de ser la
solución más eficiente, un software que cumpla con los requisitos del área y se adapte
al contexto de la empresa tiene un costo aproximado de $12,000.00, el cual no puede
ser asumido por el área y, por lo tanto, no se encuentra dentro de las prioridades de
proyectos de la organización. Sin embargo, ante el previsto crecimiento económico de
la empresa, se plantea validar esta solución en el mediano plazo (02 años).
66
A modo de resumen, a continuación se presentan las acciones aplicadas al
proceso:
N° Fase Descripción
1 Identificar el Valor El primer paso fue definir cuál es el valor del proceso
de selección, visto desde la perspectiva de los dueños
y responsables del proceso, tomando en cuenta los
criterios de calidad que necesitará el cliente final. Para
ello, también se tuvo que definir quién exactamente es
el cliente final, para analizar su criterio y poder
mapear las necesidades y expectativas que sostiene.
2 Identificar el flujo de
valor
Esta fase consistió en identificar, en base al valor
definido en el paso previo, en qué partes del proceso
se contribuye directamente con el valor de este, y en
qué partes se están desarrollando actividades que no
impactan directamente en este.
En esta etapa, se lograron identificar 06 actividades
que no generaban valor al proceso y que se estaban
ejecutando, las cuales si se omitían generaban un
ahorro de tiempo al equipo de selección de personal.
El beneficio de identificar correctamente el flujo de
valor es que permite sintetizar las actividades que sí
agregan valor al proceso, de manera que este sea
más esbelto.
Asimismo, fue importante para que el equipo de
selección de personal cambiara la visión del proceso
de selección, pasando de un proceso rígido e
inquebrantable, a un proceso que tiene oportunidades
de mejora, las cuales podrán ser aplicadas en la
medida que se analicen las actividades
constantemente.
67
N° Fase Descripción
3 Flujo Luego de identificar las actividades que generan valor
y las que no lo hacen, se debe armar un nuevo flujo,
al detalle, esbelto, orientado a generar el valor exacto
que requiere el cliente. En este punto, se desarrolló un
proceso que consistía en 26 actividades clave, las
cuales están orientadas a ejecutar el proceso acorde
a las necesidades y expectativas del cliente, así como
en la capacidad del equipo de selección de personal.
4 Sistema Pull Esta etapa de la implementación busca que tanto el
equipo, como el proceso, estén preparados para
cuando se genere el requerimiento de personal. En
línea con ello, se validó que todo proceso de selección
se iniciaba acorde a la solicitud del cliente interno,
gestor de gestión humana, o proyecto que haya sido
aprobado. En ese sentido, sólo se resaltó que el
equipo mantenga ese método de trabajo y busquen
mejorar su atención inmediata.
5 Mejora Continua La última fase del proceso consistió en establecer
acuerdos en base a las oportunidades de mejora que
se identificaron durante la implementación del
proceso. El primer punto, fue implementar las 5s en el
área de selección de personal, lo cual se estableció
con una duración de 06 meses. El segundo acuerdo,
que promueve la mejora continua del proceso, fue
ejecutar reuniones bimensuales de talento y desarrollo
(área que comprende al equipo de selección), de
manera que se presenten ideas, oportunidades de
mejora, fallos y demás puntos sobre el proceso, que
permitan definir nuevas metas y logros para optimizar
el proceso.
Tabla N° 13: Resumen de aplicación de lean office al proceso de selección de
personal.
68
Luego de 03 meses de evaluación, a continuación se detalla el nuevo promedio
de días para cubrir una vacante de un proceso de selección:
TIPO DE POSICIÓN PROMEDIO ANTERIOR
(DÍAS) INTERNO
PROMEDIO (DÍAS)
INDUSTRIA
PROMEDIO NUEVO (DÍAS)
INTERNO
GERENCIAS Y JEFATURAS 52.0 55 74.0
MANDOS MEDIOS Y EMPLEADOS 85.7 45 23.7
OPERARIOS Y PRACTICANTES 76.9 30 14.8
SIVE (Servicio Integral de Voladura) 23.0 18 8.6
Tabla N° 14: Comparativo del promedio de días para cubrir una vacante.
Fuente: Elaboración propia
Se presentó una reducción en los tiempos para cubrir las posiciones de
Mandos medios y Empleados, Operarios y Practicantes y Servicio Integral de
Voladura, con lo cual se evidencia la mejora al aplicar un flujo de valor adecuado y
reducir las actividades que no generan valor al proceso (desperdicios, mudas).
Contando con un mejor rendimiento del que se espera, ya que no sólo mejoraron en
comparación al método previo, sino también superaron los estándares del mercado.
69
Por otro lado, los puestos de gerencias y jefaturas no se encuentran en el
mismo escenario, lo cual es aceptable debido a que estas posiciones no sólo
dependen del método del proceso, sino de la experiencia y conocimientos técnicos de
los candidatos.
Dado que es trascendental exponer estos resultados monetariamente, para
llegar al costo del proceso de selección de personal se utiliza la fórmula indicada por
Westher & Davis:
Costo del Proceso = (Horas-Hombre Reclutador) * (Horas–Hombre invertidas en el
proceso)
Se procede a analizar el costo de mano de obra.
Equipo de Selección de Personal:
Analista de Reclutamiento y Selección:
Sueldo: S/. 4,500.00
Costo H-H: S/. 24.46
Practicante de Reclutamiento y Selección:
Subvención: S/. 1,300.00
Costo H-H: S/. 7.07
Consultor Externo:
Pago: S/. 4,500.00
Costo H-H: S/. 24.46
*Se toman en cuenta 23 días hábiles al mes.
Para efectos de la presente investigación, se determinará el promedio de los 03
tipos de Mano de Obra y analizará el costo con esta nueva base de cálculo:
Promedio de 03 miembros del equipo:
Sueldo Promedio: S/. 3,433.33
Costo H-H Promedio: S/. 18.66
*Se toman en cuenta 23 días hábiles al mes.
70
Si bien es cierto, un proceso de selección de personal puede tomar 30, 40 o 50
días, no todas las horas disponibles se invierten en un solo proceso, se pueden llegar
a gestionar 25 o 35 procesos paralelamente, por lo cual es importante definir cuál es el
factor que nos permitirá tomar el tiempo real del proceso.
Iniciando con la determinación del factor de conversión, se determinó que de
las 8 horas diarias, 6.5 horas son utilizadas para los procesos de selección de
personal y las demás son utilizadas para proyectos del área, reuniones externas y
gestiones complementarias del puesto. De esta manera, tendríamos que el factor de
conversión (tiempo real invertido) es el siguiente:
Factor de Conversión Selección = FCS = Tiempo real invertido / Tiempo disponible
FCS = 6.5 horas / 8.0 horas = 0.8125
Teniendo así que por cada hora, día o mes disponible, se invierte el 0.8125 de
tiempo en todos los procesos de selección activos. Identificando la cantidad de
procesos en paralelo, podremos hallar el factor de conversión de selección por cada
proceso:
Promedio N° Procesos activos en paralelo = PNPA = 15.6 procesos
Factor de Conversión Selección por Proceso FCSP = FCS / PNPA
FCSP = 0.8125 / 15.6 = 0.0521
De esta manera se cuenta con el factor de conversión para la cantidad de días
calendario que toma un proceso de selección, por lo tanto, realizando el análisis de
costos en los procesos del servicio integral de voladura (SIVE) y cadena de
suministros (operarios y practicantes):
Costo H-H Promedio = S/. 18.66 FCSP = 0.0521
71
TIPO DE
POSICIÓN
PROMEDIO ANTERIOR
(DÍAS) INTERNO
PROMEDIO ANTERIOR
(HRS) INTERNO
COSTO
ANTERIOR
PROMEDIO NUEVO
(DÍAS) INTERNO
PROMEDIO NUEVO
(HRS) INTERNO
COSTO
NUEVO
OPERARIOS Y
PRACTICANTES 76.9 615.2 S/. 598.09 14.8 118.4 S/. 115.11
SIVE (Servicio
Integral de
Voladura)
23.0 184 S/. 178.88 8.6 68.8 S/. 66.89
Tabla N° 15: Comparativo de costos de mano de obra para cubrir una vacante para el
servicio integral de voladura y cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia
Variación en Tiempos: Los procesos de selección para posiciones de Cadena
de Suministros (Operarios y practicantes) presentan una reducción de tiempo
promedio de 62.1 días por proceso (80.75%), y para los procesos del Servicio Integral
de Voladura se identificó una reducción promedio de 14.4 días por proceso (62.6%).
Variación en Costos: En cuanto a los procesos de selección de Cadena de
Suministros (Operarios y practicantes) se evidencia un ahorro promedio de S/. 482.98,
y en los procesos para el Servicio Integral de Voladura presentan un ahorro de
S/.111.99 por cada posición cubierta.
Tomando en cuenta que mensualmente se generan en promedio 8
requerimientos por posiciones del Servicio Integral de Voladura y 4 posiciones para
Cadena de Suministro, el ahorro mensual sería el siguiente:
Ahorro Mensual SIVE (AMS) = S/. 482.98*8 = S/. 3,863.84
Ahorro Mensual CDS (AMC) = S/. 111.99*4= S/. 447.96
Ahorro Mensual Total (AMS + AMC) = S/. 4,311.80
Ahorro Anual = S/. 51,741.6
72
TECNICAS
Se recopiló la información utilizando el instrumento – encuesta previamente
descrita, esta se aplicó al total de clientes internos determinados para el servicio
integral de voladura y cadena de suministros.
Para validar el instrumento indicado, se utilizó el coeficiente alfa de Cronbach,
así como el índice de correlación de Pearson y la correlación “y” de Spearman –
Brown.
Para utilizar el coeficiente alfa de Cronbach, se debe utilizar la siguiente
fórmula:
α = Coeficiente alfa de Cronbach
k = número de ítems
S2i= Sumatoria de las varianzas de los ítems.
S2t= Varianza de la suma de los ítems.
PROCEDIMIENTOS Y MÉTODO DE ANÁLISIS
PROCEDIMIENTO
Se procedió a realizar las encuestas con el instrumento indicado. Esta se realizó a
todos los clientes internos del proceso tanto del área del servicio integral de voladura
como de cadena de suministros.
Se notificó a los 61 colaboradores mapeados en el presente trabajo acerca de
la encuesta y la importancia de esta sobre el proceso de mejora aplicado, luego de
ello, se enviaron las encuestas de manera masiva dando como lapso 02 semanas para
que estas sean contestadas.
El tiempo estimado resultó ser muy corto a pesar del seguimiento interdiario al
avance de los resultados, sin embargo, se llegaron a obtener 55 encuestas, las cuales
superan en 2 ejemplares la muestra dispuesta para el ejercicio (53 encuestas).
73
MÉTODO DE ANÁLISIS
Según los datos establecidos en el instrumento, se registraron los elementos a ser
utilizados para hallar los índices de correlación y el coeficiente alfa de Cronbach:
Figura N°5: Elementos de la encuesta.
Fuente: Software SPSS
Las variables a ser utilizadas son:
Percepción Cliente (1,2 y 3): Debido a que está directamente vinculado al clima
laboral de la organización.
Tiempos del proceso por etapas (Requerimiento, Convocatoria, Selección y
Contratación): Debido a que están directamente relacionados a la eficiencia del
proceso y la reducción de mudas.
Efectividad del proceso: Esta variable se relaciona a la efectividad del proceso
en sí, el desarrollo del proceso visto desde todas las etapas.
74
Asimismo, se tabularon los resultados de las encuestas para los 55
colaboradores encuestados:
Figura N°6: Respuestas de las encuestas.
Fuente: Software SPSS
Esta información fue procesada en el software SPSS que permite extraer el
coeficiente alfa de Cronbach y el índice de correlación de Pearson y correlación “Y” de
Spearman – Brown.
Para poder evidenciar la fiabilidad del instrumento, se analizaron las respuestas
de los encuestados utilizando el coeficiente de Cronbach, el cual permite validar lo
indicado.
Utilizando el software SPSS, se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura N°7: Estadísticas de fiabilidad.
Fuente: Software SPSS.
75
Luego de esta operación, se puede observar que el coeficiente de Cronbach es
de 0.742, lo cual indica que el instrumento utilizado es fiable.
Percepción Cliente
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Percepción Cliente
Efectividad del
Proceso Percepción Cliente
Per
cepc
ión
Clie
nte
Correlación de Pearson 1 .163 .264 ,337* .028 .178 .205 ,345**
Sig. (bilateral) .235 .051 .012 .841 .193 .133 .010 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Correlación de Pearson .163 1 ,381** .135 .080 .053 .183 ,337*
Sig. (bilateral) .235 .004 .325 .561 .703 .180 .012 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Correlación de Pearson .264 ,381** 1 .182 .198 .192 ,521** ,361**
Sig. (bilateral) .051 .004 .184 .147 .161 .000 .007 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Correlación de Pearson ,337* .135 .182 1 ,469** ,283* ,409** ,621**
Sig. (bilateral) .012 .325 .184 .000 .036 .002 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Correlación de Pearson .028 .080 .198 ,469** 1 .003 ,497** ,405**
Sig. (bilateral) .841 .561 .147 .000 .983 .000 .002 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Per
cepc
ión
Clie
nte
Correlación de Pearson .178 .053 .192 ,283* .003 1 .105 ,282*
Sig. (bilateral) .193 .703 .161 .036 .983 .444 .037 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Efe
ctiv
idad
de
l pro
ceso
Correlación de Pearson .205 .183 ,521** ,409** ,497** .105 1 ,501**
Sig. (bilateral) .133 .180 .000 .002 .000 .444 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Per
cepc
ión
Clie
nte
Correlación de Pearson ,345** ,337* ,361** ,621** ,405** ,282* ,501** 1
Sig. (bilateral) .010 .012 .007 .000 .002 .037 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Tabla N°16: Correlación de Pearson.
Fuente: Software SPSS.
76
Correlaciones
Percepción Cliente
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Percepción Cliente
Efectividad del
proceso
Percepción
Cliente
Rho
de
Spe
arm
an
Per
cepc
ión
Clie
nte
Coeficiente de correlación 1.000 .210 ,298* ,324* -.005 .197 .225 ,346**
Sig. (bilateral) .124 .027 .016 .970 .149 .099 .010 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Coeficiente de correlación .210 1.000 ,410** .247 .202 .147 .265 ,432**
Sig. (bilateral) .124 .002 .069 .140 .284 .051 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Coeficiente de correlación ,298* ,410** 1.000 ,290* .230 .225 ,583** ,423**
Sig. (bilateral) .027 .002 .032 .091 .098 .000 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Coeficiente de correlación ,324* .247 ,290* 1.000 ,519** .262 ,477** ,625**
Sig. (bilateral) .016 .069 .032 .000 .054 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Tiem
po
Coeficiente de correlación -.005 .202 .230 ,519** 1.000 -.008 ,521** ,422**
Sig. (bilateral) .970 .140 .091 .000 .951 .000 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Per
cepc
ión
Clie
nte
Coeficiente de correlación .197 .147 .225 .262 -.008 1.000 .163 .231
Sig. (bilateral) .149 .284 .098 .054 .951 .236 .090 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Efe
ctiv
idad
de
l pro
ceso
Coeficiente de correlación .225 .265 ,583** ,477** ,521** .163 1.000 ,449**
Sig. (bilateral) .099 .051 .000 .000 .000 .236 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55
Per
cepc
ión
Clie
nte
Coeficiente de correlación ,346** ,432** ,423** ,625** ,422** .231 ,449** 1.000
Sig. (bilateral) .010 .001 .001 .000 .001 .090 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas). **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Tabla N°17: Correlación de Spearman.
Fuente: Software SPSS.
Al realizar las operaciones estadísticas con el Software SPSS, se puede
verificar que la correlación entre las variables principales del instrumento es
significativa en el nivel 0,05, interpretando que la reducción de tiempos del proceso por
la simplificación administrativa (disminución de mudas) permite hace más efectivo el
proceso acorde a la percepción del cliente.
77
RESULTADOS 1. ¿Considera usted que conoce al detalle el proceso de selección de personal?
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 5 8.9%
B 39 69.6%
C 9 16.1%
D 3 5.4%
E 0 0.0%
Tabla N°18: Evaluación pregunta 1.
Fuente: Elaboración propia.
Figura N°8: Evaluación pregunta 1.
Fuente: Elaboración propia.
El 78.5% del personal encuestado conoce al detalle el proceso de selección de
personal, 16.1% no maneja el proceso, sin embargo, han sido testigos de este y el
5.4% indicó que no conoce al detalle el proceso, siendo un margen no significante
para las respuestas.
2. El equipo de selección de personal me brindó un trato correcto y servicial.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 9 16.1%
B 41 73.2%
C 6 10.7%
D 0 0.0%
E 0 0.0%
Tabla N°19: Evaluación pregunta 2.
Fuente: Elaboración propia
78
Figura N°8: Evaluación pregunta 2.
Fuente: Elaboración propia.
El 89% del personal indicó que el equipo de selección de personal brindó un trato
correcto y servicial, en el cual se demuestra que la satisfacción del cliente, en cuanto a
modos de atención, es el adecuado. El 11% restante fue neutral ante tal pregunta.
3. Considero que el tiempo empleado en la etapa de requerimiento de personal estuvo acorde a mis expectativas.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 2 3.6%
B 38 67.9%
C 13 23.2%
D 3 5.4%
E 0 0.0%
Tabla N°20: Evaluación pregunta 3.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°10: Evaluación pregunta 3.
Fuente: Elaboración propia.
79
Respecto a los tiempos del proceso, se realizaron las preguntas separando el proceso
por partes, en cuanto a la etapa de requerimiento de personal (entrega del formato y
alineamiento del perfil), se tuvo una aceptación del 72%. El 23% tuvo una opinión
intermedia respecto al tema, eso se puede deber a las formalidades del requerimiento
y despliegue de los requisitos (firma del gerente de área, situaciones en caso de
posiciones no presupuestadas, etc.). Sólo un 4% considera que el tiempo en esta
etapa del proceso no fue el adecuado.
4. Considero que el tiempo empleado en la etapa de convocatorias de candidatos estuvo acorde a mis expectativas.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 2 3.6%
B 38 67.9%
C 13 23.2%
D 3 5.4%
E 0 0.0%
Tabla N°21: Evaluación pregunta 4.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°11: Evaluación pregunta 4.
Fuente: Elaboración propia
La etapa de convocatoria de candidatos fue considerada como una etapa que tiene
muchas demoras y el tiempo no es el adecuado, lo cual se evidencia teniendo un 13%
de no aceptación, 46% de personal que no considera ni adecuado ni inadecuado el
lapso de tiempo y sólo un 41% de personal conforme con esta etapa. Cabe resaltar
que la etapa de convocatoria es muy volátil y no depende de cómo realices el proceso,
sino de la oferta en el mercado y qué medios de reclutamiento se han utilizado.
80
5. Considero que el tiempo empleado en la etapa de selección de candidatos estuvo acorde a mis expectativas.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 0 0.0%
B 30 53.6%
C 24 42.9%
D 2 3.6%
E 0 0.0%
Tabla N°22: Evaluación pregunta 5.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°12: Evaluación pregunta 5.
Fuente: Elaboración propia
Similar a la etapa anterior, la selección de candidatos depende de las técnicas de
entrevistas utilizadas, la cantidad de filtros establecidos para el proceso, entre otros
puntos. Por ello, se puede evidenciar sólo un 54% de aceptación en cuanto al tiempo
utilizado, un 43% de personal indiferente al tiempo y un 3% de personal que considera
que esta etapa pudo ser mejor.
6. Considero que el tiempo empleado en la etapa de contratación del colaborador estuvo acorde a mis expectativas.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 1 1.8%
B 31 55.4%
C 17 30.4%
D 7 12.5%
E 0 0.0%
Tabla N°23: Evaluación pregunta 6.
Fuente: Elaboración propia
81
Figura N°13: Evaluación pregunta 6.
Fuente: Elaboración propia
La etapa de contratación cambia un poco respecto a las dos previas, debido a que
esta sólo representa la fase final, en la que todos los filtros han sido aprobados y es
necesario realizar las gestiones administrativas. El cliente interno ya no desea
prolongar el proceso y sabe que lo demás es mera formalización, por ello esta etapa
recibe mayor atención y exigencia. Al ser crucial y la más visible, se evidencia un 57%
de aceptación (con un 2% que está totalmente de acuerdo con el tiempo utilizado),
asimismo, se cuenta con clientes internos exigentes que no están inclinados a una
respuesta positiva o negativa, representando el 30% del total; y por último, un 13%
que considera que este proceso podría ser mejor.
5. Durante todo el proceso de selección estuve informado del estado de este, así como las novedades que surgieron.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 5 8.9%
B 36 64.3%
C 10 17.9%
D 5 8.9%
E 0 0.0%
Tabla N°24: Evaluación pregunta 7.
Fuente: Elaboración propia
82
Figura N°14: Evaluación pregunta 7.
Fuente: Elaboración propia
Retomando la el grado de satisfacción del cliente, esta pregunta se enfoca en qué tan
informado se ha sentido el cliente interno durante su proceso de selección. Aquí se
evidencia un 73% de aceptación, resaltando así la proactividad del equipo de
selección de personal, quien mantiene al tanto al cliente interno del estado de su
proceso. Por otro lado, un 9% considera que no ha sido completamente informado y
un 18% no lo considera algo resaltante.
8. La calidad de los candidatos elegidos fue elevada y me permitió escoger entre potenciales talentos.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 0 0.0%
B 15 26.8%
C 30 53.6%
D 11 19.6%
E 0 0.0%
Tabla N°24: Evaluación pregunta 8.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°15: Evaluación pregunta 8.
Fuente: Elaboración propia
83
Se evidencia poca aceptación de la calidad del personal reclutado, teniendo sólo 27%.
Este punto es conocido y controlado, debido a que las posiciones motivo de estudio y,
por ende, cuyos jefes inmediatos fueron entrevistados, corresponde a personal
operativo cuyas funciones están determinadas y tienen pocas oportunidades de
resaltar las competencias que pudieran permitirle ser reconocido como un potencial
talento. Distinto de las posiciones de mandos medios y empleados, quienes por las
funciones inherentes al puesto pueden desarrollarse y destacar más.
9. En general, el proceso de selección ejecutado me pareció efectivo.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 0 0.0%
B 33 58.9%
C 21 37.5%
D 2 3.6%
E 0 0.0%
Tabla N°26: Evaluación pregunta 9.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°16: Evaluación pregunta 9.
Fuente: Elaboración propia
El 59% de personas encuestadas considera que este proceso ha sido efectivo, esto se
encuentra relacionado a que aún se cuentan con oportunidades de mejora en cuanto a
conocimientos y técnicas de selección (etapas de convocatoria y selección de
personal), por lo que las expectativas respecto al proceso aún son elevadas.
84
10. He notado mejoras en el proceso de selección de personal.
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 1 1.8%
B 30 53.6%
C 21 37.5%
D 4 7.1%
E 0 0.0%
Tabla N°27: Evaluación pregunta 10.
Fuente: Elaboración propia
Figura N°17: Evaluación pregunta 10.
Fuente: Elaboración propia
El 56% del personal encuestado considera que se han realizado mejoras en el
proceso, lo cual está directamente relacionado a la percepción del cliente interno y el
grado de satisfacción del cliente. Asimismo, es importante trabajar y entender el
motivo del 7% que no está de acuerdo con la afirmación y el 37% que no lo considera
como un punto resaltante.
11. ¿Cuánto tiempo lleva en la organización?
Rpta. Frecuencia Porcentaje
A 19 33.9%
B 19 33.9%
C 10 17.9%
D 8 14.3%
Tabla N°28: Evaluación pregunta 11.
Fuente: Elaboración propia
85
Figura N°18: Evaluación pregunta 11.
Fuente: Elaboración propia
El 86% del personal encuestado tiene más de 1 año en la empresa, por lo que pueden
dar una opinión más confiable del cambio en el proceso de selección de personal,
asimismo, no se dejarán de tomar en cuenta las observaciones del personal nuevo
que trae nuevas experiencias al proceso, representando el 14% del público objetivo.
Con estas encuestas se logró identificar que los clientes internos reconocen la
adecuación en los tiempos del proceso tanto en las preguntas 3 y 6, etapas del
proceso que han sido las que más han variado, puesto que el grado de aceptación es
mayor al grado de negación (72% sobre 5% y 57% sobre 13% respectivamente),
adicional a ello, se cuenta con un % considerable de opiniones neutrales, los cuales
pueden tender a ser positivistas si se mantiene un enfoque de mejora continua.
El grado de satisfacción del cliente también cuenta con un grado de aceptación
elevado, lo cual se puede visualizar en las preguntas 2, 7, 9 y 10, teniendo los
siguientes grados de aceptación y negación:
Pregunta 2: 89% sobre 0% y 11% neutral.
Preguneta 7: 73% sobre 9% y 18% neutral.
Pregunta 9: 59% sobre 4% y 37% neutral.
Pregunta 10: 56% sobre 7% y 37% neutral.
Teniendo como resultado un mayor grado de aceptación, el cual puede incrementarse
con el enfoque de mejora continua sugerido por la metodología lean. Cabe resaltar
que la pregunta 8 también se considera como grado de satisfacción del cliente, sin
embargo, esta compete más a los medios de reclutamiento y técnicas de entrevista,
elementos no contemplados como parte de la investigación.
86
DISCUSION
Es importante visualizar cómo los resultados de la presente tesis han impactado en el
campo de aplicacióny qué tan relevantes son en comparación a otros trabajos de
investigación.
Roqueme y Suarez (2015) demuestran dentro de su trabajo de investigación
que luego de implementar la metodología Lean, se pudo desarrollar un proceso más
eficiente. Se analizaron 3 posiciones que formaban parte del proceso comercial de la
empresa: Productor I, Productor II y Director. La reducción de tiempos en los tres
casos se detalla a continuación: Productor I –18.05% (40 horas), Productor II – 23.92%
(52.5 horas) y Director –58% (185 horas). Resultados que son coherentes con los
obtenidos en la aplicación de la metodología lean al proceso de selección de personal,
el cual, visto como proceso (enfoque integrado), tuvo una reducción de 80.75% y
62.6% respecto al tiempo requerido para cubrir posiciones en las áreas operativas.
Castellano (2013) en su tesis analiza el proceso de selección de personal y los
factores que influyen en la satisfacción de los clientes internos. En esta, se propone un
nuevo modelo de selección de personal, concluyendo dos puntos:
El primero consiste en que el hecho de dar un enfoque de calidad permite
generar mejoras en la estrategia de búsqueda, haciéndola más eficiente con lo que se
consiguen mejores resultados sin la necesidad de invertir en fuentes de reclutamiento
externo o adicionar mayor fuerza laboral en el área. Lo cual se asocia a la metodología
aplicada en el presente trabajo, puesto que se busca utilizar los recursos disponibles
necesarios para llevar a cabo un proceso que asegure la obtención del resultado.
El segundo propone direccionar los esfuerzos de la sección talento y desarrollo
en atraer, desarrollar y motivar empleados que puedan suplir las vacantes de las áreas
con menor cantidad de oferta laboral. En la realidad de la empresa de explosivos, esta
estrategia puede ser aplicada con las posiciones que aún mantienen tiempos por
encima del mercado, haciendo mención a posiciones de Gerencias y Jefaturas, las
cuales tiene un promedio de atención de 73 días, siendo 55 el plazo máximo.
87
CONCLUSIONES
Al finalizar la investigación y aplicación de las herramientas lean al proceso de
selección de personal dentro de la empresa de explosivos, considerado como uno de
los procesos críticos de la organización por ser el responsable de abastecer de capital
humano a las diversas áreas internas, se concluyen los siguientes puntos:
Aplicar lean office al proceso administrativo de selección de personal permite
simplificar las actividades eliminando 06 actividades que no generaban valor (mudas,
desperdicios), lo cual, en combinación con la nueva definición del flujo del proceso,
permitió reducir los tiempos del proceso tanto para las vacantes del servicio integral de
voladura, con una reducción de 62.1 días promedio, como para las posiciones de
cadena de suministro, con una reducción de 14.4 días promedio.
Reducir las mudas (desperdicios) del proceso genera un ahorro en costos de mano de
obra. Para el servicio integral de voladura se generó un ahorro promedio mensual de
S/. 3,863.83 y para las posiciones de cadena de suministro el ahorro promedio
mensual fue de S/. 447.96, sumando un total de S/. 4,311.80, lo cual representa un
ahorro anual de S/. 51,741.6 en mano de obra, manteniendo la misma cantidad de
recursos humanos disponibles. Asimismo, algunos procesos de selección no estaban
siendo atendidos adecuadamente, lo cual al mediano plazo no genera los resultados
esperados, lo cual varía cuando se dispone de mayor tiempo para validar la calidad del
candidato en las etapas de convocatoria y selección.
Reducir los tiempos del proceso y hacerlo confiable genera un mayor grado de
satisfacción del cliente interno, dado que percibe el compromiso del área por mejorar y
el compromiso por atender el requerimiento en base al proceso establecido, de esta
manera se maneja un ambiente proactivo con la finalidad de trabajar en equipo para
contribuir a un solo objetivo.
Definir el flujo de valor del proceso de selección de personal genera un proceso más
ordenado y medible, con ello se pueden comprometer con plazos realistas al momento
de recibir el requerimiento de personal, basándose en data histórica y proyecciones
simples. Los tiempos de espera del proceso de selección a nivel industria están por
encima de los tiempos empleados por el equipo de selección, para evitar desfases, se
asumen compromisos que tienen como límite inferior el número de días promedio de
88
atención del equipo y como límite superior el número de días promedio de atención a
nivel industria, asegurando el cumplimiento de los plazos.
Analizar las actividades de un proceso en base a un valor previamente definido
permite distinguir aquellas tareas que se están ejecutando y no aportan valor al
cumplimiento del objetivo común, quedando como alternativa potencial para ser
desligadas del proceso y hacerlo más eficiente. Asimismo, permite darle tratamiento a
aquellas actividades que no generan valor al proceso, pero son necesarias para que
este funcione y hacerlas más eficientes.
Conocer qué actividades generan valor al proceso fomenta la generación de nuevas
ideas de mejora, ya que los colaboradores que ejecutan diariamente estas actividades
conocen cuáles son los principales inconvenientes que no permiten mantener la fluidez
esperada del proceso. Con ello, se pueden determinar soluciones para las tareas
críticas que al ser atendidas, tendrán mayor impacto en la mejora del proceso. El
colaborador desarrolla sus habilidades de análisis para determinar cuándo proponer
una idea de mejora para el proceso.
RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar un análisis del valor del proceso anualmente, de manera que
se revisen las actividades que se ejecutan y se valide nuevamente su relevancia en el
proceso. Asimismo, si se añadirá una actividad al proceso, se recomienda calificarla
dentro de los 03 tipos de actividad (Genera valor, no genera valor pero debe
realizarse; y no genera valor y no es necesario realizarla) para tener mapeada su
contribución al objetivo principal, de manera que no se pierda el control del valor de las
actividades y se mantenga la cultura de mejora continua.
Se recomienda reforzar los medios de convocatorio y técnicas de selección para
mejorar el grado de satisfacción del cliente, puesto que actualmente los esfuerzos se
han enfocado en la simplificación – eficiencia del proceso, pero la calidad del
candidato se ha mantenido, por lo cual el cliente interno aún mantiene un grado de
satisfacción neutral frente al personal reclutado.
89
Se recomienda aplicar encuesta de satisfacción semestrales para recibir una
retroalimentación con una visión exterior al área, así se podrán desarrollar planes de
acción para poder disminuir la brecha entre lo que se realiza y lo que el cliente desea y
necesita, lo cual puede ser cambiante con el tiempo.
Se recomienda mantener un indicador mensual del grado de cumplimiento de los
compromisos de selección de personal. Este indicador permitirá tener una visibilidad
mensual de la atención brindada por el área de selección de personal, se podrán ver
los casos controlados, de los que se tomarán las lecciones aprendidas y de los casos
críticos, los cuales deberán ir acompañados de planes de acción para no repetir la
situación de cara a nuevos requerimientos de personal.
Se recomienda establecer reuniones bimensuales en las que se presenten las nuevas
ideas generadas para el proceso de selección, de manera que se puedan debatir las
propuestas y consolidar una mejora integral. Estas reuniones mantendrán un enfoque
de mejora continua en el que la lluvia de ideas y las lecciones aprendidas serán los
principales pilares.
SUGERENCIAS
Un software de selección de personal permite tener un sistema integrado que emite
reportes a la medida del usuario y manejar una plataforma con los datos de todos los
candidatos registrados en un sistema, una sugerencia a raíz del trabajo de
investigación es considerar y analizar la propuesta de implementar este software
acorde a la situación de la empresa, proyectos del área y presupuestos previstos.
Se sugiere implementar 5s’ en los escritorios del equipo de selección de personal, si
bien es cierto estos se encuentran organizados, esta metodología ayudará a hacerlos
más eficientes, de manera que tengan ubicaciones estratégicas y escritorios alineados
al objetivo del proceso.
90
REFERENCIAS
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pregrado). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú.
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91
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las microempresas y su incidencia en la rentabilidad financiera del cantón Babahoyo
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reclutamiento y selección en una empresa de construcción e ingeniería.
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un sistema de gestión de la producción y logística, aplicando herramientas de lean
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Worker SAC”(Tesis parcial).
92
ANEXOS O APENDICES Formato de Instrumentos Tablas
ENCUESTA DE EVALUACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
El área de Talento y Desarrollo con la finalidad de mejorar sus procesos en búsqueda de la excelencia, ha elaborado la presente encuesta, por este motivo, le pedimos que responda las siguientes preguntas de forma sincera para medir su grado de satisfacción del proceso de selección de personal y que nos ayude a identificar potenciales oportunidades de mejora. GERENCIA
SECCIÓN
PUESTO
FECHA:
SEDE:
1. ¿Considera usted que conoce al detalle el proceso de selección de personal? a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 2. El equipo de selección de personal me brindó un trato correcto y servicial. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 3. Considero que el tiempo empleado en la etapa de requerimiento de personal estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo
93
Figura N°3: Encuesta del proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia
4. Considero que el tiempo empleado en la etapa de convocatorias de candidatos estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 5. Considero que el tiempo empleado en la etapa de selección de candidatos estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. En desacuerdo e. Totalmente en desacuerdo 6. Considero que el tiempo empleado en la etapa de contratación del colaborador estuvo acorde a mis expectativas. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 7. Durante todo el proceso de selección estuve informado del estado de este, así como las novedades que surgieron. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 8. La calidad de los candidatos elegidos fue elevada y me permitió escoger entre potenciales talentos. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 9. En general, el proceso de selección ejecutado me pareció efectivo. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 10. He notado mejoras en el proceso de selección de personal. a. Muy de acuerdo b. De acuerdo c. Ni de acuerdo ni en desacuerdo d. De acuerdo e. Totalmente en desacuerdo 11. ¿Cuánto tiempo lleva en la organización? a. Menos de 1 año b. 1 a 2 años c. 3 a 5 años d. Más de 5 años ¡Muchas gracias por su apoyo! Sus respuestas nos permitirán revisar las oportunidades de mejora del proceso, así como en mantener y desarrollar nuestras fortalezas.
94
LEVANTAMIENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Con la finalidad de comprender el valor del proceso de selección así como el de sus
actividades, se formulan las siguientes preguntas que permitirán identificar y
analizar estos datos. Los entrevistados son: Analista de Reclutamiento y Selección,
y Practicante de Reclutamiento y Selección.
1. ¿Quién es el cliente principal del proceso de selección de personal? 2. ¿Cuál cree usted que es la finalidad básica del proceso de selección de personal? 3. (Revisemos cada actividad del proceso de selección de personal) ¿Cuál genera valor al proceso? ¿Cuál no? ¿Por qué? 4. (Explicar las 08 tipos de muda en un proceso) ¿Considera usted que alguna de las actividades revisadas puede ser eliminada o remplazable? 5. ¿Qué actividades del proceso considera que pueden mejorar? ¿Por qué?
Tabla N°29: Levantamiento del proceso de selección de personal.
Fuente: Elaboración propia.
95
Otros Anexos
Anexo 1 Cronograma de Actividades
N° Actividades Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct/ Nov
1 Elaboración del Plan de Tesis. X
2 Planteamiento del problema. X
3 Revisión de la literatura y elaboración del Marco Teórico.
X
4 Visualización del alcance del estudio. X
6 Presentación y revisión del informe de tesis N°1. X
7 Feedback y corrección del informe de tesis N°1. X X
5 Elaboración de Hipótesis y definición de Variables. X
8 Desarrollo del diseño de la investigación. X
9 Definición y selección de la muestra. X
10 Elaboración de Hipótesis y definición de Variables. X
11 Presentación y revisión del informe de tesis N°2. X
12 Feedback y corrección del informe de tesis N°2. X X
13 Recolección de los datos. X X
14 Análisis de los datos. X X
15 Elaboración del reporte de resultados. X X X
16 Presentación y revisión del informe de tesis N°3. X
17 Feedback y corrección del informe de tesis N°3. X
18 Aprobación de informe final de tesis. X
19 Sustentación de la Tesis. X
Anexo N°1: Cronograma de actividades.
Fuente: Elaboración propia.
96
Anexo 2 Presupuesto
N° Concepto Unidad de Medida Cantidad Costo por
Unidad Total
1 Curso de Actualización Unidad 1 S/. 5000.00 S/. 5000.00
2 Impresiones Unidad 500 S/. 80.00 S/. 80.00
3 Recursos Bibliográficos Unidad 5 S/. 400.00 S/. 400.00
4 Anillado Unidad 1 S/. 20.00 S/. 20.00 5 Empastado Unidad 1 S/. 70.00 S/. 70.00 6 Pasajes Unidad 1 S/. 100.00 S/. 100.00 7
Total S/. 5670.00 Anexo N°2: Presupuesto.
Fuente: Elaboración propia.
97
Anexo 3 Criticidad de procesos para estandarización.
Anexo N°3: Criticidad de procesos para estandarización.
Fuente: Empresa de explosivos.
Impacto en la salud humana
Impacto ambiental
Impacto legal Impacto materialImpacto en la
continuidad de las operaciones
Impacto en la imagen
organizacional
Impacto en la comunidad
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Tipo de impacto
Sev
erid
ad
98
Anexo 4 Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P 10
P 11
1 PIM Flota 04/07/2017 Lurin b b b c b a b b b b a
2 Comercial AT. Subterránea 06/07/2017 San Isidro b a b b c c b c b b b
3 Comercial AT. Tajo 28/06/2017 San Isidro b a b b b b b b b b b
4 PIM Gerencia de PIM 30/06/2017 Lurin b a a b b b d c b b c
5 Comercial Servicio Integral de Voladura
03/07/2017 Cajamarca c b d d b b b b b c b
6 PIM Gerencia de PIM 14/07/2017 Lurin b a d b b b b b b b b
7 Producción Gerencia de Producción 18/07/2017 Lurin c b c c b c b b b c a
8 Comercial Servicio Integral de Voladura
02/07/2017 Ancash b b b d c b b c b c a
9 Comercial Servicio Integral de Voladura
06/07/2017 Ancash c c b b b b b d b c c
10 Comercial Servicio Integral de Voladura
15/06/2017 Ancash b b b c c b a d d d c
11 Comercial Servicio Integral de Voladura
19/06/2017 Cajamarca b b b c c c d d c d b
12 Comercial Servicio Integral de Voladura
05/07/2017 Cajamarca d b c c c c b c b c b
13 Comercial Servicio Integral de Voladura
08/07/2017 Cajamarca a b b b b b b d b b b
14 Comercial Servicio Integral de Voladura
25/06/2017 Cerro de Pasco b b b c b b b c b b d
15 Comercial Servicio Integral de Voladura
09/07/2017 Cerro de Pasco b b b b d b c d b c d
16 Comercial Servicio Integral de Voladura
22/06/2017 Cuzco b b b c b d b d c b a
17 Comercial Servicio Integral de Voladura
16/06/2017 Cuzco c b b c c d b c d d d
18 Comercial Servicio Integral de Voladura
19/06/2017 Lurin a a b b b c a c b b c
99
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P 10
P 11
19 Comercial Servicio Integral de Voladura
22/06/2017 Lurin b b b b b b a d b b b
20 Comercial Servicio Integral de Voladura
27/06/2017 Lurin a c c c c c c c c c d
21 Comercial Servicio Integral de Voladura
12/07/2017 Moquegua b c b c c b b c b b a
22 Comercial Servicio Integral de Voladura
27/06/2017 Moquegua b b b b b b b c b b c
23 Comercial Servicio Integral de Voladura
02/07/2017 Moquegua a b b b b b b c b b a
24 Comercial Servicio Integral de Voladura
14/07/2017 San Isidro b a a b b c a b b a b
25 Comercial Servicio Integral de Voladura
28/06/2017 Tacna b b c c c c d d c c a
26 Comercial Servicio Integral de Voladura
12/06/2017 Tacna d b c c c c b d b c d
27 Comercial Servicio Integral de Voladura
04/07/2017 Tacna b b d d b b b c c c b
28 Comercial Servicio Integral de Voladura
26/06/2017 Trujillo c b c c c c c b c c b
29 Comercial Servicio Integral de Voladura
13/06/2017 Trujillo c c c c c b c b c b b
30 Comercial Nuevos Servicios 15/06/2017 San Isidro a b b b c d a c c c b
31 Comercial AT. Subterránea 10/07/2017 San Isidro b b b d b d b c c b a
32 Comercial AT. Tajo 13/07/2017 San Isidro b b b b b b b d b b b
33 Cadena de Suministros
Mantenimiento 15/06/2017 Lurin c b b d b b c b c b a
34 Cadena de Suministros
Mantenimiento 10/07/2017 Lurin b b b d b b d b c c b
35 Cadena de Suministros
Producción Accesorios 26/06/2017 Lurin b a b b b b b c b b a
36 Producción Producción Dinamita 28/06/2017 Lurin c b b b b b b b b b b
37 Producción Producción Emulsiones 06/07/2017 Lurin b a b b b b b c b b a
38 Producción Producción NGL, NAC-SAC
03/07/2017 Lurin b b b c b b b c b b a
39 Producción Producción Tacna 03/07/2017 Tacna b c b c c b b c c b a
40 Producción Producción Trujillo 26/06/2017 Trujillo b b b b b b c b b b a
100
N° Gerencia Sección Fecha Sede P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P 10
P 11
41 Comercial Servicio Integral de Voladura
20/06/2017 San Isidro b a b c c c c c c b a
42 Comercial Servicio Integral de Voladura
10/07/2017 Moquegua b b b c c c b c c b b
43 Comercial Servicio Integral de Voladura
30/06/2017 Cerro de Pasco c b b c c b c d b c d
44 Comercial Servicio Integral de Voladura
04/07/2017 Tacna b b c c c c b c c c d
45 Comercial Servicio Integral de Voladura
09/07/2017 Lurin b b b b b b b b b b a
46 Comercial Servicio Integral de Voladura
30/06/2017 San Isidro b c b b d d d c b d a
47 Comercial Servicio Integral de Voladura
05/07/2017 Cuzco b b b b b b b c b b a
48 Comercial Servicio Integral de Voladura
25/06/2017 Cuzco b b c c c c b c c c c
49 Comercial Servicio Integral de Voladura
23/06/2017 Lurin d b c c c c c c c c d
50 PIM Flota 03/07/2017 Lurin b b c c c c b b c c c
51 Comercial Servicio Integral de Voladura
03/07/2017 Piura b b c c b b c c b b c
52 Comercial Nuevos Servicios 07/07/2017 San Isidro b b c c c d b c c c b
53 PIM Flota 14/07/2017 Lurin b b b b b b b c b b c
54 Comercial Servicio Integral de Voladura
03/07/2017 San Isidro b b b b b b b c b b c
55 Comercial Nuevos Servicios 04/07/2017 Lurin b b b d c d b c c c b
Anexo N°4: Resultados de la encuesta de evaluación del proceso de selección.
Fuente: Elaboración propia
101
Anexo 5 Flujograma Inicial del proceso de selección de personal
Anexo N°5: Flujograma Inicial del proceso de selección de personal.
Fuente: Empresa de explosivos.
![Refleja[1]. Me Declaro Vivo.](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5490f4bbb4795964228b4a04/refleja1-me-declaro-vivo.jpg)
