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Políticas de mejora

l  Una preocupación común en los sistemas educativos: que se puede hacer, aquí y ahora, para mover y dinamizar las escuelas, de modo que puedan conseguir buenos aprendizajes para todos los alumnos; además del voluntarismo y confianza en sus profesores

l  ¿Dónde poner los esfuerzos y cómo hacerlo?

Políticas actuales de mejora: cuatro focos complementarios

•  Evidencias, evaluación para mejorar los resultados

•  Fortalecer •  la dirección y

el liderazgo

•  Formación, selección y evaluación de los docentes

•  Asegurar una buena educación y éxito educativo para todos

Mejora educativa

Calidad de los

docentes

Evaluación

de los aprendizajes

y de los centros

El liderazgo escolar

¿Qué sabemos sobre los procesos de mejora?

l  No basta hoy acudir a las “lecciones aprendidas” : provienen de tiempos en que se invertían grandes recursos y apoyos, viendo los resultados (exitosos o no) que habían dado, empleando determinados procesos.

l  Al margen de los graves “recortes” que estamos sufriendo, ya nada podrá ser como antes (los “gloriosos 80-90”).

l  Repensar cómo promover la mejora: No basta apelar al “compromiso”, entrega del profesorado.

l  Amplio movimiento a nivel internacional: Poner los datos sobre los datos-resultados en el centro de la mejora

Otra “gobernanza” de la educación

l  Un nuevo paradigma de la política educativa (“gobernanza”): un equilibrio entre las presiones externas que estimulen la mejora con la necesaria autonomía escolar (que incentive el compromiso), donde los procesos de enseñanza y aprendizaje se constituyen en el foco de la mejora.

l  ¿Cómo combinar, adecuadamente, una cierta presión externa (administración, familias, dirección escolar), con favorecer dinámicas más laterales u horizontales, que favorezcan la implicación de los agentes

l  ¿Qué nueva “gobernanza” para mejorar los aprendizajes?

El mejora escolar

Presión externa Control resultados Rendimiento de cuentas LOMCE

Compromiso e Implicación Autoevaluación Autonomía

“Equilibrio  inestable”,  presión  “inteligente”  

Polí%cas  de  mejora  

Una (vieja) estrategia de competición

l  La LOMCE: promover la competencia entre centros, ranking y elección por las familias para provocar una mejora.

l  Estas estrategias centralizadas de presión (gobiernos conservadores de los ochenta) tuvieron poco impacto en los niveles de consecución de los alumnos. La mejora nunca se produce por el castigo

l  La presión de los clientes tienen más incidencia en la segregación. La elección de escuela no tiene relación alguna con el nivel medio de eficacia: la participación y competición entre escuelas beneficia a las escuelas mejor situadas y penaliza gravemente a las situadas en contextos desfavorecidos.

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Movimiento Global de Reforma Educativa

Otra política educativa alternativa: Vía finlandesa

Competición

–Motor del cambio: competencia entre escuelas, docentes y estudiantes.

Colaboración – Un modelo de colaboración, como comunidades y redes sociales, mejora el desempeño de las escuelas.

Enseñanza estandarizada – Estándares altos de rendimiento, prescritos centralmente para todas las escuelas, con el fin de mejorar la calidad. – Foco en contenidos y destrezas básicas, incrementado su tiempo en el horario escolar. Los resultados prescritos de modo uniforme.

Personalización del aprendizaje – Marco curricular común, pero flexible para una planificación basada en la escuela. – Alentar soluciones locales y planes personalizados de aprendizaje en una escuela inclusiva.

Rendimiento de cuentas basado en test –El rendimiento escolar ligado a procesos de evaluación externa, rendimiento de cuentas y ranking entre centros.

Responsabilidad basada en la confianza – Construir una cultura de responsabilidad y confianza, que valora la profesionalidad y compromiso de los docentes

Contraposición de dos modelos de reforma educativa (Sahlberg, 2011)

¿Qué debemos hacer a nivel de las políticas educativas?

l  Problema: Una política intensificadora (presión por evaluación de patrones o resultados) puede inhibir los esfuerzos de mejora, pero tampoco cabe confiar sin más en las iniciativas locales y procesos particulares de sus profesores.

l  Hacer de toda escuela una buena escuela no puede dejarse arbitrio (y suerte) de cada uno. Se deben reclamar impulsos verticales

l  Además de una estrategia horizontal de coherencia en la acción conjunta de la escuela, para de apoyo y presión de las políticas educativas.

l  La política educativa a gran escala retorna (Fullan), pero de otro modo

Los caminos de mejora: a nivel de la Organización Escolar l  Un lugar clave “marca las diferencias”: el centro escolar.

Se constituye en foco de cualquier esfuerzo de mejor, como contexto de formación e innovación.

l  Final de la modernidad, necesidad de reinventar la gestión burocrática de los establecimientos escolares: estructuras más flexibles capaces de hacer frente a las condiciones más complejas

l  Crear los papeles y estructuras que apoyen y promuevan las prácticas educativas que deseamos (reestructuración)

l  Nuevos modos de hacer exigen la emergencia de nuevos papeles y patrones de relaciones entre los profesores, rediseñando los medios laborales, las estructuras organizativas y los modos de pensar y hacer la enseñanza

La dirección escolar como liderazgo como lugar clave de mejora l  Nuestro “modelo” burocrático-administrativo de dirección

escolar está agotado, debiendo girar a un liderazgo pedagógico, de acuerdo con tendencias internacionales y con las demandas actuales,

l  Tendencia actual (en países con debilidad del estatus de la dirección y el liderazgo, como España) al fortalecimiento del papel de la dirección escolar en una línea no burocrática-administrativa, sino pedagógica.

l  “El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa en todo el mundo. Es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación ” (OCDE, 2008)

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¿Cuál ha sido nuestro “modelo” de dirección?

l  Una excepción (junto a Portugal) en Europa. l  No ha funcionado: no ha sido participativo (el 90% de

los padres no votaban en las elecciones a consejos escolares) ni democrático (el 60% de los directores eran nombrados a dedo por falta de candidatos).

l  La “gestión democrática” ha derivado, en muchos casos, en “corporativismo”, en otros no ha funcionado; por último, no responde a las demandas actuales

l  Elegir al director es democrático, pero –una vez elegido- debe tener capacidad para llevar a cabo iniciativas propias

Perfiles de la dirección escolar: ¿Qué dirección queremos?

Perfil burocrático

Perfil corporativista Liderazgo pedagógico

Función básica Aplicar las normas Director-compañero Conciliar los conflictos de intereses

Mejorar la calidad educativa

Selección Hegemonía de la Administración

Hegemonía del profesorado

Profesional Objetiva

Formación Procedimientos legales y administrativos

Habilidades comunicativas y negociadoras

Innovación de la enseñanza-aprendizaje

Evaluación Según el grado de cumplimiento de las normas

Según el grado de satisfacción del profesorado

Según el grado de mejora del centro

Nuestro “modelo” de dirección

l  Entre la dependencia de la Administración y la presión corporativa

l  Ha predominado el modelo burocrático y administrativista de dirección escolar

l  Limitarse a la gestión burocrática de los centros educativos, en las condiciones actuales, crecientemente se está volviendo insuficiente

l  Por eso no se puede volver al modelo burocrático ya agotado: nombrado por la Administración y representante ejecutivo suyo

¿Que debemos hacer a nivel de gestión y liderazgo de las escuelas?

l  Determinados factores (autonomía de escuelas, rendimiento de cuentas, presión por los resultados) motivan que se está volviendo la mirada al liderazgo de los equipos directivos como vía privilegiada de mejora.

l  La autonomía y capacidad de un establecimiento escolar, debe ser articulada por un liderazgo pedagógico. Las escuelas están débilmente articuladas, necesita integración y coherencia horizontal

l  El liderazgo de los directores es un factor de primero orden en la mejora de la educación. La investigación pone de manifiesto que, después de la calidad y trabajo del profesorado, el liderazgo es el segundo factor interno a la escuela que más relevancia tiene en el logro de aprendizajes.

Liderazgo escolar exitoso

Establecer una dirección

Gestionar la enseñanza y el currículum

Desarrollar al personal

Rediseñar la organización

(Day, Leithwood, Louis)

¿Que debemos hacer a nivel de gestión y liderazgo

l  La forma actual de dirección escolar, colegiada por un lado, pero por otro administrativista-burocrático, en la modernidad tardía, presenta graves déficits para incidir en la mejora de resultados de la escuela

l  Fortalecer y reforzar la capacidad de liderazgo de la dirección de escuelas: seleccionar y formar excelentes directores. Particularmente en países (como España y Portugal), nos que tuvo una debilidad institucional, es una línea prometedora de mejora.

l  Sin embargo, la opción de la LOMCE como el “representante de la Administración en el centro” va en contra de cualquier propuesta de mejora

A menos que la Administración tuviera el poder (o la gracia) que tienen los prelados para “ungir” con el espíritu – de liderazgo pedagógico, se entiende– al tiempo que nombra a los directivos, no se ve cómo pueda venir (por añadidura). Por desgracia, la capacidad de liderazgo pedagógico no la da la elección y nombramiento oficial, menos aún por afinidad política.

Hacia una dirección pedagógica

l  Agotado un modelo burocrático-administrativista de gestión escolar, son los propios centros escolares y sus líderes y equipos directivos los que, prioritariamente, deben responsabilizarse de los resultados de su centro escolar.

l  Replantear cuáles son las responsabilidades que queremos tengan los directores/as de escuelas y, de acuerdo con ellas, delimitar sus atribuciones, el acceso y la capacitación.

l  Qué hace o puede hacer la dirección para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el aprendizaje del alumnado.

Ø  Un tipo de dirección centrada en lo pedagógico, para la mejora constante de la calidad educativa de su centro.

Un liderazgo distribuido o compartido

l  Esto no supone volver a un modelo vertical o autoritario, burocrático, mostrado inservible y rechazado por los profesores.

l  De acuerdo con las nuevas líneas de investigación, un liderazgo compartido o distribuido (distributed leadership), en una Comunidad de Aprendizaje Profesional.

l  Por eso, se habla de un liderazgo para el aprendizaje. Un liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centered leadership); es decir, vincular el liderazgo con el aprendizaje del alumnado.

l  Potenciar el liderazgo del profesor, de otro, las escuelas como Comunidades de Aprendizaje Profesional efectivas. Desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás.

l  Liderazgo colectivo: El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y más de una comunidad. Sin construir un sentido de comunidad que valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo.

l  Esto exige, paralelamente, que los profesores asuman un papel más profesional, con funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos en una organización que aprende.

Un liderazgo distribuido en una Comunidad Profesional de Aprendizaje

Rediseñar la escuela: Proyectos comunes,

trabajo conjunto, intercambio experiencias

--Liderazgo pedagógico del director.

-- Apoyo externo: Supervisores, asesores

APRENDIZAJE DEL

PROFESORADO

Planificación y mejora basada en datos

Metodologías y procesos de enseñanza

eficaces

APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES

Una organización para el aprendizaje

Hacer del centro una Comunidad Profesional de Aprendizaje

l  “La estrategia más prometedora para una mejora escolar sostenida y sustantiva es el desarrollo de la capacidad del personal de la escuela para funcionar como Comunidades de Aprendizaje Profesional” (Dufour)

l  “Una comunidad de aprendizaje profesional efectiva tiene la capacidad de promover y mantener el aprendizaje de todos los profesionales en la comunidad escolar con el propósito colectivo de incrementar el aprendizaje de los alumnos” (Stoll).

l  Crear y desarrollar comunidades profesionales de aprendizaje depende de diversos procesos dentro y fuera de la escuela, estudiados por la literatura a partir de las experiencias.

l  Exige reestructurar contextos organizativos para un aprendizaje institucional

El nuevo papel de la dirección

l  La dirección actual tiene escasas posibilidades de ejercicio de liderazgo pedagógico, más limitada a la gestión. Sin, embargo, de él depende que sea un “buen” centro. De ahí que LOE-LEA recojan la competencia de “ejercer la dirección pedagógica”

l  Más allá de la gestión (primer orden), inducir un sentido “transformativo” a la acción: construir la capacidad para trabajar en torno a proyectos comunes. Hacer del centro un proyecto colectivo de acción.

l  Tercer lugar: Influir y marcar una dirección para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje. Individualismo, privacidad, no intervención, lo limitan gravemente.

Paralelamente, otras dimensiones l  Esta idea potente (liderazgo educativo), transferida de

contextos anglosajones, tiene poco recorrido y pronto llega a agotarse si no se reestructuran, con coherencia, otras dimensiones necesarias para que haya lugar.

l  El liderazgo pedagógico cuestiona la cultura de las escuelas como organizaciones, las condiciones de trabajo del profesorado, la relación de los establecimientos con la administración educativa y con la comunidad.

l  No basta una nueva reglamentación en un Decreto Ley. Son precisos cambiar otros pilares de la estructura organizativa de las escuelas.

Otra política de cambio y de “gobernanza” en educación

l  La planificación moderna del cambio (y su gestión) perdió credibilidad, en su lugar, nueva “gobernanza”.

l  De estrategias burocráticas, verticales o racionales a modos de “post-burocráticos”.

l  Segunda modernidad : cómo “mover” la escuelas y profesores. No sólo racionales, también afectivos, emocionales. Se impone otra “política” de cambio

l  “Gobernanza”: lejos del control jerárquico, nueva forma de gobernar (consenso, horizontal, sociedad civil, implicados)

Para terminar

Otra política de cambio y de “gobernanza” en educación

l  Articular la escuela como organización en una cultura cohesionada “Gramática básica” de la escuela: prácticas docentes individualistas en salas de clases aisladas, sin interferencia de la dirección.

l  Dinamizar pedagógicamente un establecimiento tiene una dimensión y procesual (procesos y medios ) y unos resultados. Resaltar la relevancia de los resultados (sociedad performativa)

l  Una base segura permanece: se puede mejorar si se quiere. La escuela es la base de cambio y una buena enseñanza (con pasión y compromiso)

Para terminar

Una nueva “política” en educación

l  “Para tener escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos los lugares, el genuino derecho a aprender, no se requiere menos política sino más y mejor política.

l  Esto supone cambiar los afanes de los políticos y administradores, obsesionados en diseñar controles, por otros que se centren en desarrollar las capacidades de las escuelas y de los profesores para que sean responsables del aprendizaje y tomen en cuenta las necesidades de los estudiantes y las preocupaciones de la comunidad” (Darling-Hammond, 2001: 42).

l Muy agradecido por vuestra atención

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