APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA GREEN …
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1 APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA GREEN BELT PARA LA DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA EXTRUSORA 301 EN UNA EMPRESA CABLERA MARIA CAMILA DAZA ARANGO CLAUDIA OREJUELA POSSO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2015
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA GREEN BELT PARA LA
DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA EXTRUSORA
301 EN UNA EMPRESA CABLERA
MARIA CAMILA DAZA ARANGO
CLAUDIA OREJUELA POSSO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
2
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA GREEN BELT PARA LA
DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA EXTRUSORA
301 EN UNA EMPRESA CABLERA
MARIA CAMILA DAZA ARANGO
CLAUDIA OREJUELA POSSO
Diplomado Lean Manufacturing & Six sigma Con Modalidad Green Belt Para optar al título de Ingeniero Industrial
DIRECTORES DE PROYECTO
ILEANA PEREZ VERGARA
JULIÁN RIVERA
JOSE ALBERTO ROJAS
GABRIEL RUEDA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
3
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN..........................................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 11
1. MARCO REFERENCIAL...................................................................................................... 12
1.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 12
1.1.1 PRODUCTIVIDAD.................................................................................................. 12
1.1.2 LA EFICIENCIA, LA EFICACIA Y LA EFECTIVIDAD ...................................... 12
1.1.3 MEJORAMIENTO DE PROCESOS .................................................................. 13
1.1.4 KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO ............................. 14
1.1.5 TÉCNICAS DE EXPLORACIÓN Y HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y
ANÁLISIS................................................................................................................................. 15
1.1.6 QUICK CHANGEOVER CON ORIENTACIÓN DEL SISTEMA SMED ........ 19
1.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 21
1.2.1 PROCESOS ............................................................................................................ 21
1.2.2 MANO DE OBRA.................................................................................................... 21
1.2.3 TIEMPO IMPRODUCTIVO ................................................................................... 21
1.2.4 SEPARAR LA PREPARACIÓN INTERNA DE LA EXTERNA ........................ 21
1.2.5 ELIMINACIÓN DE LOS ......................................................................................... 22
1.2.6 TRANSPORTE ....................................................................................................... 22
1.2.7 TIEMPO DE ESPERA ........................................................................................... 22
1.2.8 SOBRE-PROCESAMIENTO O PROCESOS INAPROPIADOS ..................... 22
1.2.9 MOVIMIENTOS INNECESARIOS ....................................................................... 22
1.2.10 CONFIGURACIÓN DE TALLER (JOB-SHOP) .................................................. 22
1.2.11 FLEXIBILIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................ 23
1.2.12 CABLES DE MEDIA TENSIÓN ............................................................................ 23
1.2.13 PROCESO DE EXTRUSIÓN .............................................................................. 23
1.2.14 MODELO DE EFICIENCIA ................................................................................... 23
1.2.15 EFECTIVIDAD ........................................................................................................ 23
2 CAPÍTULO DEFINIR ............................................................................................................. 24
2.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 24
4
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .............................................................................. 25
2.3 METAS DEL PROYECTO ............................................................................................ 26
2.4 MIEMBROS DEL EQUIPO ........................................................................................... 26
2.5 SIPOC .............................................................................................................................. 26
2.6 VOC “ DIAGRAMA DE LA VOZ DEL CLIENTE” .................................................... 27
2.7 RESUMEN FASE DEFINA ........................................................................................... 29
3 CAPÍTULO MEDIR ................................................................................................................. 29
3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 29
3.2 MAPA DE CADENA DE VALOR ................................................................................ 29
3.3 INDICADORES DEL PROCESO ................................................................................ 31
3.4 PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................................................................... 31
3.5 HERRAMIENTAS DE ÁNALISIS DE VARIACIÓN .................................................. 33
3.6 ANALISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO ............................................................ 35
3.7 RESUMEN CAPÍTULO MEDIR .................................................................................... 37
4 CAPÍTULO ANALIZAR .......................................................................................................... 37
4.2 ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO ............................................................................ 38
4.3 SELECCIÓN DE POSIBLES CAUSAS ..................................................................... 40
4.4 EXPERIMENTACIÓN Y PRUEBAS PARA CONFIRMAR RELACIONES. ......... 40
4.4.1 DISPERSIÓN DE LOS DATOS ........................................................................... 40
4.4.2 PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS ................................................................... 41
4.5 RESUMEN CAPÍTULO ANALIZAR ............................................................................ 42
5 MEJORAR E INNOVAR ........................................................................................................... 42
5.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 42
5.2 POSIBLES SOLUCIONES GENERALES Y PROPUESTAS DE MEJORA. ..... 42
5.3 ARGUMENTACIÓN DE LAS 3 PRINCIPALES SOLUCIONES Y MEJORAS
GENERALES. ......................................................................................................................... 44
5.4 IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES Y MEJORAS GENERALES. ....... 45
5.4.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN 3 METODOLOGÍA SMED. ............... 47
5.4.4. DIAGRAMA DE FLUJO Y RECORRIDO DE RUTA ......................................... 49
5
5.5. PLAN DE MEJORAMIENTO, ACTIVIDADES ESPECÍFICAS QUE SE
DETECTARON EN EL REGISTRO DEL FORMATO QUIK CHANGER OVER /
SMED. ...................................................................................................................................... 51
5.6. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA KAIZEN .................... 55
5.6.1. KAIZEN ELIMINACIÓN DE TUBO DE LA TOLVA .............................................. 55
5.6.2. KAIZEN SISTEMA DE VACIADO RÁPIDO PARA TOLVA. ............................... 56
5.6.3. KAIZEN DISEÑO DEL EXTRACTOR PARA EL PORTADADO ..................... 57
5.6.4 .KAIZEN CONTROL VISUAL DE LA HERRAMIENTA DE CENTRADO. ......... 58
5.6.5. KAIZEN UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTA PARA DESMONTAR PARTE DE
CABEZAL. ............................................................................................................................... 59
5.6.6. KAIZEN CONTROL VISUAL VASELINA................................................................. 59
5.6.7. KAIZEN CAMBIO DE TORNILLO ALLEN POR TORNILLO MARIPOSA. ......... 60
5.6.8. KAIZEN BANCO DE HERRAMIENTAS CONTROL VISUAL ............................ 61
5.6.9. KAIZEN INSTALACION DE PISTON NEUMATICO. ............................................. 62
5.6.10. KAIZEN ESTRACION DE TORNILLO ................................................................... 63
5.6.11. KAIZEN ORDEN PARA HERRAMIENTAS ........................................................... 64
5.6.12. KAIZEN COMUNICACIÓN POR RADIO PARA DISMINUIR EL
DESPLAZAMIENTO .............................................................................................................. 64
5.7 . HERRAMIENTA AMEF PARA BUSCAR ACCIONES DE MEJORA .............. 65
5.8 RESUMEN DE LA ETAPA DE MEJORAR E INNOVAR ........................................... 67
6 CAPITULO CONTROLAR ......................................................................................................... 68
6.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 68
6.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL PARA LA ESTANDARIZACIÓN DE
LOS PROCEDIMIENTOS Y MEJORAS. ....................................................................... 68
6.3 BENEFICIOS OBTENIDOS ........................................................................................... 68
6.4 PRUEBA DE HIPÓTESIS DEL ANTES Y DESPUÉS DE LA VARIABLE .............. 69
6.5 AHORROS OBTENIDOS ............................................................................................... 70
7. LECCIONES APRENDIDAS ................................................................................................ 72
8. ANEXOS .................................................................................................................................. 73
ANEXO 1. PROJECT CHARTER ............................................................................................ 73
ANEXO 2. MAPA CADENA DE VALOR ................................................................................. 74
ANEXO 3. QUICK CHANGER OVER / SMED ...................................................................... 75
6
ANEXO 4.ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS AMEF .................................... 79
ANEXO 5. LISTA DE CHEQUEO ........................................................................................... 80
ANEXO 6. FORMATO LECCIÓN DE UN PUNTO ............................................................ 81
ANEXO 7.PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LAS REPONSABILIDADES. ................... 82
ANEXO 8. PLANO Y DISEÑO DEL DISPOSITIVO PARA SISTEMA DE VACIADO DE
LA TOLVA. .................................................................................................................................. 84
ANEXO 9.PLANO CAJON DE HERRAMIENTAS CONTROL VISUAL............................. 85
ANEXO 10. CARTA DE APROBACIÓN .................................................................................... 86
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 86
7
TABLA DE CONTENIDO DE LAS ILUSTRACIONES
Ilustración1. La productividad y sus componentes ........................................................ 13
Ilustración 2. Metodología para mejorar y documentar procesos. .................................. 14
Ilustración 3. Representación visual y numérica del análisis de Pareto. ..................... 16
Ilustración 4. Simbología de los diagramas de procesos según la ASME. ................... 17
Ilustración 5. Diagrama de flujo y recorrido de ruta. ...................................................... 18
Ilustración 6. configuración de manufactura flexible job shop. ..................................... 20
Ilustración 7.Diagrama de flujo y recorrido de ruta. ....................................................... 27
Ilustración 8. La voz del cliente VOC. ........................................................................... 28
Ilustración 9.Cálculo capacidad del proceso. ................................................................. 37
Ilustración 10.Diagrama de Ishikawa. ............................................................................. 38
Ilustración 11.dezplazamiento antes. ........................................................................... 50
Ilustración 12.dezplazamiento después......................................................................... 51
Ilustración 13.Eliminación de tubo de tolva. ................................................................. 55
Ilustración 14.Kaizen sistema de vaciado rápido para tolva. ........................................ 56
Ilustración 15.Kaizen diseño del extractor del porta dado. ............................................ 57
Ilustración 16.kaizen Control visual de la herramienta de centrado. .............................. 58
Ilustración 17. Kaizen Utilizaciones de herramienta para desmontar parte de cabezal. 59
Ilustración 18.kaizen Control visual de vaselina. .......................................................... 60
Ilustración 19.Kaizen cambio de tornillo Allen por nueva ventanilla con tornillo mariposa.
........................................................................................................................................ 61
Ilustración 20.Kaizen banco de herramientas control visual. ....................................... 62
Ilustración 21.Kaizen Instalación de pistón neumático. ............................................... 63
Ilustración 22.Kaizen extracción de tornillo. .................................................................. 63
Ilustración 23.Kaizen orden para herramientas. ......................................................... 64
Ilustración 24.Kaizen comunicación por radio para disminuir el desplazamiento. ..... 65
8
CONTENIDO DE LAS GRÁFICAS Y TABLAS
Grafico 1. Producción de maquina extrusora noviembre 2014. ...................................... 24
Grafico 2. Actividades generales de la maquina 30 ........................................................ 25
Grafico 3. Análisis de tendencia de tiempo promedio cambio por mes. ....................... 33
Grafico 4.Tiempo de preparaciones para el COF. ......................................................... 33
Grafico 5.Tiempo promedio de preparación para COF por turno. ................................. 34
Grafico 6.Gráfica de probabilidad para tiempo promedio de cambio de orden. ............... 36
Grafico 7.Dispersión de porcentaje preparaciones VS horas totales programadas ......... 41
Grafico 8.Clasificacion de las actividades del SMED. .................................................... 48
Grafico 9.Gráfico de Control por etapas del Antes y Después de la variable objetivo. .... 69
Grafico 10.Gráfica de caja Prueba de ANOVA. ............................................................... 70
Tabla 1. Ciclo PHVA para implementar Kaizen .............................................................. 15
Tabla 2.Listado de actividades de una preparación de cambio de material de PE a PVC
........................................................................................................................................ 30
Tabla 3. Data collection plan ........................................................................................... 32
Tabla 4.Ranking C&Q...................................................................................................... 39
Tabla 5.5 WHY ................................................................................................................ 40
Tabla 6.Matriz impact-effort chart. ................................................................................... 43
Tabla 7.plan de programación de 7 días........................................................................ 46
Tabla 8.Nuevo plan de programación con el criterio establecido. ................................ 46
Tabla 9.Resultados de la mejora antes y después. ..................................................... 47
Tabla 10.plan de mejoramiento para las actividades registradas en la operación de
cambio de orden de fabricación. ................................................................................... 52
Tabla 11.Propuestas de mejora por incidencias del proceso. .......................................... 66
Tabla 12.incidencias del antes y despues ..................................................................... 71
9
RESUMEN
ESTE PROYECTO TIENE POR OBJETIVO LA DISMINUCION DE LOS TIEMPOS DE
PREPARACION DE LA MÁQUINA EXTRUSORA 301 EN UNA COMPAÑIA CABLERA
MEDIENTE LA APLICACIÓN DE LEAN SIX SIGMA, UNA METODOLOGIA
DESARROLLADA CON LA FINALIDAD DE MEJORAR LOS PROCESOS
DISMINUYENDO LA VARIABILIDAD DE LOS MISMOS Y LA ELIMINACION DE LOS 8
DESPERDICIOS QUE PUEDEN PRESENTARSE.
PARA EL DESARROLLO DE ESTE PROYECTO SE HA TOMADO COMO BASE LA
APLICACIÓN DE DISTINTAS HERRAMIENTAS COMO SMED Y 5S CON EL FIN DE
DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA EXTRUSORA 301
LÍNEA DE CABLES DE MEDIA TENSIÓN Y UN ANALISIS ESTADISTICO
FUNDAMENTADO EN EL SOFTWARE MINITAB V16.
PALABRAS CLAVES
SIX SIGMA, VARIABILIDAD, LEAN MANUFACTURING, DESPERDICIOS,
DIPLOMADO, MAQUINA EXTRUSORA, TIEMPO DE PREPARACIÓN
10
INTRODUCCIÓN
La organización en la que se pretende desarrollar el tema del proyecto, es una
empresa reconocida por ser líder en la fabricación de cables para energía y
telecomunicaciones en Colombia, cuyo nombre se omite por tema de confidencialidad.
Esta compañía cuenta con diferentes procesos para la consecución de sus
productos finales, como lo son el proceso de colada continua, trefilado, cableado,
encintado y de extrusión, este último proceso siendo el foco del proyecto para la
aplicación de la metodología Lean – Six Sigma que contendrá 5 grandes fases, definir,
medir, analizar, mejorar y controlar, las cuales tendrán sustentadas su análisis por la
aplicación de herramientas propias de la metodología.
Alguno de los problemas que ha tenido que afrontar la compañía se reflejan en
los gastos incurridos por el pago de multas y cláusulas de incumplimiento a los clientes,
debido al retraso en la entrega de algunos productos. Otra de las dificultades que ha
tenido que afrontar la compañía es la pérdida de contratos por no ofrecer tiempos de
entrega más cortos en relación con la familia de productos de media tensión, esta
última situación contextualiza en que los tiempos de entrega que solicita el cliente no
se han podido aceptar por temas relacionados con la productividad y el tiempo de
ciclo que actualmente tiene establecido planeación y producción para los cables de
dicha familia.
11
JUSTIFICACIÓN
A raíz de sus acreditaciones, de los altos estándares de calidad y seguridad, de las
alianzas e integración con grupos empresariales, y por cumplir con los requerimientos de
los clientes y especificaciones normativas, la compañía ha sido elegida para suministrar
cables eléctricos de media, alta y baja tensión a diferentes proyectos a nivel mundial,
proyectos que según el histórico de ventas y el articulo realizado por portafolio.com
en el año 2013 ha permitido que esta compañía incremente sus ventas, y aumente
su producción a un ritmo en promedio del 10% anuales en los últimos 5 años, y
según el informe presentado por la dirección de mercadeo y venta en el primer
trimestre del año 2014 se ha presento un incremento del 30% en las solicitudes de
pedidos para cables de media tensión.
En resultado a este acontecimiento el departamento de ventas ha tenido que afrontar
la perdida de contratos y clientes potenciales, y los gastos incurridos por el pago a multas
de incumplimiento, al no poder ofrecer y efectuar para los clientes el tiempo de entrega
exigido. En consecuencia con esta situación a la división de ventas se les ha generado
la necesidad de poder ofrecer a sus clientes mejores repuestas a los tiempos de entrega,
y esto ha ocasionado que la compañía y su planta requiera aprovechar al máximo su
capacidad y busque mejorar sus procesos operativos, a través de la eliminación de
actividades que no agregan valor, de disminuir los tiempos y actividades que retrasen
la puesta en marcha en el proceso de producción para la línea de media tensión, que
es en este momento la familia de cables más demandante, para contribuir a la obtención
de mejores resultados y cumplimientos de acuerdo a la demanda.
La familia de cables de media tensión son pedidos que se realizan bajo el concepto de
make to orden, lo cual requiere para esto que la planta tenga una configuración
productiva bajo el concepto de Job shop, y es necesario que esta pueda ser capaz de
lograr una mayor flexibilidad en la producción de cables y una ejecución rápida al
cambio de orden, con el fin de que pueda tener una mejor respuesta a la
demanda y poder realizar las entregas a tiempo.
12
1. MARCO REFERENCIAL
1.1 MARCO TEÓRICO
1.1.1 PRODUCTIVIDAD
La productividad está en función de los resultados que se obtienen en un proceso
o sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la
productividad se mide por el cociente entre la salida o resultados total y las
entradas o recursos totales que se requirieron para producir dichas salidas.
Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema
para alcanzar mayores resultados. (Salas & Vidal, 2013) La productividad también
es un indicador de la competitividad interna de la compañía y está ligado
diferentes conceptos como la eficiencia, la eficacia y efectividad.
1.1.2 LA EFICIENCIA, LA EFICACIA Y LA EFECTIVIDAD
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia.
La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados planeados. (Ver figura 1)
Así que buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no
haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos
para el logro de los objetivos trazados, hacer lo planeado. (Gutiérrez 2010)
Efectividad significa que se logran los objetivos a través del mejor método y el
más económico es decir se logra la satisfacción del cliente. (Delgado 2014).
13
Ilustración 1. La productividad y sus componentes
Fuente: Tomado de CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD de Humberto
Gutiérrez.
1.1.3 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Para hablar de mejoramiento de procesos es importante entender que es un
proceso: “es una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para
transformar un insumo en un producto (mercadería o servicio)” (Chang, 1995). El
mejoramiento de procesos pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora, también se puede decir que es el
aseguramiento de la confiabilidad del producto. (Salas & Vidal, 2013).
Realizar un mejoramiento es necesario “Que La empresa defina que procesos le
interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales
o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes
externos, problemas y/o quejas de clientes internos, Proceso con alto costo,
proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida
de realizar el proceso que se quiere adoptar, pérdidas de mercados. Visualización
de mejoras al realizar la representación del proceso”. (Auliso, Miles, & Quintillán.
2002). Para realizar una mejora es necesario implementar metodologías que
permitan desarrollar el análisis la documentación y las propuestas. A
continuación la figura 2 ilustra los pasos que permiten desarrollar un proceso de
mejora.
14
Ilustración 2. Metodología para mejorar y documentar procesos.
Fuente: Claves para la mejora de los procesos en las organizaciones. Revista
FCE, Auliso, R., Miles, J., & Quintillán, I. (2002).
1.1.4 KAIZEN COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO
Del japonés Kai que significa “cambio” y zen que significa “bueno”, es decir
“cambiar para ser mejor” o “mejorar”. Su objetivo principal es la eliminación de
desperdicios entre los que se describen según Onho.
La mejora Kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de
pequeñas mejoras hechas por todos los empleados de diferentes niveles, este
concepto debe comprenderse también en un contexto esencial de dos
componente como lo es; la percepción para descubrir los problemas, y el
desarrollo de ideas para hallar soluciones.
1.1.4.1 IMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA DE LA FILOSOFÍA KAIZEN:
Para la implementación de la filosofía Kaizen es necesario
crear grupos de diferentes integrantes interesados con la mejora
continua y que estén involucrados con el proceso, esto incluye
tanto como cargos operativos como administrativos estos deben
reunirse de forma continua para observar e identificar , analizar,
planear y desarrollar e implementar sus ideas, la filosofía esta
entorno a la ejecución el ciclo Deming o PHVA.(Tabla 1).
15
Tabla 1. Ciclo PHVA para implementar Kaizen
Planear:
Paso 1 Definir el problema
Pasó 2 Estudie la situación actual
Pasó 3 Analice las causas
potenciales
Hacer: Pasó 4 Implemente la solución
Verificar: Pasó 5 Verifique los resultados
Actuar: Pasó 6 Estandarice la mejora
Pasó 7 Establezca futuros planes
Fuente: Adaptada de cientia et Technica No 45, Agosto de 2010. Universidad
Tecnológica de Pereira
1.1.5 TÉCNICAS DE EXPLORACIÓN Y HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y
ANÁLISIS
Para la realización de un proyecto, propuestas de mejora, e implementación de
nuevos métodos de trabajo, es importante indagar acerca de las condiciones
actuales, conocer los puntos críticos y la forma en que impacta la situación en
la que se pretende trabajar, para esto es importante conocer y aplicar
diferentes técnicas de exploración y herramientas de registro y análisis.
1.1.5.1 ANÁLISIS DE PARETO
Las áreas con problemas se pueden definir mediante una técnica desarrollada
por el economista Pareto para explicar la concentración de las riqueza. en el
análisis los artículos de interés se identifican en una escala común y después
se acomodan en orden ascendente creando una distribución acumulada, por lo
común 20% de los artículos clasificados representa el 80% o más de las
actividades totales, de esta manera el analista de métodos concentra la mayor
parte de los esfuerzos en unos cuantos trabajos que produce casi todos los
problemas.(Herrón,1976)
16
El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el
resultado del análisis de comparación y priorización. (Domenech 2000)
La figura 3 es la representación de la tabla estadística porcentual de las
actividades ,eventos o variables que se evalúan en relación al problema y que
estas a su vez son representada por una gráfica de barras para hacer más
evidente y visual al causa más significativa.
Ilustración 3. Representación visual y numérica del análisis de Pareto.
Fuente: (Fundibeq, 2006)
1.1.5.2 DIAGRAMA DE PROCESOS
En el libro de estudio del trabajo el autor menciona que esta herramienta de
análisis es una representación gráfica de los pasos que siguen en una
secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza, además,
incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo recorrido (Ver figura
4). (Criollo, 2000)
17
Ilustración 4. Simbología de los diagramas de procesos según la ASME.
Fuente: (Niebel, Freivalds. 2004)
1.1.5.3 DIAGRAMA DE FLUJO Y RECORRIDO DE RUTA
Este diagrama nos permite visualizar la distribución de la planta y
reconocer la secuencia de actividades y proceso de forma locativa, nos
admite recocer las áreas de almacenamiento temporal o permanentes, de
inspección y puntos de trabajo.
El diagrama de flujo es un complemento útil al diagrama de procesos, ya
que indica como regresar y las posibles áreas congestionadas, además
18
facilita la posibilidad de desarrollar una distribución de planta ideal.(Niebel,
Freivalds. 2004)
Ilustración 5. Diagrama de flujo y recorrido de ruta.
Diagrama flujo de trabajo (antes)
Fuente: Creación propia
1.1.5.4 CONFIGURACIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA
La capacidad de respuesta a las demandas de los clientes es una
característica de competitividad, ésta a su vez, requiere de apoyarse en
procesos de manufactura que sean flexibles a partir de minimizar el tiempo de
preparación de las corridas de producción, y para generar este propósito es
necesario ir de la mano de la connotación mencionada por Mula
Rodríguez en que las empresa o proceso deben ejecutarse libre de
desperdicios o ineficiencias y desarrollarse con lo mínimo de los recursos
necesarios” (Rodríguez 2013).
Phil Condit dice que “aquellas compañías que quieren mantener su
posición competitiva deben mejorar continuamente lo que hace”. (Condit
1999).
Si bien las mejoras se pueden desarrollar en diferentes ámbitos de la
compañía como la calidad, el costo y el tiempo entre otros. para nuestro
interés de estudio nos enfocaremos en mejorar o disminuir el tiempos de
preparación de la maquina critica de la línea de media tensión el cual
está relacionado con la respuesta para satisfacer la demanda del cliente. Lo
anterior exige procesos productivos que puedan adaptarse rápidamente a la
demanda, por lo cual las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación
de un producto con rapidez en el momento en que reciben el pedido del
cliente y otorgar respuesta en tiempo y forma. Esto es lo que se conoce
como Job shop. Que es la configuración actual de la línea de cables de
media tensión.
19
1.1.6 QUICK CHANGEOVER CON ORIENTACIÓN DEL SISTEMA SMED
Quick changeover y el SMED es una metodología que busca mejorar los
procesos de preparación de las máquinas. Disminuir el tiempo que se pierde en
las máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de
producir un tipo de producto a otro Generando flexibilidad al área de producción
en una organización. La flexibilidad se rige por la simplicidad y rapidez en
el cambio de útiles en la preparación de máquinas, la preparación de las
maquinas es una operación que no agrega valor al producto, por tanto lo que
siempre se busca es minimizar los tiempos de la operación. (Mantilla 2009).
Quick changerover y el SMED es una metodología que busca mejorar los
procesos de preparación de las máquinas. Disminuir el tiempo que se pierde en
las máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de
producir un tipo de producto a otro Generando flexibilidad al área de producción
en una organización. La flexibilidad se rige por la simplicidad y rapidez en
el cambio de útiles en la preparación de máquinas, la preparación de las
maquinas es una operación que no agrega valor al producto, por tanto lo que
siempre se busca es minimizar los tiempos de la operación. (Mantilla 2009).
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
Reducir el tamaño del inventario
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Algunos de los tiempos que se deben eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está
funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante
el cambio.
El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, busca eliminar todos estos
desperdicios.
20
1.1.6.1 UTILIDAD DE LA HERRAMIENTA QUICK CHANGEOVER Y EL
SISTEMA SMED
Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos
plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia
y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de
Fórmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genérico partiremos de
la base de que con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin
inversiones importantes. Para ello, Shigeo Shingo en 1950 (Productivity Press,
1996) descubrió que había dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de
cambio en una prensa de 800 toneladas que son:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de
pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversión posible. Una vez parada la máquina,
el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo
es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer. De tal forma que se vaya perfeccionando el método
y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.
Ilustración 6 configuración de manufactura flexible job shop.
Fuente: Gear technology por Shahrukh A. Iraní, OSU
La ilustración anterior (Fig. 6) muestra un flujo de trabajo optimizado de una
operación de manufactura que mantiene las operaciones de mayor volumen
cercano juntos para minimizar el desperdicio de los viajes. “La idea es crear más
21
valor con menos recursos, menos errores y menos defectos de los productos", dice
James Womack, asesor sénior de Lean Enterprise Institute (LEI) en Cambridge,
Massachusetts. (Womack ,2005)
Para este tipo de configuración de manufactura, es recomendable
implementar herramientas de mejora continua relacionadas con la sistema
de lean Manufacturing como lo es el SMED (Womack y Jones 2005) .
1.2 MARCO CONCEPTUAL
1.2.1 PROCESOS
Un proceso es un programa en ejecución. Un proceso simple tiene un hilo de
ejecución, por el momento dejemos esta última definición como un concepto, luego
se verá en más detalle el concepto de hilo. Una vez definido que es un proceso
nos podríamos preguntar cuál es la diferencia entre un programa y un proceso, y
básicamente la diferencia es que un proceso es una actividad de cierto tipo que
contiene un programa, entradas salidas y estados.
1.2.2 MANO DE OBRA
Recurso indispensable para accionar la maquinaria, herramientas y equipo y
manipular los materiales (Operarios), adicionalmente de quienes coordinan,
planean y tienen la responsabilidad directa sobre la administración de la fábrica
(Dirección).
1.2.3 TIEMPO IMPRODUCTIVO
Son aquellos tiempos “muertos”, que ocasionan la inactividad de la operación,
como falta de material primas.
1.2.4 SEPARAR LA PREPARACIÓN INTERNA DE LA EXTERNA
Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya
realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa
incluye todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina
está en funcionamiento.
22
1.2.5 ELIMINACIÓN DE LOS PROCESOS DE AJUSTE
Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento
del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso
reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo
total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo"
mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un
sólo movimiento – one touch up).
1.2.6 TRANSPORTE
Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren terminado
hacia y desde el almacenamiento.
1.2.7 TIEMPO DE ESPERA
Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por
averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
1.2.8 SOBRE-PROCESAMIENTO O PROCESOS INAPROPIADOS
Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las
herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que
los requeridos por el cliente.
1.2.9 MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al
producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
1.2.10 CONFIGURACIÓN DE TALLER (JOB-SHOP)
El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en
volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto.
Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o
de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a
la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren
operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o
por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar
todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los
recursos son flexibles y versátiles. El flujo material es irregular, aleatorio y varía
considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante
interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique
23
capacidades del alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job-Shop
lo que se trata es de obtener un "producto a medida" del cliente.
1.2.11 FLEXIBILIDAD DE LOS PROCESOS
Es poder brindar a los clientes un producto/servicio de acuerdo a sus necesidades
a un costo razonable, además de ser capaz de poder empezar un nuevo proyecto.
1.2.12 CABLES DE MEDIA TENSIÓN
Un Cable de Media Tensión (MV Médium Voltaje) es un cable mono polar o
multiconductor, con aislamiento dieléctrico sólido de 2001 V nominales en
adelante.
1.2.13 PROCESO DE EXTRUSIÓN
La palabra extrusión proviene del latín "extrudere" que significa forzar un material a
través de un orificio. La extrusión consiste en hacer pasar bajo la acción de la
presión un material termoplástico a través de un orificio con forma más o menos
compleja (hilera), de manera tal, y continua, que el material adquiera una sección
transversal igual a la del orificio. En la extrusión de termoplásticos el proceso no es
tan simple, ya que durante el mismo, el polímero se funde dentro de un cilindro y
posteriormente, enfriado en una calandria, Este proceso de extrusión tiene por
objetivos, proceso que es normalmente continuo, usarse para la producción de
perfiles, tubos, películas plásticas, hojas plásticas, etc.
1.2.14 MODELO DE EFICIENCIA
Implica el tener procesos más eficientes que la competencia que le permite ofrecer
productos de mejora calidad Y/o menor costo (incluye la flexibilidad) . Otra
estrategia es la desarrollar modelos de operación que sean muy difíciles de imitar
por parte de la competencia (capacidades dinámicas)
1.2.15 EFECTIVIDAD
Valoración subjetiva, dependiente del observador y de su criterio de evaluación,
que determina el nivel de satisfacción que la organización da a los diferentes entes
con los que se relaciona.
24
2 CAPÍTULO DEFINIR
2.1 INTRODUCCIÓN
Definir es la primera etapa del modelo DMAIC. El propósito de la etapa Definir es refinar el
entendimiento del problema a solucionar por parte del equipo de trabajo y definir las
expectativas del cliente para el proceso. Los elementos de esta etapa incluyen un
enunciado específico del problema a solucionar, enunciados descriptivos enumerando la
localización y ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial
describiendo el alcance del problema. (Manivannan, 2007)(Ver anexo 1)
Según los datos observados y construidos a partir del archivo de programación del plan
de trabajo del 2 trimestre del año 2014 (Ver grafica 1) la maquina 301 entrega el 35% de
las toneladas producida por las cinco líneas extrusoras existente en la planta, que dan
paso al proceso final de los tipos de cable fabricados en la planta.
Grafico 1. Producción de maquina extrusora noviembre 2014.
Fuente: adoptada plan del mes de la Compañía productora de cables.
La anterior grafica evidencia que la familia de media tensión es la que más
toneladas produce en la planta de la compañía cablera, por lo tanto esta y la
necesidad de ventas se convierte en una de las razones que nos indica que nos indica
25
la importancia de enfocarse en la maquina 301 que es la que chaquetea a este tipo de
cables.
En consecuencia con lo anteriormente mencionado este proyecto busca la disminución
en los tiempos de preparación de la maquina extrusora 301 con el fin de mejorar la
productividad del proceso obteniendo así ahorros significativos tanto en materia de tiempo
y como en dinero.
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
La compañía ha evidenciado que en el 2014 el 100% de las actividades desarrolladas
en el tiempo operacional el 66,9 % se refiera a la actividad de producir, y que el
31,5 % se encuentra en actividades e incidencias improductivas de la cual se encuentra
un 23.5 % en cambios de ordenes o tiempo de preparación (Ver gráfica 2). Según los
datos del sistema de información y lo observado del método actual se halla que el
promedio del tiempo de preparación o cambio de orden de fabricación es de 71 minutos,
contemplando tiempos de preparación de más de 300 minutos razón por la cual se
requiere disminuirlos y lograr así dedicar más tiempo a la producción o puesta en marcha
de la fabricación de los cables de media tensión.
Grafico 2. Actividades generales de la maquina 30 Marcha + Tiempos Improductivos
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
MA
RC
HA
(E
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nd
ar)
PR
EP
AR
AC
ION
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O
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RO
TU
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F
AL
LA
S
AV
ER
IAS
OT
RA
S C
AU
SA
S
66,9
23,52,3
2,01,4 1,4 0,4 0,5
Po
rce
nta
je %
.
FUENTE: Planta 1, Compañía productora de cable
26
2.3 METAS DEL PROYECTO
El equipo de trabajo pretende basado en el desarrollo de la metodología DMAIC
reducir los tiempos de preparación de la máquina extrusora 301 para dar inicio a
una nueva orden de fabricación, para ello se ha propuesto una disminución del
20% equivalente a 12 minutos promedio por cambio, valor que será medido
mediante la variable de tiempo promedio de cambio de orden, impactando así la
productividad y costos del proceso con un ahorro esperado de $ 15.859.400 que
contempla hora máquina y la disminución del tiempo que permanece el material en
piso en espera de ser transformado es decir en inventario, lo cual se traduce en
una mayor disponibilidad de la máquina obteniendo también un 20% de
disminución en las toneladas en piso de $ 75.818.280, ambos ahorros proyectados
a un año.
2.4 MIEMBROS DEL EQUIPO
Este proyecto contará con la participación de 8 personas, las cuales son
Coordinador de Procesos, 3 Operarios de la máquina extrusora 301, operario de
mantenimiento, Tornero de Mantenimiento y 2 estudiantes de la Universidad De
San Buenaventura, estas dos últimas siendo las responsables de la aplicación de
la metodología Lean Six Sigma.
2.5 SIPOC
Para obtener una vista macro del flujo de proceso de fabricación de un cable de
media tensión, bajo una lluvia de ideas se emplea la herramienta SIPOC (Ver
Fig.7) evidenciando como proveedores críticos del proceso áreas de la compañía
como lo es ventas, quienes son los que levantan bandera dando a conocer el
pedido requerido por el cliente, teniendo en cuenta que esta compañía trabaja
Make to Order, es desde este punto que se da inicio a todas aquellas actividades
que permitirán la transformación de la materia prima con un único fin, entregar al
proveedor el cable solicitado, en el tiempo indicado y con las características
exactas.
27
Ilustración 7.Diagrama de flujo y recorrido de ruta.
Fuente: Creación propia
2.6 VOC “ DIAGRAMA DE LA VOZ DEL CLIENTE”
Con el fin de alinear las necesidades y expectativas del cliente que para términos
de este ejercicio son los anteriormente nombrados en el numeral 1.4 se emplea la
herramienta VOC (Ver Fig.9) que permite identificar causas potenciales y que
actuando sobre ellas ayudarán de manera positiva a la disminución de los tiempos
de preparación de la maquina extrusora 301.
28
Ilustración 8. La voz del cliente VOC. Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
CAMBIOS DE ORDEN
DE FABRICACIÓN% TIEMPOS DE COF
PLANEACIÓN
REFERENCIAS
PROGRAMADAS
# DE CAMBIOS POR
SEMANA
FALTA DE POLIMERO
EN MAQ
TIEMPO DE ESPERA EN
min %
BOBINAS SIN
PRUEBA
# BOBINAS SIN PRUEBA/ #
ORDEN DE FABRICACIÓN
BÚSQUEDA DE MP Y
BOBINAS
TIEMPO DE BÚSQUEDA en
min %
Entrenamiento y
habilidades de los
operarios
% DE CUMPLIMIENTO DE
LA LISTA DE
CHEQUEO(evaluación de
desempeño)
MANO DE
OBRA
MÉTODO DE
PREPARACIÓN
TIEMPO PROMEDIO DE
PREPARACIÓN
Asignación de
actividades
Definir actividades por cargo
u ocupación
Estado,condiciones y
restricciones de la
máquina
% de rendimiento de
máquina
MÁQUINACapacidad de
producciónMetros producidos / min
Disponibilidad
% Fallos de Máquina
actividades que no agregan
valor
DISMINUCIÓN DE
TIEMPOS DE
PREPARACION EN
LA MÁQUINA
EXTRUSORA 301
MATERIA
PRIMA E
INSUMOS
Fuente: creación Propia
29
2.7 RESUMEN FASE DEFINA
En esta primera fase se establece como objetivo del proyecto la disminución del
tiempo promedio de preparación de la máquina extrusora en un 20%, contando
con el apoyo de colaboradores relacionados con el día a día de la operación,
quienes con su experticia en el tema serán grandes aliados para la obtención de
los resultados.
Las variables críticas que se identifican afectan el proceso son:
Planeación de los cambios de orden de fabricación
Falta de polímero en máquina
Bobinas sin prueba de laboratorio
Método empleado para cambios de orden de fabricación
Estado, condiciones y restricciones de la maquina
3 CAPÍTULO MEDIR
3.1 INTRODUCCIÓN
La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño
actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el
equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido de
medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos, frecuencia
de los defectos y datos suficientes para el análisis del problema. (Manivannan, 2007)
3.2 MAPA DE CADENA DE VALOR
El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de
Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la
fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que
tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. (Ortega, 2008)
Para la aplicación de la herramienta en este proyecto (Anexo 2) se realizaron
filmaciones del paso a paso de la preparación de la maquina extrusora 301 para un
cambio de orden de fabricación en donde se identificaron al detalle actividades
realizadas por el operario, las cuales fueron agrupadas en 13 actividades macro (Ver
tabla 2), con una asignación de tiempo para cada una de ellas, lo que determinó que
el desmontar y sacar tornillo de la camisa de la extrusora para limpiar las dos
partes, tornillo y camisa, actividad que se realiza si se requiere cambio de materiales,
es la actividad que demanda un tiempo mayor en los cambios, siendo así una causa
potencial para determinar de qué manera se puede optimizar el proceso cuando
existen cambios de PVC a polietileno y viceversa.
30
Tabla 2.Listado de actividades de una preparación de cambio de material de PE a PVC
ACTIVIDAD TIEMPO
1.Revisión de la hoja de fabricación consumos,
variables, condiciones y requerimientos.
00:08:48
2. Búsqueda y solicitud de equipos y materiales a usar
para la orden
01:18:48
3. Ajustes y Preparación de puntas en las bobinas de
alimentación
00:32:40
4. Suspensión de descargue de material plástico de la
tolva a extrusora cuando se requiere de cambios de
REFERENCIAS polímeros.
00:38:25
5. Purgar o dosificar el material restante en el
barril.00:25:00
6. Desmontar utillaje y herramental del cabezal (guía
y dado, etc)
01:25:06
7. Abrir mordazas sacar y limpiar filtro de extrusora. Si
hay cambio de material plástico.
00:15:18
8. Desmontar y Sacar tornillo de la camisa de la
extrusora para limpiar las dos partes, tornillo y camisa,
si se requiere cambio de material.
03:09:40
9. Montar en el cabezal las piezas limpias que fueron
desmontadas anteriormente. montar el utillaje
requerido
00:15:23
10. Montar bobina de alimentación en el
desembobinador.
00:04:13
11. Llevar la cuerda hasta el cabezal y unirlo con la
extensión.
00:04:32
12. Purgar material hasta que tenga la consistencia
adecuada.00:03:26
13. Ajustar espesores y dar centro al recubrimiento.00:06:02
Fuente: Creación propia
31
3.3 INDICADORES DEL PROCESO
Este proyecto contendrá 2 variables de estudio para la medición de las mejoras las
cuales son:
TIEMPO DE PREPARACIÓN
TIEMPOS PROGRAMADO DE PRODUCCIÓN% TIEMPO PERDIDO
Para esta primera variable se identifica como % de tiempo perdido el tiempo
invertido en preparaciones versus la horas programadas de producción, un 23,5 %
en preparaciones para el año 2014, dato obtenido del sistema de información de la
compañía gracias a los operarios que alimentan dicho sistema con las actividades
realizadas por turnos.
TIEMPO DE PREPARACION
NÚMERO DE PREPARACIONESTIEMPO PROMEDIO DE PREPARACION POR ORDEN
Esta variable definirá éxito del proyecto, pues es la que evidenciará la disminución
del tiempo promedio de preparación la cual actualmente es de 71 minutos y se
espera una disminución hasta alcanzar los 59 minutos.
3.4 PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos se ha dividido en dos bases, la primera con la
identificación de todas aquellas actividades que hacen parte de la preparación de
la máquina extrusora 301 y sus aportes en tiempo, para esta se planeó una
recolección de datos (Ver Tabla 2) para lo cual se hizo un acompañamiento a los
operarios en distintos turnos dejando como registro una filmación que
posteriormente fue objeto de estudio para la obtención de la información necesaria
para la medición. La segunda gran base consta de todos los tiempos registrados
por los operarios en el sistema de información donde se logra evidenciar fechas
del cambio de orden, turno, número de la orden y los tiempos por cambio de
orden.
32
Tabla 3. Data collection plan
PROJECT: DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA
EXTRUSORA 301 LÍNEA DE CABLES DE MEDIA TENSIÓN
Data Operación y definición del proceso
Que tipo de medida/ tipo
de datos?
Cómo se mide
? Condiciones
Notas del
muestreo
Cómo/ Dónde
registro los
datos?
1.
Identificación
de
actividades
de la
preparación
de la
máquina
extrusora
301.
2. Tiempos
de
preparación
de la
máquina.
Tiempos
de
preparación
de la
máquina
extrusora
301
mediante
la
observación
y toma de
video y
actividades
realizadas
- Con el
seguimiento y
acompañamiento
de las
actividades que
realiza el
operario y el
ayudante
- Revisión de
reportes de
fabricación
La toma se
realiza
diferentes
turnos con 2
operarios y
ayudantes
diferentes
Tiempos que
se demora
cada
actividad de
preparación
en un
proceso
diario,
teniendo en
cuenta todas
los
actividades
hasta la
puesta en
marcha de la
maquina
Mediante
grabación con
cámara
Filmadora se
registra el paso
a paso de la
preparación de
la máquina en el
área de la
máquina
extrusora
¿Cómo va a asegurar la
consistencia? Cuándo va hacer las mediciones?
Realizando varias tomas
con jornadas de 8 horas
en el turno 1 horario de
6am a 2pm y turno 2
horario de 2pm a 10pm
La medición se realiza a finales del mes de febrero e inicio del
mes de marzo
Cómo va ilustrar los datos?
Diagramas de Pareto o gráficos de cascadas e histogramas
utilizando la herramienta de Minitab Versión 16.
33
3.5 HERRAMIENTAS DE ÁNALISIS DE VARIACIÓN
Con el fin de identificar el patrón de comportamiento del promedio de tiempos en los
cambios de órdenes mes a mes se evidencia en el gráfico 2 la gran variabilidad en los
tiempos y un incremento notable con el transcurso del tiempo.
Grafico 3. Análisis de tendencia de tiempo promedio cambio por mes.
Fuente: Creación Propia.
Dicho incremento notable en el tiempo de preparación para un cambio de orden nos hace
ahondar en sus posibles causas y se identifica mediante un gráfico de caja (Ver Gráfico
3) que no es más que un resumen en forma de gráfica de la distribución de una muestra
que exhibe su forma, tendencia central y variabilidad (Minitab, Versión 16) los cambios
que están aportando mayormente a esa suma de tiempo, identificando una alta variación
en las preparaciones, evidenciando 14 valores atípicos más allá del bigote superior que
representan un 8% en el total de cambios alcanzando en su peor tiempo 441 minutos,
razón por la cual se espera identificar que está afectando estos tiempo en el análisis de la
siguiente fase del proyecto.
Grafico 4.Tiempo de preparaciones para el COF.
34
500
400
300
200
100
0
Tie
mp
o M
in
70,9444
371
441
252
276
343
267
365
278
247
288
425
268276280
Gráfica de caja de Tiempo de preparación para COF
Fuente: Creación propia
Como último análisis de la variación del proceso se aplica un gráfico de control por etapas
(Ver gráfico 4) para los tiempos de cambio de orden el cual nos muestra que el turno 3 es
el que incurre en mayores tiempos de preparación de la máquina, lo cual pudiese estar
relacionado con el cansancio de los operarios pues es un turno nocturno o posiblemente
los cambios en dicho turno han requerido cambios de material que como se expone en
puntos anteriores que consiste desmontar muchas piezas de máquinas de la pieza para
una limpieza que no permita la contaminación a la siguiente orden de fabricación.
Grafico 5.Tiempo promedio de preparación para COF por turno.
35
Fuente: Creación propia
3.6 ANALISIS DE CAPACIDAD DEL PROCESO
La capacidad de un proceso de fabricación se suele interpretar como su aptitud para
producir artículos de acuerdo con las especificaciones. También se suele interpretar como
la aptitud del proceso para cumplir los límites de tolerancia. (TEMA 7: Análisis de la
Capacidad del Proceso). Para iniciar con un cálculo de capacidad de debe inicialmente
hacer una prueba de normalidad para determinar si la población de la cual extrajo su
muestra es normal, puede evaluar la normalidad de una población con una gráfica de
probabilidad normal, la cual genera de manera gráfica valores de datos ordenados en
comparación con los valores que se espera sean cercanos a los primeros, si la población
de la muestra está normalmente distribuida. Si la población es normal, los puntos de la
gráfica conformarán una línea aproximadamente derecha. (Minitab, Prueba de
normalidad, Versión 16).
Es claro que los datos arrojados por el proceso tienen una gran variabilidad, razón por la
cual pensar en una distribución normal es bastante complejo, asi que se procede a
promediar tiempos para obtener una data que permita ser normalizada y esto se logra
mediante una transformación de Box Cox al tiempo en minutos de cambio de orden (Ver
36
graf.5), obteniendo un valor P de 0,928, lo cual permite iniciar con un análisis de
capacidad del proceso.
Grafico 6.Gráfica de probabilidad para tiempo promedio de cambio de orden.
Fuente: Creación propia
Con relación en lo anteriormente nombrado se hace el cálculo correspondiente de la
sigma del proceso (Ver ilustracion.9) donde se deja en evidencia que el proceso en sus
condiciones actuales cuenta con una capacidad de 0.5 Sigma reportando un rendimiento
de tan solo 15.929% lo que refleja un proceso incapaz de cumplir con las
especificaciones.
37
Ilustración 9.Cálculo capacidad del proceso.
Fuente: Matriz cálculo del Índice Sigma
3.7 RESUMEN CAPÍTULO MEDIR
Para las mediciones realizadas en la etapa, se extrajo la data de cambios realizados para
el 2014 del sistema de información de la compañía obteniendo un total de 886 cambios,
en los 3 turnos de planta y un promedio de 71 minutos por cada uno de los mismos, para
dicho promedio se omitieron los cambios de 0 minutos con el fin de obtener un tiempo
promedio más asertivo. Paralelamente para identificar las actividades implicadas en la
preparación de la máquina extrusora 301 se filmó en un turno de cambio de PVC a
Polietileno el paso a paso de la preparación, las filmaciones realizadas fueron cruciales
para la construcción del mapa de cadena de valor.
Los resultados obtenidos tras el tratamiento de los datos en la herramienta Minitab
evidencian un incremento en los tiempos de preparación de la máquina mes a mes, con
una presencia de valores atípicos de 247 minutos a 441 minutos.
4 CAPÍTULO ANALIZAR
4.1 INTRODUCCIÓN
En esta fase se efectuará el análisis de los resultados obtenidos en la etapa de
medición, con el fin de conocer las relaciones causales. La información de este
análisis nos proporcionará evidencias de las fuentes de variación y desempeño
insatisfactorio, el cual es de gran utilidad para la mejora del proceso. (Reyes
Aguilar, 2007). Para ello el equipo de trabajo empleará herramientas tales como el
análisis de valor agregado, causa efecto entre otras, con el apoyo de herramientas
gráficas y estadísticas pertinentes. Este punto del proyecto es crucial pues los
resultados obtenidos permitirán identificar como influyen unos parámetros y otros
en el proceso aportando valor al proyecto.
38
4.2 ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO
Para dar inicio a esta etapa se realiza un diagrama de Ishikawa para identificar las
múltiples causas-efectos entre las variables que intervienen en la preparación de la
máquina extrusora, las cuales se evidencian en la ilustracion 10.
Ilustración 10.Diagrama de Ishikawa.
ELEVADOS TIEMPOS EN
PREPARACION DE LA MÁQUINA
Largas esperas por cambio de
temperatura
Fallas y falta de equipos
auxiliares
Partes y utensilios sucios
Ajuste manuales
al embobinador
Limpieza dispendiosa de PVC
y Polietileno
Herramientas y
equipos dispersos en
la planta
Falta de controles
visuales
Agotamiento físico
Evasión de responsabilidades
Actividades y roles no definidos
Desplazamientos
innecesariosAmbigüedad de roles
Falta de criterios estándar para la
programación de producción
Carencia de procedimientos e
instructivos
Operario no realiza
revisión previa del
material
Proceso de alistamiento
es realizado por operario
empíricamenteNo existe método
estándar para el
alistamiento
Disponibilidad
Bobina de
alimentación sin
prueba de laboratorio
Fuente: creación Propia.
Tras el desarrollo del diagrama de Ishikawa con los colaboradores de la empresa,
se discute ampliamente por las causas expuestas, siendo una de gran inquietud
para todos y es que los tiempos se afectan de manera significativa cada que vez
que la siguiente orden a fabricar es de un material distinto al que se está
fabricando, quiere decir de PVC a polietileno o viceversa, pues esto requiere un
desmonte de máquina total por limpieza como se ha expuesto anteriormente,
razón por la cual se plantea la idea de consultar con la planta 2 la disponibilidad de
una máquina existente que fabrica cables en polietileno para así lograr migrar
pedidos a dicha máquina, de esta manera en la extrusora 301 se disminuirían los
cambios de material y por consiguiente se obtendría un menor tiempo de
preparación de la máquina para un nuevo cambio de orden de fabricación.
Basados en dicho diagrama se concluyen las causas que inciden en el efecto y se
realiza un Ranking (Tabla 3) para determinar basados en su prioridad el orden en
el cual serán atacadas para obtener la disminución que se requiere en la
preparación de la máquina.
39
Tabla 4.Ranking C&Q.
CAUSA Claudia Maria Camila Operario Lider T1 Supervisor T1 TOTAL PRIORIDAD
Herramientas y equipos
dispersos en la planta10 9 8 9 9 2
Falta de controles visuales 7 6 7 8 7 8
Disponibilidad de la materia
prima7 4 5 6 6 15
Bobina de alimentación sin
prueba de laboratorio9 10 5 7 8 5
Proceso de alistamiento es
realizado por operario
empíricamente
10 9 7 8 9 7
No existe método estándar para
el alistamiento 9 9 6 5 7 9
Largas esperas por cambio de
temperatura2 1 3 4 3 16
Fallas y falta de equipos
auxiliares3 4 5 6 5 17
Partes y utensilios sucios 2 3 1 2 2 18
Ajuste manual al embobinador 2 5 2 4 3 14
Limpieza dispendiosa de la
máquina por cambio de material9 10 9 10 10 6
Falta de criterios estándar para la
programación de producción7 8 10 7 8 4
Carencia de procedimientos e
instructivos6 5 3 5 5 12
Operario no realiza revisión
previa del material10 9 7 8 9 3
Agotamiento físico 3 1 4 3 3 19
Evasión de responsabilidades 7 3 6 2 5 13
Actividades y Roles no definidos 6 7 9 4 7 10
Desplazamientos innecesarios 10 10 9 10 10 1
Ambigüedad de roles 8 6 7 4 6 11
EFECTO
ELEVADOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA
Fuente: creación propia
Como resultante de dicho ranking se nombran a continuación las 7 causas
denominadas como prioritarias a ser tratadas para alcanzar el objetivo planteado
de este proyecto, de igual manera las causas restantes serán también objeto de
estudio y para todas estas se evaluará el impacto y esfuerzo que se requiera para
implementar la mejora propuesta:
• Desplazamientos innecesarios
• Herramientas y equipos dispersos en la planta
• Operario no realiza revisión previa del material a fabricar
• Falta de criterios estándar para la programación de la producción
• Bobina de alimentación sin prueba de laboratorio
• Limpieza dispendiosa de la máquina por cambio de material
• Proceso de alistamiento es realizado por el operario de manera empírica
40
4.3 SELECCIÓN DE POSIBLES CAUSAS
Por último se seleccionan algunas posibles causas a los elevados tiempos de
preparación de la máquina para lograr determinar la causa raíz de las mismas,
dicho análisis se realiza mediante la aplicación de los 5 WHY (Ver tabla 5) con el
objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y dar solución al
problema que se presenta. La falta de herramientas, agrupaciones de las ordenes
de producción por referencia, carencia de procedimiento para la preparación de la
máquina y la inexistencia de estanterías para la ubicación de las herramientas son
algunas de las causas raíces para los elevados tiempos de preparación invertidos
en la máquina extrusora 301.
Tabla 5.5 WHY
Fuente: Creación Propia
4.4 EXPERIMENTACIÓN Y PRUEBAS PARA CONFIRMAR RELACIONES.
4.4.1 DISPERSIÓN DE LOS DATOS
Para examinar la relación entre la variable de porcentaje de horas de preparación
versus el total de horas programadas se crea una gráfica de dispersión (Ver
gráf.7), donde es clara una correlación negativa pues mientras un dato sube el otro
tiende a bajar, lo que quiere decir que a mayor número de horas programadas
menor es el porcentaje de tiempo invertido en preparaciones. Este dato es de vital
importancia pues es parte del objetivo del proyecto, el ideal es dicho porcentaje de
tiempo disminuya cada vez más pues esto no está brindando un valor añadido al
cliente y por el contrario disminuye disponibilidad de la máquina para transformar
materias primas y obtener ganancias mediante la venta al cliente.
41
Grafico 7.Dispersión de porcentaje preparaciones VS horas totales programadas
Fuente: Creación propia
4.4.2 PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS
La prueba de hipótesis que se plantea para este proyecto consiste en confirmar si
la media de la fase DESPÚES se ha visto afectada por las mejoras aplicadas al
proceso. Dicha hipótesis será aplicada en la fase de mejorar luego de que el
proceso haya hizo intervenido con las propuestas de la etapa mejorar
42
4.5 RESUMEN CAPÍTULO ANALIZAR
En la fase analizar es crucial para darle un norte al proyecto, aquí se han
determinado todas las causas potenciales que están afectando el proceso,
información que fue obtenida bajo la aplicación de herramientas bastante robustas
que involucran no solo a los 2 estudiantes que están desarrollando el proyecto sino
a los operarios de la planta quienes con su conocimiento de la operación aportan
de manera positiva su punto de vista poniendo sobre la mesa soluciones valiosas.
Gracias a la verificación de las causas que afectan las variables de tanto de
entrada como de salida del proceso relacionadas con el objetivo del proyecto, se
realizó un análisis de datos, del proceso y se priorizaron las causas raíces
detectadas. Todo el análisis generado será el insumo de trabajo para las
propuestas de mejora del proyecto.
5 MEJORAR E INNOVAR
5.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo de mejorar e innovar se realizan las propuestas de mejoramientos y
se construyen las ideas innovadoras que nos llevaran a conseguir soluciones que
permitan disminuir el tiempo de cambio de orden de fabricación, y generar un
impacto en la variable de estudio que es el tiempo promedio en relación con los cambios
efectuados, también se visualizaran los eventos implicados que tienen oportunidad de
mejora para el proceso el cual permitirá aumentar la disponibilidad del tiempo en
marcha para la maquina extrusora 301.
5.2 POSIBLES SOLUCIONES GENERALES Y PROPUESTAS DE MEJORA.
Para definir las posibles soluciones y mejoras se tuvo en cuenta las causas principales
que se identificaron con las diferentes herramientas de análisis, el cual se construyeron
con los criterios obtenidos de la observación de las mediciones y con la ayuda de los
operarios y supervisores de planta, obteniendo como resultado de la discusión con el
equipo de trabajo una matriz de IMPACT-EFFORT CHART (impacto y esfuerzo) de las
soluciones generales y propuestas de mejoras para disminuir los tiempos del cambio de
orden. (Ver tabla 6)
43
Tabla 6.Matriz impact-effort chart.
# SOLUCIONES GENERALES Y PROPUESTAS DE
MEJORA
X
ESFUERZ
O
Y
IMPACT
O
1
migrar los pedidos que se requieran de chaquetas de
PE a las maquinas especializadas en este material
las cuales tienen capacidad para adicionar pedidos a
su programación.
1 10
2
definir el criterio del plan del mes realizando
agrupaciones para disminuir cambios por material
prima PLASTICO
2 9
3
diseñar e implementar un método estándar para el
cambio de orden de fabricación mediante el uso de
metodología SMED
3 9
4
Implementación y capacitación de 5´s para el
almacenamiento de las herramientas. Estantes y
cajoneras
7 9
5 implementar mejoras filosofía KAIZEN 4 8
6
definir el orden del plan del mes teniendo en cuenta
los diámetros de las cuerdas para disminuir el cambio
de montajes 1 7
7 diseñar e implementar listas e instructivos de chequeo
para el pre alistamiento 1 7
8 realizar un plan de mejor para las incidencias del
proceso 4 7
Fuente: elaboración propia.
Para especificar el orden de implementación de las soluciones y mejorar las propuestas
se evaluaron con dos criterios, que son esfuerzo e impacto a la cual se les dio una
numeración de 1 a 10, siendo 1 en la columna de impacto el menor valor de impacto
que genera la propuesta y 10 el mayor valor de impacto para la reducción del
tiempo de cambio de orden de fabricación, y para la columna esfuerzo 1 representa
el mínimo esfuerzo que hay que realizar para llevar a cabo la implementación y 10
indica que el esfuerzo para la implementación es dispendioso y es probable que se
requiere de inversión adicional por parte de la compañía. En la matriz se evidencia
que la 3 soluciones con mayor impacto y menor esfuerzo para reducción de los
tiempos de alistamiento es la máquina son:
44
migrar los pedidos que se requieran de chaquetas de PE a las maquinas
especializadas en este material las cuales tienen capacidad para adicionar
pedidos a su programación.
definir el criterio del plan del mes realizando agrupaciones para disminuir
cambios por material prima PLASTICO.
diseñar e implementar un método estándar para el cambio de orden de
fabricación mediante el uso de metodología SMED.
5.3 ARGUMENTACIÓN DE LAS 3 PRINCIPALES SOLUCIONES Y MEJORAS
GENERALES.
5.3.1. SOLUCION 1 MIGRACION DE LOS PEDIDOS DE PE.
En los análisis de medición se detectó que la máquina extrusora 301 chaquetea
frecuentemente pedidos que consumen materiales como PVC(poli cloruró de vinil) y
que ocasionalmente tienen pedidos que consumen PE (polietilenos).la ejecución de
producir ordenes que consumen polietileno para luego pasar a las ordenes habituales
que consumen PVC requieren de un cambio y limpieza de material que conlleva a
desarmar la extrusora, a sacar tornillo y realizar una limpieza en el interior de la
extrusora esta operación se identifica como el evento que contiene el mayor tiempo de
una preparación, empleando un tiempo de 189 minutos en las actividades de
alistamiento, y generando ciclos de preparación hasta de 442 minutos, a esta situación
le hemos denominado una causa especial que se hace evidente tratar, es por esta
razón que se plantea la migración de los pedidos que se requieran chaquetear con PE
a las maquinas especializadas en este material las cuales tienen capacidad para
adicionar pedidos a su programación.
5.3.2. SOLUCION 2 DEFINICION DE CRITERIO.
Es importante definir un criterio en el plan del mes que permita disminuir la frecuencia
de los cambios sin tener que afectar el tiempo de entrega de los pedidos, ya que a
mayor números de cambio mayor será el tiempo de preparación acumulada al mes y
menor será el tiempo en marcho o producción de la máquina la cual afectara la
eficiencia de dicha máquina, para esto se propones realizar agrupaciones por
material prima en relación al tipo de PLASTICO.
45
5.3.3. SOLUCIÓN 3 METODOLOGIA SMED.
El diseñar e implementar un método estándar para el cambio de orden de fabricación
mediante el uso de metodología SMED. Permite disminuir externalizar y eliminar
aquellas actividades que no agregan valor al proceso, si bien el propósito es desterrar
todo lo que no añada valor al producto final, como revisiones y rectificaciones, mala
distribución en planta, existencias, largos periodos de preparación de las máquinas, entre
otros.
atacando estos factores en un estado crítico con las herramientas adecuadas y con
nuevos métodos de trabajo se pueden disminuir las actividades que no agregan valor
probablemente en un 50% dependiendo del estado actual y de la configuración de la
atenciones de la ordenes de fabricación como lo menciona . (Womack 1992).
5.4 IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES Y MEJORAS GENERALES.
5.4.1. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN 1 MIGRACION DE LOS PEDIDOS DE
PE.
Para la implementación de la migración de pedidos de PE se revisó el plan del
mes de la maquina extrusora 301 junto con el programador de planta 1 para
detectar los pedidos especiales que se requieren de chaquetas con PE, y se consultó
con el programador de la planta 2 que es donde están ubicadas las extrusoras
especializadas en fabricar cables con chaquetas de PE, la capacidad para recibir los
pedidos de planta 1, el cual tiene disponibilidad para recibir los pedidos.
Esta implementación elimina las causas especiales del registro de los datos y del
proceso, se reduce el cambio de tiempo máximo que se registraba anteriormente en
441 minutos, aun registro actual de tiempo máximo de 238 minutos .
5.4.2. IMPLEMENTACION DE LA SOLUCIÓN 2 DEFINICION DE CRITERIO.
Para definir el criterio de agrupación de los pedidos, se verifico con el programador de la
planta el plan de una semana y se verifico las fechas de entrega de los pedidos, para
que los criterios a definir no afectaran los tiempos de entrega.
Se define agrupar las referencias de PVC para realizar menores cambios de material y
disminuir el tiempo de cambio de orden de fabricación.
Lo que se evidencia en el plan actual es que durante la semana están contenido 6
referencias de PVC pero se efectúan 18 cambios de diferentes tipos de PVC lo cual
46
implica realizar un vaciado y limpieza de tolva para retirar el PVC de determinada
referencia del pedido anterior y cargar a la tolva del nuevo material de PVC que
requiere el pedido siguiente. Esta actividad registra un tiempo de 16 minutos por
cambio de tolva. Es decir que en total a la semana se invierte 288 minutos en
cambios de diferentes referencias de PVC. (Ver tabla 7 y 8).
Tabla 7.plan de programación de 7 días. Doc VentasPos Material Descripcion Material Orden Proceso /tipo de plastico Cant TotalDur
168541 70 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TCPVC RECUPERO 948 0,05
171303 590 208309 XLPE Cu 90°C 2 AWG 25kV 100% PC PVC Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 12.000 0,60
171303 570 208305 XLPE Cu 90°C 2 AWG 15kV 100% PC PVC Chaqueta PVC SUAVE 60°C 40.000 1,98
168541 60 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TCChaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 1.000 0,06
168541 70 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TCChaqueta PVC-2 DURO 105°C 920 0,05
171939 10 201767 XLPE Cu 90°C 2/0AWG 35kV 100% N=1/3 PVCChaqueta PVC CHAQ 75°C SR 230 0,01
171696 20 208477 MONOPOLAR ACM90°C 240mm2 450/750V PVCChaqueta PVC-2 DURO 105°C 10.000 0,58
171696 50 208477 MONOPOLAR ACM90°C 240mm2 450/750V PVCChaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 20.000 1,16
168650 310 208339 POTENCIA Cu 3x1/0+2+6AWG600V XLPE/PVC-TCPVC RECUPERO 300 0,02
167697 100 205410 NA2XSY 400mm2 18/30kV PH+PC1 PVC-SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR ROJO 11.200 0,65
172416 70 207158 DPX XLPE-TR Al 1/0 15kV100%PH PE+2 (epm)Chaqueta PVC SUAVE 60°C 3.500 0,20
172122 10 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SRChaqueta PVC CHAQ 75°C SR 2.750 0,16
172128 20 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SRChaqueta PVC CHAQ 75°C SR ROJO 2.750 0,16
172316 90 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SRChaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 5.500 0,32
173203 10 205935 TPX XLPE Cu90°C 3x150mm2 8.7/15kV PH PVCChaqueta PVC CHAQ 75°C SR 15.450 0,89
172923 80 207367 XLPE Cu 90C 500kcmil 15kV 100% N=1/3 PVCChaqueta PVC SUAVE 60°C 250 0,02
172923 60 208531 XLPE Cu1/0 AWG 35kV 133% N=1/3 PVC SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR 1.120 0,11
173282 40 201783 XLPE Cu 4/0 AWG 15kV 133% PC PVC SR Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 320 0,05
Fuente: adaptada del plan de programación de la compañía productora de cables.
Tabla 8.Nuevo plan de programación con el criterio establecido. Doc VentasPos Material Descripcion Material Orden Proceso /tipo de plastico Cant TotalDur
171939 10 201767 XLPE Cu 90°C 2/0AWG 35kV 100% N=1/3 PVC Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR 230 0,01
172122 10 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR 2.750 0,16
173203 10 205935 TPX XLPE Cu90°C 3x150mm2 8.7/15kV PH PVC Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR 15.450 0,89
172923 60 208531 XLPE Cu1/0 AWG 35kV 133% N=1/3 PVC SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR 1.120 0,11
167697 100 205410 NA2XSY 400mm2 18/30kV PH+PC1 PVC-SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR ROJO 11.200 0,65
172128 20 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SR Chaqueta PVC CHAQ 75°C SR ROJO 2.750 0,16
171303 590 208309 XLPE Cu 90°C 2 AWG 25kV 100% PC PVC Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 12.000 0,60
168541 60 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TC Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 1.000 0,06
171696 50 208477 MONOPOLAR ACM90°C 240mm2 450/750V PVCChaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 20.000 1,16
172316 90 207744 XLPE Al 750kcmil 15kV100%N=1/3 BH PVC-SR Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 5.500 0,32
173282 40 201783 XLPE Cu 4/0 AWG 15kV 133% PC PVC SR Chaqueta PVC CHAQ 90°C TC SR 320 0,05
171303 570 208305 XLPE Cu 90°C 2 AWG 15kV 100% PC PVC Chaqueta PVC SUAVE 60°C 40.000 1,98
172416 70 207158 DPX XLPE-TR Al 1/0 15kV100%PH PE+2 (epm) Chaqueta PVC SUAVE 60°C 3.500 0,20
172923 80 207367 XLPE Cu 90C 500kcmil 15kV 100% N=1/3 PVC Chaqueta PVC SUAVE 60°C 250 0,02
168541 70 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TC Chaqueta PVC-2 DURO 105°C 920 0,05
171696 20 208477 MONOPOLAR ACM90°C 240mm2 450/750V PVCChaqueta PVC-2 DURO 105°C 10.000 0,58
168541 70 208465 XLPE Cu 3x2/0AWG 5kV133%PC1 IL-Ac PVC-TC PVC RECUPERO 948 0,05
168650 310 208339 POTENCIA Cu 3x1/0+2+6AWG600V XLPE/PVC-TCPVC RECUPERO 300 0,02 Fuente: adaptado del plan de programación de la compañía cablera.
47
El criterio de agrupación se debe realizar de acuerdo a los tipos de materiales que se
tengan en el plan del mes y de la alimentación en curso que este para la maquina
extrusora 301,se debe tener en cuenta las referencias de cables a fabricar y el consumo
de estas para realizar la agrupación por tipo de PVC.
Tabla 9.Resultados de la mejora antes y después.
TIEMPO DEL EVENTO
FRECUENCIA DEL CAMBIO DEPLASTICO
TOTAL TIEMPO SEMANA
ANTES 16 18 288
DESPUES 16 6 96
DISMINUCION Y AHORRO DE T 67% 192
Fuente: elaboración propia.
La tabla anterior muestra la comparación de los datos obtenidos antes y después
de la implementación la mejora. la cual se tenía anteriormente 18 cambios de 16
minutos que acumulaban 288 minutos y con el criterio se logra reducir el número
de cambiaos a 6 veces en la semana obteniendo como consecuencia un acumulado de
96 minutos por semana, esto representa un ahorro de 192 minutos en la semana y
un 67 % en la disminución del tiempo.
5.4.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN 3 METODOLOGÍA SMED.
Para realizar la implementación de la metodología de SMED es importante tener en
cuenta los siguiente pasos para la ejecución.
Documentar el cambio separando las actividades internas de las
externas.
Convertir las actividades interna en actividades externas.
Simplificar el cambio interno.
Eliminar ajustes.
Monitorear y controlar.
Se Identificaron a las personas involucradas directamente que son los operarios,
ayudantes, supervisores, ingenieros de procesos y se solicita la participación y
familiarizar durante el proceso.
Se Identifico el proceso general y las actividades de preparación mediante
obsercaciones, y se realiza un Análisis y tomas de videos de la condición actual.
Los registros de las actividades y las tomas del video se documentan a traves del formato
QUIK CHANGER OVER/SMED (ver anexo 3).En el cual se registra un tiemepo total de
48
8 horas con 33 minutos y 32 segundos,el cual representa el tiempo maximo en los
datos de tiemepos COF,la docuemtacion del formato contiene todas las actividades que
se pueden presentar en diferentes eventos del cambio de orden da fabricacion el
cual nos permite tener al detalle las causas que pueden uncurrir en los aumentos del
tiempo y nos ayuda e identificar las mudas y oportunidades epescificas de mejoras para
la implementacion de kaizenes.
En el registro del formato logran Identificar las actividades que se pueden eliminar, pasar
a externas y a reducir como lo muestra la grafica de clasificacion de las actividades(ver
grafico 8).
Grafico 8.Clasificacion de las actividades del SMED.
Fuente: elaboracion propia.
De los eventos o fases que son el Conjunto de actividades realizadas por los operadores
y ayudantes durante el cambio. se identificaron 13 eventos de los cuales se registraron
107 actvidades que son el detalle de las acciones ejecutadas por los operadores y
ayudantes durante el cambio, donde cada evento o actividad se realizaba anteriormente
de manera interna generando un tiempo total de 30404 segundo.
En el analisis de las actividades y la implenetacio del SMED se define externalizar 12
actividades como lo son:
verificación de variables espesores
revisión de tipo de marca
revision de tipo de polímero
49
revisión de bobina de alimentación
verificación de la capacidad de bobina de evacuación
buscar el marcador inject
búsqueda del supervisor para trasladar el marcador
búsqueda de bobinas de alimentación
ubicar al monta carga para realizar la solicitud de bobinas de evacuación y
polímero
acondicionamiento del marcador inject ingresar marca o leyenda
limpiar lugar de trabajo
se sujetan los cepillos en un tubo cuadrado para limpiar el barril de la
extrusora
tambien se concretan eliminar las 10 activiades que no agregan valor las cuales
corresponde a:
la revisión y ajuste de temperatura se espera a que baje un poco para
purgar
el desplazamiento para traer y devolver el enerpak
el desplazamiento para conseguir vaselina
el buscar herramienta e insumo como llaves Allen y un balde
el vaciar aceite restante de la manguera aun balde
buscar al monta carga para ayudar a empujar el tornillo
buscar sabrás y la grata para limpiar el tornillo
desplazarce hasta utillaje para buscar cepillos de bronce para limpiar la
camisa
buscar montaje
desplazarse por buscar la llave de centrar
estas actividades represnetan un tiempo total de 5430 segundos como lo muestra
la grafica 8 ver grafica.
Atravez de la metologia SMED se logra reducir las activiades interna de 107 a 56
y el tiempo a 13151 segundos.
5.4.4. DIAGRAMA DE FLUJO Y RECORRIDO DE RUTA
Este diagrama y recorrido de ruta nos permite identificar y visualizar los dezplazamientos
realizados por el operario y el ayudante en la planta durante el cambio de orden de
fabricacion con el proposito de anlizar los desplazamiento y proponer un nuevo
recorrido atravez del principio de la economia de movimientos,como los muestra las
siguientes figura.
50
Ilustración 11.dezplazamiento antes.
Fuente: elaboracion propia
En la anterior figura se evidencia los dezplazamientos y recoridos que realiza el
operario, el cual representa la liena roja y el ayudante representa la linea azul. El
operario recorre aproximadamente 40 metros dentro de la linea de la extrusora
invirtiendo 60 minutos en dezplazamientos, el ayudante recore 52 metros incluyendo
tramos fuera de la linea de la extrusora invirtiendo 72 minutos en movimientos.
Algunos de los movimientos en que incurren el operario y ayudante se refieren
actividades que estan relacionadas en el formato de QUIK CHANGER OVER/SMED tales
como:
Buscar al montacarga para realizar lo solicitud de los materiales a usar.
Buscar bobinas de aliementacion.
Buscar al supervisor para realizar consultas.
Dezplazarce en busqueda de herramientas y equipo que no estan cerca
la maquina.
Para eliminar las actividades que no agregan valor al proceso y reducir el tiempo de
otras actividades, se realizan un plan de mejoramiento en actividades especificas que se
lograron identificar durante la implementacion del SMED.el cual genero como
resultado un nuevo diagramade flujo, (ilustarcion.12)
51
Ilustración 12.dezplazamiento después.
Fuente: elaboracion propia.
El resultado del nuevo flujo tien para el ayudante dezplazamiento de
aproximadamente 30 metros con un tiempo de 24 minutos y para el ayudante 45
metros con un tiempo de 38 minutos, la consecuencias de los datos esta relacionados
con los efectos que tiene el plan de mejora que se explica en le enunciado siguiente.
5.5. PLAN DE MEJORAMIENTO, ACTIVIDADES ESPECÍFICAS QUE SE
DETECTARON EN EL REGISTRO DEL FORMATO QUIK CHANGER OVER /
SMED.
A través del registro y la documentación del formato QUIK CHANGER OVER / SMED
se identificaron los tiempos más altos que inciden el cambio de orden de
fabricación, de los cuales se realizaron propuesta de mejora para cada una de las
actividades como lo muestra la tabla 10.
52
Tabla 10.plan de mejoramiento para las actividades registradas en la operación de cambio de orden de fabricación.
PLAN DE MEJORAMIENTO
ACTIVIDADES REGISTRADAS EN LA OPERACIÓN DE CAMBIO DE ORDEN DE FABRICACION
# ACTIVIDAD Y
SITUACIONES
IDENTIFICADA
S COMO
OPORTUNIDA
D DE MEJORA
PROPUESTA DE
MEJORA
TIEMPO
QUE
TOMA
ACTUAL
TIEMPO
DESPUÉ
S
RESPONSA
BLE
ESTADO
1 Desenroscar el
tubo que
conecta a la
bomba de
vacío y
desmontar el
acople
Se evidencia
desplazamientos para
buscar llaves y
dificulta para
desenroscar el tubo
de conexión
acondicionar la llave
o herramienta
adecuada
00:00:3
8
00:00:15 ING DE
PROCESO
en
proceso
2 Se abren las
mordazas y se
quita el
cabezal y el
filtro
Muchos
desplazamientos para
ubicar las
herramientas y llaves
que sirven para
soltar la mordaza
recomendación poner
el sistema neumático
de pistón para la 301
esto facilitaría el
trabajo se evidencia
tiempo innecesarios en
búsqueda de
herramientas,
implementar banco y
estante de
herramientas, usar el
pistón sistema
neumático
00:12:5
7
00:05:00 JEFE DE
UTILLAJE
en
proceso
3 Limpieza del
porta dado
Implementación de
pistón neumático para
00:02:0
0
00:00:40 COORDINA
DORA DE
ejecutad
a
53
limpieza
manual
extraer el del porta el
dados
MEJORAS
4 Se lleva a la
grata para
quitar el
exceso de
plástico
Disminuir el
desplazamiento
evaluar si se puede
mover el banco donde
está la grata
00:35:5
0
00:15:50 SUP
MANTENIM
IENTO
en
proceso
5 Desocupar
tolva (vaciar
material
polimérico)
Implementación del
sistema venturi y
socializar el LUP
00:13:2
5
00:01:25 Coordinado
ra de
mejoras
ejecutad
a
6 Limpieza de
tolva
desplazamient
o para abrir y
cerrar la
manguera del
aire
Adecuar una pistola
neumática para evitar
el riesgo de
golpearse y reducir el
desplazamiento
00:03:5
8
00:01:45
Supervisor
mantenimie
nto
pendient
e por
aprobaci
ón
7 Llevar el filtro
a la grata a
limpiar el
exceso de
plástico
Ubicar la grata al lado
del cabezal
00:00:5
8
00:00:25 Supervisor
mantenimie
nto
en
proceso
8 Buscar
montaje
Realizar la selección
del montaje con
anterioridad
00:04:1
9
00:00:00 Operarios
de máquina
y utillaje
proceso
9 Poner brazo
para la
marcación en
aro
Realizar el montaje
del aro antes de
cambiar a la orden si
o se está usando el
brazo de lo contario
tener puesto el aron
en los acoples
00:02:2
6
00:00:00 Operarios
de maquina
en
proceso
10 Se busca al
montacargas
para solicitarle
los insumos
que se
requieren para
el pedido
Tener un radio para
ubicar y solicitar al
montacargas lo que
se requiere y así
evitar los
desplazamiento
00:09:1
2
00:00:00 Aprobación
de gerencia
en
proceso
54
Fuente: elaboración propia
11 Buscan
bobinas de
alimentación
Esta actividad deber
hacerse previa al
cambio de orden
0:19:41 00:00:00 Auxiliar
control de
piso
pendient
aprobaci
ón
12 Desplazarse
por los
empotres para
el tornillo
hasta el otro
lado de la
planta
Ubicar los empotres
para el tornillo en un
lugar más cercano
0:16:12 00:03:00 Operario
de maquina
en
proceso
13 Buscar el
marcador
inject
Diseñar lista de
chequeo para verificar
antes del cambio de
orden
0:16:00 00:00:00 Líder del
proyecto
ejecutad
a
14 Búsqueda del
supervisor
para trasladar
el marcador
Usar radio para
comunicarse elimina
el desplazamientos
0:19:19 00:00:00 Operario de
maquina
en
proceso
15 Abrir la
compuerta del
cuello
desajustar
tornillos
Cambiar los 4 tornillos
Allen por un tornillo
mariposa
0:03:57 00:01:00 mecánico
de
preventivos
ejecutad
as
16 Manipulación
del enerpak
para sacar
torpedo
Mejorar el estado y
las condiciones del
enerpack o pistón
hidráulico.
0:02:23 01:01:08 Coordinado
ra de
mejoras
17 Se desplaza
para devolver
el enerpak
Conseguir otro
enerpack
0:02:57 00:00:00 Coordinado
ra de
mejoras
18 Se desplaza
para conseguir
vaselina
Eliminar el
desplazamiento un
control visual para
surtir previamente
0:10:22 00:00:00 Coordinado
ra de
mejoras
19 Buscar
montaje
Esta hace parte del
pre alistamiento debe
hacerse antes del
cambio
0:04:19 00:00:00 Personal de
utillaje
55
5.6. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA KAIZEN
Para la ejecución de las mejoras se realizó La implementación de la metodología o
filosofía Kaizen, la consideración que se tuvo para la utilización de esta filosofía se
refiere a que la herramienta kaizen en la industria es muy útil debido a que se trabaja en
pequeñas mejoras continuas y prácticas para la mejora en los procesos productivos.
Específicamente el caso que se desarrolla en el proyecto esto puede ser aplicado para
reducir o eliminar toda actividad que no agregue valor (Muda – Desperdicios –
Despilfarros), todas estas pequeñas mejoras harán en conjunto con la estandarización
para que las actividades productivas mejoren.
5.6.1. KAIZEN ELIMINACIÓN DE TUBO DE LA TOLVA
Situación: Se incrementa el tiempo de preparación cada vez que es necesario cambiar
de plástico en la tolva.
Causa: Es necesario retirar las tapas de la tubería y limpiar con manguera de aire a
presión los intersticios que genera la tubería.
Contramedida: Se retira el exceso de tubería que no cumplía ninguna función.
Resultado: Ahorro de 6 minutos en cada preparación que implique cambio de plástico
que para el mes de enero está estimada un cada 4 días.
Ilustración 13.Eliminación de tubo de tolva.
Fuente: Creación propia
Antes de ejecutar la mejora se consultó con los ingenieros de procesos y equipos
la utilización del tubo que sale de la tolva, el cual nos mencionan que la tolva fue
adaptada a la maquina 301 y anteriormente se habían hechos unos ajustes y
56
modificación al diseño original de manera recursiva para la utilización de esta misma
tolva en una maquina anterior. Pero actualmente no cumple ninguna labor ni afecta
al funcionamiento de la tolva.
5.6.2. KAIZEN SISTEMA DE VACIADO RÁPIDO PARA TOLVA.
Situación: Actividad crítica aumenta el tiempo de preparación cada vez que tienen que
cambiar de referencia de plástico.
Causa: Se tardan 16:25 minutos en vaciar la tolva se realiza manualmente y usando
un balde, se evidencia muchos desplazamientos innecesarios.
Contramedida: Se diseña un dispositivo bajo de principio vacío y succión. El costo de
la implementación se valoró en $ 265,000 pesos.
Resultado: El vaciado se realiza con 1:17 segundos Ahorro de 15 minutos costo del
ahorro anual hora maquina $ 20.696.875 pesos .
Ilustración 14.Kaizen sistema de vaciado rápido para tolva.
Fuente: Creación propia
Baja el principio de un sistema de vacío se pensó en diseñar un dispositivo que
permitiera realizar el vaciado de la tolva de una manera más rápida y que
57
contribuyera a eliminar los desplazamientos que tenían que realizar los operarios (ver
anexo 8.planos), el procedimiento se trataba de abrir la compuerta de la tolva para
dejar caer en el balde que estaba debajo de esta el material polimérico que estaba
almacenado en la tolva hasta llenar el balde, serrar la compuerta y desplazarse hasta
la caja del depósito del material vaciar lo que tenía ene le balde y regresar a realizar
de nuevo la operación, esta actividades se realizaban 14 veces hasta desocupar
total mente la tolva. Con el nuevo diseño se elimina el desplazamiento y el operario
puede ocuparse en otra actividad mientras se desocupa la tolva.
5.6.3. KAIZEN DISEÑO DEL EXTRACTOR PARA EL PORTADADO
Situación: Se incrementa el tiempo de la preparación para retirar el dado del porta-dado
y efectuar la limpieza. El tiempo que toma en ejecutar la actividad es de 2 minutos
Causa: No existe una herramienta adecuada para la extracción del dado del porta-dado,
la manipulación actual deteriora la pieza.
Contramedida: Se diseña un extractor apropiado para dicha labor.
Resultado: Se reduce el tiempo de la actividad en 40 segundos.
Ilustración 15.Kaizen diseño del extractor del porta dado.
Fuente: Creación propia
58
5.6.4 .KAIZEN CONTROL VISUAL DE LA HERRAMIENTA DE CENTRADO.
Situación: No se tenía ningún sistema elaborado para clasificar y guardar tubos de
centrado
Causa: No se le había dado iniciativa al caso.
Contramedida: Se diseñó y construyó un marco que permite guardar y clasificar los tubos
de acuerdo a su respectivo calibre.
Resultado: No se perderá tiempo buscando el calibre correcto. Es más práctico y
genera una identificación visual rápidamente.
Ilustración 16.kaizen Control visual de la herramienta de centrado.
Fuente: Creación propia
59
5.6.5. KAIZEN UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTA PARA DESMONTAR PARTE DE
CABEZAL.
Situación: Se incrementa el tiempo de la preparación por la necesidad de desplazarse
por el enerpack o pistón hidráulico.
Causa: Es un equipo compartido con la máquina Royle 300.
Contramedida: Se adquiere otro equipo.
Resultado: Ahorro de 6 minutos en cada preparación que implique cambio de plástico
que para el mes de septiembre está estimada una cada 4 días.
Ilustración 17. Kaizen Utilizaciones de herramienta para desmontar parte de cabezal.
Fuente: Creación propia
5.6.6. KAIZEN CONTROL VISUAL VASELINA
Situación: Se incrementa el tiempo de la preparación por la necesidad de desplazarse
por vaselina.
Causa: No hay control visual para retroalimentar la necesidad de subir el nivel de
vaselina. Tiempo invertido 0:10:22.
60
Contramedida: efectuar un control visual en el recipiente, para que cuando llegue al nivel
de alerta se solicite y recuperar el nivel sin correr riesgo de tener que realizar
desplazamientos en el cambio de orden.
Resultado: Ahorro de 6 minutos en cada preparación que implique cambio de plástico
que para el mes de septiembre está estimada una cada 4 días.
Ilustración 18.kaizen Control visual de vaselina.
Fue
nte: Creación propia
5.6.7. KAIZEN CAMBIO DE TORNILLO ALLEN POR TORNILLO MARIPOSA.
Situación: operación innecesaria y desgaste de los tornillos que ajustan la tapa de
acrílico que está en el cuello de la tolva.
Causa: Tiempos y moviente innecesario que aumentan la preparación, Tiempo
ejecutando la actividad 03:57 minutos.
Contramedida: Instalar un tornillo y mariposa bisagras en la compuerta para limpiar
tolva.
Resultado: Reducción de 2:57 minuto en la preparación elemento de fácil manejo.
61
Ilustración 19.Kaizen cambio de tornillo Allen por nueva ventanilla con tornillo mariposa.
Fuente: Creación propia
5.6.8. KAIZEN BANCO DE HERRAMIENTAS CONTROL VISUAL
Situación: Tiempos y movimientos innecesarios al alcanzar herramienta durante el
cambio.
Causa: Operador no toma toda la herramienta necesaria en un solo movimiento.
Contramedida: se diseña nueva distribución de mesa de herramientas y se definen las
herramientas necesarias antes de comenzar cambio. (Ver anexo 9)
62
Resultado esperado: Eliminar tiempo y movimientos innecesarios.
Ilustración 20.Kaizen banco de herramientas control visual.
Fuente: Creación propia
5.6.9. KAIZEN INSTALACION DE PISTON NEUMATICO.
Situación: Los operarios presentan Dificulta para abrir y cerrar la mordaza de la
extrusora aumentando tiempo de preparación
Causa: El ajuste se debe hacer manual girando la rosca del tornillo el método es muy
rudimentario Tiempo de actividad 00:12:57.
Contramedida: Instalar un pistón neumático que realice el ajuste automático de la
mordaza.
Resultado esperado: Eliminar esfuerzos, tiempo y movimientos innecesarios tiempo en
que se ejecuta la actividad 00:05:00 ahorro de 7 minutos.
63
Ilustración 21.Kaizen Instalación de pistón neumático.
Fuente: Creación propia
5.6.10. KAIZEN ESTRACION DE TORNILLO
Situación: Actualmente se saca el tornillo con ayuda de un montacargas
Causa: No se había analizado otra forma de hacer la labor debido al peso del tornillo
Contramedida: conseguir una mejor forma de hacer el procedimiento.
Resultado esperado: Se mejorara en cuanto a la seguridad industrial, Tiempos,
Eficiencia, Facilidad. Uso de recursos.
Ilustración 22.Kaizen extracción de tornillo.
Fuente: Creación propia
64
5.6.11. KAIZEN ORDEN PARA HERRAMIENTAS
Situación: No se ubica la llave adecuada para desajustar la bomba de vacío
(herramienta inadecuada).
Causa: Es necesario desplazarse a buscar una llave y un tubo que ayude a desajustar
la rosca de la bomba de vacío.
Contramedida: Utilizar la herramienta adecuada, implementar 5¨s en el cajón de la
herramienta y usar un control visual.
Resultado esperado: Disminución de los desperdicios en movimientos y
desplazamientos.
Ilustración 23.Kaizen orden para herramientas.
Fue
nte: Creación propia
5.6.12. KAIZEN COMUNICACIÓN POR RADIO PARA DISMINUIR EL
DESPLAZAMIENTO
Situación: No existe comunicación efectiva los operarios y ayudantes tiene que
desplazarse constantemente en búsqueda del operario de monta carga o supervisor.
Causa: Aumento en el tiempo de la preparación desplazamientos innecesario.
Contramedida: Utilizar un radio para comunicarse con el supervisor y operario de
montacargas y realiza la solicitud de los insumos.
Resultado esperado: Ahorro de 0:19:19 minutos en cada preparación.
65
Ilustración 24.Kaizen comunicación por radio para disminuir el desplazamiento.
Fuente: Creación propia
5.7 . HERRAMIENTA AMEF PARA BUSCAR ACCIONES DE MEJORA
A través de la herramienta del AMEF se analizaron posibles causas de las fallas o
incidencias del proceso de fabricación de cables eléctricos que pueden generar que los
tiempo de alistamiento aumenten, esta herramienta nos ayuda a identificar acciones
que permitan que las mejoras se mantengan(Ver anexo 4)
Al ejecutar la herramienta se identificaron varias oportunidades de mejora el cual
dieron origen a realizar una tabla de propuesta de mejora por incidencias del
proceso.(Ver tabla 11)
66
Tabla 11.Propuestas de mejora por incidencias del proceso.
Actividad y situaciones
identificadas como
oportunidad de mejora
Propuesta de mejora
Tiempo total del mes que
toma actualmente
Tiempo esperado después
de la mejora
Responsable Estado de la
mejora
Falta de bobinas de evacuación
Diseñar e implementar una lista de chequeo para realizar previa al COF 7:29:00 1:29:00
Líder de proyecto
En proceso
Falta de bobina de alimentación
Diseñar e implementar una lista de chequeo para realizar previa al COF y método para realizar el control del piso en las pruebas de laboratorio 22:24:00 04:00:00
Líder de proyecto
En proceso
Falta de materias primas
Diseñar e implementar una lista de chequeo para realizar previa al COF 29:23:00 08:22:00
Líder de proyecto
En proceso
Falta de montajes
Diseñar e implementar una lista de chequeo para realizar previa al COF 4:41:00 0:59:10
Líder de proyecto
En proceso
Cambio de montaje
Agrupar materiales del plan del mes que el consumo de plástico igual y pasen por el mismo montaje 6:47:00 3:47:00
Programador y Claudia Orejuela
En proceso
Espera a alta temperatura
Realizar actividades paralelas 14:23:00 0:23:00
Ing. de proceso
En proceso
67
cuando se requiere modificar las temperaturas
Preparación mayor por cambio de PE a PVC
Migrar los pedidos de PE a planta 2 para las máquinas que chaquetean PE
Programador y Claudia orejuela Ejecutada
Fuente: Creación propia
Las propuesta de mejora se desarrollan a través de un formato de lista de chequeo
y procedimientos estándares que se revisarán en la etapa de controlar.
5.8 RESUMEN DE LA ETAPA DE MEJORAR E INNOVAR
En la etapa de mejoramiento se plantearon las posibles soluciones y situaciones a
mejorar que se desarrollaron bajo la metodología SMED, la implementación de la
filosofía kaizen y herramientas como el AMEF. El propósito principal consiste en reducir
los tiempos de cambio por pedido en la maquina extrusora 301, para ellos se clasificaron
las actividades internas y externas del proceso y se evidencia cuáles de las actividades
internas pueden pasar a externas, cuales pueden eliminarse y reducirse. Se realizó un
diagrama donde se evidencian los desplazamientos realizados por operario y ayudante
y el tiempo que invierte en esta. Finalmente se plantean las mejoras implementadas y
los efectos que generan en el proceso de preparación.
68
6 CAPITULO CONTROLAR
6.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se establece los parámetros y lineamientos para
establecer el funcionamientos de las mejoras anteriormente planteada, se
concretan los formatos de control y de procedimientos estándar con el fin de
garantizar el uso de las metodologías y mejoras implementadas a través del
tiempo. Estas medidas aseguran que el personal de la planta pueda
entender, reconocer y adoptar los cambios propuestos y los haga parte de su
actividad diaria.
6.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL PARA LA ESTANDARIZACIÓN DE
LOS PROCEDIMIENTOS Y MEJORAS.
Si bien algunas de las mejoras y soluciones son simples y prácticas, no hay nada
que nos garantice la utilización e implementación de esta si no se realiza la
familiarización con las personas involucrados, y se efectúan intrusiones de uso. Por
esta razón es importante realizar los instructivos o estándares operaciones, las
lecciones de un punto y los planes de capacitación para los operarios y las
personas que estén involucrados en el proceso.
Para ejecutar las mejoras de la incidencias del proceso es necesario utilizar la lista
de chequeo durante la marcha de la máquina, la cual nos permitirá realizar un control
y el pre alistamiento antes de iniciar el cambio de orden fabrica (Ver anexo 5).
Para socializar y familiarizar las mejoras tales como el vaciado de tolva, el extractor de
porta dado entre otras se realizó lecciones de un punto (ver anexo 6).
Para la descripción de la implementación del nuevo método que resulto de la
implementación del SMED se realizaron instructivos y planes de capacitación (ver
anexo 7).
6.3 BENEFICIOS OBTENIDOS
Inicialmente se contaba con un tiempo promedio por cambio 70.9 minutos y al
implementar las 3 soluciones generales se obtuvo que el tiempo promedio por cambio
se redujo a 64.3 minutos(Ver Gráf.9) el cual genera un ahorro en tiempo por cambio
del 19,6% y un mayor tiempo de disponibilidad para que la maquina este en marcha lo
que se ve directamente reflejado en los ingresos de dinero en un periodo más corto para
la compañía por la entrega al cliente .
69
Grafico 9.Gráfico de Control por etapas del Antes y Después de la variable objetivo.
Fuente: Creación propia
6.4 PRUEBA DE HIPÓTESIS DEL ANTES Y DESPUÉS DE LA VARIABLE
Tal y como se menciona en el capítulo analizar se realiza en la etapa controlar la prueba
de hipótesis que desea confirmar si la media de la fase DESPÚES se ha visto afectada
por las mejoras aplicadas al proceso, dicha prueba ANOVA se traduce mediante un
gráfico de caja que evidencia que el tiempo promedio de preparación de la máquina ha
disminuido en comparación a la data del 2014 tras las mejoras aplicadas al proceso,
haciendo fácilmente visible la ausencia de valores atípicos de tan altos tiempos invertidos
para la preparación como ocurría en el año anterior.
70
Grafico 10.Gráfica de caja Prueba de ANOVA.
F
uente: Creación propia
6.5 AHORROS OBTENIDOS
Para calcular el impacto ejercido en el proceso tras las intervenciones realizadas a lo
largo del proyecto, se obtienen del sistema de información de la compañía los tiempos de
preparación por cambio de orden de fabricación durante 9 semanas y se realizan las
comparaciones del caso para evidencia de las mejoras(Ver tabla 12), logrando un ahorro
tanto en el costo de cambio de orden de fabricación, como en el costo del inventario de un
total de $149.849.073 y un incremento del sigma a 1.02.
Al llegar hasta etapa del proyecto se descubre que las cifras obtenidas aun no cumpliendo
con la meta inicial establecida generan unos ahorros para la compañía supremamente
valiosos, los cuales aumentarán con las mejoras que están a la espera de ser ejecutadas.
71
Tabla 12.incidencias del antes y despues
ANTES DESPUES
Media 70,94000 64,26
Desviación sed 65,020 55,73
Mediana 55 57,35
Moda 4
3
Valor Max. 440,75 237,75
Valor Min. 0,5 0,08
Rango 440,25 237,67
Coef de Var. 91,65 86,72
Tamaño de muestra 819 258
Sigma del proceso 0.5 1.02
Rendimiento % 15,93% 31,57%
DPMO 840708,24 684267,8
CPK -0,29 -0,25
% Rechazo 84,07% 68,43%
Tiempo promedio por
cambio 71 64
Cambios Anuales 886
Costo anual por cambio
93.834.783
84.583.467
Costo Inventario $
457.971.240
$
317.373.484
AHORRO OBTENIDO $ 149.849.073
Fuente: Creación propia
72
7. LECCIONES APRENDIDAS
Durante el diplomado en Lean Six Sigma se profundizaron conocimientos que han
sido adquiridos a lo largo de la carrera de ingeniera industrial en la Universidad de
San Buenaventura y aunque entre los estudiantes descubrimos vacíos que se
tenían en cuanto a estadística, nuestros profesores Ileana, Gabriel, Julián y Jose
Alberto fueron grandes aliados para lograr cumplir con nuestros objetivos
planteados.
La fusión entre la metodología Lean Manufacturing y Six Sigma son sumamente
poderosas, pues se completan y requieren de un análisis e innovación que
permitan obtener resultados exitosos. El proyecto que aquí se expone es bastante
ambicioso y aunque quedan muchas mejoras por ejecutar gracias al
acompañamiento de expertos en la metodología y el apoyo del software Minitab se
identifican en las compañías puntos claves de mejoras para los procesos que
posiblemente el día a día laboral y la experticia que se adquiere en dichos
procesos nos sesgan a un mejoramiento continuo en cada uno de los roles que
desempeñamos.
73
8. ANEXOS
ANEXO 1. PROJECT CHARTER
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder:
Empresa:Celular:
Calculo:
Base Line: Current: Meta: 59
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
$ 149.849.073
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Elizabeth Gomez Coordinadora de procesos Diego Arias Operario de mantenimiento
Diego Dominguez Operario maq extrusora 301 Pablo Castaño Tornero de manteniemiento
Jhon Fabio Rengifo Operario maq extrusora 301 James Salazar Operaraio maq exstrusora 301
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Jose Francisco Quiñonez Programacion y planeacion
Jorge Caicedo Ingeniero de proceso
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Jorge Ñanez Gerente de cultura operacional
Elizabeth Gomez Coordinadora de procesos
Carlos alberto pinzon jefe de costos
Cronograma
Fecha Final
de EtapaDEFINA 21-mar-15 MEDICION 24-abr-15 ANALISIS 06-may-15 MEJORAS 30-may-15 CONTROL 30-may-15
Tiempo de preparación COF /número de cambios
71 Minutos 142 Minutos Disminución del 20%
Fecha de Inicio del Proyecto: 20 Febrero 2014
Fecha de Finalización del Proyecto: 12 Junio 2014
Ahorro obtenido en 1 año $ 91.677.680,00 Ahorro Esperado en 1 año:
Descripción del Proyecto:
La compañía ha evidenciado que en el 2014 el 100% de las actividades desarrolladas en el tiempo operacional el 66,9 % se refiera a la actividad de producir,
y que el 31,5 % se encuentra en actividades e incidencias improductivas de la cual se encuentra un 23.5 % en cambios de ordenes o tiempo de preparación, según los
datos del sistema de información y lo observado del método actual se halla que el promedio del tiempo de preparación o cambio de orden de fabricación es de 71
minutos, contemplando cambios mayores muy altos de más de 300 minutos razón por la cual se requiere disminuirlos y lograr así dedicar más tiempo a la producción o
puesta en marcha de la fabricación de los cables de media tensión.
Alcance del Proyecto: La implementación del proyecto se realizara en la sección de extrusión en la maquina extrusora 301.
Metas del Proyecto:
El equipo de trabajo pretende basado en el desarrollo de la metodología DMAIC reducir los tiempos de preparación de la máquina extrusora 301 para dar inicio a una nueva orden
de fabricación, para ello se ha propuesto una disminución del 20% equivalente a 12 minutos promedio por cambio, valor que será medido mediante la variable de tiempo
promedio de cambio de orden, impactando así la productividad y costos del proceso con un ahorro esperado de $ 15.859.400 que contempla hora máquina y la disminución del
tiempo que permanece el material en piso en espera de ser transformado es decir en inventario, lo cual se traduce en una mayor disponibilidad de la máquina obteniendo
también un 20% de disminución en las toneladas en piso de $ 75.818.280, ambos ahorros proyectados a un año.
Variable de Medición: TIEMPO PROMEDIO DE PREPARACIÓN
COMPAÑÍA CABLERA
3157005638
3105191017
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERIA . CALIGUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: Junio 2015
DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE LA MAQUINA EXTRUSORA 301 LÍNEA DE CABLES DE MEDIA TENSIÓN
CLAUDIA OREJUELA POSSO
MARIA CAMILA DAZA
74
ANEXO 2. MAPA CADENA DE VALOR
OPERACIÓN
INSPECION
DESPLAZAMIENTO
ESPERA
T ACTIV 00:08:48 T ACTIV 01:18:48 T ACTIV 0:32:40 T ACTIV 0:38:25 T ACTIV 00:25:00. T ACTIV 1:25:06 T ACTIV 0:15:18
CANT OPER 1 CANT OPER 1 CANT OPER 2 CANT OPER 1 CANT OPER 2 CANT OPER 2 CANT OPER 2
EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV
T ACTIV 3:09:40 T ACTIV 0:15:23 T ACTIV 0:04:13 T ACTIV 0:04:32 T ACTIV 0:03:26 T ACTIV 0:06:02
CANT OPER 2 CANT OPER 2 CANT OPER 2 CANT OPER 2 CANT OPER 1 CANT OPER 1
EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV EXIT DE ACTV
4. Suspensión de
descargue de material
plástico de la tolva a
extrusora cuando se
requiere de cambios de
REFERENCIAS polímeros.
5. Purgar o dosificar el
material restante en el
barril.
6. Desmontar utillaje y herramental
del cabezal (guía y dado, etc)
7. Abrir mordazas sacar y limpiar
filtro de extrusora. Si hay cambio
de material plástico.
13. Ajustar espesores y dar centro
al recubrimiento.
1. Revisión de la hoja de
fabricación consumos,
variables, condiciones y
requerimientos.
2. Búsqueda y solicitud de
equipos y materiales a usar
para la orden
3.Ajustes y Preparación de
puntas en las bobinas de
alimentación
8.Desmontar y Sacar tornillo
de la camisa de la extrusora
para limpiar las dos partes,
tornillo y camisa, si se
requiere cambio de material.
9. Montar en el cabezal las
piezas limpias que fueron
desmontadas anteriormente.
montar el utillaje requerido
10. Montar bobina de
alimentación en el dese
bobinador.
11. Llevar la cuerda hasta
el cabezal y unirlo con la
extensión.
12. Purgar material hasta
que tenga la consistencia
adecuada.
PROVEEDORES
75
ANEXO 3. QUICK CHANGER OVER / SMED
Fecha: Hoja: 1 / 1 Before Time:
Producto: CABLES MEDIA TENSION Línea:
EXTRUS
ORA 301 Equipo:operarios maquina 301 After Time:
Operador: EVENTOS CON LOS
OPERARIOS DE LA 301 Comentarios:Se seccionaron los eventos del cambio mayor por facilidad de toma de medición% Improvement
# Elemento o actividad Tiempo
No. Procedimiento
ClockPaso
Tiempo
Paso
segun
dos
unitari
o
Eli
min
ar
Acciones
1 verificacion de variables espesores 0:01:00 0:01:00 60 60
2 revision de tipo de marca 0:02:00 0:01:07 67 67
3 revison de tipo de polimero 0:03:07 0:00:10 10 10
4 revision de bobina de aliemntacion 0:03:17 0:01:00 60 60
5
verificcion de la capacidad de bobina de
evauacion 0:04:17 0:02:00 120 120
6 buscar el marcador inject 0:06:17 0:16:00 960 960
7
busqueda del supervisor para trasladar el
marcador 0:22:17 0:19:19 11591159
8 busqueda de bobinas de alimentacion 0:41:36 0:19:41 1181 1181
9
ubicar al montacarga para realizar la solicitud de
bobinas de evacuacion y polimero 1:01:17 0:13:48 828828
10
acondicionamiento del marcador inject ingresar
marca o leyenda 1:15:05 0:10:00 600600
11
cuadrar con montacarga la posicicon de la bobina 2
de alimentacion en el desembobinador 2 1:25:05 0:01:00 60 60
12
empujar la bobian 1 hacia los empotres del
embinador 1 1:26:05 0:00:45 45 45
13
ajustar la distancia y longitud de los empotres
para acopalr los pernos en la bobina 1 1:26:50 0:08:05 485 485
14
pelar puntas del cable que esta en la bobina de
alimentacion 1:34:55 0:18:40 1120 1120
15 subir al desembobinador 1 la bobina 1 1:53:35 0:01:00 60 60
16
empujar la bobian 2 hacia los empotres del
embinador 2 1:54:35 0:01:20 80 80
17
ajustar la distancio y longitud de los empotres
para acopalr los pernos en la bobina 2 1:55:55 0:01:25 85 85
18 subir al desembobinador 2 la bobina 2 1:57:20 0:00:25 25 25
19 desocupar tolva (vaciar material polimerico) 1:57:45 0:15:25 925 925
Time
INTE
RNA
Par
alel
a
Move
r a
exter
na
Red
ucir
inter
na
60
67
10
60
120
960
1159
1181
828
600
60
45
485
1120
60
1 10 100 1000 10000
76
20
sacar el tubo de la tolva que supciona el plastico del
la caja o el bolson 2:13:10 0:05:00 300300
21 Buscar el valde y ponerlo debajo de la compuerta 2:18:10 0:04:12 252 252
22
dezplazarse a abrir la mangera del aire regresa a la
tolva y sopleltar. 2:22:22 0:07:48 468468
23
subirse a la escalera sopletar por el tubo
superior. 2:30:10 0:02:03 123123
24 abrir la compuerta del cuello desajustar tornillos 2:32:13 0:03:57 237 237
25 bajar tempeaturas de la extrusora 2:36:10 0:00:31 31 31
26
revision y ajuste de temperatura se espera a
que baje un poco para purgar 2:36:41 0:01:09 69 69
27
ajustes en la computadora de los perfiles de la
extrusora 2:37:50 0:01:13 73 73
28
revision y ajuste de temperatura se espera a
que baje un poco para purgar 2:39:03 0:00:37 37 37
29
dar marcha a la extrusora para purgar y
esperar que el material salga por el cabezal y
que el montacarga traigan el nuevo compuesto
para cargar la tolva 2:39:40 0:10:30 630 630
30
continua purgar el compuesto anterior ( PE) y
se pone en la tolva el nuevo compuesto
(PVC) 2:50:10 0:13:14 794 794
31
deplazarse para encender el molino o mover el
swche de las resistencias 3:03:24 0:00:34 34 34
32
revision y ajuste de temperatura se espera a
que baje un poco para purgar 3:03:58 0:01:09 6969
33
ajustes en la computadora de los perfiles de la
extrusora 3:05:07 0:01:13 73 73
34
desenroscar el tubo que conecta a a la bomba de
vacio y desmontar el acople 3:06:20 0:00:38 38 38
35 sacando el dado del porta-dado 1:10:29 0:01:09 69 69
36 limpia dado y portatado con cepillo de bronce y lija 1:11:38 0:03:14 194 194
37 limpia la guía con la grata 1:14:52 0:02:23 143 143
38 manipulacion del enerpak para sacar torpedo 1:17:15 0:02:23 143
143
mejorar la
pieza forma
de trasporte
del enerpack
39 retira exceso de plástico de la cabeza 1:19:38 0:00:14 14 14
40 limpia el torpedo 1:19:52 0:09:02 542
542
usar
control
visual
60
80
85
25
925
300
252
468
123
237
31
69
73
37
630
794
34
69
73
38
69
194
77
41 desenrosca base de cabezal 1:28:54 0:01:12 72 72
42 reanuda limpieza de torpedo 1:30:06 0:02:16 136
136
usar control
visula
herramienta
s fuera del
alcance
43 se desplaza para devolver el enerpak 1:32:22 0:02:57 177 177
44 se desplaza para conseguir vaselina 1:35:19 0:10:22 622 622
45
sostiene la cabeza para que operario lider efectue la
limpieza 1:49:36 0:00:44 44 44
46 quitar el ecceso del plastico mientras sale el dado 0:36:58 0:01:27 87 87
47 se saca el dado del cabezal 0:38:25 0:02:25 145 145
48
se procede a limpiar el ecceso de plastico
haciendo palanca con un destornillador ensima de
la mesa 0:40:50 0:01:25 85 85
49
se recubre con baseliana para facilitar el retirar el
plastico del dado 0:42:15 0:05:25 325 325
50 limpieza del portadado limpieza manual 0:47:40 0:02:00 120 120
51
se lleva a la grata para quitar el ecceso de
plastico 0:49:40 0:35:50 2150 2150
52 desajustar tornillos de la mordaza 1:38:55 0:00:42 42
42
utilizaar
piston
dificultad
para abrir
moradaza
53 retirar el cabezal del cuello de extrusora 1:39:37 0:00:22 22 22
54 sacar el filtro de la extrusora 1:39:59 0:00:51 51 51
55 retirar el exceso de plastico del filtro 1:40:50 0:01:24 84 84
56 quitar la malla del interior del filtro 1:42:14 0:01:00 60 60
57
llevar el filtro a la grata a limpiar el exceso de
plastico 1:43:14 0:00:58 58 58
58 purgar extrusora 1:44:12 0:02:10 130 130
59 llenar tolva con el material nuevo 1:46:22 0:01:50 110 110
60 limpiar lugar de trabajo 1:48:12 0:01:00 60 60
61
poner mallas al filtro limpio y poner en el
cuello de la extrusora 1:49:59 0:00:48 48 48
62 acoplar el cabezal al cuello del barril 1:50:47 0:00:12 12 12
63 cerrar mordaza 1:50:59 0:04:01 241 241
194
143
143
14
542
72
136
177
622
44
87
145
85
325
120
2150
42
22
51
84
60
78
64 desmontar la unidad de enfriamiento 0:00:00 0:10:29 629 629
65 buscar llaves allen y valde 0:10:29 0:01:09 69 69
66 vaciar aceite restante de la mangera aun valde 0:11:38 0:09:14 554554
67
deplazarce al cajon de la herramienta para buscar
la llave y desajustar la copa que sujeta el tornillo 0:20:52 0:09:23 563
563
68
con ayuda dl ayudante desajuntar el acople del
tornillo 0:30:15 0:30:23 1823 1823
69
despejar la zona tracesera y superior de la
extrusora para sacar eltornillo 1:00:38 0:19:14 1154 1154
70
se empuja con un tubo haciendo fuerza con junta
con nel ayudante y montacarga 1:19:52 0:11:02 662 662
71
se buscan los empotres para soportar el tornillo
cuando salga de la extrusora 1:30:54 0:16:12 972972
72
buscar al montacarga para ayudar a empujar el
tornillo 1:47:06 0:13:16 796796
73
sacar con ayuda de la montacarga el tornillo de la
extrusora 2:00:22 0:23:57 1437 1437
74 se sube el tornillo al empotre 2:24:19 0:12:17 737 737
75
se busca sabras y la grata para limpiar el tornillo
seprocede a limpiar 2:36:36 0:01:22 8282
76
se busca en el cajon de la herramienta espatulas
para sacar el material pegado en el tornillo 2:37:58 0:01:27 8787
77
se dezpalzan hasta utillaje para buscar sepillos de
bronce para limpiar la camiza 2:39:25 0:06:25 385385
78
se sujetan los cepillos en un tubo cuadrado para
limpiar el barril de la extrusora 2:45:50 0:05:25 325325
79
se alinea el tornillo para introducir en el barril de la
extrusora 2:51:15 0:08:30 510 510
80 seajusta acople del tornillo y unidad de enfriamiento 2:59:45 0:07:55 475 475
81 secarga la tolva y se purga material 3:07:40 0:02:00 120 120
82 seleccionar montaje 1:49:12 0:00:47 47 47
83 buscar montaje 1:55:00 0:04:19 259 259
84 poner montaje en cabezal 1:59:19 0:00:41 41 41
85 ajustar guia y dado en cabezal 2:00:00 0:00:48 48 48
86
purgar maquina hasta conseguir la consistencia
deseada del polimero 2:08:48 0:08:48 120 120
87 ajustar las puntas del embobinar 0:04:00 0:01:00 60 60
estas
actividad
debe
hacerse
mientras el
operario
lider ajusta
y pone el
montaje
60
58
130
110
60
48
12
241
629
69
554
563
1823
1154
662
972
796
1437
737
82
87
385
325
510
475
79
ANEXO 4.ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS AMEF Tipo de AMEF: Proceso X
1.Alistamiento de bobinas de
evacuación
falta de
bobina de
evacuacion en
planta.
A:aumenta el tiempo
de preparacion.
B:genera
dezplazamientos
innecesarios al operario
que esta en busqueda
de la bobina.
C:retraza el arranque de
la produccion
10 A: no tener la bobina de evacuacion
en la planta B:no se reviso o
verifico con antelacion la existencia
de la bobina
9 el auxiliar de
produccion realiza la
solicitud al proveedor
y revisa en el sistema
las entregas,pero
desconoce la
ubicación de las
bobinas entregadas.
6 ## A: verificar antes de cambiar la ordene iniciar
la prepraracion la existencia y ubicación de
las bobinas. B: Utilizar un metodo de
comunicación para solicitar las bobinas al
montacarga y evitar el dezplazamiento C: el
operario debe delegar la funcion al ayudante
de ubicar y montar la bobina de evaciacion
al desembobinador de la maquina para realizar
el arranque de la producion.
auxiliar de
meterias
primas
supervisor
operarios
10 1 2 20
2. Alistamiento bobinas de
alimentacion
falta bobina de
alimentacion.
A:aumenta el tiempo
de preparacion.
B:genera tiempos de
espera y alistamientos
no ejecutables para
iniciar la produccion.
C:retrasa el inicio de la
maquina.
10 A: la bobinas de alimentacion deben
ser provadas previamente en el
laboratorios antes de para poner
la chaqueta en la mquina
extrusora,sin las bobinas probadas
no se puede iniciar el proceso.
B:no existe se le da al personal de
laboraratorio un listado en el orden
y a prioridad en que deben ser
probadas las bobinas del proceso
anterior (encitado)
7 ninguno
la planeacion y el
orden de los pedidos
se ejecuta a diaro
realizando algunos
cambio, no existen
una comunicacion
efectiva entre las
pruebas del
laboratorio y el orden
de la programacion.
8 ## verificar que equipos se van arequerir para
el cambio de orden siguiente, identificar la
ubicación del equipo con ayuda del
supervisor y solicitar a l montacarga cuando
requiera ubicarse en maquina
operario
supervisir
10 1 2 20
3. Alistamiento de equipos
auxiliares
falta de
equipos
auxiliares
embobinadore
s marcadores
genera tiempo de
espera aumentando el
tiempo general de
cambio de orden
oprepraracion.
9 no se realiza la verificacion
previa de la existencia del
equipo.
7 ninguo 9 ## A: verificar durante la corrida del pedido actual
el estado y la ubicacion de las bobinas de
alimentacion y la totalidad de los tramos
requeridos. B:delegar un
responsable que comunique al laboratorio la
necesidad y el orden del la planeacion para
que le den continuida a las bobinas que se
requieren probadas en maquina .
programador
control de
piso y
auxuliares
de
laboratorio
9 1 2 18
4. Alistamiento de montaje falta de
montaje
genera tiempo de
espera al buscar
solucionar la falta de
montaje modificando en
el torno
10 No se realiza la verificcion con
previa anterioridad, (en ocasiones
las bobinas de alimentacion no
estan en planta y son necesario
tenerlas fisicamente para revisar el
montaje, en otras ocaciones no se
revisa sino hasta el cambio de
orden)
8 ninguo 10 ## A: el operario debera identificar las bobinas
de alimentacion del producto siguientes antes
de terminar la orden actual, y tomar la
dimencion del cable para realizar los calculos
del montaje, informar al personal de uitillaje el
montaje que se requiere y si es necesario
probarlo sobre el conductor para asegurarse
que el montaje sirve)
operarios
personal de
utillaje
9 1 2 18
Nombre del proceso Proceso de preparacion y /o cambio de orden de fabricacion
Responsable Jefaturas y supervision de planta, ingenieros de proceso, coordinadora de mejoramiento y operarios .
Elaboró: Claudia Orejuela y Camila
Daza
Fecha Emision: MAYO 06 2015 Revision Acciones Tomadas:Jefaturas y coordinadora de
mejoramiento
Periodo de implementacion: Permanente Fecha de
Revision: 19-
MAYO-2015
Acciones recomendadas
responsabl
e
SDesc. de Actividades e
incidencias
Modo de falla Efectos de falla S Causa de falla O Controles actuales
D
ET
NP
R
O D
ET
NPR
80
ANEXO 5. LISTA DE CHEQUEO
PRE ALISTAMIENTO CAMBIO DE ORDEN
MATERIAL POLIMÉRICO
REFERENCIA CANTIDAD EXISTENCIA EN PLANTA
EQUIPOS AUXILIARES
TIPO DE EQUIPO SI NO
EXTRUSORA MOVIL
MARCADOR
EMPOTRE PARA
BOBINAS
ENTALCADORA
BOBINAS DE EVACUACION
NUMERO DE BOBINA CANTIDAD EXISTENCIA EN PLANTA
BOBINAS DE ALIMENTACION
REF MATERIAL NUMERO DE
BOBINA
PROBADAS POR
LABORATORIO
EXISTENCIA DE MONTAJE Y MARCA
DESCRIPCION SI NO
GUIA
DADO
MARCA EN ARO
81
ANEXO 6. FORMATO LECCIÓN DE UN PUNTO
82
ANEXO 7.PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LAS REPONSABILIDADES.
delegar
actividad
interna pararalela externa
1. revisión de la hoja de fabricación consumos, variables,
condiciones y requerimientos. x operario
2. Poner en el COLTEC LINE la actividad cambio de orden de operario
3. búsqueda de equipos y materiales a usar para la orden x supervisor
4. Solicitud de material primas al operario de montacargas. x operario (radio)
5. Revisar en qué tipo de marcación lleva el cable de acuerdo x operario
6. Acondicionar si es necesario el equipo de marcación de x operario
7. Preparación de las puntas de las bobinas de alimentación x ayudante
8. Suspensión de descargue de material plástico de la tolva a
extrusora cuando se requiere de cambios de polímeros. x operario/ayudante
9. Purgar o dosificar el material restante en el barril. x operario/ayudante
10. Desmontar utillaje (guía y dado) x operario
11. Desarmar cabezal (desmontar porta dado. Porta guía, y x ayudante
12. Limpiar piezas desmontadas. x operario/ayudante
13. Abrir mordazas sacar y limpiar filtro de extrusora. Si hay x operario/ayudante
14. Desmontar la unidad de enfriamiento del tornillo si se requiere operario
15. Sacar tornillo de la camisa de la extrusora para limpiar
las dos partes tornillo y camisa, si se requiere cambio de x operario/ayudante
16. Acondicionar perfiles de temperatura x
17. Montar de nuevo las piezas limpias que fueron
desmontadas anteriormente. acondicionar unidad de x operario /ayudante
18. Montar bobina de evacuación en el embobinado. x ayudante
19. Montar bobina de alimentación en el dese bobinador. x operario /ayudante
20. Sellar mordaza. x operario /ayudante
21. Descargar el nuevo material a consumir en la tolva. x operario
22. Llevar la cuerda hasta el cabezal y unirlo con la extensión. x operario/ayudante
23. Purgar material hasta que tenga la consistencia a de x operario/ayudante
24. Acondicionar los parámetros de extrusora y velocidad de x operario
25. Paramétrizar las variables dimensionales. x operario
26. Ajustar espesores y dar centro al recubrimiento. x operario
27. Realizar la revisión y volver ajustar si es necesario. x operario
28. Darle corrida a la línea verificar que el equipo de x operario
29. Cortar muestra poner aparte de la extensión el cable con
las condiciones requeridas en la bobina de evacuación. x operario
30. Desplazarse hasta el cuarto de auto control y registrar los
datos. Tomar la muestra en el equipo dimensional verificar las x operario
31. Ajustar extrusora si lo requiere para mejorar las variables x
32. Poner en el COLTEC LINE la actividad de (pro) producción. x
clasificacionDescripción general de las actividades ejecutadas en el COF
(cambio de orden)
RESPONSABLES Y DEFINICION DE FUNCIONES
83
Foto tomada en capacitación y divulgación del proyecto realizado en la compañía
cablera
84
ANEXO 8. PLANO Y DISEÑO DEL DISPOSITIVO PARA SISTEMA DE VACIADO DE LA
TOLVA.
85
ANEXO 9.PLANO CAJON DE HERRAMIENTAS CONTROL VISUAL.
86
ANEXO 10. CARTA DE APROBACIÓN
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
87
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estudio.Scientia et Technica, 2(45), 59-64.
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Factores Críticos de Éxito para la Implementación de Kaizen.
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A. A. U. (2005). Diagnóstico y diseño de una metodología para la
implementación de “lean manufacturing” en el sector manufacturero de la
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88
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