Capital Humano - Marzo 2015 - La Gran Paradoja de La Innovación
“CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL CAPITAL SOCIAL...
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TRABAJO DE GRADO “CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL CAPITAL SOCIAL COMO FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN PYMES DEL SECTOR SOFTWARE DEL VALLE DEL CAUCA” PRESENTADO POR: KARINA IBARRA PAYÁN CÓDIGO: 1065398 UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2011
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TRABAJO DE GRADO
“CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL CAPITAL SOCIAL COMO
FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN PYMES DEL SECTOR SOFTWARE DEL
VALLE DEL CAUCA”
PRESENTADO POR:
KARINA IBARRA PAYÁN
CÓDIGO:
1065398
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2011
TRABAJO DE GRADO
“CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL CAPITAL SOCIAL COMO
FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN PYMES DEL SECTOR SOFTWARE DEL
VALLE DEL CAUCA”
PRESENTADO POR:
KARINA IBARRA PAYÁN
CÓDIGO:
1065398
DIRECTOR:
PROFESOR ARMANDO MEJÍA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA - CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2011
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACION ...................................... 3
1.1 TITULO DE LA INVESTIGACION .............................................................................
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................... 3
1.2.1 Antecedentes
1.2.2 Planteamiento del problema
1.2.3 Formulación del problema
1.3 JUSTIFICACION ..................................................................................................... 11
1.4 OBJETIVOS............................................................................................................. 15
1.4.1 Objetivo general
1.4.2 Objetivos específicos
1.5 MARCO DE REFERENCIA................................................................................... 16
1.5.1 MARCO TEÓRICO
COMPETITIVIDAD
INNOVACIÓN
CAPITAL SOCIAL
PYMES
1.6 METODOLOGÍA ..................................................................................................... 32
1.6.1 Poblacion y Muestra
1.6.2 Fases de la investigacion
2. DESCRIPCIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR
SOFTWARE ................................................................................................................. 34
2.1 SOFTWARE............................................................................................................. 34
2.1.1 Clasificación del Software
2.1.2 Canales de distribucion
2.1.3 Características del Software
2.2 SECTOR SOFTWARE........................................................................................... 40
2.2.2 Panorama del sector
2.1.4 Características del Software
2.2 GENERALIDADES ................................................................................................. 45
3. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....... 50
3.1 FICHA TECNICA..................................................................................................... 50
3.1 RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................... 52
4. CONCLUSIONES........................................................................................................ 83
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 87
ANEXOS ............................................................................................................................. 89
1
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación titulado “Innovación
y Capital Social como factores de Competitividad en Pymes de Sectores
Productivos Estratégicos del Valle del Cauca”, en el cual se realiza el estudio de
estos dos factores y sus interrelaciones en cinco (5) sectores productivos para
determinar, en forma cualitativa, su incidencia en la competitividad de las
empresas pequeñas y medianas; en este caso la pyme del Sector Software en el
Valle del cauca.
Con el fin de alcanzar el objetivo general esbozado se plantean los siguientes
objetivos específicos y/o actividades: Tipificar el grupo de empresas seleccionadas
para el estudio - Identificar casos exitosos de innovación y asociatividad en las
empresas seleccionadas - Analizar la relación que pueden tener la innovación y el
capital social sobre la competitividad de las Pymes estudiadas y Determinar las
problemáticas en innovación, capital social y competitividad que comparten las
Pymes que participaron en la investigación.
El diseño metodológico de la investigación se despliega en las siguientes etapas
distribuidas en tres fases: Fase I. Preliminares: Revisión del Estado del Arte, en
relación con la influencia de la innovación y el capital social como factores de
competitividad en las Pymes. Selección de la Muestra con base en la información
suministrada por gremios empresariales y otras fuentes. Diseño de instrumentos
para recolección de información básica en las empresas seleccionadas. Fase II.
Aplicación de instrumentos y análisis de resultados: Aplicación de instrumentos
diseñados para tipificar y caracterizar el capital social y la Innovación como
factores de competitividad en las empresas de la muestra escogida.
Procesamiento, Sistematización y Análisis de la Información obtenida. Fase III.
Caracterización: Convalidación de categorías predefinidas para la información
2
analizada. Interpretación de los hallazgos obtenidos en los diferentes sectores
estratégicos trabajados y Establecimiento de relaciones entre las variables
analizadas.
Los resultados obtenidos con el desarrollo de la investigación se orientan
principalmente a los siguientes aspectos: Sistematización de la información sobre
los factores de innovación, capital social y su relación con la de competitividad de
las Pymes - Identificación de nuevos paradigmas en lo referente a innovación y
capital social en negocios con estructura empresarial generalmente débil -
Identificación de prioridades en el campo de la innovación y el capital social que
contribuyan a mejorar la competitividad de las cadenas productivas - Identificación
de las principales fortalezas y restricciones de la cultura empresarial en la
generación de capital social - Análisis de la influencia de los factores de
innovación y capital social en los procesos de integración vertical y horizontal.
3
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACION
1.1 TITULO DE LA INVESTIGACION
“Caracterización de la innovación y el capital social como factores de
competitividad en pymes del sector software del valle del cauca”. Este trabajo
hace parte del proyecto de investigación “innovación y capital social como factores
de competitividad en pymes de sectores productivos estratégicos del valle del
cauca”, en el cual actualmente también se están investigando otros sectores.
1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.2.1 Antecedentes
El incremento de la competitividad a todo nivel ha generado gran interés en todas
las regiones del mundo y América Latina no es la excepción, más si se tiene en
cuenta que las posiciones obtenidas en el índice de competitividad tienden a
reflejar el nivel de desarrollo de los países, preocupando enormemente a los
latinoamericanos al observar que sus indicadores ocupan lugares muy bajos en el
concierto internacional y son bastante inferiores a los esperados, Colombia no es
la excepción.
El indicador de competitividad más difundido internacionalmente es el Reporte
Global de Competitividad (RGC), que es un indicador centrado en la calidad del
ambiente empresarial evaluando el ambiente macroeconómico y la eficiencia de
instituciones públicas y la capacidad tecnológica. Si se toma como referente este
indicador emitido por el Foro Económico Mundial (FEM), normalmente a Colombia
4
lo superan entre el 80 - 90% de los países incluidos en la muestra, posición cuya
tendencia es a deteriorarse.
A continuación se reporta el Ranking Mundial de Competitividad 2008/2009, a
partir del estudio publicado por el FEM sobre el grado de competitividad de 134
países del mundo, estudio que para su cálculo tuvo en cuenta no sólo una
selección importante de estadísticas económicas, sino también, la opinión de
empresarios de cada país con respecto a su ambiente económico local. El
presente informe muestra los factores de competitividad para Colombia con sus
principales ventajas y desventajas. El país se ubicó en este escalafón en el puesto
74, mostrando un retroceso de cinco lugares con respecto a la calificación
efectuada para el periodo 2007/2008 1 (ver Figura 1). Entre las 22 economías de
América Latina que participaron en el estudio, siete escalaron posiciones, una
continuó en el mismo ranking, y catorce, entre las cuales figura Colombia,
perdieron posición frente a otros países del mundo, situación que deja un regular
balance para esta región americana. Con relación a los 134 países del estudio, el
47% perdió posiciones, porcentaje en el cual está incluida la economía
colombiana, ocupando un puesto intermedio en cuanto al número de lugares
perdidos.
De los tres estados de desarrollo de las naciones, clasificados como factores
básicos de la producción, inversión e innovación, Colombia se encuentra junto con
26 naciones en el inicio del segundo nivel, el cual corresponde a países que
comienzan a manejar más eficientemente sus procesos de producción,
incrementando por tanto la calidad de sus productos, pero aún distante del tercer
nivel, en donde la innovación permite competir con productos únicos, al mismo
tiempo que los países en esta clasificación presentan altos estándares de vida
para su población.
1 Competitividad: ¿cómo está Colombia y América Latina? Guillermo Perry, Panel sobre Competitividad:
Acciones a seguir frente a un mundo sin fronteras - Conferencia ANALDEX.
5
Figura 1. Ranking Mundial de Competitividad FEM
Fuente: World Economic Forum y Cámara de Comercio de Bucaramanga INFORME DE
COMPETITIVIDAD -Marzo de 2009 –Numero 2
Al analizar los 12 factores que explican la competitividad, el país sólo se destacó a
nivel mundial en lo relacionado con la magnitud de su mercado, situación que se
argumenta por el tamaño de su PIB y nivel de importaciones. El factor en donde
obtuvo la más baja calificación fue en el de eficiencia del mercado laboral, con
claras desventajas en los costos laborales no salariales. Igualmente, en la Tabla 1
se puede apreciar el comportamiento de Colombia durante los cuatro últimos
períodos, de 2007 a 2011, se ve claramente que no existe una evolución positiva
en este sentido.
Al examinar este panorama competitivo para Colombia se debe tomar conciencia
en el sentido que cualquier esfuerzo realizado con el fin de mejorar su posición en
el ranking mundial significará un aporte importante para lograr un desarrollo
sostenible.
Por otra parte, la competitividad se enmarca en el macro-problema de generación
de riqueza social, la creación de nuevas empresas y la cultura de la productividad.
Ante esta perspectiva, existe la necesidad de investigar a nivel local, regional,
6
nacional e internacional los aspectos que son determinantes para lograr el
incremento de la competitividad de las empresas y organizaciones en general,
pues se ha comprobado en forma amplia que la competitividad constituye uno de
los pilares fundamentales del desarrollo económico y social.
Tabla 1. Ubicación de Colombia en los pilares de competitividad del FEM
Colombia
2007-
2008
2008-
2009
2009-
2010
2010-
2011
INDICE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD 69 74 69 68
Requisitos Básicos 73 77 83 78
Instituciones 79 87 101 103
Infraestructura 86 80 83 79
Estabilidad Macroeconómica 63 88 72 50
Salud y Educación Primaria 64 67 72 79
Potenciadores de Eficiencia 63 70 64 60
Educación Superior 69 68 71 69
Eficiencia del mercado de bienes 85 82 88 103
Eficiencia del mercado laboral 74 92 78 69
Sofisticación del mercado Financiero 72 81 78 79
Preparación Tecnológica 76 80 66 63
Tamaño del mercado 30 37 31 32
Innovación y Factores de
Sofisticación 66 60 62 61
Sofisticación Empresarial 65 64 60 61
Innovación 72 61 63 65
Fuente: (Adaptado de Guillermo Perry, Panel sobre Competitividad: Acciones a seguir frente a un
mundo sin fronteras - Conferencia ANALDEX).
7
Es importante plantear proyectos de investigación relacionados con estrategias de
competitividad que apunten a los sectores más representativos y de mayor
potencialidad a nivel país como es el caso de las Pymes, pues se conoce de
manera clara, que éstas tienen una función esencial en la sociedad, tanto en la
generación y distribución del PIB como en la creación de puestos de trabajo,
mejoramiento de la pobreza y desarrollo comunitario. El fortalecimiento de las
Pymes es, pues, un camino para que los países menos desarrollados ingresen y
logren hacerle frente a la globalización.
Si se analiza entonces el caso de las Pymes en Colombia y sus oportunidades de
crecimiento, existe evidencia en el sentido que éstas no pueden desarrollar su
potencial competitivo debido a las deficiencias en el ritmo en que acumulan los
factores de producción y la productividad con que utilizan esos factores, entre los
que se puede citar el financiamiento, la tecnología, el recurso humano, la
infraestructura (física, de información y administrativa), la relación con los
proveedores y clientes y la habilidad en los negocios.
Por otro lado, la problemática en cuanto a la generación de ingreso se centra en la
creciente diferencia con relación a los países desarrollados y otros como los del
sudeste asiático y oriente medio, resultado de las diferencias cada vez mayores en
productividad. Una de las causas de estas diferencias es la educación, ya que la
capacidad de innovación en los procesos empresariales, de transferencia y
asimilación de nuevas tecnologías está mediada por los conocimientos y la
capacidad de aprendizaje de los empleados y trabajadores.
Si las Pymes quieren tener ventajas competitivas en un mundo globalizado, deben
mantenerse actualizadas y a la vanguardia para generar cambios planificados, por
esto el mejor activo con el que deben contar es, por un lado, la riqueza intelectual
de sus empleados y, por el otro su capacidad para incrementarla de forma
8
exponencial, jugando un papel importante en ello, los procesos de educación y
entrenamiento al interior de ellas para no continuar contribuyendo a la
obsolescencia y sub-utilización del recurso humano, técnico y tecnológico. Las
oportunidades y amenazas impuestas por el entorno deben ser objeto de
constante revisión, para aprovechar las fortalezas y trabajar en el mejoramiento de
las debilidades. En el momento actual por ejemplo, surge una realidad que
compromete los esfuerzos en el mejoramiento de la competitividad en el mediano
plazo; es el caso de los tratados de libre comercio – TLC - con diferentes países.
La competencia será más global y sólo las empresas más competitivas que hayan
mejorado sus niveles de productividad e innovación lograrán crecer en este
mercado regional ampliado. Lo que se debe buscar entonces, es generar
estrategias de corrección diseñadas de acuerdo con las características propias de
cada empresa enfocándose en el mejoramiento de sus propios procesos que
tendrían efectos en el aumento de productividad y calidad y la creación de
ventajas comparativas que se convertirían en ventajas competitivas dependiendo
de la manera en que sean aprovechadas.
Hablar de competitividad, sin embargo, es hablar de un fenómeno social complejo,
producto de una serie de relaciones entre innumerables factores, por lo que una
posible estrategia de abordaje puede ser la de estudiarla progresivamente a través
de proyectos de investigación que muestren la relación entre factores específicos.
En este caso una primera aproximación puede estar dada por el estudio de dos
ejes fundamentales como es el caso de la Innovación y el capital social de forma
tal que no se analicen de manera independiente y aislada, sino buscando
establecer sinergias positivas y negativas resultado de su interacción.
9
1.2.2 Planteamiento del problema
En la actualidad no existe suficiente información a nivel local mediante la cual se
pueda determinar de manera objetiva cuál es la incidencia que tiene la
combinación de los factores de innovación y capital social (Asociatividad - Redes -
Confianza) en la competitividad de las empresas, lo que dificulta una gestión
efectiva por parte de las Pymes con relación a tres parámetros de monitoreo:
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Como una primera aproximación, se plantea el estudio de estos dos ejes
fundamentales para el incremento de la competitividad, pero no analizados de
manera independiente y aislada sino en forma conjunta, para establecer sinergias
positivas y negativas resultado de su interacción. Igualmente se consideró como
un paso importante al respecto, caracterizar estos factores en las pequeñas y
medianas empresas que hacen parte de gremios y programas integrales y
asociativos enfocados hacia el mejoramiento de la competitividad, ubicadas en los
sectores productivos estratégicos definidos por la agenda de competitividad del
Valle del Cauca (considerados estratégicos para el desarrollo regional).
Esto se sustenta fundamentalmente en que el desarrollo de gran parte de los
países y de las regiones más avanzadas está asociado, entre otros aspectos, a
sus recursos humanos e intelectuales, así como al tipo de relaciones que se
establecen entre los agentes de un sistema económico. En este nuevo escenario,
el capital social cobra un gran interés no sólo para los teóricos del desarrollo, sino
para las instituciones de promoción económica y social en Colombia. El concepto
de capital social hace referencia a dos aspectos fundamentales de las relaciones
sociales, por un lado, en cuanto a forma de interacción social y en segundo lugar,
como sistema de valores y normas compartidos. Desde esta perspectiva, la
concepción más básica del capital social se refiere a las relaciones sociales
basadas en la confianza y la reciprocidad. A pesar de que los factores implícitos
10
en el concepto de capital social pueden ser difíciles de entender, dado que
normalmente suelen estar íntimamente ligados a las relaciones sociales de
carácter horizontal y a la idiosincrasia cultural de la zona, para cada vez más
personas resultan más significativos a la hora de explicar el éxito económico de
diferentes sectores.
Además el capital social contribuye a la cohesión social, por medio de
fortalecimiento de la capacidad competitiva de los territorios y de las empresas.
Las Pymes de los sectores productivos definidos como estratégicos (apuesta
productiva y competitiva) son actualmente uno de los principales objetos de
análisis en este ámbito de estudio por varias razones, en primer lugar, porque
estas Pymes representan una gran parte del tejido empresarial regional y nacional;
segundo, porque ellas están íntimamente relacionadas con el desarrollo
económico de la región; y en tercer lugar, porque el capital social parece que
puede ayudar a superar ciertas barreras derivadas del tamaño que tienen las
Pymes y de manera especial en los procesos de innovación tecnológica.
El capital social es un activo que a diferencia de los otros con el uso disminuyen,
éste se incrementa. Dos grandes elementos caracterizan al capital social:
relaciones sociales y conocimiento compartido; por lo tanto, la denominada era de
la economía del conocimiento no se puede concebir sin una fuerte articulación y
desarrollo del capital social.
Basados en lo anterior, se puede afirmar que es sumamente difícil que una Pyme
avance sustancialmente en la incorporación de conocimiento generando
innovaciones a sus productos o servicios si no lo hace desde un entorno de
conocimientos compartidos y en el marco de un afianzamiento de las relaciones
sociales en las que está inmersa, de esta forma, la posibilidad de que se
constituya una generación Pyme de base tecnológica que haga de la innovación y
11
su gestión su característica principal depende más del grado de desarrollo del
capital social que dé respuestas aisladas y puntuales.
Lo anterior lleva a la conclusión que los esfuerzos por crear una generación de
estas nuevas empresas se deben enfocar en la consolidación de la red de
relaciones y la difusión de conocimientos elaborados por ese conjunto. Las
empresas o sectores que no cuenten con este diagnóstico podrían ser menos
eficientes a la hora de evaluar su impacto. Los resultados de políticas de incentivo
y apoyo a la Pyme pueden ser muy ser muy diversas según haya sido el grado de
desarrollo del capital social del entorno en donde actúan.
Los recursos destinados a las Pymes cuando el capital social tiene un grado
importante de desarrollo tienen un mayor impacto que los mismos recursos en
ambientes carentes de capital social o de escaso desarrollo.
1.2.3 Formulación del problema
¿Cómo la Innovación y el Capital Social pueden afectar positivamente la
competitividad de las Pymes del SECTOR SOFTWARE del Valle del Cauca?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Actualmente el concepto de competitividad está relacionado con el concepto de
desarrollo humano, y no puede darse progreso social sin progreso económico y
trabajo productivo, lo cual se logra fortaleciendo las empresas para que sean
estructuralmente competitivas. De ahí que la mentalidad alrededor de la
12
competitividad esté cambiando; ya no basta mirar la dimensión económica del
problema, sino que se ha hecho necesario darle mayor importancia a la dimensión
social y esto es lo que se intenta hacer con el proyecto de investigación que se
expone2.
En el caso de Colombia,3 es importante reconocer y recordar que el país tuvo que
pasar por varias bonanzas externas de corta duración y caer en su crisis más
profunda (1999) en casi un siglo, para descubrir que siempre ha sido un país de
micro, pequeñas y medianas empresas que conforman la mayoría de la base
empresarial colombiana. Para muestra de ello obsérvese los siguientes
indicadores a nivel país:
agrupan cerca del 91% de las empresas manufactureras,
participan con el 30% del total de la producción,
generan un poco más del 43% del empleo industrial,
realizan un poco más del 20% de las exportaciones no tradicionales
y pagan alrededor del 50% de los salarios.
Esto de acuerdo con datos4 del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de la
Encuesta Anual Manufacturera (EAM) del DANE, demostrando su gran potencial
de crecimiento al comparar su participación en el PIB con el número de
establecimientos, por lo que su contribución social es incalculable, además de que
en la coyuntura actual son casi las únicas empresas generadoras de nuevos
empleos y es ahí donde reside la mayor capacidad de generar fuentes de trabajo.
2 “LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA COMO ELEMENTO PARA LA TRANSFORMACIÓN
SOCIAL”. Doctor Luis Jorge Garay, expositor central en Antioquia Compite II. 3 Avance de Investigación: La PYME y su Situación en Colombia. David Guillermo Puyana Silva.
Universidad Sergio Arboleda. Bogotá 2004. 4 La confirmación de estas cifras son uno de los objetivos de la investigación sobre la realidad de la
PYME Colombiana que adelantan actualmente docentes-investigadores de algunas universidades.
13
Las Pymes presentan una serie de características que limitan su desarrollo, entre
las que se destacan:
i) su baja capacidad de innovación,
ii) el bajo uso de tecnologías de información y comunicaciones (TICs),
iii) el limitado acceso financiamiento adecuado,
iv) los problemas para la comercialización de sus productos y la obtención de
insumos, y
v) la limitada participación en el mercado de la contratación pública.
Actualmente las Pymes del Valle del Cauca no son ajenas a la problemática
planteada lo cual constituye una motivación adicional para el desarrollo de este
trabajo de grado.
En el aspecto de Capital Social, el interés de la investigación se enfoca en lo
referente a redes y asociatividad empresarial y más concretamente en las Pymes
del sector software, se considera importante mencionar la visión planteada al
respecto en una investigación5 a nivel regional: “En nuestro campo concreto de
interés que es el desarrollo empresarial, el apoyo de los organismos multi laterales
para la creación de capital social, se ha materializado entre otros, en el apoyo a
programas asociativos de las Pymes, promoviendo la conformación de redes de
empresarios como por ejemplo en Colombia los PRODES de ACOPI, el Proyecto
de redes de empresarios de Confecamaras, el Proyecto BID-Presidencia de
ACOPI, y algunos proyectos sobre cadenas productivas o clusters , en diferentes
ciudades del país. Estas redes de empresarios son en su esencia Redes Sociales,
las cuales responden a unos conceptos y dinámicas muy particulares que las
diferencian de las redes formales que conforman los gremios, las franquicias y el
mercadeo multinivel, por ejemplo. Sin embargo, observamos que estos programas
5 CARACTERÍSTICAS CULTURALES Y REDES DE EMPRESARIOS. Jorge Enrique Jiménez,
Universidad Javeriana - Cali. http://aplicaciones.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/ppem/8.pdf
14
pretenden obtener resultados en el corto plazo, sin tener en cuenta que la
conformación de redes sociales requiere de un proceso de generación “casi
espontáneo”, que toma tiempo y que puede ser facilitado, más no forzado”.
Debido al importante peso que tienen las Pymes en la economía regional, es
primordial conocer la uti lización del capital social, así como los beneficios que ello
trae en el desarrollo de la zona. De hecho en la actualidad parece confirmarse que
a través de la cooperación, las Pymes pueden superar ciertas barreras en la
innovación tecnológica debidas a su tamaño.
En el caso concreto de las Pymes, el capital social tiene consecuencias positivas
en los siguientes sentidos:
El capital social activa y acelera los procesos de intercambio y
creación de conocimiento e innovación.
Reduce significativamente los costos de transacción, como por
ejemplo los costos de búsqueda de información, costos de
negociación y toma de decisiones, etc. El capital social puede verse,
por lo tanto, como uno de los factores cruciales para obtener una
ventaja competitiva en empresas.
Mejora la productividad reduciendo la incertidumbre en la
especialización y la división del trabajo.
Mejora la cantidad y diversidad de conocimiento que un individuo
puede adquirir.
15
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Caracterizar la innovación y el capital social como factores determinantes para el
desarrollo de la competitividad en Pymes del SECTOR SOFTWARE del Valle del
Cauca.
1.4.2 Objetivos específicos
Destacar la importancia del sector software como uno de los sectores
estratégicos para el desarrollo competitivo del Departamento del Valle del
Cauca y parte significativa de la apuesta productiva del mismo.
Identificar casos exitosos de innovación y asociatividad en las empresas,
gremios y/o asociaciones seleccionadas para el desarrollo del estudio.
Analizar de forma cualitativa las relaciones existentes entre los factores de
innovación y capital social como generadores de productividad y
competitividad en las Pymes del Sector Software del Valle del cauca.
Identificar y analizar las problemáticas en innovación, capital social y
competitividad que comparten las Pymes que participan en la investigación.
16
1.5 MARCO DE REFERENCIA
1.5.1 MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan en forma breve los aspectos conceptuales que son
determinantes en el desarrollo del trabajo de grado y que deben abordarse como
marco referencial del mismo.
COMPETITIVIDAD
Competitividad es actualmente un término muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos y a pesar de que en términos
sencillos hace referencia a la capacidad para competir, su definición no es simple,
es un concepto que se ha ido desarrollando progresivamente y en el que cada vez
entran en juego nuevos factores. De manera intuitiva, la competitividad hace
referencia a desempeños externos, es decir a una participación relativa en el
mercado en el poder de las empresas de un país a nivel local, regional y nacional
en el ámbito internacional y parece lógico suponer que la competitividad se
acrecienta si dicha participación relativa aumentase en relación con los
competidores. La competencia se ha vuelto cada vez más agresiva en las últimas
décadas y esto ha hecho que el concepto de competitividad haya evolucionado
desde un planteamiento cerrado y estático a un planteamiento abierto, dinámico y
proactivo del que se concluye que su aumento no es producto del azar, sino que
se logra a través de una combinación inteligente de factores, en donde no sólo se
tiene en cuenta los factores materiales sino que se le da gran importancia a los
factores humanos. Ahora bien, en el ámbito actual en donde los términos
internacionalización, globalización y mundialización hacen parte del nuevo
escenario en el que se mueve la economía, se hace necesario ir más allá de
17
estos conceptos ya que como Porter6 lo afirma: “Buena parte de la ventaja
competitiva se encuentra fuera de la empresa”, y es allí donde el concepto de
Competitividad Sistémica7 cobra importancia, pues considera el fenómeno en
forma holística, es decir, teniendo en cuenta los factores internos y externos a todo
nivel. Este concepto se distingue de los conceptos anteriores por reconocer que el
desarrollo industrial no depende sólo de prácticas individuales, o de condiciones
macroeconómicas, sino también, de la existencia de políticas específicas resultado
de la interacción entre el sector público y privado, por ejemplo, en el campo
educacional, tecnológico, ambiental, comercial y de infraestructura física, así como
de los factores socioculturales, la escala de valores, los patrones básicos de
organización y la integración en redes de cooperación, entre otros. En la
competitividad sistémica8 se diferencian cuatro niveles9 y, como se aprecia en la
figura 1, se tienen unos factores determinantes por nivel.
Este enfoque es una aproximación analítica para entender los factores que
contribuyen a lograr un desarrollo industrial exitoso; el concepto es lo bastante
6 Porter, Michael. Ser Competitivo. Deusto. 1999.
7 NACIONES UNIDAS: CEPAL. Elementos de competitividad sistémica de las Pequeñas y
Medianas Empresas (Pyme) del Istmo Centroamericano. Noviembre, 2001. 8 ESSER, K. - HILLERBRAND, W. - MESSNER, D. y MEYER-STAMER, J. Competitividad
Sistémica: Competitividad Internacional de las Empresas y Políticas Requeridas. Berlín, Instit.
Alemán de Desarrollo, 1994. 9 El modelo de competitividad sistémica comprende la unión de esfuerzos para que se mejore el
desempeño de la sociedad a nivel competitivo teniendo en cuenta 4 niveles: Nivel Macro: Son las
políticas conducentes a mantener un ambiente estable y con señales claras para el desarrollo del sistema productivo con el uso de herramientas de la política presupuestaria, monetaria, fiscal, cambiaria y comercial. Nivel Meta: Examina factores de la sociedad en sus sistemas de
organización, integración y acción estratégica. Una estrategia regional de compet itividad, la construcción de una visión compartida y la claridad en el modelo de desarrollo son condición para el buen desempeño de las instituciones y para crear símbolos que facilitan el ambiente de
confianza. Nivel Meso: Desarrolla políticas de apoyo específicas y fomenta la formación de estructuras que articulen los procesos de aprendizaje en la sociedad a través de redes de cooperación. La concertación es necesaria para la distribución de responsabilidades y la
generación de un sistema de relaciones con reglas del juego claras. El tejido institucional y empresarial permite una mejor negociación para la atracción y el aprovechamiento de los recursos financieros y la asimilación de innovaciones tecnológicas. Nivel Micro: tiene relación con la
capacidad de gestión que potencia el proyecto de vida de las personas, los planes de negocio de las empresas, la misión de las organizaciones, las estrategias empresariales, innovación, mejores prácticas en todo el ciclo de la producción, logística empresarial y pensamiento de largo plazo.
18
abierto porque trasciende el “efecto empresa” y considera los efectos “país”,
“región”, “sector” o “sub-sectores industriales, y por lo tanto incluye las fortalezas y
debilidades que determinan las capacidades a nivel local, regional, nacional y
trasnacional del desarrollo.
Ahora bien, desde la perspectiva empresarial, como se plantea con base en la
experiencia del CNP – Centro Nacional de Productividad – en relación con el tema
de la productividad y la competitividad empresariales 10: se debe enfocar por un
lado, toda la gestión a los resultados, particularmente a la generación de valor
económico; y por otro, hay que actuar sobre las unidades empresariales desde las
más pequeñas hasta las más grandes, o si se prefiere desde las más grandes
hasta las más pequeñas, involucrando tanto al sector público como al sector
privado y mediado todo por el cambio y la transformación cultural.
En una cadena de valor o de proceso la restricción está dada por el menos
eficiente; no puede haber logro solo del sector privado sin la contribución del
sector público. debe darse un gran cambio, lógicamente que esta revolución es de
largo aliento y que aún si se lograra iniciar y avanzar muy rápido con este proceso,
hay realidades empresariales del presente que deben ser resueltas e impulsadas
por adopción de herramientas que sean partes articuladas de un gran sistema de
gestión por resultados, y que ofrezcan escudos o armas ya sea para defenderse
de las fuerzas de la globalización o para aprovechar los espacios también globales
e incursionar nuevos mercados a través de soluciones integrales (no sólo
productos) mucho más poderosas y de sostenibilidad en el largo plazo.
La dirigencia nacional, los ejecutivos líderes son los llamados a ejercer su
influencia, a aprender o reforzar sus métodos, a abrirse a los caminos probados no
solo en la capacidad de generar ó crear valor económico, sino que conduzcan al
10
Ensayo sobre Productividad y Competitividad - Carlos Alberto Arango, Director Ejecutivo Centro Nacional de Productividad – CNP. Revista Javeriana, Mayo de 2007.
19
re-entrenamiento y/o capacitación de sus fuerzas laborales y al cambio gradual
pero focalizado en los sistemas y medios de gestión empresarial.
Solo a través del ejemplo se crean condiciones de propagación positiva, no basta
solo con la argumentación de los expertos (con sus metodologías) para que se
facilite e invite al cambio; es necesario que los logros y resultados de otros (y
muchos otros) en diferentes sectores de la economía, en diferentes entes
territoriales, en diferentes circunstancias de negocio, de mercado etc., se
constituyan en semillas que creen confianza y credibilidad (factores fundamentales
en la generación y acumulación de capital social). Está probado que si y solo sí,
los resultados se potencian en la medida en que el líder está convencido y
matriculado del poder del método. Intentar procesos de cambio sin convencimiento
es propiciar la generación de desperdicio.
En el país se debe sembrar, cultivar y posteriormente cosechar el cambio cultural
en sus sistemas de gestión: debe orientarse rigurosa, consistente y
disciplinadamente a medir y mejorar.
Las organizaciones a su vez deben conectar su estrategia, con sus planes de
mejoramiento y nuevas metas que se manifiestan en los planes operacionales;
igualmente sus proyectos. La formulación de los planes, las metas y el
seguimiento son las variables críticas de la nueva disciplina. La detección de las
anomalías y desviaciones frente a las metas trazadas, deben estar acompañadas
de sus respectivas soluciones, acciones correctivas ó planes de acción (ser parte
de la solución no del problema). Lo planteado no es otra cosa que el famoso Ciclo
PHVA ó Ciclo de Deming – Shewart.
20
Gráfico 2. Flujo de mejoramiento estratégico.
Fuente: Vicente Felconi, IN DG Brasil
Así, las personas, los puestos de trabajo, los roles y funciones deben estar
totalmente alineados con la estrategia y con los propósitos operacionales; surge la
gestión del día a día y la construcción del tejido de las tareas e iniciativas
caracterizadas por las metas individuales que a su vez terminan desplegando y
concurriendo a las operacionales, y estas a su vez a las estratégicas. Las tres
deben ser armónicas, congruentes y encadenadas; su común denominador y
eslabón a veces “perdido” es el conjunto de indicadores, variables y planes a
monitorear, seguir, medir y lograr.
INNOVACIÓN
Existe la creencia que la innovación sólo se refiere a las investigaciones científicas
y al desarrollo de tecnologías muy complejas, propias de los grandes países y de
las grandes empresas. En un sentido más amplio, innovar se refiere a “crear una
nueva forma de hacer las cosas “. Innovar va más allá de fabricar y lanzar
productos avanzados. Innovar es intentar trabajar de manera más inteligente,
21
enfrentándose a los problemas desde nuevos ángulos y paradigmas, imaginando
caminos para mejorar las cosas. Se podría catalogar entonces como innovación:
Nuevos productos o servicios en el mercado, que son innovaciones radicales y
que demandan una inversión importante en Investigación y Desarrollo (I & D) y
aún más en mercadeo.
Nuevas líneas de producto y servicio relacionados a líneas existentes en la
empresa, que por lo general no demandan grandes inversiones en I&D,
aunque si pueden relacionarse con innovaciones crecientes en productos y
procesos.
Mejoramiento de productos o servicios existentes, que son innovaciones
crecientes cuando los productos pueden seguir siendo consumidos en el
mercado y se pueden aumentar sus ventas con esas mejoras.
Adiciones a los productos o servicios existentes, que pueden representar la
necesidad de incorporar nuevas presentaciones en líneas de productos, tales
como tamaños, variedades, entre otros, relacionadas con innovaciones
crecientes de productos existentes.
Reducción del costo del producto o del servicio, que se realizan cuando se
puede seguir compitiendo basado en un precio cada vez menor y que
representa innovaciones crecientes en materias primas o mejoras de la
productividad y calidad.
Re-posicionamiento de los productos o de los servicios, basado en un
mejoramiento de la imagen de la empresa, del servicio o el mismo producto y
que están relacionadas con innovaciones crecientes.
Es importante tener en cuenta que no todo cambio es innovación, solamente
podemos decir que se ha producido una innovación, cuando con base en la misma
se pueda desarrollar planes de negocios exitosos orientados hacia mercados o
nichos de mercado específicos.
22
De aquí que la innovación puede estar al alcance de cualquier empresa que se lo
proponga, sea grande mediana o pequeña, sea un empresa industrial, de servicios
o que desarrolle operaciones comerciales, por lo tanto a nivel de política industrial
el fortalecimiento de la capacidad de innovación Nacional es de suma importancia
en relación con su impacto en el conjunto de la sociedad, en términos de
competitividad, de empleo y del mejoramiento del nivel de vida así como la
construcción de tejido social.
Uno de los retos de Competitividad que enfrenta la Pyme latinoamericana, es
presentar al mercado Nacional e Internacional, productos o procesos
empresariales diferenciados e innovadores ante sus clientes, y en donde esas
innovaciones tengan un valor para estos consumidores sin comprometer su
estabilidad económica. La experiencia ha mostrado que las empresas medianas y
pequeñas, tienen algunos mitos que les dificulta el proceso de innovación, entre
los cuales se puede mencionar:
La innovación es solamente privi legio para una minoría de empresas grandes y
transnacionales.
Las Pymes no cuentan con recursos para innovar.
Las Pymes no cuentan con la capacidad para innovar en los mercados
internacionales.
La innovación es incierta y mientras ésta tiene éxito, la empresa ha quebrado o
ha sido comprada por inversionistas extranjeros.
Frente a la evidencia de ejemplos de Pymes que innovan y compiten con éxito en
sus mercados, las organizaciones pueden definir estrategias para realizar la
gestión de la innovación integrada a la misión y visión de la empresa. La gestión
de la innovación hace referencia a la organización y dirección de los recursos
disponibles tanto humanos como técnicos y económicos, siempre limitados, con el
objetivo de obtener los nuevos conocimientos y las ideas sobre los que se basa la
23
creación de nuevos bienes y servicios o la mejora de los ya existentes. A partir de
esto, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios
para que una empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación:
• Capital Humano.
• Recursos Financieros.
• Conocimiento.
• Estrategias Tecnológicas (transferencia y adaptación de la tecnología).
• Espíritu Empresarial.
• Cooperación y alianzas estratégicas (Asociatividad).
• Cultura innovadora.
Las empresas deben mirar la calidad como un requisito indispensable para entrar
a los mercados internacionales en el contexto de una economía globalizada,
mientras que la innovación es un factor de competitividad clave en términos de los
parámetros de monitoreo: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
CAPITAL SOCIAL
Una noción restringida del Capital Social, es aquella que lo considera como una
serie de asociaciones horizontales entre personas, grupos humanos o empresas
que incluyen redes sociales y normas asociadas que afectan los niveles de
productividad y el bienestar de la comunidad. Sin embargo, un punto de vista más
amplio sobre el Capital Social, incluye el ambiente social y político, que conforma
la estructura social y permite el desarrollo de normas, extendiendo el Capital
Social hasta las relaciones y estructuras institucionales más formalizadas, por
ejemplo el gobierno, el régimen político, la aplicación del derecho, el sistema
judicial y las libertades civiles y políticas. Las redes sociales pueden aumentar la
24
productividad al reducir los costos asociados o posibilitar el intercambio de bienes
y servicios11.
El Capital Social12 facilita la coordinación y cooperación que potencian negocios
que de forma aislada no se podrían llevar a cabo. Sin embargo el Capital Social
tiene una desventaja y tiene que ver con aquellos grupos o redes que tiene
intereses exclusivamente locales o contrarios al bien común de la sociedad y que
pueden realmente frenar el desarrollo económico y social (por ejemplo redes de
corrupción y vicios del sistema político), lo que algunos sociólogos plantean
actualmente como ”Capital Social Perverso”. Este punto de vista no sólo toma en
cuenta las virtudes y los vicios del Capital Social y la importancia de la formación
de relaciones dentro y entre comunidades (empresariales o no), sino que también
reconoce que la capacidad de varios grupos sociales para actuar en su propio
interés, depende crucialmente del apoyo que reciban del Estado y del sector
privado; de la misma manera el Estado depende de la estabilidad social,
económica y del apoyo popular. En resumen, el desarrollo económico y social
prospera cuando los representantes del estado, del sector empresarial y de la
sociedad civil crean foros y espacios a través de los cuales se puedan identificar y
alcanzar metas comunes.
12
Distintos autores referencian el Capital Social entre ellos: a) Bordieu: “distingue tres tipos de capital que los actores sociales se esfuerzan por controlar y acumular. El capital económico constituido por los ingresos y la fortuna; el capital cultural, ampliamente determinado por la
posesión de grados escolares, pero también por las prácticas distintivas que forman el gusto; y finalmente el capital social del que se puede dar una idea intuitiva diciendo que es lo que en el lenguaje común se denomina las relaciones, es decir, el conjunto de redes sociales que un actor
puede movilizar en provecho propio”. b) Coleman: “la importancia que revisten para la vida social las obligaciones mutuas, las normas sociales y las relaciones de confianza, que de cierto modo reducen la axiomática del interés”. “El capital social constituye ese recurso social informal que une
a las personas entre sí, les impone reglas y sanciones, reduce los costos de las transacciones”. Al sustentarse en los vínculos entre las personas facilita el crecimiento de los otros tipos de capitales. c) - Putnam “El capital social se refiere a la organización social, como el sistema de redes, normas
o a la confianza, que facilita la coordinación y cooperación para el beneficio mutuo. El capital social mejora los beneficios de invertir en capital físico o humano. Trabajar en conjunto es más fácil en una comunidad bendecida por un stock sustancial de capital”.
25
Entre los factores que componen el capital social podemos resaltar: Normas y
Valores: que hacen referencia a las actitudes entre los ciudadanos que facilitan
sus interacciones. Redes: Un segundo factor que compone el capital social es el
sistema de redes. Cada sociedad tiene sus propias redes que pueden tejerse
alrededor del trabajo, la iglesia, el deporte y cualquier club o grupo existente en
esa sociedad. Las redes involucran a gran cantidad de personas que se identifican
con una causa, interés u objetivo común. La red permite igualmente que las
personas difundan su experiencia dentro de un sector y transfieran sus destrezas.
Confianza: La confianza es un factor importantísimo para el éxito de las relaciones
porque si no se confía en el otro se termina cooperando solo bajo un sistema de
reglas y regulaciones formales, que deben ser negociadas, acordadas, litigadas y
cumplidas muchas veces bajo medios coercitivos. La confianza solo puede
obtenerse a través de prácticas de largo plazo. La confianza debe ser establecida
por medio de la experiencia y la repetición.
El flujo de información será más efectivo en las sociedades si existen altos grados
de confianza. La confianza es inherente a las redes, y por ello, los dos factores
son complementarios. Dentro de una red es un interés grupal mantener altos
niveles de confianza. Hasta aquí se plantea, de manera general, lo que es el
capital social y los elementos que lo conforman.
Se entiende entonces como Capital Social el ejercicio de confianza, reciprocidad e
intercambio de relaciones entre empresas y organizaciones. La confianza es uno
de los ingredientes principales del capital social. La confianza expresa el
sentimiento de fiarse de otras personas y es a menudo el beneficio no
intencionado de intercambios y transacciones. Es a la vez un medio y un resultado
de las relaciones. La confianza influye directamente en la reducción de los costos
de transacción, por ejemplo, la confianza que no se necesite cerrar una relación
mediante contrato.
26
La reciprocidad significa que un actor actúa hacia el otro de la misma manera que
el otro ha actuado primeramente con él. En otras palabras viene a ser el
intercambio de valor equivalente, un favor por otro favor. Aunque también se
pueden hacer favores sin saber exactamente cuándo serán devueltos y en qué
forma.
El intercambio mutuo significa literalmente compartir un sentido común, significa
que el intercambio puede estar gobernado por el sentido global de desarrollo o
bienestar, y no por el propio interés, ni intercambio estricto.
Las normas de reciprocidad, mutualidad y confianza crean el valor del contexto en
el que el capital social crece. Sin embargo, son las redes sociales las más
esenciales para la creación y el mantenimiento del capital social. Por ello donde
las redes horizontales son fuertes y abundantes, la cooperación para el mutuo
beneficio suele ser mayor. El sentimiento de pertenencia a un grupo, lugar o causa
común también favorece al capital social.
El capital social es un concepto multidimensional, cuyo valor no puede ser medido
de manera directa sino que la aproximación al mismo se hace mediante la
identificación y medida de una serie de dimensiones. La dimensión estructural
pone de manifiesto el tejido general de relaciones que posee una empresa; esta
dimensión trata de abarcar toda la interacción social que se produce en la red,
centrándose en las propiedades del sistema social y de la red de relaciones como
un todo. De este modo, la localización de los contactos de una empresa en una
estructura social de interacciones proporcionará a la empresa una serie de
ventajas, oportunidades o beneficios. La dimensión estructural puede desglosarse
a su vez en dos sub-dimensiones: La cohesión según la cual la densidad de las
relaciones o interacciones facilita el intercambio de recursos, genera obligaciones
y expectativas, e impone sanciones a aquellas organizaciones que incumplan sus
obligaciones; se considera que las estructuras de redes densas facilitan la
emergencia de normas efectivas, lo cual conlleva a un fortalecimiento del capital
27
social y, por tanto, un intercambio fluido de recursos como la información. La
segunda sub-dimensión es la diversidad, relacionada con los nexos débiles y los
huecos estructurales que permiten a las organizaciones descubrir nuevas
oportunidades como consecuencia de intermediar con una información nueva y
diferente; los huecos estructurales son espacios en los flujos de información
existentes entre las empresas que conforman una red.
La dimensión relacional del capital social se refiere a las características y atributos
de las relaciones, como la confianza, otros incentivos complejos que se derivan
principalmente de la historia y reputación de la empresa, por lo tanto, esta
dimensión trata de señalar en qué medida las acciones económicas son afec tadas
por la calidad de las relaciones entre los actores.
La dimensión recursos del capital social se refiere al grado en el cual los contactos
de la red poseen recursos valiosos. Para que las empresas puedan movilizar los
recursos de sus contactos, deben tener conocimiento de los recursos existentes
en la red, e incluso tratar de cuantificarlos o valorarlos; de este modo, la creación
de las redes inter-organizativas, y del capital social, podría estar motivada por la
intención de las empresas de acceder y poner en uso los recursos de sus socios,
con lo que esta dimensión sería crítica como factor explicativo de las redes
sociales.
PYMES
Si bien es cierto que el término Pymes hace referencia a las pequeñas y medianas
empresas, la clasificación que se hace para situarlas en una u otra categoría varía
sustancialmente entre países, lo que dificulta en gran medida la uti lización de la
información recolectada y disponible y su comparación. Se ha podido observar
28
que el tamaño de las empresas depende en gran medida del tamaño de las
economías a las que pertenecen, sin embargo se ha llegado a la conclusión que el
tamaño de las grandes empresas de América Latina es mucho menor al que se
esperaría, atribuyéndose este fenómenos a la deficiente provisión de los recursos
productivos claves, como son el crédito o la infraestructura de transporte, energía
y telecomunicaciones13. Son múltiples los criterios usados para realizar dicha
clasificación y generalmente están relacionados con variables como producción,
productividad y empleo. El criterio utilizado por los países en desarrollo es
simplemente número de trabajadores, mientras que en los países desarrollados se
usa también el volumen de ventas y el valor de los activos. Las diferencias que
existen en la clasificación de las empresas a nivel mundial, se pueden apreciar en
la tabla 2.
13
Banco Interamericano de Desarrollo. Competitividad, el Motor del Crecimiento. Informe 2001.
29
Tabla 2. Clasificación de Empresas del Sector PYME en Países Desarrollados y Países
Latinoamericanos (número de personas)
Países desarrollados Pequena Mediana Grande
Canadá Menos de 200 Menos de 200 Más de 200
Francia 10-499 Más de 500
Alemania De a 9 100-499 Más de 500
Italia 102-300 301-500 Más de 500
Japón Menos de 300 Menos de 300 Más de 300
Espana Menos de 200 Menos de 500 Más de 500
Reino Unido 10-49 50-499 Más de 500
Estados Unidos 20-99 100-499 Más de 500
República de Corea Menos de 300 Menos de 300 Más de 300
Países en desarrollo de América Latina
Argentina a/ a/ a/
Bolivia b/ b/ b/
Chile 10-49 50-99 Más de 100
Colombia 10-199 Más de 200
Brasil (industria) 20-99 10-499 Más de 500
México c/ 31-100 101-500 Más de 500
Perú d/ 5-19 20-199 Más de 200
Venezuela 5-20 (21-50)(51-100) Más de 100
Fuente: Zevallos (1999). (a) Se utiliza una fórmula que pondera el empleo ventas, activos, etc (b)/ No existe una única definición (c) Definición de Zevallos (1999) (d) Hay otra
definición asociada a activos o a ventas.
Es importante también aclarar que existen diferencias entre las pequeñas
empresas y las microempresas, que se deben tener presentes. Las
microempresas son unidades económicas que generan autoempleo y están
enfocadas a la subsistencia, primando el objetivo de cubrir las necesidades
básicas. Por otro lado, las pequeñas empresas son unidades generadoras de
30
empleo y los excedentes se destinan al ahorro y a la inversión buscando generar
un desarrollo empresarial.
Importancia de la Pyme en las regiones. Factores que limitan su competitividad:
En los últimos años, los gobiernos, la academia y el sector privado,
particularmente el financiero, de los países latinoamericanos han dirigido sus
estrategias de apoyo y la promoción de sus servicios hacia el sector de las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes), al darse cuenta que es en este sector
empresarial donde se puede tener el apoyo para alcanzar un acelerado
crecimiento de sus economías y, aunque siempre se habían considerado
importantes, hoy han llegado a ser imprescindibles al proyectarse como una de las
mejores opciones para lograr la plena reactivación de nuestras economías, aún
con todas sus falencias como es la falta de gestión organizacional, financiera,
comercial y administrativa. Por ello es importante analizar los factores que
permiten generar el crecimiento económico de este sector.
Importancia de la Pyme y brechas de productividad: En la mayoría de las
economías de la región (Latinoamérica), las Pymes explican entre el 20 y 40% del
empleo y alrededor de un 10% de los establecimientos14 (más adelante se
exponen las cifras para Colombia). La importancia económica, sumada a la
potencial flexibilidad y capacidad innovadora, hacen que estos agentes
económicos sean un instrumento privi legiado para mejorar la competitividad de las
economías de las regiones. Sin embargo, para que las Pymes puedan
desempeñar ese papel es necesario que mejoren sustancialmente sus índices de
productividad. Las brechas de productividad entre Pyme y grandes empresas son
significativas. Si bien las reformas estructurales de la década de los noventa
14
En los 14 países más grandes de la región existen al menos 8,4 millones de empresas formales. De ellas, un 93% son microempresas (hasta 5 o 10 empleados); 6,8% son pequeñas y medianas (entre 5-10 y 100-200 empleados) y sólo un 0,2% son grandes empresas (más de 100-200
empleados). La micro, pequeña y mediana empresa representa entre el 60% y el 80% del empleo en la mayoría de los países de la región. Durante los años noventa, las microempresas y las PyME pasaron a ser las principales fuentes de creación de empleo, creando 6 de cada 10, y 3 de cada 10
nuevos puestos de trabajo respectiva-mente. En cuanto a participación en el valor bruto de la producción (VBP), en la mayoría de los países de la región, la micro, pequeña y mediana empresa explica entre el 30% y el 60%.
31
dieron lugar a mejoras en la productividad de las Pymes en algunos países de la
región, como por ejemplo Argentina y México, las distancias todavía persisten. En
promedio, la productividad de la Pyme latinoamericana equivale a menos del 40%
de la productividad de la gran empresa (Peres y Stumpo, 2000), lo que refleja que
existen oportunidades sustanciales de mejora. Las Pymes latinoamericanas
también están rezagadas respecto a sus pares de otros países de mayor grado de
desarrollo. Por ejemplo, en la Unión Europea, la productividad relativa de las
Pymes frente a las grandes empresas es en promedio de 65% (Comisión Europea,
2000). Asimismo, en Estados Unidos, este indicador equivale al 62% (Economic
Census and Statistics of U.S. Business, 1997). Estas menores brechas de
competitividad en los países desarrollados facilitan la participación de las Pymes
en las cadenas productivas y contribuyen a la solidez, dinamismo y capacidad de
competir de los tejidos productivos.
El sector empresarial en Colombia15: De acuerdo con los registros mercantiles, la
estructura empresarial colombiana está conformada primordialmente por
microempresas (89.0% de los establecimientos), seguida de las Pymes, 10%,
siendo muy bajo el número de empresas categorizadas como grandes, 1.0%.
Las micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes, son un actor fundamental
del desarrollo productivo y la reactivación económica. En efecto, generan mucho
empleo, cuentan con potencial para adaptar nuevas tecnologías e innovar, se
adaptan más fácilmente al cambio y tienen vocación de proveedor y distribuidor
dentro de la cadena del valor. Aunque es prioridad del Gobierno establecer un
marco adecuado para el desarrollo empresarial, sin discriminar por tamaño de
empresa y que las medidas de mejoramiento de entorno favorezcan a toda clase
de empresas, es importante recalcar que las Mipymes enfrentan mayores
15
Documento CONPES 3280 - Consejo Nacional de Política Económica y Social. República de
Colombia Departamento Nacional de Planeación.
32
obstáculos para acceder a los recursos financieros, a los procesos innovadores y
a nuevas tecnologías, para mejorar su productividad.
Por lo tanto, y teniendo en cuenta las restricciones fiscales que enfrenta el país
actualmente, la prioridad es apoyar con los recursos públicos a estas empresas en
la búsqueda de una estructura productiva más sólida y la mejora de su posición
competitiva en los mercados. La política de desarrollo empresarial de los
Gobiernos ha puesto a disposición del empresariado colombiano una serie de
instrumentos que pueden dividirse, según su alcance y naturaleza, en tres grupos:
i) políticas orientadas a mejorar el entorno para el desarrollo empresarial, ii)
reformas legales que afectan el desarrollo empresarial y, iii) políticas específicas
de impulso a diversos sectores. Cálculos del DNP permiten establecer q ue las
Mipymes son el 99% de los establecimientos y generan aproximadamente el 62%
del total del empleo en el país.
1.6 METODOLOGÍA
1.6.1 Población y Muestra:
La población objeto de estudio o unidad de análisis está conformada por las
empresas Pymes del sector software del Valle del Cauca, ubicadas principalmente
en la ciudad de Cali. Dentro de ese conjunto de empresas se aprovecharán las
pertenecientes a gremios y/o asociaciones orientadas a organizar las empresas
que pertenecen a un mismo sector. Se hace evidente que éste es un buen punto
de partida para analizar la incidencia que tendría la combinación de capital social e
innovación en el mejoramiento de la productividad y competitividad en el corto,
mediano y largo plazo. La selección de la muestra se hará por medio del criterio
de muestreo denominado selección de juicio.
33
1.6.2 Fases de la investigación:
El proyecto se desarrollará en las siguientes etapas:
Fase I. PRELIMINARES.
Revisión del Estado del Arte: en relación con la influencia de la innovación y
el capital social como factores de competitividad en las Pymes del sector
software.
Selección de la Muestra: con base en la información sobre las empresas de
software es existentes actualmente.
Diseño de instrumentos: para recolección de información básica en las
empresas seleccionadas (encuestas, entrevistas, cuestionarios).
Fase II. APLICACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS.
Aplicación de instrumentos diseñados: para tipificar y caracterizar el Capital
Social y la Innovación como factores de competitividad en las empresas de
la muestra escogida.
Procesamiento, Sistematización y Análisis de la Información obtenida.
Fase III. CARACTERIZACIÓN.
Convalidación de categorías: predefinidas para la información analizada.
34
Interpretación de los hallazgos obtenidos en los diferentes sectores
estratégicos trabajados.
Establecimiento de relaciones entre las variables analizadas.
2. DESCRIPCION Y PRINCUPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR
SOFTWARE
2.1 SOFTWARE
El software es toda la información procesada por los sistemas informáticos:
programas y datos. Este se clasifica en tres tipos; Software de sistema, de
programación y de aplicación. En el caso del sector empresarial educativo y
demás se utiliza la tercera clasificación.
Software de aplicación: Es aquel que permite a los usuarios llevar a cabo una o
varias tareas específicas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser
automatizado o asistido, con especial énfasis en los negocios.
Se debe llevar un proceso riguroso para la creación del software, a este se le
denomina procesos de desarrollo de software, que hacen parte de la ingeniería de
software y hacen que los contratos sean claros, es la prueba que se tiene en caso
de alguna inconformidad. Los pasos son los siguientes:
Captura, Elicitacion, Especificación y Análisis de requerimientos.
Diseño y arquitectura.
35
Codificación.
Pruebas.
Instalación, Paso a Producción y Capacitaciones.
Mantenimiento.
Grafica 2
Fuente: Ingeniería de software. Ciclo de desarrollo. [Fecha de consulta: 14 octubre de 2009].
Disponible en: http://www.wikilearning.com/curso_gratis/ingenieria_del_software-
ciclo_de_desarrollo/3616-3
En estos momentos en Cali y varias ciudades de nuestro país, encontramos
empresas encargadas en el desarrollo de software y tecnología. A pesar de la alta
36
tasa de piratería, nuestro país se encuentra entre los países de Latinoamérica que
tiene las tasas más bajas de piratería y mayor ascenso en la producción de
software. Pero este crecimiento solo lo notamos en Latinoamérica, si nos ponemos
a ver el 10% de las empresas de software del país han interactuado en los
negocios internacionales lo cual no nos hace ver como potencias en calidad de
desarrollo de software sino como unos “artesanos del software”.
Unos de los retos planteados por Fedesoft (Federación Colombiana de la Industria
del Software) es exportar e innovar con desarrollos propios dentro del mercado,
con el fin de competir en el campo internacional como lo hacen Japón, China y la
India.
El software desde el punto de vista comercial posee doble tratamiento: Es un
bien, no hay limitaciones a la hora de disponer comercialmente del sistema, ya
que el comprador puede hacer uso de este sin preocupaciones, porque a la hora
de comprar se firmo una clausula que permite la distribución y comercialización de
este.
Es un servicio, se presta un servicio a la necesidad o funcionalidad de un cliente,
ya la distribución de este es propia del desarrollador.
2.1.1 Clasificación del Software:
Por la función que realiza.
o Programas de base
o Programas de aplicación
Por el grado de estandarización
o Software empaquetado que comprende
37
PC Business software: Tales como los sistemas operativos,
que predominan en el funcionamiento del computador o las
aplicaciones necesarias que se ofrecen.
Otros software empaquetados: Un bien tangible, son software
de programación
“Custom Software” Personalizado, Desarrollado específicamente a
requerimientos, necesidades y funcionalidades del usuario final, tales como:
Software educativo, empresarial, telecomunicaciones, videojuegos, etc.
2.1.2 Canales de distribución
A continuación se exponen los canales de distribución por las cuales el software
llega a los consumidores finales tanto empaquetado como el software de
desarrollo a la medida.
Software empaquetado
Existen dos rutas principales para que los paquetes de software lleguen a los
clientes: directa e indirecta.
o Venta y distribución directa: Producida cuando se negocia el
sistema con el usuario final de acuerdo con las condiciones de la
licencia estándar o negociándolas una a una con pedidos por internet
o casa distribuidoras de este producto, como también mercados de
cadena que ofrezcan este servicio, entregado al usuario
empaquetado, con Cd, manuales, de tal forma que el cliente busque
una solución ya creada, (ej. MICROSOFT OFFICE), son sistemas en
los que ya se ha invertido mucho dinero en pruebas y que la verdad
38
no hay necesidad de hacerlo a la hora de su venta, se ofrece un
servicio de garantía pero es por defectos físicos del producto.
o Venta y distribución indirecta: De acuerdo a las especificaciones
de las necesidades del usuario, prácticamente son aplicaciones que
cubren una necesidad y no se encuentran disponibles en el mercado
y su entrega es igual aunque en el caso del hardware es necesaria la
entrega personal:
Los OEM (fabricantes de equipos originales), están autorizados para
reproducir o combinar productos de editores de software en sus propios
productos de hardware. Un ejemplo típico es el de los fabricantes de
computadoras personales que venden sistemas operativos o aplicaciones
de ofimática integrados en sus equipos.
Los distribuidores, autorizados por los editores para comprar, almacenar o
vender paquetes de software y proporcionar licencias a los vendedores al
detal o directamente a los usuarios finales. Algunos distribuidores gestionan
sus propias operaciones de venta al detal o actúan como VAR.
Los VAR, vendedores especializados o de valor agregado que compran el
software directamente al editor o al distribuidor. Ofrecen al usuario final un
conjunto de servicios adicionales, como instalación e integración de
hardware y otros productos de software, formación, mantenimiento y
desarrollo de aplicaciones personalizadas basadas en los paquetes
estándar.
En el año 2009 la FEDESOFT realizo la rueda internacional de negocios SOFTIC
2009 entre Octubre 8 y 9, en la cámara de comercio de Bogotá, bajo la
organización de Proexport, la cámara de comercio de esta ciudad y FEDESOFT.
39
En el cual se encontraban 25 compradores internacionales, 4 de Chile, 5 de Costa
Rica, 1de Ecuador, 5 de estados unidos, 2 de Guatemala, 1 de Perú, 3 de Puerto
Rico y 4 de Republica Dominicana, además de 21 asociaciones de software de
toda Latinoamérica. El objetivo era realizar negocios con estos compradores al
final se pudo obtener la totalidad de 2.5 millones de dólares en negocios
aprobados por estos comerciantes. Las conclusiones del encuentro según Ricardo
Vallejo, Vicepresidente de exportaciones de Proexport, que este es un sector que
va en crecimiento y que tiene bastantes oportunidades internacionales, en los
últimos tres años la oferta nacional ha crecido un 10.89%, tras tener 2496
empresas en 2005 y pasar a 2800 en el 2009, además que él % de estas son
pymes. Los 52 comercializadores colombianos exportadores, entre
comercializadores, distribuidores de software y desarrolladores, 37 de
Cundinamarca, 7 de Antioquia, 3 del valle del Cauca, 2 de Santander y 1 de Norte
de Santander, salieron satisfechos con el trabajo presentado en este encuentro.
En la entrega de los premios a los mejores del 2009, cabe resaltar el premio
obtenido Open System en la categoría por el esfuerzo exportador recibido por
William Corredor presidente del a firma, creado en 1987 por dos ingenieros
caleños, con un presupuesto de $200.000 con el propósito de abrir mercados, hoy
sus soluciones de software llegan a 13 países a nivel mundial, este éxito el se lo
agradece a la decisión tomada en los momentos más difíciles del país, en cuanto
a economía se refiere, en la crisis de 1999, donde esta empresa decidió
emprender su camino internacional abriéndose camino primero por nuestros
vecinos, Ecuador, Venezuela, Perú y panamá, y creciendo de tal forma que tiempo
después ya abarcaba toda Latinoamérica, gran reconocimiento a un ejemplo de
empresa y una gran fuente de visualización hacia el mercado internacional.
40
2.1.3 Características del Software
El software al conjunto de instrucciones, que cuando se ejecutan proporcionan la
función deseada; estructura de datos que permiten a los programas manipular
adecuadamente la información y los documentos que describen la operación y el
uso de programas (Pressman, 1999). Por lo tanto hay tres componentes que
describen el software: Programas, datos y documentos.
El software es una pieza clave dentro de las TI, ya que es un elemento
imprescindible para que funcionen todos los equipos de hardwares conocidos, así
como también para la expansión de nuevas áreas dentro del sector TI, como el
comercio electrónico por ejemplo. A la vez, crecientemente el software viene
incorporado en una serie de bienes industriales, tales como autos, equipos de
comunicación, maquinarias, electrodomésticos, etc., tendencia que aparentemente
tenderá a profundizarse a futuro.
2.2 SECTOR SOFTWARE
El Sector de Software se destaca por su cohesión interna, niveles de acuerdo y
alineamiento en torno a una visión estratégica común. Esto ha posibilitado generar
una sinergia positiva entre las empresas, universidades e instituciones de apoyo,
lo cual les ha permitido responder satisfactoriamente a la demanda creciente hacia
el sector. El objetivo del sector software es el diseño de un plan de acción de
reformas, programas y proyectos prioritarios para fomentar la productividad y
competitividad del país y aumentar y consolidar su participación en los mercados.
Por otro lado, el sector del Software forma parte de las TIC’s (Tecnologías de la
Información y Comunicaciones). Estas tecnologías permiten gestionar y
transformar la información por medio del uso de ordenadores y programas que
41
permiten crear, modificar, almacenar, proteger y recuperar dicha información. Más
específicamente el sector del Software incluye el desarrollo, la producción y la
comercialización de los componentes no físicos de un sistema informático.
2.2.1 PANORAMA DEL SECTOR
Panorama Mundial
La industria del software está íntimamente relacionada con la globalización. Por
una parte, provee a las empresas herramientas para dar cuenta de los desafíos de
la internacionalización de la economía, tales como la innovación, el control
logístico, la transformación productiva y la posibilidad de comunicarse rápidamente
con todo el mundo, entre otros. Por otra, está estructurada de tal manera que las
necesidades informáticas de una compañía en Estados Unidos pueden
solucionarse en otro país en cuestión de segundos. Así mismo, es una industria
increíblemente dinámica, es susceptible a los cambios más sutiles en la tecnología
y a la vez, tiene la capacidad de influir enormemente en el desarrollo de una
industria.
La producción de software en Colombia ha surgido y crecido con relativa rapidez,
y las regiones lo consideran como un sector promisorio que promovería su
desarrollo. Las bondades que significa el desarrollo de la industria del software
para el aparato productivo nacional están relacionadas con las tendencias de la
economía mundial. Por una parte, la utilización de software en procesos
productivos permite su modernización y conlleva a la producción de bienes con
mayor valor agregado. Por otra, el software es una industria “basada en el
conocimiento ” y por lo tanto, propicia el desarrollo de habilidades laborales
sofisticadas y la innovación tecnológica, generando empleos bien remunerados.
42
Así mismo, es una industria que no contamina y que no requiere de grandes
inversiones de capital para comenzar.
India, Irlanda, Corea y Chile han implementado políticas activas de fomento al
desarrollo del software exitosas enfocadas en la formación de personas
capacitadas para la construcción de software, establecimiento de beneficios
tributarios, desarrollo estrategias de comercio internacional para diferentes nichos
de mercado y fortalecimiento de la infraestructura de transmisión de datos para las
zonas de producción de software y de asistencia remota.
India: La globalización de la industria de software ha tenido a la India como
principal protagonista. Ha incrementado su tajada en la división
internacional del trabajo de la industria de software significativamente
debido a su clara orientación exportadora.
Irlanda: La principal estrategia de Irlanda para el desarrollo de su industria
de software fue la creación de condiciones favorables para la instalación de
empresas internacionales.
Chile: Chile por su parte, ha desarrollado una estrategia de atracción de
inversión extranjera con énfasis en empresas comerciales de software.
República de corea: Parten de identificar las necesidades informáticas de
todo el mundo para así exportar combinaciones de software y hardware que
dieran cuenta de ellas.
Israel: Se concentró en mejorar la calidad del software ofrecido
comercialmente y en obtener las mejores certificaciones, para conquistar
segmentos especializados del mercado.
43
Panorama Nacional
Desde la década de los 90´s, el sector del software ha jugado un papel importante
en el desarrollo industrial colombiano, al contribuir a la eficiencia de los procesos
de diseño, producción, distribución y comercialización. Así mismo, ha servido
como catalizador del cambio tecnológico, reduciendo costos y simplificado el
almacenamiento y el procesamiento de información.
Las empresas de la industria del software en Colombia no tienden a especializarse
en la prestación de servicios específicos sino que, por el contrario, se dedican a
varias actividades a la vez, entre las cuales predominan el desarrollo, venta de
productos propios y de otras empresas, implementación e instalación de software,
servicios de consultoría y soporte de sistemas. La tendencia muestra que entre
más grande es la empresa, más depende de la producción y comercialización de
software de base y de la comercialización de productos desarrollados por otras
empresas.
La industria de software en Colombia está dedicada en gran parte a la producción
de aplicaciones ERP a la medida, a la adecuación de éstos a las necesidades
locales y al desarrollo de aplicaciones y portales de internet, software educativo y
desarrollo multimedia. Así mismo, las empresas de software del país tienen la
capacidad y la experiencia para desarrollar productos para empresas del sector
salud, que cuentan con un gran potencial exportador. Algunas de las empresas
más grandes dedicadas
al desarrollo de software en Colombia surgieron de los departamentos de sistemas
de empresas que invirtieron en investigación para autosatisfacer sus necesidades
de software y después encontraron en el mercado interés por los productos que
habían desarrollado.
44
Panorama Regional
El desarrollo de la industria de software se ha potenciado por medio de los
parques tecnológicos. Colombia es el único país en Latinoamérica que cuenta con
una red de clusters tecnológicos especializados en el desarrollo de software, en
los que se llevan a cabo proyectos de tecnología altamente innovadores. Cada
clúster tiene compañías dedicadas exclusivamente al desarrollo de software para
diferentes sectores económicos.
Actualmente hay 6 parques tecnológicos en diferentes departamentos del país y
11 incubadoras de empresas que propician el desarrollo de la industria. Sin
embargo los parques tecnológicos de Cali y Popayán han tenido un mayor
desarrollo respecto a los demás del país y buenos resultados en la incubación de
empresas de software y en asegurar su éxito en el mercado. En Bolívar, Quindío y
Nariño se están construyendo parques tecnológicos de software con el fin de
impulsar el desarrollo de empresas del sector.
45
GENERALIDADES – CADENA PRODUCTIVA
Grafica 3: Esquema de la cadena productiva
Fuente: DEBILIDADES Y DESAFIOS TECNOLOGICOS DEL SECTOR PRODUCTIVO,
SOFTWARE Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires, Santa Fe
46
INVESTIGACION Y DESARROLLO
La industria de software es un sector que depende de la innovación, que puede
ser potenciada por las entidades que se dedican a la investigación. Sin embargo,
en Colombia los lazos entre la universidad y la empresa, el medio más eficaz para
lograr incrementar la innovación y el desarrollo tecnológico y la transferencia de
tecnología, no son muy sólidos. Además, las empresas no suelen dedicar una
partida presupuestal significativa para estos desarrollos por sí sola. Con el fin de
fomentar la investigación y el desarrollo tecnológico en el sector, se creó en 1996
el Centro de Apoyo a las Tecnologías Informáticas – CATI, vinculado al Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología y al Sistema Nacional de Innovación y a otras
entidades que tienen como función fomentar la innovación como el SENA y
Colciencias. Actualmente, el sector utiliza herramientas de última tecnología y
cuenta con la flexibilidad necesaria para adaptarse a ellas.
LAS APUESTAS PRODUCTIVAS DESDE LA REGION
Siete departamentos le apostaron al desarrollo de la industria de software en su
ejercicio de Agenda Interna: Caldas, Santander, Cauca, Quindío, Risaralda, Valle
del Cauca y Bogotá- Cundinamarca. En el cuadro 6, se consagran las apuestas de
cada departamento en este sector. Las regiones coinciden con el sector en las
principales necesidades que éste tiene para ser más competitivo. Según este
ejercicio, las regiones requieren programas que fomenten la creación de empresas
y fortalezcan la gestión y administración de las ya existentes. Así mismo,
consideran que es muy importante capacitar el capital humano y mejorar el acceso
a recursos financieros, incluso con la creación de fondos de capital de riesgo.
Igualmente, coinciden en que el mejoramiento de la calidad de los productos del
sector es un aspecto clave para la competitividad del sector y en que es
importante promover la mayor articulación del sector con las universidades y con
47
otras empresas que requieran productos de la cadena. Las Acciones propuestas
por las regiones para la promoción de la industria de software coinciden con lo
propuesto por el sector. Por lo general, están buscando desarrollar estrategias
para fortalecer las empresas, fomentar la creación de clusters y modelos
asociativos y combatir la piratería. Hay una concentración de Apuestas
productivas en este sector en el sur occidente del país lo que podría llevar
eventualmente a la consolidación de un cluster de software y servicios asociados.
Si bien Antioquia no hizo una apuesta específica en este producto, las ácciones
asociadas a las demás apuestas contemplan una mayor integración de la industria
del software con todos los sectores prioritarios para la producción del
departamento, por medio del diseño de programas informáticos a la medida de sus
requerimientos y proyectos específicos. Lo mismo con Bogotá- Cundinamarca,
que además de definir el software como una Apuesta Productiva en sí, lo
establece como un proyecto transversal que afecta todo el aparto productivo de la
ciudad-región.
Fuente: AGENDA INTERNA PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD Documento Sectorial SOFTWARE, Documento Sectorial SOFTWARE
48
MODELO INDUSTRIAL DEL SECTOR SOFTWARE
La industria del software alcanza una posición relevante, por su
característica de controlar o hacer accesible, en la mayoría de los casos,
los adelantos electrónicos. La industria de las tecnologías de la información
y las comunicaciones está fuertemente sujeta al desarrollo económico de
cada nación. Cada país, según sus características y posibilidades adopta la
vía que considera más favorable en este sentido.
La actualidad está marcada por una fuerte crisis global que tuvo su
comienzo en la esfera inmobiliaria de los Estados Unidos de América y se
ha extendido a todo el planeta con consecuencias para todos los países. La
industria de las TICs no es inmune a la crisis y según el Foro Económico
Mundial (2009) la industria crecerá en el 2009 un 2.9 por ciento, por debajo
del 4.9 por ciento estimado.
Los países desarrollados siguen llevando el liderazgo en cuanto a
desarrollo de las nuevas tecnologías y como puede apreciarse el ranking de
disponibilidad de las nuevas tecnologías lanzado por el Foro Económico
Mundial (2009) para el año comprendido desde 2008 hasta 2009, los diez
primero lugares, de 134 países incluidos, son ocupados por economías del
primer mundo.
49
Cuadro 1. Ventajas y necesidades del sector software en el departamento.
PRODUCCION DE SOFTWARE
VE
NT
AJA
S
Ventajas comparativas
• El sector no necesita materias primas convencionales.
• Para el desarrollo de programas en español, el tamaño del mercado hispano.
• Ubicación geográfica privilegiada en el continente.
Ventajas competitivas
• Como país, hay fortalezas en la industria de programación informática y en
tecnologías informáticas relacionadas. Según un estudio del gobierno indio de 2002,
los profesionales y entidades colombianas relacionados con el sector se sitúan por
encima de los de países como Argentina y Brasil.
• El producto colombiano es reconocido en Latinoamérica y tiene ventajas en
temas fiscales.
• En cuanto a la región, Parquesoft, con sede en Cali, es en el país la más importante
agrupación de empresas con base tecnológica especializadas en la industria del
conocimiento. Tiene el apoyo que brinda el gobierno a iniciativas relacionadas con
las TICs.
• Existen recursos humanos calificados y capacitados y una oferta de programas para
el desarrollo de un nicho de mercado “latinizado”.
• No hay elementos tecnológicos diferenciales con países más desarrollados.
NE
CE
SID
AD
ES
• Apoyo continuo a la gestión de calidad, tanto de los procesos como de los productos.
• Desarrollo de marcas de software colombianas.
• Adecuación de los pensums académicos para dotar a los profesionales, técnicos y
personal vinculado a la industria de las competencias requeridas para lograr talento
humano de clase mundial. • Construcción de red de centros de desarrollo tecnológicos, incubadoras de empresas,
Universidades, institutos y centros de formación no formal.
• Normas que protejan la propiedad intelectual, los derechos de autor y los derechos
de explotación comercial del software, así como reglas para patentar el software.
• Reducción de la carga tributaria a las empresas del sector.
• Acceso a recursos de financiamiento y de capital semilla.
• Liberalización del mercado a través de acuerdos de libre comercio.
Fuente: Agenda Interna para la productividad y competitividad. Documento Regional, Valle del Cauca. DNP.
50
3. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
El diseño metodológico de la investigación concierne al de un estudio analítico –
descriptivo; por lo tanto, se trata de conocer el comportamiento de fenómenos
utilizando criterios claramente definidos. Dado los suficientes criterios teóricos que
se tienen para analizar los datos, se puede hablar también de un estudio
explicativo, porque al final se llega a una interpretación de los resultados.
FICHA TECNICA ENCUESTA
1. NOMBRE DE LA ENCUESTA: Formato de encuesta dirigida a empresas del Sector Software 2. REALIZADA POR: Karina Ibarra Payán
3. TRABAJO INVESTIGATIVO DEL: CIDEP- Centro de Investigación y Desarrollo para la Productividad de la PYME.
4. POBLACION: Empresas pertenecientes al Sector Software del Valle del Cauca
5. TIPO DE MUESTREO: Selección de Juicio
6. TAMAÑO DE LA MUESTRA: 11 Empresas (Al validar la información se descartaron 4 empresas)
7. PERIODO DE RECOLECCION DE INFORMACION: Entre el 11 de Marzo del 2011 al 14 de Abril del 2011
8. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: Cuestionario estructurado al personal y Entrevista a Empresarios del sector.
9. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Conocer factores asociados a la productividad, inversión en el crecimiento de las personas pertenecientes a cada una de las empresas, como aborda la tecnología e infraestructura, enlazamiento en su cadena de abastecimiento, todo lo anterior se analizó con el fin de encontrar las oportunidades para que el Sector tenga un impacto positivo en el mercado nacional e internacional. 10. Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 87 Preguntas.
11. PREGUNTAS CONCRETAS QUE SE FORMULARON: Referirse al cuestionario
51
La encuesta tuvo un total de 87 preguntas divididas en 10 criterios bajo la
siguiente estructura (Tabla 1):
Tipo de información Información relacionada con
Información general Nombre, dirección, ubicación, productos, dimensionamiento.
Investigación y desarrollo experimental
Indaga sobre proyectos de investigación y desarrollo, el grado de participación de la empresa en ellos y el personal involucrado.
Actividades de innovación tecnológica
Actividades de innovación tecnológica, innovación de productos, innovación de procesos.
Cambios en organización y administración
Formas de organización y administración de negocio, fuente de innovación tecnológica, dispone de red, conexión a internet.
Gestión de la Innovación Posición competitiva respecto a las demás empresas, factores que limitan la innovación, alianzas para la innovación.
Actividad exportadora Tipos de productos, países a los que se exporta, conocimiento de acuerdos internacionales.
Capacitación Políticas sobre formación del personal, participación de los trabajadores en la selección de programas de capacitación, impacto de la capacitación, medición de resultados.
Capital Social (asociatividad) Integrar grupos o redes del Sector, motivo por el cual se pertenece al grupo, beneficio obtenido, toma de decisiones.
Confianza y solidaridad Nivel de confianza, pertenecer a un grupo de trabajo, colaboración con los miembros del grupo u organización.
Acción colectiva y de cooperación Trabajo colectivo para beneficio común, proporción de miembros que colaboran al trabajo para beneficio común.
Tabla 1 - Estructura de la encuesta (Fuente: Los Autores).
Teniendo en cuenta el diseño metodológico y la muestra seleccionada para el
proceso de investigación, se concluyo un escenario adecuado para llevar a cabo el
52
análisis a partir de la información recopilada en las encuestas realizadas en las
PyMES del Sector Software del Valle del Cauca.
3.1. RESULTADOS OBTENIDOS
Este análisis se realizó con el fin de tener un panorama de las empresas
seleccionadas del Sector correspondiente, con aspectos que repercuten en la ciclo
de vida de estas PyMES, ya que son puntos clave para ver el desarrollo de estas
en un mercado cada mucho más competitivo. Conocer factores asociados a la
productividad, inversión en el crecimiento de las personas pertenecientes a cada
una de las empresas, como aborda la tecnología e infraestructura, enlazamiento
en su cadena de abastecimiento, todo lo anterior se analizó con el fin de encontrar
las oportunidades para que el Sector tenga un impacto positivo en el mercado
nacional e internacional.
A continuación se muestran los resultados obtenidos en las 11 empresas
seleccionadas después de implementar el instrumento para evaluar su situación
en cuanto a innovación y capital social.
1. Información General
Después de aplicar las encuestas a cada una de las 11 empresas seleccionadas
pertenecientes al sector Software del Valle del Cauca, se realizó el
correspondiente procesamiento de los resultados obtenidos en las encuesta para
lograr tener una visión más amplia de la situación actual en cuanto a la innovación
y Capital Social en que se encuentra el sector.
En la siguiente tabla se muestra los segmentos del Sector Software en el que se
ubican las 11 empresas entrevistadas y en su gráfica complementaria se evidencia
que la mayoría se dedican a más de uno de los segmentos de Software, es
53
importante mencionar que en este sector se ha optado por desempeñar sus
funciones en varias de estas áreas, es importante aclarar que una misma empresa
puede trabajar varios de los segmentos referenciados.
Tabla 1. Segmento del Sector Software
en el que se ubica la Empresa.
Segmento
Cantidad
de
empresas
Porcentaje
Diseño de software 5 22%
Hardware 2 9%
Servicios Software 7 30%
Comercialización 5 22%
Mantenimiento y servicios 3 13%
Diseño multimedia 0 0%
Otros 1 4%
Fuente: Los Autores.
Las 11 empresas entrevistadas se reconocieron y ubicaron en diferentes
segmentos, no obstante las funciones principales de las empresas seleccionadas
se destacan el Servicio de Software con 30%, Diseño de Software 22% y
Comercialización 22%.
Figura 1. Segmentos de ubicación empresarial
Sector Software por servicio prestado.
Fuente: Los Autores.
22%
9%
30%
22%
13%
0% 4%Diseño de software
Hardware
Servicios Software
Comercialización
Mantenimiento y servicios
Diseño multimedia
Otros
54
Otro aspecto a tener en cuenta para efectos de categorización de las empresas y
su análisis es el número de empleados que esta pueda poseer; al respecto, las
empresas entrevistadas presentaron la siguiente segmentación:
Tabla 2. Total de Empleados por Empresa.
Fuente: Los Autores
Las empresas estudiadas fueron todas PyMES, el 100% de ellas con menos de 30
empleados donde se evidencia que las empresas del sector son muy pequeñas,
por ende se ve afectada su capacidad para innovar.
Esta situación evidencia, que a pesar de ser un sector prometedor, no ha sido
explotado de la manera adecuada donde el temor prima a la hora de inve rtir.
Adicionalmente se refleja la falta de innovación como factor de construcción de
capital social en la región y de los procesos de formación y capacitación, para
buscar que los cimientos sean fuertes y asegurar la vida y existencias de estas
empresas.
Cantidad
Empleados
Cantidad
Empresas
Porcentaje
0 a 30 11 100%
31 a 50 0 0
50 a 100 0 0
más de 100 0 0
TOTAL 11 100%
55
100%
0 a 30
31 a 50
50 a 100
mas de 100
Figura 2. Clasificación de las empresas por número de Empleados.
Fuente: Los Autores
2. Investigación Y Desarrollo
En la segunda parte de la entrevista se aborda el tema de la innovación y el
Desarrollo (I+D) como elementos esenciales para la sostenibilidad y trascendencia
competitiva de las empresas Pymes de este sector; de hecho, tal como lo afirma el
Foro Económico Mundial - FEM (2009), la incorporación de tecnologías (nuevas o
ya existentes) y la implementación de mejoras incrementales, deberá arrojar en las
empresas el diseño y desarrollo de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas
relaciones de las empresas con la sociedad, lo que se define como innovación y
que conlleva a la competitividad empresarial.
De esta forma, se inquirió a las Pymes por procesos investigativos al interior de
sus estructuras y su respuesta fue la siguiente:
56
Tabla 3. Actividades de Investigación en los
últimos cinco años
Realización Actividades de
Investigación
Cantidad
Empresas
Porcentaje
Si han realizado investigación 7 64%
No han realizado Investigación 4 36%
TOTAL 11 100%
Fuente: Los Autores
La situación de investigación y desarrollo es relativamente buena, donde se
evidencio que el 64% de las empresas encuestadas han realizado actividades de
investigación y desarrollo durante los últimos cinco años contra un 36% que no lo
han incluido dentro de sus actividades.
Para quienes afirmaron haber desarrollado actividades de investigación en los
últimos cinco años, se continuó la indagación en términos de poder conocer cuáles
eran los tipos de investigación realizada y, los resultados obtenidos llevaron a la
conclusión que es el producto o servicio el objetivo central de investigación, por
cuanto es este uno de los elementos diferenciadores y que permite agregar valor y
competitividad a las Pymes.
57
Tabla 4. Proyectos de Investigación realizados durante los
últimos cinco años.
Temática Cantidad
Empresas
Porcentaje
Innovación de Producto 4 40%
Mayor participación en el Mercado 0 0
Mayores utilidades 2 20%
Ampliación Líneas Comerciales 2 20%
Funciones Organizacionales 1 10%
Mejoras en la Gestión 1 10%
Otros 0 0
TOTAL 10 100%
Fuente: Los Autores.
Sus esfuerzos de proyectos de investigación están centrados en la innovación del
producto con un 40%. En estas actividades se evidencio el involucramiento del
personal en general tanto administrativos y operativos. Adicionalmente es un poco
alarmante que a pesar de ser un sector con gran futuro, no están dispuestos a la
ampliación de sus líneas comerciales, lo cual evita que este tenga una mayor
participación en el mercado.
58
Figura 3. Preferencia Investigativa en las Empresas
del Sector Software.
Fuente: Los Autores.
.
3. Actividades De Innovación Tecnológica.
Teniendo en cuenta lo anterior, es evidente que los resultados serian positivos en
cuanto a la situación de innovación tecnológica (pero a partir de un proceso de
transferencia de tecnología más que de un proceso de innovación propiamente
dicho) de las empresas y más aun que este sector requiere estar a la vanguardia
de la tecnología, ya que su campo lo amerita, encontrándonos con el 73% de las
empresas contestaron que han realizado innovación tecnológica, contra un 27%
que nunca lo ha realizado.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Series1
59
Tabla 5. Realización de Actividades de Innovación
Tecnológica en los últimos cinco años.
Realización de Actividades Cantidad
Empresas
Porcentaje
SI se han realizado Actividades de
Innovación Tecnológica
8 73%
NO se han realizado Actividades de
Innovación Tecnológica
3 27%
TOTAL 11 100%
Fuente: Los Autores.
Adicionalmente en los últimos cinco años el 82% de estas empresas han
introducido en el mercado productos tecnológicamente nuevos o mejorados.
Tabla 6. Introducción de productos tecnológicamente
nuevos o mejorados en los últimos cinco años.
Realización de Actividades Cantidad
Empresas
Porcentaje
SI se han realizado introducción de
productos tecnológicamente nuevos o
mejorados
9 82%
NO se han realizado introducción de
productos tecnológicamente nuevos o
mejorados
2 18%
TOTAL 11 100%
Fuente: Los Autores.
60
Sin embargo, es más notorio que los productos existentes hayan sido sometidos a
mejoras con un 56%, seguido de productos nuevo asociado con un proceso
productivo nuevo con un 22%.
Tabla 7. Proyectos de Innovaciones de productos que ha realizado
Temática Cantidad
Empresas
Porcentaje
Mejora Tecnológica de un
producto existente
5 56%
Producto Nuevo como resultado
de actividades de innovación
1 11%
Producto nuevo asociado con
un proceso productivo nuevo
2 22%
Producto nuevo asociado con el
empleo de insumos novedosos
0 0%
Producto en proceso o
desarrollo
1 11%
Otros 0 0%
TOTAL 9 100%
Fuente: Los Autores.
Un aspecto relevante para el análisis de este aspecto se encuentra en el grado de
novedad del producto incorporado en el mercado, para ello se identifican variables
referentes a su existencia en el mercado nacional o internacional y su pertinencia
al mismo.
61
Tabla 8. Cualificación del grado de novedad del producto introducido en el
mercado (Fuente: Los Autores).
Cualificación del Producto Cantidad
Empresas
Porcentaje
Nuevo para el establecimiento pero existente en el mercado
2 29%
Nuevo para el mercado nacional pero existente en el internacional
4 57%
Nuevo en el mercado nacional e internacional 1 14%
Otros 0 0%
TOTAL 7 100%
Del cuadro anterior y del gráfico siguiente se puede concluir que las empresas del
sector han optado por la introducción de nuevos productos con un 57% de estos,
son nuevos en el mercado nacional pero existentes en el mercado internacional
(transferencia de tecnología), con un 29% donde estos productos son nuevos para
el establecimiento pero existentes en el mercado y por ultimo con un 14% nuevo
en el mercado nacional e internacional. Analizando esta última cifra, vemos como
son pocas las empresas donde en realidad están innovando tanto para competir
en el mercado nacional e internacional, lo cual es un poco desalentador ya que en
la actualidad este es uno de los sectores más productivos de los países altamente
posicionados en los escalafones de competitividad del Foro Económico
Mundial(FEM).
62
Figura 4. Cualificación del grado de novedad del producto
introducido en el mercado
Fuente: Los Autores
4. Innovación de Procesos.
En cuanto a las mejoras aplicadas a la introducción de procesos tecnológicamente
nuevos en sus métodos de producción de bienes se evidencian una situación
pareja, en cuanto a los que dijeron haberlo hecho con 60% contra un 40% de los
que dijeron no haberlo hecho.
29%
57%
14%
0%Nuevo para el establecimiento pero existente en el mercado
Nuevo para el mercado nacional pero existente en el internacional
Nuevo en el mercado nacionale internacional
Otros
63
Tabla 9. Introducción de procesos tecnológicamente nuevos o mejorados en
sus métodos de producción de bienes en los últimos cinco años.
Realización de Actividades Cantidad
Empresas
Porcentaje
SI ha introducido procesos tecnológicamente
nuevos o mejorados en sus métodos de
producción de bienes
7 64%
NO ha introducido procesos tecnológicamente
nuevos o mejorados en sus métodos de
producción de bienes
4 36%
TOTAL 11 100%
Fuente: Los Autores.
Se puede evidenciar en la tabla siguiente y el gráfico, que el 64% de las empresas
seleccionadas del sector Software que si realizó introducción de procesos
tecnológicamente nuevos o mejorados en sus métodos de producción, estas
mejoras las aplicaron en el proceso nuevo asociado con Investigación y Desarrollo
con un 33%.
64
Tabla 10. Orientación de las mejoras tecnológicas de
proceso que han realizado las empresas del Sector
Tipo de Mejora
Cantidad
Empresas Porcentaje
Proceso nuevo asociado a un producto no existente en
el mercado 1 8%
Proceso nuevo asociado con Investigación y Desarrollo 4 33%
Mejora tecnológica a un proceso existente 2 17%
Adquisición de maquinaria y equipo que implica nueva
tecnología de proceso 2 17%
Adquisición de patentes, invenciones, licencias,
modelos de utilidad o compra de contenido tecnológico 2 17%
Otros 1 8%
TOTAL 21 100%
Fuente: Los Autores.
Figura 4. Cualificación del grado de novedad del producto
introducido en el mercado (Fuente: Los Autores)
8%
33%
17%17%
17% 8%
Proceso nuevo asociado a un producto no existente en el mercado
Proceso nuevo asociado con Investigación y Desarrollo
Mejora tecnológica a un proceso existente
Adquisición de maquinaria y equipo que implica nueva tecnología de proceso
65
5. Cambios En Organización Y Administración
En nivel de gestión y de organización las empresas no ha pasado por cambios con
un 64%, el 36% restante ha realizado implementación de cambios en las formas
de organización y administración de los negocios en los últimos cinco años.
Tabla 11. Implementación de cambios en las formas de organización y
administración de los negocios en los últimos cinco (5) años
Realización de Actividades Cantidad
Empresas
Porcentaje
SI ha Implementado cambios en las formas de
organización y administración de los negocios en
los últimos cinco años
4 36%
NO ha Implementado cambios en las formas de
organización y administración de los negocios en
los últimos cinco años
7 64%
TOTAL 11 100%
Fuente: Los Autores.
Las formas de organización y administración que han implementado están
relacionadas con un 34% con reingeniería de procesos, 33% planeación
estratégica, 22% mejoramiento continuo, 11% otros y ninguno Calidad Total y
Círculos de Calidad.
66
Tabla 12. Formas de organización y administración que
Han implementado están relacionadas con:
Tipo de Mejora
Cantidad
Empresas Porcentaje
Reingeniería de Procesos 3 33%
Calidad Total y Círculos de Calidad 0 0%
Mejoramiento Continuo 2 22%
Planeación Estratégica 3 33%
Otros 1 11%
TOTAL 9 100%
Fuente: Los Autores.
Las fuentes de ideas de innovación tecnológica dentro de la empresa se generan
por parte de los directivos y por fuera de la empresa por parte de los proveedores.
A Pesar de llevar a cabo procesos de innovación tecnológica las Pymes del sector
software del Valle del Cauca, estos se limitan primordialmente por los pocos
recursos financieros con que cuentan.
67
Tabla 13. Fuente de Ideas de Innovación Tecnológica
Fuente: Los Autores.
PROCEDENCIA
1.1.1 De la empresa
Departamentos de I+D 5
Directivos 9
Personal de Producción 5
Círculo de Calidad 2
Otro 1
1.1.1.1 Fuera de la Empresa
Empresa Afín 2
Clientes 1
Proveedores 6
Universidad o Centro de Investigación 4
Consultores, Expertos 3
Ferias y Exposiciones 3
Productos de la competencia 2
Capacitación y cursos de Entrenamiento 2
Estas empresas pertenecientes al Sector software, lo cual está muy ligado a todo
lo relacionado con tecnología, se evidencia el avance que se ha logrado, ya que el
82% de estas cuentan con red local y solo el 18% no tienen red local.
Fuente: Los Autores.
Tabla 14. Cuentan con una Red:
Local 9
Corporativa Metropolitana 0
Corporativa Nacional 0
No tiene Red 2
68
Es interesante ver que de las empresas entrevistadas no cuentan con sucursales
a nivel regional y a nivel nacional, es decir que solo se desenvuelven en una sola
sede, lo cual nos demuestra la falta de interés, de expandir su mercado a
diferentes puntos y es por ello que no tienen la necesidad de hacer una inversión
de redes corporativas nacional y metropolitana. Lo cual conlleva a que el sector
Software no sea aprovechado al máximo, siendo este un pilar fundamental para la
economía de un país.
Figura 5. Cuentan con una Red:
Fuente: Los Autores.
No fue sorpresa que hoy, las empresas han optado por implementar internet sin
distinción de los diferentes sectores existentes, donde el 100% de las empresas
seleccionadas tienen acceso a internet en sus instalaciones.
Fuente: Los Autores.
Tabla 15. Disponen de conexión a Internet
SI Disponen de conexión a Internet 11
NO Disponen de conexión a Internet 0
75%0%
0% 25%
Local Corporativa Metropolitana
Corporativa Nacional No tiene Red
69
Adicionalmente estas empresas uti lizan los diferentes servicios de internet, hoy es
indispensable tener contacto con el personal vía correo electrónico con un 29%,
permitir al cliente y a los mismos funcionarios tener acceso a la página web con un
24%, manejar información unificada en tiempo real por medio de la base de datos
24%, programación de reuniones por medio de videoconferencias con un 21% y
otro con un 2%.
Tabla 16. Servicios de Internet que utiliza su
empresa
Correo electrónico 11 29%
Página Web 9 24%
Consulta a base de datos 9 24%
Videoconferencias 8 21%
Otro 1 3%
Fuente: Los Autores.
Figura 6. Servicios de Internet que utiliza su empresa
Fuente: Los Autores.
Un común denominador se evidencia al observar que las empresas seleccionadas
ofrecen productos y servicios por medio de internet, en su gran mayoría catalogo
02468
1012
Series1
70
de productos con un 29%, comercio electrónico con un 24%, y servicio al cliente
con un 24%. Cabe mencionar que son las más representativas de estas
empresas.
Tabla 17. Productos o servicios ofrece a través de
Internet
Comercio Electrónico (Ventas) 5 24%
Servicio al cliente 5 24%
Atención de Quejas y Reclamos 2 10%
Catalogo de productos 6 29%
Atención a proveedores 2 10%
Otra 1 5%
Fuente: Los Autores.
La inversión que las empresas seleccionadas del sector Software en internet es
principalmente para la difusión de la imagen de la empresa y la realización de
negocios con un 25%, posteriormente lo utilizan para la comercialización (compra
y venta).
Tabla 18. Uso del Internet
Difusión de la imagen de la Empresa 10 25%
Negocios 10 25%
Capacitación 5 13%
Investigación 6 15%
Comercialización (Compra y venta) 8 20%
Otros 1 3%
Fuente: Los Autores.
71
Todas las empresas entrevistadas tienen internet, donde en su gran mayoría con
un 69% tienen acceso a este medio por banda ancha, donde el restante se ve
limitado a tener acceso ya que consideran innecesario y no cuentan con los
recursos financieros.
Tabla 19. Medio de acceso a Internet
Línea telefónica básica 1 6%
Banda ancha 11 69%
Red Inalámbrica 4 25%
Otra 0 0%
Fuente: Los Autores.
Las empresas seleccionadas que realizan comercio de correo electrónico son el
64% y de estas el 40% lo realiza de empresa a empresa, el 40% de empresa a
cliente y el restante no realiza.
Tabla 20. Realiza transacciones de comercio
electrónico
SI Realiza transacciones de comercio
electrónico
4 36%
NO Realiza transacciones de comercio
electrónico
7 64%
Fuente: Los Autores.
72
Figura 7. Realiza transacciones de comercio electrónico
Fuente: Los Autores.
6. Gestión De La Innovación
La innovación juega un papel muy importante de tener ventajas competitivas entre
empresas, a partir de esto, en las empresas seleccionadas se busco identificar los
factores más importantes en innovación, con un 32% la cooperación con
proveedores y clientes ya que estos identificaron los objetivos organizacionales y
así no desviarse de su meta, seguido con un 27% con la capacitación del
personal.
36%
64%
SI NO
73
Tabla 21. Factores más importantes que mejor explican las
fortalezas de su compañía en innovación
Capacitación de los empleados 6 27%
Cooperación con proveedores y clientes 7 32%
Buenos métodos de producción 0 0%
Tecnología avanzada 4 18%
Asistencia a eventos nacionales e
internacionales
1 5%
Capacidad para mejorar innovaciones de
terceros
4 18%
Otra 0 0%
Fuente: Los Autores.
Figura 8. Factores más importantes que mejor explican
las fortalezas de su compañía en innovación
Fuente: Los Autores.
012345678
Gráfico 31
Series1
74
Sin embargo estos esfuerzos han sido limitados ya que las empresas
seleccionadas han tenido poca posibilidad de acceso a mercados donde la
innovación es fundamental y han tenido dificultad en la posibilidad de encontrar
recursos financieros.
Tabla 22. Necesidades insatisfechas más importantes que limitan
la innovación
Posibilidad de Acceso a Mercados donde la innovación es
fundamental
5
Posibilidad de encontrar Recurso Humano idóneo 2
Posibilidad de encontrar recursos financieros 4
Posibilidad de encontrar recursos tecnológicos 1
Posibilidad de acceder a redes de conocimiento 1
Fuente: Los Autores.
7. Actividad Exportadora
Sorprende encontrar que del total de empresas seleccionadas, el 64% no realiza
actividades de comercio exterior, siendo una cifra demasiado alta y es aquí donde
se ve la poca explotación del mercado. Lo cual nos recalca que este sector se ha
enfocado solamente en dar respuesta a las empresas de su región, sin darse a
conocer en otros lugares, es evidente que no cuentan con sucursales nacionales y
menos internacionales.
75
Tabla 23. Realiza actividades de
Comercio Exterior (Fuente: Los
Autores.)
Exportación 1 9%
Importación 3 27%
Ninguna 7 64%
En su gran mayoría este sector se ha centrado en trabajar para empresas de un
sector específico, teniendo la posibilidad de abarcar varios sectores.
Figura 9. Realiza actividades de Comercio Exterior (Fuente: Los Autores.)
Las empresas seleccionadas que realizan procesos de exportación ninguna ha
optado por los acuerdos internacionales para sus procesos de exportación.
Tabla 24. Utilización de los acuerdos
internacionales en sus procesos de
exportación
Plan Vallejo 0 0%
ATPDEA 0 0%
G3 0 0%
Ninguno 11 100%
Otros 0 0%
Fuente: Los Autores
9%
27%
64%
Exportacion Importacion Ninguna
76
8. Capacitación
Otro punto a analizar es el poco interés de capacitar a su personal, un 82% de
estas empresas seleccionadas no cuentan con un plan formal para la capacitación
de los integrantes de cada una de ellas.
Fuente: Los Autores
La mayor causalidad por la cual las empresas entrevistadas, no realizan estas
actividades es por falta de tiempo y recursos financieros, el 18% restante se ha
encargado de la capacitación de su personal con técnicas y desarrollo, con un
24% seminarios, con un 20% Cursos- Talleres, con un 16% retroalimentación
grupal, con un 16% asesorías, con un 12% conferencias, con un 8%
especializaciones, con un 4% otras.
Tabla 26. Técnicas de capacitación y desarrollo
se utilizan con mayor frecuencia
Cursos –Talleres 5 20%
Especializaciones 2 8%
Asesorías 4 16%
Seminarios 6 24%
Retroalimentación grupal 4 16%
Conferencias 3 12%
Otras 1 4%
Fuente: Los Autores
Tabla 25. Plan formal de
capacitación del personal
SI 2 18%
NO 9 82%
77
9. Capital Social (Asociatividad)
La asociatividad como factor básico de competitividad para las pyme en el Valle
del Cauca exige de ser capaz como empresa de reconocer un contexto y en él, a
quienes siendo competencia pueden llegar a consolidarse en aliados estratégicos
para enfrentar mercados de mayor envergadura a nivel nacional e internacional,
pero esto solo se logra en la medida en que se conoce el sector, la competencia,
sus ventajas y desventajas y; más aún, cuando se puede identificar claramente
quienes son los competidores actuales y potenciales a fin de leer señales que
permitan posicionarse en un mercado específico por unas características o
distinciones puntuales.
Adentrándose un poco en la situación de capital social sin dejar a un lado la
innovación, en este instrumento construido para la eva luación del capital social,
nos enfocamos en el aspecto de asociatividad empresarial y conformación de
redes y lo que eso implica para las empresas.
Tabla 27. Pertenecen a alguna organización o
grupo del sector
SI Pertenecen a alguna organización o grupo
del sector
3
NO Pertenecen a alguna organización o grupo
del sector
8
(Fuente: Los Autores.)
El nivel de pertenencia a redes o grupos dentro del sector no fue tan alto, solo el
27% de las empresas que dicen pertenecer a alguna organización de ese tipo
como por ejemplo centro comercial la pasarela.
78
Figura 10. Pertenecen a alguna organización o grupo del sector (Fuente: Los
Autores.)
Partiendo de las empresas que pertenecen a grupos u organizaciones, consideran
que su participación en ellos ha sido la misma durante los últimos años con un
80%, y solamente un 20% piensa que la participación ha aumentado.
Tabla 28. En comparación a años anteriores,
considera que la empresa tiene más o menos
participación en grupos u organizaciones
Mas participación 1 20%
La misma cantidad 4 80%
Menos participación 0 0%
(Fuente: Los Autores.)
Estas empresas le han apostado a pertenecer a un grupo u organización con el fin
de obtener beneficios para clientes y proveedores con un 23%, seguida de poder
tener colaboración entre empresas con un 18%, siendo estas las más
representativas.
27%
73%
SI NO
79
Tabla 29. Principal beneficio que se obtiene al unirse a un
grupo u organización
Mejora la imagen de la empresa 3 14%
Aumenta el portafolio de servicios y productos 2 9%
Beneficios para clientes y proveedores 5 23%
Colaboración entre empresas 4 18%
Disminución de costos por convenios con
proveedores
3 14%
Consecución de nuevos clientes 2 9%
Intercambio de información entre los miembros
del grupo
3 14%
(Fuente: Los Autores.)
Adicionalmente las empresas que integran estos grupos u organizaciones
obtienen acceso a algunos servicios como programas de capacitación y recursos
financieros y económicos con un 21%.
Tabla 30. El grupo u organización ayuda a
que la empresa tenga acceso a algunos
servicios
Programa de capacitación 7 21%
Descuentos con proveedores 4 12%
Nuevas tecnologías 6 18%
Recursos financieros o económicos 7 21%
Recurso humano capacitado 6 18%
Proyectos de investigación y
desarrollo
4
12%
Otros 0 0%
(Fuente: Los Autores.)
80
10. Confianza Y Solidaridad
El nivel de confianza ha mejorado dentro de los miembros de las redes, mostrando
un avance en el desarrollo del capital social dentro del sector Software.
Tabla 31. En los últimos años el
nivel de confianza entre los
miembros del grupo ha
Mejorado 6
Mantenido 5
Empeorado 0
(Fuente: Los Autores.)
Figura 11. En los últimos años el nivel de confianza
entre los miembros del grupo ha
(Fuente: Los Autores.)
Es alentador ver el compromiso de las empresas seleccionadas para la
colaboración en equipo sin esperar recibir algo a cambio, con un 64% de estas
empresas están dispuestas a colaborar en un proyecto que no los beneficia
Todos 36%
Más de la mitad18%
Alrededor de la mitad46%
81
directamente pero si beneficia a otro miembro del grupo, esto es indispensable
para buscar aliados y lograr posteriormente el crecimiento del sector.
Tabla 32.En un proyecto no lo beneficia directamente,
pero si beneficia a otro miembro del grupo ¿contribuiría
con tiempo y/o dinero al proyecto?
Si contribuiría con tiempo y/o dinero al
proyecto 7 64%
No contribuiría con tiempo y/o dinero al
proyecto 4 36%
(Fuente: Los Autores.)
11. Acción Colectiva Y Cooperación
La proporción de miembros del grupo que hace una contribución clara de las
actividades para beneficio común con un 56% alrededor de la mitad y un 33%
todos.
Tabla 33. Proporción de miembros del grupo
hace una contribución clara a actividades para
beneficio común?
Todos 4
Más de la mitad 2
Alrededor de la mitad 5
Menos de la mitad 0
Ninguno 0
(Fuente: Los Autores.)
82
Figura 12. Proporción de miembros del grupo hace una contribución
clara a actividades para beneficio común?
(Fuente: Los Autores.)
36%
18%
46%
0% 0%
Todos
Más de la mitad
Alrededor de la mitad
Menos de la mitad
Ninguno
83
CONCLUSIONES
La información recolectada nos encamina a la realidad que se vive hoy por hoy en el
Sector, las barreras e impedimentos que atraviesan para lograr ser aprovechado al
máximo y encaminado a destacarse por su desempeño en el mercado, las
oportunidades de ser competitivos tanto a nivel regional, nacional e internacional.
Las empresas Colombianas, por lo general no incluyen dentro de sus esquemas
organizacionales, un plan estructurado de capacitaciones con temas pertinentes en las
labores que se desarrollan en las áreas de trabajo (competencias), puesto que en la
cultura Colombiana, no es común que se le apueste a la inversión de planes formales
para la capacitación del personal y optan por realizar procesos informales o
espontáneos para ello; esto se logro evidenciar en las empresas seleccionadas de
Sector Software. Desafortunadamente esto influye en la creación de estrategias de
mejoramiento de la productividad para así lograr el aprovechamiento del factor
humano, donde se logre que el personal mejore su rutina laboral, eliminar
ausentismos, crear conciencia y sentido de pertenencia, para que este pueda
enfrentar los retos demandados actualmente por los competidores, los cuales cada
vez optimizan y capacitan a su personal para abordar el mercado actual.
Las empresas de Sector Software a optado por cubrir a su vez varios segmentos, para
tratar de ofrecer variedad de servicios, esto implica tener un personal altamente
capacitado ya que son nuevas tecnologías que ofrecen más soluciones empresariales
y en ocasiones la empresa no esta dispuesta a asumir este costo o el tiempo que este
demande.
Otra problemática que se evidencia en algunos integrantes de estas empresas es que
tienen un ingles básico no calificado lo cual los limita el sostener charlas
empresariales o negocios internacionales.
El Sector Software en el Valle del Cauca no cuenta actualmente con un numero alto
del personal que integran las PyMES, esto afecta notablemente en las soluciones y
respuesta oportuna que pueda ofrecer a su mercado regional, impidiendo expandirse
a nivel nacional e internacional, esto demuestra que a pesar de ser la era de la
tecnología, en Colombia no se está explotando este Sector adecuadamente, limitando
84
el reconocimiento de estas empresas en un mercado competitivo y siendo un poco
más críticos se puede ver afectado el ciclo de vida de estas empresas.
Se evidencio que el Sector le ha apostado a la investigación y el desarrollo, donde se
puede concluir que sus esfuerzos se centran en la innovación del producto con el
involucramiento del personal propio del sector, no obstante es desalentador que estas
empresas aun no están encaminadas a tener una mayor participación en el mercado,
puesto que en sus planes no se contempla la investigación de nuevos mercados para
expandirse y poder abarcar los desafíos que los países desarrollados imponen, lo cual
beneficiaria a Colombia, más específicamente al Valle del Cauca en la generación de
nuevos empleos y mayor utilidades para las empresas.
La procedencia de las fuentes de innovación tecnológica dentro de la empresa, la
iniciativa es de los directivos y por fuera de la empresa por parte de los proveedores,
lastimosamente las PyMES del sector no cuentan con los recursos financieros,
obligando que estas se limiten.
Estas empresas seleccionadas tienen una serie de recursos necesarios a la hora de
desarrollar sus diversas labores, por ende se esperaba un resultado similar al que se
obtuvo, como es tener una red local, aunque también se evidencia que el Sector se
encuentra un poco estancado para enfrentar nuevos retos, instalándose en otros
lugares, generando nuevas sedes, etc, lo anterior evita la necesidad de instalación de
red metropolitana y nacional. Estas cuentan con conexión a internet y utilizan los
diversos servicios que internet ofrece como: correo electrónico, pagina web, consulta
base de datos, video conferencia.
Lo que se busca siempre es darle una excelente atención al mercado objetivo, para
ello es muy importante brindar soluciones fáciles al cliente para generar recordación
en la marca y fidelidad. Hoy en día ya se puede tener accesos por medio de internet a
catálogos online, servicio al cliente, atención de quejas y reclamos, atención de
proveedores, lo cual tiene un valor agregado y el Sector Software puede consolidar la
información en tiempo real, creando beneficio mutuo, como de cliente- empresa y
empresa-proveedor.
Es evidente el reto a investigar la seguridad electrónica, ya que las empresas del
Sector evitan hacer sus transacciones de comercio vía internet en ocasiones es temor
a ser estafados, pero para ello deben hacerlas en sitios seguros y con proveedores
85
referenciados, esto les facilitaría tener que desplazarse a algún sitio a adquirir
insumos. Adicionalmente se evidencio que antes de la adquisición de software y
licencias, se busca principalmente versiones libres, para evitar hacer inversiones
innecesarias.
Un factor que ha causado serios inconvenientes al desarrollo del país y a la industria
legal es la piratería de Software, lo cual reduce significativamente los ingresos
perciben las empresas de esta industria.
La conformación de redes u organizaciones pueden llegar a consolidarse como
aliados estratégicos para enfrentar mercados de mayor envergadura a nivel nacional e
internacional, desafortunadamente la mayoría de estas empresas no se han
encaminado a ello. Adicionalmente el nivel de confianza ha mejorado lentamente
dentro de los miembros de las redes, mostrando un avance en el desarrollo del capital
social dentro del sector Software, pero este podría mejorarse para que las relaciones
laborales sean un poco mas fluida. Las empresas encuestadas tienen un compromiso
de la colaboración en equipo sin esperar algo a cambio o beneficio personal, es
importante el fortalecimiento de este aspecto, ya que estos son claves para el
crecimiento colectivo de las empresas del Sector.
A pesar del crecimiento de la industria del software, Colombia requiere de una
transformación que permita exportar aplicaciones de primer nivel. De acuerdo con
Fedesoft, menos del 10 por ciento de las empresas de software del país tienen o han
tenido experiencias en el mercado internacional, lo cual no ha permitido reconocernos
en el comercio exterior como exportadores de software sino como buenos “artesanos
de software”. Dicha cifra presenta el primer reto que existe en este sector: exportar e
innovar con desarrollos propios dentro del mercado, con el fin de competir en el
campo internacional como lo hacen Japón, China y la India.
De acuerdo con Fedesoft, en Colombia solo se ha trabajado el tema de la calidad
alrededor de la certificación ISO. No obstante, en los negocios del software hay un
estándar de calidad más exigente, el CMM (Capability Maturity Model). Este posee
cinco niveles y solo una empresa de nuestra geografía está certificada en nivel cinco.
Tres organizaciones que en el país trabajan en pro de la creación de empresas de
base tecnológica, Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia (Iebta),
ParqueSoft (Cali) y Tecnoparque, coinciden en la importancia de trabajar en aspectos
86
como capacitación, aseguramiento de calidad, esquemas de comercialización y
asociación, para potenciar el desarrollo de software a nivel nacional. Se hace especial
énfasis en la importancia de unir sinergias que contribuyan a las asociaciones
estratégicas. ParqueSoft es una organización sin ánimo de lucro que nació en Cali y
hoy día también tiene presencia en Medellín, Popayán, Pasto, Buga, Tulúa, Palmira,
Armenia, Manizales, Pereira, Buenaventura, Ibagué, Villavicencio y Sincelejo.
A partir de Entrevistas realizadas a Ingenieros del sector se concluyo:
Las empresas del sector Software debe comenzar a generalizar sus aplicaciones, para
que estas puedan ser ofrecidas a varios clientes.
Es necesario que las empresas inviertan en tecnología para dejar a un lado el
desarrollo de software artesanal y comenzar a dar soluciones empresariales, las
cuales cumplan con las necesidades y exigencias de los clientes y/o usuarios finales.
La falta de recursos económicos limitan el desarrollo de aplicaciones empresariales,
haciendo que estas no sean lo suficientemente robustas como las realizadas por las
grandes potencias, por ende es necesario hacer inversiones en tecnologías no solo de
hardware sino también de software de programación, para alcanzar las metas. El
principal aliado estratégico para el Sector de Software es la Tecnología.
Afortunadamente Colombia cuenta con Ingenieros de Sistemas capacitados para
enfrentarse a nuevas tecnologías, gracias a las bases de conocimiento y a la voluntad
propia de ampliarlos, con lo anterior se podría explotar el sector y posteriormente
abarcar mercados internacionales.
El Software que se vaya a desarrollar debe tener la flexibilidad de dar soluciones en
tiempo real, cumpliendo cada uno de los requerimientos y necesidades del usuario.
Al estar en un mundo tan cambiante, las empresas del Sector Software deben contar
con planes estructurados de capacitación para el personal que las conforman, con el
fin de estar a la vanguardia con la tecnología.
Los ingenieros en las empresas del sector deben desarrollar software que se adapte a
los procesos de la empresa y no que lo procesos de la empresa se adapten al
software.
Los integrantes de las empresas del Sector Software deben adaptarse a los cambios
tecnológicos sin oponerse a ellos, superando la barrera que constituye la alta
resistencia al cambio.
87
BIBLIOGRAFIA
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EMPRESAS – ACOPI. www.acopi.org.co. 2008.
ARBUSSÁ, Anna; BIKFALVI, Andrea y JAURNE, Valls. La I+D en las
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CÁMARA DE COMERCIO DE CALI. “Países suramericanos copian modelo de cooperativismo vallecaucano”. Revista Acción. Edición 098, 2008.
GALÁN GONZÁLES, José Luis; CASANUEVA ROCHA, Cristóbal y CASTRO ABANCÉNS, Ignacio. Capital social e innovación en clusters industriales. Universidad de Sevilla. 2006
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Documento CONPES 3484. Consejo Nacional de Política Económica y
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Planeación - Dirección de Desarrollo Empresarial. Versión aprobada. Bogotá, D.C., 13 de Agosto de 2007.
ESSER, K.; HILLERBRAND, W.; MESMER, D.; MEYER-STAMER, J.
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MEDINA, M. La Competitividad Sistémica sugerida por el Instituto Alemán de Desarrollo aplicada a las Pequeñas y Medianas Empresas del Municipio Diego Ibarra. Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela. 7th Latin
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Folleto Número 2, 1999.
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Agenda interna del valle del cauca para la competitividad y el desarrollo
2009
SOFTIC 2009, Rueda internacional de negocios, empresas del sector
software.
Publicación Periódico Portafolio 26 de noviembre del 2009, Premios lo
mejor del 2009.
89
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FORMATO DE ENCUESTA DIRIGIDA A EMPRESAS
DEL SECTOR SOFTWARE 1. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del Entrevistado:
1. NIT 2. Nombre de la Empresa
3. Segmento del Sector de Software en el que se ubica:
Diseño de software
Comercialización
Otros. Especifique:
Hardware
Mantenimiento y servicios
Servicios software
Diseño multimedia
_____________________
4. Dirección
5. Departamento 6. Municipio 7. Barrio
8. Teléfono 9. Fax 10. Correo Electrónico
11. Página Web
12. Gerente General o Dueño 13. Correo Electrónico
14. Total Empleados
2. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EXPERIMENTAL
90
15.
¿Su empresa ha realizado actividades de investigación y Desarrollo en los últimos cinco (5) años?
Marque con una X. SI NO
15.1 Proyectos de Investigación y Desarrollo realizados durante los últimos cinco (5) años:
Descripción
Área
Objetivo1
Inversión ($)
1 En este espacio utilice la siguiente nomenclatura: IP: Innovación de Producto. PM: Mayor participación en el
Mercado. MU: Mayores utilidades. AC. Ampliación Líneas Comerciales. FO: Funciones Organizacionales. MG:
Mejoras en la Gestión. OT: Otros
15.2 Personal Involucrado en Actividades de Investigación y Desarrollo por nivel de Instrucción y
Ocupación (indique el número de personas):
Nivel de Instrucción Administrativos Operativos Total
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
Con doctorado
Con Maestría
Con Especializaciones
Con Diplomados
Con Título
Educación Tecnológica
Otros Estudios
3. GASTOS EN ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS
16. Gasto Total de la Empresa y Gastos en Actividades Científicas y Tecnológicas (ACT)
Tipo de Gasto Monto
Gasto Total en Actividades Científicas y Tecnológicas
Investigación
91
Exploración y Desarrollo
Estudios y Proyectos
17. Gastos en ACT por fuente de Financiamiento y Sector de Ejecución
Sector Monto Financiado Monto Ejecutado
Propio
Gobierno
Empresas Públicas
Empresas Privadas
Educación Superior
Organizaciones Privadas sin ánimo de lucro
Empresas Extranjeras
Instituciones Extranjeras
4. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
18.
¿Su empresa ha realizado Actividades de Innovación Tecnológica? Marque con una X.
SI NO
18.1
TIPOS DE INNOVACIÓN TECNOLOGICA REALIZADOS POR LA EMPRESA
18.1.1
INNOVACIÓN DE PRODUCTO ¿Ha introducido en el mercado productos tecnológicamente nuevos
o mejorados en los últimos cinco (5) años? Marque con una X.
SI NO
18.1.1.1 Las Innovaciones de productos que ha realizado corresponden a las siguientes clases: Marque
con una X (puede seleccionar varias opciones).
Mejora Tecnológica de un producto
existente
Producto Nuevo como resultado de actividades
de innovación
Producto nuevo asociado con un
proceso productivo nuevo
Producto nuevo asociado con el empleo de
insumos novedosos
Producto en proceso o desarrollo
Otros. Especifique______________________
92
18.1.1.2
Con respecto al producto nuevo desarrollado, el producto es: Marque con una X (puede
seleccionar varias opciones).
Nuevo para el establecimiento pero
existente en el mercado
Nuevo en el mercado nacional
e internacional
Nuevo para el mercado nacional pero
existente en el internacional
Otros_________________
18.1.2.1 Las mejoras tecnológicas de proceso que ha realizado están relacionadas con: Marque con una
X (puede seleccionar varias opciones).
Proceso nuevo asociado a un producto no existente en el mercado
Proceso nuevo asociado con Investigación y Desarrollo
Mejora tecnológica a un proceso existente
Adquisición de maquinaria y equipo que implica nueva tecnología de proceso
Adquisición de patentes, invenciones, licencias, modelos de utilidad o compra de contenido
tecnológico
Otros (Especifique) __________________________________________________
18.1.3.1 Las formas de organización y administración que ha implementado están relacionadas con:
Reingeniería de Procesos
Planeamiento Estratégico
Calidad Total y Círculos de Calidad
Mejoramiento Continuo
Otros. Especifique ______________
18.1.2
INNOVACIÓN DE PROCESOS ¿Ha introducido procesos tecnológicamente nuevos o
mejorados en sus métodos de producción de bienes en los últimos cinco (5) años? Marque
con una X.
SI NO
18.1.3
CAMBIOS EN ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ¿Ha implementado cambios en las formas
de organización y administración de los negocios en los últimos cinco (5) años? Marque con
una X. SI NO
93
18.1.4
¿Ha implementado cambios en la gestión y organización del proceso productivo en los últimos
(5) años? Marque con una X.
SI NO
18.1.4.1
Las formas de organización y gestión del proceso productivo que ha implementado están
relacionadas con: Marque con una X (puede seleccionar varias opciones).
Cambios en la organización física
de la planta
Introducción de métodos justo a tiempo
Otros(Especifique)__________________
Introducción de Círculos de calidad
Automatización de procesos
18.2 Valore los objetivos que tuvo la empresa para las actividades de Innovación Tecnológica en
orden en una escala de “1 a 10”, siendo “1” los más importantes y “10” los no relevantes:
Objetivos Valor
Mantener o acrecentar su participación en el mercado
Acceder a un mercado nuevo o con demanda de rápido crecimiento
Introducción de nuevos productos al mercado
Aumentar márgenes de utilidad
Disminuir consumo de insumos físicos
Mejorar las condiciones de trabajo y seguridad industrial e higiene ocupacional
Reducir daños en el entorno (Medio Ambiente)
Disminuir los costos de Producción
Mejorar la Calidad de Servicio
Mejorar la calidad implementando control de calidad de productos
Cumplir con requerimientos del cliente
Automatización
Otro (especifique)
18.3
Fuente de Ideas de Innovación Tecnológica. Marque con una X. Puede marcar más
de una opción)
PROCEDENCIA
1.1.1 De la empresa
Departamentos de I+D
Directivos
Personal de Producción
Círculo de Calidad
Otro
1.1.1.1 Fuera de la Empresa
Empresa Afín
Clientes
94
Proveedores
Universidad o Centro de Investigación
Consultores, Expertos
Ferias y Exposiciones
Productos de la competencia
Capacitación y cursos de Entrenamiento
18.4
Ejecución de Actividades de Innovación Tecnológica. Marque con una X. Puede marcar más de
una opción.
Ejecutado Por Indicar Nombre de la Empresa
Grupo de Trabajo en el área de Producción
Grupo de Trabajo en el área de Diseño
Grupo de trabajo creado para la solución de un problema
específico
Unidad de I+D
Con Empresas Externas
Con Universidades
Con Centro de Desarrollo Tecnológico
Conjuntamente con Proveedores
Con Centros de Servicios
Conjuntamente con los Clientes
19 Factores que dificultan las actividades de Innovación Tecnológica. Valore en orden en una escala de “1 a 10”,
siendo “1” lo más importante y “10” lo menos importante
FACTORES Valoración
Internos
Falta de Recursos de Financiamiento
Falta de Personal Calificado
Reglas o normas por cumplir
Excesivos riesgos económicos
Cultura organizacional poco orientada a la innovación
Poco conocimiento del mercado
Infraestructura Insuficiente
Externos
Condiciones macroeconómicas
Presión en innovación de mercados
Tamaño de los mercados
95
Disponibilidad de materiales ó materias primas especiales
Falta de apoyo de Instituciones del Sector Público
Falta de apoyo de Instituciones del Sector Privado
Disponibilidad de tecnología en el mercado
No se considera necesario
Otros (especificar)
20 ¿Qué tipo de Servicios Tecnológicos ha solicitado en los últimos cinco años o podría requerir
actualmente? Marque con “X” y especifique a quién lo solicitó
Servicio ¿A quién lo solicitó? Requiere Actualmente
Capacitación Tecnológica
Asistencia Técnica y de Diseño
I+D de nuevos productos y/o procesos
Información Tecnológica
Asesoría en procesos de control de calidad.
Servicios de asistencia gerencial
identificación y formulación de proyectos de I+D
Asesoría en la selección, negociación y compra de
maquinaria y equipo
Otros
21 ¿Cuántos computadores tienen en cada área de trabajo?
AREA NÚMERO TIPO
22 ¿Su empresa cuenta con una Red? Marque con una X
Local
Corporativa Metropolitana
Corporativa Nacional
No tiene Red
23 ¿Dispone su empresa de conexión a Internet? SI NO
96
23.1
¿Qué servicios de Internet utiliza su empresa? Marque con una X
Correo electrónico
Página Web
Consulta a base de datos
Videoconferencias
Otra. Especifique ___________________
23.2
¿Qué productos o servicios ofrece su empresa a través de Internet? Marque con una X
Comercio Electrónico (Ventas)
Servicio al cliente
Atención de Quejas y Reclamos
Catalogo de productos
Atención a proveedores
Otra. Especifique ___________________
23.3
¿Qué uso le da a Internet? Marque con una X.
Difusión de la imagen de la Empresa
Negocios
Capacitación
Investigación
Comercialización (Compra y venta)
Otros ¿Cuáles? __________________________________________________
23.4 ¿Cuál es el medio de acceso a Internet? Marque con una X.
97
Línea telefónica básica
Banda ancha
Red Inalámbrica
Otra. Especifique ____________________
23.5
¿Su empresa realiza transacciones de comercio electrónico? Marque con una X.
SI NO
23.6 ¿Qué modalidad de Comercio Electrónico utiliza su empresa? Marque con una X
Empresa a Empresa
Empresa a Cliente
Ninguna de las anteriores
23.7
Si no utiliza Comercio electrónico ¿Cuáles son los factores que impiden que su empresa utilice
comercio electrónico? Marque con una X. Puede seleccionar varias opciones
Falta de infraestructura de comunicaciones
Poco conocimiento sobre las tecnologías de información
Falta de recursos financieros
Dificultades de acceso a Internet
No lo considera necesario
Otros ¿Cuáles? _____________________________________________________
5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
24. ¿Cuáles son las vías más importantes que utiliza su empresa para acceder a tecnología avanzada?
Marque con una X (puede seleccionar varias opciones)
Cooperación con Proveedores o clientes
Cooperación con empresas del sector
Adquisición de maquinaria y equipo
Hacer su propio proceso de Investigación y Desarrollo
Cooperación con Universidades o Centros especializados
Otros ¿Cuáles?____________________________________________________
Ninguno
98
25.
¿Cómo calificaría su Gestión de innovación de productos para lograr diferenciación, comparada
con la de sus principales competidores? Marque con una X.
Muy por encima del promedio
Por encima del promedio
Igual al promedio
Por debajo del promedio
Muy por debajo del promedio
26. ¿Cuáles son los factores más importantes que mejor explican las fortalezas de su compañía en
innovación? Marque con una X.
Capacitación de los empleados
Cooperación con proveedores y clientes
Buenos métodos de producción
Tecnología avanzada
Asistencia a eventos nacionales e internacionales
Capacidad para mejorar innovaciones de terceros
Otra. Especifique____________________
27. ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas más importantes que limitan la innovación en su
empresa? Marque con una X.
Posibilidad de Acceso a Mercados donde la innovación es fundamental
Posibilidad de encontrar Recurso Humano idóneo
Posibilidad de encontrar recursos financieros
Posibilidad de encontrar recursos tecnológicos
Posibilidad de acceder a redes de conocimiento
28. ¿Cuál piensa usted que es la fuente más idónea para buscar capacitación en innovación para sus
empleados? Marque con una X.
99
Al interior de su Compañía
En las Universidades o Instituciones Educativas
Terceros con experiencia en el tema
Centros de Investigación
Otros. ¿Cuáles?_________________________________________________________
29. ¿Durante los próximos dos años, en cuáles de las siguientes actividades usted cree que se
enfocará la innovación? Marque con una X.
Relaciones con los proveedores o clientes
Nuevos productos o servicios
Introducción de nuevas tecnologías
Procesamiento de datos
Logística
Automatización de procesos
30. ¿Su empresa colabora con otras empresas para desarrollar nuevos productos o servicios o
introducir nuevos procesos? Marque con una X.
Si, desde hace mucho tiempo
Si, desde hace poco tiempo
No, pero estamos intentando
No, no estamos interesados
31. En su opinión, la colaboración con otras empresas para desarrollar nuevos productos o servicios o
introducir nuevos procesos será en los próximos años: Marque con una X
Muy útil
Útil
Inútil
100
32. ¿Cuál de las siguientes tendencias del mercado será la que incentive la innovación en los
próximos años? Marque con una X
Mayores exigencias de calidad
Cambios culturales
Competencia cada vez más fuerte
Ciclo de vida de los productos
Cambios Tecnológicos
Crecimiento de los mercados nacionales
Globalización
Otros. ¿Cuáles?___________________________________________________
6. ACTIVIDAD EXPORTADORA
33.
¿Realiza su Empresa actividades de Comercio Exterior? Marque con una X. Si su respuesta es
afirmativa, amplíe la información que aparece a continuación.
SI NO
¿Exportación?
¿Importación?
34.
¿Qué productos exporta, a qué países, qué cantidad y con qué frecuencia?
35.
¿En sus procesos de exportación ha utilizado los acuerdos internacionales existentes? ¿Cuáles?
Marque con una X. Puede seleccionar varias opciones
Productos País (es)
Cantidad
(unds.)/mes
Frecuencia por
mes
101
Plan Vallejo
ATPDEA
G3
Ninguno
Otros ¿Cuál?____________________________________________
7. CAPACITACIÓN
36.
¿Cuál es la política de la empresa sobre la Formación y Capacitación del personal?
Explique brevemente:
37.
¿Tiene la Empresa un plan formal de capacitación del personal? Marque con una X.
SI NO
Explique:
38. ¿Cómo se establecen las necesidades y los programas de formación?
Encuestas a los empleados
Estudio de propuestas de capacitación de empresas especializadas
Criterio de los mandos altos
Otros. ¿Cuáles?_________________________________________________________
39. ¿Existe un presupuesto para la formación de trabajadores? SI NO
¿Qué porcentaje de las ventas netas representa?
40.
¿Qué técnicas de capacitación y desarrollo se utilizan con mayor frecuencia? Puede marcar más de
una opción
Cursos –Talleres
Especializaciones
Asesorías
Seminarios
Retroalimentación grupal
Conferencias
102
Otras. ¿Cuáles? ________________________________________________
41. ¿Qué tipo de capacitación se busca con las actividades realizadas? Puede marcar más de una
opción.
Transmisión de información
Desarrollo de habilidades
Desarrollo o modificación de actitudes
Desarrollo de conceptos
Otros. ¿Cuáles? ________________________________________________
42. Valorar los objetivos que tiene la empresa para las actividades de Capacitación en una escala de “1
a 10”, siendo “1” los más importantes y “10” los no relevantes.
OBJETIVOS Valoración
Mejorar el desempeño laboral
Mejorar el clima organizacional
Aumentar la productividad
Mejorar las condiciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional
Cumplir con los requerimientos del cliente
Mejorar la Calidad del Servicio al Cliente
Mejorar la calidad de los productos
Instaurar la cultura de la innovación
Implementar procesos de Automatización
Otro (especifique)
43. Valore los factores que dificultan las actividades de Capacitación en una escala de “1 a 10”, siendo “1” los
más importantes y “10” los no relevantes.
FACTORES Valoración
Falta de Recursos Financieros
Falta de Tiempo
Cultura organizacional poco orientada a la capacitación
Falta de interés por parte del personal
Otros (especificar)
44.
¿Cuáles resultados se han dado gracias a las actividades de capacitación? Puede seleccionar más
de una opción.
Incremento en la productividad
Incremento en las ventas
Incremento de la participación en el mercado
Incremento en la innovación
Mejoramiento del clima organizacional
103
Mejoramiento en el desempeño de los cargos
Reducción de costos
Otros. ¿Cuáles? _____________________________________________________
Ninguno
45.
¿Cómo se miden estos resultados de capacitación y cuál es su eficiencia en la Empresa?
Explique brevemente:
46. ¿Cuáles actividades de capacitación considera Usted han generado alguno(s) de los tipos de
innovación mencionados en esta encuesta? Defina la actividad y tipo de innovación generada:
Actividad Innovación
47.
Innovaciones tecnológicas y organizacionales que han generado, como consecuencia de su
implementación, actividades de capacitación. Defina la Innovación y la actividad de Capacitación
generada:
Innovación Actividad de Capacitación
8. CAPITAL SOCIAL (ASOCIATIVIDAD) 8.1 GRUPOS Y REDES
48. ¿Pertenece la empresa alguna organización o grupo del sector? SI NO
49.
¿Cuál es el nombre de la organización o grupo al que pertenece?
50.
¿En comparación a años anteriores, considera que la empresa tiene más o menos participación en
grupos u organizaciones?
104
Mas participación
La misma cantidad
Menos participación
51.
¿Cuál cree usted que es la mejor manera de convertirse en miembro de una organización o grupo?
Nacer dentro del grupo
Es necesario unirse
Ser invitado
Por iniciativa propia
Requerimientos del sector
otro. Especifique___________________________________________________
52.
¿Cuál cree que es el principal beneficio que se obtiene al unirse a un grupo u organización?
Mejora la imagen de la empresa
Aumenta el portafolio de servicios y productos
Beneficios para clientes y proveedores
Colaboración entre empresas
Disminución de costos por convenios con proveedores
Consecución de nuevos clientes
Intercambio de información entre los miembros del grupo.
53.
¿Cree Usted que el grupo u organización ayuda a que la empresa tenga acceso algunos de los
siguientes servicios?
Programa de capacitación
Descuentos con proveedores
Nuevas tecnologías
Recursos financieros o económicos
Recurso humano capacitado
Proyectos de investigación y desarrollo
Otros. Especifique __________________________________________________
105
54.
¿Sabe si en los últimos años la cantidad de miembros del grupo u organización ha?
Disminuido
Mantenido
Aumentado
No sabe.
55.
¿Cuándo hay que tomar una decisión en el grupo, cómo se toma esa decisión?
Explique brevemente:
56.
¿Sabe cómo se seleccionan los líderes dentro del grupo?
Mediante una persona o entidad externa
Cada líder elige a su sucesor
A través de un grupo de miembros
A través de una decisión o votos de todos los miembros
Otro método. Especifique______________________________________________
57.
¿Cree que el liderazgo del grupo se ejerce de manera efectiva?
Muy efectiva
Efectiva en parte
Poco efectiva
No efectiva
58.
¿El grupo al que usted pertenece trabaja o interactúa con otros grupos u organizaciones similares?
Si
No
En ocasiones
Con frecuencia
No sabe.
106
59.
¿El grupo al que usted pertenece trabaja o interactúa con otros grupos u organizaciones
diferentes?
Si
No
En ocasiones
Con frecuencia
No sabe.
60.
¿Cuál es la fuente más importante de financiamiento del grupo?
Recursos de los miembros
Fuentes externas
Otras fuentes. Especifique _____________________________________________
No sabe
61.
¿Sabe quién es el fundador del grupo?
Si
No
Nómbrelo _____________________________________________________________
9, CONFIANZA Y SOLIDARIDAD
62.
¿Cree usted que en los últimos años el nivel de confianza entre los miembros del grupo ha?
Mejorado
Mantenido
Empeorado
63.
¿El grupo al que usted pertenece trabaja o interactúa con otros grupos u organizaciones similares?
Si
No
En ocasiones
Con frecuencia
No sabe.
107
64.
¿Si un proyecto no lo beneficia directamente, pero si beneficia a otro miembro del grupo ¿contribuiría
con tiempo y/o dinero al proyecto?
SI NO
10. ACCION COLECTIVA Y COOPERACION
65. ¿Ha trabajado con otro miembro del grupo para un beneficio común?
SI NO
66. ¿Cuáles fueron las actividades principales, y esta participación fue voluntaria o obligatoria?
Actividad Voluntaria Obligatoria
67.
¿Qué proporción de miembros del grupo hace una contribución clara a actividades para beneficio
común?
Todos
Más de la mitad
Alrededor de la mitad
Menos de la mitad
Ninguno
