“Año de la Diversificación Productiva y el Fortalecimiento de la Educación”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA PROEDUNP – SULLANA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“ANTEPROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE LA EMPRESA PLAZA VEA”

Curso: Investigación

Profesor:

Chapilliquén

Integrantes:

VILLEGAS ABAD, Henry Valery

PLAZA VEASULLANA

“LA INFLUENCIA DE LA EDAD, GÉNERO, ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD DE LOS TRABAJADORES DEL SUPERMERCADO PLAZA VEA-SULLANA,

CON RESPECTO A SU ROTACIÓN Y AUSENTISMO LABORAL.”

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.-Situación problemática

En el supermercado Plaza Vea-Sullana observamos que, existen trabajadores que continuamente no asisten a su centro de labores. Por otro lado, en esta empresa algunos empleados, habían decidido cambiar de puesto y pasar a otra área; y otros optaron no laborar más en dicho supermercado para migrar a otras empresas de diferente rubro.

1.2.- Formulación del problema

1.- ¿Se relaciona la edad con la rotación, ausentismo laboral de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana?

2.- ¿Influye el género de cada trabajador de Plaza Vea-Sullana en la rotación y ausentismo laboral de estos?

3.- ¿Tiene una relación directa el estado civil con la rotación y ausentismo laboral de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana?

4.- ¿Tiene influencia la antigüedad de cada trabajador de Plaza Vea-Sullana en la rotación y ausentismo laboral de estos?

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.- Objetivo general

Determinar el nivel de influencia y relación entre la edad, género, estado civil y antigüedad, con la rotación y ausentismo laboral de los trabajadores de Plaza Vea de la provincia de Sullana.

2.2.- Objetivos específicos

- Analizar el nivel de dificultad en las labores de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana.

- Relacionar el nivel de compromiso de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana con su desempeño en su centro de labores.

- Estudiar las principales causas de despidos y renuncias del supermercado Plaza Vea-Sullana.

3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Conscientes de la importancia que hoy presenta el tema de las bases de la conducta humana dentro de la formación profesional de los estudiantes de Ciencias Administrativas, se llevará a cabo la presente investigación para corroborar que las cualidades y conductas que poseen los trabajadores de cualquier empresa, en este caso un supermercado, influyen directamente en la realización de sus actividades laborales. Y asimismo ver el comportamiento organizacional como una dimensión humana y fundamental que debe aprovecharse para el desarrollo personal y empresarial.

Esta investigación se realizará en el supermercado Plaza Vea del distrito de Sullana, departamento de Piura, en el mes de Julio del año 2015, aplicando los temas estudiados durante el presente semestre académico del curso de Investigación Aplicada.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1.- Marco Teórico

4.1.1 MODELO TEÓRICO DE ROTACIÓN LABORAL

MODELO TEÓRICO DE MOBLEY (1977)

El modelo de Mobley (1977) tiene influencia de las investigaciones de March y Simon (1958) y Prince (1977). Mobley (1977) se preocupó por encontrar la explica-ción de cómo el trabajador percibe y evalúa a la satisfacción al igual que al medio ambiente laboral y como los aspectos individuales afectan a dicha percepción. Mobley (1977) define la rotación de s como “el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organización de la cual recibe un salario”. Dentro de la Defini-ción no se consideran los movimientos internos o transferencias de una organización y se hace énfasis en el retiro voluntario o involuntario, la separación voluntaria se inicia por parte del empleado, y el retiro involuntario lo emprende la organización. Las consecuencias negativas de la rotación de personal, al amparo de este modelo son: los costos, perturbación en el desempeño, perturbación en los aspectos sociales y de comunicación, baja moral e indiferencia en las estrategias de control. Y las consecuencias positivas son: desplazamiento de trabajadores con bajo desempeño, innovación, flexibilidad y adaptabilidad y reducción de conflictos en el ambiente laboral.

4.1.2. MODELO TEÓRICO DE AUSENTISMO LABORAL

Modelo Teórico de Gibson (1966)

Gibson (1966) para explicar la conducta de ausencia elaboró un modelo conceptual de comportamiento organizacional, basado en la relación entre el individuo y la organización. Entre ellos se establece una relación de intercambio, en la que el individuo está de acuerdo en contribuir con la organización a cambio de recibir recompensas y/o incentivos a determinados niveles de esfuerzo. En este caso, para alcanzar una relación satisfactoria es fundamental disponer de una adecuada actitud de compromiso por ambas partes.

Según el modelo, la identificación del empleado con su trabajo constituye un factor determinante en la conducta de ausencia, de forma que todos aquellos factores

que incrementen esta identificación van a operar reduciendo el absentismo. En cambio, existen otras variables que influyen sobre la conducta de ausencia y que pueden incrementar el absentismo, nos referimos a aquellas que se relacionan con la facilidad de legitimar las ausencias laborales y la capacidad de poder justificar, a un nivel creíble, la ausencia ante el jefe.

Utilizando este modelo teórico, se ha relacionado siempre el ausentismo con variables tales como el género, la antigüedad, la edad, el status de trabajo, el tipo de organización y el ambiente organizacional circundante.

4.2.- Marco Institucional

Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la empresa Supermercados Peruanos S.A. perteneciente al prestigioso Grupo Interbank.

Categoría: Supermercado

País: Perú

Región: Piura

Dirección: Calle La Mar 154, Sullana, Piura, Perú

Inauguración: 2012

Web: http://www.plazavea.com.pe

Competidores: Tottus

4.2.1- Historia de la Empresa

Supermercados Peruanos S.A, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge.

Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta

asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold. Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos está teniendo un crecimiento constante, resultado de su plan de expansión, a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias, con el lanzamiento de nuevos formatos, tal es el caso de Economax con el que se busca atender nuevos segmentos y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

Supermercados Plaza Vea.

Tras la venta de la empresa Chilena Supermercados Santa Isabel a la empresa Holandesa Ahold. Ahold ingresa al mercado Peruano su formato de Hipermercado Plaza Vea, el cual Ahold ya operaba en Argentina. El primer local de Hipermercado Plaza Vea fue inaugurado en el Centro Comercial Jockey Plaza en el año 2001, en el terreno donde operaba un supermercado Santa Isabel antes de ser refaccionado.

En el año 2003 la Holandesa Ahold decide vender sus operaciones en el Perú al Grupo Interbank. Luego de realizada la compra, Interbank cambia la razón social de Supermercados Santa Isabel a Supermercados Peruanos, el cual integra todos sus formatos. Durante los siguientes años Plaza Vea comienza a

tomar mayor participación en el mercado de la ciudad de Lima, con la apertura de nuevos locales en varios distritos de la capital Peruana. En el año 2007, Supermercados Peruanos (Interbank) que hasta entonces solo operaba en la ciudad de Lima, decide ingresar al interior del país con su formato de Hipermercado Plaza Vea a la ciudad de Trujillo, convirtiéndose así en la primera empresa del rubro en expandirse a provincias luego de la quiebra de Supermercados Monterey en 1993.

En el 2007 Plaza Vea inaugura su local en el Real Plaza Trujillo, convirtiéndose esta en su primera tienda en provincias. A la fecha cuenta con operaciones en Lima, Trujillo, Arequipa, Chiclayo, Huancayo, Huánuco, Huaral, Chimbote, Chincha Alta, Ica, Tacna, Juliaca, Puno, Piura y Talara. Durante el año 2011, Plaza Vea ha inaugurado tiendas en los distritos limeños de Villa el Salvador y Chorrillos, y en las ciudades de Piura, Huancayo, Puno y Talara.

Hasta que por fin en el año 2012, inauguró también un supermercado en nuestra provincia de Sullana. Plaza Vea sigue creciendo por todo el país y se sigue extendiendo.

4.2.2-Objetivos de Plaza Vea

El principal objetivo es lograr la acogida total por parte del público debido al mejor servicio en la atención al cliente, ofreciendo los mejores productos y garantizando la calidad respectiva.

Metas para alcanzar los objetivos

Brindar un trato amable en todo momento a los clientes.

Mejorar continuamente la calidad en el manejo de los productos y la eficiencia del personal administrativo y de actividades de la empresa.

4.2.3-Visión

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

4.2.4-Misión

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.

4.2.5-Descripción del servicio

Variedad: Cuenta con un amplio surtido de FOOD (abarrotes, cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada) y NON FOOD (electrodomésticos, bazar, mundo bebe, mascotas, textil).

Calidad: El cuidado exhaustivo de su amplia gama de productos, tanto en perecibles como en abarrotes pasando por textil y electro, es una preocupación constante para con sus clientes. Cuenta con la certificación ISO 9001 para los proceso de Control Inventarios, Auditoría de Procesos y Aseguramiento de la Calidad de Perecibles. Además de la obtención de la certificación HACCP en todos sus procesos de producción de alimentos.

Precios: Están decididos a generar ahorro a sus clientes a través de una política de precios bajos, transfiriendo al consumidor todas las eficiencias logradas en sus procesos con el objetivo de seguir contribuyendo a mejorar la calidad de vida de todos los peruanos.

Promociones: Cuenta con un abanico de promociones ya conocidas por sus clientes como Quinceahorro, Fin de Semana de Ahorro, Especiales de Ofertas, días rojos; y otras promociones lúdicas como sorteos y premios instantáneos.

4.2.6-Estructura Organizacional

El supermercado Plaza Vea-Sullana tiene los siguientes cargos dentro de la organización para el respectivo funcionamiento de la empresa y así poder lograr todas las metas que se proponen.

4.2.7-Política de Recursos Humanos y Valores

Considerar a sus colaboradores como el recurso más valioso de su organización, por lo que se preocupan por su bienestar y progreso. Buscar personas talentosas que cuenten con una sólida formación en valores.

Promover el desarrollo en el aspecto personal y profesional, a través de frecuentes programas de capacitación forjando un mejor futuro para sus colaboradores.

Reconocer a las personas que conforman su equipo como el elemento clave en la gestión para desarrollar las estrategias y para conseguir sus objetivos.

Impulsar el trabajo en equipo, fomentar la creatividad, reconocer el espíritu de superación y fortalecer sus valores, generando así un mejor lugar para trabajar.

Su estrategia es trabajar de manera sincera y continua orientados siempre al bienestar del colaborador. Su plan no se estructura de manera lineal, con un inicio y un final, sino que mantiene una gestión circular y permanente. Creen que el Clima laboral no se trabaja por etapas, sino que debe ser una constante para que realmente de los resultados que se esperan.

Enfocan sus esfuerzos a potenciar las relaciones entre: los Colaboradores y sus Jefes, los Colaboradores y la Compañía, y los Colaboradores entre sí.

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIODEPARTAMENTO DE

MARKETINGDEPARTAMENTO DE

CONTROL DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

SUB GERENCIA ADMINISTRATIVA

De esta manera, fomentan e impulsan el liderazgo traducido en credibilidad e imparcialidad; el respeto hacia la persona, preocupándose por su salud, su desarrollo profesional y su familia; y el trabajo en equipo, que refleja un sentimiento de familia en cada una de sus tiendas y áreas. Bajo estas premisas estratégicas estructuran una serie de actividades específicas que trabajan cada uno de estos pilares.

Valores

Trabaja en Equipo. Ordenado y Honesto. Muy trabajador. Actitud Innovadora. Servicial.

4.3.- MARCO CONTEXTUAL

VARIABLES INDEPENDIENTES

1.- Edad

La edad (o edad biológica) es el tiempo transcurrido desde el nacimiento de un ser vivo. Generalmente se expresa como un número entero de años o como un número entero de años y meses.

2.- Género

El género se refiere a las características biológicas y fisiológicas que definen a hombres y mujeres. Se divide en masculino (hombres) y femenino (mujeres).

3.- Estado civil

Se denomina estado civil a la situación personal en que se encuentra o no una persona física en relación a otra, con quien se crean lazos jurídicamente reconocidos sin que sea su pariente, constituyendo con ella una institución familiar, y adquiriendo derechos y deberes al respecto.Se divide en: soltero, casado, viudo y divorciado.

4.- Antigüedad

Se denomina antigüedad laboral el periodo de tiempo que un trabajador lleva vinculado a una empresa. La antigüedad está considerada como un elemento positivo y a tal fín es recompensada económicamente con un plus salarial.

VARIABLES DEPENDIENTES

1.- Rotación

Se define como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto.

2.- Ausentismo laboral

Se define como la ausencia de una persona de su puesto de trabajo en las horas que le corresponden trabajar de acuerdo a la legislación laboral. Las principales causas de ausentismo laboral son los permisos legales retribuidos, las enfermedades, los accidentes de trabajo y las faltas por causas injustificadas.

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

1.- EDAD 1.-ROTACION

2.- AUSENTISMO LABORAL

2.- GENERO 1.- ROTACIÓN

2.- AUSENTISMO LABORAL

3.- ESTADO CIVIL 1.- ROTACIÓN

2.- AUSENTISMO LABORAL

4.- ANTIGUEDAD 1.- ROTACIÓN

2.- AUSENTISMO LABORAL

5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de dar respuesta al problema y a los objetivos de investigación planteados en el siguiente estudio, se formula la siguiente hipótesis descriptiva.

Hipótesis H°:

La edad y la antigüedad, de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana, son variables que tienen una relación directa con la rotación laboral de éstos; mientras que el género y el estado civil de estos mismos trabajadores guardan una relación directa con la variable ausentismo.

7. METODOLOGÍA Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

7.1.- Tipo de investigación

La presente investigación es de carácter descriptivo, ya que su propósito es detallar aquellas características inherentes y rasgos de la conducta humana que intervienen dentro del desempeño laboral de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana.

7.2.- Diseño de la investigación

La presente investigación es no experimental, con muestreo aleatorio simple ya que la obtención de los datos se realizó una sola vez en cada unidad de análisis (trabajador), aunque se utilizaron dos instrumentos de recolección de información con aplicación única a cada sujeto de investigación.

Los instrumentos de recolección de información son:

Entrevistas Cuestionarios

7.3.- Técnicas de análisis de datos

Una vez obtenida la información se procedió a procesarla mediante el uso de la estadística descriptiva en tablas de distribución de frecuencias, y aplicando técnicas didácticas de presentación como gráficos de barras y gráficos circulares.

6. POBLACIÓN, MUESTRA Y UNIDAD DE ANÁLISIS

6.1.- Población

La población, objeto de investigación, estaba constituida por todos los trabajadores del supermercado Plaza Vea-Sullana, pero solo del nivel operativo (colaboradores). En total son 50 trabajadores o colaboradores, repartidos en todas las zonas del supermercado.

6.2.- Muestra

Para efectos de la recolección de la información y aplicando el método aleatorio simple se tomó solo a 26 trabajadores, quienes conformaron la muestra representativa a quienes se les aplicó las entrevistas y cuestionarios, para obtener una información confiable.

6.3.- Unidad de análisis

Trabajador o colaborador de Plaza Vea-Sullana.

8. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS………………MIRIAM

Los cuestionarios aplicados nos proporcionaron información relevante en cuanto a las variables de estudio.

Los resultados pueden observarse mejor en las siguientes graficas:

GRÁFICA DE EDAD Y GÉNERO

20 AÑOS - 30 AÑOS 30 AÑOS - 40 AÑOS 40 AÑOS - 50 AÑOS0

2

4

6

8

10

12

14

MASCULINOFEMENINO

GRÁFICA DE EDAD Y ESTADO CIVIL

20 AÑOS - 30 AÑOS 30 AÑOS - 40 AÑOS 40 AÑOS - 50 AÑOS0

2

4

6

8

10

12

14

16

SOLTEROCASADO

GRÁFICO DE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD

HOMBRES MUJERES0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 AÑOS - 1 AÑO1 AÑO - 3 AÑOS3 AÑOS - 5 AÑOS5 AÑOS - MAS

GRAFICOS PASTEL

PRODUCTIVIDAD

¿ cree usted que su edad repercute en las ac-tividades que realiza en la empresa?

SI 42.31 %NO 57.69 %

¿considera usted que los años de servicio que lleva en la empresa le ayudan a mejorar su

desempeño?

SI 73.08 %NO 26.92 %

¿en el ultimo año ha tenido la oportunidad de aprender a crecer en la empresa?

SI 69.23 %NO 30.77 %

¿ considera usted que el puesto que realiza puede ser desempeñado de mejor manera por

el sexo opuesto?

SI NO 100 %

ROTACIÓN

¿en el ultimo año en cuantos puestos ha traba-jado?

0 PUESTOS - 1 PUESTO 23.07 %1 PUESTO - 3 PUESTOS 53.85 %3 PUESTOS - 5 PUESTOS 11.54 %5 PUESTOS A MAS 11.54 %

Si tuviera una mejor oferta laboral, ¿conside-raria usted, el hecho de estar casado o soltero

para decidir su futuro laboral?

SI 57.69 %NO 42.31 %

¿ Sabe usted en que momento la empresa real-iza la rotación laboral?

SI 26.92 %NO 73.08 %

Considerando el tiempo que lleva laborando en la empresa, ¿ cree usted que se siente identifi-

cado con la mision y vision?

SI 73.08 %NO 26.92 %

AUSENTISMO

¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la em-presa?

0 AÑOS - 1 AÑO 34.62 %1 AÑO - 3 AÑOS 50 %3 AÑOS - 5 AÑOS 15.38 %5 AÑOS - MAS

En los ultimos 30 dias, ¿ cuantos dias falto usted a su trabajo?

0 DIAS - 1 DIA 50 %1 DIA - 3 DIAS 26.92 %3 DIAS - 5 DIAS 15.38 %5 DIAS - MAS 7.70 %

¿Por qué motivos falta usted a su centro de trabajo?

ENFERMEDAD O SALUD 23.08 %ESTUDIOS 23.08 %ACCIDENTES 7.69 %MOTIVOS PERSONALES 46.15 %

¿Qué medidas toma la empresa en caso de ausentismo positivo?

BENEFICIOS 34.62 %BONOS 38.46 %VACACIONES FAMILIARES 15.38 %RECOMPENSAS 11.54 %

¿Qué medidas toma la empresa en caso de ausentismo negativo?

LLAMADAS DE ATENCION 46.16 %DESPIDO 26.92 %DESCUENTOS 26.92 %

SATISFACCIÓN LABORAL

¿se siente usted satisfecho con la labor que realiza en la empresa?

SI 96.15 %NO 3.85 %

¿cree usted que la relacion con sus compa-ñeros es buena?

SI 73.08 %NO 26.92 %

¿ la empresa reconoce sus meritos?

SI 38.46 %NO 61.54 %

¿ el salario que recibe satisface las necesidades o expectativas que tiene usted?

SI 65.38 %NO 34.62 %

¿ las condiciones de ambiente y seguridad son favorables para su area de trabajo?

SI 84.62 %NO 15.38 %

9. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………HENRY

En primer lugar para conocer mejor nuestra unidad de análisis relacionamos la variable edad con la variable género y observamos que la mayoría de los trabajadores son del género femenino y la edad promedio oscila entre los 20 y 30 años de edad. Esto quiere decir que son cada vez más las mujeres que ocupan cargos operativos en empresas de este rubro y sobretodo más jóvenes.

También relacionamos la variable edad con la variable estado civil y observamos que el supermercado cuenta con mayoría de trabajadores solteros, cuyas edades oscilan entre los 20 y 30 años de edad, mientras que en menor número cuenta con trabajadores casados, cuyas edades van entre los 30 y 40 años.

Por ultimo relacionamos la variable género con la antigüedad y observamos que en común tanto trabajadores hombres y mujeres llevan laborando en el supermercado de uno a tres años y algunos ligeramente en menor grado llevan laborando de tres a cinco años.

En cuanto la variable Productividad, analizando todos los resultados de las distintas preguntas que se realizaron para medir este factor, observamos que más de la mitad de los trabajadores opina que su edad no les ocasiona algún impedimento en el ejercicio de sus funciones y cerca del 75 % consideran que el tiempo de servicio que llevan en la empresa les ha permitido adoptar ciertas habilidades que mejoran su desempeño.Asimismo cerca del 70 % afirma que en el último periodo han tenido la oportunidad de aprender y crecer en la organización. Y absolutamente todos los trabajadores consideran que el puesto que ejercen no puede, ser desempeñado de mejor manera por el sexo opuesto, lo que evidencia un alto nivel de orgullo por parte de ellos, sin embargo dejando en claro que la productividad de alguien no depende del género.

En cuanto a la variable Rotación, se puede decir que más de la mitad de los trabajadores en el último año han laborado entre uno y tres puestos dentro de la misma organización, mientras que un menor número de trabajadores han pasado hasta por cinco puestos diferentes.Asimismo más de la mitad de los trabajadores también piensa que considerarían su estado civil, ya sea casados o solteros para decidir migrar a otras empresas o aun puesto diferente. Y más del 70 % dice sentirse identificado con la misión y visión de la empresa, sin embargo la mayoría también desconoce cuándo la empresa realiza rotación laboral.

En cuanto a la variable Ausentismo, se puede observar que exactamente la mitad de los trabajadores ha faltado por lo menos un día a su trabajo en el último mes y solo un grupo reducido de 8 % de los trabajadores ha faltado de cinco días a más. Sin embargo casi la mitad de los trabajadores expresan que dichas faltas son por motivos personales, mientras que en segundo grado las causas son por estudios o enfermedad (salud).Asimismo más del 60 % de los trabajadores afirma que la empresa aplica beneficios y bonos como medidas en caso de presentarse un ausentismo positivo. Y que por el contrario, en caso de ausentismo negativo, la principal medida son las llamadas de atención por parte del Jefe de Recursos Humanos.

En cuanto a la variable Satisfacción laboral, se puede interpretar que aparentemente los trabajadores se encuentran satisfechos. Además tienen excelentes relaciones laborales la mayoría. Sin embargo más de la mitad de los trabajadores afirma que la empresa no reconoce constantemente sus méritos en función de las metas alcanzadas, sin embargo no se quejan del salario que reciben pues confirman que este si cubre sus necesidades y expectativas y también reciben buenas condiciones de seguridad y ambiente, siendo favorables para su desempeño en sus áreas de trabajo.

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………….HENRY

10.1.- Conclusiones

En primer lugar se acepta la hipótesis planteada en la investigación para dar respuesta a los objetivos propuestos. Es decir se acepta que la edad, el estado civil y la antigüedad de los trabajadores de Plaza Vea-Sullana, son variables que tienen una relación directa con la productividad y la rotación laboral de éstos; mientras que el género de estos mismos trabajadores guarda una relación directa con la variable ausentismo pero al final también el estado civil ejerce una influencia directa en la satisfacción laboral del trabajador.

En el primer grafico pastel de la productividad observamos que la mayoría de los trabajadores argumentaban que su edad no repercutía en sus actividades laborales, sin embargo al contrastar la información con una entrevista personal con el Jefe de Recursos Humanos a la que tuvimos acceso de manera confidencial, nos dimos cuenta que este si consideraba que la edad se relaciona con la productividad debido a que observaba que la agilidad y el dinamismo de sus trabajadores disminuía con la edad, afectando la productividad. Y la rotación, es mayor en los jóvenes de mayor edad.

Asimismo las personas casadas tienen una mayor productividad por su responsabilidad y carga familiar. Además los trabajadores casados quieren tener más estabilidad laboral que los jóvenes y se sienten más satisfechos de trabajar.

En el caso del género, la relación con el ausentismo, es que las mujeres tienden a faltar más, debido a otras obligaciones y responsabilidades en su hogar.

Por ultimo en el caso de la variable antigüedad, tiene relación con la productividad, porque los trabajadores con mayor antigüedad, son más productivos. También se relaciona con la rotación, porque mientras más antiguo sea el trabajador, es menos probable que éste renuncie.

10.2.- Recomendaciones

En el supermercado Plaza Vea-Sullana, se podría darle la importancia debida al factor humano, a esas personas que hacen posible las actividades de la empresa. Primero observar cuales son los puntos en que se encuentran insatisfechos, luego trabajar en esos puntos. Podría ser dar capacitación a sus trabajadores, entablar un dialogo, etc.

Darle a conocer de los beneficios con los que cuenta, agregarle seguros más eficientes, darle seguridad a los trabajadores, es decir cuando realizan su labor.

Evaluar los puestos de trabajo, es decir, verificar si una persona funciona en el puesto que ocupa y luego de esto tomar las acciones respectivas.

Se recomienda motivarlos, por ejemplo separar un día (laboral o no) para que toda la empresa se vaya de paseo, o para jugar futbol, básquet, etc. También separar días para reuniones con el fin de ver cómo va el factor humano, dentro de la empresa.

Se recomienda lograr la satisfacción en los trabajadores para que se identifiquen más con la empresa, se esfuercen más, y así saldrán beneficiados tanto los trabajadores como la organización misma.

11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

STEPHEN P. Robbins, “Comportamiento Organizacional”. Edit. Pearson

Educación Mexico 2004.

AMOROS Eduardo (2006). Comportamiento Organizacional: En Busca del

Desarrollo de Ventajas Competitivas. ISBN-14: 978-84-690-467 4-6.

Editorial EUMED. Universidad de Málaga. España

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. “Administración de recursos humanos”

12° edición, edit. Thomsom Learning Mexico 2001

STONER, FREMAN, GILBETH. “Administracion” 6° edición Edit Pearson

Prentice Hall. Mexico 2000