APLICACIÓN DEL FAGOR MANUFACTURING SYSTEM EN...

Implantación de la filosofía Lean Manufacturing en una fábrica de electrodomésticos

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APLICACIÓN DEL FAGOR

MANUFACTURING SYSTEM EN ORLÉANS


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5 APLICACIÓN DEL FAGOR MANUFACTURING SYSTEM EN ORLÉANS

Hasta el momento se han descrito los principios del Lean Manufacturing, las técnicas que se utilizan para poder cumplir dichos principios y cómo se han adecuado estos para poder implantar un nuevo sistema de producción en Fagor Electrodomésticos.

Teniendo todo ello en cuenta, en este capítulo se va a exponer un ejemplo concreto que se ha llevado a cabo en la planta que FagorBrandt posee en Orléans.

En primer lugar se mostrarán los medios físicos a disposición para que la metodología se pueda implantar. Tras ello, se hará una introducción a la familia de productos escogida para hacer el primer análisis llevado a cabo de entre todos los Business Groups que componen fagor. Posteriormente se explicará el por qué de la elección de la pieza que se ha escogido para hacer el mapeado vía VSM y luego el recorrido que ésta hace desde el momento de la llegada en forma de materia prima y hasta que sale de la planta.

Con todos estos datos, y después de haber definido el equipo de trabajo, se mostrará el estado inicial con los indicadores más representativos. Tras ello, el modelo de estado futuro que se prevé y por último una descripción de las distintas acciones que se han llevado a cabo para poder llegar a dicho estado futuro deseado.

5.1 SALA FMS

Para poder desarrollar la actividad, poder exponer los resultados obtenidos y poder reunir al equipo de trabajo, se designa una sala antiguamente destinada a oficinas que por distintas razones esta en desuso.

Se trata de una sala de unos 110 metros cuadrados que esta dividida en dos por un muro movible. Se utiliza una de las partes para fijar los mapas de VSM así como cualquier otro proyecto que este en directa relación con los temas extraídos del análisis. La otra se utiliza para reuniones a una mayor escala para hacer comunicados de medidas tomadas o presentaciones de una mayor índole.


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Figura 23: Sala FMS

5.2 LOS PRODUCTOS

El trabajo en conjunto de todas unidades autónomas hace que en la fábrica se produzcan 3 grandes familias de productos para las marcas descritas en la Figura 5: Marcas

fabricadas por Fagor Electrodomésticos Group.

• Hornos • Placas de inducción • Cocinas (horno + placa)

La reflexión sobre la necesidad de un cambio en la manera de producir viene desde hace varios años. Sin embargo, no es hasta finales del año 2010 cuando se empieza a trabajar en el modelo de producción FMS y se empiezan a implantar sus principios.

Tras la reflexión y el desarrollo de la metodología a seguir para obtener mejores resultados, se decide que la empresa de Orléans puede ser un punto estratégico para aplicar la metodología ya que da servicio no sólo para cubrir casi la totalidad del mercado francés sino que también produce productos de gran importancia para España y para la exportación al extranjero.

La distribución de la producción por familias para el año 2011 es la siguiente:


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Figura 24: Distribución de la producción el año 2011

Como se puede observar, aunque la producción está bastante nivelada, la familia de productos que más se produce es la de placas de inducción. Por ello y por ser un producto bastante más sencillo que un horno o una cocina, se decide que puede ser un producto idóneo para dar inicio a la experiencia de la implantación de un nuevo sistema de producción en esta planta.

Además de por ser el primer VSM aplicado en la empresa de Orléans se ha escogido este producto para el desarrollo de este proyecto fin de carrera, porque los resultados obtenidos han sido bastante buenos y porque en la resolución de problemas que detectados a la hora de realizar el VSM inicial se han aplicado varias de las herramientas Lean mencionadas en el apartado 3.3HERRAMIENTAS LEAN.

5.3 LAS PLACAS DE INDUCCIÓN

Las cocinas de inducción actúan de forma que el calor actúa directamente sobre el fondo de la olla y no calienta la placa, que sólo recibe el calor emitido por el fondo de los recipientes. En conjunto todo funciona según el llamado principio de inducción, que persigue la generación de tensión eléctrica por medio de la modificación permanente de unos campos magnéticos.

Una bobina de inducción debajo de la placa de la cocina es atravesada por la corriente alterna. Esto sirve para que el campo magnético esté cambiando constantemente, de forma que en el fondo de los recipientes de cocina aparece una tensión, la corriente de inducción, también denominada corriente parásita. Obligatoriamente el recipiente para cocinar (sartén, olla, plancha, etc.) tiene que estar preparada para inducción, que es que el recipiente tenga el fondo difusor con partes ferríticas, ya que esto provoca la transmisión de calor del inductor.


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1- Bobina que genera el campo electromagnético.

2 - Superficie ferromagnética.

3 - Comida a calentar.

4 - Recipiente

El acero es uno de ellos pero, en cambio, no lo es el cobre ni tampoco la cerámica o el aluminio. En general se puede afirmar que son adecuados todos aquellos materiales que son atraídos por los imanes tradicionales. Reaccionan ante el campo magnético de la cocina que, en caso contrario, no se propagaría uniformemente en todas las direcciones. Si no se utiliza menaje de cocina con fondo ferromagnético, la comida no se calentará.

En la siguiente figura, se pueden ver varias de las partes que constituyen una placa de inducción:

Figura 26: Vista de componentes de una placa de inducción

Figura 25: Funcionamiento inductor


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Las partes más importantes de una placa son los inductores, la carta electrónica y el cristal superior.

Tanto la carta electrónica como el cristal superior de la placa son productos que se compran del exterior. Una vez se han recepcionado en sus puntos correspondientes, estos dos componentes suelen pasar a un proceso que se denomina “Hors Chaine” (fuera de cadena) para ser transformados antes de llegar a la línea de montaje. Independientemente de su importancia en el producto final no son unas piezas muy representativas a la hora de realizar un estudio de mejora ya que no implican a muchas áreas de la empresa.

Teniendo en cuenta que ni las cartas electrónicas ni el cristal pueden dar la suficiente información como para poder realizar un estudio que proporcione una gran mejora en la empresa el componente que deberá aportar esa información será alguna de las piezas que compone el inductor.

5.4 EL INDUCTOR

Según el tipo de placa se que se esté fabricando así serán los distintos tipos de inductores que se van a utilizar. En la Figura 26: Vista de componentes de una placa de

inducción se observa una placa estándar que está compuesta por cuatro fuegos sin embargo se fabrican placas desde 2 hasta 5 fuegos, por lo que en la empresa se fabrican inductores de distintos tamaños.

Figura 27: Inductores diámetro 160, 180 y 210


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Teniendo en cuenta que realizar un seguimiento de todos los tipos de inductores es algo muy laborioso y teniendo en cuenta que todos pasan, más o menos, por los mismos procesos, se realizó una búsqueda de los inductores más utilizados en el año 2010. El reparto de producción resultó ser el siguiente:

• Diámetro 160: 192000 unidades • Diámetro 180: 181000 unidades • Diámetro 210: 191000 unidades

Atendiendo a la mayor producción, se ha escogido el de diámetro 160 para hacer el seguimiento (hay que hacer notar que cuando se remontar en el flujo que realiza la pieza, es sencillo realizar el seguimiento del resto de productos a través del producto que se ha elegido) ya que, aunque de distintos tamaños, todos los inductores están formados por los mismos componentes entre los que se encuentran:

Tabla 10: Tabla de componentes del inductor y su origen

Todas las áreas de trabajo son susceptibles de mejora pero la parte de componentes, debido a su tamaño y variedad de las piezas que se fabrican, es una zona que puede aportar importantes beneficios si se trabaja en su mejora. Por ello, y porque efectivamente, el VSM trata de reflejar la realidad de la totalidad de las zonas que forman parte del producto terminado, se escoge como pieza a seguir la placa soporte del inductor.

5.5 LA PANTALLA DEL INDUCTOR

La pantalla del inductor sirve como base del mismo y va colocada sobre el cárter de la placa.

La pantalla del inductor en principio es una bobina de aluminio de 1.2x243 mm. Tras recepcionarse en el parque de bobinas, ésta pasa al centro de estampación para crearse la pantalla en cuestión. En dicho centro de estampación hay distintas máquinas pero esta pieza en concreto se realiza sobre una prensa de 250 toneladas, que se muestra en la imagen de la siguiente figura:


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Figura 28: Prensa de centro de estampación

Una buena lubricación es importante a la hora de realizar este tipo de piezas para que el utillaje que se emplea pueda durar en el tiempo. Sin embargo, esto hace que la pieza no pueda ser manipulada directamente sin antes ser desengrasada. Por ello, una vez que se completa el lote de piezas, un carretillero recoge las piezas para transportarlas a una zona de stock intermedio.


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Figura 29: Zona de almacenaje intermedio antes del desengrasado

Según la necesidad, la máquina de tratamiento de superficie va alimentándose de estas piezas durante su primera fase que es el desengrasado (esta máquina a su vez sirve para pintar piezas de mayor tamaño si se sigue la cadena).

Una vez desengrasadas, las piezas se pueden manipular y por lo tanto están dispuestas para pasar a la zona de inductores (después de haber pasado por una zona de stock intermedio) donde se le añadirán todos los componentes que se han indicado en el apartado anterior.


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Figura 30: Zona de llegada de pantallas a la sección de inductores

Figura 31: Zona de montaje de inductores


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Figura 32: Zona de salida de inductores a la zona de montaje

Después de que el inductor esté listo, éste pasa a la zona de inducción que está 2 plantas más arriba que la zona de componentes e inductores a través de un ascensor para una vez depositado en la zona de stock intermedio, las líneas de producción se alimenten de ésta y formen parte de un producto terminado.

Figura 33: Zona de montaje (línea I02)

Los productos terminados son almacenados en la zona de expedición y según su destino se guardan en distintas partes de la misma.


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5.6 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Tras haber formado en temas de Lean Manufacturing y despilfarro a distintas personas de las áreas implicadas en el transcurso de la fabricación de una tabla de inducción, a principios de Noviembre del 2010 se crea un grupo de trabajo multidisciplinar formado por:

P. Dupuit (Responsable de mejora continua de las fábricas de Orléans y Vendôme) B. Pinsard (Responsable del UAP inducción) M. Aussant (Jefe de sector de la inducción) T. Vallant (Responsable de métodos industriales del sector inducción) F. Boucher (Responsable de control de gestion) JL. Chaudet (Miembro del equipo de logística) M. Thierry (Miembro del equipo de compras) B. Mazars (Miembro del equipo de estampación) I. Thibudat (Miembro del equipo de montaje) M. Bourrely (Miembro del equipo de montaje) J. Barrena (Coordinador FMS de Fagor Electrodomésticos) B. Oreja y J. Ameztoy (Becarios para el desarrollo FMS) M. Egaña (Universidad de Mondragón)

La ayuda de todos y cada uno de los participantes es fundamental ya que aunque haya gente que no conozca los procesos de fabricación su capacidad de crítica y su “nuevo ojo” puede permitir la detección de despilfarros que una persona que trabaja día a día en el proceso no puede ver.

5.6.1 ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL

Durante un periodo máximo de una semana, el equipo se dispone a recopilar la información necesaria para poder realizar el estudio. Para ello, siguiendo el mismo flujo que sigue la pieza escogida, se analizan todos los procesos que están implicados en la fabricación de la tabla de inducción.

Además de detectar el Muda durante el transcurso del flujo, se recogerá la información de procesos (sobre las fichas tabuladas de fondo verde que se han mostrado en el apartado 4.1.2.4.1 REPRESENTACIÓN ESTANDARIZADA DEL VSM ACTUAL), máquinas (sobre las fichas tabuladas de fondo amarillo, almacenajes en los almacenajes intermedios (sobre las fichas tabuladas de fondo rosa) y medios de transporte para transferir los productos de cada proceso al cliente. De esta manera, se construirá el esquema físico del VSM al que se añadirá el flujo de información necesario para poder tener la información necesaria en el momento preciso en cada uno de los procesos.

En la siguiente figura se observa el resultado del estudio realizado durante la primera semana de trabajo a través del gráfico VSM:


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Figura 34: VSM actual

En la parte inferior de la figura se pueden ver unas líneas en las que se han anotado unos indicadores (que se refieren a un día en concreto). Se han elegido como indicadores:

• Distancia recorrida • Superficie necesaria • Stock en piezas • Stock en días y tiempo de valor añadido

El objetivo de tomar estos indicadores en un principio es que la creación de valor añadido cueste lo mínimo posible. Es decir, si necesitamos menos espacio para poder realizar la misma cantidad de valor añadido, si además conseguimos que los lotes sean menores haciendo que la cantidad de “work in process” (WIP) sea menor y que el mismo proceso se pueda realizar en un menor tiempo para sacar mayor rendimiento a los equipos, se conseguirá un producto mas rentable ya que el margen de ganancias puede ser mucho mayor

Para una mejor comprensión de la figura se va a describir el flujo físico y de información al que se somete a la pieza con las distintas informaciones que se han recogido para el posterior análisis.

El flujo de información:

Teniendo en cuenta los pedidos ya cerrados para fechas venideras y las previsiones que el comercio realiza por semana, una vez por semana se programa una nueva semana a S+3 integrándola en el sistema de producción. Por lo tanto, una vez que se conoce el plan de producción (PDP) de productos terminados, éste genera un cálculo de necesidades de todos y cada uno de los componentes necesarios para poder constituir el producto final. Algunos de estos componentes se compran directamente a los


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proveedores, lo cual genera un flujo de información entre proveedor cliente imprescindible, ya que la no recepción de dichas piezas puede detener la producción. El resto de los componentes se fabrican en la misma empresa y para ellos se generan los programas de producción. Estos programas de trabajo de los procesos aguas abajo del montaje pueden definirse automáticamente debido al cálculo de necesidades. El programa para responder a las necesidades se genera de forma no automática, por ejemplo, en el centro de estampación ya que es muy difícil crear únicamente la cantidad de piezas justas, debido a que la cantidad de cambios de utillaje es muy elevada.

El flujo físico:

Una vez que el equipo de logística ha cerrado el trato con el proveedor de materia prima y que el PDP ha hecho resaltar la necesidad de fabricación de las pantallas de inductores, la bobina correspondiente a la pantalla a estampar pasa del parque de bobinas a la máquina de estampación (acción que añade valor al producto).

Figura 35: VSM parque de bobinas y proceso de estampación

PARQUE DE BOBINAS - ESTAMPACIÓN DISTANCIA (m) 75 SUPERFICIE (m2) 24 STOCK PIEZAS 71257 STOCK EN DÍAS O VA 26 días

Tabla 11: Indicadores Parque de bobinas-Estampación

ESTAMPACIÓN DISTANCIA (m) SUPERFICIE (m2) 200 STOCK PIEZAS STOCK EN DÍAS O VA 1.86 segundos

Tabla 12: Indicadores Estampación


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Una vez que el lote está terminado se transporta mediante una carretilla elevadora a la zona de almacenaje de pantallas para esperar a que se desengrase.

Figura 36: VSM Stock antes del desengrasado

ESTAMPACIÓN - STOCK - DESENGRASADO DISTANCIA (m) 178 SUPERFICIE (m2) 30 STOCK PIEZAS 20150 STOCK EN DÍAS O VA 7.39 días

Tabla 13: Indicadores Estampación-Stock-Desengrasado

Figura 37: VSM Desengrasado

DESENGRASADO DISTANCIA (m) SUPERFICIE (m2) 720 STOCK PIEZAS STOCK EN DÍAS O VA 45 minutos

Tabla 14: Indicadores Desengrasado

Tras el desengrasado, las piezas se meten en cajas que se mueven a través de “rollers” (carros tirados) y se llevan a la zona de inductores donde las pantallas se acoplan a los inductores y se le pegan las ferritas que harán que la inducción funcione.


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Figura 38: VSM Stock antes, pegado de ferritas y stock después

Figura 39: Distribución de la superficie por áreas

DESENGRASADO - INDUCTORES DISTANCIA (m) 175 SUPERFICIE (m2) 32 STOCK PIEZAS 3126 STOCK EN DÍAS O VA 1.16 días

Tabla 15: Indicadores Desengrasado-Inductores


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PEGADO DE FERRITAS DISTANCIA (m) SUPERFICIE (m2) 265 STOCK PIEZAS STOCK EN DÍAS O VA 49 segundos

Tabla 16: Indicadores Pegado de Ferritas

Una vez que se ha montado el inductor sobre la pantalla y se le han pegado las ferritas, los inductores se dirigen a la zona de montaje en el primer piso. Para ello, se hace uso del “petit train”. Para subir los dos pisos que distan entre la zona de inductores y la zona de montaje de placas se utiliza un ascensor y en la parte superior es otro “petit train” el que recoge las piezas para depositarlas en la zona de stock hasta que sean utilizadas en las distintas líneas de montaje.

En la zona de inducción, hay 3 líneas de montaje para los distintos productos finales que se fabrican. Los inductores que se han utilizado como ejemplo para realizar el VSM se utilizan en las tres líneas por lo que en las tablas se muestran los resultados de valor añadido de todas ellas.

Figura 40: Ascensor, stock antes, montaje y stock después


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Figura 41: Distribución de la superficie por áreas

INDUCTORES - MONTAJE DISTANCIA (m) 248 SUPERFICIE (m2) 14.4 STOCK PIEZAS 508 STOCK EN DÍAS O VA 0.19 días

Tabla 17: Indicadores Inductores-Montaje

MONTAJE DISTANCIA (m) SUPERFICIE (m2) 488 STOCK PIEZAS STOCK EN DÍAS O VA I01: 656s/I02:718s/I03:816s

Tabla 18: Indicadores Montaje

De estos procesos de montaje se sacan dos tipos de productos terminados, placas completamente montadas y generadores que pueden ser utilizados para el montaje de otras placas o cocinas. Independientemente de la configuración final, todos los productos se paletizan y mediante el “petit train” se trasladan a través de un ascensor a la zona de expedición de la empresa. Allí, dependiendo del destino que tomen los aparatos, se almacenan en distintas zonas hasta que el correspondiente transportista va a buscarlos. Hay 4 opciones distintas, (1) productos que se dirigen a un almacén intermedio al norte de Orléans para el comercio de la parte Norte y Este de Francia, (2) un almacén intermedio al sur de Orléans para el comercio de la parte Sur y Oeste de Francia, (3) la exportación directa en la que es el propio cliente quien manda al transportista a por la carga y una última opción (4) en la que el cliente es otra línea de


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montaje de la misma planta de Orléans para la fabricación de cocinas.

Figura 42: VSM Distintos almacenajes

Figura 43: Distribución mercancía según destino


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MONTAJE - EXPEDICIÓN DISTANCIA (m) 140 SUPERFICIE (m2) STOCK PIEZAS STOCK EN DÍAS O VA

Tabla 19: Indicadores Montaje-Expedición

ALMACENAJE DISTINTOS DESTINOS DISTANCIA (m) SUPERFICIE (m2) 237 STOCK PIEZAS 5696 STOCK EN DÍAS O VA 2.57 días

Tabla 20: Indicadores Almacenaje distintos destinos

Además de la cartografía del flujo físico y de todos los datos anotados sobre el mismo, se realizarán los estudios de capacidad de todas las máquinas y el conjunto de personas (mano de obra directa que se necesita para llevar a cabo cada uno de los procesos. El objetivo de este análisis de capacidad es sacar a relucir el tiempo productivo, no productivo y el tiempo disponible que configura cada uno de los puestos. De esta forma, mediante acciones de mejora, intenta disminuir el tiempo de no valor añadido (no productivo) para transformarlo en disponible y así necesitar menos medios para la obtención de la misma cantidad de valor añadido o reorganizar los medios disponibles para transformar el tiempo disponible en tiempo de valor añadido.

En la siguiente figura muestra el ejemplo de análisis de capacidad del estado inicial de una de las maquinas de estampación.


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Tabla 21: Ejemplo Capacity Analysis en área de estampación


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5.6.2 ESTADO FUTURO

Una vez que se realiza el estudio del estado actual, se establece una semana o dos para que los integrantes del grupo de trabajo piensen en solitario o en grupos más reducidos acciones que puedan ayudar a mejorar los indicadores establecidos y por lo tanto los resultados de la empresa, teniendo siempre en cuenta que se quiere mejorar en coste, calidad y servicio.

Una vez transcurrida esa semana, el grupo de trabajo realiza un brainstorming para ver cuáles son las mejores acciones para conseguir los resultados deseados. Tras diversas reuniones en la sala FMS se llega a la constitución del siguiente estado:

Tabla 22: VSM Futuro

En la figura se pueden observar las acciones que se pretenden llevar a cabo en cada etapa del proceso. En la siguiente figura se resume la figura anterior en un macro

planning en el que se definen las acciones a realizar, ganancias, inversiones y plazos para llevar a cabo las acciones.


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Tabla 23: Macro planning para aplicación de acciones

5.6.3 ACCIONES LLEVADAS A CABO Y EN CURSO DE APLICA CIÓN 5.6.3.1 MEJORA DE LA EFICACIA DE LA ZONA DE ESTAMPA DO

Como se ha dicho anteriormente, uno de los puntos que puede generar importantes beneficios para la empresa es la zona de componentes. A través del estudio realizado y gracias a la experiencia adquirida tras años de trabajo se atisba la posibilidad de mejorar la eficacia de la producción de piezas en el centro de estampación.

Para ello se pone en marcha el sistema TRS (“Taux de Rendement Synthétique”) que permite hacer un análisis del estado actual de eficacia. Se hace un seguimiento de las piezas producidas, el tiempo que se ha tardado para poder realizarlas y las paradas programadas y no programadas que se han producido en el proceso de fabricación.

El objetivo de dicho estudio es identificar las causas mayores de pérdidas y por lo tanto trabajar sobre ellas para así poder mejorar los resultados y reducir las causas de tiempo de valor no añadido.


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De esta manera, se obtiene la reducción de dicho tiempo de valor no añadido para convertirlo en tiempo disponible, lo que permitirá la reducción del efectivo necesario para poder llevar a cabo la producción.

En este caso, se ha dicho que la pantalla pasa por la prensa de 250 toneladas pero el seguimiento se ha aplicado a todas las máquinas con mayor carga y que pueden dar mayores beneficios.

En la Tabla 21: Ejemplo Capacity Analysis en área de estampación se muestra un análisis de capacidad de unos meses más tarde de implantar el TRS en el taller.


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Tabla 24: Ejemplo Capacity Analysis en área de estampación estado futuro


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Para rellenar la tabla de análisis de capacidad se tienen en cuenta los datos que el operario de la máquina recoge sobre un folio en el que va marcando la cantidad de piezas que ha realizado de cada serie de producción y lo pasa en la máquina en todo momento (producción, paradas por avería del troquel, paradas por avería de la prensa, paradas por esperas,…).

Como se puede observar en la tabla anterior, con las piezas fabricadas se obtendrá el tiempo de valor añadido (calculado con respecto del tiempo que el área de métodos ha establecido como tiempo teórico de fabricación). Se dan los datos por referencia para así poder posteriormente realizar un análisis de cuáles son las referencias que se fabrican en mayor cantidad y por lo tanto tenerlo en cuanta para la ubicación de los troqueles y cualquier otra acción que pueda ser de ayuda.

Las paradas que se especifican en el folio que rellena el operario se reagrupan en familias de paradas para las que se da un tiempo total y con el que posteriormente se puede hacer un análisis de causas de perdidas y por lo tanto proponer acciones de mejora para que el tiempo de pérdida vaya disminuyendo progresivamente.

5.6.3.2 IMPLANTACIÓN DE LINEA OPF PARA EL MONTAJE D E PLACAS

Como se ha visto en la parte teórica, la línea OPF confiere grandes ventajas a la hora de la obtención de un producto.

Tras la experiencia acumulada en otros Business Groups de Fagor Electrodomésticos, se considera que ésta puede ser una buena solución para el montaje de placas ya que no tienen mucha dificultad en cuanto a componentes. Además, las ventajas a nivel ergonómico son considerables y, sobre todo, en cuanto a flexibilidad de producción puede dar mejores resultados debido a la demanda cambiante que existe hoy en día.

Antes de la implantación del proyecto, la línea de montaje de placas de inducción estaba constituida por tres líneas de montaje. En una de ellas, con sólo 3 puestos, se hace el montaje de inductores que se venden como producto final a otros clientes. Se utilizan en las cocinas que se fabrican en la misma planta de Orléans o se colocan en las placas de inducción. Las otras dos líneas, son para el montaje de placas ya terminadas que se diferencian de línea según su dificultad de montaje y la disponibilidad de las mismas.

El proyecto de la línea OPF conlleva una nueva manera de aprovisionamiento de la línea y la necesidad de suficiente espacio para que éste se pueda hacer de una manera cómoda. Para poder realizarlo, se estudiaron distintas opciones y se detectó la necesidad de hacer algunos cambios en la distribución de la planta de montaje de inducción. Por lo tanto, antes de abordar la puesta en marcha de la nueva línea se estudian los distintos cambios.


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Entre dichos cambios, y con objetivo de que el flujo de piezas sea más razonable y se gane en superficie, se redistribuye la planta moviendo los distintos procesos.

Se observa que la saturación de los 3 puestos de la línea de generadores no atiende a los objetivos de eficacia que se marcan por lo que se realiza un estudio para ver si la línea se puede reducir a dos puesto ergonómicamente mejor preparados. Al ver que dicho cambio se puede dar y que la saturación de ambos puestos es optima (Es decir, que la ocupación de los trabajadores en dichos puestos es de cerca de un 100% de la jornada), se realizan distintos prototipos de puesto en maquetas de cartón a tamaño real para que los trabajadores puedan participar en la creación del nuevo puesto y éste se adecue a las necesidades de los mismos. Además de una ganancia en ergonomía y saturación se recuperan 30 m2.

Una de las máquinas (C2000) perteneciente al sector “hors chaine” que sirve para el pegado de vidrio de las placas de inducción se encuentra aislada y alejada de la zona de llegada de vidrios de la planta. Se considera que el acercamiento a la zona de almacenaje de los mismos puede ser de ayuda para mejorar el flujo del material y además reunir en una superficie común todos los procesos “hors chaine”. La ganancia en espacio debida a la destrucción de la línea de generadores en dos puestos, permite que se pueda llevar a cabo esta acción. A su vez, es necesario este cambio ya que el espacio que ocupa esa máquina es estratégico para poder colocar la línea en U y que el aprovisionamiento sea más cómodo que si la línea se coloca en ningún otro sitio de la planta.

Para poder pasar de una línea tradicional a una línea en U se deben dar diversos pasos. En primer lugar se debe realizar un estudio de los puestos que serían necesarios si se implantara la línea para poder atender a la demanda con la flexibilidad que se haya estimado. Para ello, es importante definir todas las acciones que se realizan en la línea tradicional para poder montar el aparato entero y tomar los tiempos de los mismos. Si el numero de referencias que se realiza es muy grande, es aconsejable dividir estas en familias y tener en cuenta únicamente las que suponen un gran volumen de trabajo, ya que si se tienen en cuenta todas las referencias puede que la saturación de los puestos no se pueda cumplir nunca, es mejor preparar bien la línea para las unidades que se producen en una mayor cantidad y no penalizarse por otras que no se producen lo suficiente.

Una vez que se tienen identificadas las familias, las actividades comprendidas en las mismas y los tiempos necesarios, se hace un primer cálculo de los postes necesarios para el montaje en U. Para poder calcularlo se ha desarrollado una herramienta Excel:


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Figura 44: Imagen de herramienta Excel para el cálculo de postes.

En esta herramienta hay que introducir (por familias) los campos que están en amarillo, es decir, la cantidad máxima de unidades a fabricar en un día con un margen de un 30% debido a la flexibilidad que nos da la línea en U. El número de equipos de trabajo por día, el tiempo de trabajo por equipo y el porcentaje de imprevistos que puedan surgir. Además de ello, en un principio hay que introducir el tiempo total que se necesita para montar el aparato completo (Se deduce del listado de actividades que se ha realizado por cada familia). Si es necesario se puede añadir el tiempo de aprovisionamiento pero como normalmente se hace en tiempo oculto, habitualmente no es necesario. De los tiempos introducidos se obtiene el “Tack Time” o tiempo del cliente, el tiempo total trabajado y el número de operarios necesario para poder satisfacer la demanda (que depende del porcentaje de aleatoriedad que se haya dado).

Una vez se sabe el número de trabajadores necesario, se multiplica éste por 2 y se obtiene el número máximo de trabajadores que puede trabajar en la línea de producción y con los que se puede cubrir el máximo de aparatos por día. En el caso de que se pusiese la misma cantidad de postes que la cantidad de operarios sería necesario que el tiempo de proceso de cada uno de los postes (y el ritmo de cada uno de los trabajadores) fuese igual durante toda la jornada ya que de otra manera se generarían cuellos de botella constantemente. El hecho de multiplicar el número de operarios por 2 es justamente para poder evitar en cierta manera dichos cuellos de botella y por lo tanto la producción en la línea fluya sin ningún tipo de problema.

Como se ha comentado, esto se hace para las principales familias de producción y se toma el mayor valor para asegurarse de que se es realmente capaz de montar todos los tipos de modelos. Hay que tener en cuenta sin embargo que no se permite caminar más de dos kilómetros por día a cada operario por lo que una cantidad superior a 24 postes (entre los que hay 1,5-2 metros de distancia) puede ser crítica por lo que puede que haya que aumentar el número de equipos por día para poder satisfacer la demanda.


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El tiempo total introducido y el número de postes determinarán el tiempo medio, el límite superior (120%) y el límite inferior (80%) de tiempo por cada poste. Sabiendo que hay que respetar en la mayoría de lo posible estos límites (aunque superarlo si los postes contiguos no están muy saturados no tiene mucha importancia) se procede a repartir las distintas actividades en los postes según el montaje de los mismos. Hay que tener en cuenta en todo momento el aprovisionamiento de la línea e intentar que los mismos componentes se monten en los mismos postes para las distintas referencias.

Así mismo, se debe tener especial cuidado con los postes de control que normalmente son de tiempos superiores que la media de los tiempos. En estos casos, como se ha comentado anteriormente, se deberá de intentar poner antes y después postes poco saturados pero siempre superiores al límite inferior de tiempo para que no haya problemas de cuellos de botellas preestablecidos.

Hay por lo tanto un trabajo del grupo de logística y el equipo encargado de formar la línea en conjunto. Una vez que se han establecido todos los parámetros y que el aprovisionamiento está bien definido, se empieza a hacer ensayos con los operarios para que estos se vayan acostumbrando a la nueva metodología, y sobre todo para la proposición de mejoras antes de fijar definitivamente la línea.

5.6.3.3 FLUJO DE GENERADORES

Como se ha comentado en apartados anteriores se ha detectado un gran despilfarro en el flujo de generadores. Una vez se montan los inductores y estos llegan a la zona de montaje de inducción, hay distintas posibilidades. Por una parte hay inductores que van directamente a la línea de montaje de placas de inducción. Por otra parte, hay inductores que antiguamente se dirigían a la línea de montaje de inductores que ahora van a los dos puestos de mejor ergonomía y saturación en la que se ha dividido la línea como se ha comentado en el apartado anterior.

En estos dos puestos se montan los generadores y sea cual sea su destino, se embalan y se llevan a la zona de expedición, nada complicado si todos los productos se fuesen en expedición. Sin embargo, hay parte de esos generadores que vuelven a la planta de producción para ser montados en las líneas de cocinas que están en la planta 1 de la fábrica.


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Figura 45: Recorrido de los generadores

Se ha calculado el “lead time” real de uno de los palets de generadores producidos en el sector de inducción y se ha observado que éste es de casi 7 días hasta que vuelve a la zona de montaje.

5.6.3.4 MEJORA DE LA EFICACIA DEL PEGADO DEL CRISTA L DE LA PLACA DE INDUCCIÓN, “HORS CHAINE”

Al igual que se ha hecho en el centro de estampación se han analizado las distintas maquinas de la sección “hors chaine” de la inducción para ver como se puede mejorar la eficacia. Para ello se ha aplicado el método TRS.

Al igual que para las máquinas del centro de estampación se ha aplicado un sistema de recogida de datos, a los que denominamos “bonos”, donde el operario que trabaja en la maquina va reflejando la labor que está realizando en cada momento. Se especifican mediante un film de seguimiento el tiempo de producción, las paradas por averías del troquel, las paradas por averías de la maquina, el tiempo de espera a los carretilleros, etc. Así mismo, se especifica la cantidad de piezas realizadas y los rechazos que se han generado por falta de calidad.

Una vez recogidos esos datos se realiza, como en el caso anterior el Capacity Analysis y los paretos de pérdidas más relevantes y se trabaja sobre los problemas más recurrentes y los que pueden acarrear mayores beneficios a la producción.


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5.6.3.5 ALMACENAJE DE PANTALLAS DE INDUCTORES ANTES DEL DESENGRASADO. CONTROL VISUAL

Ésta es una de las acciones a la que no se le ha dado mucha prioridad (ya que se ha considerado que otros problemas a tratar tenían más importancia). La zona de almacenaje de las pantallas, una vez salen de la zona de estampación, se encuentra pegada a una pared lo cual hace imposible una gestión de almacenaje de tipo FIFO (First In, First Out) y por lo tanto el sistema utilizado es de tipo FILO (First In, Last

Out).

Se considera que la implantación de un sistema de control visual puede ayudar a gestionar el stock, ya que en estos momentos se empieza a fabricar nuevas piezas antes de que sean necesarias.

5.6.3.6 OTRAS ACCIONES EN PARALELO

Se han realizado otras acciones de mejora en paralelo a la aplicación de la metodología Lean sin que hayan sido detectadas gracias a la aplicación del VSM. Algunas de ellas se pueden observar en los siguientes puntos:

5.6.3.6.1 SUPERMERCADOS

Como se ha comentado en distintas ocasiones en este proyecto, uno de los objetivos de la filosofía Lean es el trabajo con flujo tirado. Para poder atender a esta premisa es preciso contar con el menor número de stock intermedio posible.

Además, el stock a niveles es una fuente de pérdidas de tiempo elevadas ya que es más difícil identificar la posición de los productos y además el uso de maquinaria específica para poder evacuar dichos materiales es necesaria.

Uno de los primeros trabajos que se llevó a cabo para poder introducirse en la metodología Lean fue el cambio de la mayoría de almacenes que existen y dan servicio al montaje. Los almacenes de recepción siguen siendo a niveles pero una vez las preparaciones están hechas y los componentes pasan a los almacenes intermedios antes de montaje, se almacenan en supermercados, o almacenes en llano.

En la siguiente figura se puede observar el antes y el después del cambio:


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Figura 46: Stock de vidrios Antes (stock a distinto nivel) y después (stock tipo supermercado)

5.6.3.6.2 KANBAN INDUCTORES-MONTAJE

Hasta la implantación del sistema Kanban la producción de inductores se realizaba contra stock. El hecho de querer tender a un modo de producción Lean hace que se quiera dejar de lado este concepto de producción contra stock y se quiera trabaja en flujo tirado.

Para poder hacerlo se ha implantado un sistema Kanban que permite en todo momento conocer la necesidad del cliente y programar la producción en función a ello. Para poder llevarlo a cabo, se ha tenido que implantar a su vez una nueva manera de transporte del producto ya que hasta el momento los inductores se introducían en “containeres” a disposición del cliente que se alimenta según sus necesidades.

De esa manera, se analiza el posible uso rollers en vez de containeres para reducir el tamaño de lote y poder servir mejor al cliente.

El Kanban que se utiliza es bastante sencillo: a falta de piezas en el montaje, se mandan las tarjetas correspondientes a la zona de inductores que preparan las piezas necesarias y sirven los rolles de inductor en las estaciones de salida de piezas. Las tarjetas con los productos preparados se colocan en los “rollers” llenos para que a su llegada a la zona de montaje de inducción sean utilizadas y vuelvan a la zona de inductores cuando esto sea necesario.


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Figura 47: Puesto de gestión de producción en Kanban

5.6.3.6.3 FICHAS DE MEJORA

Para poder llevar a cabo una satisfactoria transformación del sistema actual a un sistema de producción Lean, hay que tener en cuenta que la implantación de mejoras no puede ser puntual, sino que el pensamiento Kaizen tiene que estar presente en el día a día.

Para poder llevar a cabo esta iniciativa se crea el Comité Amelioration Continue o Comité de Mejora Continua que se encarga de que este espíritu siga vivo en todo momento. Para ello, se anima a realizar una actividad de creación de fichas de mejora que contribuyan a ganar en seguridad, calidad, coste…

Se establecen objetivos de fichas de mejora para el año por cada unidad autónoma de producción y el miembro del CAC correspondiente se encarga de su buen funcionamiento.

El objetivo final de estas acciones es, por supuesto, el ganar en coste pero cuando se empieza a implantar este tipo de sistemas es muy importante dar importancia a la cantidad de fichas y no a la cantidad ganada ya que la costumbre de realizarla permitirá obtener fichas de mejora en costes a medio plazo.

Si en algún momento del año se quiere trabajar específicamente sobre un tema que está causando problemas o se ve que hay necesidad de mejora, se lanzan los llamados


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“Challenge FA” (Reto Fichas de Mejora) y durante ese tiempo se impulsará la realización de mejoras en ese área.

Por último, para que el personal sea consciente de que con la introducción mejoras toda la empresa puede ganar, se establece un sistema de reconocimiento mensual. Es decir, de cada unidad autónoma saldrá la mejor de las fichas de mejora que se someterá a la evaluación del comité de dirección para ver cuál de ellas es la mejor y ésta recibe un bono regalo en compensación. El objetivo de esto es motivar al personal a participar en el sistema y reconocer la labor diaria de los operarios que son los que aportan nuevas soluciones y a menudo no son lo suficientemente valorados.

Figura 48: Ejemplo ficha de mejora

5.6.3.6.4 AUTOAUDITORÍAS 5’s

Al hilo del punto anterior y teniendo en cuenta que las 5’s son uno de los pilares de la filosofía Lean, se ha desarrollado un sistema de autoauditorías en el que los propios trabajadores se autoevalúan con respecto de unas bases previamente establecidas entre todos.

Las autoevaluaciones se dividen en las 5’s que forman parte de la filosofía. Para cada S se establecen distintos puntos que habrá que tener en cuenta mientras se hace la evaluación.

Se realiza una auditoria cada dos semanas y de cada una hay que sacar de un mínimo de una acción correctora hasta tres acciones correctoras como máximo. Estas deben de ser solventadas en cinco días por el equipo que forma parte del entorno estudiado.

En la siguiente figura se puede ver un ejemplo de autoauditorías de las 5’s.


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Figura 49: Ejemplo de autoauditorías

Con esta metodología, al igual que en el caso de las Fichas de Mejora, lo que se pretende es que todos los participantes de la empresa se sientan integrados en sus puestos de trabajo y que a través de la autocrítica mejoren sus puestos de trabajo para poder trabajar en mejores condiciones.

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