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Conoces al enemigo y conócete a ti mismo, nunca te encontrarás en peligro en cien batallas. Cuando no conoces nada del enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes igual probabilidad de ganar o perder. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, puedes estar seguro de estar en peligro en todo combate”. Tun Tzu. China, año 500 a.C. TEMA 3: LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES COMO ACCIÓN SISTEMICA 3.1. INTRODUCCIÓN: Al enfocar a la empresa desde un punto de vista sistémico, considerándola como sistema “social” abierto, nos permite introducirnos en el más amplio, complejo y dinámico campo en el que se desenvuelve la organización, donde su principal motor impulsor es entregar o exportar bienes o servicios de la mayor calidad, obtener ganancias, propiciarse un suministro adecuado de información para saber cuál es su posición en un mercado complejo y competitivo y mantener su viabilidad en el tiempo a través de acciones negentrópicas que puedan perpetuar la organización en perfecto equilibrio u homeostásis. No obstante lo anterior y entendiendo que la empresa no esta sola y que al contrario, se desempeña en un entorno, que como ya se ha dicho, es altamente competitivo y en evolución vertiginosa, con un fuerte componente tecnológico y donde el volumen de información, muchas veces no es capaz de ser procesado por las empresas con la misma rapidez con que se generan, se hace necesario arribar a otro ámbito metodológico y conceptual que nos faculta para evaluar los procesos organizacionales desde otra óptica o bien, incorporando nuevas

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“Conoces al enemigo y conócete a ti mismo, nunca te encontrarás en peligro en cien batallas. Cuando no conoces nada del enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes igual

probabilidad de ganar o perder. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, puedes estar seguro de estar en peligro en todo combate”.

Tun Tzu. China, año 500 a.C.

TEMA 3: LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES COMO ACCIÓN SISTEMICA

3.1. INTRODUCCIÓN:

Al enfocar a la empresa desde un punto de vista sistémico, considerándola como sistema “social” abierto, nos permite introducirnos en el más amplio, complejo y dinámico campo en el que se desenvuelve la organización, donde su principal motor impulsor es entregar o exportar bienes o servicios de la mayor calidad, obtener ganancias, propiciarse un suministro adecuado de información para saber cuál es su posición en un mercado complejo y competitivo y mantener su viabilidad en el tiempo a través de acciones negentrópicas que puedan perpetuar la organización en perfecto equilibrio u homeostásis.

No obstante lo anterior y entendiendo que la empresa no esta sola y que al contrario, se desempeña en un entorno, que como ya se ha dicho, es altamente competitivo y en evolución vertiginosa, con un fuerte componente tecnológico y donde el volumen de información, muchas veces no es capaz de ser procesado por las empresas con la misma rapidez con que se generan, se hace necesario arribar a otro ámbito metodológico y conceptual que nos faculta para evaluar los procesos organizacionales desde otra óptica o bien, incorporando nuevas variables para optimizar la precisión de las decisiones. Tal es el caso del concepto y ámbito de estrategia.

El concepto de estrategia no es nuevo, más bien nace desde la necesidad de los primeros combatientes, en fratricidas guerras, dónde lo más importante era la manera más rápida y con menos muertes para vencer al enemigo. Al respecto es célebre la “filosofía” bélica impuesta por los chinos alrededor del año 500 a de C, donde su exponente más brillante, con un aura de misterio sobre su verdadera existencia fue Sun Tzu. Este “estratega militar”, en esa época, propone los primeros criterios de los que hoy podemos llamar estrategia. Tales son, la influencia moral de los soldados como variable determinante en el éxito de una batalla (lo que hoy llamamos sentido de compromiso y motivación de los empleados), el clima (que en nuestra realidad puede

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asimilarse con el ambiente interno y externo o medio de interacción), el terreno (es decir el ámbito de acción y las posibles dificultades para avanzar en el terreno comercial y financiero), el mando (la dirección de nuestros días) y la doctrina (lo que en la actualidad significa el discurso de los líderes para comprometer a sus seguidores o la misión de la organización).

En éstas últimas décadas, tal vez, animado por la historia bélica de los pueblos, Porter definió la estrategia en los siguientes términos: “Relacionar a la empresa con su medio ambiente y adoptar una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible contra las fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”

En consecuencia este tema presenta una revisión sintética de los aspectos conceptuales básicos de la estrategia de empresas, con el propósito de promover la comprensión de las acciones más relevantes seguidas por cualquier organización y los criterios que le subyacen, para mantener su viabilidad en el tiempo, lograr el crecimiento y consolidarse en el mercado. Esta revisión por tanto, se propone como complemento a los visto en el tema precedente, entregando así nuevos criterios para ponderar adecuadamente el reconocimiento y enfrentamiento de las innumerables variables, muchas veces de difícil control, que surgen al interior de la empresa o en su entorno inmediato, entregando así mismo pautas de acción comúnmente establecidas para enfrentar o interactuar con estos escenarios.

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3.2. OBJETIVOS:

Efectuar una revisión de los conceptos más relevantes de la estrategia de empresas, con su respectivo ámbito de aplicación, con el propósito de promover la comprensión y evaluación de los procesos empresariales en directa interacción con sus entornos competitivos y adoptar decisiones congruentes con estos escenarios.

Relacionar la visión sistémica de las organizaciones con la metodología y criterios de la estrategia de empresas como herramienta ejecutiva que lleva a la práctica el ejercicio de competitividad y viabilidad en el tiempo.

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3.3. DIVERSAS DIMENSIONES EN EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Revisando algunas de las obras más importantes en el campo de la estrategia, hemos identificado las siguientes dimensiones críticas que contribuyen a una definición unificada del concepto de estrategia. (Hax y Majluf, 1998)

1. La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa.

Es común considerar a la estrategia como una fuerza de importancia que provee un diseño global e integrativo para la totalidad de la organización. A la luz de esta perspectiva, la estrategia da origen a los planes que aseguran el logro de los objetivos básicos de toda la empresa.

2. La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

Este es uno de los puntos de vista más antiguos y clásicos del concepto de estrategia. En este caso, el mensaje es que la estrategia es un modo de dar forma explícita a los objetivos y metas a largo plazo de la organización, definiendo los programas principales de acción que se necesitan para el logro de dichos objetivos y distribuyendo los recursos necesarios.

Finalmente, esta dimensión de estrategia apunta a la importancia de la asignación de recursos como el paso más crítico en la ejecución estratégica. El alineamiento entre objetivos estratégicos y programas, por una parte, y la asignación de los recursos humanos, financieros, tecnológicos y físicos de la organización, por otra, es fundamental para asegurar la consistencia estratégica.

3. La estrategia como una definición del dominio competitivo de la organización.

Desde hace mucho se ha reconocido que una de las preocupaciones centrales de la estrategia es la definición de los negocios en que interviene la organización o de aquellos en los que tiene la intención de actuar. Esto hace de la estrategia una fuerza básica para enfrentar problemas de crecimiento, diversificación y falta de inversión.

El primer paso clave en la definición de un proceso formal de planificación estratégica es una segmentación efectiva de negocios. En este punto será suficiente decir que la mayor parte de la atención estratégica, tanto en términos de la formulación como de la implementación de la estrategia, reside en la unidad de negocios de la organización. Por tanto, las interrogantes básicas que es necesario plantear son: (1) "¿En qué negocios estamos actuando?" y (2) "¿En qué negocios deberíamos estar?".

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La segmentación es la clave para el análisis de negocios, posicionamiento estratégico, asignación de recursos y gestión de la cartera de negocios. La segmentación explícitamente identifica el ámbito de acción de la organización, clarificando dónde y cómo se va a competir.

4. La estrategia como una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.

Según esta perspectiva, lo esencial en la estrategia es lograr una ventaja sostenible a largo plazo por sobre los competidores claves de la organización, en todos los negocios en los que participa. Esta dimensión de estrategia es la que está detrás de la mayor parte de los enfoques metodológicos modernos que se emplean para apoyar la búsqueda de una posición competitiva favorable. Reconoce que la ventaja competitiva es el resultado de una comprensión a fondo de las fuerzas internas y externas que impactan a la organización. Externamente, tenemos que identificar las tendencias y atractivo de la industria, y las características de los principales competidores. Esto genera oportunidades y amenazas que hay que tomar en cuenta. Internamente, tenemos que evaluar las capacidades competitivas de la organización, que acarrean fortalezas y debilidades que hay que corregir y desarrollar más.

Se precisa de estrategia para que las organizaciones obtengan un equilibrio viable entre su medio ambiente externo y sus capacidades internas. El rol de la estrategia no es visto como respondiendo pasivamente a las oportunidades y amenazas presentadas por el medio ambiente externo, sino como una adaptación continua y activa de la organización, a fin de hacer frente a las demandas de un medio ambiente cambiante.

Este es el origen del marco conceptual fundamental de la estrategia de negocios que reconoce tres áreas de atención: la unidad de negocios, como tema central de análisis; la estructura de la industria, que determina las principales tendencias del medio externo; y las competencias internas, que definen los modos de competir. De esta forma, los objetivos a largo plazo, los programas de acción estratégicos y las prioridades de asignación de recursos quedan condicionados por el rol que la unidad de negocios pretende desempeñar dentro de la cartera de negocios de la organización, las tendencias favorables o desfavorables de la estructura de su industria, y las capacidades internas que hay que poner en juego de modo de lograr la posición competitiva deseada.

Un ejemplo de lo anteriormente señalado queda expresado en la figura 3.3.1, donde se presenta un esquema metodológico de la gestión de una empresa supuesta:

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Figura 3.3.1 : Acciones FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

5. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestión en los niveles funcionales, de negocios y corporativo.

Los niveles jerárquicos en la organización tienen responsabilidades muy distintas en la definición de la estrategia de la organización. A nivel corporativo están aquellas tareas que tienen necesidad del mayor ámbito posible para ser abordadas adecuadamente. Ellas tienen que ver, principalmente, con problemas que atañen a la definición de la misión de la organización como un todo, la validación de proposiciones que surgen de los niveles funcionales y de negocios, la identificación y explotación de vínculos entre unidades de negocios diferentes pero relacionadas, y la asignación de recursos con un sentido de prioridades estratégicas. A nivel de negocio están todas las actividades necesarias para acrecentar la posición competitiva de cada unidad individual de negocios dentro de su propia industria. A nivel funcional reside la responsabilidad de desarrollar las competencias funcionales necesarias en finanzas, infraestructura administrativa, recursos humanos, tecnología, adquisiciones, logística, fabricación, distribución, marketing, ventas y servicios que se necesitan para mantener una ventaja competitiva. El reconocimiento de las diferencias entre estos roles de gestión y la integración armoniosa de los esfuerzos resultantes es otra dimensión clave de la estrategia.

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6. La estrategia como definición de la contribución económica y no-económica que la empresa pretende dar a sus "stakeholders".

La identificación de todos los grupos asociados a la marcha de una empresa, y que tienen algún tipo de derechos sobre la empresa y los excedentes generados por ésta, ha ganado importancia como elemento de preocupación estratégica en los últimos años. "Stakeholders" es un término que designa a todos los que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos derivados de la acción de la organización: accionistas, empleados, gerentes, clientes, proveedores, acreedores, comunidades, gobierno, etcétera.

Esta dimensión de estrategia reconoce la responsabilidad de la organización en modos mucho más amplios que la simple maximización de la riqueza de los accionistas. Considera a la estrategia como un medio para establecer contratos sociales (una serie de acuerdos cooperativos celebrados libremente por individuos), a fin de producir un proceso de intercambio social que afecta a una gran variedad de grupos. Vista desde esta perspectiva, la estrategia persigue poner un sello característico de la empresa a todas sus actividades y así delinear el tipo de organización económica y humana que es la organización y el que querría ser. Este es un determinante clave tanto de la filosofía corporativa como de la cultura organizacional.

El preocuparse de los "stakeholders" podría ser una manera en extremo útil de colocar en una perspectiva adecuada las preocupaciones estratégicas centrales de la organización. Es obvio que en una organización que busca rentabilidad, ésta pase a ser un objetivo importante: el proverbial "resultado final". Sin embargo, podría tornarse en una trampa peligrosa, si los gerentes consideran a la rentabilidad a corto plazo como la fuerza impulsora última, más que como la recompensa legítima y merecida de un trabajo bien hecho, la cual emana de tener responsabilidad para con los restantes grupos asociados a la organización.

Una organización debe reconocer que si no presta un servicio adecuado a los clientes, eventualmente otra organización va a dominar el mercado, con la pérdida consiguiente de competitividad y rentabilidad. Se pueden dar argumentos similares en el caso de los empleados y proveedores; si se establecen relaciones justas y mutuamente benéficas, éstas resultarán en asociaciones constructivas que lógicamente acarrearán mayor rentabilidad. Las asociaciones abusivas e injustas, que significan beneficios financieros a corto plazo, no serían sostenibles en el largo plazo. Finalmente, el comportarse como un buen ciudadano en relación con las comunidades en que está localizada la organización y con otros organismos externos, probablemente lleva a una mejor imagen corporativa y al desarrollo de sólidas responsabilidades sociales. En la figura 3.3.2, se presenta un esquema de estos conceptos.

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Figura 3.3.2 : Dimensiones en el concepto de estrategia

HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. Combinando las dimensiones ya señaladas, podríamos proponer una definición más global de estrategia:

Estrategia:

1. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo;

2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos;

3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;

4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y a las fortalezas y debilidades de la organización;

5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios y funcional); y

6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no-económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.

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Desde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante. La esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos los negocios en que interviene la organización. Finalmente, hay un reconocimiento formal que los beneficiarios de las acciones de la organización, son el amplio grupo de sus "stakeholders”. Por lo tanto, el objetivo último de la estrategia debiera dirigirse a beneficiar a los "stakeholders", constituyendo una base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para vincularlos a la empresa.

UNA TIPOLOGÍA DE FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS

De nuestra discusión, y tal como queda representado en la figura 3.3.3, queda en claro que las dimensiones pertinentes que se debería considerar en el delineamiento de un proceso de formación de estrategia que responda a las necesidades de la organización, son:

Estrategia explícita versus estrategia implícita:

1. La franqueza y amplitud para comunicar la estrategia, internamente dentro de la organización y a todos los grupos externos pertinentes.

2. El grado de participación de los diferentes niveles organizacionales.

3. El consenso alcanzado en torno a cursos de acción que se pretende llevar a cabo, en especial el grado de compromiso del ejecutivo superior en este esfuerzo.

Proceso analítico-formal versus enfoque conductual y juegos de poder

4. La extensión en que se hace uso de procesos formales para especificar estrategias funcionales, de negocios y corporativa.

5. Los incentivos otorgados a los participantes claves para negociar una estrategia para la organización.

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Figura 3.3.3 : Tipología de formación de estrategia

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: CONCEPTOS BÁSICOS

Hay dos conceptos centrales que resultan esenciales para una adecuada comprensión de una estrategia de negocios bien desarrollada: la definición de una unidad estratégica de negocios y la elección de una estrategia competitiva de negocios.

El concepto de unidad estratégica de negocios

Una pregunta muy exigente, y que constituye un desafío que resulta necesario plantear al dar comienzo al proceso de planificación, es: ¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar? Este es el tema de segmentación de los negocios, el que normalmente requiere de muchos conocimientos y pericia para ser abordado adecuadamente. Para emprender esta tarea debemos definir la unidad de análisis, conocida como unidad estratégica de negocios.

Una unidad estratégica es una unidad de la organización o un foco de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores.

Obsérvese que la dimensión externa (vale decir, clientes y mercados) es la perspectiva pertinente para el reconocimiento de unidades estratégicas de negocios. Esto es así porque la esencia de la estrategia tiene que ver con la forma de

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posicionar el negocio, a fin de responder efectivamente a la necesidad de un cliente de un modo superior a la oferta de los competidores.

La elección de estrategia competitiva de negocios

Hay dos grupos de factores que son centrales para decidir cómo posicionar el negocio dentro de su medio competitivo: (1) factores que determinan el atractivo de la industria en que está inserto el negocio, medido primariamente por sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo; y (2) factores que determinan la ventaja del negocio en relación a los otros competidores en la industria.

La primera serie de factores es normalmente externa e incontrolable por la organización. Su análisis, que recibe el nombre de exploración del medio externo, nos lleva al reconocimiento del atractivo de la industria y de la conducta de los competidores.

La segunda serie de factores, que corresponde a las acciones que la organización está en situación de poder controlar, nos permite comprender cómo el negocio puede desarrollar ventajas competitivas singulares y que sean sostenibles. Su análisis, denominado escrutinio interno, es apoyado básicamente por una plena comprensión de las actividades representadas en la cadena de valor de las unidades de negocios.

En la figura 3.3.4, se presenta un esquema de estos conceptos.

Figura 3.3.4 : Comprensión de una estrategia de negocios

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Elementos fundamentales en la definición de una estrategia de negocios

La Figura 3.3.5 muestra un marco de referencia que identifica las principales tareas dentro de un proceso formal de planificación estratégica de negocios. La primera acción consiste en definir la misión del negocio, expresada en términos del ámbito de sus productos, mercados y áreas geográficas, así como del modo de lograr el desarrollo de las competencias distintivas necesarias para asegurar una ventaja competitiva sostenible. Después corresponde enfrentar las dos tareas centrales, el análisis del medio externo, que lleva a la identificación de oportunidades y amenazas, y el escrutinio interno que define las fortalezas y debilidades básicas a nivel de una unidad estratégica de negocios. Cuando estas tres actividades son llevadas a cabo adecuadamente, conducen naturalmente a la formulación de la estrategia de negocios, apoyada por una serie de programas generales y específicos de acción a lo largo del año. La corporación evalúa dichos programas, asigna recursos, se compromete formalmente a través de las cifras presupuestarias acordadas y define los indicadores de desempeño necesarios para llevar a cabo un inteligente control de gestión estratégica. Al adherir a este marco, la estrategia de negocios pasa a ser el producto final de un proceso cuidadoso que incluye un análisis del medio externo y un escrutinio interno, requiriendo una articulación previa de la misión del negocio.

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Figura 3.3.5 : Los elementos fundamentales en la definición de una estrategia de negocios.La misión del negocio

Ámbito del producto, del mercado y geográfico.

Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Escrutinio interno a nivel de negocios

Escrutinio externo a nivel de negocios

(Desempeño pasado y proyección a futuro)

Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva.

Evaluación general de la posición competitiva.

(Desempeño pasado y proyección a futuro)

Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria.

Evaluación general del atractivo de la industria.

Definición de fortalezas ydebilidades básicas.

Identificación de oportunidades y amenazas.

Formulación de la estrategia de negocios

Un conjunto de programas generales de acción a los largo del año

Programación de estrategia

Definición y evaluación de programas específicos de acción(cubriendo 6 a 18 meses)

Presupuesto

Programación de fondos estratégicos y presupuestos operacionales.

Control de GestiónDefinición de indicadores de resultado.

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MISIÓN DEL NEGOCIO

La expresión del propósito del negocio, así como el grado de excelencia requerido para asumir una posición de liderazgo competitivo, es un primer paso esencial en la formulación de una estrategia de negocios. Esta declaración general relativa al direccionamiento que se le pretende dar a un negocio es lo que hemos llamado a misión del negocio. (Hax y Majluf, 1998)

Tal como se recrea en la figura 3.3.6, la información primaria que debiera estar contenida en una declaración de misión es una clara definición del ámbito actual del negocio y de los cambios esperados a futuro. Esto se expresa como una descripción general de productos, mercados y cobertura geográfica del negocio en el día de hoy y en un futuro razonablemente cercano, comúnmente dos a cinco años. La declaración de ámbito de los negocios no sólo es informativa por lo que incluye, sino que es igualmente decidora por lo que deja fuera.

Figura 3.3.6 : La misión de Kodak

La especificación de productos, mercado y cobertura geográfica del negocio, tanto actuales como a futuro, está orientada a la determinación de los cambios que se espera ésta tenga. La declaración de misión debe permitir una definición del ámbito de negocios lo suficientemente amplia como para detectar modificaciones en las tendencias de la industria, y el reposicionamiento de competidores en términos de productos, mercados, cobertura geográfica y disponibilidad de nuevos substitutos. El contraste entre ámbito actual y futuro es una herramienta eficaz de diagnóstico para protegerse de un posicionamiento miope del negocio.

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La otra información de importancia que debe contener la declaración de misión de un negocio es la selección de una forma de conseguir una posición ya sea de liderazgo o de ventaja competitiva sostenible. Una declaración de misión que incluye una definición de sus componentes actuales y futuros aparece en la Figura 3.3.7. Se refiere a “Rancho confecciones”, una empresa (supuesta) de ropa masculina, con base en Santiago de Chile y que opera a escala latinoamericana. Ésta muestra un movimiento hacia la diversificación desde productos clásicos a no-clásicos, desde durables a resistentes, a países menos desarrollados con elevado potencial de crecimiento. La manera de lograr liderazgo competitivo es por su calidad de productor de bajo costo.

Figura 3.3.7 : Declaración de la misión de Rancho confecciones

ACTUAL A FUTURO

Ámbito de productos Ropa deportiva Ropa formal

Expansión a ropa de trabajo para faenas mineras u otras de trabajos en geografías exigentes.

Ámbito de mercados

Vestimenta a jóvenes y adultos para distintas ocasiones (trabajo, deportes, eventos)

Expansión a ropa de vestir de alta duración y resistencia, capaz de ser utilizada en condiciones extremas, en faenas de trabajo o deportes de alto riesgo.

Ámbito geográfico Santiago Concentrándose en

Latinoamérica y Estados Unidos

Modo de conseguir el liderazgo competitivo

Cuidadoso estudio de mercado y estrategias de marketing.

Reducción de cosos de producción

Precios competitivos Diseño como factor

diferenciador

Otro aspecto importante es protegerse de la volatilidad de cambios de precios, afectando la posición de la organización en mercados futuros de productos básicos.

Una manera de obtener una declaración significativa de la misión de un negocio, es hacer intervenir a los ejecutivos más relevantes en un ejercicio orientado a describir las características actuales y futuras del negocio. A veces hemos encontrado útil el dividir a estos ejecutivos en dos grupos lo más equilibrado que sea posible y luego asignarles la tarea de definir la misión y pedirles que informen sus conclusiones a la asamblea en pleno. No debe sorprender que a menudo los grupos no sean capaces de coincidir ni siquiera en una declaración de la misión actual y menos aún en lo que debieran ser las direcciones futuras. Normalmente, el punto más ardorosamente

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discutido es la identificación de lo que lleva a una ventaja verdaderamente competitiva. Al examinar las fuentes de desacuerdo y al debatir los componentes esenciales de la declaración de misión, es posible llevar a cabo un enriquecedor proceso de comunicación, concentrándose en lo más esencial de lo que debiera ser el negocio ahora y los principales desafíos que se plantean a futuro.

Determinación de los segmentos producto-mercado

Una manera útil de llevar a cabo un mayor análisis de las dimensiones “ámbito de productos” y “ámbito de mercados” de la declaración de misión del negocio se ejemplifica en la Figura 3.3.8. La matriz resultante enfatiza las diferentes alternativas de crecimiento dentro de un ámbito producto-mercado. Los productos existentes en los mercados actuales constituyen el negocio actual. Para buscar oportunidades de crecimiento dentro de ese contexto la organización tiene que acudir a la expansión en volumen de ventas, extensiones geográficas o mejoras en la participación en el mercado. La incorporación de nuevas líneas de productos en los mercados actuales, es la alternativa de desarrollo del producto, en tanto que la búsqueda de nuevos mercados para la línea de productos existente se califica como desarrollo de mercado. Finalmente, el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados representa la entrada a nuevos negocios, que es la estrategia de diversificación.

Una práctica comúnmente aceptada, limita el rol del ejecutivo de negocios a la identificación y plena explotación de las extensiones potenciales del negocio actual, hacia oportunidades de mercado y productos relacionados o adyacentes. No es responsabilidad del ejecutivo perseguir estrategias de diversificación, esta tarea reside por entero a nivel corporativo de la organización.

Figura 3.3.8: Determinación de segmentos producto-mercado y estrategias alternativas de crecimiento

PRODUCTOMERCADO

EXISTENTE NUEVO

EXISTENTE Penetración de mercado Desarrollo de mercado

NUEVO Desarrollo de productos Diversificación

Análisis del medio externo a nivel del negocio

Una de las características distintivas de los enfoques de planificación modernos es su orientación externa. No hace muchos años atrás que la planificación solía ser una actividad impulsada en forma puramente interna. Este ya no es el caso. Hoy día tenemos que dedicamos a la apreciación cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a una comprensión del atractivo de la industria en que está localizado el negocio. Tenemos que estar alerta ante todos los desarrollos en nuestra industria, en especial frente a la conducta de los competidores. Sólo un

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conocimiento a fondo de las características estructurales de la industria en que operamos y una sólida percepción de las acciones de competidores pueden generar el pensamiento estratégico de elevada calidad requerido para el desarrollo saludable de la organización a largo plazo.

Definición de Industria

Se puede definir a una industria como un grupo de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son sustitutos o alternativos cercanos unos de los otros. Según esta definición, los límites de la industria están determinados desde el punto de vista de un usuario. La pregunta pertinente es: ¿cuáles son los productos que un individuo, que trata de satisfacer una cierta necesidad, está dispuesto a considerar en su decisión de compra? La respuesta es: todos los productos que en su opinión desempeñan aproximadamente la misma función. Hablando en forma más técnica podríamos responder que los sustitutos cercanos son productos con elevadas elasticidades cruzadas de demanda (medida del efecto que tiene el cambio en el precio de un bien sobre la demanda de otro bien relacionado) . Esto se puede comprender más fácilmente si pensamos en dos productos, y sólo uno de ellos sube de precio. La sustitutividad cercana implica una transferencia de la demanda desde el producto de precio más elevado al otro.

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3.4. RESUMEN DEL TEMA

En este tema hemos revisado las numerosas variables que subyacen al concepto y ámbito de estrategia. En tal sentido es posible arribar a las siguientes conclusiones:

1. La estrategia es un patrón de decisiones fundado en la racionalidad y coherencia de quienes tienen la responsabilidad de definirla, permitiendo de esta forma presentarla como un factor unificador de los esfuerzos corporativos de la organización.

2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, en función de su reiterada consideración de la competencia.

3. Efectúa una segmentación de productos, seleccionando los negocios de la organización o aquellos en que va a estar, es decir en qué negocio estamos y hacia dónde debemos dirigir nuestros esfuerzos.

4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y las fortalezas y debilidades de la organización.

5. A la hora de explicitar la estrategia es importante la franqueza a todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios y funcional).

6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no-económicas que se propone hacer a sus grupos asociados.

7. El grado de participación de los diferentes niveles organizacionales para la formulación de la estrategia, puesto que son ellos que, al interactuar con segmentos específicos de mercado de su área de especialidad, brindan información valiosa para dicho proceso.

8. La importancia de definir una unidad estrategia de negocios en función de la evaluación del atractivo de la industria en que esta inserto el negocio y los factores que determinan la ventaja del negocio en relación a los otros competidores de la industria.

9. Los elementos centrales para definir una estrategia son, la definición clara de la misión de la organización, la evaluación de las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas del entorno competitivo.

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3.5. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO

EL NEGOCIO DE LA LECHE

Protagonizado por unos 22 mil productores comerciales y 15 empresas Procesadoras, el sector lechero nacional ha estado en el centro del debate agrícola del último tiempo a raíz de los problemas de rentabilidad que aquejan al rubro.

Las manifestaciones de descontento del sector productor no se han hecho esperar, contexto en el cual los agricultores efectuaron este año varios "tomas" tanto a las plantas de Soprole como de Nestlé, en protesta por los bajos precios pagados por la leche cruda. Incluso, la llamada crisis de la leche ha sido uno de los principales detonantes de la efervescencia social observada en la zona sur, la misma que llevó a sus dirigentes a organizar el año 2000 una marcha de agricultores hasta la capital, para protestar directamente en La Moneda.

Cabe recordar, sin embargo, que dicha movilización fue suspendido “hasta nuevo aviso”, luego de que el Presidente de la República instaurara la mesa de diálogo agrícola para resolver los problemas del sector.

Mientras en 1988 el precio promedio anual que se pagó por la leche cruda a nivel país fue de $131,5 el litro, el año 1999 la cifra descendió a $94,9 en moneda de igual valor, marcando el precio más bajo del período analizado.

Más allá de los acusaciones que reiteradamente se han insinuado en contra de la industria, considerando que cuatro empresas -Soprole, Nestlé, Loncoleche y Parmalat- concentran sobre el 70% de la recepción de leche en el país, lo cierto es que la caída de precios a nivel interno está vinculada a la baja significativa de los precios internacionales. Y esto último, a su vez, deriva de la aplicación de subsidios a las exportaciones de los productos industrializados y del sobrestock generado por la crisis asiática.

El Ministerio de Agricultura ratificó que el precio de la leche a productor viene experimentando desde 1996 una baja pronunciada, la que se agudizará en la primavera de 1999, alcanzando niveles que no se observaban desde hace 17 años.

En este contexto, hacia fines del año 1999 Fedeleche (organización nacional de productores de leche) solicitó a la Comisión de Distorsiones la aplicación de derechos compensatorios para las leches en polvo provenientes de la Unión Europea, Estados Unidos, Polonia y la República Checa, lo que se tradujo en el establecimiento de una sobretasa de 30%. Sin embargo, esa resolución no impidió el ingreso a bajos precios de las leches procedentes de Argentina, Uruguay y Nueva Zelanda, naciones que no aplican subsidios pero que tienen bajos costos de producción.

Frente a este escenario, en mayo del año 2000 el Ministerio de Agricultura solicitó a la Comisión de Distorsiones la aplicación de salvaguardias para la leche en polvo

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entera y descremada, leche fluido de largo vida (UHT), quesos y mantequillas. El 8 de junio de ese mismo año la entidad recomendó el establecimiento de salvaguardias provisionales a los internaciones de leche en polvo y fluida UHT de todos los orígenes lo que implica una sobretasa arancelaria de 16% adicional al 9% que rige para todas las importaciones. El 21 de junio fue publicado en el Diario Oficial la resolución de la Comisión para iniciar de oficio la investigación sobre medidas de salvaguardias definitivas a la leche en polvo y fluido UHT, teniendo un plazo de tres meses para emitir una decisión.

Con todo, el jueves 13 de julio del 2000 empezó a regir una sobretasa arancelaria provisional de 16% para la importación de productos lácteos (leche fluida y en polvo), luego de que la Comisión concluyera que existen distorsiones en el precio de todos las mercaderías importados y que derivan de la leche de vaca.

Según prevén analistas del sector, esta medida debiera traer consigo un aumento en el precio de la leche pagado a productor a nivel local, dado el aumento del costo de importación que ella implica, incluso para las mercaderías procedentes del Mercosur, específicamente de Argentina y de Uruguay. De ambos orígenes procedía más de un 60% de las internaciones totales y, peor aún, estaban ingresando con un 2,7% de arancel, situación que al decir de la Sociedad Nacional de Agricultura "estaba liquidando la producción nacional". Dicho gravamen ahora se elevó a 18,7%.

Producción

Actualmente el país produce un poco más de dos misiones de litros de leche, de los cuales cerca del 72%, es decir 1.470 millones de litros, fue recepcionado en plantas el año pasado para su industrialización. Se calcula que del orden de 350 millones de litros se utiliza en los predios, ya sea por venta directa, autoconsumo, elaboración de quesos y quesillos, además de mantequilla y manjar en forma artesanal. El porcentaje restante se distribuye en alimentación de terneros y mermas.

Según antecedentes de Odepa en los cinco primeros meses del año 2000 se han recepcionado cerca de 556 millones de litros, esto es un 3% menos que en igual lapso del año 1999. Las proyecciones oficiales apuntan a una disminución de las entregas en rangos de 5% a 6% para este año, lo que estaría explicado por la suma de varios factores, partiendo por la caída de precios, la menor cantidad de vacas en producción y la inferior calidad en la alimentación del ganado (por razones de precio), a lo que se agregan los efectos de los temporales.

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Según el Censo Nacional Agropecuario de 1997, en nuestro país hay algo menos de 4 millones de cabezas de bovinos, de las cuales poco más de 617 mil son vacas lecheras. La Décima Región es la principal zona productora, todo vez que las 14 fábricas allí instaladas procesaron el año pasado cerca de 950 millones de litros, es decir del orden del 65% del total nacional.

En la IX Región funcionan seis plantas; otras cuatro en la Metropolitano y tres en la Octavo Región. En suma, en 1999 operaron 27 plantas lecheras entre Santiago y Ancud.

En términos productivos, el sector lechero nacional ha dado un salto cuantitativo y cualitativo espectacular en las últimos dos décadas, si recordamos que en 1980 se producían en el país 1.080 millones de litros. La política de protección implementado a partir de 1982, expresado en sobretasas arancelarias, derechos específicos y valores aduaneros mínimos, para defender la producción local de la producción externa subsidiada, fue uno de los factores que posibilitaron este crecimiento.

Sin embargo, también incidió el mejoramiento tecnológico y genético introducido por los productores en sus explotaciones mientras las empresas han alcanzado estándares tecnológicos y niveles de productividad elevados , similares a los de los países internacionalmente más competitivos.

Importaciones

Pese a los aumentos de producción y de productividad logrados a nivel local el país todavía requiere de importaciones de leche, no obstante su dimensión no tiene nada que ver con la de hace 17 años, cuando el desembolso por este concepto se aproximaba a US$ 200 millones.

Se calcula que la producción interna de leche satisface del orden del 90% del consumo nacional de productos lácteos, en tanto entre un 8% a 10% se abastece con importaciones.

El año 1999 las importaciones de lácteos ascendieron a US$ 31 millones, básicamente leche en polvo tanto entera como descremada y quesos. Si bien 1999 fue un año en que las internaciones de estos productos no fueron demasiado elevados (de hecho en 1998 el monto importado se aproximó a US$ 46 millones), lo cierto es que en el año en comento se ha verificado un fuerte repunte de las mismos.

En el primer semestre de ese año ingresaron del orden de 10 mil toneladas de leche en polvo, un 32% más que en igual período del año pasado, procedentes de Argentina (42%), Nueva Zelanda (27%) y Uruguay (19%). A su vez, la internación de quesos superó las 3.100 toneladas, creciendo un 150% con respecto al primer semestre del año pasado. El principal origen en este caso es Nueva Zelanda.

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Según datos al quinto mes del año 99’, en tanto, las importaciones de lácteos suman US$ 25,7 millones.

Pese al alza registrado en este ejercicio, lo cierto es que con el correr de los años las importaciones de lácteos han acusado una fuerte reducción, y simultáneamente con ello se ha producido también un aumento de las exportaciones de estos productos, aunque en forma moderada. Además de queso, yogures y postres, el principal producto de exportación es la leche en polvo, siendo Latinoamérica el destino más relevante. De los US$ 13,5 millones exportados en 1993, las ventas del rubro al exterior superaron los US$ 31 millones el año1999.

En los cinco primeros meses del año 2000, en tanto, las ventas de estos productos al exterior generaron retorno cercanos a los US$ 11 millones.

Las empresas

Tras la compra de Dos Álamos a Lever en 1997, Soprole se puso a la cabeza del mercado, liderando prácticamente todos los segmentos de producción: en elaboración de leche fluida tiene un 47%, en yogur el 48%, en quesillo un 72% y en manjar el 25%.

En la producción de quesos ocupa el segundo lugar, con 21 % del mercado. Cabe recordar que Dos Álamos tenía un 13% del mercado del queso a diciembre de 1997.

Fue en 1987 cuando Soprole surgió como la segundo empresa del sector, tras la multinacional Nestlé, que ya tenía varios años de presencia en el país. El grupo Angelini era el accionista mayoritario de Soprole, quien transfirió en 1986 sus acciones al consorcio New Zealand Dairy Board, el cual se mantiene hoy como controlador de la compañía, con el 51 % de su propiedad.

Con tres plantas elaboradoras en el país, Soprole es también el mayor importador del sector. Preferentemente importa de Nueva Zelanda tanto quesos como leche en polvo.

La secundo empresa del sector, Nestlé Chile, también ha estado centrado en ampliar su participación en otras áreas luego de la compra de lechera del Sur, en junio de 1993. Líder en la producción de leche en polvo con el 41 % y el único productor de leches procesados enlatadas (evaporado y condensada), es además el segundo mayor productor de yogur con el 25%, y el tercero en el caso del manjar, con cerca del 15% del mercado. Al igual que Soprole, Nestlé posee cinco plantas procesadoras en el país.

De propiedad del grupo Larraín, en tanto, Loncoleche es el tercer actor más gravitante de este sector en términos de las compras de leche a los agricultores, con tres plantas en el sur. Es el segundo gran productor de leche fluida, con el 22%, y también el segundo mayor productor de leche en polvo con casi el 31 % del mercado.

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En 1994 adquirió prácticamente el 100% de lácteos Collico Valdivia, abocado en gran parte a la producción de quesos. Hoy Loncoleche elabora cerca del 11% de los quesos a nivel nacional, siendo el tercer mayor productor de este producto.

Otro competidor grande en el mercado nacional es Parmalat, la principal empresa productora de leche fluida de Italia y que ingresó a nuestro país a principios de 1994 vía la compra del 51 % de la industria Soprocar (que comercializaba productos lácteos bajo la marca Copalca). Actualmente la firma italiana tiene el 6,2% del mercado nacional en términos de recepción de leche, con dos plantas ubicados en las regiones VIII y IX. Produce poco más de 6% de la leche fluida, del orden del 9% de la leche en polvo y un 12% del yogur.

Estas cuatro compongas, que conforman la Asilac, junto a la Cooperativo Agrícola y Lechera de La Unión, Colún, concentraron sobre el 86% de la recepción de leche en 1999. Según datos de la Universidad Austral de los 22 mil productores comerciales, entre 13 mil y 14 mil entregan a las plantas de Asilac-Colón.

Colún es, en términos de leche recepcionada, el cuarto mayor actor del mercado lácteo nacional, con una participación muy cercana a la de Loncoleche. En su única planta situada en la X Región produce cerca del 32% del total de queso procesado a nivel industria, siendo el líder indiscutido de este segmento. Asimismo, es el tercer mayor productor de leche fluida, con cerca del 15% del mercado.

En orden decreciente se ubican luego Cumelén-Mulpulmo, empresa productora de quesos de Jorge Meyer con asiento en Osorno; la cooperativa Cafra de Frutillar; Quillayes-Peteroa, de la familia Tagle Barriga, esencialmente fabricante de quesos y quesillos, con una planta en Calera de Tango y otra en Fultrono; la cooperativa Chilolac, también productora de quesos en su planta de Ancud.

Además se encuentran Soalva de Puerto Varas, la que en el último tiempo ha dejado de comprar leche; la cooperativa Los Fundos, con planta en El Monte, y que suscribió un acuerdo con una transnacional francesa productora fundamentalmente de quesos; Calán, otra cooperativa pequeña de Angol dedicada básicamente a la producción de quesos y yogur; Agrolácteos Cuinco de Osorno, que acaba de ser transferida; Campo lindo de Río Negro, también productora de quesos, y L.B. Industrias de alimentos de Temuco, una pequeña empresa productora de helados y manjar.

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PREGUNTAS

1. Cuáles eran las principales características (o dimensiones) de las estrategias de la industria lechera. Relaciónelos con los conceptos entregados en este tema

2. ¿Cuáles eran las fortalezas y debilidades de estas estrategias? ¿Qué pudieron haber hecho de modo distinto? ¿Por qué?.

3. Cuáles eran las oportunidades y amenazas de estas estrategias? ¿Qué pudieron haber hecho de modo distinto? ¿Por qué?.