Apc - Tema 07 - Capacidad - 90

8/14/2019 Apc - Tema 07 - Capacidad - 90

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TEMA N 07:

CAPACIDAD DE LAS OPERACIONES

Ing. Jos Manuel Garca [email protected]

2013 - II

E.A.P. DE INGENIERIA QUIMICA

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONY DE LA CALIDAD
http://www.rcci.net/globalizacion/index.htmhttp://www.rcci.net/globalizacion/index.htm


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OBJETIVO DE APRENDIZAJEEL SIGUIENTE TEMA, TIENE COMO IMPORTANCIA

COMO LA EMPRESA PUEDE SATISFACER LADEMANDA QUE ESPERA.

PARA ABORDARLO, DEBEN FORMULARSE YANALIZARSE VARIOS INTERROGANTES :

CUANTA CAPACIDAD NECESITA LA ORGANIZACINPARA SATISFACER LA DEMANDA ANTICIPADA DELMERCADO ?

EN QUE MOMENTO SE REQUIERE ESA CAPACIDAD ? CUANTA CAPACIDAD TIENE LA EMPRESA ?

SI LA CAPACIDAD ACTUAL NO ES LA ADECUADA,

COMO SE PODR AUMENTAR O MEJORAR ? COMOMANEJARA LA EMPRESA CUALQUIER OTRA CAPACIDADQUE PUEDA TENER ?


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ORIENTACION GERENCIAL

La estrategia para desarrollar la capacidad esun plan de amplio alcance en el que seespecifica la manera como la empresa satisfar

la demanda de sus artculos y servicios.


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1. MEDICIN DE LA

CAPACIDAD


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MEDICION DE LA CAPACIDAD

DEFINICION:

Capacidad es el potencial de un trabajador,una mquina, un centro de trabajo, un proceso,una planta o una organizacin para fabricar

productos por unidad de tiempo.


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EJEMPLOS:

Una cervecerapuede medir suproduccin en funcin de latas de

cerveza diarias.

Una empresa generadora deenerga, como Florida Power

and Light puede medir suproduccin en funcin demegavatios por ao.


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Es difcil expresar la capacidadcomo tasa de produccin cuandose fabrica una variedad deproductos que requieren

distintos niveles de recursos; enestos casos, la tasa deproduccin depender de lamezcla de producto y el tamaode los lotes, y la capacidad puedemedirse en unidades de recursodisponible.



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Un hospital puede medir sucapacidad en funcin de lacantidad de camas de que

disponga por da.


EJEMPLOS

Una empresa contable o unfabricante de joyas al gusto del

cliente pueden emplear lacantidad de horas de trabajodisponible por mes para medir sucapacidad.


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Cuando un proceso consta de unaserie de operaciones, sucapacidad se determina por la

operacin que ocupa el lugar masbajo en la secuencia. Laoperacin que limita la capacidadse denomina ope-racin cuello

de botella.



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Capacidad: El "rendimiento", o nmero de unidades de unainstalacin puede tener, recibir, almacenar, oproducir en un perodo de tiempo.

Utilizacin: La produccin real como porcentaje de la capacidad

de diseo.

CapacidadEfectiva:

Capacidad de una empresa puede esperar recibir,dada su mezcla de productos, mtodos deprogramacin, mantenimiento, y normas de calidad.

Eficiencia: La produccin real como porcentaje de la capacidadefectiva.



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DEFINICION: Capacidad diseadade una instalacin,

es la capacidad mxima que se puede lograr bajocondiciones ideales. La mayora de organizacionesoperan sus instalaciones a una tasa menor que lacapacidad diseada. Hacen esto para que puedan

operar eficientemente cuando sus recursos no sonestirados al limite.



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DEFINICION: Capacidad efectiva o utilizacinMedidade la utilizacin de la capacidad real o previsto de unainstalacin, centro de trabajo, o de una mquina.


Utilizacin Salida ActualCapacidad de Diseo

Horas Planeadas para ser Usada

Total horas disponibles

=

=


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DEFINICION: Eficiencia Medida de qu tan bien unainstalacin o mquina trabaja cuando se utiliza.


Eficiencia

Salida Actual

Capacidad EfectivaSalida Actual en unidades

Salida Estndar en unidades

Tiempo promedio actualTiempo Estndar

=

=

=


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DEFINICION: Capacidad til Es la medida de la

capacidad mxima utilizable de una instalacin enparticular. La capacidad til siempre ser menor o igualque la capacidad diseada. La ecuacin utilizada paracalcular la capacidad til es:


Cap. til = (Cap. diseada)(utilizacin)(eficiencia)

Capacidad til = Salida real


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Ejemplo 01: La panadera de la FII-UNMSMtiene una Unidad de Procesamiento de Pastelescon una eficiencia del 90% y una utilizacin del80%. Se utilizan tres lneas de produccin para

producir pasteles durante 7 das a la semana entres turnos de 8 horas. Cada lnea de produccinse dise para producir 300 pasteles por hora.

Capacidad Util: (3*3*7*8**300)*(0.8)*(0.9)=108,864pasteles/semana



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2. ESTRATEGIAS PARA

DESARROLLARCAPACIDAD


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Qu se necesita cundo la capacidad es a largoplazo?

Cuando se necesita ms capacidad?. Cuando las instalaciones deben estar

localizados (ubicacin)?.

Cmo deberan organizarse las instalaciones?(layout)

Fondo para la planificacin de respuestas

Mecanismo de Planificacin


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Pronstico dela demanda

Computar

la necesidadde capacidad

Computarratio decapacidad

Evaluarplanes decapacidad

Implementarel mejor plan

Factorescualitativos

(ej.: Habilidades)

Seleccionar el

mejor plan decapacidad

Desarrollarplanes

alternativos

Factorescuantitativos

(ej.: Costos

PLANEACION DE CAPACIDAD DEPROCESOS


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TIPOS DE PLANIFICACIN EN UNHORIZONTE TEMPORAL

Aadir InstalacionesAadir equipos llevan muchotiempo

Fechas de empleoCalendario de PersonalAsignar maquinaria

SubcontrataAadir equiposAadir turnos

Aadir PersonalConstruir o usar el inventario

Planeacin alargo plazo

Planeacin amediano plazo

Planeacin a

corto plazoModificar Capacidad Usar Capacidad

*

*

*Existe opciones lilmitadas

IMPLICACIONES DE CAMBIOS DE


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IMPLICACIONES DE CAMBIOS DECAPACIDAD

Cambios en: Ventas

Flujo de caja

Calidad Cadena de suministro

Recursos humanos

Mantenimiento

REQUIREMENTOS ESPECIALES PARA


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REQUIREMENTOS ESPECIALES PARATOMAR BUENAS DECISIONES SOBRE

CAPACIDAD

Asegurar el pronstico de la demanda.

Incrementos de comprensin de la tecnologa

y de la capacidad. Encontrar el nivel de funcionamiento ptimo

(volumen) .

Construir para el cambio


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ESTRUCTURA DE COSTOS DE UN HOTEL

25 cuartos

50 cuartos

75 cuartos

Economa deEscala

Deseconoma de

Escala

Nmero de Cuartos


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ESTRATEGIAS PARA LA ADAPTACIN DELA CAPACIDAD A LA DEMANDA

Aumento o disminucin del nmero deempleados.

Ajuste de equipos y procesos - que podra

incluir la compra de maquinaria adicional o laventa o arrendamiento de equipos existentes.

Mejorar los mtodos para aumentar elrendimiento.

Redisear el producto para facilitar ms elrendimiento.

APROXIMACIN A LA EXPANSIN DE


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Demanda esperadaDemanda esperada

Demanda esperada Demanda esperada

Tiempo en Aos Tiempo en Aos

Tiempo en AosTiempo en Aos

Demanda

Demanda

Demanda

DemandaNueva capacidad

Nueva capacidad Nueva capacidad

Nueva capacidad

Capacity leads demand with an incremental expansion Capacity leads demand with a one-step expansion

Capacity lags demand with an incremental expansionAttempts to have an average capacity,

with an incremental expansion

APROXIMACIN A LA EXPANSIN DECAPACIDAD



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Demanda esperada

Tiempo en Aos

Dem

anda

Nueva capacidad

La capacidad de la demanda conduce a una expansin gradual




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Demanda esperada

Tiempo en Aos

Dem

anda

Nueva capacidad

La capacidad de la demanda conduce a una expansin a paso




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Demanda esperada

Tiempo en Aos

Dem

anda

Nueva capacidad

La capacidad de la demanda con una expansin gradual




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Demanda esperada

Tiempo en Aos

Dem

anda

Nueva Capacidad

Los intentos de tener una capacidad media, con una

expansin gradual


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3. RBOLES DE

DECISIONES

RBOL DE DECISION


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RBOL DE DECISION Es un diagrama que representa en forma

secuencial condiciones y acciones; muestra qu

condiciones se consideran en 1er lugar, en 2dolugar y as sucesivamente. Este mtodo permitemostrar la relacin entre cada condicin y el grupo

de acciones permisibles asociado con ella. Unrbol de decisin sirve para modelar funcionesdiscretas, en las que el objetivo es determinar elvalor combinado de un conjunto de variables, y

basndose en el valor de cada una de ellas,determinar la accin a ser tomada.

TERMINOLOGIA


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TERMINOLOGIA Nodo de decisin : Indica que una decisin

necesita tomarse en ese punto del proceso.Est representado por un cuadrado.

Nodo de probabilidad : Indica que en ese puntodel proceso ocurre un evento aleatorio (estadode la naturaleza). Est representado por uncrculo.

Rama : Nos muestra los distintos posibles

caminos que se pueden emprender dado quetomamos una decisin u ocurre algn eventoaleatorio.

PROBLEMA


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PROBLEMA Suponga que el estado del tiempo es variable y

puede que llueva o no. Usted tiene que tomar ladecisin de llevar Paraguas o no.

Nodo de

decisinRama

Nodo de

Probabilidad

PROBLEMA


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PROBLEMA Como se haba mencionado anteriormente el

rbol de decisin permite visualizarcompletamente el problema y los clculosasociados a ste. Adems ayuda a resumir lasconclusiones obtenidas al desarrollar la poltica

ptima.

Por ello se realizan rboles de decisin sin hacerlos clculos y luego rboles de decisin con losclculos incluidos.

ESTUDIO DEL CASO: LA CIA KONZA


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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Raez dueo de Cia. KONZA que desarrolla pozos

petroleros en territorio no probado. Sus amigos se

refieren a l como un iluso. Pero l prefiere pensar comoun emprendedor. Ha vertido en la compaa ahorros desu vida con la esperanza de hacerla en grande con ungran hallazgo de petrleo ahora quiz haya llegado su

oportunidad. Su compaa compr varios terrenos quelas grandes compaas menospreciaron como noprometedores a pesar de estar cercanos a grandescampos petroleros. Raez recibi ahora un informe

interesante acerca de uno de estos terrenos. Un gelogoconsultor acaba de informarle que cree que hay unaposibilidad entre cuatro de que haya petrleo.



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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA

Raez ha aprendido por amarga experiencia a serescptico acerca de las posibilidades de petrleoinformadas por los gelogos consultores. Perforar enbusca de petrleo en este terreno requerira unainversin cercana a $100 000. Si el terreno resulta estarseco (sin petrleo) se perder la inversin completa.

Como su compaa no tiene mucho capital restante estaprdida sera muy seria.

Por otra parte, si el terreno s contiene petrleo, elgelogo consultor estima que habra suficiente paragenerar un ingreso neto aproximado de $800 000. Laganancia por el petrleo es = ingreso si se halla petrleo- costo de perforacin



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0 =$800 000-$100 000 = $700 000

Aunque ste no sera el gran hallazgo que ha estadoesperando Raez, proporcionara una infusin de capitalmuy bienvenida en la compaa para mantenerla vivahasta que, con suerte descubra un verdadero pozo dechorro grande.

Hay otra opcin. Otra compaa petrolera oy acerca delinforme del gelogo y ofreci comprarle a Raez elterreno en $90 000. Esto es muy tentador. Tambin

dara infusin de capital a la compaa, pero sin incurriren el gran riesgo de una prdida muy sustancial de $100000.



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Se puede realizar una exploracin sismolgica para

obtener una mejor estimacin de la probabilidad de quehaya petrleo. El costo de esta experimentacin es de$30,000

a q q1 :Petrleo q2 : Seco

a1: Perforar US$700,000 (US$100,000)

a2: Vender US$90,000 US$90,000

Probabilidad 0.25 0.75




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De modo que Raez tiene una disyuntiva acerca de quhacer. Por fortuna, encuentra ayuda a la mano. Losalumnos de la carrera de Ingeniera Qumica, necesitanponer en prctica sus conocimientos y Raez les pideque apliquen sus conocimientos en negocios paraayudarle a analizar el problema. Dado que estn

estudiando mtodos cuantitativos, le recomiendanaplicar anlisis de decisiones. Y Raez acepta intentarlo.

Alumnos: Cunta confianza depositas en laevaluacin del gelogo consultor de que hay unaposibilidad entre cuatro de encontrar petrleo en esteterreno?



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S U O C SO C O Max: no mucha. Estos tipos a veces parecen sacar

nmeros del aire. Me ha convencido de que ah hay alguna

posibilidad de petrleo. Pero bien podra ser unaposibilidad en tres o en cinco. En realidad no saben.

Alumnos: Hay forma de obtener ms informacin paraestimar mejor estas probabilidades? sta es una opcin

importante en el enfoque de anlisis de decisiones. Max: Podra pedir un sondeo ssmico del terreno, pero no

te enteras hasta que perforas. Estos sondeos ssmicos soncaros. Y estn por los US$ 30 000 . Y si perforo y no

encuentro nada perder US$ 130 000 , esto me sacaradel negocio.



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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Alumnos: Dejemos el sondeo ssmico. Veamos otra

consideracin. Suena como que debemos ir ms all de

dlares y centavos para ver las consecuencias de losresultados posibles. Perder $130 000 perjudicaramucho ms de lo que ayudara ganar $130 000.

Max: Desde luego!

Alumnos: el anlisis de decisiones tiene una forma detomar esto en consideracin usando lo que se llamautilidades. La utilidad de un resultado mide el valorverdadero para ti de se en lugar de slo su valormonetario.

Max: Suena bien.



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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Alumnos: Comenzemos sin considerar la opcin del

sondeo ssmico. Vamos a platicar cmo organiza

nuestro problema el anlisis de decisiones y lasopciones que proporciona para el criterio que queremospara tomar tu decisin. Podrs escoger el criterio quesientes apropiado para ti. Luego veremos si valdra la

pena realizar el sondeo ssmico y, si es as, cmo usarmejor su informacin. Despus de eso, podremosanalizar con cuidado el problema, incluida laincorporacin de las utilidades. Creo que cundo

terminemos el proceso y tomes tu decisin, te sentirsbastante cmodo de que ests tomando la mejor.

Max: bueno. Comencemos.



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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Cules son las alternativas de decisin consideradas

por Max? Cul es la evaluacin del gelogo consultor

de las posibilidades de encontrar petrleo en el terreno?Cunta fe pone Max en la evaluacin del gelogoconsultor de encontrar petrleo? Qu opcin estdisponible para obtener ms informacin acerca de las

posibilidades de encontrar petrleo? El es el instructivo que los Alumnos le dan a su Max

acerca de la forma lgica en que el anlisis dedecisiones organiza un problema.



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ESTUDIO DEL CASO: LA CIA. KONZA Para el problema de la Cia. Konza, es posible que el

terreno tenga petrleo o este seco. Puede haber alguna

creencia como el caso del gelogo consultor basado ensu experiencia de que si haya petroleo. Para elproblema de la Cia Konza, el gelogo consultorproporcion las posibilidades a priori dadas en la tabla

2. Aunque es improbable que stas sean probabilidadesreales basadas en ms informacin (como el sondeossmico), son las mejores estimaciones disponibles delas probabilidades previas a la obtencin de mayor

informacin.



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Veamos que la trayectoria seguida para llegar acualquier pago (excepto la inferior) est

influenciada tanto por la decisin tomada comopor los eventos aleatorios que estn por fueradel control del tomador de decisiones.

El rbol de decisin con los clculos incluidos nosmuestra las probabilidades de los eventos ascomo los pagos asociados a cada accin.

670

ESTUDIO DEL CASO:C O 9


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1

670

670

60

2

5

4

3

6

7

8

FAVORABLE

-130

60

-130

90

-100

700

LA CIA. KONZA 9

10

11

12

13

14

15

16

17

670

ESTUDIO DEL CASO:LA CIA KONZA

9


46/98

1

670

60

2

5

4

3

6

7

8

FAVORABLE0.3

-130

60

-130

90

-100

700

123

LA CIA. KONZA10

1112

13

14

15

16

17


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EJEMPLO 1 DE RBOLES

DE DECISIONES CONWINQSB2


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49/98


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52/98


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54/98


55/98


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EJEMPLO 2 DE RBOLESDE DECISIONES CON

WINQSB2

RBOL DE DECISIONES Y CAPACIDADDE DECISIN


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DE DECISIN

-$90,000

$60,000

-10,000

$40,000

2

3

4

1

Mercado favorable(0.4)

Mercado desfavorable(0.6)

Mercado favorable(0.4)

Mercado desfavorable (0.6)

Mercado favorable (0.4)

Mercado desfavorable (0.6)

$100,000

-5,000

$0

-$14,000

$18,000

$13,000

5

6

7

8

9

10

11


58/98


59/98


60/98


61/98


62/98

4. INTEGRACION DEL

FLUJO HACIA ARRIBA

Integracin Horizontal


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Vinculacin entre UNE semejantes, que

realizan las mismas actividades.Pueden corresponder a distintas zonasgeogrficas o ser el resultado de adquisiciones.

A travs de la integracin horizontal, seconsolidan o fusionan UNE (o unidadesfuncionales de estas) que se encontraban a unmismo nivel horizontal dentro de la organizacin

una cadena de distribucin propia).

Integracin Vertical


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Vinculacin entre UNES entre las que existe

transferencia de bienes y servicios a lo largo de lacadena de produccin

"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de lacadena de produccin relacionadas a los suministros o

materias primas de la empresa (Ej. producir algunosinsumos que compran)

"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de lacadena de produccin relacionadas a los bienes a ser

provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena dedistribucin propia)

Definicin de Integracin Vertical


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Integracin vertical: participa en

sucesivas etapas del proceso deproduccin o distribucin de bienes yservicios.

Restricciones verticales: firma contratos

de largo plazo con las empresas con lasque trabaja en los que especifica precio oformas de comportamiento. Ej.: contratosentre productores y distribuidores o

comercializadores.

Integracin Vertical


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Materias Primas

Procesos de la Empresa

Clientes

Integracinhacia atrs

Integracinhacia adelante

Ventajas cuando se logra:mejor calidadpuntualidadaprovechamiento

competencias personalesequipoespacio

con alto volumenespecializacineficiencia

Ventajas de la Integracin Vertical


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1. Reduccin de los costos de transaccin.

Se evitan las transacciones comerciales con otrasempresas.

2. Asegurarse la oferta de un insumo fundamental.

Integracin hacia atrs comprando o produciendo elinsumo.

3. Corregir fallas de mercado.

Internalizar la externalidad: ej. estndares de calidad

uniformes.

Ventajas de la Integracin Vertical


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4. Evitar regulaciones gubernamentales.

Evitar controles de precios, impuestos, etc.

5. Obtener poder de mercado.

Obtener ganancias monoplicas, eliminar la

competencia o evitar la entrada.6. Contrarrestar el poder de mercado de otra

empresa.

Evitar los precios monoplicos de otra empresa.


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5. ELABORACIN DELPRESUPUESTO DEL

CAPITAL

PASAR DE UN STOCK FINAL A UN

STOCK INICIAL


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STOCK INICIAL

1 2 3 n-3 n-2 n-1 n

0

P = F1

(1 + i)n

P F

P = F (FSA)

PASAR DE UN STOCK FINAL A UN

FLUJO CONSTANTE


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FLUJO CONSTANTE

R R R R R R R

0

R = F1

(1 + i)n

F

-1

R = F (FDFA)

PASAR DE UN FLUJO CONSTANTE A


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UN STOCK INICIAL

R R R R R R R

0

P = R(1 + i)n

i(1 + i)n

P

-1

P = R (FAS)

PASAR DE UN STOCK INICIAL A UN

FLUJO CONSTANTE


73/98

FLUJO CONSTANTE

R R R R R R R

0

P

R = Pi(1 + i)n

(1 + i)n -1

R = P (FRC)

PASAR DE UN FLUJO CONSTANTE A

UN STOCK FINAL


74/98

UN STOCK FINAL

R R R R R R R

0

F = R(1 + i)n

i

F

-1

F = R (FCS)

PASAR DE UN STOCK INICIAL A UN

STOCK FINAL


75/98

STOCK FINAL

1 2 3 n-3 n-2 n-1 n

0

F = P (1 + i)n

P F

F = P (FSC)

TABLA DE CALCULO


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TABLA DE CALCULO

FORMULA P R F n i FACTOR RESULTADO

F/ P 10000000 ? 5 10 1. 61051 16105100

R/ P 10000000 ? 5 10 0. 263797 2637974. 81

F/ R 2642369

? 5 10 6. 1051 16131927

P/ F ? 23130608 5 10 0. 620921 14362287. 7

R/ F ? 23130608 5 10 0. 163797 3788735. 32

P/ R ? 2642369 6 10 4. 355261 11508205. 9

VALOR PRESENTE NETO (VPN/VAN)


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F= valor futuro

P = valor presente

I = tasa de inters

N = nmero de aos Ni

FP

)1(

VPN EN UNA FORMA MAS CONVENIENTE


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N

N

)(i

FXP

i

FP

1

1Xdonde

)1(

Ao 5% 6% 7% 8%

1 0.952 0.943 0.935 0.857

2 0.907 0.890 0.873 0.857

3 0.864 0.840 0.816 0.794

4 0.823 0.792 0.763 0.735

5 0.784 0.747 0.713 0.681

6 0.746 0.705 0.666 0.630

7 0.711 0.665 0.623 0.583

8 0.677 0.627 0.582 0.540

9 0.645 0.592 0.544 0.500

Valor presente de $1.00

VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD


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X = Factor de Tabla

S = Valor presente deuna serie uniforme de

pagos

R = Pago que se recibeanualmente de la vida de

una inversin

RXS

Ao 5% 6% 7% 8%

1 0.952 0.943 0.935 0.926

2 1.859 1.833 1.808 1.783

3 2.723 2.673 2.624 2.577

4 3.546 3.465 3.387 3.312

5 4.329 4.212 4.100 3.993

6 5.076 4.917 4.766 4.623

7 5.786 5.582 5.389 5.206

8 6.843 6.210 5.971 5.747

9 7.108 6.802 7.024 6.247

Kanton S.A. puede hacer una de tres inversiones. En

Ejemplo: Indicadores Financieros


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seguida se muestran la inversin inicial y los flujos de

efectivo anuales netos que se esperan asociados acada una de las inversiones. El costo de capital es15% y todos los flujos de efectivo se presentan al finaldel ao.

INVERSIONESA B C

INVERSION INICIAL (US$) 100000 50000 200000

FLUJO DE EFECTIVO NETO

ANUAL (US$) 62000 16000 35400DURACION DEL FLUJO DE

EFECTIVO2 AOS 5 AOS 10 AOS

PERIODO DE RECUPERACION:



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PERIODO DE RECUPERACION:

Inversin A = US$ 100000/US$ 62000= 1.6 aos

Inversin B = US$ 50000/US$ 16000= 3.1 aos

Inversin C = US$ 200000/US$ 35400= 5.6 aos

VALOR PRESENTE NETO:



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VALOR PRESENTE NETO:

Inversin A:US$ 62000* FAS 15%,2 AOS US$ 100000 = US$ 812.00

Inversin B:

US$ 16000* FAS 15%,5 AOS

US$ 50000 = US$ 3632.00

Inversin C:US$ 35400* FAS 15%,10 AOSUS$ 200000 = US$ 22327.40

VALOR EQUIVALENTE DE ANUALIDAD (VEA)



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VALOR EQUIVALENTE DE ANUALIDAD (VEA)

Inversin C:Inversin C * FAS 15%,10 AOS = US$ 200000

Inversin C = US$ 200000/ * FAS 15%,10 AOS

Inversin C = US$ 200000/5.02Inversin C = US$ 39948.58

VEA C = US$35400 US$39848.58

= - US$ 4448.58

TASA INTERNA DE RETORNO



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Inversin A:US$ 62000*FAS TIR%,2 AOS = US$ 100000

FAS TIR%,2 AOS = 1.6

TIR = 16%

Inversin B:US$ 16000*FAS TIR%,5 AOS = US$ 50000

FAS TIR%,5 AOS = 3.125

TIR = 18%

Inversin C:



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US$ 35400*FAS TIR%,10 AOS = US$ 200000

FAS TIR%,10 AOS = 5.65 TIR = 12 %

INVERSION

A B CPERIODO DE RECUPERACION 1.6 AOS 3.1 AOS 5.6 AOS

VALOR PRESENTE NETO (US$) 812 3632 -22327.4

VALOR EQUIVALENTE DE

ANUALIDAD (US$) 499.38 1083.53 -4448.58

TASA INTERNA DE RETORNO (%) 16 18 12

LIMITACIONES DEL VPN

Las inversiones con el mismo valor actual puede


86/98

ptener una vida muy diferente del proyecto y los

valores de rescate diferentes. Las inversiones con el mismo valor presente

neto puede tener flujos de efectivo diferentes.

Suponemos que sabemos los tipos de intersfuturos. Suponemos que los pagos se hacen siempre al

final del perodo no siempre es el caso.


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6. ANLISIS DEL PUNTODE EQUILIBRIO

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


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Tcnica de evaluacin de proceso y equipos

de alternativas.Objetivo: Encontrar el punto ($ o unidades) enel que el coste total es igual al ingreso total.SupuestosIngresos y gastos estn relacionadoslinealmente con el volumenToda la informacin se conoce con certeza

No hay valor temporal del dinero.



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Mtodos para calcular el punto de equilibrio Algebraico

Grfico



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Mtodo algebraico

Q = CF/ (P-CV)

Q= punto de equilibrio operativo, cantidad de ventaen unidades

FC= costo operativo fijo por perodo

VC= costo operativo variable por unidad

P= precio de venta por unidad

EMPRESA QUE VENDE CALCULADORAS



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EMPRESA QUE VENDE CALCULADORAS

CF= 1.500.000

CV= 7.000 (precio de compra)

P= 12.000 (venta) Q= CF/(P-CV) sustituyendo:

Q= 1.500.000/(12.000-7.000)= 300 calculadoras

Si la empresa vende 300 calculadoras UAII= 0 se esta

en el punto de equilibrio (ingresos igual costos)



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NIVEL DE UTILIDADES

UAII = (P x Q) CF (CV x Q)

Para venta de 300 calculadorasUAII= (12.000 x 300) - 1.500.000 - (7.000 x 300) = 0

Para venta de 500 calculadorasUAII= (12.000 x 500) 1.500.000 (7.000 x 500) = 1.000.000

O

INGRESOS - COSTOS


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METOD

O

GRAFICO

PUNTO DE EQUILIBRIO = 300 CALCULADORAS

METODO ALGEBRAICO = METODO GRAFICO

Ventajas



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Herramienta de anlisis rpido

Muy simple: trabaja con muy pocos datos Permite visualizar grficamente

Limitaciones

Asume precio por unidad constanteindependientemente del volumen de ventas

Costos variables por unidad constantes

Se dificulta cuando hay ms de un producto



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Costos fijos: costos que continuar, inclusosi no se producen unidades: depreciacin,impuestos, deuda, pagos de hipoteca.

Costos variables: costes que varan con elvolumen de unidades producidas: mano deobra, materiales, parte de los serviciospblicos.

GRFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


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Costo Fijo

Costo Variable

Linea de Costo Total

Linea de Ingresos Totales

RentabilidadPunto de Equilibrio

Costo Totales =Ingresos Totales

Volumen (unidades/perodo)

Costo

enUS$

Prdida

Grfica Cruzada

Proceso A: bajo volumen,gran variedadP B R titi


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Costo Fijo - Proceso A

Costo Fijo - Proceso B

Costo Fijo - Proceso C

Proceso B: RepetitivoProceso C: gran volumen, gran variedad

Proceso CProceso BProceso A Procesos de costo mas bajo

Costos de Procesos Incorrectos a partir delAnlisis del Punto de Equilibrio

C t


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Costo fijo

$

Costo

Variable

Costo fijo

$

Costo

Variable

Costo fijo

$

Costo

Variable

Bajo volumen, alta

Variedad de procesos

Procesos repetitivos Gran volumen, baja

Variedad de procesos

A B Volumen

B1

B2B3

Costo total de bajo volumeny alta variedadCosto total de procesos repetitivos

Costo total para alto volumeny baja variedad

Apc - Tema 07 - Capacidad - 90

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