1

ANTEPROYECTO DE TESIS DE NEGOCIACIÓN SUMARIO

A. INTRODUCCIÓN B. TÍTULO TENTATIVO C. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA D. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA E. OBJETIVOS F. MARCO CONCEPTUAL G. HIPÓTESIS

H. VARIABLES I. MARCO TEÓRICO J. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

K. FUENTES DE INFORMACIÓN A UTILIZAR L. METODOLOGÍA A UTILIZAR

M. CONCLUSIONES N. CRONOGRAMA BIBLIOGRAFÍA

2

A. INTRODUCCIÓN El tiempo que nos ha tocado vivir se ha caracterizado por la importancia del conocimiento y la información, son tan relevantes que se ha denominado a nuestra época la era del conocimiento. El conocimiento y la información aplicados a todas las actividades humanas. Todas las actividades llevadas a cabo por el hombre, tienen un mismo fin: satisfacer sus necesidades. Ahora bien, las necesidades humanas son infinitas y los recursos para satisfacerlas son limitados, por lo que constantemente se producen contraposiciones de intereses entre las personas, organizaciones, países, grupo de países y combinación de ellas. Una de las causas, es que la sociedad no ha evolucionado lo suficiente como para resolver sus diferencias por afinidades. Nuestra sociedad permite la libre empresa, es decir, la forma organizada de satisfacer sus necesidades a través de instituciones y organismos (públicos y privados), que ven un negocio en satisfacer las necesidades de la sociedad (no se consideran para este análisis las instituciones sin fines de lucro). Aparece acá la figura del empresario que la podemos definir como: persona que viendo una necesidad insatisfecha de la población, organiza personas y medios para satisfacerla, obteniendo a cambio una ganancia. La tarea de organizar personas y medios es extremadamente compleja y tanto más complicada cuanto mayor sea el número de personas implicadas y la cantidad de actividades que desempeñen. Es evidente que se produce un doble vínculo de dependencia, entre el empresario que necesita que esas actividades se cumplan y las personas que las realizan. A las personas que realizan esas tareas en calidad de dependientes las llamamos empleados. Como es evidente las dos partes tienen algo en común: son seres humanos y por tanto ambos tienen sus necesidades, expectativas y anhelos. A estas relaciones de interdependencia por la actividad se las conoce como relaciones laborales. Cada vez que se produce una contraposición de intereses que no es apropiadamente satisfecha aparece un problema laboral, y de continuar se puede llegar a un conflicto laboral.

3

Es preocupación del tesista, dada su formación en Recursos Humanos y luego de realizar el Primer Curso y Post Grado en Teoría Práctica de la Negociación, facilitar una solución de conflictos laborales. De ahí que surgió la pregunta ¿por qué se produce la reiteración de conflictos laborales? Además estos tienen el agregado frecuente de pasar por el penoso trance del “paro”, en él todos pierden. La forma de resolver estos conflictos laborales es muy variada. Pero todos pasan por un proceso de negociación entre las partes. Hay muchos factores que inciden en la resolución de conflictos laborales, entre ellos podemos destacar: las actitudes y aptitudes de los negociadores, el tiempo, el problema a resolver, la capacitación de los negociadores, la capacitación en negociación de los negociadores, etc. Es justamente sobre éste último factor que tratará el tesista de arrojar luz, ya que el conocimiento de la realidad acerca de la capacitación en negociación, de los actores directos en las negociaciones laborales, contribuirá a facilitar en el futuro a la resolución de problemas que conllevan a los conflictos laborales.

4

B. TÍTULO TENTATIVO NEGOCIACIONES LABORALES EN URUGUAY Y LA CAPACITACIÓN PROFESIONAL EN NEGOCIACIÓN, DE SUS ACTORES DIRECTOS

C. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA

El tesista se propone realizar una investigación sobre el profesionalismo de los actores directos en las negociaciones laborales en Uruguay, ya que el profesionalismo de los negociadores, se ve reflejado en los resultados de las negociaciones. El tema es relevante, porque permitirá contribuir a arrojar luz sobre el nivel de capacitación profesional de los negociadores laborales uruguayos, y por tanto entender y facilitar criterios de selección y capacitación de los negociadores laborales. Tanto de las empresas como de los diferentes sindicatos. Es además factible, dado que existe mucha información disponible, por ejemplo: documentación relativa a acuerdos laborales. El tema es también pertinente por tratarse de un tema de negociación, y estar dentro del Factor Psico-social del Área de la Estrategia de las Ciencias Militares.

D. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA El objeto del presente trabajo constituye el análisis crítico desde un punto de vista teórico de los conflictos laborales, ocurridos en el Uruguay en los últimos diez años. Como base del análisis se tomarán a los negociadores, es decir, a los actores directos, tanto de las empresas como de los sindicatos, desde el punto de vista de su capacitación profesional como negociador. El tesista se propone partir de los conceptos de conflicto y negociación, para luego acercarse a definiciones en función de las especificidades que implican ambos conceptos respecto de la capacitación para la negociación, en la órbita laboral, así como los aspectos psicológicos y sociológicos que entran en juego y, por supuesto, la dinámica del poder. Posteriormente abordará el tema desde una óptica, que permita determinar qué se entiende por capacitación de un negociador profesional. En el presente trabajo se considera el término capacitación en un sentido amplio. Además pretende contribuir a través de las Ciencias Militares, particularmente de la Estrategia, al logro de los Objetivos Nacionales. Se establecerán pautas que ayuden a visualizar nuevos criterios basados en la capacitación profesional en negociación, que contribuyan a mejorar la selección de los negociadores laborales en Uruguay.

5

Se optó por el estudio desde el punto de vista de la capacitación en negociación, porque junto con las habilidades naturales, influyen significativamente en los resultados de las negociaciones. El presente trabajo de investigación pretende dar respuesta a las siguientes preguntas y a las que surjan de la investigación:

- ¿Cómo incide la capacitación profesional en negociación en la negociación laboral en Uruguay?

- ¿Qué grado de capacitación profesional en negociación, tienen los negociadores laborales uruguayos?

- ¿Qué se entiende por capacitación profesional en negociación?

- ¿Qué criterios utilizan las empresas para elegir los negociadores laborales?

- ¿Qué criterios utilizan los sindicatos para elegir los negociadores laborales?

- ¿Cómo se mide la capacitación profesional en negociación? - ¿Asegura el éxito la capacitación profesional en negociación? - ¿Qué competencias debe tener un negociador profesional? - ¿Qué perfil debe tener un negociador laboral? - ¿Qué edades tienen los negociadores laborales? - ¿Qué nivel académico tienen los negociadores laborales? - ¿Qué experiencia en negociación tienen los negociadores

laborales? - ¿Qué habilidades individuales tienen los negociadores

laborales uruguayos? - ¿Qué cantidad de conflictos se reiteran? - ¿Quienes fueron los negociadores? - ¿Qué resultados arrojaron? - ¿Por qué se reiteran?

6

E. OBJETIVOS

1- Objetivos Generales

- Determinar el grado de capacitación profesional de los negociadores laborales uruguayos.

- Determinar qué criterios siguen las empresas y los sindicatos

para elegir los negociadores.

2- Objetivos Específicos

- Establecer criterios generales que orienten la capacitación profesional de los negociadores laborales uruguayos.

- Establecer criterios generales que contribuyan a mejorar el nivel de la capacitación profesional de los negociadores laborales uruguayos.

F. MARCO CONCEPTUAL

El presente trabajo de investigación, comenzará siendo descriptivo del grado de preparación profesional de los negociadores laborales uruguayos, para luego pasar a ser un trabajo descriptivo de los criterios seguidos por las empresas y sindicatos, para elegir a sus negociadores laborales.

G. HIPÓTESIS Si los actores que intervienen en una negociación laboral, fueran negociadores profesionales, entonces disminuiría la reiteración de conflictos laborales. H. VARIABLES Independiente Capacitación profesional de los negociadores que intervienen en conflictos laborales en Uruguay Dependiente Resultados de las negociaciones laborales en Uruguay

7

I. MARCO TEÓRICO

Concepto de Conflicto Como aproximación a una conceptualización de lo que es conflicto, se comienza por tomar la definición de la Real Academia Española: “Conflicto: Colisión y oposición de intereses, derechos, pretensiones, etc.”- Como puede observarse, se trataría de una suerte de “fuerzas” que se oponen o se “golpean”, como cuerpos en el espacio, fuerzas configuradas por elementos abstractos y subjetivos (deseos). Es decir, que aparecería como evidente que dada la diversidad existente entre los seres humanos, es esperable que éstos tengan deseos e intereses diferentes, y muchas veces contrapuestos a los de los demás, momento en que se daría naturalmente el conflicto. El conflicto, entonces, formando parte del devenir de las relaciones entre los individuos, los grupos humanos, las instituciones u organizaciones, y las naciones. En fin, el conflicto formando parte del natural desarrollo del deseo en la civilización humana. Hubert Touzard define conflicto como: “Una situación en la que los protagonistas manifiestan unos comportamientos agresivos, violentos o no”.- Este autor se centra en la conducta, es decir, en la manifestación o respuesta de los hombres frente a la colisión o contraposición de intereses o deseos, caracterizándola de agresivas. El tesista cree que se debe entender el término de agresión desde un punto de vista psicológico amplio, implicando el hecho de que los impulsos agresivos (tánatos) forman parte natural del inconsciente humano, al mismo tiempo que convive con las pulsiones de vida (eros); por este motivo, el primer conflicto radica en el propio interior del ser humano, en su propia naturaleza, entre los diferentes deseos, generándose los llamados sentimientos ambivalentes. O sea, el conflicto entre individuos, grupos o naciones como la reproducción de la conflictividad intra-psíquica, aunándose a los avatares de las sociedades y cambios históricos. Sociología del Conflicto Los sociólogos contemporáneos conciben el conflicto como “Una situación en la que coexisten entre seres humanos, unos fines o unos valores inconciliables o exclusivos unos de otros” El conflicto concebido como instrumento (es decir, como medio para lograr un fin) terminará cuando los diferentes actores hayan encontrado un medio satisfactorio para alcanzar sus objetivos.

8

¿Instrumento para qué? Coser ha intentado dar respuesta a esta interrogante ampliando el alcance del conflicto como herramienta, alertando de no caer en un reduccionismo psicológico (o sea, limitar la instrumentalidad del conflicto a una mera descarga de tensión u hostilidad) e incluye su opinión de que el conflicto es una consecuencia inevitable de toda organización social y de la vida. Esta característica de conflicto (su universalidad) – continúa diciendo el autor radica en la existencia de una desigualdad de reparto del poder social. El tesista opina que esta concepción no sería aplicable a aquellos casos en los cuales el conflicto declina con el sometimiento de uno de los actores, como se verá más adelante. En este caso, a menos que en el trayecto del propio conflicto hayan cambiado los objetivos de la parte sometida, el conflicto cesaría momentáneamente, pero esta última no alcanzaría el cumplimiento de sus objetivos. Otra cuestión a pensar es que – frente a esta situación de sometimiento de una de las partes- lo que desaparece es el conflicto visible (conflicto manifiesto), pero al no ver satisfechas sus necesidades u objetivos continuaría el conflicto subyacente (latente), lo que haría probable que en el futuro resurgiera una conflictiva manifiesta nuevamente (quizás con otro contenido o temática) a modo de síntoma. Entendiendo como síntoma a la manifestación de un problema o conflicto, la cual- en su naturaleza de expresión en si misma- puede variar su “aspecto”, pero en realidad está denunciando lo mismo, el mismo conflicto original. También se pregunta el tesista si siempre el conflicto se debe a una desigualdad del reparto del poder, puesto que algunos conflictos pueden darse entre dos partes que cuenten con el mismo grado de poder, riqueza, conocimientos, etc. (en definitiva poder social). Además, el concepto de “desigualdad de reparto de poder social” no escapa de ser una valoración subjetiva, difícil de objetivar o medir y que está fuera del objeto del presente trabajo. Concepto de Negociación Existen varias definiciones de Negociación, pero a los efectos del presente trabajo se tomará para el análisis sólo algunos autores. Se entiende por “negociar” la acción que intenta un intercambio o transacción entre dos o más partes, es decir, implica tratar un tema como el fin de alcanzar un acuerdo; pero - se alcance dicho acuerdo o no- igualmente habrá habido negociación si las partes han transitado por la acción anteriormente mencionada. Hubert Tousard la define así: “La negociación es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es llegar a un acuerdo aceptable para todos”. Este autor incluye la acción de negociar (procedimiento de discusión) que es realizada por representantes oficiales de las partes (personas que son representativas del grupo que forma una contraparte de la negociación y que son investidas de tal rol por éste), y que tiene como objetivo llegar a un “acuerdo aceptable para todos” (este elemento rescata la meta del ganar- ganar, es decir, que todas las partes sientan que ganan algo, lo cual hace aceptable el acuerdo logrado). Como vemos “el acuerdo

9

aceptable para todos”, está íntimamente ligado al concepto de alcanzar o lograr o aproximarse a los objetivos, que cada parte se había propuesto, o necesitaba alcanzar para satisfacer sus necesidades. Fred Charles Iklé define la negociación como: “Proceso de interacción entre dos o más partes con el propósito de llegar a un acuerdo sobre algún intercambio o a un acuerdo destinado a alcanzar el logro de intereses comunes en una situación en que existen intereses contrapuestos”. Este autor también incluye como eje principal de su concepción la acción ( habla de interacción: acción de ida y de vuelta, intercambio de acciones) que se da entre dos o más partes ( sujetos de negociación) tendiente a llegar a un acuerdo (coincidencia), el cual buscaría lograr integrar los intereses comunes ( es decir, aquellos puntos en que puede haber encuentro, similitud, coincidencia) que existen en una situación en la que se da una contraposición de intereses (conflicto); es interesante en esta definición la inclusión de la existencia de intereses comunes y de intereses contrapuestos en la situación, lo cual constituye la motivación para negociar de las partes (si no hubiese intereses contrapuestos, y si intereses comunes, no existiría el conflicto, y, por ende, tampoco la necesidad de negociar). Carlos Aldao-Zapiola concibe la negociación como: “Es la actividad dialéctica en la cual las partes, que representan intereses discrepantes, se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo cual utilizan el poder como la disposición que puede existir para aceptarlo (sometiéndose, subordinándose o aceptándolo), con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen”. Este autor incluye los elementos principales de las definiciones anteriores:

b) Actividad dialéctica (acción de ida y de vuelta, intercambio, comunicación, interacción de las partes; dialéctica: síntesis de los opuestos, conciliación).

c) Existencia de intereses contrapuestos (conflicto) d) Comunicación de las partes. e) Objetivo de llegar a un acuerdo por las partes en juego.

Pero también incorpora otro elemento importante: el Poder, es decir, la negociación como proceso en el cual se da como un Inter.-juego de poder/disposición para aceptarlo, el cual configura una herramienta de influencia recíproca; esto implica que las partes utilizarán su poder y la disposición que existe en la contraparte para intentar ejercer su influencia- es así que aparecerán las diferentes modalidades de reacción o disposición frente al poder del adversario: sometimiento, subordinación o aceptación. Este último autor realiza un interesante análisis de lo que él llama la “Tríada PSC” (poder- subordinación-comunicación), de cuyo Inter.-juego, variaciones o características surgirán diferentes resultados en una negociación: imposición, claudicación, negociación prolongada, aislamiento de las partes, etc. Basándose el tesista en esta conceptualización de lo que es negociación, se deduce que existe negociación en todas las áreas sociales: públicas (política, comunitaria,

10

macroeconómica, laboral, etc.), y se puede extender este concepto a todas las áreas de intercambios personales: grupos de pertenencia (escuelas, clubes, asociaciones, etc.), amigos, hasta llegar a la célula básica de la sociedad: la familia. Es en el núcleo familiar donde comienzan. Desde muy temprana edad los seres humanos desarrollan los rudimentos de la acción de negociar, lo que permitirá ir “perfeccionando” el arte de lograr u obtener lo que el individuo se propone. Es en el primer vínculo con su madre que el niño va “aprendiendo” (mediante ensayo y error) cómo satisfacer sus necesidades; y es en ese aprendizaje que el niño “percibe”, por ejemplo, que para su madre constituye algo muy importante que él se alimente, por lo cual el acto de la alimentación con frecuencia puede llegar a convertirse en un “campo de batalla” o “mesa de negociación”, en el cual – a cambio de comer lo que su madre le da- el niño exige (por medios verbales o gestuales) recibir cosas a cambio (un juguete, un mimo, un juego, un dulce, una promesa, etc.). A su vez, la madre con frecuencia también utiliza su poder para hacer que el niño coma, utilizando en algunas oportunidades diferentes tácticas (amenazas, penitencias, promesas, concesiones, etc.) Por lo tanto, los seres humanos estamos negociando, transando, midiendo nuestro poder y el de la otra contraparte, nuestra persuasión, cediendo y ganando espacios desde el inicio de nuestras vidas. Luego, en los diferentes espacios de socialización como la escuela, vamos aplicando este “arte” a otros intercambios: negociamos con la maestra nuestra conducta a cambio de una calificación, negociamos con nuestros padres hacer los deberes escolares a cambio de determinados permisos (ver televisión, jugar a la pelota, etc.). Durante la adolescencia, para ir independizándonos debemos ir negociando con nuestros padres y hermanos nuevos roles, espacios y ámbitos de acción o decisión: debemos negociar para ir a nuestros primeros bailes, para salir solos con nuestros amigos, para hacer un viaje con el grupo del liceo, para vestirnos a nuestro modo, para estudiar lo que nos gusta (ya que queremos estudiar “historia del rock´n roll” en lugar de inglés o computación)… en fin, para todo aquello que implica dejar de depender y actuar de acuerdo a los deseos y decisiones de nuestros progenitores y poner en juego nuestros propios deseos y decisiones. Por lo tanto, se puede plantear que la negociación forma parte de todas las relaciones humanas en la que existen intercambios, y que ésta forma parte del propio “estar en el mundo”. Ahora bien, a los efectos del presente trabajo, es necesario delimitar más claramente el perfil de negociación que se va a analizar, es decir, aquella negociación que se da en el marco de una relación laboral en la que los diferentes actores (Empresa, Sindicato) van a participar del proceso de definición de la relación de trabajo. ¿Qué es la Negociación Laboral? La OIT (Organización Internacional del Trabajo) define la Negociación Colectiva como un “Proceso de adopción de decisiones. Su propósito primordial es llegar a convenir un conjunto de normas que rijan las cuestiones del fondo y de procedimientos de la relación de empleo, al igual que las relaciones entre las partes en la negociación /…/ trata no sólo de las discusiones que culminan en un contrato (convenio o acuerdo) colectivo, según lo defina y reglamente la ley sino, además, todas las formas de trato entre

11

empleadores y trabajadores o entre sus respectivos representantes, siempre y cuando supongan una negociación en el sentido corriente de la palabra”. Por lo tanto, la negociación en el ámbito de las relaciones laborales constituye un proceso de toma de decisiones, cuyo cometido es llegar a un acuerdo para fijar las normas y procedimientos que regirán la relación de los diferentes actores (empleadores, trabajadores, Estado); ésta constituye una definición amplia de la negociación, en el sentido de que abarca el proceso en sí mismo, más allá de que se logre el acuerdo o no (resultado). Y Carlos Aldao-Zapiola dice que: “La Negociación Laboral es la actividad dialéctica en la cual los interlocutores sociales (principalmente empleadores y trabajadores y secundariamente el Estado) que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, utilizando tanto el poder como la disposición posible para aceptarlo, con el fin de arribar a un acuerdo laboral mutuamente aceptado, que configura un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen”. Como se puede ver, el concepto de Negociación Laboral explica la delimitación de los actores que participan (bipartita: empleadores- trabajadores; tripartita: empleadores- trabajadores- un tercero) y la especificidad del objetivo de la misma: llegar a un acuerdo laboral, es decir, a convenir el conjunto de normas y procedimientos que lo regularán y las relaciones laborales entre ellos. La Negociación Laboral se divide, a su vez, en dos categorías: 1) Individual Es la negociación que hace el propio trabajador con su propio empleador a la hora de establecer el contrato y las condiciones del mismo, así como cualquier otra negociación que se de a lo largo de su negociación de trabajo o a su egreso que afecte condiciones de trabajo individuales. 2) Colectiva Es aquella negociación que es llevada a cabo por un grupo o agrupación de trabajadores con su empleador o colectivo de empleadores (por ejemplo, un Sindicato con una Cámara de Empresas de determinado ramo, o un Sindicato con una Empresa particular). Requisitos y componentes de la Negociación Para que se dé una necesidad o motivación para negociar deben existir dos o más partes con objetivos propios cuyo cumplimiento requiere que la otra parte le brinde o conceda algo. Por lo cual, plantea Carlos Aldao- Zapiola, existen tres requisitos básicos para que se dé una negociación:

1) Voluntad de negociar con la otra parte 2) Tener objetivos distintos (no idénticos, puesto que si ambas partes desean

exactamente lo mismo no hay espacio para transacción)

12

3) Intercambiabilidad de los objetivos (es decir, que el otro tenga algo que me interesa, y a su vez que yo posea la capacidad de brindarle algo que le interese al otro)

Una vez dadas las condiciones anteriormente mencionadas, y una vez que se inicia un acercamiento y se pone en marcha el proceso de negociación, se pueden definir los diferentes componentes de dicho proceso. Cualquier negociación que se da en un determinado contexto o marco tiene actores, se da en un tiempo y espacio, tiene un contenido y tiene un estilo. Por lo tanto, es posible desglosar como componentes de la negociación los siguientes:

a) Sujetos negociadores- Son quienes llevan a cabo la negociación (pueden ser las personas que negocian por sí mismas o aquellas personas designadas por cada una de las partes –generalmente organizaciones- para negociar en su representación).

b) Materia negociable- Es “el qué” de la negociación, es decir, su contenido, aquellos

elementos que configuran lo de cada una de las partes necesita obtener para el logro de sus objetivos, los aspectos que se tratan de la negociación.

c) Lugar de la negociación- Es el espacio físico en el que se lleva a cabo la

negociación, y conjuntamente con el “dónde” está el “cuándo”, o sea, el espacio temporal en el que este se da (este aspecto témporo-espacial es lo que hace que cada evento sea histórico, es decir, que tenga un inicio un desarrollo y un fin)

d) Elementos de negociación- Son los recursos y las herramientas que cada

contraparte utiliza para el logro de sus objetivos (tiempo, información, poder, necesidad, interés, confianza).

e) Modelos utilizados- Son los “estilos” de negociación, la metodología utilizada para

negociar, e incluye las estrategias y tácticas que las parte pueden desarrollar durante el proceso.

Clasificación de las negociaciones En base a las características de los componentes de cada negociación podemos clasificar las negociaciones, es decir, agruparlas en función de sus características comunes. Así, podemos utilizar los componentes de la negociación como criterios a utilizar para su clasificación. 1. Según las relaciones de poder, subordinación y comunicación

a- Imposición b- Claudicación c- Negociación prolongada d- Languidecida (tendencia al aislamiento de las partes) e- Muy dificultosa (tendencia a la resistencia)

13

2. Según los sujetos negociadores

a- Según la cantidad de personas - Individual - Grupal b- Según representen a un tercero o a sí mismos - De representación ajena - De representación propia c- Según el nivel de quien representan - Personal - Organizacional - Nacional

3. Según la materia negociable

a- De acuerdo a su contenido - De contenido amplio (general) - De contenido restringido (puntual) b- De acuerdo a sus características - De contenidos económicos - De contenidos no económicos

4. Según el lugar de negociación

a- Lugar propio b- Lugar del oponente c- Lugar neutral

5. Según los elementos de la negociación

a- Tomando en cuenta la información que se posee - Con información completa - Con información parcial - Sin información o con poca información b- Según el tiempo en que se da - Prematuras - Oportunas

14

- Tardías - Simultáneas - Sucesivas - Coordinadas - En colaboración - En cooperación - Periódicas - Ritmo prolongado - Ritmo breve c- En función del poder de cada contraparte - Grado de poder alto - Grado de poder intermedio - Grado de poder bajo (este grado de poder estará en directa relación con la

comunicación y el grado de sumisión que se dé)

6. Según el modelo negociacional

a- Competitivo (ganar- perder) b- Colaborativo (ganar- ganar)

Aspectos psicológicos de la negociación Como se anticipa en la conceptualización de la negociación, ésta es llevada a cabo por sujetos, o sea, por seres humanos que tienen una conducta. Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta los aspectos psicológicos y conductuales implicados en la acción de negociar. Su análisis puede brindar elementos importantes para comprender los sucesos que se dan dentro del proceso y sus posibles significaciones y consecuencias; es decir, brinda información muy valiosa para la anticipación (en términos modernos, se puede decir que brinda una ventaja competitiva sobre el adversario o contraparte). Por lo tanto parece importante rescatar algunos conceptos de la Psicología que sirvan para comprender mejor los procesos que se dan dentro de la negociación. Para empezar, y tomando los postulados de Mower y Kluckhohn, se debe entender el sentido que tiene toda conducta, o sea, la finalidad que ésta persigue:

1- La conducta es funcional- Cumple una función; ello significa que toda conducta implica una suerte de descarga, resuelve tensiones internas (esto está vinculado al hecho de que las tensiones intrapsíquicas generan una necesidad a satisfacer, de ahí que la conducta emerge como “descarga”).

2- La conducta implica conflicto o ambivalencia- Esto requiere

comprender que el mundo de los deseos inconscientes no responde a la lógica racional, es decir no son coherentes,

15

“simétricos” o en un mismo sentido, sino que coexisten deseos contrapuestos y aún incompatibles entre sí en el inconsciente del mismo sujeto, por lo cual toda conducta que la persona emita va en el sentido de la descarga o de la satisfacción de un deseo, pero lleva implícito su opuesto. En la práctica implica comprender que las incoherencias, marchas, contramarchas, discursos y contradicciones que pueden darse en la conducta de los sujetos negociadores responden, en parte, ni más ni menos que a la propia naturaleza humana.

3- La conducta sólo puede ser comprendida en función del contexto donde ésta ocurre- Toda conducta se da en un contexto (temporal, espacial, histórico, social, político, económico, etc.) y su significación podrá ser establecida en función de este marco. A modo de ejemplo, se puede citar el caso de una conducta de un negociador (Empresa) en una negociación laboral que amenaza a la contraparte (Sindicato) con un despido masivo si no se levantan las medidas de fuerza:

- Esta conducta será más comprensible si se da luego de un

arduo proceso de negociación en el que no se avizora una zona de acuerdo, y durante el cual se vienen dando simultáneamente medidas muy duras y destructivas por parte de los trabajadores que amenazan seriamente la supervivencia de la empresa. Pero si esta conducta se da en una negociación colectiva en la que no ha habido un conflicto duro ni medidas de fuerza, en la cual se busca arribar a la firma de un convenio, es una conducta que adquiere otro significado: abuso de poder, extorsión, etc.

- Esta conducta puede ser más adecuada en un país donde el marco jurídico no penalice las situaciones de “acoso” o “extorsión”, y en el cual sea posible realizar una medida de este tipo sin grandes consecuencias para la empresa (lo cual sería una conducta de presión con cierto efecto o influencia sobre la contraparte). En cambio, si se diera en un marco legal muy proteccionista de los trabajadores, en el cual se penaliza fuertemente o directamente se prohíbe tomar medidas de este tipo en forma arbitraria, se puede pensar que la amenaza constituye una conducta tonta por parte del negociador.

- Esta conducta podría llegar a ser apropiada si se da en un momento del mercado laboral en el que la demanda es mayor que la oferta (alta tasa de desempleo) y tendrá un determinado efecto sobre los trabajadores dado que es una manifestación de poder de la parte empresaria; sin embargo, si esto se diera en un contexto en el cual los empleados son de una rama o especialización en la cual existe una gran oferta de puestos de trabajos y escasa mano de obra calificada, esta conducta puede ser interpretada como poco inteligente y contraproducente.

16

4- Todo organismo vivo tiende a preservar su consistencia interna- Esto implica que la conducta puede ser entendida como defensa en pro de la supervivencia, de conservarla integración y la propia integridad del sujeto. A modo de ejemplo es posible comprender una conducta del negociador por parte del Sindicato de no tomar decisiones por sí mismo, llevándolo al ámbito de la negociación colectiva (esto apunta a conservar la identidad propia como representante de una organización sindical, y también la identidad de la organización en sí misma).

Otro aspecto importante a tomar en cuenta, y alineado a las características de la conducta humana precedentemente desarrolladas, es el carácter defensivo que muchas conductas tienen, también en el marco de una negociación. Se entiende como conducta defensiva toda aquella conducta que se da frente a un conflicto, que cumple con las funciones anteriormente mencionadas, pero que no resuelven el conflicto esencial. Es decir, son conductas que cumplen con la finalidad de descargar tensiones (atenuación o eliminación de fuentes de seguridad- peligro, tensión o ansiedad) y de una adecuación del organismo al medio ambiente. Estas conductas defensivas están determinadas por los mecanismos defensivos psicológicos del psicoanálisis, tales como:

- Proyección: atribuir a objetos externos características, intenciones o

motivaciones que el sujeto desconoce de si mismo. - Introyección: Incorporación o asimilación por parte del sujeto de

características o cualidades que provienen de un sujeto externo. - Regresión: Reactivación o actualización de conductas o de un nivel de

comportamiento que corresponden a un período anterior ya superado por el sujeto y que aparecen en un conflicto actual que el sujeto no puede resolver.

- Desplazamiento: Las características de un objeto o proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos o partes de la realidad externa, y que están asociados en alguna forma con el primero.

- Represión: Función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental (por ejemplo un olvido)

- Conversión: Es una somatización – un conflicto se alivia mediante la aparición de un síntoma corporal (por ejemplo jaqueca, alergia, etc.)

- Inhibición: Inmovilización de uno de los términos del conflicto que es negado o reprimido.

- Racionalización: Es la justificación racional que se le da a una conducta para encubrir las verdaderas motivaciones (que permanecen negadas por el sujeto).

- Formación reactiva: Implica reprimir determinados impulsos negativos y en su lugar actuar de manera totalmente contraria a esos impulsos reprimidos.

17

- Sublimación: Es descargar mediante conductas socialmente aceptadas y útiles otras tendencias o tensiones culturalmente rechazadas.

Como se ve es posible deducir, que estas conductas, que se dan en la vida cotidiana todo el tiempo, también se dan en los sujetos negociadores durante el proceso de negociación. Así, es posible observar la proyección cuando el representante de la Empresa reprocha al sindical que el Sindicato no tiene una actitud positiva frente a la negociación (cuando es la empresa que no quiere ceder). O podemos ver que el Sindicato, frente a determinado momento difícil de la negociación, decide actuar de la misma forma que lo hizo en situaciones pasadas: amenazar con extremar medidas (regresión). Asimismo, es posible observar cómo un negociador trata de justificar con profusos argumentos racionales el porqué en ese punto el oponente debe ceder y no él (cuando en realidad está tratando de encubrir su deseo de no ceder) Por ello, el análisis y comprensión de las conductas (propias y de la contraparte) en una negociación pueden llegar a brindar una ventaja muy importante, puesto que permite “leer entre líneas”, develar el verdadero significado de los acontecimientos y comprender la dinámica y lógica interna de cada sujeto o actor implicado. Entonces, es importante la capacidad que tengan los negociadores para romper estereotipos y paradigmas, para sorprender al adversario y lograr lo que se desea de él, la capacidad de convicción y persuasión que pueda desplegar durante el proceso, la innovación y asertividad que pueda imprimirle a su accionar.

C. Aldao-Zapiola dice que las cualidades o aptitudes deseables en un buen negociador son:

- Ser anticipador - Estratégico - Creativo - Emprendedor - Tener una cultura ganadora - Flexible - Paciente

Aspectos Sociológicos Status y Rol Para realizar un adecuado abordaje y análisis de una negociación, es imposible obviar la importancia de los aspectos sociológicos en juego, sobre todo tomando en cuenta aquellos casos en que la negociación es entre organizaciones, es decir, entre colectivos que pertenecen a determinada sociedad con sus propios usos sociales y costumbres.

18

En toda negociación, la “cara visible” es el sujeto negociador- sea éste que negocia por sí mismo o en representación de un tercero, persona u organización- y un elemento de importante incidencia es el “status” de los sujetos negociadores y el “rol” que ellos desempeñan. Esto tendrá un importante peso en diferentes sentidos, como por ejemplo, el cómo se ve el sujeto negociador a sí mismo y su propio rol determinarán en gran parte “que atribuciones” considera que puede tomarse a la hora de negociar, qué peso e incidencia puede tener su opinión en las decisiones de la parte a la que representa, que grado de independencia y responsabilidad tiene para la toma de decisiones; asimismo, su “status” determinará también su valoración del oponente: se sentirá más débil, en iguales condiciones o más fuerte que el sujeto negociador de la contraparte, su valoración de la otra parte estará influenciada por la percepción del colectivo al que pertenece, por los prejuicios propios del “estrato” que integra, etc. C. Aldao-Zapiola define “status” como “la ubicación en el sistema institucional general que se desarrolla en forma espontánea y que está arraigada en los usos sociales y las costumbres…, el status de un individuo como la suma de todos sus status o papeles específicos, que conforman un elemento de su personalidad”. Es decir, que el status de un sujeto tiene que ver con su ubicación en el mapa social o institucional general, con lo que se espera de él por ocupar el lugar que ocupa, y con lo que él espera de los demás en función de su posición. A su vez, este autor menciona la relación de interdependencia del status y el cargo, entendiendo el cargo como “la posición que ocupa un individuo en una organización deliberadamente creada, que se rige por reglas específicas y está dentro de un grupo limitado”. La diferencia radica en que el status es espontáneo (status social, en el que se nace) y el cargo es adquirido por el individuo. Ahora bien, un individuo con determinado status y que ocupa determinado cargo, va a actuar de determinada manera. Y es ésta conducta lo que se llama rol (papel). Según la concepción de Kingsley Davis, “La forma en que un individuo se comporta realmente en determinada posición, como cosa distinta de la forma en que se supone que debe comportarse, la denominamos su papel. El papel es, pues, la manera en que una persona pone en práctica en la realidad las exigencias de su posición”, es la forma real de comportamiento (independiente de que esté alineado o no al imaginario social de lo que “se supone” que debe hacer). Es decir que status , cargo y rol están en una estrecha relación, creando y recreando las conductas de los individuos (entendiendo como conductas no sólo los actos visibles, sino también sus pensamientos, deseos y necesidades), y forman un elemento clave a la hora de enfrentar un proceso de negociación. Puede resultar muy provechoso analizar las respuestas o actitudes del adversario a la luz de estos conceptos, puesto que ello ayudaría a hacer más predecibles sus reacciones. Funcionalidad del Conflicto Mac Iver y Page Plantean que cooperación y conflicto configuran dos caras de un mismo par dialéctico (homologables a conceptos de la Física como las fuerzas de atracción y

19

repulsión que se dan simultáneamente en los cuerpos en el espacio), y que constituyen en la sociedad una modalidad de exteriorización de las relaciones entre los hombres y los grupos. Cuando existen intereses antagónicos aparece el conflicto. Lewis Coser plantea que el conflicto cumple una función en la sociedad, puesto que incrementan los procesos de adaptación o ajuste en las relaciones sociales. Así, define 16 proposiciones acerca de la funcionalidad del conflicto:

1- Funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto 2- Funciones del conflicto en la protección del grupo y significado de las

instituciones que actúan como válvula de seguridad. 3- El conflicto real y el conflicto irreal. 4- El conflicto y los impulsos hostiles. 5- La hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo. 6- A mayor intimidad de la relación, mayor intensidad del conflicto. 7- Impacto y función del conflicto en las estructuras del grupo. 8- El conflicto como índice de estabilidad de una relación. 9- Los conflictos con grupos extraños aumentan la cohesión interna. 10- El conflicto con otros grupos definen la estructura del grupo y la relación

consecuente al conflicto interno. 11- La búsqueda de enemigos. 12- Ideología y conflicto. 13- El conflicto liga a los contendientes. 14- Interés en la unificación del enemigo. 15- El conflicto establece y mantiene un equilibrio del poder. 16- El conflicto crea asociaciones y coaliciones.

Sintetizando el espíritu de la concepción de Coser sobre la funcionalidad del conflicto, podríamos decir que el conflicto en sí mismo – más allá de los fines específicos que persigue y/o de los desencadenantes que pueden haberlo generado – cumple una función en relación a los grupos que participan en él. Así, una función primordial es todo lo que tiene que ver con la conservación de la propia identidad: en la medida en que cada actor se ponga de un “bando”, esta ubicación estará marcando su propia ubicación frente al conflicto, su propia motivación y sus propios valores e intereses, lo que lo hace reafirmar su identidad como grupo (diferente de la del contrincante). Otra función importante es la de actuar como válvula de escape del grupo, es decir, como medio de liberación de tensiones y hostilidades internas que – de no ser canalizadas hacia el exogrupo, hacia fuera – hace inminente el peligro de conflictividad interna. En la medida en que el “enemigo” está afuera, es posible mantener la imagen positiva del propio grupo a la interna, de conservar la unión, la cohesión grupal. Esto viene de la mano de lo que diferenciaría un conflicto real de un conflicto irreal: cuando el conflicto es desencadenado como un medio para satisfacer o conseguir los intereses de las partes estamos frente a un conflicto real; en cambio, cuando el conflicto se

20

constituye como objetivo en si mismo (como medio de liberación de tensiones de alguna de las partes) entonces se dice que estamos frente a un conflicto irreal. Por último, cabe destacar la función que tiene el conflicto en cuanto a mantener un equilibrio del poder, debido a que el conflicto y la lucha son una prueba de la resistencia. La lucha brinda a cada parte la posibilidad de conocer exactamente su propia fuerza relativa y la de su adversario, “medir” su propio poder, y además, si no existiera el conflicto como “bisagra” reguladora, la parte “dominante” o más fuerte vería crecer su poder hasta la tiranía, sin posibilidad de encontrar resistencia alguna y no teniendo la necesidad de adaptarse a las necesidades de los otros actores sociales. Como podrá observarse, estos conceptos son espacialmente aplicables al mundo de las relaciones laborales, en las cuales se dan diferentes actores (los dueños de los medios de producción y la fuerza de trabajo) que poseen intereses comunes y también intereses antagónicos, de cuya síntesis depende el devenir de las relaciones entre ambos. De ahí que el conflicto se presente como una herramienta válida para regular las relaciones y como forma de mantener el equilibrio de poder. El Poder Conflicto y negociación se configuran como un campo de fuerzas, en el que cada una de las partes lucha por obtener resultados acorde a sus intereses, por lo cual el grado de dominancia que cada una de las fuerzas tenga sobre la otra estará determinando directamente su poder. El poder se cuela en todas las relaciones humanas y sociales: desde el poder que tiene cada uno de los integrantes de una familia para decidir sobre el grupo, hasta el poder político de un primer mandatario o monarca sobre toda su nación. Y el poder se constituye en el medio para lograr “un mejor reparto” de los recursos, motivo por el cual el mundo de las relaciones laborales se erige como uno de los ámbitos de luchas de poder por excelencia: es la contienda por el reparto de la riqueza proveniente de la producción. Empresarios y trabajadores incluidos en una relación de mucha dependencia, donde cada uno de los actores tiene algo que el otro necesita para subsistir, y viceversa. La definición de poder de Max Weber es la más clásica: “Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad”. O sea, el poder configurando un campo de fuerzas antagónicas (fuerza – resistencia) que se da dentro de una relación social (entre individuos, grupos, instituciones o naciones), y el poder como la capacidad de imponer, de hacer pesar la propia voluntad (deseos, necesidades, ideología, etc.) por sobre la de los otros. C. Aldao- Zapiola sintetiza este concepto:

21

“El poder es la capacidad de lograr o alcanzar objetivos”, es decir, incluye los resultados como efecto del poder, y éstos se vinculan a los aspectos estratégicos y tácticos. Por lo tanto, se puede inferir claramente la impregnación del poder dentro de lo que definimos como conflicto y negociación en los apartados precedentes. Y de acá se desprende la importancia de utilizar el poder en la “dialéctica negociadora” pudiendo a la vez detectar la subordinación o predisposición a aceptarlo de la contraparte. Asimismo, se considera muy importante ampliar el espectro o alcance que tiene el poder más allá del factor económico, puesto que el poder se manifiesta a través de diferentes medios:

- Físicos (poder coercitivo) - Materiales (poder remunerativo) - Simbólicos (poder normativo)

Por último, para analizar el poder individual es importante observar sus fuentes, las cuales serían:

- La personalidad (aspecto físico, capacidad discursiva, moral, inteligencia,

liderazgo, etc.) - La propiedad (recursos disponibles). La riqueza otorga aspecto de autoridad,

certeza de objetivos, medios económicos para comprar la sumisión. - La organización (la organización como base del ejercicio del poder).

Como podrá observarse, en las relaciones laborales el mayor poder de las empresas estaría dado por la propiedad, mientras que el mayor poder de los sindicatos estaría dado por la organización (sin perjuicio de los demás poderes que sin duda también puedan estar presentes en cada una de las partes). Este autor no incluye en forma explícita la capacitación en negociación, pero si en forma implícita, cuando habla de la personalidad. Esta razón le provocó al tesista la siguiente pregunta: ¿Cómo se mide la capacitación profesional en negociación? Siendo conciente el tesista de que el conocimiento es un sistema permanente de errores fecundos, y para poder responder a esta pregunta, fue a buscar en las Ciencias Sociales una orientación para identificar desde que perspectivas se puede enfocar una investigación de este tipo, comenzando por el curso de Metodología de la Investigación Social (Mag. Enrique Martinez) Es en estas ciencias, donde encontró que existe una perspectiva positivista (Comte, Durkheim), que sigue el modelo de las ciencias naturales, es decir mide los hechos o causas de los fenómenos. Este método es muy sofisticado y no responde a las reales necesidades de análisis del presente trabajo, ya que presenta una limitante importante, que es su incapacidad para dar cuenta de los procesos de cambio social.

22

Pero también se encontró que existe una perspectiva fenomenológica, la que busca entender (comprender) los fenómenos sociales desde la perspectiva del actor, donde el investigador intenta recoger datos en las percepciones de los actores “desde el interior”, a través de un proceso profundo de atención y de comprensión empática. Para realizar correctamente este tipo de relevamiento de información, el investigador debe objetivar la observación, mediante un proceso de suspensión de sus preconceptos sobre los diversos tópicos de investigación o discusión. Continuando con la aproximación para dar respuesta, a cómo medir la capacitación profesional en negociación, es que el tesista recurrió a lo visto en el curso. Allí, encontró que Lazarsfeld (1958, 1985) estableció que: “Ninguna ciencia aborda su objeto específico en su plenitud concreta. Todas las ciencias seleccionan determinadas propiedades de su objeto e intentan establecer entre ellas propiedades recíprocas. El descubrimiento de tales relaciones constituye el fin último de toda investigación científica” “Sin embargo, en las ciencias sociales, la elección de las propiedades estratégicas, constituye en si misma, un problema esencial (...) Así, estas propiedades reciben a veces el nombre de aspectos o atributos, pero a menudo se recurre al término matemático de “variable” Se define la cuantificación, como el establecimiento de relaciones numéricas. Este recurso de la ciencia, supone un proceso de abstracción. Del mismo modo, lo cualitativo e “inmediatamente observado” es también una abstracción. Por tanto las variables cuantitativas como las cualitativas constituyen un común proceso de abstracción (Errandonea y Supervielle, 1986) Luego de esta aproximación metodológica, el tesista continuó buscando en el material del primer Curso y Post Grado en Teoría y Práctica de la Negociación, una guía para posteriormente profundizar y determinar, qué se entiende por capacitación profesional en negociación laboral. En este material se extracta que todos los negociadores deben tener internalizados algunos conceptos tales como: Regla Nº1 de la negociación:

- Conocer la contraparte - Conocerse a si mismo - Conocer el tercer lado

Es decir responder a las siguientes Preguntas: ¿Quiénes participan de la negociación? ¿Por qué negocian las personas?

El negociador debe concentrar sus esfuerzos de búsqueda de información, tratando de establecer cuales son las necesidades comunes y cuales son los intereses conflictivos.

23

Se adopta como necesidades comunes a la definición del curso: “Implica una situación de transacción entre dos o más partes, que conlleva a una acción interactiva para llevar a cabo un proyecto de interés común” De la misma forma se tomó la definición de intereses conflictivos como: “Toda transacción puede potencialmente transformarse en conflicto, en la medida que se produzca un impasse que impida el inicio, desarrollo o conclusión del proyecto en cuestión” Es lógico continuar con la definición de conflicto: “Situación basada en la divergencia percibida de intereses o en la creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser logradas simultáneamente”. Esta definición se basa en la subjetividad del conflicto, ya que se refiere a las creencias o divergencias percibidas por los actores. Otros elementos capitales en la negociación, son sus Pilares:

- Información (si la misma es oportuna, objetiva, y suficiente; el negociador tiene una ventaja, de lo contrario puede significar una desventaja)

- Tiempo (condiciona enormemente la negociación) - Poder ( ya fue analizado)

El negociador debe comprender el conflicto, para lo cual le es necesario pasar por un análisis lógico, que comienza por definirlo, identificar y evaluar alternativas, seleccionar la más adecuada, implementarla, para finalmente entre las partes tomar la decisión (solución al problema). También dentro del material del curso se encuentran mencionados los modelos más comunes de negociación:

- Escuela Clásica - Escuela de Harvard - Escuela de la NVA - Negociación Infalible - Negociación Efectiva

Sin duda, que una investigación de la capacitación en negociación, de los actores directos en negociaciones laborales, debe incluir el grado de aproximación a alguno de estos modelos, a más de uno, a todos, o a ninguno. El proceso de la negociación tiene cuatro etapas:

- Prenegociación - Negociación - Elaboración de acuerdo - Seguimiento/implementación del acuerdo

Si bien todas las etapas son importantes, en este proceso adquiere gran importancia la prenegociación, ya que es en este momento que se debe hacer un análisis deductivo de la

24

negociación. Es decir contestar a las preguntas de: ¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿para qué?, ¿cuándo?, ¿Quiénes? y ¿para quién? “Si tuviera nueve horas para derribar el árbol, pasaría seis afilando mi hacha”,Abraham Lincolm Los pasos de la prenegociación son:

- Motivación (Dar o percibir una causa impulsiva emocional o material, que determina la voluntad de negociar)

- Elaboración de agenda - Análisis sistémico de la información - Selección del equipo negociador

En esta etapa, el negociador debe contestarse las siguientes preguntas:

- Quién ha convocado a la reunión? - ¿De qué se trata? - ¿Quién estará allí? - ¿Quién es la otra parte? - ¿Tiene la autoridad necesaria? - ¿Necesita instrucciones? - ¿Comprende los temas a tratar? - ¿Ha mirado documentos, hecho números, necesita consejos de expertos,

estilo a elegir? - ¿Cuáles son sus objetivos, sus alternativas y sus límites? - ¿Hay un “punto de partida” o un historial?

Acorde a lo establecido por Maslow, lo que motiva al ser humano son sus necesidades. Las que van desde las físicas básicas, pasando por seguridad, sociales, de estima, hasta la más alta en su pirámide, que es la de autorrealización. El presente trabajo de investigación, también prevé relevar el conocimiento de los negociadores, sobre las técnicas de cómo motivar a negociar. Las que básicamente son las siguientes:

- Propiciar un clima de confianza. - Mantener una actitud ABIERTA, estar dispuesto a Escuchar y solicitar

propuestas. - Evitar el antagonismo en los acercamientos iniciales. - Destacar necesidades o intereses comunes. - Reafirmar que las partes poseen objetivos comunes. - No herir el orgullo personal, elogiar y otorgar prestigio a la contraparte - Persuadir para:

• Satisfacer necesidades mutuas. • Buscar una solución conjunta (colaboración). • Negociar un asunto que es de interés prioritario para la

contraparte.

25

- Presentar desafíos, estimula la contraparte a la competencia positiva. - Hacer sentir a la contraparte propietaria de nuestra idea.

El siguiente paso de la prenegociación es la elaboración de la agenda. La que proporciona un cierto control sobre el tiempo, ordena los asuntos a tratar y permite a su vez identificar y valorar las variables. Luego se debe realizar un análisis sistémico de la información, de modo de poder posicionarse mejor a la hora de negociar. Y por último, seleccionar el equipo negociador. Para el presente trabajo, el equipo negociador es de suprema importancia. Ya que se pretende arrojar luz sobre la capacitación en negociación de los actores directos, es decir los negociadores propiamente dichos. En el material del curso el tesista encontró dos tipos de negociadores, acorde a su preparación profesional: INTUITIVO: Negociador que, sin preparación previa ni formación teórica, percibe rápidamente las características de la negociación en que está inmerso y actúa en forma adecuada sobre la misma. PROFESIONAL: Negociador que, contando con conocimientos teóricos y ayudado por la experiencia, prepara y desarrolla la negociación según las reglas del arte de la misma. William Ury, Roger Fisher y Bruce Patten en su obra Obtenga el sí – Arte de Negociar sin Ceder, editado en 1998 por Gestión 2000, brinda técnicas de conductas, que pueden resultar muy útiles y recomendables para los negociadores en general, y para los negociadores laborales en particular. La obra, como es de suponer, es una variante del método de Harvard, el cual presenta una manera diferente de la clásica (por posiciones), de enfocar una negociación. Recomienda no regatear con las posiciones, porque generalmente produce acuerdos poco aconsejables, además de ser ineficaz. “Cualquier acuerdo que se alcance puede reflejar una partición mecánica de las diferencias de las posiciones finales, en lugar de una solución, cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legítimos de las partes. A menudo, el resultado es un acuerdo menos satisfactorio, para cada parte, de lo que podría haber sido”. El concepto de negociación por posiciones trata de “partir la torta” entre las partes negociadoras, mientras que el Método de Harvard propone buscar la forma de “aumentar la torta”. “Discutir posiciones pone en peligro una relación existente. Cuando intervienen muchas partes, la negociación posicional es aún peor”. El concepto tradicional, es: para que una parte gane la otra necesariamente debe perder, mientras que en la metodología propuesta, se piensa en “ganar- ganar”. Es evidente que en

26

una relación cuando uno pierde y el otro gana, se produce indefectiblemente un enfrentamiento y las relaciones se ven afectadas, mientras que en el método propuesto, la relación se ve favorecida porque se busca que ganen las dos partes. En este libro presenta el Método Harvard desde una óptica diferente, el tesista ve como muy propicia para la negociación laboral. “Cualquier método de negociación puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios: debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible, debe ser eficiente, y debería mejorar, o por lo menos no dañar la relación entre las partes” Define además como un acuerdo sabio y prudente el que aproxima los intereses legítimos de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de forma justa, es duradero y tiene en consideración los intereses de la comunidad”. En otras palabras, se entiende que cualquier método debe medirse por los resultados, implícitamente manifiesta que el método propuesto resuelve los problemas de la negociación logrando acuerdos: sabios y prudentes, eficientes y que mantienen o mejoran las relaciones entre las partes. Al decir que los acuerdos deben ser sabios, manifiesta que deben estar fundados en el conocimiento y la información. Al decir que deben ser prudentes (prudencia: una de las cuatro virtudes cardinales, que consiste en discernir y distinguir lo que es bueno de lo que es malo, para seguirlo o huir de ello), está mencionando, que un acuerdo debe estar fundado en valores morales. Para que sea eficiente, debe alcanzar los objetivos (posibles) de las partes. Y por último, mantener o mejorar la relación entre las partes, refuerza la idea de legitimidad y conformidad, pensando en el futuro. Pretende descartar la posibilidad de cerrar las puertas a futuras negociaciones, da el acento en abrir las puertas para otras negociaciones. Los autores proponen la negociación basada en principios o negociación basada en los méritos:

- “Gente: Separar las personas del problema”. Adoptar una postura empeora la situación, porque como vimos en los aspectos sicológicos de la negociación, el ego de las personas se identifica con la postura. Se debe recordar que los negociadores son personas, y por tanto tienen diferentes visiones relativas a la esencia del problema y a la relación entre los negociadores. Quien comprenda mejor a la otra parte, tendrá ventajas cualitativas a la hora de negociar. El control de las emociones y una comunicación basados en una escucha activa son fundamentales.

- “Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones”. Centrarse en los

intereses nos ayuda a identificar el problema, mientras que las posiciones, por el contrario nos las ocultan. Las posiciones son decisiones personales para enfrentar una negociación, mientras que los intereses son las necesidades que motivan a negociar. Detrás de posturas opuestas siempre es posible encontrar intereses compatibles o complementarios. Los intereses del negociador son parte del problema.

27

- “Opciones: Antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de

posibilidades que beneficien a ambos”. Generar creativamente opciones, nos posibilita elegir la que más satisfaga a las partes (en caso de llegar a un acuerdo). Aún cuando parezca obvia la solución, se debe intentar crear otras posibles opciones. La tormenta de ideas es una herramienta muy eficaz para la creatividad. Preguntar ¿por qué sí? Y ¿por qué no? Hay que ser duro con el problema, no con las personas

- “Criterios: Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo”.

Los criterios objetivos dan legitimidad a un acuerdo negociado. Un acuerdo que permita un seguimiento basado en estándares de medición legítimamente aceptados por las partes es más duradero. A su vez, estos estándares deben estar basados en principios aceptados por las partes. Formular cada asunto como si se tratara de la búsqueda conjunta de criterios objetivos. Razonar y estar abierto a razonar sobre qué normas son las más apropiadas y cómo deben aplicarse. No ceder a la presión, únicamente a los principios

Los autores dan respuestas a una serie de preguntas referidas a las dudas, que lógicamente se le plantean a una persona, que debe enfrentar una negociación usando este método. Si, pero… ¿Qué pasa si los otros son más poderosos? Cualquier método de negociación puede contribuir a alcanzar dos objetivos:

- Primero, impedir que se llegue a un acuerdo que se debería rechazar. - Segundo, ayudar a sacar el mejor provecho de lo que se tiene para que

cualquier acuerdo que se haga satisfaga los intereses lo mejor posible.

Hay que protegerse a si mismo, por ejemplo tener máximos y mínimos que se desean alcanzar. Este método recomienda tener una MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Se debe recordar que en el Método Harvard, se considera a una alternativa como una opción que se tiene por fuera de la negociación. Muchas veces la MAAN es mala pero a la hora de negociar, si se tiene que adoptar, debe ser mejor que las opciones que tenemos en la negociación en curso) ¿Qué pasa si no quieren seguir el juego? Se debe centrar en las circunstancias y no en las posiciones. Si no funciona, centrar en lo que la otra parte puede hacer (jiu-jitsu de la negociación). Si esto tampoco funciona, incluir una tercera parte (facilitador o mediador) que centre la discusión en los intereses, las opciones y los criterios.

28

¿Qué pasa si juegan sucio? El negociador debe separar las personas del problema, es más fácil reformar el proceso de negociación, que reformar a los negociadores de la otra parte. No dejarse llevar por las emociones. El negociador profesional se centra en los intereses y no en las posiciones, inventa opciones que benefician a todas las partes y utiliza criterios objetivos para dar legitimidad a los acuerdos. Identificar las tácticas de la otra parte y usar contra-tácticas. Así como son importantes los conocimientos sobre la prenegociación, es necesario conocer el dominio de las tácticas de negociación y las contra- tácticas, para determinar el grado de capacitación de los negociadores laborales. En general se puede afirmar, que las tácticas de negociación se contra restan actuando siempre basado en los principios. Por lo que surge la siguiente pregunta: ¿Cómo saber si se actuó por principios? Es fácil de responder, pero difícil de medir. Se puede afirmar que, si al culminar una negociación los negociadores no tienen nada de que avergonzarse, ni que arrepentirse, es porque se actuó por principios. También es importante evaluar si los negociadores laborales conocen y aplican las tácticas de negociación; ya que no basta con conocerlas. El haber leído sobre ellas no lo hace un experto en la materia. Se puede comparar con un lector de cualquier disciplina deportiva, ser lector no lo hace deportista profesional. En negociación la práctica tiene una importancia capital. Las tácticas de negociación se definen de acuerdo a dos variables:

- De relación. Refiere al vínculo entre las partes. - De compromiso. En cuanto al grado de compromiso que se espera de la otra

parte. Ambas variables son interdependientes porque de acuerdo al tipo de relación, será el grado de compromiso que se puede esperar, y las tácticas a aplicar. Tácticas Engañosas Las Tácticas Engañosas, se pueden definir como las tácticas o trucos que pueden ser ilegales, inmorales o sencillamente desagradables, que usan algunos negociadores sin escrúpulos para sacar una ventaja en la negociación. Normalmente los negociadores no profesionales tienen dos formas de responder ante estas tácticas:

- Permaneciendo pasivos para no romper la relación y no hacer un escándalo. - Adoptando la misma postura pero en forma opuesta.

29

El negociador profesional por el contrario, luego de reconocida la táctica engañosa, la explicita ante la otra parte, cuestiona la legitimidad y eventualmente propone criterios legítimos. En algunos casos el solo reconocimiento es suficiente. El propósito más importante de explicitar que se descubrió la táctica engañosa, es ganar una oportunidad de negociar reglas de juego claras. Existen tres tipos de tácticas engañosas:

1. Engaño deliberado 2. Guerra psicológica 3. Tácticas de presión

Algunos ejemplos de esas tácticas son los siguientes:

1. Engaño deliberado

Hechos falsos Una forma muy antigua de negociación, es hacer afirmaciones falsas. Se contra resta comprobando las aseveraciones de la otra parte. Aunque un negociador profesional siempre verifica la información que le es proporcionada por la otra parte. Autoridad ambigua. Es muy usado para provocar que la otra parte muestre los límites que está dispuesto aceptar. Se usa luego de un proceso de presión, hasta llegar a un “acuerdo”, en el que la otra parte aduce que lo tiene que presentar a un superior. Se neutraliza, preguntando antes de comenzar la negociación si la otra parte tiene autoridad para firmar un acuerdo. Otra forma de neutralizar es manifestar, que ese acuerdo también va ser revisado por nuestra parte. Intenciones dudosas. No se develan los intereses y objetivos propios. Se trata de generar dudas en la otra parte para sondear más. Cuando se tienen dudas razonables, de que la otra parte no va cumplir en un todo el acuerdo a que se arribe, se debe incluir alguna cláusula que estipule algún castigo (multa) a la parte incumplidora. 2. Guerra psicológica Se utiliza para buscar puntos débiles en la otra persona y atacarlos. Puede producir cortes en la negociación.

30

Son tácticas destinadas a provocar un deseo subconsciente de terminar las negociaciones lo antes posible. Situaciones estresantes. Muchas veces se debe negociar en el terreno de la otra parte, por lo que pueden seleccionar deliberadamente un lugar hostil que provoque stress a la misma. Ejemplos de ello son habitaciones ruidosas, temperaturas muy altas o muy bajas, falta de privacidad, etc. Se contra resta esa táctica, hablando claramente del problema, y negociando condiciones físicas apropiadas basadas en principios. Ataques personales El uso de la comunicación verbal y no verbal referidos a la otra parte, con el propósito de hacerlo sentir mal. Ejemplos de ello son: comentarios referidos a la apariencia, autoridad o capacidad del otro negociador, simular ignorar a la otra parte ya sea rechazando el contacto visual o simular no prestarle atención, etc. Reconocer la táctica es muy efectivo para anular su efecto, así como explicitarlo ayuda a que no se repita. El bueno y el malo. Es una táctica vieja muy usada en los interrogatorios policiales, aunque puede hacerlo una sola persona al tratar los distintos ítems de una agenda: se hace el malo en ciertos puntos y luego actúa como el bueno haciendo grandes concesiones en otros. Para poderla contra restar primero hay que reconocerla y luego preguntar cuales son los criterios de legitimidad para hacer esa propuesta de acuerdo. Amenazas Las amenazas también pueden ser consideradas como tácticas de presión. Normalmente los negociadores profesionales no amenazan, porque generalmente las amenazas unen a la otra parte, producen el efecto contrario al deseado o sencillamente provocan la reacción de la otra parte y cortan la relación. Se debe tener en cuenta que a menudo expresar la MAAN puede ser tomado como una amenaza y producir el corte en la negociación. Es muy importante analizar cómo y porqué ha sido planteada. La información sobre la otra parte es vital y la actitud del negociador debe ser ceder sólo ante los principios. 3. Tácticas de presión Estas tácticas están especialmente diseñadas para provocar la situación de que una sola parte haga concesiones.

31

Negativa a negociar. Cuando la otra parte se niega a negociar, lo primero es reconocer esto como parte de una estrategia de negociación. En algunos casos la otra parte pretende imponer algunas condiciones previas. Se debe intentar la comunicación directa, o indirecta a través de terceros. Exigencias extremas La otra parte comienza por realizar propuestas extremas. Es una táctica muy usada en el regateo, porque se parte del supuesto de que una posición extrema proporcionará mejor resultado, ya que en teoría las partes terminarán por dividir las diferencias. Una oferta extrema corre el riesgo de que la otra parte considere no conveniente negociar. Una contra táctica es llamar la atención y pedir una justificación sobre la propuesta, hasta que le parezca ridículo incluso a la otra parte. Exigencias crecientes. Se basa en aumentar las exigencias por cada concesión que se hace, ya sea de alguna de las exigencias que se están negociando, como de aquellas que se había acordado, tratando de que la otra parte trate de acordar rápidamente, antes de que continúe aumentando las mismas. Una contra táctica es negociar sobre una agenda cerrada, o hacer notar que se dio cuenta de su táctica. Puede ser útil tomar un descanso, o paréntesis en la negociación.

Tácticas de bloqueo. Es una táctica de compromiso extremo, diseñada para que ceder sea algo imposible. Es muy usada en las negociaciones laborales. Por ejemplo un lider sindical hace promesas a la prensa y a sus compañeros basadas en “los derechos de los trabajadores, a los que nunca renunciarán”. Cualquier concesión que haga durante la negociación, lo dejará en ridículo ante la opinión pública y sus camaradas. Igual que las amenazas, las tácticas de bloqueo dependen de la comunicación. La contra táctica se basa en decirle a la otra parte, que se tiene por principio no ceder ante la presión, sino ante la razón. Un socio inconmovible El negociador de la otra parte, dice que está en un todo de acuerdo para hacer el acuerdo, pero que tiene un socio “duro de corazón” que no se lo permite. Como contra táctica se debe obtener una conformidad del acuerdo arribado, para luego hablar directamente con el socio “duro de corazón” Un retraso calculado. Se trata de dilatar el momento de la toma de decisión, hasta el momento propicio para la parte que atrasa, generalmente cuando hay una fecha límite para la otra parte.

32

Un ejemplo puede ser, cuando un industrial tiene que cumplir con una exportación a un cliente importante en determinada fecha, y el sindicado hace un reclamo. Usualmente se calculan mal los tiempos y todos pierden algo. Una contra táctica es fijar fechas topes para la negociación. Tómelo o déjelo El nombre de la táctica es muy expresivo, por lo que no es necesario hacer comentarios. Se utiliza cuando una parte sabe que lo que tiene es muy necesario para la otra parte. Una contra táctica puede ser basarse en la creatividad, es decir, hacerle ver a la otra parte lo que se pierde por no aceptar tales o cuales propuestas.

Todas las tácticas de negociación tienen su efecto de acuerdo a quien las aplica, en qué momento las aplican, en qué contexto se aplican y quién es la otra parte. Por lo cual pueden existir tantas tácticas de negociación como negociantes existan. A los efectos ilustrativos se enunciarán treinta y una de las tácticas, más comunes llamadas Tácticas Clásicas, que los negociadores profesionales deben dominar: 1) Salami o salchichón italiano. Se van haciendo concesiones muy lentamente y lo que se logra es demorar, no da el tiempo. Se contrarresta con la táctica de aclarar las reglas del juego o limitando las concesiones. Limitar el tiempo, restar ítems a negociar, etc. 2) Disco rallado. Tiene dos posibilidades. Repetir lo mismo que dijo la otra parte, con las mismas o con otras palabras, o repetir lo que nosotros mismos hemos dicho, con otras palabras. De ésta forma se logra que la otra parte argumente sobre el mismo tema; como resultado se produce un enlentecimiento de la negociación. Se debe hacer notar a la otra parte, que se ha descubierto su táctica. Son apropiadas para estas tácticas algunas de las siguientes posibilidades: Hacer preguntas abiertas: ¿”Usted está repitiendo lo que yo dije, no me entendió”? También se puede pedir a la otra parte otra solución al problema, cambiar de tema, pedir alternativas, etc. 3) Tengo mejores ofertas. Decirle a la otra parte que existen mejores oportunidades de las que se plantean, sea verdad o no. En caso de no ser verdad, se corre el riesgo de llegar a un punto muerto. 4) Añadir/mordisco posterior Añadir extras inesperados. Se trata de acrecentar las exigencias. Se contra resta atando cabos, es decir concretar los acuerdos parciales y hacer que la otra parte se comprometa con ellos.

33

5) No es oro Si luego de analizar a la otra parte se llega a la conclusión de que no es oro todo lo que brilla, quiere decir, que no es tan buena la propuesta como fue presentada. 6) Perdone pero... No comprendo su propuesta, no entiendo bien...la utilidad es cortar la exposición de la otra parte, sin deteriorar relativamente la relación. Se contrarresta ignorando la frase y procurando que la otra parte ingrese a nuestro campo buscando solución. 7) Ganar tiempo o pedir pausa. Ayuda a reflexionar y permite tomar decisiones con más tiempo. Se utiliza generalmente cuando se vislumbra que la negociación se puede detener. Se puede aceptar, con la condición de que vuelva la otra parte con otra solución. 8) Bien, ahora en serio,... Se está manifestando que todo lo anterior no fue en serio. Es posible que sea tomado como un ataque personal. Se contrarresta negándose a aceptar que no es seria la propuesta, defender la seriedad de la propuesta y aprovechar para pedir mayores concesiones porque nos sentimos agredidos. 9) La suya no es una propuesta, mire lo que hago con su propuesta… La otra parte la rompe o la arroja a la papelera. Es sin dudas una táctica agresiva, que puede ser tomada como agresión personal Se debe pedir a la otra parte que realice nueva propuesta 10) Demasiado caro. Se resalta alguna variable cuantitativa, precio o cantidad. Es recomendable basarse en algún parámetro que de legitimidad a los dichos. También puede ser tomado como una contra táctica. 11) El juego del bueno (o el duro) y el malo. Esta táctica fue descripta con anterioridad cuando se analizaron las tácticas engañosas. 12) Debo consultar antes.... Es similar al de autoridad ambigua, descripta con anterioridad cuando se analizaron las tácticas engañosas

34

13) Información caída del cielo Puede haberse recogido información no prevista en la negociación y se trae de sorpresa a la mesa, o puede ser información que ya tenía, y la utilizo como factor sorpresa. Se neutraliza con la verificación de la “nueva información” 14) Tómelo o déjelo Es fácilmente detectable cuando quien lo expresa, hace una falsa retirada, por ejemplo: deja en la mesa de negociación la agenda u otro objeto particular y luego lo viene a buscar (significa que desea continuar negociando) 15) Cartas boca arriba/sobre la mesa. Implica el sinceramiento de las partes o entrar en el juego y hacer que la otra parte muestre sus intereses, es decir se defina o sincere. Ej.: “Estos son los parámetros dentro de los cuales yo puedo negociar” . Puede significar una táctica de engaño y presentar información que no sea completa o verdadera para que la otra parte muestre sus intereses y se sincere. En caso de no ser una táctica de engaño es de utilidad ya que permite flexibilizar una situación tensa. El inconveniente es que se le puede dar demasiada información a la otra parte. Una buena contra táctica puede ser no mostrar las cartas propias, hasta no estar seguro de que la otra parte está diciendo la verdad 16) Parar para arrancar. Es una táctica similar a atar cabos. Detiene la negociación con la finalidad de poder reflexionar con más claridad. Es de utilidad, tener cuidado de asentar por escrito los puntos acordados, antes de abordar los temas que se presume puedan ser más complicados o críticos, es decir donde las partes tienen mayores intereses. También puede resultar parte de una táctica de exigencias crecientes o exageradas. 17) Marcar el territorio. Se trata de acordar los límites antes de comenzar la negociación propiamente dicha: tiempo (cuando y duración), lugar (donde), autoridad (quienes), agenda (qué negociar y orden de los ítems), etc. El poder relativo a menudo determina las posibilidades de la “demarcación de territorio”. Se recomienda no aceptar límites que no hayan sido preestablecidos de común acuerdo con anterioridad. 18) Finita o cambio de objetivo. Con esta táctica se trata de derivar la atención de los temas de mayor importancia, hacia temas de menor importancia. De esta forma la otra parte no percibe los verdaderos intereses, y se confunde con los intereses secundarios.

35

Una manera efectiva de eludir esta táctica es no perder de vista el objetivo, y particularmente, cuáles son los temas importantes y las prioridades que se deben abordar; de esa forma no se permite que se desvíe la negociación. 19) Bocadito. La otra parte pide que se ceda en un tema aparentemente menor en el acuerdo, alegando que lo hace para no poner en riesgo toda la negociación. Lo importante es considerar y prestar particular atención, que con esa concesión no cambie el sentido de la negociación o de lo acordado previamente. Es recomendable preguntar: ¿A cambio de qué? Luego analizar si es realmente para ampliar la torta, o para sacar una ventaja adicional. Es importante asegurarse que las dos partes concedan el bocadito para beneficio de ambos. 20) Lo que Usted necesita. Esta técnica se basa en la información que se tenga de la otra parte, luego de pasar por un procedimiento de empatía. Es decir, poniéndose en su lugar, y proponiendo desde allí (Colocarse en sus zapatos.), con argumentos valederos, que la solución propuesta no es lo que necesita una parte, sino lo que ambas partes necesitan. En caso de que esta técnica sea usada por la otra parte, como parte de un engaño deliberado, se neutraliza manifestando que no es eso lo que esta parte necesita. 21) No dé más vueltas. Esta táctica ayuda a concretar la negociación, usualmente va acompañada de una posición final. Si es usada por la otra parte, se recomienda tomar distancia y apelar al tiempo, para pensar y no acordar precipitadamente algo que luego se pueda lamentar. 22) ¿Cómo? El tono de voz que se utilice indicará el estado de ánimo que se quiera trasmitir a la otra parte: irritable, de sorpresa, etc. Puede ser usado para desconcertar a la otra parte y por lo tanto ésta deba dar explicaciones, que aportarán nueva información. Se contrarresta haciendo caso omiso a la expresión y concentrándose en el contenido de lo planteado. 23) ¿Qué pasaría si...?/ Siga su camino. Esta pregunta normalmente desestabiliza a la otra parte, porque se usa para plantear situaciones hipotéticas u opciones imprevistas. Por otro lado manifiesta interés y también se usa para obtener información y compromiso de la otra parte. (Los japoneses la usan como táctica de especulación para instancias posteriores.)

36

En el caso de que la otra parte haga la pregunta, se debe proporcionar información cuidadosamente seleccionada que no devele la posición propia. Se debe ser extremadamente cuidadoso en las respuestas. 24) Límite de presupuesto. La parte que lo expresa, lo puede estar aplicando fácilmente como táctica engañosa para intentar poner un techo o un piso a la negociación. Se contra resta solicitando una explicación lógica, que detalle los costos por los cuales se llega a ese presupuesto. 25) Alza- El precio propuesto inicialmente, va siendo aumentado durante la negociación. Se contra resta en primera instancia, con la verificación de la fundamentación del precio. Además el producto o servicio justifique el precio, acorde a los valores del mercado. Esta táctica es similar a exigencias crecientes. 26) Exigencia inicial exorbitante o espantajo. Esta táctica es similar a exigencias extremas. Como fue expresado anteriormente, se contrarresta solicitando que fundamente la oferta, luego se debe verificar precio y condiciones, acorde a los parámetros del mercado, u otro mecanismo que pueda dar legitimidad a la propuesta. Otra forma de contrarrestar esta táctica es utilizando otra táctica, como ser: falsa retirada. 27) Vinculación o atención a la situación global. Puede ser utilizada cuando hay muchos ítems en juego. Pero también se puede utilizar como contra táctica. Esta táctica consiste en atar cabos, visualizando siempre no perder el objetivo, vincular los puntos, sobre todo si la otra parte intenta apresurar la toma de decisiones. Se deben usar expresiones tales como: “En resumen hasta el momento hemos acordado X puntos de la agenda”… 28) Bate de baseball Esta táctica trata de provocar un desvío en la negociación, descolocar a la otra parte presentándole un documento o determinada normativa que hasta el momento no se había tratado. Debe ser algo contundente que provoca un giro en la negociación de tal forma que la otra parte no pueda negarse. Se contra resta verificando eso que nos presentan, luego asumir el desconocimiento si fuera el caso. Luego se debe analizar si con el nuevo elemento, aún se está dentro de los parámetros de la negociación, verificar si la posible solución a que se puede llegar, contempla o permite satisfacer los intereses.

37

29) Partir la diferencia Es una táctica de las más usadas en la negociación pocicional, generalmente se deriva del regateo clásico. Es usual que las dos partes pierdan, o por lo menos una pierde y la otra gana. Como defecto se puede establecer, que no usa la creatividad para encontrar soluciones alternativas, que permitan “ampliar la torta”. Por ejemplo: Anexar otros elementos, para que el precio (si es lo que está en juego) no se pueda reducir, y evitar el regateo. También se puede proponer dividir las ganancias en forma porcentual. Cualquier solución debe ser bien fundada, que permita a las dos partes ganar 30) Falsa retirada. Esta táctica consiste en simular una retirada, pero se deja alguna pertenencia en el lugar, o emplear cualquier excusa para crear un impasse, que permita “enfriar la situación”. Otra forma es ofrecer, un cuarto intermedio, un café, una recorrida por el lugar, etc. Se contra resta solicitando una decisión o nueva propuesta para cuando se reanude la negociación 31) Deme la lista detallada de los costos. Esta táctica se neutraliza aseverando que “es información reservada de la compañía”. A su vez la propia táctica funciona como una buena contra táctica, cuando la otra parte plantea un regateo o exigencias exageradas en cuanto al precio. La finalidad es desentrañar costo real. Es conveniente que se tenga hecho un cálculo de los costos por el mismo servicio o producto en el mercado, particularmente de la competencia. Como se ha dicho, la lista de tácticas puede ser muy numerosa, pero su descripción completa no es el fin del presente trabajo. A continuación se nombran otras tácticas:

- El halago - Atrincheramiento - El cambio (de personas o de espacio) - Actúe como loco - Gran recipiente - Hacerse de un aliado importante - El pozo se secó - Piérdase/gánese tiempo - Divide y vencerás - Fideo escurrido - Sea paciente - Actúe como abogado del diablo - Pelotazo de prueba

38

- Sorpresas… - Etc.

Método Harvard Dentro de la temática del curso se encuentra el modelo de negociación de lo que hoy podemos considerar la “Escuela de Negociación de Harvard”. El tesista considera, que sin desconocer los otros modelos y escuelas, éste modelo podría ser de relevante aplicación en la negociación laboral en el Uruguay, por lo que entiende pertinente hacer una breve descripción del mismo. El modelo cuenta con los siguientes siete elementos:

1. Intereses Son los deseos, necesidades, ansiedades, preocupaciones y objetivos que están detrás de las posiciones de las partes y que motivan la negociación. Se trata de entender lo que en realidad quiere cada una de las partes de la otra. También, el término intereses se utiliza para designar aquello que quiere alguien. En una negociación los intereses están detrás de las posiciones de las partes. Un negociador profesional que utilice esta metodología, una vez que identifica sus intereses y los de la otra parte, utiliza los otros elementos adecuadamente para arribar a un buen acuerdo. 2. Opciones Son todas las posibilidades sobre las cuales un acuerdo podría ser posible; maneras posibles de satisfacer un acuerdo. Para lograr buenas opciones no hay que temer al juicio crítico, ni buscar una única solución, ni suponer que la torta no se puede agrandar. Pero sí incluir en las opciones los intereses de la otra parte, separar el acto crítico del creativo, buscar el beneficio mutuo ampliando las opciones y haciendo que para la otra parte sea fácil decidir. 3. Legitimidad Son todas las posibilidades sobre las cuales un acuerdo podría ser posible; maneras posibles de satisfacer un acuerdo. Se dice que una negociación tiene un enfoque legítimo cuando las partes, partiendo de enfoques diferentes, arriban a una solución basada en criterios objetivos e independiente de sus propias voluntades. 4. Relación Es la habilidad de las partes para manejar sus diferencias, independientemente de los términos sustantivos del acuerdo. El ideal es que los negociadores, sean duros con el problema y lo ataquen, pero cordiales entre ellos. Además, que a lo largo del proceso de la negociación se tenga en

39

cuenta no sólo el problema sustancial, sino también el problema de las personas, sus percepciones, sus emociones, sus sentimientos. Pero siempre teniendo en cuenta que son problemas diferentes. 5. Comunicación Es la habilidad de las partes para darse a entender una u otra parte, claramente y con exactitud. La comunicación debe ser Efectiva y Eficiente. Es Efectiva cuando hay un entendimiento claro y conciso de los mensajes enviados y recibidos por todas las partes. Es Eficiente cuando es oportuna, suficientemente completa y se realiza con los medios adecuados. 6. Compromiso Declaraciones orales o escritas relacionadas a lo que las partes harían o no harían. Se dice que estamos ante un buen compromiso cuando el mismo es realista, suficiente y operacional. Realista: las partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han comprometido. Suficiente: cubre todo lo necesario para lograr el resultado deseado sin necesidad de más negociaciones. Operacional: todos saben lo que tienen que hacer, cuándo y cómo. 7. Alternativas Lo que las partes pueden hacer solas o con otros, sin necesidad de lograr un acuerdo con la parte con la que están negociando. Este es un elemento que nos protege de negociadores más poderosos y de aceptar términos desfavorables, y para lo cual se hace necesario prever una Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).

En Relaciones Laborales existen modelos tradicionales de negociación, particularmente aquellos basados en la confrontación, entre, por un lado los Sindicatos dominados por el Marxismo que buscaba una confrontación ideológica, más que obtener mejoras en las condiciones de vida de los trabajadores; y por otro los administradores de la empresa que buscaban obtener ganancias bajando los costos, sin valorar suficientemente a su gente. Es decir, todos actuaban en los conflictos y negociaciones laborales como si se tratara de una guerra. Afortunadamente estos conceptos están desapareciendo (muy lentamente), para dar paso a la toma de conciencia de que son “socios” y la supervivencia de ambos depende del desarrollo de la competencia de la empresa. Y ésta es una tarea conjunta. C. Mark Smith dice en La Brigada de los Cubos “el problema consiste en que las personas en las organizaciones obtienen menos utilidades de sus recursos y esfuerzos porque luchan

40

entre sí en lugar de centrarse en sus actividades productivas”. Como se puede apreciar, es un problema de relaciones humanas. Para el autor el problema se circunscribe a dos paradigmas: “una de las partes tiene el derecho a tomar decisiones e imponérsela a la otra o no puede ocurrir nada hasta cuando las partes se pongan de acuerdo”. El primero es muy ejecutivo pero no es participativo, el segundo muy lento. Como solución recomienda que las partes trabajen juntas para decidir qué clase de decisiones corresponden a los siguientes “cubos”:

- Cubo negociar: las clases de decisiones que deben negociarse con quién. - Cubo consultar: las clases de decisiones que deben consultar el responsable

de las decisiones antes de tomarlas. - Cubo informar: las clases de decisiones que pueden tomarse sin aviso previo

y a quién debe informarse después. El ejercicio de los cubos puede significar una herramienta que mejore las relaciones humanas, pero necesita una etapa previa de negociación que puede ser muy difícil, ya que los cubos deben ser “negociados” para ser establecidos. Como alternativa (o complemento) de lo anterior, el tesista ha recogido parte de lo pronunciado por Wayne H. Davis en su discurso en la Conferencia Anual sobre Leyes Laborales en el Oeste Medio, Columbus, Ohio el 27/10/1988, bajo el título: ¿¡Qué¡? ¿Enseñarle a la otra parte a negociar mejor? El disertante manifiesta que tanto gerentes como dirigentes sindicales complementan la expresión del título con lo siguiente: “Ustedes deben estar locos. ¡Lo que queremos que “nos” enseñen es cómo “derrotarlos” a ellos¡ El autor considera que el entrenamiento conjunto en negociación es una idea que ofrece a los trabajadores y a los gerentes las técnicas concretas que necesitan para hacer realidad la nueva era de las relaciones laborales. Aclara posteriormente que si aparece algo nuevo el Modelo de Negociación de Harvard, no lo son las partes que lo componen sino la manera que se integran. “El entrenamiento en negociación conjunta es un taller en el cual las partes de una relación aprenden juntas cómo manejar de forma efectiva sus diferencias. Los objetivos del entrenamiento conjunto son ampliar la capacidad de las partes para lograr buenos resultados negociados a sus conflictos y mejorar su capacidad de dirigir sus relaciones de trabajo. Los participantes pueden ser trabajadores y gerencia, divisiones rivales en una organización, diplomáticos de dos o más países, grupos comunitarios o funcionarios de empresas y desgobierno”. Los talleres comienzan con el aprendizaje del proceso de negociación sin la figura de un tercer elemento (facilitador, mediador, árbitro) y se excluyen los problemas sobre los cuales las partes negocian habitualmente (salario, condiciones de trabajo, faltas, etc.). recién en la

41

segunda etapa cuando han demostrado haber incorporado las nuevas técnicas de negociación, se les aplica ejemplos de la situación actual. Establece posteriormente que los resultados se pueden medir según los siguientes criterios:

- Sobre el proceso utilizado… Comunicación clara y eficiente Una Relación mejorada, de manera que aumente la capacidad de las partes para manejar futuras diferencias. - Sobre el resultado esencial logrado… Mejor que las alternativas de no acuerdo Intereses nuestros: bien atendidos Intereses de la otra parte: son atendidos de forma aceptable, según su modo de ver. Intereses de terceros: son atendidos deforma tolerable. Opciones: que aprovechen plenamente las posibles ganancias conjuntas. Legitimidad: de manera que ninguno se sienta utilizado. Compromisos: que sean bien planeados, factibles y funcionales.

Algunas de las causas comunes para los malos resultados en las negociaciones laborales son los supuestos (los preconceptos)

- Supuestos comunes sobre la naturaleza de la negociación. Suma fija: uno gana el otro pierde Competitivo: el objetivo es ganar Proceso posicional: se hacen concesiones desde posiciones fijas - Supuestos comunes sobre la naturaleza del papel del negociador. Expectativas: comportamiento basado en ajustado a lo que se supone esperan del negociador los representados o superiores. Falta de decisión personal: imitar formas de negociar auque no se compartan. Control unilateral: para lograr el objetivo ejercer todo el control del proceso de negociación. - Supuestos comunes acerca de la otra parte Intereses en conflicto: los intereses de la otra parte son opuestos a los míos, más de lo que son compartidos. Adversarios: por tener intereses opuestos la otra parte es “enemiga”. Ilegítimos: nosotros pedimos sólo lo que es legítimo, mientras que la otra parte reclama lo que cree puede conseguir sin importarle lo que es justo.

42

¿Cómo funciona el entrenamiento de Negociación Conjunta? Previo a la realización de un taller se debe hacer un diagnóstico de la situación. El mismo consiste en evaluar las organizaciones y los métodos corrientes de negociar y entenderse mutuamente. Realización de un taller de negociación con una duración de tres a cinco días. Los participantes deben ser representativos de los sectores que normalmente realizan las negociaciones. Los talleres se dividirán en dos fases:

- Fase I Se enfatiza en dinámicas y trampas de negociación, que incluyen: establecimiento de MAAN y como incide en el resultado final; los intereses y como difieren de las posiciones y demandas y finalmente estándares de legitimidad. Junto con estos conceptos se presenta un enfoque estandarizado y sistemático de solución de problemas, se fomenta la creatividad para idear múltiples opciones y “separar las personas del problema” Por último se muestra como reunir conceptos y técnicas en un sistema de negociación coherente.

- Fase II Esta fase se la conoce como “la transición de regreso a los problemas de las partes” Se requiere a los participantes una aplicación estructurada de las técnicas aprendidas sobre un asunto perteneciente a su relación de negociación. Luego se hace trabajar en equipos “reales”, es decir, en los equipos que normalmente negocian. Finalmente se comentan los resultados y se presenta una visión hacia el futuro.

De los mayores cambios cognitivos que produce la aplicación de estas técnicas a través de los talleres, es la comprensión de que las percepciones diferentes pueden ser la raíz del problema en una negociación y que una buena comunicación y entendimiento pueden ser la solución (más que el dinero). Es necesario advertir que la Escuela de Negociación Conjunta no es una panacea. En el mejor de los casos significa equipar a las partes de herramientas más efectivas para manejar conflictos. Pero siempre dependerá de quién y cómo sea usada la misma serán los resultados de las futuras negociaciones.

43

J. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Negociador Intuitivo: Negociador que, sin preparación previa ni formación teórica, percibe rápidamente las características de la negociación en que está inmerso y actúa en forma adecuada sobre la misma. Negociador Profesional: Negociador que, contando con conocimientos teóricos y ayudado por la experiencia, prepara y desarrolla la negociación según las reglas del arte de la misma. Negociación Laboral Es la actividad dialéctica en la cual los interlocutores sociales (principalmente empleadores y trabajadores y secundariamente el Estado) que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, utilizando tanto el poder como la disposición posible para aceptarlo, con el fin de arribar a un acuerdo laboral mutuamente aceptado, que configura un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen. Conflicto Una situación en la que coexisten entre seres humanos, unos fines o unos valores inconciliables o exclusivos unos de otros K. FUENTES DE INFORMACIÓN A UTILIZAR 1- Fuentes de información Primarias.

- Acuerdos laborales - Muestra aleatoria y proporcional de las empresas y los sindicatos por rama

de actividad. - Autoridades del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

2- Fuentes de información Secundarias.

- Investigación bibliográfica - Internet, etc.

3- Análisis de los datos. Una vez relevada la capacitación en Negociación de los actores directos en las negociaciones laborales, se procederá a analizarlos de manera de poder establecer un sistema que permita valorarlos. Para el análisis de los datos, el tesista contratará

44

los servicios de un especialista en estadística, por no contar con la capacitación necesaria.

L METODOLOGÍA A UTILIZAR

1- Se realizará un análisis de los acuerdos laborales de los últimos diez años, que se encuentran registrados en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

2- Se realizarán entrevistas estructuradas a autoridades del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, que hayan participado en forma directa o indirecta en los conflictos laborales entre empresas y trabajadores.

3- El Universo de Análisis: Todas las empresas (públicas y privadas) que posean sindicatos de trabajadores

registrados en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 4- La Población Objeto de Estudio:

Todas las empresas (públicas y privadas) que hayan realizado convenios laborales, y que se encuentren registrados en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

5- La Muestra: Para la Muestra se aplicará una técnica a los negociadores, que hayan participado en las negociaciones laborales– tanto de las empresas, como de los sindicatos- en forma aleatoria y proporcional al tamaño de las empresas (pequeñas, medianas y de gran porte), y por ramo de actividad, que se encuentre dentro de la Población Objeto de Estudio.

6- Unidad de Análisis: Cada uno de los integrantes de la muestra.

7- Se realizarán encuestas a los integrantes de la muestra, para recabar información que permita posteriormente, hacer una valoración cuantitativa del grado de profesionalismo de los negociadores laborales uruguayos.

8- Para el análisis profesional de la información recogida, se contratarán los servicios de un especialista en estadística, ya que el tesista no posee los conocimientos ni las capacidades necesarias para esta etapa de la investigación.

45

M. CONCLUSIONES Si bien, metodológicamente en un Anteproyecto de Investigación no corresponde que se arriben a conclusiones, porque en esta etapa el tesista tiene supuestos que no han sido verificados. En esta etapa el tesista se encuentra realizando la Objetivación Epistemológica (Ruptura Epistemológica). Haciendo esta salvedad y ante los requerimientos del curso que así lo exigen, el tesista basado en supuestos concluye que:

1. La falta de capacitación profesional en negociación de los actores directos en las negociaciones laborales en Uruguay incide negativamente en los resultados.

2. Las empresas y los sindicatos no utilizan criterios profesionales para seleccionar a los actores directos de las negociaciones laborales en Uruguay.

3. Los negociadores laborales del Uruguay (particularmente los indicatos) tienen experiencia en negociación competitiva y posicional.

4. El Factor Psico- Social se ve afectado frecuentemente por conflictos laborales que podrían ver disminuidos sus efectos, si los actores directos de los conflictos laborales fueran profesionales de la negociación

5. La reiteración de muchos de los conflictos laborales en el Uruguay tienen sus orígenes en la falta de preparación profesional de sus actores directos

- Un negociador debe ser: Ser anticipador, Estratégico, Creativo, Emprendedor, Tener una cultura ganadora, Flexible y Paciente

6. La metodología de Harvard es una excelente herramienta para mejorar los resultados de las negociaciones laborales del Uruguay

7. De verificarse la Hipótesis será necesario instrumentar una Escuela de Negociación Conjunta, a nivel de Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, donde en forma conjunta representantes de las empresas y de los sindicatos participen simultáneamente.

8. Pese a no estar en los objetivos del presente trabajo se puede inferir que la flexibilidad del Método Harvard y de la metodología de la Escuela de Negociación Conjunta son excelentes herramientas de negociación y permiten ser incluidos en los programas de los cursos de la Escuela de Mantenimiento de Paz del Ejército (EMOPE), lo que a su vez contribuiría a favorecer el desempeño de los integrantes del Ejército en este tipo de misiones.

N. CRONOGRAMA 01/08/04 Selección del tema Exploración, entrevistas, recolección de material bibliográfico, etc. 31/10/04 Presentación del anteproyecto de Tesis. 10/03/05 Entrega del Informe de Avance 15/07/05 Entrega del Borrador de Tesis

46

01/09/05 Entrega final de la Tesis

47

BIBLIOGRAFÍA

1. Material del 1ER CURSO Y POST GRADO DE TEORÍA Y PRÁCTICA

DE LA NEGOCIACIÓN. IMES/ 2004. Docentes: Lic. Haydeé Rodríguez, Cra. Graciela Viera, Lic. Liliana Medina, Psi. Gabriela Giacoya y Mag. Enrique Martínez Larrechea.

2. Dossier del Curso de “CONFLICTO Y NEGOCIÓN” – Postgrado en Dirección de Recursos Humanos- Facultad de Ciencias Empresariales- Universidad Católica, 1999- Prof. Lic. Hugo Pratto y Dra. Beatriz Cozzano.

3. “LA NEGOCIACIÓN UN ENFOQUE INTEGRAL CON ESPECÍFICAS REFERENCIAS A LA NEGOCIACIÓN LABORAL”- Aldao Zapiola, Carlos. Buenos Aires. Ediciones Macchi, 1990.

4. “MÁS ALLÁ DE MAQUIAVELO”- Fisher, Roger. Ediciones Granica. España. 1996.

5. “LA MEDIACIÓN Y LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS”- Touzard, Hubert. Barcelona. Editorial Herder. 1981.

6. OBTENGA EL SÍ- ARTE DE NEGICIAR SIN CEDER- William Ury- Roger Fisher- Bruce Patten- Gestión 2000. 1998

7. LA BRIGADA DE LOS CUBOS . C. Mark Smith 8. ¿QUÉ? ¿ENSEÑARLE A LA OTRA PARTE A NEGOCIAR MEJOR?

Wayne H. Davis . 1988 9. ALCANZAR LA PAZ 10. SUPERE EL NO 11. UNA NEGOCIACIÓN INFALIBLE 12. NEGOCIAR: EL ARTE DE TRIUNFO- Harry Mills