UNIDAD I

INTRODUCCIÓN A LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

TEMAS:

1.1 Evolución de la conservación industrial

1.2 El concepto del servicio y su calidad

1.3 Concepto erróneo del mantenimiento industrial

1.4 Causas y solución del problema

1.1 Evolución de la conservación industrial

El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visión primaria llevo la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos en la función de producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incrementales después de un largo periodo es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencia sino que requiérela integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿Cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:

• Costos de producción• Calidad del producto servicio

Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

Capacidad de respuesta le la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.

• Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.• Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.• Imagen y seguridad ambiental de la compañía.

Como se desprende de argumentos de tal peso, “El mantenimiento no es una función “miscelánea”; produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, ¿Dónde y como empezar a potenciar a nuestro favor estas oportunidades? Quizá aquí pueda encontrar algunas pautas.

1.2.- El concepto del servicio y su calidad. Existe una relación muy estrecha de los siguientes conceptos:

• Servicios.• Calidad de servicios.• Mantenimiento.

La calidad de servicios es como el grado de satisfacción que se logra a dar una necesidad en la que la prestación de un servicio, con su propia esencia implica la presencia de dos personas o entidades diferentes (el que recibe el servicio y el que lo proporciona) por lo tanto siempre esta en relación directa con las expectativas del concepto del mismo.

Servicios

Cuando una empresa compra un equipo toma en consideración lo siguiente:

• Imagen de la empresa.• Calidad del producto.• Refacciones suministradas.• Capacitación.• Servicios proveedor-cliente.

Estas cualidades van acompañadas de aspectos económicos e industriales.

• Tiempo de entrega.• Condiciones de compra-venta.• Donde se deja la mercancía.• LAB (libro a bordo)

El mantenimiento es la actividad humana que conserva la calidad de servicio que prestan las máquinas, instalaciones, edificios, manejando conceptos de seguridad, eficiencia y economía.Por ejemplo; existe gente dispuesta a tener unidades de transporte particular:

• Estándar.• Automático.• Digital.• De lujo

Todo ingeniero de mantenimiento debe recordar que no es lo mismo barato a lo económico; es más, casi siempre son opuestos. Lo económico es lo que los costos sean mínimos.

La ingeniería industrial nos señala que la vida económica de un producto puede ser totalmente independiente del estado de sus partes. El término de vida económica es cuando cuesta más operar equipo que reemplazarlo o reconstruirlo.

Cada vez es menos costeable reconstruir un equipo pero existen condiciones especiales y temporales en que no tenemos otro remedio que adaptarnos a la crisis.

Costos y benéficos de mantenimiento.

La industria del cemento gasta el 25% de sus costos totales en destinarlos al mantenimiento que incluye:

• Mano de obra.• Materiales.• Refacciones.• Aceites.

Tecnología: Ciencia al servicio de la humanidad.

Tecnológico: Es aplicar los conocimientos al servicio, bienestar y confort de la región, estado y por ende México.

1.3 Concepto erróneo del mantenimiento industrial.

La labor del departamento de mantenimiento, esta relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolmiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

Características del personal de mantenimiento

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un mas concepto de la imagen generando poca confianza.

Breve historia de la organización del mantenimiento

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos.

Mas recientemente, la exigencia a que la industria esta sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la filosofía de la tecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de información.

Objetivos del mantenimiento

I. analiza las instalaciones y equipos de la planta, apoyándose en catálogos, planos, instructivo, conferencias y pláticas con el personal que labora. Participan en esta actividad todo tipo de ingeniero que ingresa a la planta. El objetivo de esto es que nos aprendemos al máximo las funciones de los equipos que están bajo nuestra responsabilidad.

Los catálogos normalmente vienen en inglés y son los siguientes, según el tipo de equipo o maquinaria que se trate:

a) De montajeb) De operaciónc) De producciónd) De mantenimientoe) De refaccionesf) De lubricantesg) De problemas, fallas y soluciones

II. Utilizar la totalidad y disponibilidad de las instalaciones y equipos de la planta. Este objetivo va dirigido a alcanzar el 100% de productividad en operación de los equipos.

III. Mantener en buen estado los equipos de trabajo de tal forma que se puedan cumplir los programas de producción, conservando además en buen estado todos los edificios, caminos, jardines, puentes, banquetas, talleres, almacenes y equipos de herramientas con los que se efectúan los trabajos de mantenimiento y reparaciones mayores.

IV. Efectuar programas de mantenimiento preventivo en todos los equipos y servicios generales que participan en la producción de una planta, así como todo lo relacionado al confort de los trabajadores, “calefacción y aire acondicionado”. Apoyándose en los instructivos señalados en el objetivo I. También en la experiencia de los diferentes trabajadores.

Algunos equipos son:

a) Redes de alta tensiónb) Redes de baja tensiónc) Redes de alumbradod) Redes de comunicacionese) Redes de computadoraf) Redes de agua crudag) Redes de agua tratadah) Redes de vapor saturadoi) Redes de vapor condensadoj) Redes de vapor recalentado

Las frecuencias para efectuar las diferentes actividades se apoyan en las recomendaciones del fabricante así como por la experiencia de los trabajadores, esto va de acuerdo al clima y medio ambiente.

Diario DSemanal SQuincenal QMensual MBimestral 2MTrimestral3MSemestral6MAnual A

V. Mantener las buenas relaciones humanas con jefes, compañeros y subalternos.

VI. Mantener en constante capacitación al personal subalterno, dando el ejemplo.

VII. Mantenerse actualizado con las innovaciones de los cambios tecnológicos.

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTOMantener un equipo da confiabilidad a la empresa y a los operadores, su importancia es tal, que le permite obtener grandes volúmenes de producción con alto grado de calidad con tendencia a la excelencia.

OBJETIVOS DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO

Estos ya fueron señalados quedando de la siguiente forma

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

I. Analiza las instalaciones y equipos de la planta, apoyándose en catálogos, planos, instructivo, conferencias y pláticas con el personal que labora. Participan en esta actividad todo tipo de ingeniero que ingresa a la planta. El objetivo de esto es que nos aprendemos al máximo las funciones de los equipos que están bajo nuestra responsabilidad.Los catálogos normalmente vienen en inglés y son los siguientes, según el tipo de equipo o maquinaria que se trate:

• De montaje• De operación• De producción• De mantenimiento• De refacciones• De lubricantes• De problemas, fallas y soluciones

II. Utilizar la totalidad y disponibilidad de las instalaciones y equipos de la planta. Este objetivo va dirigido a alcanzar el 100% de productividad en operación de los equipos.

III. Mantener en buen estado los equipos de trabajo de tal forma que se puedan cumplir los programas de producción, conservando además en buen estado todos los edificios, caminos, jardines, puentes, banquetas, talleres, almacenes y equipos de herramientas con los que se efectúan los trabajos de mantenimiento y reparaciones mayores.

IV. Efectuar programas de mantenimiento preventivo en todos los equipos y servicios generales que participan en la producción de una planta, así como todo lo relacionado al confort de los trabajadores, “calefacción y aire

V. acondicionado”. Apoyándose en los instructivos señalados en el objetivo I. También en la experiencia de los diferentes trabajadores.

VI. Mantener las buenas relaciones humanas con jefes, compañeros y subalternos.

VII. Mantener en constante capacitación al personal subalterno, dando el ejemplo.

VIII. Mantenerse actualizado con las innovaciones de los cambios tecnológicos.

Los anteriores objetivos tienen como meta encontrar la excelencia en el cuidado de los equipos y tendrán siempre llegar a encontrar las siguientes metas:

• Conservar los equipos como si fueran nuevos.• Seguridad en los equipos y en los operadores trabajadores.• Operación silenciosa.• Cumplir con los programas de producción para estar dentro del objetivo fijado.

Actualmente todo lo anterior queda involucrado dentro de los nuevos conceptos que relacionan al mantenimiento con la producción, llamándose programas de “mantenimiento productivo total”.

GRADOS POR LOS QUE ATRAVIESA UNA INDUSTRIA Y LOS VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN OBTENIDOS.

1. Mecanización artesanal.2. Instrumentación.

• Multímetro• Megger.• Amperímetro.• Frecuenciometro.• Volmetro• Ohmmetro• Tacómetro• Reóstato• Termostato• Indicadores de flujo• Luxometro• Wattmetro• Presostato• Picometros• Barometros

3. Automatización4. Computación5. Cibernética-robótica

1.4 Causas y solución del problema Fallas tempranas:

Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

Fallas adultas:

Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien

(envejecimiento de la instalación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lámpara, etc.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

TIPOS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.El trabajo de mantenimiento debe de anteponerse a los trabajos de ampliación o de sustitución de maquinarias o equipos, y solo de subordinarse a las labores de producción, siempre y cuando el análisis de estas demuestre que son muy importantes, en cuyo caso se programará la fecha en que se debe intervenir, la cual deberá ser invariablemente respetada.En algunas empresas es muy común que por respetar sus programas de construcción o ampliación hacen a un lado las labores del mantenimiento y hasta en muchas ocasiones emplean este personal para construir o ampliar, no tardando en dejarse sentir los efectos de esta política equivocada.

Si se ha considerado que es necesario efectuar determinados trabajos de mantenimiento, hay que hacerlos a toda costa, pues estos tienen prioridad, ya que van a proporcionar a la maquinaria de elaboración del producto, el grado de confiabilidad necesaria.

La división del mantenimiento se demuestra en el siguiente cuadro sinóptico.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

Mantenimiento productivo total (TPM) combina la práctica del mantenimiento preventivo con el control total de calidad y la participación del personal. El resultado de calidad en un sistema innovador para el mantenimiento de los equipos que optimiza la efectividad, eliminando los pasos, y promueve el mantenimiento autónomo por parte de los operadores a través de las actividades del día.

¿QUÉ ES EL TPM?

TPM. Es una filosofía a nivel de compañía de administración en el equipo, soportados por varias estrategias de desarrollo entrelazadas entre si, para maximizar la “Efectividad global del equipo” y eliminar las perdidas relacionadas con el mismo.TPM. Busca una relación efectiva entre la gente y el equipo.TPM. Es ínter funcional, involucra diferentes departamentos.

Las actividades del TPM son llevadas a cabo por un pequeño grupo de personas trabajando en equipo

CONDICIONES INDESEABLES EN EL EQUIPO SE TRANSFORMAN EN:

• Parciales en la disponibilidad, eficiencia y calidad. Del producto debido al determinado aclarado.• Condiciones a los equipos inferiores al óptimo.• Aumentos de paros.• Repetición de fallas.• Problemas de calidad.• Actividad de tolerancia. (ahí se va).• Áreas de trabajo sucio y desorganizado.• Equipo complicado.• Baja moral del personal y conflictos departamentos.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL TPM

La palabra total tiene 3 diferentes significados, los cuales describen las principales características del TPM.

1. La efectividad total indica que el TPM busca la eficiencia económica o rentabilidad.2. Sistema de mantenimiento “TOTAL” incluye:

a) Prevención del mantenimiento (PM).b) Prevención del mantenimiento correctivo (PMC).c) Prevención del mantenimiento preventivo (PMP).

Participación total de todo el personal, incluyendo el mantenimiento autónomo realizado por las actividades de grupos autónomos y operadores.

METAS DEL TMP.

• Cero demora no planeada.• Cero perdidas por baja velocidad.• Cero defectos.• Cero accidentes.• Mínimo costo del ciclo de vida del equipo.

LOS 12 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM

1. Administración de la implantación por la alta gerencia.2. Lanzamiento de la campaña, educación del TPM.3. Creación y organización que promueve el TPM.4. Establecer la política y objetivo básico del TPM.5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM.6. Dar el silbatazo inicial.

7. Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo.8. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo.9. Desarrollar el plan de mantenimiento programado que realice el departamento de mantenimiento.10. Dar entrenamiento para mejorar las habilidades del personal de mantenimiento y de operación.11. Desarrollar un programa inicial para la adquisición de maquinaria nueva.12. Implementación perfecta y alcanzar niveles de eficiencia TPM.

EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPO.

Las condiciones iniciales son:

• Disponibilidad 90 %.• Efectividad de velocidad 95 %.• Taza de calidad 99 %.

Entonces la efectividad global del equipo debe ser:(0.9) (0.95) (100) > 85.5 %

Toda máquina que exista en producción y se mueva, cuando menos tiene un reductor, exceptuando las bombas y algunos compresores.

Las máquinas giran a la velocidad del diseño para producir el 100 % y son movidas por motores eléctricos de C.A. En un 98 % quedando la diferencia para máquinas especializadas que utilizan motores de C.C.

INSPECCIÓN, SU USO Y VENTAJAS PARA EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Tiene por objeto disminuir el costo de mantenimiento, así como reducir el tiempo de paro en la producción por medio de inspecciones, arreglos y reparaciones controladas, para asegurar un continuo funcionamiento en la maquinaria.

VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

• Menos paros en la producción, lo que tare consigo un ahorro y un beneficio a los consumidores.• Es menor el costo de mano de obra por tiempo extra cuando se hacen reparaciones o ajustes ordinarios que cuando se reparan las descomposturas.• Menos devoluciones en el producto y menos perdidas debido al buen ajuste del equipo (mejor calidad del producto).

• Las inversiones se pueden eliminar y posponer si son debidas a sustitución prematura de maquinaria o equipo debido a que está mejor conservado.• Es necesario menos equipo de reserva de manera que se reduce la inversión de capital.• Reducción de los costos de mantenimiento de mano de obra y materiales.• Fácil identificación del equipo que tenga altos costos de mantenimiento, lo que lleva a la investigación y corrección de las causas tales como:

• Uso equivocado de la maquinaria (mala aplicación y exceso de capacidad).• Abusos por parte del operador (mal capacitado).• Obsolescencia.

• Mejor control de inventarios de accesorios y refacciones, lo que lleva a tener un óptimo control.• Mayor control del trabajo al tener un mantenimiento programado.• Mejores relaciones industriales, debido a que los trabajadores de producción no sufren por paros de la planta involuntarios o que pierdan el premio de producción debido a las composturas.• Mayor seguridad para los trabajadores y mejor protección para la planta, por consiguiente tendrán mejores compensaciones y gastos por seguros.• Mejor costo por unidad producida.

COMO AFECTA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO EN LA ADMINISTRACIÓN DE DICHO DEPARTAMENTO.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es la actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios, cuando a consecuencias de una falla han dejado de prestar la calidad del servicio para la cual fueron diseñados.

VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

Actualmente es el tipo de mantenimiento más utilizado, ya que existe la creencia de que en la mayoría de los casos rinde un costo menor. Debido a que los equipos y sus piezas se hacen trabajar al máximo de vida ya que no se considera el aumento en el costo directo que surge a raíz de este tipo de mantenimiento.

DESVENTAJAS DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

La realidad es que este tipo de mantenimiento permite que la maquinaria se desajuste, afectando la calidad del producto y que disminuya la vida útil del equipo. El mantenimiento correctivo es necesario en toda empresa ya que determina el tipo de mantenimiento a usar, o mejor dicho la cantidad de mantenimiento correctivo y preventivo a usar:

• El tipo de proceso.• El equipo empleado.• Tamaño de la empresa.• Políticas de la empresa.

Dos ejemplos clásicos serían: la industria azucarera y el transporte aéreo; en el caso de la industria azucarera el tipo de mantenimiento es preponderadamente correctivo, ya que se trabaja solamente una parte del año y un paro durante este periodo con el objetivo de inspeccionar la maquinaria podría ocasionar grandes perdidas de tiempo y de dinero. En el caso del transporte aéreo el tipo de mantenimiento es preponderadamente preventivo ya que una falla puede costar la vida de los usuarios. Esta es la política que determina el tipo de mantenimiento en este caso.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Es una técnica que permite prever las fallas y la reparación o el reemplazo justamente antes de que se produzca la falla.

El objetivo principal es establecer un sistema práctico que permita definir con precisión las condiciones del equipo mecánico. Diagnosticando con razonable anticipación las posibles fallas que en otras forma se podrían presentar repentinas y ocasionar daños mayores al equipo lográndose como resultado inmediato un aumento a la confiabilidad de operación del mismo.

VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

• Advierte la descompostura antes de que esta ocurra.• Mide el alcance de una condición que este por debajo de la estándar.• Localiza la causa.• Puede ser portátil o fijo.• Instantáneo o continuo.• Puede ser que no requiera que se pare la máquina.• Se aplica el equipo existente y a las pruebas de aceptación del equipo nuevo.

TIPOS DE INSTRUMENTOS QUE SE USAN EN EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO.

Durante décadas, las gerencias de mantenimiento siguieron el método de “escuchar, mirar y tocar” para predecir los desperfectos mecánicos. Hay una amplia gama de instrumentos de diagnósticos que se pueden usar en el mantenimiento predictivo.

En todos los casos, estas técnicas analíticas son una extensión de los sentidos humanos; amplifican las características físicas que normalmente no se detectan de manera que se puedan evitar problemas inminentes de calidad o descomposturas de equipo que tal vez puedan conducir a daños importantes para la máquina, como aumentos de costos o retrasos.

La mayoría de las técnicas se basan en los sentidos humanos y las principales son:

• Técnicas visuales.• Técnicas ultrasónicas.• Técnicas de temperatura.• Técnicas de vibración.• Técnicas electromagnéticas.• Técnicas de radiación.

MANTENIMIENTO PERIODICO

Considera que la probabilidad de cambios en las características físicas de los componentes de una maquinaria en particular, se incrementa a partir de cierto número de horas de trabajo y deberá cambiar determinadas piezas sin importar su estado, inspeccionar otras y proceder conforme al análisis de ella, limpiar, lubricar, etc. Un ejemplo muy característico de este tipo de mantenimiento es el dado a los aviones que son “detenidos en tierra” después de ciertas “horas de vuelo” y desarmamos haciendo cambios de partes aun cuando esta se encuentran sin falla.

MANTENIMIENTO PROGRESIVO

El objetivo de este mantenimiento es el realizar trabajos al equipo en forma racional y progresista bajo un programa que aproveche el tiempo en que este no está prestando servicios, ya que generalmente los tiempos oseoso no son tan grandes que permitan desarrollar todas las labores necesarias de una sola vez.

MANTENIMIENTO ANALÍTICO

Los trabajos a efectuar se derivan del análisis de la estadística de fallas, de las recomendaciones del fabricante del equipo de las condiciones del lugar donde este instalado, de la calidad de instalación, de la calidad de mano de obra, de operación, etc. No se interviene el equipo periódicamente, sino hasta el momento en que el análisis indique la necesidad de efectuar labores de mantenimiento para prevenir las fallas que reduzcan la calidad del servicio.

MANTENIMIENTO SINTOMÁTICO

Labores enfocadas al arreglo de fallas detectadas por medio dele estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo (ruidos, temperaturas anormales, lecturas de medidores, resquebrajaduras, escape de fluidos, consumo anormal, etc.).

MANTENIMIENTO CONTINUO

Labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo estas necesarias o no; se basa en el concepto de que mientras mejor atendida este la máquina, su funcionamiento será óptimo.

MANTENIMIENTO MIXTO.

Es la aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al mismo tiempo.

MANTENIMIENTO DIRIGIDO

Este sistema se diseña después de realizar estudios (históricos y actuales) minuciosos y exhaustivos para cada equipo o máquina. Una orden de trabajo especifica en la cual se determina las labores de mantenimiento que esta necesita tomando en consideración un principio que es el de “tocar” con la mente antes que con las manos.

El mantenimiento dirigido es una suma racional de las actividades o labores ventajosas que se desarrollan en los demás tipos de mantenimiento preventivo y dirigido exclusivamente a las necesidades del equipo visto en una forma individual.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

ORIGEN DEL TPM

TPM cuyas siglas en ingles significan Total Productive Maintenance, este método fue introducido al país en 1990. El TPM se originó y se desarrolló en Japón, por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos relacionados con los equipos, más tarde los departamentos de administración y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron. El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia y América Latina. En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:

1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad 2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaba su atención en una o más de las llamadas “5 M”:

1. Mano de obra 2. Medio ambiente 3. Materia Prima 4. Métodos 5. Máquinas

Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco “M”, las máquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en escena un nuevo método que toma en cuenta a las “5 M” y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento Productivo Total.

MISIÓN DEL TPM

La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la figura 1

OBJETIVO DEL TPM

“Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”.

DEFINICIÓN DEL TPMEs un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos.

DEFINICIÓN DE PERDIDASPerdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe todavía un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una pérdida es una oportunidad de optimizar el proceso.

PEQUEÑOS GRUPOS

En este proceso la organización se organiza en pequeños grupos de 5 a 6 personas máximo donde existe un líder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente (ver figuras 2 y 3).

En la figura 3, se puede apreciar como toda la organización está involucrada en la aplicación del TPM, este tipo de distribución permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la información sube y baja a través de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluación y control del proceso.

PILARES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares.

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente. Mejora Focalizada Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso productivo”.Las perdidas pueden ser:

• De los equipos: • Fallas en los equipos principales • Cambios y ajustes no programados • Fallas de equipos auxiliares • Ocio y paradas menores • Reducción de Velocidad • Defectos en el proceso • Arranque

• Recurso humano:• Gerenciales

• Movimientos• Arreglo/ acomodo• Falta de sistemas automáticos• Seguimientos y corrección

• Proceso Productivo:• De los recursos de producción• De los tiempos de carga del equipo• Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden clasificar en perdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividiéndose cada una en 8, 5 y 3 pérdidas respectivamente sumando las famosas 16 pérdidas que se busca eliminar en el TPM. Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las pérdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las máquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas pérdidas; cuando debería ocurrir todo lo contrario los equipos deberían funcionar bien desde la primera vez y siempre.

• Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera: • 10% Mano de obra • 30% Administración • 60% Producción

Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las pérdidas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO RUTINARIO:

Es el que comprende actividades tales como;lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración, etc., su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado

por los mismos operarios de los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos SP evitando su desgaste.

MANTENIMIENTO PROGRAMADO:

Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un SP a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente períodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO:

Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento;, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son; modificación de elementos de máquinas,, modificación de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación, etc. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por entes Foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especialización necesaria, etc., su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas.

MANTENIMIENTO POR AVERIA O REPARACIÓN:

Se define como la atención a un SP cuando aparece una falla, su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada* Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento* La atención a las fallas debe ser inmediata y .por tanto no da tiempo a ser "programada" pues implica un aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos.

MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL:

Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre Rutinario, Programado,

Avería y Correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razón anterior, se atienden averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su función, y el estudio de la falla permite la programación de su corrección eliminando dicha avería a mediano plazo. La atención de los SP bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organización de mantenimiento que tiene a dicho SP dentro de sus planes y programas, sino de otros entes de la organización del SP.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

El estudio de fallas de un SP deriva dos tipos de averías; aquellas que generan resultados que obliguen a la atención de los SP mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos; para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución despiezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, etc.

¿Qué es el Mantenimiento Preventivo?Es la conservación planeada de fabrica y equipo, producto de inspecciones periódicas que descubren condiciones defectuosas. Su finalidad es reducir al mínimo las interrupciones y una depreciación excesiva.

Es un instrumento de reducción de costos, ahorra a la empresa dinero en conservación y equipo.

Un programa de mantenimiento preventivo bien intencionado debe incluir:

• Una inspección periódica de las instalaciones y equipo para descubrir situaciones que puedan originar fallas o una depreciación perjudicial.• El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que llegue a revestir gravedad.• Un plan de trabajo bien elaborado que contenga un esquema de actividades programadas así como su correspondiente fecha de ejecución.• Finalmente una calendarización programada en la empresa que involucre a todos los departamentos pertinentes para que así cuando se requiera hacer mantenimiento a cierta maquina o instalación el

departamento en el que este sepa y este preparado para sacar con tiempo de anticipado la maquina en línea, etc.

Una investigación del equipo puede llevar a la eliminación de ciertas piezas o unidades de valor marginal que normalmente imponen una fuerte carga de trabajo al mantenimiento para conservarlas en estado de operación. Esta clase de maquinaria no podrá ser retenida si su construcción o compostura resulta antieconómica.

¿Para que contar con un programa de mantenimiento preventivo?

Se trata de una inquisición valida, ya sea que provenga del presidente de la empresa o del sobrestante de ingreso reciente. Una respuesta sencilla seria que si no pudiera demostrarse que la compañía obtendría un sensible ahorro con el mantenimiento preventivo no habría razón de ser de ejecutar el mismo.

Las ventajas del mantenimiento preventivo son múltiples y variadas, y benefician no solo a la pequeña industria sino a todas en general, ya que evitan reparaciones más costosas y paros de planta imprevistos y prolongados.

Ejemplo demostrativo que justifica la necesidad de que la producción no se vea afectada por paros a consecuencia de defectos en mantenimiento.

El mantenimiento se rige por:

• Limpieza• Pintura• Agrupamiento

Unidades:

• Medir• Cuantificar• Estimar• Unidades de longitud• Unidades de área• Unidades de volumen• Temperaturas, presiones• Dinero

La importancia de un ingeniero esta en función directa al dinero que le ahorra a la compañía o a la productividad que alcanza un equipo.

Perfil del ingeniero del Instituto Tecnológico de orizaba.

a) Presentaciónb) Buenos Modalesc) Puntualidadd) Boleta de calificacionese) Conocimiento de inglesf) Conocimiento de computacióng) Facilidad de palabrah) Capacidad para relacionarsei) Conocimiento de problemas aplicables a nuestro trabajo, sociedad, estado y por ende a México.

Una fábrica de cemento de proceso continuo produce 5000 toneladas diarias a 1500 pesos la tonelada ¿Cuánto deja de vender la fábrica en un día que esta parada?

(5000 ton.) (1500 pesos/ton.) = 7, 500,000 pesosLa ganancia es 3, 750, 00

Una fábrica de proceso continuo se considera 100% eficiente si trabaja 330 días al año ¿Cuánto pierde una fábrica al año que trabaja al 85%?

330 días --------- 00 %x días ---------- 85 %

x = 280 días 330 – 280 = 50 días

50 días x 3, 750, 000 =

CONCLUSIONES

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. Representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreara ganancias no solo para el empresario a quien esta inversión se

le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener unos trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral. Ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. Es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramientas, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_del_mantenimiento/

UNIDAD II

TAXONOMIA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

TEMAS:

2.1 Introducción

2.2 Concepto de la conservación

2.3 El concepto de la preservación

2.4 El concepto del mantenimiento

2.5 La clasificación de la conservación

 

TAXONOMIA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL. 2.1 Introducción.

EXPONGA DEFECTOS ESCONDIDOS Y PREVENGAFALLAS ANTES QUE OCURRAN.

ICEBERG QUE REPRESENTA CERO FALLAS

TPM es un cambio de paradigma para todos.

Actitud anterior:

“Yo opero, tu arreglas”“Yo arreglo, tu diseñas”“Yo diseño, tu operas”

Actitud TPM:“Todos somos responsables de nuestro equipo”

Y como resultado de ello tenemos buen control de costos, Historia de los equipos y buen espíritu de cooperaciónEntre producción y mantenimiento.

Si todo lo anterior lo cubrimos completamente, tenemos el Paso ideal para lograr el TPM; es decir, no solo buscar que el

Equipo no falle, sino buscando que el equipo sea “efectivo!”.Por eso también, le podemos llamar a TPM como:

“El plan de desarrolloDe mantenimientoTotal”

¿QUE ES EL “TPM”?

El mantenimiento productivo total combina las prácticas americanas del mantenimiento preventivo como los conceptos japoneses de involucramiento de todos los obreros y empleados en calidad total.El resultado es un sistema que ayuda al mantenimiento del equipo para optimizar su efectividad, eliminando fallas del equipo, a través del mantenimiento autónomo incorporando a las actividades día a día del operador.

El “TPM” considera que todos los sistemas del funcionan correctamente; es decir, que tenemos:

• Ordenes de trabajo• Ingeniería de mantenimiento • Mantenimiento preventivo y predictivo• Información computarizada• Medición de desempeño• Disponibilidad de refacciones y control de inventario• Planeación y programación• Capacitación.

Y como resultado de ello tenemos buen control de costos, historia de los equipos y buen espíritu de cooperación entre producción y mantenimiento.

Si todo lo anterior lo cubrimos completamente, tenemos el paso ideal para lograr el TPM; es decir, no solo buscar que el equipo no falle, sino buscando que el equipo sea “efectivo”.

Por eso también, le podemos llamar a TPM como:

“EL PLAN DE DESARROLLO DE MANTENIMIENTO TOTAL”

¿Qué es TPM?(Mantenimiento Productivo Total)

TPM es una filosofía a nivel compañía de administración del equipo, soportada por varias estrategias de desarrollo, centralizadas entre si para maximizar la efectividad total del equipo y eliminar las perdidas relacionadas con el mismo.

TPM busca una relación efectiva entre la gente y el equipo.Directivos hasta los operarios.

TPM es ínter funcional, es decir, involucra a tod os los departamentos de la empresa.

TPM involucra a todos los niveles, desde los altosLas actividades de TPM son llevadas a cabo por un pequeño grupo de personas trabajando en equipos.

OBJETIVOS DEL TPM:

• Cero tiempo perdido no planeado• Cero defectos• Cero perdidas de velocidad• Mínimo costo del ciclo de vida del tiempo

(A lograr en los próximos seis meses)

Lograr un mínimo de 85% de efectividad del equipo para todos los procesos de producción tomando en cuenta:

• Tiempo perdido total• Velocidad de operación• Merma

VENTAJAS DEL TPM:

• Minimiza el costo de mantenimiento del equipo y maximizar su efectividad.• Previene perdidas en la efectividad del equipo• Incrementa la participación del personal en las áreas de detección, solución y mejora de los problemas.• Administra el ciclo total de vida del equipo.

¿Qué es mantenimiento Autónomo?

Mantenimiento Autónomo es una actividad de equipo que involucra a todo el personal:Producción, mantenimiento e ingeniería

• Mantenimiento Autónomo es un programa que aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicación y cooperación entre los departamentos de:Producción, mantenimiento e ingeniería.

Resultados del mantenimiento Autónomo:

• Mantenimiento Autónomo mejora las inspeccione de rutina y los procesos mantenimiento. También promueve la detección temprana de fallas potenciales.• Mantenimiento Autónomo ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante la identificación y el control de los factores que contribuyen a las perdidas crónicas en el equipo.• Mantenimiento Autónomo eleva la moral del personal y evita los conflictos interdepartamental.

INTRODUCCION AL TPM:

En la fábrica ideal, el equipo debe operar el 100% del tiempo, al 100% de su velocidad y el 100% de la producción debe cumplir con sus estándares de calidad.

El T.P.M. es un concepto que nos conduce cerca del ideal sin fallas, sin bajas velocidades, sin merma y sin accidentes.

Lo más importantes del T.P.M. es que se basa en la mejora del involucramiento entre producción y mantenimiento.

2.2 Concepto de la conservación.

Las seis grandes pérdidas que impiden la efectividad en el equipo:

1.- Fallas; pérdidas debidas a fallas esporádicas y crónicas.

2.- Cambios de producto; pérdidas por paros por cambios de producto y ajustes.

3.- Paros menores; pérdidas por paros provocados por pequeños problemas transitorios.

4.- Reducción de velocidad; pérdidas por falta de paridad entre la velocidad de operación actual y la velocidad ideal en el equipo.

5.- Defectos y retrabajos; pérdidas por fallas en calidad y retrabajos

6.- Arranque y producción reducida; pérdidas en las que se incurren entre el arranque y la producción estable.

Los 7 pasos del mantenimiento autónomo:

1.- Llevar a cabo una limpieza e inspección inicial.

2.- Eliminar las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles.

3.- Establecer estándares provisionales de limpieza, inspeccione y desarrollar procedimientos de inspección.

4.- Realizar un entrenamiento en inspección y desarrollar procedimientos de inspección.

5.- Conducir inspecciones generales regularmente y mejorar los procedimientos de inspección.

6.- Mejorar la administración y el control del lugar de trabajo.

7.- Participar en actividades avanzadas de mejoras.

Los paros menores son una de las 6 grandes pérdidas marcadas por TPM debido a pequeños problemas transitorios.

Origen de una falla repetitiva

• Maquinaria• Métodos de trabajo• Mano de obra • Motivación• Medio ambiente

Las fallas repetitivas separan por:

• Tiempo• Frecuencia

Tiempo:

Existen fallas que presentan con poca frecuencia pero cuando se presentan impactan fuertemente en el tiempo total de un equipo.

Frecuencia:

Existen fallas que reflejan alto o bajo tiempo perdido, pero que por la alta frecuencia con que se presentan impactan fuertemente el tiempo perdido total de su equipo.

 2.3 El Concepto de la preservación.

A un gran alcance, la humanidad depende de la riqueza generada por la operación continua de los negocios altamente automatizados y mecanizados, también depende en gran parte de los servicios tales como abastecimiento ininterrumpido de electricidad o los trenes los cuales ocurren a tiempo. Más que nunca, estos dependen a la vez de la integridad continua de los activos físicos. Cuando estos activos fallan, no solo es esta riqueza dañada y no solo son nuestros servicios interrumpidos, sino también nuestra supervivencia es amenazada.

Como resultado, los procesos por los cuales estas fallas ocurren y que debe ser hecho para administrarlos rápidamente están llegando a ser las más altas prioridades.

Especialmente cuando empezamos a darnos cuenta cuantas de estas fallas son causadas por actividades las cuales se suponía que las evitarían.

La primera en enfrentar esto fue la industria de la aviación civil internacional.Basándose en la investigación, la cual reta muchas de nuestras creencias ampliamente y firmemente creídas acerca del mantenimiento, esta industria desarrollo una estructura estrategia nueva completamente para asegurar que cualquier activo continuara trabajando como sus usuarios querían que trabajara. Esta estructura es conocida dentro de la industria de la aviación como MSG-3 y fuera como mantenimiento centrado en la confiabilidad, o RMC.Desde principios de 1980, el RCM ha sido aplicado en cientos de localizaciones industriales alrededor del mundo. Rápidamente esta llegando a ser fundamentalmente par la administración financiera, o las rutas criticas precedentes para la administración de proyectos.

El mundo cambiante del mantenimiento.

Durante los últimos 15 años, el mantenimiento ha cambiado, quizá más que cualquier otra disciplina de la administración. Los cambios son debidos a un gran incremento en número y variedad de los activos físicos (planta, equipo y edificios) a los cuales se les debe dar mantenimiento en todo el mundo, diseñados mucho más complejos, a las nuevas técnicas de mantenimiento y puntos de vista cambiantes sobre las organizaciones y responsabilidades de mantenimiento.

El mantenimiento esta también respondiendo a las expectativas cambiantes. Esto incluye un conocimiento creciendo rápidamente del alcance al cual las fallas del equipo afectan la seguridad y el medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión entre el mantenimiento y la calidad del producto, y una presión incrementada para lograr una disponibilidad alta de la planta y contener sus costos.

Al mismo tempo mientras nuestra dependencia de los activos esta creciendo, también su costo para operar y para poseerlo. Pasa asegurar el entorno máximo de la inversión la cual ellos representan, los equipos deben ser mantenidos trabajando eficientemente durante tanto tiempo como queremos.

Finalmente, el costo de mantenimiento por si mismo esta subiendo, en términos absolutos y como una proporción del gasto total. En algunas industrias, es horas el segundo elemento más alto o aun el elemento más alto de los costos de operación.Como resultado, en solo 30 años se ha movido de casi nada a la parte superior como una prioridad del control de costos.

Primera generación

• Componerlo cuando se rompa.

Segunda generación

• Mantenimiento generales programados • Sistemas para planeación y control del trabajo• Computadoras grandes, lentas.

Tercera generación

• Monitoreo de las condiciones• Diseño para la confiabilidad y mantenimiento• Estudios de peligros• Computadoras rápidas, pequeñas• Análisis de modos y efectos de las fallas• Multihabilidades y trabajo en equipo

Los nuevos desarrollos incluyen:

• Herramientas de apoyo a las decisiones, tal como estudios de peligros, analisis de modos y efectos y sistemas de expertos.• Técnicas de mantenimiento nuevas, tales como monitoreo de las condiciones.• Diseño de equipo con énfasis mayor en la confiabilidad y mantenimiento • Un cambio mayor en el pensamiento organizacional hacia la participación, trabajo en equipo y flexibilidad.

El RCM proporciona una estructura la cual habilita a los usuarios a responder a estos retos, rápidamente y simplemente. Lo hace debido a que nunca pierde de vista el hecho que el mantenimiento es cerca de los activos físicos.

Si estos activos no existirán, la función de mantenimiento por si misma no existirá, así que el RCM empieza con una revisión completa base cero de los requerimientos de mantenimiento de cada activo en su contexto de operación.

Con frecuencia, estos requerimientos son tomados para garantía. Esto resulta en el desarrollo de estructuras organizacionales, el despliegue de recursos y la implementación de sistemas sobre la base de suposiciones incompletas e incorrectas acerca de las necesidades reales de los activos. Por otro lado, si estos requerimientos son definidos correctamente a la luz del pensamiento moderno, es posible lograr cambios en pasos notables en la eficiencia y efectividad del mantenimiento.

Mantenimiento y RCM

Desde el punto de vista de ingeniería, hay dos elementos para la administración de cualquier activo físico. Debe dársele mantenimiento y de vez en vez puede ser necesario modificarlo.

Los diccionarios principales definen mantener como causa para continuar (Oxford) o momentum. Los cambios pueden ser clasificados bajo los encabezados de nuevas expectaciones, nuevas búsquedas y nuevas técnicas.

Primera generación:

• Componerlo cuando se rompa

Segunda generación

• Mayor disponibilidad de la planta.• Vida del equipo mas larga• Costos mas bajos.

Tercera generación

• Mayor disponibilidad y confiabilidad• Mayor seguridad• Mejor calidad del producto.• Ningún daño al medio ambiente.• Vida del equipo más larga.• Mayor efectividad de los costos.

El tiempo de paro siempre ha afectado la capacidad producida de los activos físicos ya que reduce las salidas (producto), incrementando los costos de operación e interfiriendo con el

servicio al cliente. Para 1960 y 1970 esto era ya un punto principal en los sectores de la minería, manufactura y transporte. En la manufactura, los efectos del tiempo del paro están siendo agravados por el movimiento mundial hacia los sistemas de justo a tiempo, donde los stocks reducidos de trabajo en progreso significan que paros completamente pequeños ahora es mucho más probable que tenga una planta completa.

En tiempos recientes, el crecimiento de la mecanización y automatización ha significado que la confiabilidad y la disponibilidad tienen que llegar a ser ahora puntos clave en los sectores tan diversos tan diversos como cuidado de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administraciones de edificios.

La primera generación.

La primera generación cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En aquellos días la industria no era tan altamente mecanizada, así que el tiempo de paro no importaba mucho. Esto significa que la prevención de falla en el equipo no era de muy alta prioridad en la mente de la mayoría de los administradores.Al mismo tiempo, la mayoría del equipo era simple y era sobre diseñado. Este era confiable y fácil de reparar. Como resaltado no había la necesidad de un mantenimiento sistemático de cualquier orden mas allá de la simple limpieza, rutinas de servicio y lubricación. La necesidad de habilidades también era mas baja de lo que es ahora.

La segunda generación

Las cosas cambiaron dramáticamente durante la segunda guerra mundial. Las presiones del tiempo de guerra incrementaron la demanda de bienes de todas las clases mientras que abastecimiento de la mano de obra industrial caía fuertemente. Esto guió a una mecanización incrementada. Para 1950 las maquinas de todos los tipos eran muy a luz de la definición inicial de mantenimiento, una definición mas completa de RCM pudiera ser “un proceso usado para determinar lo que debe ser hecho para asegurar que cualquier activo físico continué sus funciones intentadas en su contexto de operación presente).

RCM: Las siete preguntas básicas

Antes de analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos en cualquier organización, nosotros necesitamos saber que activos son y decidir cuales de ellos están sujetos al proceso de revisión del RCM. En la mayoría de los casos, esto significa que un registro de la planta completo debe ser preparado si no existe ya.

De aquí en adelante, el proceso RCM abarcara básicas acerca de cada uno de los activos seleccionados, como sigue:

1.- ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados del activo en su contexto de operación presente?2.- ¿Cuáles son los modos en que falla para satisfacer sus funciones?3.- ¿Qué causa cada falla funcional?

4.- ¿Qué pasa cuando cada falla ocurre?5.- ¿en que modo falla importa?6.- ¿Qué puede ser hecho para evitar cada falla?7.- ¿Qué deberá ser hecho si una tarea preventiva conveniente no puede ser controlada?

Los objetivos de mantenimiento con respecto a cualquier activo son definidos por las funciones del activo y sus estándares de ejecución asociados deseados.Por esta razón, el proceso RCM empieza por definir las funciones y los estándares de ejecución de cada activo en su contexto de operación. También pone gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de ejecución donde sea posible. Estos estándares cubren la salida, calidad del producto, servicio al cliente, temas del medio ambiente, costos de operación y seguridad.

Fallas funcionales

Los objetivos de mantenimiento son definidos por las funciones y expectaciones de ejecución asociadas del activo bajo consideración. Pero ¿Cómo el mantenimiento logra estos objetivos?Si el activo ha sido adecuadamente diseñado, la única ocurrencia la cual es probable que lo detenga de trabajar será alguna clase de falla. Esto sugiere que el mantenimiento logra sus objetivos por medio de adoptar un enfoque conveniente para administrar la falla. Sin embargo, antes de que nosotros podamos aplicar una mezcla conveniente de herramientas de administración de fallas, nosotros necesitamos identificar que fallas pueden ocurrir. El proceso de RCM hace esto en dos niveles:

• Primero, por medio de preguntar como la parte puede fallar para satisfacer sus funciones.• Después por medio de preguntar que puede causar pérdida posible de la función.

Los modos en los cuales una parte puede fallar para satisfacer intentadas son conocidos como fallas funcionales, las cuales son definidas como la inhabilidad de un activo para satisfacer un estándar deseado de ejecución.

Modos de falla

Como se indica en el párrafo anterior, una vez que cada falla funcional ha sido identificada, el próximo paso es tratar de identificar los modos de falla los cuales son razonablemente probable que causen cada pérdida de la función. Esto nos habilita a entender exactamente que nosotros podemos buscar evitar.

Efectos de las fallas

Cuando se identifique cada modo de falla, los efectos de las fallas también son registrados. Estos describen que pasaría si el modo de fallo no ocurriera, y cubre puntos tales como tiempo-paro, efectos en la calidad del producto, evidencia de que fallas ha ocurrido, la acción correcta probable, y amenazas a la seguridad o el medio ambiente.

Este paso hace posible decidir cuanta cada falla importa, así como que nivel de mantenimiento preventivo (si lo hay) es necesario.El proceso de identificar las funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de las fallas produce sorprendentes y con frecuencia excitantes oportunidades para mejorar la ejecución y seguridad, y también para eliminar el desperdicio.

Consecuencias de las fallas

Un análisis detallado de una empresa industrial promedio es posible que produzca entre tres y diez mil modos de falla posible. Cada una de estas fallas afecta la organización de algún modo, pero en cada caso los efectos son diferentes. Ellas pueden afectar las operaciones, ellas también pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, seguridad o medio ambiente. Tomara tiempo y dinero repararlas.Son estas consecuencias las cuales mayormente influencian al alcance al cual nosotros tratamos de evitar cada falla. En otras palabras, si una falla tiene consecuencias serias, es probable que nosotros tratemos a más alcance evitarlas. Por otro lado, si tiene poco o ningún efecto, entonces nosotros podemos decidir realizar ninguna acción preventiva mas allá de la limpieza básica y las rutinas de lubricación.

Consecuencias de fallas escondidas: las fallas escondidas no tienen impacto directo, sino que exponen a la organización a otras fallas con consecuencias serias, con frecuencia catastróficas. (La mayoría de estas fallas están asociadas con dispositivos protectores los cuales no son seguros de fallas). Un punto fuerte de RCM es el modo en que trata las fallas escondidas, primeramente las reconoce como tales, en segundo acuerda una prioridad y finalmente adopta coherente, practico y simple para darles mantenimiento.

• Consecuencias en la seguridad y medio ambiente: una falla tiene consecuencias de seguridad si pudiera lastimar o matar a alguien. Tiene consecuencias en el medio ambiente si pudiera guiar a una violación de cualquier estándar de medio ambiente nacional, regional o corporativo. Es un principio fundamental del RCM que el riesgo de las fallas en estas dos categorías deberá ser reducido a un nivel muy bajo, sino es que eliminado del todo.• Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción (salida, calidad del producto, servicio al cliente, costos de operación además del costos directo de operación). Estas consecuencias cuestan dinero y cuanto cuestan sugiere cuanto necesita ser gastado en tratar de evitarlas. • Consecuencias no operacionales: las fallas evidentes las cuales caen en esta categoría afectan ya sea la producción o la seguridad, así que ellas involucran solo el costo de reparacion directo.

Veremos como el proceso RCM usa estas categorías como la base de una estructura estratégica para la toma de decisiones de mantenimiento. Por medio de forzar una revisión estructurada de las consecuencias de cada modo de falla en términos de las categorías anteriores, integra los objetivos operacionales, del medio ambiente y seguridad de la función de mantenimiento. Esto ayuda a traer la seguridad en la corriente principal de la administración de ingeniería.

En esencia, esta parte del proceso RCM pregunta si cada falla tiene consecuencias significantes. Si no, la decisión original usual es ningún mantenimiento preventivo. Si las tiene, el próximo paso es preguntar que tareas de mantenimiento preventivo (si las hay) deberán ser hechas. Sin embargo, el proceso de selección de tareas no puede ser revisado.Con éxito sin primero considerar los patrones de falla y su efecto en la selección de diferentes modos de prevención

Tareas preventivas.

Mucha gente cree que el mejor modo de optimizar la disponibilidad de la planta es hacer alguna clase de mantenimiento preventivo de rutina. La segunda generación sugiere que esta acción preventiva debería consistir de mantenimientos generales o reemplazados de componentes a intervalos fijos.

Funciones y fallas.

El primer paso es una revisión completa de los requerimientos de mantenimiento, es establecer un registro conveniente de la planta. El próximo paso es decidir cuales activos deben ser revisados y los niveles a los cuales esto deberá ser hecho. Una vez que hayan sido establecidos, un equipo de análisis de RCM revisa cada activo en su contexto de operación por medio de pedir las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados de este activo en su contexto de operación presente?• ¿En que modos falla para satisfacer sus funciones?• ¿Qué causa cada falla funcional?• ¿Qué pasa cuando cada falla ocurre?• ¿En que modo cada falla importa?• ¿Qué puede ser hecho para evitar cada falla?• ¿Qué pasa si una tarea preventiva conveniente no puede ser encontrada?

Funciones y el contexto de operación.

El RCM es definido como “una técnica usada para determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo físico en su contexto de operación” veremos como este contexto afecta cada aspecto de la política de mantenimiento, desde la definición de las funciones hasta la selección de las tareas preventivas. Sin embargo, quizás lo más importante es la relación entre las funciones y el contexto de operación.

Fallas funcionales.

Anteriormente se explico como una parte del equipo satisface una función o funciones específicas. El próximo paso en el proceso de búsqueda de información es determinar como estas funciones pueden perderse. La perdida de una función es conocida como una falla funcional. Se deben revisar los siguientes puntos:

• La relación entre los estándares de ejecución y las fallas funcionales• Las implicaciones del hecho que una función puede tener varias y diferentes fallas funcionales.• El impacto del contexto de operación en la definición de falla.• Como las fallas funcionales deberán ser listadas.

Definición de la falla

Antes era fácil decidir si o no una pieza de equipo estaba funcionando. Desde un punto de vista de mantenimiento, esto era generalmente decisión de ir o no ir- la parte estaba trabajando, o se había quebrado. Pero las cosas han cambiado ya que el equipo ha llegado a ser más complejo.

Por ejemplo, la mayoría de la gente acordaría que un motor de automóvil, una bomba o una llanta ha fallado si ya no puede realizar su función primaria. Pero hay veces cuando alguna parte aun funciona, pero no al nivel intentado. El motor puede correr poderosamente y uniformemente, pero su consumo de combustible es excesivo, la bomba puede bombear pasta, pero muy lentamente, la llanta puede tener aire pero su capacidad puede ser desgastada más allá de los límites aceptables.

Estas partes han fallado? Si no, que tan mala su condición de be ser antes de decir que han fallado? .Responder estas preguntas, debemos empezar por definir falla en términos amplios como una condición no satisfactoria.

Lo no satisfactorio depende de las consecuencias de falla, lo cual a la vez depende del contexto de operación del equipo. Por ejemplo, el alto consumo de aceite en un motor de avión puede no ser un problema en un vuelo corto, pero la misma tasa de consumo puede hacer que el aceite se acabe en un vuelo largo. La falla de una bomba puede tener poco efecto si un desvió esta presente, pero puede ser altamente no satisfactorio si no hay una desviación (stand-by).

Así que el límite entre las condiciones satisfactorias y no satisfactorias depende de la función de la parte en su contexto de operación. Este limites específico por el estándar de ejecución. Como resultado, una falla funcional es definida como loa inhabilidad de cualquier activo físico para satisfacer un estándar de ejecución deseado.

Una falla funcional es definida como la inhabilidad del activoFísico para satisfacer un estándar de ejecución deseado.

Modos de falla.

Hemos visto por medio de definir las funciones y los estándares deseados de ejecución de cualquier activo, nosotros estamos definiendo los objetivos de mantenimiento con respecto a ese activo. Hemos visto también que definir las fallas funcionales nos habilita a saber exactamente que significa que ha fallado. Sin embargo, el proceso de anticiparse, prever,

detectar o corregir fallas es aplicado a modos de falla individuales. En otras palabras, realmente solo se administra el mantenimiento en el nivel de modo de falla.

Causa raíz de la falla

Si nos interesamos seriamente acerca de prevenir fallas, necesitamos identificar las causas raíz de cada falla funcional. En otras palabras, cuando listamos los modos de falla, necesitamos identificar todas las razones probables por las cuales cualquier activo pudiera fallar para alcanzar su estándar deseado de ejecución y los efectos de otras fallas.

Otras categorías importantes de causas raíz son resumidas a continuación. Muchas de ellas son fallas causadas por la gente, lo cual significa que ellas deberán ser tratadas con alguna sensibilidad sin embargo, cuando ocurran deberán ser tomadas y el tiempo y energía no se desperdicien tratando de resolver el problema incorrecto.

• Suciedad: la suciedad o polvo es una causa muy común de falla. Interfiere directamente con las maquinas ya que hacen que solo se bloqueen, se peguen o se atasquen. Es también una causa principal de falla de funciones las cuales tratan con la apariencia de los activos (cosas las cuales deberán observarse limpias). La suciedad puede también causar problemas de calidad del producto ya sea por entrar en los mecanismos de ejecución de las maquinas herramientas causando desalineación, o por entrar directamente en productos como alimentos, farmacéuticos o las vías de aceite de los motores. Como resultado, este modo de falla en particular debe ser identificado cuando sea posible que interfiera con una función significante del activo. • Lubricación inadecuada: la lubricación esta asociada con dos tipos de modo de falla. El primero es el desgaste excesivo causado por falta de lubricación. El segundo concierne con las fallas del lubricante mismo debido a que divide las moléculas de aceite, oxida y divide los aditivos.• Desensamblado (o mal ensamblado): si las maquinas completas se desnivelan, los ensamblados o componentes se caen, las consecuencias son generalmente muy serias por lo que los modos de falla relevantes deberán ser listados. Estos son generalmente falla de las soldaduras o remaches por roturas o corrosión, componentes roscados los cuales ya no hacen contacto (tales como tornillos o accesorios).• Operación o ajustes incorrectos: muchas fallas funcionales son causadas cuando las maquinas están operando incorrectamente. Los modos de falla típicos incluyen operación a la velocidad incorrecta o en la secuencia incorrecta, uso de herramienta o materiales incorrectos, arranque o paros muy rápidos, golpes de una planta fija con equipo móvil y usar dispositivos de paro de emergencia in apropiadamente.• Procesos o materiales de empaque incorrectos: los dolores de cabeza principales en las plantas de empaque son causados por materiales de empaque erróneos, inadecuados o incompatibles.La prevención de una falla tiene mucho que ver con evitar o reducir las consecuencias de la falla más que prevenir las fallas.

Una tarea preventiva vale la pena hacerla si trata exitosamente las consecuencias de la falla que se quiere prevenir.

Una función escondida es aquella cuya falla no llegara a ser evidente al personal de operación bajo circunstancias normales si ocurre sola.

• Consecuencias en el medio ambiente y seguridad. Una falla tiene consecuencias en la seguridad si pudiera herir o matar a alguien. Tiene consecuencias en el medio ambiente si pudiera guiar a violar cualquier estándar de medio ambiente, regional, corporativo o nacional.• Consecuencias operacionales. Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción o las operaciones (salida, calidad de producto, servicio al cliente y costos de operación, además del costo directo de reparacion).• Consecuencias no operacionales. Las fallas evidentes que caen en esta categoría no afectan ni seguridad ni la producción, así que ellas involucran solo el costo directo de reparacion.La única consecuencia de una falla escondida es el riesgo incrementado de una falla múltiple. El objetivo principal de un programa de mantenimiento para una función escondida es prevenir o al menos reducir el riesgo de la falla múltiple asociado.

Que tanto trataremos de prevenir las fallas escondidas, depende de las consecuencias de la falla múltiple.

La perdida de la función causada por este modo de falla solo llegara a ser evidente al personal de operación bajo circunstancias normales.

La vasta mayoría de las funciones escondidas son dispositivos protectores los cuales no son seguros de falla.

 2.4 El Concepto del mantenimiento.

Los sorprendentes avances tecnológicos encaminados a una mejora de la competitividad de los productos en el mercado, han obligado a las empresas a ser más productivas en todos sus campos.

Es por eso, que se estima en alto grado el papel que presentan las operaciones del mantenimiento, como parte fundamental y necesaria para el logro de esta productividad total, más que en tiempos anteriores.

Y hablar ahora de los sistemas de mantenimiento, pensamos como parte esencial de este, el mantenimiento preventivo, significa dar un aseguramiento de la confiabilidad correcta en la operación de los equipos.

Los programas de mantenimiento preventivo nos ayuda a mejorar la operación de los equipos como su disponibilidad, que impacta en una reducción general de los costos de mantenimiento; pero para ello,

debemos seguir ciertas normas y procedimientos, como la utilización de índices de desempeño, de tal forma que nos auxilien en la evaluación de las operaciones del mantenimiento.En los sistemas de mantenimiento preventivo se contempla el análisis detallado de todos los equipos que van a formar parte de los programas, esto para asegurar la atención, sobre aquellos que son críticos para la operación, afectándonos directamente: la producción, la calidad y la seguridad.

También se prevé la revisión de las ordenes de trabajo ya efectuadas a fin de poder definir mas cerca los problemas específicos relacionados con las partes componentes de los equipos y a estos, viéndolos como un todo, esto nos asegura la optimización de los equipos, ya que de esta manera, no tan solo, podemos mantener al equipo en los estándares normales de operación, sino que también podemos detectar desviaciones y corregir estas antes de que lleguen a agravarse tanto, que exponga no tan solo la producción y la calidad, sino la seguridad del propio personal, y repercutiendo finalmente en los costos de mantenimiento, provocando que estos salgan de control.

Es un sistema basado en programas de reparaciones periódicas en base a estadísticas que previene fallas futuras, asegurando la confiabilidad del equipo.

OBJETIVOS:

• Mantener el equipo trabajando más efectivamente.• Prevenir tiempo perdido innecesario e incrementar tiempo de operatividad.• Mejoramiento del uso de la mano de obra de mantenimiento.• Reducir tiempos extras.• Controlar costos de mantenimiento.• Reducción de paros no programados.• Las inspecciones de mantenimiento preventivo, incrementan el trabajo programado y reducen las emergencias.• Reducción del inventario y uso de materiales y lubricantes.• Aumento de la productividad de la mano de obra.• Operaciones más seguras, tanto para el personal como para el equipo (reducción de accidentes).• Aumento de la vida útil de los equipos.

CRITERIO PARA SELECCIONAR UN EQUIPO PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Es esencial determinar el equipo al cual se le va a incluir en un programa de mantenimiento preventivo, así como aquel que entrara dentro de los programas de lubricación e inspección, (ya sea esta basándose en sensores remotos con indicación en un panel central por área interconectado al sistema computarizado o bajo rutinas)

Para llevar a cabo análisis, es necesario tener en cuenta el siguiente cuestionario:

• ¿Es una partida crítica que pudiera llegar a causar paros mayores, daños costosos o lesiones a un empleado?• ¿Se cuenta con equipo en reserva para el caso de averías?, si lo hay, la necesidad de recurrir al mantenimiento preventivo dependerá de otros factores, tales como el costo de mantenimiento en caso de falla.• ¿Excede la vida normal del equipo sin mantenimiento preventivo las necesidades de fabricación? Si se espera que ocurra la obsolencia antes que el deterioro, es en tal caso posible que el mantenimiento preventivo sea una perdida de tiempo.• ¿Cuál es el grado de extensión probable de fallas al equipo durante su operación normal?• ¿Qué tan importante es prolongar la vida del equipo?• ¿Qué tan importante es tener operaciones libres de interrupción? ¿Seria por casas de la falla que se dejara de cumplir con una orden específica?• ¿Cuánto tiempo necesitara para hacer la operación? ¿Vamos a emplear diez horas de tiempo productivo para llevar acabo una inspección que nos evite una reparacion de cinco horas?• ¿Qué resulta más económico, trabajar el equipo hasta su destrucción o incurrir en gastos e inspecciones repetitivas?• Aparte de la falla básica ¿que posible peligro ulterior existe para el equipo?, si el peligro potencial es grande ¿es mejor solución recurrir a la instrumentación que a las inspecciones repetitivas?

SELECCIÓN DE LA FRECUENCIA

Las frecuencias que se eligen tienen gran importancia para el éxito de los programas de mantenimiento preventivo. Los pasos para la selección de cualquier frecuencia de una orden de trabajo de mantenimiento preventivo, deben inducir:

• Revisión de todos y cada uno de los registros históricos del equipo para determinar el tiempo que ha mediado entre las fallas y los costos de tiempo de paros de maquinas.• Revisión de los instructivos y las especificaciones establecidas por el fabricante de los equipos.

• Comprobar la información que puedan aportar supervisores de mantenimiento y producción, como también de operarios de mantenimiento.• Definir y revisar en cada área, equipos de alto riesgo con la agencia de seguros para determinar actividades a efectuar y seleccionar los periodos de revisión y reparacion.• Tener en consideraciones que ya establecidas las frecuencias de inspección, deberá revisarse lo que respecta a posibles ajustes.

También se debe tener en cuenta:

• Antigüedad, condiciones y función• Costos iniciales de mantenimiento de reposición • Tipo de proceso continuo o discontinuo• Seguridad del servicio, tasa de desgaste, corrosión, etc.• Horas de operación por día, semana, mes, año.• Naturaleza de la operación, carga constante, temperatura, presión.

CONFIABILIDAD DE LAS PARTES Y EL PRONOSTICO DE FALLAS DE LOS COMPONENTES.

La confiabilidad debe tener una tendencia a lograr una operación segura, eficiente y productiva dentro de los límites de funcionamiento especificado en un intervalo de tiempo. Para lo cual, se debe buscar el tiempo real promedio entre una avería y otra, de esta manera establecer la duración de las partes y componentes del equipo, con cierto grado de exactitud reduciendo los tiempos de paro que ocasionan perdidas de producción y por consiguiente grandes costos.

Es necesario analizar las deficiencias de las partes o componentes que provocan las fallas en los equipos, efectuando las pruebas que sean necesarias a fin de evitar tiempo perdido por mantenimiento emergente. Además de llevar un control estadístico de las fallas.

Para esto se debe de considerar lo siguiente:

1.-Uso de refacciones que se apeguen a las especificaciones del fabricante.

Normas:a) Se debe evitar sustituir refacciones originales por hechizadas en equipos críticos.b) Se deben analizar totalmente aquellas refacciones originales que se pretendan y sea posible sustituir de tal manera que los dibujos de diseño de la compañía se apeguen a las especificaciones del fabricante (material, ajuste, aplicación, etc.), para tal caso, se deben requerir en

principio un lote de refacciones originales.c) Se debe llevar un control de análisis para decidir si las refacciones de substitución por original, cumple con las especificaciones requeridas del fabricante.d) Se debe llevar un control específico del rendimiento o vida útil de las refacciones que fueron de sustitución por original.e) Se deben revisar las descripciones de las refacciones del sistema de control computarizado del almacén para corregir desviaciones por cambio o modificaciones al equipo.

2.- Que exista un programa de reposición de equipo sobre la base del historial del mismo.

3.- Que se analicen los costos de mantenimiento

                                                                                                                                          

UNIDAD III

LA CONSERVACIÓN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN

TEMAS:

3.1 La conservación integral y sus actividades básicas

3.2 Índice ICGM (RIME)

3.3 Análisis de problemas e inventario jerarquizado de conservación

3.4 Determinación del costo mínimo de conservación

3.5 Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos

3.6 La planeación en la conservación industrial

3.7 Detección analítica de fallas y plan contingente

UNIDAD III

LA CONSERVACION INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACION.

OBJETIVO PARTICULAR: El alumno reconocerá las propiedades de los materiales y las aplicara correctamente dentro de cada punto.

3.1 LA CONSERVACIÓN INTEGRAL Y SUS ACTIVIDADES BÁSICAS

Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos

herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos,

gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con

más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que para nuestros fines solo

vamos a considerar aquellas que creemos más útiles para desarrollar en forma practica y

sencilla nuestro trabajo administrativo de’ conservación. El conocimiento; de dichas

herramientas y su aplicación rutinaria, nos dará resultados predeterminados y nos facilitara

no sólo la planeación de: la conservación, sino también su control.

Estos aspectos son, desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras

fábricas.

Tendremos, pues como nuestras herramientas principales, las siguientes:

Índice ICGM (RIME)

- Principio de Y. Pareto.

- Inventario de conservación:

- Costo mínimo de conservación

- Determinación de la confiabilidad del equipo

- Detección analítica de fallos

- El manual de administración

Iremos analizando cada una de ellas en el orden aquí mencionado, para facilitar su estudio,

pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el

inventario de los equipos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario

que dicho inventario este jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el índice ICGM,

aprenderemos la importancia del código máquina y, al combinarlo con el principio de

Pareto, podremos obtener la jerarquización del inventario.

Con esto, podremos determinar cuales son los recursos (equipos, instalaciones y

construcciones) vitales, cuales los de transición o importantes y cuales los triviales.

Por lo que respecta al resto de las herramientas principales que se mencionaron

anteriormente, aunque entre ellas no exista relación tan estrecha, consideramos que también

facilita su explicación el estudiarlas en esa secuencia.

LA CONSERVACIÓN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR

LA CONSERVACIÓN

3.1 La conservación integral y sus actividades básicas

Una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento

industrial. Es la falta de una adecuada atención a esta importante función. Es muy común

ver, sobre todo en los países en vías de desarrollo, que la mayor parte de sus empresas

consideran la conservación como un mal necesario; prácticamente; se han acostumbrado a

vivir paros frecuentes, baja eficiencia del funcionamiento de su equipo, mala calidad de

productos o servicios imputables a la maquinaria, pésima mantenibilidad de recursos, etc.;

normalmente, no se cuenta con estadísticas o graficas de control que permitan al personal

de conservación, cuando menos saber cuales son los problemas mas importantes. En medio

de ese caos, se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes presiones

y frustraciones, por lo que los resultados no se hacen esperar y son necesariamente

mostrados en el servicio o producto final que ofrece al consumidor en un alto precio y baja

calidad. En algunos países sus gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización,

ayudaron y protegieron a su incipiente industria, cerrando mercados a productos extranjeros

que competían con fabricas nacionales en desarrollo; esa medida que en su tempo pareció

muy atinada, a la postre resulto ser negativa, pues la mayoría de las empresas así protegidas

basaron su existencia en un mercado cautivo que le permitía vender su producto de mala

calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administración deficiente.

En la mayoría de estas empresas, no se tenían ni la esperanza de conquistar mercados.

Extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia

industrial sana. Como la productividad se consigue a través de un funcionamiento adecuado

de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y

conservación tiene en este aspecto una importancia primordial por su relación simbiótica

anteriormente explicada, es necesario que sean administrados dentro de los dos grande

enfoques de la administración, el estratégico y el táctico. La función estratégica la

componen aquellas labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener

resultados en un futuro. La función táctica la componen labores que se desarrollan en

cualquier momento para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de

fútbol, el entrenamiento de los jugadores, sus estudios de las jugadas en el pizarrón, los

planes de cómo, donde, cuando y con quien debe jugarse, etc., todo aquello se ve hacia

resultados futuros y que, sin embargo, esta ocupando nuestro tiempo actual; es una función

estratégica. Por lo que respecto a las actividades desarrolladas durante el partido, tales

como el paso del balón entre jugadores, el cambio de los mismos por el cansancio,

conveniencia o cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre si los

jugadores, entrenador, etc., y, en fin, todas actividades que al momento de ser ejecutadas se

obtiene el resultado de ellas, sea este positivo o negativo, se catalogan como actividades

tácticas. En forma similar, en una empresa, los dirigentes de cualquier nivel, hasta el de

supervisores, para mejorar la administración de los recursos humanos, físicos y técnicos a

su cargo, es necesario que se acostumbren a pensar con esos dos enfoques, bien sea que sus

actividades se dirijan a dar una decisión, a resolver una situación critica o a analizar un

posible problema.

Por ejemplo, si en un momento dado se presenta el problema de necesitar un repuesto

urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso será conseguir con la

mayor rapidez posible el mencionado repuesto (actividad táctica) e inmediatamente

después, analizar y estructurar lo necesario para que no vuelva a ocurrir este problema

(actividad estratégica). En nuestro medio, por lo general usamos solo la actividad táctica,

por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia lastimosamente,

bajando la productividad. Se debe tener presente siempre que un buen funcionario,

invariablemente actuara táctica y estratégicamente, para analizar cualquier situación que se

le presente; es una actitud que nunca debe abandonar.

Es necesario, si se desea mejorar la conservación en la fabrica, que además, de tener el

pensamiento puesto en los enfoques táctico (correctivo) y estratégico (preventivo) de la

función, también se tenga cuidado de que los recursos humanos estén motivados y

preparados técnica y administrativamente para que la labor que van a desempeñar estos se

ejecute dentro de una estructura que permita atender las tres funciones básicas de la

conservación industrial:

Mantenimiento correctivo

1.- CONSERVACIÓN CONTINGENTE (CC)- trabajo de preservación y mantenimiento

correctivo en recursos vitales e importantes.

Mantenimiento preventivo

2.- CONSERVACIÓN RUTINARIA (CR)- trabajo de preservación y mantenimiento

preventivo en recursos vitales e importantes; incluye correctivo en recursos triviales.

3.- CONSERVACIÓN POR ANOMALIAS (CA)- trabajos de preservación y

mantenimiento preventivo en cualquier recurso vital o importante que presente una

anomalía, pero que siga funcionando dentro de la calidad de servicio esperada.

Estas tres funciones deben llevarse en la fabrica dentro de un marco económico que

proporcione la productividad esperada de los departamentos de producción y conservación,

por lo que es necesario contar con una estructura como la mostrada en la figura 1.1 en

donde se han tomado en consideración en forma general las funciones que de acuerdo ala

nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación. Por lo

anterior, al conjunto interrelacionado de estas tres funciones se le llama CONSERVACION

INTEGRAL (CI) y se expresa de la manera siguiente:

CI = CC + CR + CA

Pero, como tanto la conservación rutinaria como la de anomalías se programan para

atenderlas, tendremos:

Conservación programada CP = CR + CA; por tanto,

CI = CC + CP

La conservación integral se define como:

“La actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro

de un marco económico, a fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en

condiciones eficientes, seguras y económicas”.

Volviendo a la figura 1.1, se puede observar al conjunto como un modulo capaz de atender

todas las actividades de conservación de la empresa, de tal manera que sus dimensiones

estarán en razón directa con la cantidad e importancia de los recursos que la constituyen. En

esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en

sucursales de ella, repartidas en la ciudad, en el ámbito nacional o en el internacional; basta

crear el modulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de

plantación y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados en forma

general, de cada uno de los módulos, a fin de manejar adecuadamente la estrategia del

sistema y conocer en forma panorámica los resultados individuales y generales del mismo.

Por lo que respecta a la integración del modulo en empresas pequeñas, será necesario que

varias funciones de conservación contingente en estos casos debe hacerse cargo de dicha

labor, el propio personal de programación programada, previamente entrenado para el

objeto. En el caso de empresas medianas y grandes, será necesario construir mas de un

modulo, bien sea para cubrir funciones técnicas o de departamentos, pero en todos los casos

deberá observarse que no se pierda la estructura básica del modulo. Aquí debemos

considerar que la conservación contingente quedara a cargo de personal específicamente

nominado para ello. Procedamos a analizar cada una de las funciones generales del modulo.

1.- Jefatura de conservación (Gerencia, subdirección, dirección, etc.)

Propósito:

Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de

conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que

todos los recursos humanos, físicos y técnicos a sus ordenes estén proporcionando el

margen de calidad de servicio esperado, dentro del marco económico presupuestado.

2.- Centro de plantación y control

Propósito:

Planear, organizar y controlar, todas las operaciones administrativas y técnicas que deben

realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos, etc.,

para que de esta hacino resulte un momento constante en la productividad de los equipos,

instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa, dentro de un marco económico

esperado.

Fig.1.1 funciones generales de la conservación integral (CI)

3.- Conservación contingente

Propósito:

Atender en forma inmediata las emergencias que se susciten en los recursos vitales

importantes de la empresa, basándose para el objeto en los “planes contingentes”

desarrollados por el centro de planeación y control, para quede estas acción resulte la

rehabilitación inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las maquinas

afectadas, a fin de proteger la economía de la empresa.

4.- Conservación programada

Propósito:

Atender en forma programada toda labor de preservación y mantenimiento que daba

ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para que esta

acción, resulte una conservación económica y adecuada de los mismos. Como se puede

observar en la fig. 1.1 la estructura que se ha dado al modulo para administrar la

conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (CI), contempla los

enfoques que deben considerar en toda actividad humana; el administrativo y el técnico y,

además, se basa en principios que deben considerarse como políticas del mencionado

departamento; y son:

a) La atención a los planes contingentes tienen prioridad ante todas las demás labores.

b) Para las labores de responsables y coordinadores de planes contingentes, así como para

las de proyectistas de rutinas y ordenes de trabajo, solamente se empleara personal muy

calificado y experto en el diagnostico.

c) Para las labores de conservación programada, se empleara personal con habilidad

manual.

d) Toda intervención en un equipo debe basarse en un diagnostico; y todo diagnostico debe

estar basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del

equipo. Con esta disposición, analicemos como trabaja el modulo: partiremos de la

suposición de que el centro de planeación y control ha elaborado el inventario de todos los

recursos que tiene que atender en su conservación (preservación y mantenimiento) y que,

con base en este, ha desarrollado los planes contingentes, las rutinas y programas de visitas

(anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes y que, además, se ha definido

cuales son los recursos triviales (El 60 o 70% del inventario) que deben ser atendidos solo

con programas de visitas y manuales técnicos necesarios y que el conjunto se encuentra

constituyendo el banco de datos del mencionado centro de planeación. Con este programa,

vemos como opera el modulo para atender sus tres grandes funciones (contingencias,

conservación rutinaria y anomalías).

1.- Conservación contingente

El usuario o cualquier otra persona que se de cuenta de que algo de los recursos nominados

para ser atendidos con planes contingentes se salio del margen de calidad de servicio que

debe entregar, reportara de inmediato dicha situación telefónicamente al banco de datos, el

que a su vez sacara la “tarjeta de maquina” de su archivo y registrara en esta los datos que

le proporcione la persona que haga el reporte; por la tarjeta se enterara de quien es el

responsable del plan contingente, reportándole también, inmediatamente, la existencia del

problema. El responsable avisara al coordinador y, mientras este reúne los recursos

previamente asignados en el plan, el responsable se presentara en el lugar de los hechos y

trabajara en el diagnostico, a fin de proceder lo mas rápidamente posible a la rehabilitación

de la calidad del servicio, cuando el coordinador este en el lugar con los recursos

necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entregara al usuario, a satisfacción de este,

el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomalía en el recurso atendido, la cual

será posteriormente arreglada por el orden de trabajo de conservación programada. A

continuación el responsable elaborara la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo

específica), en donde explicara el trabajo ejecutado y los recursos empleados en este, así

como todos los datos que se consideren necesarios para usos contables o de control. Esta

orden de trabajo se enviara al proyectista del centro de planeación y control, quien la

analizara y aprobara, en su caso, enviándola al banco datos, para su registro y tramitación

siguiente, dejando copia de la misma en su archivo.

2.- Atención de la conservación rutinaria

El centro de planeación y control por medio de su oficina de control, hace una

programación anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa,

vitales, importantes y triviales y la envía junto con la documentación necesaria (rutinas,

programas de visita y manuales técnicos) a las oficinas de conservación programada, en

donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales

por el material, repuestos, maquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de

prueba, manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto como necesario para ejecutar cada

trabajo, de manera que todos estos recursos deberán estar reunidos en algún lugar asignado

para esto, con el objeto de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo

coordinado, de tal manera que no tendrá mas actividades que las de hacer el trabajo

estipulado en las ruinas y programas. Después que este personal ha ejecutado el trabajo,

hará un informe por escrito en donde, como en el caso anterior, explicar el trabajo

ejecutado y los recursos que fue necesario emplear, así como las horas-hombre que se

aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente

y después enviado al programador a control y, por ultimo, al banco de datos, para

contabilidad, registro y complementación de su archivo (véase la fig. 1.2).

3.- Atención de la conservación

Una anomalía puede existir por varias causas:

a) Por agentes agresivos o demérito del recurso, el cual continúa funcionando dentro de sus

límites de tolerancia.

b) Por haberse dejado deliberadamente al ser recurso dentro de un plan contingente, con el

objeto de reintegrar dicho recurso lo más rápidamente posible a su trabajo normal y dentro

de la tolerancia estipulada.

c) Por haberse dejado deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de

conservación programada y no contar con los elementos necesarios en ese momento para

arreglar la anomalía.

En cualquiera de estos casos, la persona que se de cuenta de la existencia de una anomalía,

deberá reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeación y control, el cual

recibe y registra dicho reporte, procediendo a tramitarlo según su urgencia. Si este tipo A,

lo entregara de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archivara junto con la tarjeta

maquina, para que posteriormente sirva de orientación cuando por algún motivo deba ser

analizado el comportamiento de este recurso. Cuando el proyectista recibe un reporte de

anomalías de tipo A o tipo B, saca la información necesaria del banco de datos; si es

necesario, se dirige al lugar en donde esta instalado el recurso que presenta la anomalía y,

con el análisis de todos estos elementos, elabora una orden de trabajo especifica la cual

entrega a la oficina de control, en donde se hace una programación inicial y se envía a la

oficina de conservación programada: ahí el programador ajusta el programa, asigna

recursos y obtiene materiales, etc., para tener todo listo a la llegada de la fecha de iniciación

de la orden de trabajo (OT). El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la

confiabilidad de la misma “liquida” o “requisita” la OT que a continuación es revisada por

el supervisor correspondiente; quien la regresa al programador para su conocimiento; este

la envía a la oficina de control para su revisión y aprobación, y luego pasa al banco de datos

para su registro y archivo. En la fig. 1.3 se muestra un flujograma que explica este

procedimiento.

Es conveniente aclarar que para la explicación de los tres procedimientos antes

mencionados no se entro detalle del trámite, tal como el número de copias de los

documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene diferentes

necesidades que cubrir.

De acuerdo con lo hasta aquí descrito, vemos que el modulo es apto tratar racionalmente

todas las actividades de la conservación de recursos que se desarrollan en una empresa; solo

falta agregar que el aspecto económico lo representa el hecho de que se cuenta con un

centro de planeación y control, que es el único autorizado para planear y ordenar los

trabajos de conservación que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las

del departamento de producción, bajo el punto de vista de calidad de servicio que se

requiere de cada recurso, el cambio de los obsoletos; la compra de nuevos para aplicar

criterios de confiabilidad y mantenibilidad, así como los aspectos de la correcta operación

de estos.

LA CONSERVACIÓN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN

3.1 La conservación integral y sus actividades básicas

Una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento industrial. Es la falta de una adecuada atención a esta importante función. Es muy común ver, sobre todo en los países en vías de desarrollo, que la mayor parte de sus empresas consideran la conservación como un mal necesario; prácticamente; se han acostumbrado a vivir paros frecuentes, baja eficiencia del funcionamiento de su equipo, mala calidad de productos o servicios imputables a la maquinaria, pésima mantenibilidad de recursos, etc.; normalmente, no se cuenta con estadísticas o graficas de control que permitan al personal de conservación, cuando menos saber cuales son los problemas mas importantes. En medio de ese caos, se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados no se hacen esperar y son necesariamente mostrados en el servicio o producto final que ofrece al consumidor en un alto precio y baja calidad. En algunos países sus gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron y protegieron a su incipiente industria, cerrando mercados a productos extranjeros que competían con fabricas nacionales en desarrollo; esa medida que en su tempo pareció muy atinada, a la postre resulto ser negativa, pues la mayoría de las empresas así protegidas basaron su existencia en un mercado cautivo que le permitía vender su producto de mala calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administración deficiente. En la mayoría de estas empresas, no se tenían ni la esperanza de conquistar mercados.Extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad se consigue a través de un funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y conservación tiene en este aspecto una importancia primordial por su relación simbiótica anteriormente explicada, es necesario que sean administrados dentro de los dos grande enfoques de la administración, el estratégico y el táctico. La función estratégica la componen aquellas labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La función táctica la componen labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de fútbol, el entrenamiento de los jugadores, sus estudios de las jugadas en el pizarrón, los planes de cómo, donde, cuando y con quien debe jugarse, etc., todo aquello se ve hacia resultados futuros y que, sin embargo, esta ocupando nuestro tiempo actual; es una función estratégica. Por lo que respecto a las actividades desarrolladas durante el partido, tales como el paso del balón entre jugadores, el cambio de los mismos por el cansancio,

conveniencia o cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre si los jugadores, entrenador, etc., y, en fin, todas actividades que al momento de ser ejecutadas se obtiene el resultado de ellas, sea este positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en una empresa, los dirigentes de cualquier nivel, hasta el de supervisores, para mejorar la administración de los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo, es necesario que se acostumbren a pensar con esos dos enfoques, bien sea que sus actividades se dirijan a dar una decisión, a resolver una situación critica o a analizar un posible problema. Por ejemplo, si en un momento dado se presenta el problema de necesitar un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso será conseguir con la mayor rapidez posible el mencionado repuesto (actividad táctica) e inmediatamente después, analizar y estructurar lo necesario para que no vuelva a ocurrir este problema (actividad estratégica). En nuestro medio, por lo general usamos solo la actividad táctica, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia lastimosamente, bajando la productividad. Se debe tener presente siempre que un buen funcionario, invariablemente actuara táctica y estratégicamente, para analizar cualquier situación que se le presente; es una actitud que nunca debe abandonar.Es necesario, si se desea mejorar la conservación en la fabrica, que además, de tener el pensamiento puesto en los enfoques táctico (correctivo) y estratégico (preventivo) de la función, también se tenga cuidado de que los recursos humanos estén motivados y preparados técnica y administrativamente para que la labor que van a desempeñar estos se ejecute dentro de una estructura que permita atender las tres funciones básicas de la conservación industrial:

Mantenimiento correctivo

1.- CONSERVACIÓN CONTINGENTE (CC)- trabajo de preservación y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes.

Mantenimiento preventivo2.- CONSERVACIÓN RUTINARIA (CR)- trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales e importantes; incluye correctivo en recursos triviales.

3.- CONSERVACIÓN POR ANOMALIAS (CA)- trabajos de preservación y mantenimiento preventivo en cualquier recurso vital o importante que presente una anomalía, pero que siga funcionando dentro de la calidad de servicio esperada.

Estas tres funciones deben llevarse en la fabrica dentro de un marco económico que proporcione la productividad esperada de los departamentos de producción y conservación, por lo que es necesario contar con una estructura como la mostrada en la figura 1.1 en donde se han tomado en consideración en forma general las funciones que de acuerdo ala nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación. Por lo anterior, al conjunto interrelacionado de estas tres funciones se le llama CONSERVACION INTEGRAL (CI) y se expresa de la manera siguiente:

CI = CC + CR + CA

Pero, como tanto la conservación rutinaria como la de anomalías se programan para atenderlas, tendremos:

Conservación programada CP = CR + CA; por tanto,

CI = CC + CP

La conservación integral se define como:

“La actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, a fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas”.

Volviendo a la figura 1.1, se puede observar al conjunto como un modulo capaz de atender todas las actividades de conservación de la empresa, de tal manera que sus dimensiones estarán en razón directa con la cantidad e importancia de los recursos que la constituyen.En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sucursales de ella, repartidas en la ciudad, en el ámbito nacional o en el internacional; basta crear el modulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de plantación y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados en forma general, de cada uno de los módulos, a fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica los resultados individuales y generales del mismo.Por lo que respecta a la integración del modulo en empresas pequeñas, será necesario que varias funciones de conservación contingente en estos casos debe hacerse cargo de dicha labor, el propio personal de programación programada, previamente entrenado para el objeto. En el caso de empresas medianas y grandes, será necesario construir mas de un modulo, bien sea para cubrir funciones técnicas o de departamentos, pero en todos los casos deberá observarse que no se pierda la estructura básica del modulo. Aquí debemos considerar que la conservación contingente quedara a cargo de personal específicamente nominado para ello. Procedamos a analizar cada una de las funciones generales del modulo.

1.- Jefatura de conservación (Gerencia, subdirección, dirección, etc.)

Propósito:Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, físicos y técnicos a sus ordenes estén proporcionando el margen de calidad de servicio esperado, dentro del marco económico presupuestado.

2.- Centro de plantación y control

Propósito:Planear, organizar y controlar, todas las operaciones administrativas y técnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos, etc., para que de esta hacino resulte un momento constante en la productividad de los equipos,

instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa, dentro de un marco económico esperado.

Fig.1.1 funciones generales de la conservación integral (CI)

3.- Conservación contingente

Propósito:Atender en forma inmediata las emergencias que se susciten en los recursos vitales importantes de la empresa, basándose para el objeto en los “planes contingentes” desarrollados por el centro de planeación y control, para quede estas acción resulte la rehabilitación inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las maquinas afectadas, a fin de proteger la economía de la empresa.

4.- Conservación programada

Propósito:Atender en forma programada toda labor de preservación y mantenimiento que daba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para que esta acción, resulte una conservación económica y adecuada de los mismos. Como se puede observar en la fig. 1.1 la estructura que se ha dado al modulo para administrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (CI), contempla los enfoques que deben considerar en toda actividad humana; el administrativo y el técnico y, además, se basa en principios que deben considerarse como políticas del mencionado departamento; y son:

a) La atención a los planes contingentes tienen prioridad ante todas las demás labores.b) Para las labores de responsables y coordinadores de planes contingentes, así como para

las de proyectistas de rutinas y ordenes de trabajo, solamente se empleara personal muy calificado y experto en el diagnostico. c) Para las labores de conservación programada, se empleara personal con habilidad manual.d) Toda intervención en un equipo debe basarse en un diagnostico; y todo diagnostico debe estar basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del equipo. Con esta disposición, analicemos como trabaja el modulo: partiremos de la suposición de que el centro de planeación y control ha elaborado el inventario de todos los recursos que tiene que atender en su conservación (preservación y mantenimiento) y que, con base en este, ha desarrollado los planes contingentes, las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes y que, además, se ha definido cuales son los recursos triviales (El 60 o 70% del inventario) que deben ser atendidos solo con programas de visitas y manuales técnicos necesarios y que el conjunto se encuentra constituyendo el banco de datos del mencionado centro de planeación. Con este programa, vemos como opera el modulo para atender sus tres grandes funciones (contingencias, conservación rutinaria y anomalías).

1.- Conservación contingente

El usuario o cualquier otra persona que se de cuenta de que algo de los recursos nominados para ser atendidos con planes contingentes se salio del margen de calidad de servicio que debe entregar, reportara de inmediato dicha situación telefónicamente al banco de datos, el que a su vez sacara la “tarjeta de maquina” de su archivo y registrara en esta los datos que le proporcione la persona que haga el reporte; por la tarjeta se enterara de quien es el responsable del plan contingente, reportándole también, inmediatamente, la existencia del problema. El responsable avisara al coordinador y, mientras este reúne los recursos previamente asignados en el plan, el responsable se presentara en el lugar de los hechos y trabajara en el diagnostico, a fin de proceder lo mas rápidamente posible a la rehabilitación de la calidad del servicio, cuando el coordinador este en el lugar con los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entregara al usuario, a satisfacción de este, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomalía en el recurso atendido, la cual será posteriormente arreglada por el orden de trabajo de conservación programada. A continuación el responsable elaborara la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo específica), en donde explicara el trabajo ejecutado y los recursos empleados en este, así como todos los datos que se consideren necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se enviara al proyectista del centro de planeación y control, quien la analizara y aprobara, en su caso, enviándola al banco datos, para su registro y tramitación siguiente, dejando copia de la misma en su archivo.

2.- Atención de la conservación rutinaria

El centro de planeación y control por medio de su oficina de control, hace una programación anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa, vitales, importantes y triviales y la envía junto con la documentación necesaria (rutinas, programas de visita y manuales técnicos) a las oficinas de conservación programada, en

donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales por el material, repuestos, maquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba, manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto como necesario para ejecutar cada trabajo, de manera que todos estos recursos deberán estar reunidos en algún lugar asignado para esto, con el objeto de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo coordinado, de tal manera que no tendrá mas actividades que las de hacer el trabajo estipulado en las ruinas y programas. Después que este personal ha ejecutado el trabajo, hará un informe por escrito en donde, como en el caso anterior, explicar el trabajo ejecutado y los recursos que fue necesario emplear, así como las horas-hombre que se aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente y después enviado al programador a control y, por ultimo, al banco de datos, para contabilidad, registro y complementación de su archivo (véase la fig. 1.2).

3.- Atención de la conservación

Una anomalía puede existir por varias causas:

a) Por agentes agresivos o demérito del recurso, el cual continúa funcionando dentro de sus límites de tolerancia.b) Por haberse dejado deliberadamente al ser recurso dentro de un plan contingente, con el objeto de reintegrar dicho recurso lo más rápidamente posible a su trabajo normal y dentro de la tolerancia estipulada.c) Por haberse dejado deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de conservación programada y no contar con los elementos necesarios en ese momento para arreglar la anomalía.

En cualquiera de estos casos, la persona que se de cuenta de la existencia de una anomalía, deberá reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeación y control, el cual recibe y registra dicho reporte, procediendo a tramitarlo según su urgencia. Si este tipo A, lo entregara de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archivara junto con la tarjeta maquina, para que posteriormente sirva de orientación cuando por algún motivo deba ser analizado el comportamiento de este recurso. Cuando el proyectista recibe un reporte de anomalías de tipo A o tipo B, saca la información necesaria del banco de datos; si es necesario, se dirige al lugar en donde esta instalado el recurso que presenta la anomalía y, con el análisis de todos estos elementos, elabora una orden de trabajo especifica la cual entrega a la oficina de control, en donde se hace una programación inicial y se envía a la oficina de conservación programada: ahí el programador ajusta el programa, asigna recursos y obtiene materiales, etc., para tener todo listo a la llegada de la fecha de iniciación de la orden de trabajo (OT).El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la confiabilidad de la misma “liquida” o “requisita” la OT que a continuación es revisada por el supervisor correspondiente; quien la regresa al programador para su conocimiento; este la envía a la oficina de control para su revisión y aprobación, y luego pasa al banco de datos para su registro y archivo. En la fig. 1.3 se muestra un flujograma que explica este procedimiento.

Fig. 1.2 Procedimientos para la atención de la conservación rutinaria

 

Es conveniente aclarar que para la explicación de los tres procedimientos antes mencionados no se entro detalle del trámite, tal como el número de copias de los documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene diferentes necesidades que cubrir.

De acuerdo con lo hasta aquí descrito, vemos que el modulo es apto tratar racionalmente todas las actividades de la conservación de recursos que se desarrollan en una empresa; solo falta agregar que el aspecto económico lo representa el hecho de que se cuenta con un centro de planeación y control, que es el único autorizado para planear y ordenar los trabajos de conservación que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las del departamento de producción, bajo el punto de vista de calidad de servicio que se requiere de cada recurso, el cambio de los obsoletos; la compra de nuevos para aplicar

criterios de confiabilidad y mantenibilidad, así como los aspectos de la correcta operación de estos.

Ahora veamos que nos dice la experiencia sobre la conservación integrada

En 1958, Teléfonos de México, empresa concesionaria de la comunicación telefónica en el país, hizo una revisión de un sistema de conservación de centrales privadas, las cuales son aparatos conmutadores generalmente alquilados por la empresa a particulares e instalados en sus domicilios, fabricas, hoteles, etc.; por lo que esta es una de las funciones de conservación que obligan ala administración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas espera que el equipo le proporcione un buen servicio. En esa época, la totalidad de dichos equipos (conmutadores) eran electromecánicos y se hallaban instalados, de varias marcas y capacidades, de acuerdo con las necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron: chicos, medianos y grandes, preparándose a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera esta capacitado para atender todo tipo de conmutadores; el de segunda, lo esta para los medianos y chicos: y el de tercera solamente para los chicos.En ciudades importantes se tenia de 700 a 1000 conmutadores distribuidos aleatoriamente, lo que complicaba la atención de los mismos. El plan general de conservación que para este equipo se utiliza a nivel mundial, consiste en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad de los conmutadores, para que cada uno proporcione una gran carga de trabajo adecuada de conservación programada y atención de contingencias, para un técnico. Lo ideal es que cada zona lo atienda un técnico muy preparado y con todos los recursos necesarios (automóvil, planos, repuestos mas comunes, materiales, aparatos para pruebas, etc.). De esta forma los técnicos salen diariamente del centro de trabajo a su correspondiente zona para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, reportándose al llegar a su zona, con su mencionado centro de trabajo.Cuando dentro de una zona se queja un usuario (contingencia) del mal servicio que le esta proporcionando su conmutador, el centro de trabajo lo informa al técnico responsable, el cual deja pendiente el trabajo programado que esta haciendo y se presenta a atender al usuario quejoso, hasta reabultar el servicio. Al terminar el técnico se reporta a su centro de trabajo informando cual fue la falla, cual el arreglo, que tiempo le tomo, que material utilizo, etc. Esta disposición presenta varios problemas por resolver.

1.-Las zonas de conservación están constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades, por lo que exige que todas sean atendidas por técnicos de primera.2.- En cada zona se trabaja tanto la conservación programada como la contingente, por lo que todos los deben tener habilidad para el diagnostico de fallas.3.- Debe contarse con personal suplente, a fin de que puedan cubrirse las ausencias de los titulares de zonas.4.- La necesidad de recursos humanos y físicos es grande, pues lo que esencial para una zona, lo es también para todos los demás.5.- Como por razones obvias no es posible contar siempre con técnicos de primera, los equipos sufren mucho por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo cuando trata de diagnosticar una falla un técnico de tercera en un equipo grande (para técnico de primera).

6.- El control del personal técnico se dificulta, pues este generalmente no se encuentra en un solo lugar de trabajo.

Fig. 1.3 Procedimientos para la atención de la conservación de anomalías

En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación lográndose algunos avances y; en octubre de 1974, se vio que la solución del problema podía estar en separar la acción programada de la contingente, atendido esta ultima con personal de primera, tal como se había hecho en 1961 con la técnica de cables, acabo de aclarar el panorama, la intervención que tuvimos en el primer simposio internacional de México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras muchas ideas que ahí se trataron, conocimos el concepto “mantenimiento optimo integral”. Desarrollamos nuestro modelo y el día 15 de abril de ese año lo pusimos como piloto en Monterrey, Nuevo León.Existían instalados en esa ciudad 750 conmutadores, y estaba dividida en 16 zonas, cada con un técnico de diferente categoría y con todos los recursos necesarios incluyendo automóvil; además se contaba con cuatro técnicos suplentes para cubrir las ausencias de

todo personal.Su principio por separar las labores contingentes de las programadas, dividiendo la cuidad en 6 zonas atendidas cada una por un técnico de primera categoría, con habilidad para el diagnostico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con todos los recursos necesarios, dedicándolo exclusivamente a atender las contingencias que se suscitan en una zona, solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporciona el conmutador, por lo que en ocasiones el trabajo de rehabilitación del equipo quedo a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, se asignaron a la conservación programada, para la cual se considero la ciudad como una sola zona.Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuarios fueron mejor atendidos, ya que su principal interés de contar siempre con el servicio que proporciona en conmutador, había sido cubierto.Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias, debido a que la conservación programada pudo ser aumentada por intervención de los suplentes y por el menor tiempo perdido; debido a eso fue posible disminuir las zonas de contingencias y aumentar la conservación programada. Para diciembre de ese mismo año solamente había necesidad de contar con tres zonas de contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910. Esto es, aproximadamente un 17%.Por lo que respecta a las fallas, también se vieron disminuidas, pues la estadística demostró lo siguiente:

Posteriormente, se organizo el mismo sistema en la ciudad de Guadalajara, puebla y Acapulco con resultados similares.Por lo anterior, se puede resumir que las ventajas que tiene la organización da la conservación integral en la fábrica son las siguientes:

1.- Las fallas en la ciudad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo que se satisfacen las expectativas del usuario; verdadero objetivo de la conservación industrial.

2.- La mano de obra requerida para atender este sistema, esta a tal punto racionalizada, que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservación actualmente en uso.

3.- Las habilidades del personal son adecuadamente administrativas, por lo cual se aumenta la calidad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos.

4.- Los trabajos de conservación programadas que se hacen en los recursos, son de acuerdo a las necesidades reales de la fabrica, evitándose trabajos innecesarios.

5.- Se aumenta la productividad del personal, debido a que más Fácilmente pueden atenderse sus satisfacciones psíquicas y físicos.

6.- Se satisface la vida útil del recurso a un mínimo de costo de conservación.

7.- El sistema de control permite fácilmente conocer el estado general del servicio que presentan los recursos, el comportamiento de estos, el de la mano de obra y el costo combinado de conservación.

                                                                                                                                                                         

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_del_mantenimiento/contenido/unidad3/UNIDAD3/tema3_1.htm 

UNIDAD IV

ADMINISTRACION DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL

OBJETIVO PARTICULAR

: Diferenciara cada tipo de material de acuerdo a sus usos y aplicaciones.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL MANTENIMIENTO

SE ADMINISTRA MATERIALES Y RECURSOS HUMANOS.

UNIDAD IV

ADMINISTRACION DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

TEMAS:

4.1 El proceso administrativo en la conservación industrial

4.2 Organización de un departamento de conservación

4.3 El manual administrativo y su relación con la ISO 9000

4.4 La inspección y la productividad en el mantenimiento

4.5 La inspección y la productividad en el mantenimiento

4.1 El proceso administrativo Tiene los siguientes pasos:

• Planear.• Organizar.• Ejecutar.• Control.• Medición.• Métodos que retroalimentan.

PLANEACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es la parte más importante del proceso, pues cuando no existe ningún plan es lógico que no se tendrá nada que organizar, ejecutar o controlar. Cuando esto ocurre no existe administración.

La planeación lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar probables actividades, las que al desarrollarlas permitirán obtener el objetivo propuesto.

En primer lugar se debe establecer el objetivo del departamento, a fin de que quede claro para todo el personal de la compañía que el objetivo será de conservar en condiciones, seguros, y eficientes y económicas la calidad del servicio que prestan las máquinas, instalaciones, talleres y edificios de la compañía.

La planeación involucra la toma de decisiones que se relacionan hacia:

• Objetivos.• Políticas.• Procedimientos (métodos).• Programas y presupuestos.

Objetivo:Subir la producción el 10 % de lo logrado el año pasado “trabajar al 80 %”.

Políticas:Normar los criterios de los jefes de los diferentes departamentos, estableciendo políticas.

• La calidad de nuestro trabajo debe asegurar las normas exigidas por la CFE.• No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de la producción debe lograrse a base de simplificación de métodos y el establecimiento de incentivos económicos.

Procedimientos:Existen procedimientos muy detallados:

• A corto plazo.• A largo plazo.

Presupuesto:

Después de juntas de planeación en las cuales las oficinas y personal en general autorizado cuantifican la cantidad de dinero que se debe invertir en el procedimiento o en el programa.

NOTA: Los costos de mantenimiento presentan para las fábricas que tienen metas de producción, el 25 % de sus costos totales, los costos totales de mantenimiento incluyen materiales, refacciones, aceites, grasas y pequeños equipos, así como la mano de obra y supervisión de las diferentes disciplinas que participan dentro de la fábrica.

4.2 Organización de un departamento de conservación

Se debe hacer una clasificación de los trabajos de mantenimiento esenciales.

• Equipos electrónicos.• Equipos electromecánicos.• Equipos eléctricos.• Equipos de vapor.• Instrumentación• Equipo Computacional• Equipo de Monitoreo• Equipo de Rastreo• Servomecanismos• Almacenes.• Equipos mecánicos.• Equipos hidráulicos.• Equipos neumáticos.• Equipos de alta peligrosidad.• Talleres.• Subestaciones.• Redes de alta y baja tensión• Alumbrado en oficinas y talleres.• Equipo de monitoreo.• Equipo de instrumentación.

Como cuestiones económicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compañía, ya sea porque estas son por frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecánica en su forma o manera de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es más, todos los contratistas deben quedar a las ordenes directas del jefe de la división correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensión de la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinación.

Condición necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior tenemos bosquejada la línea de nuestro departamento de mantenimiento, el cuál, en este caso, estaría integrado por las entidades siguientes:

• División de equipos electrónicos.• División de equipos electrónicos y electromecánicos, mecatronica.• División de equipos mecánicos.• División de edificios.• División de sistemas computacionales.

Esta será exclusivamente la línea, pero indiscutible que existen funciones idénticas en cada división, las cuales sería muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, serían por ejemplo los de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboración de reportes,memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra función general, y, por lo tanto, función de apoyo o lo que comúnmente se le llama función de STAFF, será la de programación y presupuesto, que

prácticamente es la oficina cuya obligación principal es establecer juntas de planeación para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstrucción y por donde establecer los presupuestos que servirán de base al control, esta oficina hará de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos.Otra función muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniería del método, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los métodos. En primera instancia tendría que escribir los procedimientos implícitos hasta obtener el “manual de procedimientos”, que sería criticado a fin de determinar cuales deberían ser corregidos. Y hacerlo es una orden de prioridad.

Otra función de STAFF es la inspección de labores de personal, que se encarga n de investigar si se están aplicando correctamente los procedimientos o en este caso contrario, dar la enseñanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la práctica.

Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operación y mantenimiento, así como aspectos de producción y control de calidad.

Personal de mantenimiento por turno

• Mecánico.• Eléctrico.• Soldador.• Instrumentista.• Electrónico

La cantidad de personal está en función de la cantidad de equipos. El personal mencionado resuelve los problemas que se le presenten.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

EJECUCIÓN

Ejecutar significa “Poner en obra o en acción una cosa” que puede ser una actividad de cualquier disciplina de la ingeniería. Podemos decir que ejecución es una acción de un administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su planeación y estructurados por la organización.

Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espíritu y lleno de satisfacción, y orgullo “Cubriendo estos aspectos aumentará el rendimiento”

Es indispensable motivar al personal que está bajo nuestras ordenes “trabajadores, alumnos y además gente que pueda participar.

Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o aún los métodos, pues estos nos mostrarán en donde fracasaron las acciones del personal.

Corregir basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto.

El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitación por escrito, diploma o calificación.

Debemos estar concientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atención en público.

Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por medio de una orden de trabajo:

• Actividad diaria (D).• Actividad semanal (S).• Actividad mensual (M).• Actividad bimestral (2M).• Actividad semestral (6M).• Actividad anual (A).

Resumiendo:

Para ejecutar algo se requiere de 4 factores básicos:

• Motivación.• Comunicación.• Dirección.• Coordinación.

Motivación.

La categoría es importante para una persona porque esta involucrado un alto sueldo con respecto a los demás, pero además reacciona en relación del tanto que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan deben de saber las características propias de cada persona.

Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer:

• Las fisiológicas, las higiénicas.• Y salario que nos permita cubrir lo anterior.

 

 

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relación al trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendrá siempre dos clases de necesidades que satisfacer.

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso.

Comunicación:

Significa tener correspondencia unas personas con otras.

La comunicación debe de ser por escrito para personas competentes “Ejecutivos” y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las órdenes de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al número de máquinas inventariadas. Además una buena comunicación deber ser ayudada por los siguientes factores:

 

• Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar.• Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicación.• Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo comprendan.

Coordinación:

Otro de los puntos esenciales en la ejecución en lograr que los esfuerzo de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama

coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los demás, dando una resultante mayor que la tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observa cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, o porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cuál pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el resultado.

La coordinación os lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por la inflación de algunos de ellos.

CONTROLES Y FORMAS CON REGISTROS ASI COMO CAPTURACIÓN PERTINENTE PARA TENER UNA AMPLIA INFORMACIÓN DE CADA EQUIPO.

Control:

Es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente el control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.

• Medir.• Comparar.• Analizar.• Corregir.

Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc.

Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y lo de la producción, aunque existen en cada oficina o departamento también herramientas de control adecuadas a sus niveles e interés.

La selección adecuada de puntos de control durante las fases de planeación y la estricta permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante.

Máquina y servicio:

• Se denomina máquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro.• Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en última estancia deben calificarse como servicios.• La máquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que estas nos suministran.

SOLICITUD DE TRABAJO

1.- Asunto:Colocar un térmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y el apagado.(El salón SM4 ubicado en el laboratorio de mecánica, 2do. Piso).

2.- Motivo:Seguridad.Ahorro de energía.Imagen de la escuela.

3.- Solicitado por:Alumnos de industrial, salón I1, horario de 19:00 – 20:00

4.- A quien va dirigida.5.- Fecha en que se solicitó.6.- Fecha de recepción y hora.7.- Orden recibida por.8.- Departamento que lo solicita.9.- No consecutivo.

ORDEN DE TRABAJO

Las órdenes de trabajo son indispensables para llevar los costos correspondientes para mejor visualización y administración.

Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas.

• Datos técnicos.• Trabajos importantes realizados.• Lubricación (importante).• Ordenes de trabajo.• Costo aproximado.

¿Qué forma una orden de trabajo?

• Razón social.• Departamento donde se realiza el trabajo.• Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o reparación mayor.• Departamento que realiza el trabajo.• Nombre del personal que realiza el trabajo.• Materiales importantes a utilizar.• Medidas de seguridad probables.• Supervisado por ...• Horas de inicio y de terminación.• Trabajo recibido por ...• Tarjeta de seguridad entregada por ...• Descripción de la actividad a realizar.• Nombre de la maquinaria.• El número de inventario control estable.• Trabajo solicitado por ...

 

• Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia).• No de folio o consecutivo.• Fecha en que se va a ejecutar el trabajo.• Herramientas esenciales.• Observaciones por parte de quien realiza el trabajo.

“SOLICITUD DE TRABAJO”

4.3 El manual de la administración y su relación con ISO 9000

El manual de adminsitarción es un documento en forma ordenada, clara y consisa toda la información e instrucciones sobre la historia, objetivos, politicas y procedimientos administrativos y técnicos que se considera debera deben aplicar los integrantes de una empresa para conseguir el buen funcionamiento de la misma. Para una empresa este manual debe ser considerardo como el libro más importante en ella, puesto que su contenido se tendrá en cuenta las expectativas y compromisos de la compañia con respecto al ser humano que la integra, a los socios de este, a los proveedores, a la sociedad de la cual depende y sirve.

Este manual deberá ser el "libro por excelencia" de la empresa; en síntesis "su manual de ética" en el que se deberá encontrar la guía moral, administrativa y técnica necesaria para que el personal tenga una base firme con lo cual desarrollar sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige el mundo moderno.

 

                      Fig. 2.4: integración del manual de administración

 

La sección de instrucciones administrativas de este manual guarda la estructura aquí mostrada, independiente del tipo de la empresa de que se trate.

Solo en las empresas grandes y en algunas medianas es posible comprobar la existencia de un manual de administración, ya que en la mayoría de las pequeñas, las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos, informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente la opinión que en ese momento exprese la persona que debe tomar alguna decisión.

La carencia de instructivos técnicos, hace difícil el poder conseguir el desarrollo del personal y la operación y conservación de la fábrica resultara muy deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.

Por lo antes mencionado, es recomendable que como primer paso para la organización de una empresa, se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y actualización.

Es por eso que en las empresas donde no exista el manual de administración, es conveniente tomar las siguientes acciones:

A Crear una pequeña oficina de “organización y métodos”B. Planear la estructura del manual de administraciónC. Recolectar la información existenteD. Analizar la información y establecer prioridades E. Elaborar la parte del manual con prioridad más altaF. Recabar autorización y enviar usuarios G. Enseñar y adiestrar en uso al personal usuarioH. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido.

El peor manual es el que no existe. Aun teniendo un manual “perfecto”, conforme pase el tiempo empieza a originarse cambios que obligan a estar actualizándolo constantemente. A continuación se desarrollan brevemente cada uno de los puntos citados.

A. Crear una pequeña “oficina de organización y métodos”. Es posible hacer esto con dos o tres personas de base y un número variable de empleados eventuales, preferentemente estudiantes avanzados de la carrera de administración de empresas, los cuales fungirán como analistas. Las funciones generales de esta oficina serán:

• Elaboración y mantenimiento del manual de administración • Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años), y de los planes tácticos resultante para el desarrollo organizacional de la empresa.• Elaboración de políticas y normas de trabajo• Desarrollo de estudios para nuevos métodos de trabajo.

Esta oficina quedara como apoyo de la dirección general o del director o gerente administrativo.

B. Planear la estructura del manual de administración. Para desarrollar este evento, es necesario ser cuidadoso a fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que un momento dado interese, y de que dicho manual puede variar de volumen sin necesidad que el sistema de numeración tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones:

• Organización • Procedimientos• Análisis de puestos• Técnicas

También es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la información correspondiente a cada sección, y cada sección debe dividirse en los temas principales que se considere puedan tratarse en esta; por tanto en necesario asignar la cantidad de dígitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros.En la figura 3.4, se da un ejemplo de la estructura antes descrita, cuyas partes se han denominado, sección, serie, división, subdivisión y, como se puede observar en algunos casos no ha sido necesario utilizarlas todas.

 

 

 

 

Figura 3.4: Ejemplo de la estructura de un plan de numeración

Así también en la siguiente tabla 2.4, se muestra el contenido en una forma general de la sección de organización, en esta parte se da con la introducción una explicación no puntualizada de lo que es el manual de administración y sus expectativas; se mencionan los

antecedentes de la empresa, su base legal y se definen legal y analizan los objetivos y políticas de la misma.

Tabla 2.4: Contenido general de la sección de organización

 

Por lo que respecta a la sección de procedimientos, su contenido general se muestra en la tabla 3.4; en ella se puede observar que esta constituida de una introducción exclusiva de esta sección, en donde se explica que se pretende obtener con la aplicación de los procedimientos y, además, su constitución y uso.Se menciona la simbología empleada y todos los procedimientos y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor.

Tabla 3.4: Contenido general de la sección de procedimientos

 

En la sección de “Descripción de puestos”, cuyo contenido general se muestra en la tabla 4.4, se tiene la estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbología.

Es sumamente importante considerar que una buena descripción de puestos es un diseño a fondo de la misma y que debe contener temas tales como su descripción genérica y sus especificaciones, dentro de estas últimas se encontraran consideradas la habilidad, el esfuerzo la responsabilidad, las condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá de la persona que lo ocupe.

Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importante en la empresa, primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos que permite desde el buen reclutamiento de personal, su inducción, capacitación y desarrollo adecuado atendiendo a las necesidades psíquicas y físicas del personal; y segunda la evaluación de puestos, tan necesaria para establecer una política de sueldos y salarios justa y racional.

 

Tabla 4.4: Contenido general de la sección de análisis de puestos.

 

 

La sección técnica mostrada en la tabla 5.4, además de la introducción se ha dividido en mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdividen en “terminología y símbolos” y los temas generales que sean necesarios; por ultimo cada tipo de equipo instalación o construcción que estará sujeto a trabajos de conservación.

Tabla 5.4: Contenido general de la sección técnica

Esta sección es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservación (preservación y mantenimiento) y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo mas completos que sea posible, sobre tratándose de recursos calificados como vitales.

Un buen instructivo debe contener estos temas:

1.- DESCRIPCION

• General• Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etc.)

 

2.- INSTALACION

• Localización• Descripción de la instalación • Pruebas

3.- INSTRUCCIONES DE OPERACIÓN

• Función X• Función Y• Función Z• Otras

4.- CONSERVACIÓN (PRESERVACION Y MANTENIMIENTO)

• Rutinas • Desarrollo y armado• Reemplazo de piezas• Limpieza• Ajuste • Lubricación • Herramientas y aparatos de pruebas requeridos

5.- CIRCUITOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

• Descripción de bloques (general)• Descripción de bloques (unitaria)• Descripción por diagramas de circuitos (general)

6.- PARTES DE REEMPLAZO

• Información general• Lista de partes • Dibujos de partes • Dibujos de explosión

7.- DETECCION DE FALLAS

• Guía general• Procedimientos de reparación

8.- AGENCIAS PRESTADORAS DE SERVICIO

Debe existir en el departamento de mantenimiento, cuando menos una copia completa de la sección, ya que esta será su herramienta diaria de trabajo.

Una vez definido el instructivo de la sección técnica, se seguirá con la descripción de los pasos necesarios para redactar el manual de administración.

C. Recolectar la información existente

Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarán sujetas a estudio, a fin de contar con la cooperación de las mismas. A continuación se elaboran formularios adecuados para facilitar la recolección y análisis de la información; con estos se instruirá al personal de analistas quienes por medio de entrevistas personales, observación directa del trabajo, del equipo, etc., podrán obtener prácticamente toda la información existente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no deberá desecharse.

D. Analizar la información y establecer prioridades

Aquí empezaremos a ordenar la información recabada de acuerdo a la estructura al manual siendo conveniente asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número que con respecto a la mencionada estructura le vaya a corresponder. Una vez ordenada la información, se realizara una “tormenta de ideas” y con un análisis de la situación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre si cada una de las partes del manual analizándose por separado de acuerdo a la urgencia que se tenga de la información, así como a la gravedad que represente para la empresa el no contar con ella considerando, además, lo que puede pasar si no se hace algo por suministrar dicha información al usuario ¿continuar la situación igual?, ¿desaparecerá la necesidad?, ¿empeorara?.

E. Elaborar la parte del manual con prioridad mas alta

Se deberá de basar en la lista jerarquizada, a fin de comenzar con el trabajo calificado con prioridad uno; esto hace mas eficaz la labor, pues permite realizar primero lo mas importante para la empresa, además, se puede considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que éste puede ser asignado a un responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos.

F. Recabar autorización y enviar a usuarios

Una vez terminado cada proyecto, es analizando, es analizado en su conjunto por el jefe de la oficina de organización y métodos procediendo a recabar la autorización necesaria para ponerlo en vigor.

G. Enseñar y adiestrar en su uso al personal usuario

Es necesario que hagan posible que dicho manual sea conocido perfectamente en su contenido y aplicación por el personal de la empresa; la enseñanza de esta materia facilita la integración por el personal a su fuente de trabajo, pues este desarrolla en forma natural su interés y buena disposición por lo que el llamará “su” empresa.Y por ende las relaciones humanas mejoraran, por lo cual el personal considera más placentero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia la productividad.

H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido.

Labor constante de la oficina de organización y métodos, el vigilar la correcta aplicación del contenido del manual e informando a los responsables de las desviaciones que ocurran; además, estudiara la posibilidad de mejorar métodos de trabajo tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional.

4.4 La inspección y la productividad en el mantenimiento

• Retroalimentamos los procedimientos administrativos de tal forma que los controles sean sencillos, explicativos y entendidos por los trabajadores (solicitud de trabajo, orden de trabajo, tarjeta de seguridad).

• De las órdenes de trabajo tomaremos en cuenta las opiniones de los trabajadores en la columna y espacio dejado para observación.

• Se informa al personal con la vestimenta adecuada y equipo de seguridad normal y especial según la actividad que vaya a desarrollar.

• Se dotará al personal especializado de todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades, así se tendrá un cuarto de herramientas para trabajos especializados que utilizan las herramientas con poca frecuencia.

• Se fomentará las relaciones industriales entre trabajadores y su relación con otros departamentos.

• Se le otorgarán bonos de producción para incluirlo en el concepto “Mantenimiento productivo total”.

• Capacitación constante directamente a la práctica de las actividades que realizan los técnicos especializados.

Almacenes e inventarios.

Almacén:

• Debe estar lo más cerca posible del lugar que necesite sus servicios.

• El personal de almacén y mantenimiento debe estar atento a mejoras en materiales o métodos para realizar un mejor trabajo a menor costo y tiempo.

• Puede contar con un carril para llevar las refacciones en caso que sean varias y grandes.

• Se podrían contar con teléfonos en varios lugares de la fábrica para llamar al almacén en caso de ocurrir un desperfecto en un área diferente a la de producción y solicitar o preguntar por existencia de material.

• El departamento de compras debe buscar los mejores precios, pero sin sacrificar calidad.

• Si la empresa se encuentra en expansión, el espacio de almacén se planeará a 5 años, con una expansión vertical y horizontal.

• El material menos utilizado se acomodará en anaqueles en la parte delantera del almacén, el material más grande y menos utilizado se acomodará al fondo.

Inventario:

• Sirven para reducir costos y evitar perdidas de utilidades (evitando paros de la construcción).

• Se crean haciendo un conteo físico de los materiales en existencia.

• Se etiquetan las piezas anotando su nombre, la máquina a la que corresponde y si es intercambiable.

• El responsable del movimiento debe de estar familiarizado con la maquinaria y el equipo de la fábrica.

• Se deben determinar cantidades mínimas y máximas para cada artículo del almacén.

• Hay que tener de dos a cinco proveedores para entregas rápidas y mejores precios.

CLASE DE SERVICIOS

Toda fábrica necesita que e proceden de afuera. Ejemplos de ellos son la energía eléctrica, el agua y el gas. Los servicios “de salida” a menudo precisan un mantenimiento más concienzudo. Muestras de éste las constituyen la eficaz eliminación de desechos por alcantarillas, dispersión de contaminantes, disminución de humos, atrapamientos de cenizas volates, etcétera.

SERVICIO BASICO. Los servicios básicos como energía eléctrica, gas, agua y alcantarillado son contratados por la empresa y suministros por el gobierno local o compañías particulares. Hecha la instalación, poco será el contacto que se requiera con los proveedores y, en virtud de la estabilidad de esta clase de servicios, rara vez necesitará mantener relaciones a alto nivel.

SERVICIOS COMPLEJOS. Desde luego, los servicios básicos pueden tornarse complejos, pero aquí más bien se trata de aquellos que requieren conocimientos especiales para instalar y controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con propiedad se les puede regular en forma satisfactoria y tienen un costo razonablemente bajo de los mismos son:

• Eliminación de interferencias de radio cuando se suelda a alta frecuencia o en las operaciones que tienden a perjudicar la recepción de señales de radio o televisión en el área.• Disminución de esparcimiento de polvos, como en molinos de harina o granos, operaciones de trituración de piedra y preparación de calizas.• Abatimiento del humo proveniente del consumo de combustible en calderas que producen vapor para ciertos procedimientos, especialmente cuando las cargas de línea varían en forma considerable y es difícil conservar un consumo económico.

SERVICIOS ESPECIALES. Muchos servicios que se prestan a fábricas o proceden de éstas, exigen un tratamiento especial. Es posible que en relación a ellos se necesite entrar en contacto y negociar con los gobiernos federal, estatal o municipal. Las grandes empresas que necesitan estos servicios suelen contratar especialistas que se encarguen de los aspectos políticos y/o técnicos de las transacciones. En esta clasificación se incluyen los siguientes servicios:

Instalación o retiro de tuberías intra o interestatales conductoras de productos de petróleo, gas, etc.Control de anticontaminaciónEliminación de desechos venenosos o corrosivosEliminación de desechos atómicos.

CLASE DE EQUIPO

EQUIPO BASICO. Empleados el término “equipo de fabricación” para designar a las maquinas de tipos y tamaños predeterminados, cuyas partes de repuestos pueden compararse en seguida a todos los abastecedores.

De todos modos, es común que las fábricas cuenten con una existencia razonable de ellas para empleo inmediato.Este equipo es de naturaleza mecánica y sólo necesita algún ajuste a la dimensión física o a la reposición de piezas estándar. El papel del mantenimiento, en este caso, es directamente proporcional a la importancia del equipo para la consecución de los objetivos de la fábrica.

Algunos ejemplos son:

• Calderas• Calentadores de espacios, en tamaño estándar• Componentes estándar de acondicionadores de aire.• Tornos tipo catálogo, tornos revólver, fresadores, etc., de control manual e impulso eléctrico.• Calibradores de temperatura o presión, o registro de tipo estándar.

EQUIPO DE DISEÑO ESPECIAL. Son muchísimas las operaciones industriales que requieren maquinaria u otra clase de equipo con un diseño especial. También es posible que se utilice esta clase de equipo porque no se pueda conseguir de tipo estándar, o porque el tamaño del producto (grande o chico) se encuentra fuera de los límites especificados en el equipo de catálogo.Cuando se trata de equipo de adaptación específica o diseño especial, se torna más difícil su mantenimiento. Esto hace que el departamento cobre particular importancia en virtud de los conocimientos expertos que se necesitan. Es indispensable un buen criterio para poder predecir el tipo y la cantidad de piezas de repuesto que conviene tener siempre en existencia. Como se trata de un equipo especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto determinará el monto de las existencias, que puede llegar a ser grande. Con esta clase de equipo toda interrupción en el trabajo (tiempo de producción perdido) resulta muy costoso. Una lista de equipo especial resultaría interminable, pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:

• Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vacío en miniatura.• Equipo de fabricación de hojas de afeitar.• Máquina para hacer vendajes.• Máquinas para tratamiento médico.• Líneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar, roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para piezas de automóviles o de otra clase.• El equipo extragrande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para reactores o submarinos atómicos.

CLASE DE CONOCIMIENTO

PARA MAQUINARIA TIPO ESPECIAL. La maquinaria proyectada para fines particulares se fabrica actualmente con base en conceptos avanzados de medición y control. Para operarla son indispensables dispositivos, de limitación muy precisa, aparejada a circuitos electrónicos que ponen en marcha, colocan en posición, controlan y miden operaciones de secuencia múltiple. Para entender estos aspectos se necesita personal de mantenimiento muy experto. El instalador debe disponer de esta maquinaria con mayor precisión y acierto que nunca. El electricista tiene que capacitarse para la reparación y ajuste de controles electrónicos. El mecánico debe colocar, disponer y ajustar los elementos relativos de la mejor manera.Por consiguiente y sobre todo tratándose de máquinas de tipo singular, los nuevos equipos

reclaman los conocimientos del especialista de mantenimiento. Ilustrativo de estos problemas es el equipo empleado para embotellar o llenar a alta velocidad, el empacado rápido, las líneas de traslado y el equipo controlado mediante cintas o tarjetas de cualquier clase.

 

PARA OPERACIONES ESPECIALES. Las operaciones o condiciones correspondientes al mantenimiento pueden abarcar desde lo mas sencillo hasta lo más complejo. Tocante a la función de mantenimiento y su sitio en la organización, la simplicidad o complejidad de la operación es un factor tan dominante como lo es el tipo de fábrica, de quipo, de servicios y de conocimientos que se precisan.

PARA OPERADORES DE EQUIPO CON LICENCIA. El manejo de plantas de vapor a alta presión y de equipo generador de energía eléctrica suele estar sujeto a reglamentos oficiales fijados por el gobierno estatal o local. Se exige los operadores que tengan licencia de varios niveles para que puedan manejar en forma legal esa clase de equipo. Una lectura de dichos reglamentos precisará el nivel de la licencia exigida.Un trabajo altamente especializado como éste confiere mayor importancia a la labor de mantenimiento. En diversos lugares se requieren operadores con licencia para los equipos de acondicionamiento de aire y hasta para compresoras de aire.

PARA NUEVOS ADELANTOS TÉCNICOS. Hay adelantos técnicos que demandan nuevos conocimientos. Esta necesidad hace que crezca en magnitud el papel del mantenimiento en la empresa. Porque cada nuevo conocimiento. con frecuencia se necesitan ingenieros graduados o profesionales para desempeñar la función de mantenimiento. No es cosa fácil encontrar gente que esté debidamente preparada y que reúna todas esas cualidades. Este solo hecho puede ejercer una gran presión para determinar la parte y hasta la posición del mantenimiento dentro de la organización.Los nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de mantenimiento incluyen cuestiones teles como:

 

• Equipo o controles electrónicos.• Equipo coordinado como son las líneas de traslado.• Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnéticas.• Equipos de energía nuclear o de otra clase, que exijan habilidades y experiencia específica.

 

4.5 Utilización de software en la administración del mantenimiento

SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (AYPSA)

Mantenimiento fácil ha sido diseñado pensando en una administración del mantenimiento con escaso personal.

Es de mucha utilidad en aquellas empresas que no cuentan con personal de mantenimiento y este es realizado en parte por el personal productivo o este. En estos modelos organizativos, el responsable de producción es quien coordina las tareas le permite llevar en forma ordenada el seguimiento de cada uno de los equipos e instalaciones que dispone en la planta.

En las empresas que tengan organizada que tengan la función de mantenimiento, mantenimiento fácil les da una ventaja adicional, ya que por la rapidez de su operación deja más tiempo para el análisis y la planificación. Generalmente, los grandes software de mantenimiento necesitan una rutina de papeleo y registro que demandan mucho tiempo para operarlos.

Mantenimiento fácil basa su funcionamiento sobre tres pilares: la planificación, la ejecución y el control.

La planificación permite armar el inventario de bienes al que pueden asociarse datos técnicos e imágenes. Aquí se arma la programación de los mantenimientos preventivos, correctivos programados, proyectados y alarmas.

Un tablero de comando visualiza el estado de cumplimiento de cada programa con un semáforo donde el color denota atrasado en fecha o futuro.

La ejecución de cada mantenimiento se completa en forma muy sencilla permitiendo además registrar información de los costos incurridos en la operación. Pueden asociarse imágenes, pianos, croquis al mantenimiento realizado.

El sistema registra la historia que generan las ejecuciones de los mantenimientos. Esta se puede visualizar, listar o exportarla a Excell.

La función de control se motoriza mediante diversos análisis que se realizan sobre la historia de cada bien: análisis de costos, análisis estadístico y búsqueda de contenidos.

Soluciones que brinda el programa.

• Provee una herramienta sencilla y de fácil uso para organizar el mantenimiento.• Ayuda a controlar los gastos de mantenimiento.• Lleva una historia de los mantenimientos realizados a cada equipo o instalación.• Mejora la toma de decisiones al contar con mayor información.• Permite cumplir con la ley de seguridad en el trabajo.• Satisface los requisitos de la norma ISO 9001:2000• Mejora la gestión de los recursos como lo establece ISO 9004.2OOO• Mantiene un inventario valorizado de equipos e instalaciones y realiza el revalué de los mismos.

 

UNIDAD V

INTRODUCCIÓN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TEMAS:

5.1 Asignación de tareas y rutinas al operador

5.2 Flexibilidad del personal de productividad

5.3 Reducción continúa del tiempo de preparación

5.4 Tendencia a ala eliminación de almacenes de refacciones

5.5 Control de existencias mínimas

5.6 Diseño de un sistema de conservación en un sistema local

5.1.- ASIGNACIÓN DE T AL OPERARIOAREAS Y RUTINAS

Características principales que debe cubrir un buen operario.

1. Conocimiento práctico del trabajo. Sería difícil producir un plan de trabajo si nunca se hubiera ejecutado la tarea específica u otra similar. Asimismo, si las estimaciones de mano de obra y materiales son imprecisas, el programa de mantenimiento y los niveles de inventario se verán afectados. Ello puede conducir al fracaso de la función.

2. Habilidad para comunicarse. Es necesario, que el planeador sea el contacto de mantenimiento con los diversos niveles de organización. Se encarga de cuatro grupos de producción: producción, almacén, ingeniería y supervisión.

3. Aptitud para el trabajo administrativo y de computadora. La mayoría de las actividades del planeador involucran el manejo de datos y organización. Dependiendo del estado de la planta puede lograrse dicho seguimiento de manera computarizada.

4. Habilidad para bosquejar. La creación de diagramas sencillos para explicar exactamente lo que se necesita, como lo son dibujos de ingeniería que con frecuencia se requieren, resultan convenientes.

5. Capacidad para reflejar instrucciones por escrito. Ser capaz de redactar instrucciones claramente es un talento que debe desarrollarse.

6. Conocimiento del sistema y de la organización del mantenimiento. Ello implica tener

aptitudes diplomáticas. Es importante construir y mantener líneas efectivas de comunicación.

5.2.- FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CONSERVACIÓN.

¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO?

Es una actividad de trabajo de equipo, involucra a personal de producción y de mantenimiento.Es una metodología que aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicación y comparación entre los departamentos de producción y de mantenimiento.

 

• Actividades de tolerancia (ahí se va).• Áreas de trabajo sucias y desorganizadas.• Baja moral del personal que repercute en el equipo.• Se implementa gradualmente en pesos de desarrollo bien definidos.

RESULTADO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO:

 

• Mejorar las inspecciones de rutina y el proceso de mantenimiento, también promueve la detección temprana.• Ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante identificación y control de los factores que contribuyen a las perdidas crónicas del equipo.• Eleva la moral del personal y evita los conflictos intermorales.

PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

 

Paso 1.- Limpieza inicial

• Iniciar la rutina de limpieza y las inspecciones llevadas a cabo por los operadores.• Enfocarse en las partes principales del equipo.• Exponer condiciones anormales como:

1. Partes rotas o dañadas.2. Desgastes.3. Juego entre partes y piezas sueltas.

4. Deformación, deslizamiento.5. Oxido y otros daños superficiales.6. Fugas.7. Desperfectos escondidos por polvo y suciedad.

Visión global.

• Quitar grasa y suciedad.• Utilizar los cinco sentidos para detectar condiciones anormales.• Identificar y detectar las condiciones anormales.• Corregir y solicitar la reparación de condiciones anormales y dar seguimiento.• Desarrollar estándares provisionales.

Puntos a recordar de las actividades.

• Hacer juntas entre los miembros del equipo de mantenimiento autónomo para planear el trabajo, solucionar el problema y tomar decisiones.• Cada equipo tiene su tablero de actividades.• Se debe grabar y fotografiar el antes y después.• La limpieza y la inspección diaria deben ser continua ya que son parte fundamental de la metodología.

Paso 2.- Arreglar la fuente de los problemas.

• Introduce al operador en actividades de mejora al equipo.• Se enfoca en eliminar obstáculos que impide la limpieza efectiva y la inspección.• Le da seguimiento a las actividades que surgieron en el paso 1 del mantenimiento autónomo.• Fomenta un enfoque preventivo hacia el mantenimiento preventivo.

 

• Investigar y documentar las fuentes de contaminación y suciedad.• Lluvias de ideas y acciones de pruebas para controlar o eliminar las fuentes.

5.3.- REDUCCIÓN CONTINUA DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Y REPARACIÓN.

Por lo general es difícil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estándares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante técnicas estadísticas de las actividades de la planta.

En sus formas más simples, dichas técnicas se basan en la determinación del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atención o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categorías.

El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una acción, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de análisis de muestreo estadístico.

Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo.

Nótese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura.

Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas.

En la fábrica hay una llamada de atención:

• Privada.• En grupo.• Por escrito.• Liquidación.

Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma que se mostrará a continuación. Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación.

TIEMPO DE VIDA ÚTIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto.

TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa.

TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

TIEMPO DE OPERACIÓN. Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como continuación se mencionan.

TIEMPO DE PREPARACIÓN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario,.

TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operación normal.

TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso esta proporcionando el servicio.

Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes:

TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando perdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística.

TIEMPO DE ORGANIZACIÓN. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia.

TIEMPO DE DIAGNÓSTICO. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias.

TIEMPO DE HABILITACIÓN. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.

TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de calidad.

TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIÓN. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado.

TIEMPO DE VERIFICACIÓN. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.

TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnóstico futuros.

A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo:

TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la conversación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza.

TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de trabajo correspondiente.

TIEMPO DE RUTINAS U ÓRDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo.

TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado.

REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el necesario para efectuar las anotaciones n la orden de trabajo o rutina cuando estas han sido determinadas.

TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el tiempo en que el equipo esta almacenado por no ser necesarios sus servicios.

5.4.- TENDENCIA DE LA ELIMINACIÓN DE ALMACENES DE REFACCIONES

No existe una sola empresa que no tenga la necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su productividad no se vea afectada por fallas imprevistas. Con forme se va haciendo más importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un grupo preponderante que exige su propia organización racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando.

Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra es mayor que el aumento en la cantidad, pues la central con diseño de hace 30 años necesita 1.5 hombres por cada mil líneas. En tanto que una moderna necesita 0.5 hombres por cada mil líneas, solamente que en este último caso la preparación técnica del individuo debe ser muy superior.

Por lo tanto y debido a la necesidad del personal de mantenimiento se va desarrollando lentamente aunque en razón directa con la ampliación de la empresa, es lógico que nos encontremos con departamentos de mantenimientos mal comprendidos por los altos funcionarios y, por lo tanto, falsamente estructurados, por lo que siempre será muy sano establecer una junta de planeación a fin de darle una forma adecuada y definida, en funciones y relaciones, a dicho departamento.

                                                                                                                      5.5. CONTROL DE EXISTENCIA DE MÍNIMOS.

El primer paso para el control de los materiales, consiste en inventar y catalogar todas las piezas de repuesto que se encuentran dispersas en la fábrica (inclusive las que estén guardadas en los armarios de los mecánicos). Cada pieza se identificará por la máquina a que corresponda y su número, nombre y cantidad se registrarán en un marbete que se le adherirá. También se anotará en el registro de piezas de repuesto según la máquina o departamento a que corresponda, indicando el lugar donde se encuentra. Si una pieza determinada se utiliza en más de una máquina, debe asentarse este hecho tanto en el marbete como en el registro. Tan pronto como una pieza es marbetada, se instruirá a quienes la usen, que cuando disponga de ella entreguen el marbete respectivo a fin de que el inventario se mantenga al corriente y se pueda ordenar su reposición. Esto puede ser al principio de un sistema de inventario perpetuo susceptible de ampliación posterior.

Levantar un inventario físico de material de almacén necesita planeación y organización, la cual debe ser de alguien que este familiarizado con la maquinaria y que conozca el costo y disponibilidad de los diferentes artículos. Esta persona necesita el tiempo suficiente y la ayuda adecuada para llevar a cabo su labor precisa, así como contar con el material impreso (catálogos y fotografías) necesarias para la identificación de las piezas.

El área que se destinará como almacén deberá ser protegido en forma que se pueda conservar el control de las partes y accesorios. Toda pieza que haya caído en desuso, deberá ser retirada del local de la fábrica y vendida o enviada a desperdicios.Una vez completada la lista de las piezas que deben tenerse en existencia, se pasará a elaborar un análisis de costos, a efecto de determinar la inversión total que representarán. Suele ser beneficioso llevar primero al almacén todas las partes correspondientes de un departamento de producción.Si la existencia que se ha tenido con una determinada pieza no ha sido satisfactoria, conviene pedirle al fabricante que la surta en un material más resistente, duro o mejor. Si la solicitud se rechaza, se puede hacer que los dibujantes de la planta la detallen en forma de plano, buscando perfeccionarlo.

LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo necesita de 3 elementos mayores: personas, la planta y el sistema.

1. las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a tiempo.2. Un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “cero defectos”.3. Un sistema de computadora con la inteligencia para planear perfeccionar y controlar el proceso y su funcionamiento.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T. Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.

RELACION PROVEEDOR-CLIENTE Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más. En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir

considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.

VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:

• Minimizar la burocracia. • Entregas eslabonadas. • Simplificar la gestión de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema

eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos. Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son:

• Alto nivel de calidad. • Reducción de las cantidades de los pedidos. • Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores,

proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio más bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir así los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones:

• Más fiabilidad en las entregas. • Mayores oportunidades de inversión. • Productos de mejor calidad. • Menor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro- veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar

contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos

PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo.

VÍNCULOS CON LOS CLIENTES El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la empresa tendrá más problemas para cumplirlo. La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de

vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente.

CONCLUSIÓN La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera. Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

 

    5.6 CONSEJOS DE CÓMO REALIZAR EL MANTENIMIENTO

Mantenimiento autónomo

Evitar la saturación del departamento de mantenimiento con pequeños avisos.

Enchufes, setas,... Incluye las medidas preventivas diarias. Limpieza. Lubricación (Fig. 12). Chequeo (Fig. 13). Avisar a mantenimiento si se detectan averías.

En las empresas es difícil que el personal de producción ayude a mantenimiento.

Responsabilidad ante accidentes. Reticencias por las dos partes.

Mantenimiento Autónomo

Idealmente, quién opera el equipo debería darle mantenimiento, y originalmente, esas dos funciones fueron combinadas. Hoy, muchos gerentes comprenden que un factor decisivo en

la competitividad, es un equipo más eficiente. En el fondo, el mantenimiento autónomo es prevención del deterioro. El mantenimiento desempeñado por los operadores del equipo o mantenimiento autónomo, pueden contribuir significantemente a la eficacia del equipo.

La producción eficiente depende de las siguientes actividades:

A. Actividades de producción:

Prevención del deterioro. Operar el equipo correctamente, mantener las condiciones básicas del equipo, hacer los ajustes adecuados, anotar datos referentes a descomposturas y malos funcionamientos, colaborar con mantenimiento en el estudio de mejoras.

Medición del deterioro. Hacer inspecciones diarias, hacer ciertas inspecciones periódicas.

Restauración del equipo. Hacer reparaciones menores, hacer reportes de descomposturas y mal funciones, asistir en reparar las descomposturas esporádicas.

B. Actividades del departamento de mantenimiento.

Mejorar la confiabilidad del equipo. Debe ser de las altas prioridades del departamento.

Guiar y asistir a los operadores con mantenimiento autónomo. El mantenimiento autónomo solo puede ser establecido con la guía apropiada del departamento de mantenimiento.

Otras actividades. Investigar y desarrollar tecnología de mantenimiento, seleccionar los estándares de mantenimiento, mantener los reportes de mantenimiento, etc.

I. Establecer las condiciones básicas del equipo. Es una importante actividad en mantenimiento autónomo, incluye limpieza, lubricación y fijación.

1.1 Promover la limpieza. Significa remover suciedad, aceite, polvo y cosas que se adhieren a las máquinas, dados, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Los efectos dañinos de una inadecuada limpieza son muy numerosos, típicamente aparecen en las siguientes formas:

Partículas de diversos tamaños. Producen resistencia friccional, desgaste, trabas, bloqueos y fallas eléctricas. Esto causa pérdida en precisión, mal funcionamiento del equipo y descomposturas. En ciertos tipos de equipo automático, la presencia de partículas de polvo causa malfuncionamiento, ocio y detenciones menores.

En el ensamblado de partes eléctricas de control el polvo y suciedad en las plantillas y herramientas causan fallas eléctricas.

En galvanizado, las piezas contaminadas en el electrolito producen defectos

Además los operadores pueden tener alguna resistencia psicológica para inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio. Limpiar es inspeccionar, al tocar y ver cada parte del equipo detecta defectos ocultos y anormalidades como vibración, calentamiento y ruido. Además se gana respeto por el equipo dando una limpieza inicial, se genera también muchas preguntas como: que clase de malfuncionamiento ocurre cuando las partes están sucias, que causa esta contaminación, como puede prevenirse, hay una manera fácil de hacerlo, que partes están desgastadas, etc.

Para enfatizar los objetivos de la limpieza tomar los siguientes puntos:

• La importancia de las condiciones básicas y que hacer para mantenerlas. • Los puntos importantes de limpieza. • El significado de la frase "limpiar es inspeccionar". • Los supervisores y líderes de grupo pueden hacer buen uso de las ideas y ahínco de los operadores para mejorar el equipo. Activamente anime a los operadores para proponer formas prácticas de mejorar el equipo y aprender métodos particulares de mejora.

Después de la limpieza inicial las fuentes de suciedad y sus efectos en los equipos son fáciles de ver, tome acción contra esos contaminantes suprimiendo su fuente.

Usando la experiencia ganada en la limpieza y prevención de la contaminación, los operadores identifican las condiciones óptimas para su equipo. El grupo de mantenimiento autónomo debe entonces preparar los estándares de operación requeridos para mantener esas condiciones. El mayor obstáculo para la adherencia a los estándares ocurre cuando no es la misma gente quién los fija a quién los debe seguir. Más bien que forzar a los operadores a seguir estándares los supervisores deberían apoyar sus esfuerzos de la siguiente manera:

• Clarifique los estándares y como seguirlos. • Explique claramente porque los estándares deben ser seguidos y que pasa cuando no son seguidos. • Esté seguro que los operadores tienen las suficientes destrezas para seguir los estándares. • Provea el ambiente necesario para asegurar que el tiempo es suficiente. • Si la motivación, habilidad y oportunidad no están presentes, los estándares no podrán ser obedecidos no importa que tan duro traten los supervisores que se logre. La mejor manera de asegurar la adherencia a los estándares es dejar que los fijen quienes los van a seguir.

1.2 Promover la lubricación. Asegurar la apropiada lubricación es el segundo punto para que los operadores ayuden a establecer las condiciones básicas del equipo, esto es descuidado por la razón de que no siempre está conectado con descomposturas y defectos de calidad. Las siguientes son las razones más comunes para la falta de una apropiada lubricación:

• La lubricación no ha sido enseñada en su importancia para mostrar las pérdidas causadas por una mala lubricación o por la ausencia de ello.

• Los estándares de lubricación (puntos de lubricación, tipos y cantidades de lubricantes, intervalos de lubricantes y herramientas) son incompletos o no bien enseñados. • Hay muchos tipos de lubricantes o de puntos a lubricar. • No se permite suficiente tiempo para lubricar. • Muchos puntos de lubricación son inaccesibles, así que la lubricación toma mucho tiempo.

Para reducir el tiempo de lubricación es necesario hacer varias mejoras, tales como cambiar la localización de los lubricantes, adecuando un sistema de lubricación, uso de etiquetas de instrucción y haciendo los niveles de aceite claramente visibles.

1.3 Promover la apropiada fijación. Los operadores están en la mejor posición para asegurar diariamente que todos los fijadores son apretados apropiadamente. La apropiada fijación es la tercera forma en la que los operadores ayudan en establecer las condiciones básicas del equipo. Las tuercas y tornillos flojos y otros medios de fijación pueden causar pérdidas mayores directa o indirectamente, pueden causar fracturas en los dados, plantillas y herramientas y producir productos defectuosos. Los problemas también ocurren cuando se fijan piezas y se desconoce el apropiado troqué resultando en piezas sueltas o apretadas. Para eliminar piezas sueltas y eliminar vibración use piezas de presión, coloque marcas o puntos de referencia en las tuercas y tornillos para ayudar y visualizar fácilmente las piezas flojas.

1.4 Inspección general. En los programas de mantenimiento autónomo los operadores son entrenados para conducir inspecciones de rutina. Tres razones son las más comunes para que esto no funcione adecuadamente:

La inspección es demandada pero los trabajadores no son animados a prevenir el deterioro (falta de motivación por falta de dirección).

La inspección es demandada pero no se permite suficiente tiempo para realizarla (falta de oportunidad).

La inspección es demandada pero las destrezas necesarias no son enseñadas (falta de habilidad).

Los problemas con la inspección son inevitables cuando los ingenieros de mantenimiento preparan hojas de inspección y simplemente se la pasan a los operadores y consideran su trabajo terminado cuando las hojas se llenan. Los operadores necesitan considerable tiempo antes de que puedan conducir inspecciones apropiadamente. Los intervalos adecuados para inspección en mantenimiento autónomo pueden ser diario, cada diez dias, mensual, cada tres meses. Poco tiempo debe destinarse a la inspección diaria, enfocándose solamente al deterioro del equipo que afecta la seguridad y calidad del producto. El intervalo para cada inspección se determina a través de la experiencia y dependiendo del equipo y su ambiente.

Muchas compañías han encontrado que incrementando el conocimiento y destrezas de los operadores (sin llegar al nivel de los trabajadores de mantenimiento), adquieren habilidad para evitar las anormalidades. La palabra anormal no se refiere a efectos anormales, si una

máquina se descompone y para o produce productos defectuosos, esos son efectos, y lo que lo causó son anormalidades causales. Los operadores al detectar anormalidades pueden ser llamados "censores humanos".

Sí aceptamos el reto de desarrollar operadores con esas destrezas, debemos entrenarlos bien.

El material más importante para el entrenamiento son los manuales y las hojas de chequeo, considere que información técnica se requiere saber para conducir inspecciones, se debe proveer suficientes detalles en las funciones básicas, mecanismos y componentes de las unidades a ser inspeccionadas junto con los nombres y funciones de la partes, los criterios y métodos de inspección, aparición, causas y tratamiento del deterioro. Cubriendo estos tópicos completamente enseñará a los operadores la importancia de las condiciones básicas del equipo. Los manuales por si solos no trasmiten un completo entendimiento de los temas, se debe usar ayudas como modelos cortados, gráficas entendibles, partes deterioradas o quebradas, etc.

El orden del entrenamiento no puede ser decidido por los asesores de mantenimiento nada más porque se involucran muchos factores. El programa de entrenamiento se extiende por un período largo y es costoso, debe ser planeado y aprobado por la alta dirección.

El entrenamiento es más efectivo llevado en dos pasos; los líderes de grupo son enseñados primero por mantenimiento, entonces toman el papel de profesores, comunicando lo que han aprendido a los miembros del grupo, al educar a su propio grupo los líderes aprenden las responsabilidades de liderazgo. Los instructores de mantenimiento deben asegurar que los líderes entiendan el contenido de la instrucción, si la educación basada en grupos prospera ellos deben enseñar a los líderes a enseñar y como presentar la información efectivamente.

La educación basada en grupos no debe ser confinada al salón de clases, los encuentros deben ser lo más próximo al equipo posible para permitir a los miembros del grupo examinar su propio equipo durante la instrucción y permite a los líderes a hacer preguntas sobre el equipo mismo.Durante la actividad de inspección, la cooperación del departamento de mantenimiento es crucial. En esta etapa en el proceso de desarrollo de TPM, los operadores descubren una gran cantidad de deterioro. Más de la mitad de los malfuncionamientos encontrados tendrán que ser reparados por mantenimiento.

Cada vez que una inspección general de un equipo se complete, los grupos deberán considerar que inspección de rutina se requiere para mantener el estado mejorado del equipo y preparar los estándares preliminares de inspección autónoma.

II Seiri y Seiton. Seiri (organización) y Seiton (buen arreglo), son principios fundamentales para la administración del lugar del trabajo. Son fáciles de promover, pero difícil de ponerlo en práctica. Seiri, involucra la identificación de objetivos a ser administrados y la selección de estándares relevantes. Seiton se refiere a la adherencia al conjunto de estándares, las

actividades de grupo regularmente se enfoca en mejoras que hace fácil de cumplir los estándares.

Para mantener las condiciones básicas del equipo y la inspección del equipo, el papel de los operadores en mantenimiento autónomo, incluye lo siguiente:

Corregir la operación y preparación/ajuste. (Seleccionando las condiciones de operación y checando la calidad del producto).

Rápida y pronta detección, tratamiento confiable y reporte de condiciones anormales. (Descomposturas, defectos de calidad, seguridad, etc.)

Apunte de datos en la condición de operación, calidad y procesamiento.

Servicios menores de máquinas, plantillas y herramientas.

Control de cualquier otro objeto para la confiabilidad de lo anterior

III Implementando mantenimiento autónomo en siete pasos. Estas etapas o pasos son basadas en la experiencia de muchas compañías que han implementado el TPM prósperamente. Representan una óptima división de responsabilidades entre los departamentos de producción y mantenimiento al llevar a cabo las actividades de mantenimiento y mejora.

A.- Limpieza inicial. Completamente remueva polvo y contaminantes del equipo.

B.- Elimine fuentes de contaminación y áreas inaccesibles. Elimine la fuente de polvo y tierra, mejore la accesibilidad de áreas que son difíciles de limpiar y lubricar, reduzca el tiempo para limpieza y lubricación.

C.- Estándares de limpieza y lubricación. Seleccione los estándares para limpieza, lubricación y fijación que serán fácilmente mantenidos en intervalos cortos, el tiempo requerido para el trabajo diario/periódico debe ser claramente especificado.

D.- Inspección general. Conduzca el entrenamiento sobre las destrezas de acuerdo con los manuales de inspección, encuentre y corrija defectos menores en inspecciones generales, modifique el equipo para facilitar la inspección.

E.- Inspección autónoma. Desarrolle y use la lista de verificación para mantenimiento autónomo (estandarice limpieza, lubricación e inspección para fácil aplicación).

F.- Organización y mantenimiento del lugar de trabajo. Estandarice varios elementos del lugar de trabajo, para mejorar la eficacia del trabajo, calidad del producto y la seguridad del ambiente: reduzca los tiempos de preparación y ajuste, elimine el trabajo en proceso. Estandarice el manejo de materiales en el taller. Colecte y registre datos para la

estandarización. Controle los estándares y procedimientos para materias primas, trabajo en proceso, productos, partes de repuesto, dados, plantilla, y herramientas.

G.- Implemente el programa de mantenimiento autónomo completamente. Desarrolle metas para la compañía, comprometa en actividades de mejora continua, mejore el equipo basado en el registro del análisis de MTBF (Mean Time Between Failures).

Además para implementar el mantenimiento autónomo prósperamente, considere los siguientes elementos importantes:Educación introductoria y entrenamiento. Antes de iniciar cualquier actividad esté seguro que todos los departamentos relacionados y personal entiendan los objetivos y beneficios en el desarrollo de TPM, se requiere que cada uno atienda un seminario introductorio que explique los detalles de la implementación de TPM y en particular las funciones del mantenimiento autónomo.

Cooperación entre departamentos. Los gerentes de todos los departamentos deben estar de acuerdo en como el departamento apoyará los esfuerzos del departamento de producción para ejecutar el mantenimiento autónomo.

Actividades de grupo. La mayoría de las actividades son desempeñadas por pequeños grupos en los cuales todo el personal participa. Los grupos pueden ser divididos en sub o mini grupos de aproximadamente cinco a diez miembros. Los líderes de grupo de cada nivel vienen a ser miembros de pequeños grupos del nivel superior y sirve como eslabón entre niveles. Para manejar tal estructura promocional efectivamente se puede requerir una oficina administrativa del comité TPM.

El mantenimiento autónomo no es una actividad voluntaria. Todos los participantes deben entender que las actividades de mantenimiento autónomo son mandatorias y necesarias, además, esas actividades son vitales, necesariamente parte del trabajo diario.

Práctica. El entendimiento viene a través de la práctica más bien que del razonable entendimiento.

La educación y entrenamiento debe ser progresiva. La implementación del mantenimiento autónomo depende de la combinación del desarrollo gradual de destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo.

Apunte sobre resultados concretos. Las mejoras claras, apropiadas y concretas deben ser articuladas con las metas para producir resultados.

Los operadores deben determinar los estándares a seguir. Son los operadores quienes seleccionan los estándares y criterios para limpieza, lubricación, inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, además ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autónomamente.

La gerencia debe auditar el progreso del mantenimiento autónomo. La gerencia y asesores deben auditar las actividades de los grupos en cada paso y ofrecer guías y apoyo en las áreas problemáticas, deben animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM.

Use modelos. Seleccione piezas de equipos o grupos individuales de TPM para servir como modelos en el desarrollo del programa TPM.

Corrija los problemas del equipo rápidamente. Sí el departamento de mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones del taller no mejoran, el mantenimiento autónomo no progresará y los grupos pequeños fallarán. Para evitar este problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como responder adecuadamente, reevaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo, horas extras, y uso de contratistas.

Toma tiempo el perfeccionar el mantenimiento autónomo. Es vital el perfeccionar cada etapa antes de pasar a la siguiente, si es apurado los progresos serán superficiales.

Mantenimiento autónomo Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador” Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales” La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

• Contaminación por agentes externos • Rupturas de ciertas piezas • Desplazamientos

Errores en la manipulación Con sólo instruir al operario en:

• Limpiar • Lubricar • Revisar

Mantenimiento planeado

Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas” Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente el proceso” La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la elimina Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla. Capacitación Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”. Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran. Control inicial Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento”. Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren máquinas nuevas. Mejoramiento para la calidad Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos”. La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo. TPM en los departamentos de apoyo Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia”. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo.En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

 

Figura 6, Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo Seguridad Higiene y medio ambiente Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”. Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.Beneficios Según su experiencia el ponente argumenta que en un año se recupera la inversión realizada al implantar este sistema y en 4 el ahorro producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos resultados no se ven de la noche a la mañana y son el producto de

un trabajo hecho día a día pero llegar a la meta de “cero perdidas” es posible y una vez alcanzada hay que iniciar la búsqueda de otras pérdidas para eliminarlas, en otras palabras estos beneficios sólo se logran con el mejoramiento continuo. Es importante destacar que la implantación del TPM, contribuye a la reducción de los costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que este participa activamente en u trabajo en equipo y aporta sugerencias. Conclusiones

El TPM es el producto de varios sistemas y filosofáis de control de calidad y calidad total llevadas a su punto más alto de evolución hasta ahora, por lo que para hacerlo funcionar requiere de un cambio en la filosofía del común denominador del personal de las empresas del nuestro país.

 

EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL

El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o función. Este puesto está integrado por cinco elementos esenciales:

1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas.

2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma práctica y sencilla los problemas.

3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función. Implica la ubicación psicosocial del trabajador.

4) Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc.)

5) Características culturales de la organización: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc.

Diseño de un sistema de conservación en un sistema local

Para diseñar un sistema de conservación en base el mantenimiento dentro de un sistema local, es necesario elaborar un pequeño programa de control, este se inicia mediante los siguientes pasos:

1. Que se requiere controlar o conservar2. Quien lo esta conservara o controlara3. Desde cuando se esta conservando o controla

4. Porque se requiere controlar o conservar 5. Como se llevara a cabo la conservación o control, es decir que metodología seguirá.

Una vez definido lo que se requiere controlar, quien estará a cabo de quien, cuando, porque y la metodología a seguir. Es necesario utilizar técnicas auxiliares para llevar a cabo el objetivo, existen técnicas de control, algunas por mencionar son:

• Gráficos de control• Histogramas • Paretos • Diagrama de pescado.

Si es necesario la búsqueda e implementación de soluciones para la conservación o control, se puede utilizar otra serie de técnicas para esto, como son:

• Lluvia de ideas o Brainstorming• Círculos de calidad

Esta metodología antes expuesta puede variar de acuerdo variar de acuerdo a las necesidades de lo que se quiera conservar o controlar. Solo se pretende exponer a groso modo una manera de control o conservación dentro de un sistema.

                                                                                                                                       

 

 

 

                  

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/ingenieria_de_sistemas/index.html

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_del_mantenimiento/