ANTEPROYECTO DE GRADO -...
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I FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA LA FABRICA DE SOFTWARE DE D&D EXPRESS S. A. MARIA AVILA, BRYAN BONILLA & ELISA CARO Mayo 2016. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA BOGOTÁ D.C. 2016
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I
FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS PARA LA FABRICA DE SOFTWARE DE D&D EXPRESS S. A.
MARIA AVILA, BRYAN BONILLA & ELISA CARO
Mayo 2016.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
BOGOTÁ D.C.
2016
II
Tabla de Contenido
CAPÍTULO 1
INFORMACIÓN GENERAL Y ESTUDIO DE MERCADO ...................................................... 7
1. FACTORES DE DELIMITACIÓN EN LA ELECCIÓN DEL TEMA .................................... 7
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 8
2.1. Estado del Arte ..................................................................................................................................... 8
2.2. Marco Histórico ................................................................................................................................. 13
2.3. Marco Conceptual.............................................................................................................................. 14
2.4. Marco Legal ....................................................................................................................................... 20
3. SITUACIÓN PROBLEMA ......................................................................................................... 21
4. HIPOTESIS .................................................................................................................................. 23
5. VARIABLES ........................................................................................................................................... 23
6. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 24
6.1. Objetivo General ................................................................................................................................ 24
6.2. Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 24
7. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................................................... 25
7.1. Caracterización del Mercado – Diagnostico Sectorial .................................................................... 25
CAPÍTULO 2
ESTUDIO TÉCNICO – INGENIERIA DEL PROYECTO ....................................................... 32
8. DEFINICIÓN DEL PROYECTO .............................................................................................. 32
9. DEFINICIÓN DEL PROCESO .................................................................................................. 35
9.1. FUNCIONES DE LA PMO............................................................................................................... 35
III
9.2. EDT Implementación de PMO ......................................................................................................... 37
9.3. Metodología PERT ............................................................................................................................ 37
10. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ....................................................... 42
11. ROLES Y PERFILES DE PMO ............................................................................................ 44
12. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA. ........................................................................................ 45
13. DISTRIBUCIÓN DE LA OFICINA PARA PMO ................................................................ 45
13.1. Diseño de Puestos de Trabajo ........................................................................................................... 46
14. ESTUDIO AMBIENTAL........................................................................................................ 50
14.1. Matriz de impactos ambientales propuesta por Vicente Conesa modificada por los autores ..... 52
15. ESTUDIO ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 54
15.1. Misión de D&D Express S.A. ............................................................................................................ 55
15.2. Visión de D&D Express S.A. ............................................................................................................. 55
15.3. Estructura Organizativa ................................................................................................................... 56
CAPÍTULO 3.
ESTUDIO FINANCIERO ........................................................................................................... 57
1. DISCRIMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL .............................................................. 57
2. PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS A 5 AÑOS .................................................................... 59
3. PRESUPUESTO GENERAL DEL PROYECTO ..................................................................... 62
4. EVALUACIÓN ECONOMICA CÁLCULO DEL VPN .......................................................... 63
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 65
ANEXOS ............................................................................................................................................... 67
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 75
IV
Lista de tablas
Tabla 1 Marco Legal ..................................................................................................................... 21
Tabla 2 Preguntas Encuesta a Realizar. ........................................................................................ 28
Tabla 3. Ficha ´Técnica de la Implementación de PMO .............................................................. 32
Tabla 4. Resultado de estimación de tiempos. .............................................................................. 38
Tabla 5 Análisis de riesgos ........................................................................................................... 44
Tabla 6 Condiciones de puesto de trabajo ................................................................................... 50
Tabla 7 Acciones Impactadas y Factores Impactos .................................................................... 51
Tabla 8 Matriz vicente conesa ..................................................................................................... 52
Tabla 9 Factores Ambientales Afectados..................................................................................... 53
Tabla 10 Inversión de Recursos Humanos.................................................................................... 57
Tabla 11 Costos mensuales de operación ..................................................................................... 57
Tabla 12 Presupuesto Hardware ................................................................................................... 58
Tabla 13 Inmobiliario ................................................................................................................... 58
Tabla 14 Presupuesto Software ..................................................................................................... 59
Tabla 15 Sobre Costo promedio en proyectos de DYD express S.A.S. ....................................... 59
Tabla 16 Ingresos Operacionales Promedio de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015. ..... 60
Tabla 17 Ingresos Operacionales Promedio de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015. ...... 61
Tabla 18 Proyección de la reducción de costos. ........................................................................... 61
Tabla 19 Presupuesto General del Proyecto. ................................................................................ 62
Tabla 20 Flujo de caja ................................................................................................................... 63
Tabla 21Ingresos Operacionales de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015. ....................... 67
Tabla 22 Estadísticas de la regresión de los Ingresos Operacionales. .......................................... 69
V
Tabla 23 Análisis de Varianza de la regresión de los Ingresos Operacionales. ............................ 69
Tabla 24 Ingresos Operacionales Estimados para los siguientes periodos. .................................. 70
Tabla 25 Inflación Anual Años 2.000 a 2.015 .............................................................................. 71
Tabla 26 Estadísticas de la regresión del Pronóstico de la Inflación. ........................................... 73
Tabla 27 Análisis de Varianza de la regresión del Pronóstico de la Inflación. ............................ 73
Tabla 28 Inflación Estimada para los siguientes periodos. ........................................................... 74
VI
Lista de Figuras.
Imagen 1 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyecto ..................................................... 20
Imagen 2 EDT Implementación de PMO ..................................................................................... 37
Imagen 3 Diagrama de RED y Ruta Crítica del proyecto. ............................................................ 41
Imagen 4 EDT riesgos implementación de PMO ......................................................................... 43
Imagen 5 Puesto de trabajo ........................................................................................................... 46
Imagen 6 Silla de trabajo .............................................................................................................. 48
Imagen 7 Ubicación Equipo de Cómputo ..................................................................................... 49
Imagen 8 Aspectos e impactos ambientales .................................................................................. 51
Imagen 9 Organigrama D&D Express S.A. .................................................................................. 56
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CAPÍTULO 1
INFORMACIÓN GENERAL Y ESTUDIO DE MERCADO
1. FACTORES DE DELIMITACIÓN EN LA ELECCIÓN DEL TEMA
Con el fin de delimitar el tema a desarrollar en el presente proyecto de grado y
especificar el área, el tiempo, las variables y el entorno es necesario primero que todo considerar
los factores descritos a continuación:
TEMPORALIDAD: Se refiere al manejo que actualmente da D&D Express S.A. a sus
proyectos.
ESPACIALIDAD: Empresa de desarrollo de software a la medida para el sector
transporte. FABRICA DE SOFTWARE D&D EXPRESS S.A.
CANTIDAD: Se refiere a la cantidad de proyectos de software desarrollados por la
empresa.
CUALIDAD: Se pretende diseñar la Oficina de Dirección de proyectos para guiar y
controlar los proyectos de la empresa.
MODALIDAD: Proponer herramientas metodológicas y documentales para la efectiva
gestión de proyectos a través de una guía ajustada a las necesidades de la organización.
CIRCUNSTANCIALIDAD: Las metodologías aplicadas para la gerencia de proyectos.
UTILIDAD: Identificar los procesos existentes para la administración de proyectos a fin
de identificar sus fortalezas y contribuir al mejoramiento continuo de la empresa.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1.Estado del Arte
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante el uso de procesos como:
Iniciación, planificación, ejecución y control, que por lo general implica distintas demandas de
alcance, tiempo, costo, riesgo, calidad y clientes con diferentes necesidades y expectativas. Por
otro lado los principios de una PMO para la gestión de proyectos se pueden basar en diferentes
metodologías y estándares, tales como PMI, Prince2, ISO 9001, P2M, los cuales impulsan a las
organizaciones a estandarizar sus procesos. En cuanto la implementación de una PMO en una
empresa desarrollo de software esta oficina estaría encargada de investigar, analizar, probar,
preparar manuales e implementar el software que la oficina de Proyectos necesite para el buen
desempeño de sus funciones.
Ventajas:
Instancia dedicada a monitorear el comportamiento de los proyectos, minimizando así
riesgos de fracaso
Procesos y métricas estándar para todos los proyectos
Ente centralizado para apoyo a los directores y jefes de proyectos
Aumentar el capital intelectual de la organización.
Desventajas:
Puede ser percibida como un ente burocrático
Personal no preparado puede ser un riesgo
Falta de herramientas de automatización de los procesos
Puede ser difícil medir el éxito de una PMO
9
La cultura y el cambio pueden convertirse en enemigos
Después de realizar una investigación, se han encontrado proyectos similares que
están enfocados a empresas de diferentes áreas, para este proyecto el grupo tomara como
antecedentes científicos los enfocados a proyectos de ingeniera, pues son los que se relacionan
más directamente con el proyecto que se va a desarrollar, se encontraron los proyectos descritos
a continuación:
MODELO PARA IMPLEMENTAR OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS EN
ÁREAS DE TI: desarrollado por estudiantes de la universidad ICESI, facultad de ingeniería
maestría en gestión de informática y telecomunicaciones de Santiago de Cali, Este proyecto
de grado se enfoca en llenar la brecha que se ha encontrado en la gerencia de proyectos en el
área tecnologías de la información de las empresas de servicios públicos de gas domiciliario,
dado que no se hace una gerencia a los proyectos, la actividad realizada es una contratación
de los proyectos y recepción de los entregables, describen problemas similares encontrados
en el trabajo propuesto, “Aunque las áreas de TI de las empresas de servicios públicos
distribuidoras y comercializadoras de Gas Natural tienen conocimiento de la existencia de
marcos de referencia o guías metodológicas con buenas prácticas generalmente aceptadas
para la gerencia de proyectos, esta labor no la realizan de manera adecuada.” Donde plantean
una solución similar “Una de las formas más eficientes para gerenciar proyectos es a través
del establecimiento de una PMO, pero estas empresas no cuentan con una metodología para
crear una PMO adaptada a sus necesidades”. Se encuentra que este proyecto se basa en el
conocimiento de dicha empresa sobre sus necesidades y la evaluación realizada por esta a las
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diferentes alternativas de solución, eligiendo como la solución más optima la creación de una
PMO para la dirección de sus proyectos.
PROYECTO DE CREACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) PARA EL
ÁREA DE TECNOLOGÍA EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA VENTA AL
DETALLE DE ARTÍCULOS ELECTRODOMÉSTICOS: Desarrollado para la obtención de
un titulo de Máster en administración de proyectos, que coincide en aspectos básicos tales
como el direccionamiento de la utilidad y la aplicabilidad del sistema. El proceso de creación
de una oficina de administración de proyectos para una empresa dedicada a la venta de
artículos va dirigido a la estandarización y centralización de los proyectos con el fin de
optimizar los procesos y la gestión de los mismos, estableciendo metodologías,
procedimientos, políticas y alcances adecuados para mejorar los procesos.En el caso de este
proyecto la PMO será la responsable de alinear los proyectos de Tecnología con los objetivos
del negocio a objeto de minimizar riesgos. De proporcionar apoyo técnico a encargados de
proyectos de otras disciplinas de negocio que requieran soporte puntual o total, de
administrar el pool de recursos (utilización de staff) para una efectiva dirección de proyectos.
Será la unidad responsable del plan de proyectos total y su interacción con otros planes de
proyectos. De evaluar la viabilidad económica, técnica, operativa y la alineación con los
objetivos del negocio. Claridad en la manera como se direcciona el proyecto. Es decir, ambos
proyectos buscan brindarle un soporte a las empresas para mejorar la manera en que
actualmente están siendo llevada gerencia de los diferentes proyectos con los que se cuenta.
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La PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS (PMO) EN FONADE: desarrollada por un estudiante de la universidad EAN
de la especialización en gerencia de proyectos. Se identifica básicamente la misma
problemática expuesta en el proyecto anterior y en el proyecto a desarrollar, FONADE
maneja aproximadamente, 2500 proyectos, los cuales deben ser controlados por la
subgerencia Técnica, Financiera y una unidad de Estructuración, y Evaluación de proyectos,
que tienen a su cargo, la negociación, planeación, estructuración, evaluación, ejecución,
liquidación y control de los proyectos de la empresa, llevando el rendimiento en el área de la
coordinación de proyectos a todos los niveles. En FONADE, la gestión de los proyectos se
realiza mediante una “unidad de Estructuración y Evaluación de Proyectos” que tiene a su
cargo, el manejo de la negociación, planeación, ejecución y liquidación de los proyectos.
Aunque esta unidad a podido cumplir con las funciones designadas siempre a habido
inconvenientes en las entregas a tiempo de los proyectos. Los costos generados por estas
situaciones los ha asumidos la entidad, ocasionando retrocesos y el uso inadecuado de los
recursos asignados a cada proyecto. Es importante que exista un organismo que asuma la
dirección de los proyectos, capacite y asesore a las personas involucradas en las diferentes
fases del proyecto para que estos cumplan satisfactoriamente las siguiente funciones, alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación, adquisiciones, riesgos e integración
para la ejecución y entrega excelente. El proyecto a desarrollar en este trabajo es similar ya
que propone la creación de una unidad organizacional que contribuirá en la óptima
organización de los proyectos manejados por la empresa, permitiendo operar de una manera
más eficiente y eficaz a través de procesos, procedimientos y metodologías definidas para la
administración de los proyectos.
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Propuesta para la administración de proyectos para pymes, trabajo planteado por un
estudiante de la universidad San Buenaventura como trabajo de grado donde expone “Las
PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) cuando deben emprender el desarrollo de un
proyecto, es posible que no tengan procesos formales para la gestión de proyectos, lo que
conlleva que no tienen el conocimiento y procesos definidos para afrontar la gestión de
proyectos. Lo que se pretende con este trabajo, es indagar en las PYMES como gestionan
proyectos, lo cual nos dará las patrón para hallar las fisuras que tienen en dicha
administración. Y con el análisis de estos resultados y los marcos de referencia para la
gestión de proyectos, se podrá plantear estrategias para la gestión de proyectos que les sirva
de base para realización de futuros proyectos a los que se puedan encarar. En la actualidad
existen marcos de referencia para abordar la gestión de proyectos. Los cuales exponen
diferentes áreas de conocimiento y a su vez estas áreas describen procesos y actividades que
aportan un claro conocimiento en gestión de proyectos. Dichas actividades se inician con
artefactos que sirven como insumo para aplicar el procedimiento descripto por el marco de
referencia, con ciertas herramientas y técnicas y/o la experticia del equipo del proyecto,
generando un nuevo artefacto de salida que servirá de insumo para la actividad siguiente.
Además se debe de realizar una validación y control a estas actividades de la gestión del
proyecto, para con esto alcanzar el éxito, el cual es resultado que un cliente espera de la
empresa que contrato para realizar su proyecto.” Dando un enfoque investigativo a la
problemática presentada para la gestión de proyectos con el fin de evaluar la solución más
optima para las PYMES. Por lo cual se tuvo en cuenta ya que plantea diferentes opciones.
13
2.2.Marco Histórico
D&D Express S.A.S, es una organización de capital privado ubicada en la ciudad de
Bogotá D. C., fundada en enero de 2007; comprometida con la excelencia en el servicio de
transporte público en Bogotá y las principales ciudades de Colombia. Además de desarrollar su
objeto primario de negocio, es decir la prestación de servicios de consultoría especializada para
el sector transporte, desde mediados de 2011 desarrolló actividades conducentes a la
construcción de software a la medida para el sector transportador a fin de suplir necesidades
específicas para el control y automatización de procesos en las operaciones de transporte de
pasajeros, transporte de carga, suministro de auto-partes, talleres de mecánica especializada y
para la gestión de reservas, facturación y ventas de servicios de transporte, entre otros.
El Plan Estratégico de de la Dirección de TIC de D&D Express S. A.S., propuso
fortalecer la estrategia de “Gobierno Electrónico de las organizaciones apoyado en TIC’s”
mediante el fortalecimiento de una “Fábrica de Software” a fin de propiciar y promover la
construcción de software a la medida, para el sector transportador.
Esta iniciativa expuso como necesidad inherente, adelantar acciones que propendan
a estructurar una dependencia especializada en gestión de proyectos para administrar los
procesos de construcción de soluciones software, indistintamente de su complejidad y
arquitectura, con estándares de alta calidad que garanticen la estabilidad de las soluciones y así
asegurar que las actividades de la fábrica de software sean acordes con las mejores prácticas del
sector: implementación y aplicación de metodologías; estándares de desarrollo; estándares de
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calidad y de gestión que aseguren el control sobre el alcance, los costos, tiempos y gestión de
recursos.
A fin de atender la problemática expuesta, se plantea crear una Oficina de Dirección
de Proyectos para la administración de éstos en la Fábrica de Software de D&D Express S. A.
S., para guiar y controlar los proyectos de software que sean desarrollados por la misma; a través
de acciones orientadas a: i) Identificar los procesos existentes para la administración de
proyectos a fin de identificar sus fortalezas y contribuir a su mejoramiento; ii) Proponer las
herramientas metodológicas y documentales para su efectiva gestión a través de una guía
ajustada a las necesidades de la organización.
2.3.Marco Conceptual
GESTIÓN DE PROYECTOS: Consiste en la aplicación de habilidades, conocimientos,
herramientas y técnicas según las nueve áreas del conocimiento, en las distintas etapas
que conforman un proyecto, para lograr cumplir los objetivos estratégicos del mismo.
(PMBOK, 2008).
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: es una organización internacional sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
PMO - PROJECT MANAGEMENT OFFICE (OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS): Es una unidad, departamento o grupo dentro de la organización que se
ocupa de centralizar y coordinar la dirección y/o gestión de los proyectos. La Oficina de
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Gestión de Proyectos puede ser temporal o permanente y de diferentes tipos, de acuerdo a
las necesidades de la organización. Su objetivo fundamental es generar valor a la empresa
a través de la ejecución exitosa y eficiente de sus proyectos, sin perder nunca de vista los
objetivos estratégicos.
Así, la PMO puede ser de diferentes tipos:
Oficina de proyectos (Libera Proyectos).
PMO Básica: provee una metodología repetitiva de Project Management.
PMO Estándar: establece la capacidad y soporte a la infraestructura de proyectos.
PMO Avanzada: aplica las capacidades del Project Management para lograr los objetivos
del negocio.
Centro de Excelencia: gestiona la mejora continua para ejecutar las metas estratégicas del
negocio.
Táctica: planificación, programación y seguimiento en múltiples proyectos.
Estratégica: asegura que los proyectos estén alineados con la estrategia.
Negocio: garantiza que los proyectos dirigidos por la empresa estén enfocados al ROI.
Consultora: ayuda como recurso a los Project Managers.
PMM le ayuda tanto a decidir si requiere una PMO como a su implementación,
definiendo de antemano cuáles serían los beneficios que su empresa lograría con su ella.
PROYECTO: Conjunto de actividades que se desarrollan en forma coherente con el
propósito de obtener un resultado final como respuesta a una necesidad u oportunidad de
negocio, en un tiempo determinado y mediante la utilización de recursos. (Murcia,
Medellín, González, Baca, 2009)
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OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS: En los últimos años se ha vivido un auge
de las metodologías gerencia de proyectos, una de las más fuertes a nivel mundial es la
metodología establecida por PMI, En las empresas los proyectos son administrados de
forma ad hoc, es decir, para cada proyecto, se designa un gerente con la experiencia para
un determinado asunto, sin embargo esto no asegura que los proyecto de la organización
se ejecute de una forma estructura en pro de un mismo objetivo, de esto surge la
necesidad de implementar una Oficina de Gerencia de Proyectos, también conocida por
sus siglas OGP o PMO (del inglés Project management office) para mejorar la
administración de los proyectos.
GERENCIA DE PROYECTOS: De acuerdo con Antonio Alonso G, en su libro “Cómo
implementar una oficina de gerencia de proyectos (OGP) en su organización”, la gerencia
de proyectos ha venido en evolución, inicialmente los proyectos eran administrados de
forma “ad hoc”, es decir, que para cada proyecto era destinado un “administrador” que
tuviese experiencia en el tema del proyecto, lo que demostró no ser una buena práctica
por el alto índice de fracasos. Esto llevó a cambios sucesivos buscando mejorar las
estrategias de gerencial proyectos. En la década de los 80´s surgió la disciplina de
Dirección y Gestión de Proyectos cuyo principal énfasis era el de construir guías y
técnicas para gerencial proyectos de múltiples temas y diferentes complejidades, su
enfoque era más de gestión que técnico. Con la aplicación de esta disciplina, las empresas
lograron aumentar los índices de éxitos en los proyectos, con la inclusión de las fases de
planificación, seguimiento y ejecución en forma consistente y lógica. A la par con el
17
avance en las técnicas de gerencia de proyectos, la PMO comenzó también a surgir como
una forma de dotar a las empresas de una unidad funcional responsable de los procesos
inherentes a la gerencia de proyectos. La PMO se convirtió entonces en el hogar de los
gerentes de proyectos, en la cual ellos encuentran el respaldo necesario y la metodología
clara y coherente, que les permitía gestionar sus proyectos dentro de los presupuestos de
alcance, tiempo, costos y calidad a través de procesos de planificación, seguimiento,
control y ejecución. Otra función que se encargó a la PMO fue la de servir de puente al
facilitar la unión entre la alta gerencia de la empresa y los gerentes de proyectos, por
medio de un sistema de realimentación en ambas vías, que facilita el perfeccionamiento
de la disciplina de gerencia de proyectos en las empresas.
MODELO DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS: El PMI Reconoció que
las empresas requerían de un estándar que las ayudara a mejorar sus capacidades para
implementar múltiples proyectos (en paralelo), dado que el estándar PMBOK se centra en
un proyecto. El PMI incorporó el OPM3®1 – “The Organizational Project Management
Maturity Model – OPM3 o “Modelo de Madurez de la Organización en Gerencia de
Proyectos”, es un estándar está diseñado para ayudar a las empresas a convertir sus
estrategias en resultados exitosos, consistentes y predecibles. OPM3® está en
concordancia con el PMBOK®, y sirve para determinar el nivel de madurez en el que se
encuentra una empresa. El PMI propuso el OPM3® como una herramienta para ayudar a
18
las empresas a orientar sus negocios, adicional a que es una compilación de las mejores
prácticas disponibles en el mundo de la gerencia de proyectos, gerencia de portafolios y
gerencia de programas. La intención del PMI al crear el OPM3® es establecer un
estándar mundial para la gerencia de proyectos organizacionales. El esfuerzo para el
desarrollo de este estándar incluyó el aseguramiento de un entendimiento de lo que
realmente requieren los usuarios finales. El modelo OPM3® comprende los siguientes
componentes: • Las mejores prácticas en la gerencia de proyectos. • Las capacidades
requeridas para que existan o se logren las mejores prácticas. • Resultados finales en los
que se demuestre una capacidad relevante de gestión. • Indicadores claves de ejecución-
KPI (del inglés Key Performance Indicators), a través de los cuales se pueda medir cada
resultado. • Los procesos de gerencia de proyectos y las etapas del proceso de mejora
continúa. PMI. Organizational Project management maturity model. 2th Edition.
Pennsylvania, 2008. 42 • Una ruta clara que permita adicionar mejores prácticas. En
OPM3® permite identificar cuáles son las mejores prácticas que están específicamente
asociadas con la madurez en la gerencia de proyectos, lo que permite ubicar a la empresa
en un nivel de madurez determinado y le indica a la empresa qué y cómo comprometerse
en una tarea de mejora organizacional. En resumen la aplicación de la guía OPM3® le
permite a una empresa obtener conocimiento preciso de las mejores prácticas en gerencia
proyectos corporativos, luego a través de una evaluación (de alrededor de 150 preguntas
y un compendio de 600 mejores prácticas ), de las prácticas que sigue para gerencial
proyectos, se puede determinar en cual nivel de madurez está la empresa y por último se
puede establecer un camino a seguir para la mejora continua, generalmente apuntando a
subir a la organización al siguiente nivel de la escala.
19
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Es un conjunto de normas y
soluciones relativas a la gestión de proyectos, recogidos y publicados por los miembros
del PMI (Project Management Institute). El estándar PMBOK es un conjunto de
procedimientos bien conocidos y aceptados aplicados en la gestión de proyectos. En
EE.UU., PMBOK ha sido aprobado por el Instituto Nacional Americano de Estándares
como normas nacionales de gestión de proyectos. (MACEK, 2010)
El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado una metodología compuesta por
42 procesos que ha demostrado potenciar notablemente las probabilidades de éxito de
cualquier proyecto. La gestión lean vinculada con esta dinámica radica
fundamentalmente en la forma y nivel de aplicación de los procesos seleccionados para
cada proyecto. A continuación, se buscará dar un enfoque práctico para considerar los
puntos fundamentales de dicha metodología. Estos procesos han sido organizados en
nueve áreas de conocimiento, tal como se describen e ilustra en la imagen siguiente:
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Imagen 1 Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyecto
Fuente: (PMBOK, 2013)
2.4.Marco Legal
La propuesta para formular la creación de una oficina de gestión de proyectos (PMO)
para la administración de proyectos de Software, se reglamenta en el siguiente marco legal:
21
Tabla 1 Marco Legal
Fuente: Autor
NORMA NOMBRE DE LA
NORMA
APLICACIÓN AL PROYECTO
CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN
POLÍTICA DE
COLOMBIA 1991
La Constitución es la norma fundamental del estado y lo define,
por lo tanto, todas las normas y prácticas del proyecto deben
estar ajustadas a lo que ella direcciona, atendiendo los Derechos
y deberes fundamentales.
NORMA
TÉCNICA
3. SITUACIÓN PROBLEMA
Según los registros históricos de los 2 últimos años, el 75% de los proyectos
desarrollados en D&D Express S. A. S., es considerado no exitoso por culminar fuera de tiempo
y con costos superiores a los inicialmente aprobados. Por ser una organización funcional se
presentan conflictos de poder entre los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto al
gestionar los recursos compartidos de la organización, lo cual pone en evidencia la ineficiencia
en la gestión de éstos. De continuar esta situación, la compañía se vería abocada a asumir
mayores costos para la obtención de los productos esperados de los proyectos en curso o
venideros; lo cual podría reducir su participación en el mercado, su credibilidad y buen nombre y
hacerse acreedora a eventuales sanciones de tipo legal ocasionando pérdidas financieras y el
incumplimiento de sus objetivos estratégicos
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Por lo expuesto, es evidente que “D&D Express S. A. S., carece de una unidad
organizacional que garantice una probabilidad de éxito superior al 95%, en la ejecución de
proyectos, a través de la definición de políticas y estándares para la dirección de éstos, la
formación y entrenamiento continuo de profesionales competentes en esta área y supervisión del
desempeño de éstos que además institucionalice una cultura de procesos de gestión que
contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía
Son posibles alternativas de solución para el problema anteriormente planteado:
Contratar un consultor especializado que lleve a cabo la estandarización de los procesos y
procedimientos de la compañía para la gestión de proyectos.
Vincular profesionales capacitados y con amplia experiencia en Gerencia de Proyectos,
acreditados por el PMI u otra organización de similar naturaleza para la dirección de
proyectos en D&D.
Contratar un Outsourcing que se encargue de gerenciar los proyectos de la compañía.
Creación de una unidad organizacional que defina políticas y estándares para la dirección
de proyectos, que a su vez asegure la formación de gerentes y contribuya con su
entrenamiento, pero que además supervise el desempeño de estos e institucionalice una
cultura de procesos, contribuyendo al aumento en la probabilidad de éxito en la ejecución
de proyectos y en consecuencia al cumplimiento de los objetivos de la compañía.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto hemos decidido que la solución más optima
para el caso de la empresa D&D Express S. A. S es la opción número cuatro, creando una oficina
de dirección de proyectos para la administración de los proyectos de la compañía.
23
4. HIPOTESIS
Con la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos D&D Express S.
A. S., podrá:
Disponer de una unidad organizacional que gestionará de manera eficiente los
recursos financieros, tecnológicos, humanos, materiales y administrativos para lograr
mayor eficacia e incrementar la probabilidad de éxito en la ejecución de proyectos de
la organización y administrar eficientemente los proyectos de la compañía.
Administrar de forma integrada los riesgos, detectar amenazas y oportunidades para
su adecuado tratamiento y gestionar las lecciones aprendidas con el fin de dar
cumplimiento al alcance, tiempo, costos y calidad establecidos para cada uno de los
proyectos.
5. VARIABLES
Cuantitativas:
Profesionales especializados en Gerencia de Proyectos
Proyectos finalizados por fuera del tiempo previsto
Proyectos que demandan un mayor presupuesto al inicialmente establecido
Índice de variación negativa del costo y tiempo en la ejecución de proyectos
Número de profesionales con experiencia en dirección de proyectos
Cualitativas
Tipo de Estructura Organizacional
Metodologías actuales empleadas para la Dirección y Ejecución de Proyectos
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Nivel de formación profesional del equipo gestor de proyectos
Tipo de proyectos con mayor probabilidad de éxito/fracaso
6. OBJETIVOS
6.1.Objetivo General
Desarrollar la factibilidad para la creación una Oficina de Dirección de Proyectos para la Fábrica
de Software de la firma D&D Express S. A.S, con el fin de incrementar la probabilidad de éxito
en la ejecución de proyectos de la organización que permitan administrar y controlar los
proyectos de software que sean desarrollados por la misma.
6.2.Objetivos Específicos
Realizar el estudio de mercado para la creación de una oficina de administración de
proyectos en D&D Express S. A. S. a fin de determinar la necesidad del proyecto.
Elaborar el estudio técnico para la Creación de la Oficina de Dirección de Proyectos
en D&D Express S. A. S. de manera que se posible optimizar los costos de los
proyectos ejecutados.
Determinar el tiempo necesario para la implementación de la Oficina de Dirección de
Proyectos en la empresa D&D Express S.A.S.
Evaluar financieramente la creación de una oficina de Gestión de proyectos en D&D
Express S. A. S. con el fin de determinar la viabilidad económica del proyecto.
25
7. ESTUDIO DE MERCADO
7.1.Caracterización del Mercado – Diagnostico Sectorial
7.1.1. Mercado Internacional
De acuerdo al artículo publicado por ESI Internacional, reconocida empresa dedicada
a la enseñanza de dirección de proyectos a nivel global. Se identifica la fuerte influencia de la
certificación PMP afirmando en el mismos que, la credencial PMP® seguirá siendo la más
importante dentro del contexto de la administración de proyectos a nivel mundial, superando
todos sus rivales como la de mayor elección entre los profesionales. Mientras la mayoría de las
organizaciones continúan apoyando a sus administradores de proyectos para obtener esta
certificación, el valor de la competencia probada y la competencia demostrada tendrán una
mayor relevancia más allá de poseer la credencial como tal.
“Los administradores de proyectos continúan jugando un papel crítico en el manejo
eficiente de las operaciones” dijo J.LeRoy Ward, PMP®, PgMP®, Vicepresidente Ejecutivo de
ESI International. “Los líderes de negocios inteligentes están haciendo mayor hincapié en el
project management para afinar su ventaja competitiva. Además de las habilidades inteligentes,
otras como negociación, comunicación, pensamiento crítico, manejo del cambio y liderazgo
están tomando una nueva importancia para los administradores de proyectos. La influencia y la
agilidad organizacional serán factores claves para la mejora del rendimiento en el
futuro”.(Andres, 2011)
26
Fundado en 1969, el Project Management Institute (PMI) se ha convertido en la
asociación sin ánimo de lucro más importante a nivel mundial para la profesión de la Dirección
de Proyectos (Francisco Javier, 2012)
Para el año 2014 PMI cerró 2014 a punto de alcanzar la cifra de 454.000 socios en
todo el mundo. El número de certificados PMP en todo el mundo a punto de alcanzar los 640.000
certificados(PMI, 2015b)
7.1.2. Mercado nacional
Los proyectos en Colombia constituyen una herramienta fundamental en la
administración de organizaciones e instituciones públicas y privadas. Sin embargo, y pese a los
avances que se registran frente a la gestión de proyectos a nivel internacional, la implementación
de proyectos en Colombia está poco desarrollada y la formulación y evaluación de los mismos
por lo general presenta deficiencias de carácter técnico. En consecuencia, es necesario que en
Colombia se formulen acciones tendientes a actualizar e implementar las metodologías de
gestión de proyectos. Ya no se trata solo de mejorar la gestión de proyectos por incursionar en
una moda. El país tiene el reto de mejorar la forma en la que maneja los proyectos especialmente
los relacionados con el desarrollo industrial, social y académico teniendo en cuenta que las
organizaciones e instituciones deben estar preparadas para los múltiples escenarios que se
presentan en el entorno cambiante en el cual nos encontramos independientemente del sector en
que se desarrollen las empresas. La aplicación de metodologías innovadoras y de buenas
prácticas para la gestión de proyectos en Colombia contribuirá en gran medida a alcanzar el
27
desarrollo sostenible que requiere el país para enfocar recursos nacionales bajo estrategias
óptimas que propicien la participación en mercados diferentes al nacional.
A continuación, se presentan algunos datos importantes y que contextualizan la
gestión de proyectos en Colombia los revela en la Revista Negocios & Petróleo:
Las universidades colombianas ofrecen en total 112 especializaciones, 12 maestrías y 1
doctorado en gestión de proyectos.
Hay casi 3000 personas certificadas como PMP en Colombia.
El centro del PMI Colombia tiene más de 1000 personas afiliadas y, por lo tanto, es uno
de los más grandes en el ámbito mundial.
Actualmente existen 32 Registered Education Providers (REP) del PMI en Colombia.
Un estudio del PMI sobre el mercado laboral en la gestión de proyectos encontró los
siguientes resultados: Un gerente de proyecto con certificación PMI gana en promedio un
16% más que su colega sin certificación; Entre 2010 y 2020 se van a crear 15,7 millones
de trabajos nuevos en el área de gestión de proyectos.(Roessler, 2014)
7.1.3. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA
Con el fin de establecer la necesidad y expectativas de los trabajadores de la
empresa, frente a la implementación del presente proyecto, se solicitará diligenciar al gerente y
coordinadores de proyectos la encuesta con las siguientes preguntas:
28
Tabla 2 Preguntas Encuesta a Realizar.
Fuente: Autores
PREGUNTA OPCIÓN
¿En su empresa trabajan bajo la modalidad de
proyectos?
A. Si
B. No
¿Qué cantidad de proyectos manejan, al mes?
A. Menos de 3
B. 3 a 7
C. 7 a 10
D. Más de 10
¿La empresa en la que trabaja cuenta con una
metodología de gestión de proyectos conocida y
aplicada por todos?
A. Si
B. No
¿Para la ejecución y formulación de los
proyectos en su compañía que tipo de Modelo
de gestión de proyectos utiliza actualmente?
A. PMI
B. Marco Lógico
C. PRINCE2
D. Gestión de Proyectos por
Cadena Crítica
E. otra
¿Cuál? :
¿Ha presentado su empresa retrasos en alguno
de sus proyectos? (En caso que su respuesta sea
negativa continúe con la pregunta 7.)
A. Si
B. No
¿Cuál considera la principal razón de los A. Mala Planeación
29
PREGUNTA OPCIÓN
retrasos en los proyectos?
B. Conflictos Internos
C. Falta de Capacitación
D, Metodología para la gestión de
proyectos débiles o inexistentes
¿La empresa tiene criterios formales
establecidos para la selección de proyectos a
desarrollar?
A. Si
B. No
¿Cuenta la empresa con procesos,
procedimientos, estándares y políticas definidas
para la gestión de los proyectos a desarrollar?
A. Si
B. No
¿Tiene la empresa definidos programas de
capacitación para la gestión de los proyectos,
conocidos y aplicados por todos?
A. Si
B. No
¿Cuál considera es la solución más adecuada
para la optimizar la gestión de proyectos?
A. Contratar un consultor
especializado que estandarice los
procesos para la gestión de
proyectos
B. No Contratar un Outsourcing
para gerenciar los proyectos de la
empresa.
C. Implementar procesos de
30
PREGUNTA OPCIÓN
capacitación para el personal en
administración de proyectos.
D. No Crear una unidad
organizacional encargada de
administrar los proyectos de la
compañía con políticas y estándares
definidos, ejerciendo la supervisión
del desempeño de los gerentes que
contribuya a mejora de la cultura
organizacional.
7.1.4. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
Se encuesto una muestra representativa de la población objeto del proyecto, con el
fin de identificar la necesidad y asegurar que los proyectos estén alineados de tal manera que
permitan aumentar el valor comercial de la empresa en el mercado. Adicionalmente definir la
mejor solución para D&D Express S.A.S, de lo cual fue posible concluir que D&D es una
empresa que trabaja con proyectos y en promedio se trabajan en el mes entre 7 y 10 proyectos,
que cuenta con una metodología propia para la gestión de sus proyectos la cual es conocida en un
70% por los colaboradores. Sin embargo también manifestaron que los proyectos sufren retrasos
en su ejecución y entrega, de acuerdo a la encuesta el 50% manifiesta que la metodología usada
31
en D&D es débil y no es conocida por todos en la organización, el otro 50% indica que se debe a
mala planeación, conflictos internos y la falta de capacitación al personal.
De acuerdo a lo anterior se indago entre los encuestados, cual consideran es la mejor
solución para los inconvenientes planteados, el 60% manifestó que lo mas optimo es crear una
unidad organizacional encargada de administrar los proyectos de la compañía con políticas y
estándares definidos, ejerciendo la supervisión del desempeño, un 20% considera que se deben
implementar procesos de capacitación para el personal que administra los proyectos, el otro 20%
se divide entre la contratación de un Outsourcing y la contratación de un consultor especializado
para estandarización de procesos.
Teniendo en cuenta lo anterior fue posible determinar que la solución más viable
para D&D Express S.A.S es la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que
tenga como objeto apoyar la administración de los proyectos a desarrollar, la cual sería la
encargada de estandarizar los procesos, procedimientos y herramientas de gestión, velando por
que su ejecución este de acuerdo a las políticas de la empresa.
32
CAPÍTULO 2
ESTUDIO TÉCNICO – INGENIERIA DEL PROYECTO
8. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
A continuación, se presenta la ficha técnica de la implementación de una Oficina de
Gerencia de Proyectos:
Tabla 3. Ficha ´Técnica de la Implementación de PMO
Fuente: Autor.
OBJETIVO
Formular la creación de una Oficina de Dirección de Proyectos para la Fábrica
de Software de la firma D&D Express S. A.S, para Incrementar la probabilidad
de éxito en la ejecución de proyectos de la organización y mediante procesos
efectivos que permitan administrar y controlar los proyectos de software que
sean desarrollados por la misma.
SERVICIO
Diseño e implementación de planes de mejora para asegurar la competitividad,
sustentabilidad y autogestión de la Fábrica de Software de la firma D&D
Express S. A.S.
CLIENTE D&D Express S.A.S.
PROCESO Planeación estratégica.
PROCEDIMIENTO
ASOCIADO
Procedimiento de Planeación estratégica.
CONTROL DE
CALIDAD
Encuestas de Satisfacción de Cliente.
Indicadores.
33
INSUMOS
Información general de la empresa:
Normatividad del negocio.
Proveedores.
Clientes.
Organigrama.
Diagrama de proceso.
Caracterización del proceso.
Capacidad del proceso.
Tipo de tecnologías que maneja el negocio.
Tipo de licitaciones a presentarse.
Necesidades y expectativas de cliente.
Cantidad de recursos para la implementación.
Espacio disponible en la infraestructura de la empresa para ubicación de la
división de proyectos.
Servicio de Internet.
EQUIPOS Equipos de cómputo – Hardware y Software
OPORTUNIDAD
Reuniones periódicas para atender las necesidades de los clientes, atención
personalizada, respuesta inmediata a sucesos inesperados.
RESULTADOS
Oportuna prestación del Servicio.
Continuidad en la prestación del Servicio.
Satisfacción de Cliente.
Definición de roles y responsabilidades en cada nivel.
34
Niveles apropiados de planeamiento de alto nivel y desde el largo plazo al
mediano y corto plazo.
Separación de las actividades de gerencia, de las actividades técnicas.
Tener un mejor aprecio de los riesgos del proyecto en todo sentido;
Maneras de manejar cambios, para reducir riesgo. Permite a los proyectos.
Controlar y organizar el comienzo, desarrollo y cierre.
Revisiones regulares del progreso del plan y al tipo de negocio.
Participación de la gerencia y de los stakeholders en los puntosa propiados.
HORARIO Horario laboral de la compañía
BENEFICIOS
Eficiencia en los procesos.
Reducción de costos.
Balance de cargas de trabajo.
Optimizar costos de los servicios que se prestan a proyectos en
Telecomunicaciones.
Aumento de rentabilidad de las empresas del sector de Ingeniería en
Telecomunicaciones.
Aumento de efectividad de los proyectos que formulan para las tecnologías de
las TIC.
Flujo de información tanto al interior como al exterior de los proyectos que se
formulan y ejecutan.
Reuniones y burocracia reducidas, gracias a una gerencia de excepción.
35
9. DEFINICIÓN DEL PROCESO
9.1. FUNCIONES DE LA PMO
De acuerdo la Guía del PMBOK® Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una
estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y
hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades
de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de
proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos.
Existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las organizaciones, en función del
grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por
ejemplo:
De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando
plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de
otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un
grado de control reducido.
De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección
de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en
términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de control moderado.
Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
36
Para el presente proyecto la Guía del PMBOK® indica que la función fundamental de
una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto, mediante las siguientes acciones:
Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO
Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección
de proyectos
Instruir, orientar, capacitar y supervisar
Vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos
Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización)
Coordinar la comunicación entre proyectos.
37
9.2. EDT Implementación de PMO
Imagen 2 EDT Implementación de PMO
Fuente: Autor
9.3. Metodología PERT
Con el fin de implementar el análisis PERT, para el proyecto se realizó la estimación de tiempos,
diagrama de red e identificación de la Ruta Crítica.
1. Implementación de
PMO
1.1. Pre inicio 1.2. Inicio 1.3. Planeación 1.4. Ejecución 1.5. Monitoreo y Control 1.6. Cierre
1.1.1. Aprobar y asignar
recursos.
1.2.1. Elaborar Acta de
constitución del
proyecto.
1.3.1. Establecer el plan
de dirección del
proyecto y sus planes
anexos.
1.4.1. Socialización del
proyecto y Gestión de
interesados
1.5.1. Realizar
reuniones de
seguimiento a
implementación.
1.6.1. Recolecta
lecciones aprendidas
1.1.2. Seleccionar al
equipo de la PMO
1.2.2. Identificar los
interesados del
proyecto.
1.3.2. Aprobacion del
plan de Dirección.
1.4.2. Aseguramiento de
calidad
1.5.2. Mediciones y
seguimiento al indicador
(cronograma,
presupuestos, alcance,
calidad,
comunicaciones
riesgos, adquisitiones,
interados).
1.6.2. Cierre de
adquisiciones.
1.4.3 Desarrollo y
seguimiento del
personal
1.5.3. Control de
cambios
1.6.2. Acta de cierre de
proyecto y entrega del
proyecto para
operación.
1.4.4. Realizar Compras1.5.4. Validar y
Controlar el alcance
1.4.5. Establecer la
documentación y
procedimientos de la
PMO.
1.4.6. Capacitación al
personal.
1.4.7. Establecer
indicadores del proceso
y de proyectos.
38
9.3.1. Estimación de tiempos.
Para le estimación de tiempos se implementó la metodóloga de estimación de tiempo optimista,
pesimista y probable implementando juicio de expertos donde participo directores de la
compañía y gerente de D&D.
Tabla 4. Resultado de estimación de tiempos.
ACTIVIDAD PRECEDE OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
TIEMPO
ESTIMADO
VARIANZA
1.1.1. Aprobar y asignar recursos. - 27 30 35 30 1,78
1.1.2. Seleccionar al equipo de la PMO 1.1.1 8 15 12 13 0,44
1.2.1. Elaborar Acta de constitución del
proyecto.
1.1.1
1.1.2
2 4 5 4
0,25
1.2.2. Identificar los interesados del
proyecto.
1.1.1 7 8 15 9
1,78
1.2.3 Aprobación y firma acta de
inicio
1.1.2
1.2.1
1 2 3 2
0,11
1.3.1. Establecer el plan de dirección del
proyecto y sus planes anexos.
1.2.1
1.2.2
13 15 30 17
8,03
1.3.2. Aprobación del plan de Dirección. 1.3.1 1 3 4 3 0,25
1.4.1. Socialización del proyecto y
Gestión de interesados
1.3.2 13 15 20 16
1,36
1.4.2. Auditar calidad 1.2.3 4 4 5 4 0,03
1.4.3 Desarrollo y seguimiento del
personal
1.2.3 13 15 22 16
2,25
1.4.4. Realizar Compras
1.1.1.
1.3.2
4 8 15 9
3,36
1.4.5. Establecer la documentación y
procedimientos de la PMO.
1.2.3 55 60 65 60
2,78
39
ACTIVIDAD PRECEDE OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
TIEMPO
ESTIMADO
VARIANZA
1.4.6. Capacitación al personal. 1.2.3 49 60 62 59 4,69
1.4.7. Establecer indicadores del proceso
y de proyectos.
1.2.3 3 4 6 4
0,25
1.4.8. Terminación de ejecución del
proyecto
1.4.1.
1.4.2
1.4.3.
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.4.4
1.5.1.
1.5.2
1.5.3.
1.5.4
1 1 2 1
0,03
1.5.1. Realizar reuniones de seguimiento
a implementación.
1.3.2 1 2 3 2
0,11
1.5.2. Mediciones y seguimiento al
indicador (cronograma, presupuestos,
alcance, calidad, comunicaciones
riesgos, adquisitiones, interados).
1.3.2 1 2 3 2
0,11
1.5.3. Control de cambios 1.2.3 1 2 3 2 0,11
1.5.4. Validar y Controlar el alcance 1.2.3 1 2 3 2 0,11
1.6.1. Recolecta lecciones aprendidas 1.2.3 1 2 3 2 0,11
1.6.2. Cierre de adquisiciones. 1.4.8 3 6 8 6 0,69
1.6.3. Acta de cierre de proyecto y
entrega del proyecto para operación.
1.6.1.
1.6.2
1 1 4 2
0,25
40
ACTIVIDAD PRECEDE OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
TIEMPO
ESTIMADO
VARIANZA
1.6.4. Aprobación del cierre del
proyecto.
1.6.3. 1 2 3 2
0,11
Fuente: Autores.
La fórmula usada para el cálculo de tiempo estimado fue:
Tiempo estimado= (tiempo optimista + 4*(tiempo probable) +Tiempo pesimista) / 6
La fórmula usada para el cálculo de la varianza usada se muestra a continuación:
σ2
= ((tiempo optimista – tiempo pesimisa)/6) ˄ 2
9.3.2. Diagrama de RED y Ruta Critica (CPM)
Para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación del proyecto se utilizó el método de la ruta
crítica o del camino crítico, con el fin de determinar el tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto. Ya identificados todas las actividades que contemplan la implementación de
la PMP en D&D Express se construye una red con base en nodos y actividades, y se analizan los
cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
De acuerdo al análisis hecho y de acuerdo a la metodología PERT y análisis de la ruta crítica,
tardará 116 días, para dar cumplimiento a este tiempo la organización deberá vigilar
estrictamente el cumplimiento de las actividades identificadas en la ruta crítica (imagen3).
La Ruta Crítica fue la siguiente: 1.1.1. - 1.1.2. - 1.2.3. - 1.4.5. - 1.4.8. - 1.6.2. - 1.6.3. - 1.6.4.
41
Imagen 3 Diagrama de RED y Ruta Crítica del proyecto.
Fuente: Autores.
45 2 47
110 65 112
45 2 47
103 58 105
45 2 47
103 58 105
30 13 43 43 2 45 45 4 49
30 0 43 43 0 45 101 56 105
45 59 104
46 1 105
45 60 105
45 0 105
0 0 0 0 30 30 30 4 34 45 16 61 105 1 106 106 6 112 112 2 114 114 2 116 116 0 116
0 0 0 0 0 30 39 9 43 89 44 105 105 0 106 106 0 112 112 0 114 114 0 116 116 0 116
45 4 49
101 56 105
59 16 61
89 44 105
30 9 39 39 17 56 56 3 59 59 2 61 ES EF
60 30 69 69 33 89 86 30 89 103 44 105 LS LF
30 2 39
103 66 105
30 9 39
97 67 106
1.5.4.
1.6.1.
1.1.1. - 1.1.2. - 1.2.3. - 1.4.5. - 1.4.8. -
1.6.2. - 1.6.3. - 1.6.4.
1.3.1.1.2.2.
1.2.1.1.1.1.INICIO
1.5.1.
1.4.4.
1.3.2.
1.5.2.
1.4.1.
1.4.2.
1.1.2.
CO NVENCIO NES
RUTA CRITICA:
1.2.3.
1.4.5.
FIN1.6.4.1.6.3.1.6.2.1.4.8.1.4.3.
1.4.6.
1.4.7.
1.5.3.
H
Tiempo de terminación más lejana (LF)
Holgura (H)
Tiempo de terminación temprano (EF)
Tiempo de terminación temprano (LF)
Actividad (A)
Tiempo de inicio temprano (ES)
Tiempo (T)
A
T
42
10. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Teniendo en cuenta que los riesgos están presente en todo proyecto, el grupo
investigador tomando las recomendaciones del PMI realiza el Plan de gestión de riesgos
que incluye la planificación de riesgos, la identificación y el análisis de riesgo, las
respuestas a los riesgos y el seguimiento y el establecimiento de acciones de control, en
este caso como parte de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), de tal
manera que se logre reducir la brecha para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
De acuerdo a lo planteado y a la investigación realizada por el grupo investigador
se definen los riesgos que se presentan con mayor probabilidad en la implementación de
la PMO.
43
Imagen 4 EDT riesgos implementación de PMO
Fuente: Grupo Investigador
Luego de especificar los posibles riesgos que se pueden presentar a lo largo de la
ejecución del proyecto, el grupo investigador identifico los principales riesgos y definió
para cada uno de estos un plan de acción y su responsable, descrito a continuación:
44
Tabla 5 Análisis de riesgos
Fuente autores
11. ROLES Y PERFILES DE PMO
De acuerdo a la estructura organizacional con la que cuenta D&D Express se hace
necesario contratar un grupo de trabajo para la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
que será conformado por un (1) Director de la Oficina de Gestión de Proyectos y dos (2)
Profesionales Sénior de Proyectos para desarrollar las funciones descritas a continuación:
DIRECTOR DE PMO: Para desempeñar este cargo se necesita una persona con
capacidad de liderazgo el cual será el encargado de gestionar cambios de alcance mayor
en programas de proyecto, que representen mejora en las oportunidades para el logro de
los objetivos estratégicos de la organización, optimizar el uso de recursos
organizacionales compartidos entre los proyectos a su cargo y gestionar las metodologías,
Nº RiesgoEstrategia
PropuestaResponsable Plan de Acción
1 Mala Planeación PrevenirDirector PMO
Director de Proyecto
Involucrar al grupo de trabajo con informes orales y/o escritos donde se
socialice de manera clara el alcance de los requerimientos del proyecto
2Falta de seguimiento
en tiempo realPrevenir Director de Proyecto
Evaluar las metodologías establecidas para el control de los proyectos por
parte de la PMO, de tal manera que se identifiquen oportunidades de mejora
3Personal renuente al
cambioPrevenir Gerencia General
Sensibilizar al personal de la importancia de la PMO, de cómo esta es un
apoyo para todas las áreas
4PMO sin poder de
decisiónPrevenir Gerencia General
Realizar mesas de trabajo con la Gerencia General donde se manifieste la
importancia del apoyo de la misma a la PMO como oficina de administración,
gestión y control de proyectos de la compañía
5Problemas de
ComunicaciónMitigar
Director PMO
Director de Proyecto
Definir y socializar un plan de comunicaciones donde se establezca la
obligatoriedad del uso de los medios dispuestos en este
6Confusión del
objetivo de la PMOMitigar Gerencia General
Establecer mecanismos de divulgación del objeto de la implementación de la
PMO de manera que sea de conocimiento de todos los miembros de la
organización, adicionalmente incluir en el plan de capacitación para nuevos
empleados
7Retroalimentación de
lecciones aprendidasPrevenir
Director PMO
Director de Proyecto
Validar el proceso de lecciones aprendidas de tal manera que se identifiquen
oportunidades de mejora que contribuyan a optimizar la creación de
documentos y aplicación a proyectos de las lecciones aprendidas, el cual
debe ser de carácter obligatorio para todos los proyectos
8 Rotación de personal Acepta
Director PMO
Director de Proyecto
Recursos Humanos
Establecer incentivos para los empleados de tal manera que se minimicen
los cambios de trabajo por mejores condiciones, adicionalmente solicitar al
área de recursos humanos delimitar los perfiles de acuerdo a la necesidad
del proyecto
45
estándares, riesgos y oportunidades a un nivel general, métricas e interdependencias entre
los proyectos a un nivel de empresa.
PROFESIONAL SENIOR DE PROYECTOS: Este rol será desempeñado por una
persona, la cual se encargara de apoyar al director de la PMO para lo cual se encargara
de gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.
Identificar y desarrollar metodologías, mejores prácticas y estándares para la dirección de
proyectos. Instruir, orientar, capacitar y supervisar. Vigilar el cumplimiento de los
estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante
auditorías de proyectos. Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización),
y coordinar la comunicación entre proyectos.
12. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA.
Para el análisis de la selección de las tecnologías requeridas para el proyecto deben
realizarse la selección del software a implementar para el control y seguimiento del proyecto, de
acuerdo a las herramientas preferidas de la organización se decide usar Project 2010.
13. DISTRIBUCIÓN DE LA OFICINA PARA PMO
Para la distribución de la oficina se debe tener en cuenta condiciones adecuadas de
ergonomía e higiene de los puestos de trabajo.
46
13.1. Diseño de Puestos de Trabajo
13.1.1. Medidas Antropométricas
La evaluación de un puesto tiene en cuenta el equipo, el mobiliario, y otros
instrumentos auxiliares de trabajo, así como su disposición y dimensiones.
En primer lugar, se valoran por observación los siguientes puntos:
Si los objetos que deben manejarse están situados de tal modo que el trabajador pueda
mantener una postura de trabajo adecuada.
Si se mantiene la postura de forma correcta para satisfacer las demandas funcionales de
la tarea (superficies de soporte: sillas, respaldo, apoyabrazos, superficie de la mesa,
etc.).
Si hay espacio suficiente para que el trabajador pueda realizar los movimientos que exija
el trabajo y cambiar de posturas con facilidad.
Si el trabajador puede ajustar las dimensiones del puesto de trabajo y adaptar el equipo
que utiliza a sus necesidades.
Imagen 5 Puesto de trabajo
47
Es conveniente que además de considerar el tamaño, el diseño y la selección de la
superficie de trabajo, se tengan en cuenta otras características, como sus acabados, que están
relacionados con cuestiones de seguridad:
Bordes y esquinas redondeados
Tonos mates que eviten reflejos
Adecuada conducción de cables para electricidad
Así mismo, la existencia de algunos complementos puede mejorar la funcionalidad y
ergonomía de la mesa, como contar con:
o Reposapiés
o Reposamuñecas
o Atriles
o Soportes para el monitor
o Superficies auxiliares
o Bandejas para documentación
Silla de trabajo: El trabajo de oficina supone pasar sentado gran parte del día, de ahí la
importancia de contar con una silla adecuada. La forma, el tamaño, las dimensiones y los
ajustes adecuados son decisivos para determinar la postura de la espalda. La silla debe
permitir la movilidad de la espalda y de las piernas y adaptarse a los movimientos del
trabajador.
48
Imagen 6 Silla de trabajo
Es importante una buena elección de las sillas de trabajo siempre en función de la
tarea que se ha de realizar. Los reposabrazos serán necesarios en determinadas ocasiones,
deberán ser adecuados y ajustarse a la altura del oficinista. Pueden servir para descargar
tensiones musculares de los hombros. Sin embargo para el ejercicio de determinadas tareas será
más conveniente no contar con ellos.
Computadores: El computador condiciona gran parte de las horas de trabajo. Estar
sentado frente al mismo contribuye a aumentar el riesgo de sufrir lesiones por las posturas que se
adopten. Los sobreesfuerzos para el acceso al teclado, ratón o pantalla recaerán en la zona del
tronco. Factores como la distancia entre el sujeto y la pantalla o la altura del monitor, o la falta
de espacio para apoyar las muñecas o los antebrazos mientras se teclea o se maneja el ratón
puede favorecer el desarrollo del síndrome del túnel del carpo.
49
Imagen 7 Ubicación Equipo de Cómputo
13.1.2. Exigencias Ambientales.
Los factores ambientales que influyen en el puesto de trabajo son:
Iluminación:
Se sitúan las luminarias de forma que la reflexión sobre la superficie de trabajo no
coincida con el Angulo de visión del operario.
Las superficies de trabajo no deben tener materiales brillantes y colores oscuros.
La situación de las ventanas permitirá la visión al exterior.
Ruido
En los trabajos de oficina que exigen una cierta concentración y una comunicación verbal
frecuente, el nivel del ruido superior a 55/65 dBA puede provocar incomodidad.
Temperatura
50
El ambiente térmico de una oficina depende de la temperatura y humedad del aire, de
la temperatura de paredes y objetos y de velocidad del aire.
A continuación, se presentan los valores aconsejables de temperatura para trabajos de oficina:
Tabla 6 Condiciones de puesto de trabajo
VARIABLES CONDICIONES
Temperatura (°C) 19 -24
Humedad relativa (%) 40 – 60
Velocidad del aire (m/s) 0,15 – 0,25
Diferencia de temperaturas entre 1,1 y o,1
m del suelo
Menor a 3°
Fuente: Autor.
14. ESTUDIO AMBIENTAL
Dentro del impacto ambiental, es claramente evidente que la impresión trae consigo
un uso del papel importante en la siguiente figura se detalla cual él es impacto que genera como
tal la impresión de documentos y con base en esto se detalla en la Tabla anterior cuáles son las
acciones y factores impactados para desarrollar los programas que se crean convenientes dentro
de cada organización que cuente con nuestro servicio de manejo documental.
Para este caso el impacto ambiental es una estimación de la carga ambiental que
produce todo el ciclo de vida de la impresión. Esto incluye el consumo de energía, las emisiones
de gases de efecto invernadero, residuos sólidos y otros impactos al medio ambiente como se
detalla en la siguiente figura.
51
Imagen 8 Aspectos e impactos ambientales
Fuente: Xeros, ¿Qué tan ecológica es tu oficina?
Tabla 7 Acciones Impactadas y Factores Impactos
ACCIÓN IMPACTANTE FACTOR IMPACTADO INFORMACIÓN REQUERIDA
Impresión de documentos, (Consumo
de papel)
Social , ecosistema A través del estudio de mercado y el análisis
de la demanda es posible obtener la cantidad
de papel promedio que es impreso en el
sector, y se evalúa la opción de ofrecer
campañas de sensibilización a través de la
impresión dúplex y la digitalización de los
mismos.
Desecho de papel impreso Social , ecosistema Se evalúa directamente con el cliente cuanto
de lo impreso se desecha en un periodo de un
mes con base en esta información se
programa un cronograma de reciclaje que
permita obtener un volumen promedio de
papel que entraría dentro de dicho programa.
Disposición final de los cartuchos de
impresión
Social , ecosistema Con el análisis de la demanda se establece un
estimado de la cantidad de cartuchos que
serán utilizados en el periodo determinado. La
estrategia implementada, sería un
disminución ellos precios de cartuchos
siempre y cuando sean devueltos a la casa
matriz la cual le dará el tratamiento adecuado.
Digitalización de documentos Social, ecosistema Independiente de las empresas que ya cuenten
con este servicio, a través del estudio de
mercado se establece cuáles de ellas han
contemplado la digitalización, mostrándoles
la importancia y las ventajas que puede traer
este proceso dentro de un programa de
reducción del impacto ambiental.
52
14.1. Matriz de impactos ambientales propuesta por Vicente Conesa modificada
por los autores
Tabla 8 Matriz vicente conesa
Fuente: Autores
53
A partir de la matriz y de las experiencias obtenidas en el uso de esas matrices,
se pueden concluir las siguientes observaciones cuyo orden no responde a grados de
importancia.
Los factores ambientales más afectados son el aire, el suelo y el
socioeconómico, todos a una misma escala, a través de la siguiente tabla se muestra el
factor ambiental afectado, aspecto ambiental y la significancia obtenida a través de la
matriz modificada de Vicente Conesa:
Tabla 9 Factores Ambientales Afectados
FACTOR
AMBIENTAL
ASPECTO AMBIENTAL SIGNIFICANCIA
Aire Generación de Ruido -34
Socioeconómico Afectación a la calidad de vida -16
Fuente: Autor.
De esta manera podemos observar que los factores ambientales que se
ven más afectados son el socioeconómico y el aire, por ende el enfoque de este
estudio irá dirigido especialmente al desarrollo de acciones o proyectos sobre su
entorno, establecer las medidas a implementar para mitigar y monitorear los impactos,
y proponer los planes de contingencia necesarios.
54
El proyecto debe para iniciar su operación el cuidado de impacto ambiental
en el aspecto de Ruido, verificando con sus procesos que no afecten a sus
alrededores, hacer medidas de control periódicas de contaminación auditiva.
También se deben tomar medidas de control de emisiones domesticas las
cocinas y similares se deben construir de tal forma que garantice adecuadamente las
emisiones de gases para evitar concentraciones contaminantes a nivel de producción
de olores, y residuos sólidos.
15. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
D&D Express S.A., es una organización de capital privado ubicada en la ciudad de
Bogotá D. C., fundada en enero de 2007; comprometida con la excelencia en el servicio de
transporte público en Bogotá y las principales ciudades de Colombia. Además de desarrollar su
objeto primario de negocio, es decir la prestación de servicios de transporte, desde mediados de
2011 desarrolló actividades conducentes a la construcción de software a la medida para el sector
transportador a fin de suplir necesidades específicas para el control y automatización de procesos
en las operaciones de transporte de pasajeros, transporte de carga, suministro de auto-partes,
talleres de mecánica especializada y para la gestión de reservas, facturación y ventas de servicios
de transporte, entre otros.
El Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la
Dirección de TIC de D&D Express S. A., propuso fortalecer la estrategia de “Gobierno
Electrónico de la organización” mediante el desarrollo de componentes tecnológicos a través de
55
una “Fábrica de Software” a fin de propiciar y promover la construcción de software a la medida,
para el sector transportador.
Esta iniciativa expuso como necesidad inherente, el adelantar acciones que
propendan a estructurar una dependencia especializada en gestión de proyectos para administrar
los procesos de construcción de soluciones software, indistintamente de su complejidad y
arquitectura, con estándares de alta calidad que garanticen la estabilidad de las soluciones
requeridas por la organización y así asegurar que las actividades de la fábrica de software sean
acordes con las mejores prácticas del sector: implementación y aplicación de metodologías;
estándares de desarrollo; estándares de calidad y de gestión que aseguren el control sobre el
alcance, los costos, tiempos y gestión de recursos.
15.1. Misión de D&D Express S.A.
Somos la organización líder que presta el servicio de transporte público de pasajeros
en vehículos tipo taxi operando en Bogotá y otras ciudades del país, apropiando tecnologías de
punta y personal altamente calificado y comprometido para prestar un servicio que satisfaga las
necesidades de los usuarios, accionistas y empleados. (D&D Express S. A., 2010)
15.2. Visión de D&D Express S.A.
En el 2020, D&D Express S. A., será la empresa líder en la prestación del servicio de
transporte público en Bogotá y otras ciudades del país gracias a la calidad de sus servicios, el uso
56
de tecnologías de información y comunicaciones modernas, la renovación permanente de su flota
y mediante el mejoramiento continuo de sus procesos. (D&D Express S. A., 2010)
15.3. Estructura Organizativa
La estructura organizativa está compuesta por la junta de accionistas de la sociedad,
conformada por cinco integrantes que a la fecha figuran como socios activos de la compañía; un
gerente general y cinco direcciones especializadas de las cuales dependen diferentes instancias
administrativas y operativas de la organización, como se muestra en la Imagen 9.
Imagen 9 Organigrama D&D Express S.A.
Fuente: D&D Express S.A.S
57
CAPÍTULO 3.
ESTUDIO FINANCIERO
1. DISCRIMINACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL
Siendo D&D Express S.A.S una empresa constituida, la propuesta del presente
proyecto consiste en el mejoramiento de los procesos internos que se desarrollan
dentro de la empresa. De acuerdo con el objetivo de la inversión podríamos
considerarlo acorde con su finalidad como un proyecto de modernización, en este caso
corresponde a un proyecto interno de gestión. Para lo siguiente se contempla el
siguiente presupuesto:
Tabla 10 Inversión de Recursos Humanos
Presupuesto de Recursos Humanos
Profesional Cantidad Salario
(Mensual)
Prestaciones
sociales
Total
(Mensual)
Director PMO 1 $7.000.000,00 $3.640.000,00 $10.640.000,00
Ingeniero de Proyectos 1 $3.500.000,00 $1.820.000,00 $5.320.000,00
Total $15.960.000,00
Fuente: Autores.
Tabla 11 Costos mensuales de operación
Profesional Cantidad Costo Mensual Total
(Mensual)
Arriendo Oficina 1 $1.800.000,00 $1.800.000,00
Servicios 1 $390.000,00 $390.000,00
Cafeteria - papeleria 1 $180.000,00 $180.000,00
Total $2.370.000,00
58
Fuente: Autores
Se estableció de manera preliminar el equipo necesario para la implementación
y el funcionamiento de la PMO y un presupuesto mensual teniendo en cuenta que las
actividades de esta y/o del equipo de trabajo se desarrollaran en paralelo con las
demás actividades de la empresa.
Tabla 12 Presupuesto Hardware
Presupuesto Hardware
Elemento Cantidad Valor (Mensual) Total (Mensual)
Computador (alquiler) 2 $150.800,00 $301.600,00
Impresora (alquiler) 1 $290.000,00 $290.000,00
Total $591.600,00
Fuente Autores.
Tabla 13 Inmobiliario
Presupuesto Compra inmobiliario
Elemento Cantidad Valor Total compra
Mobiliario Oficina 2 $550.000,00 $1.100.000,00
Total $1.100.000,00
Fuente Autores
De acuerdo al recurso humano contemplado (2 personas) fueron definidos los
recursos físicos necesarios la PMO, distribuido en un (1) computador por cada
funcionario y una (1) impresora compartida entre los miembros del equipo; se optó por
alquilar dichos equipos debido a las ventajas técnicas, operativas y contables, esto
teniendo en cuenta que el servicio de alquiler incluye asesoría y soporte técnico,
mantenimiento preventivo y entrega de los equipos, todo esto incluido dentro del
contrato de arrendamiento, de acuerdo a cotizaciones hechas en el mercado y precios
actuales. Por otro lado, en el presupuesto los equipos no serían considerados como un
59
activo (tampoco se tendría en cuenta la depreciación de los equipos) sino un gasto
operacional.
Se tiene contemplado la compra de un mobiliario de oficina para cada uno de los
miembros del equipo (escritorio y silla), de acuerdo con los precios actuales del
mercado.
Tabla 14 Presupuesto Software
Presupuesto Software
Elemento Cantidad Valor Total compra
Licencia Project Standard 2016 2 $1.972.000,00 $3.944.000,00
Total $3.944.000,00 Fuente Autores.
En el presupuesto de Software se incluyen licencias de Project Standard 2016
para cada uno de los miembros del equipo de la PMO.
De acuerdo a lo anterior se contempla una inversión inicial $ $5.044.000,00 el
cual está compuesto por el presupuesto de Hardware y Software, mientras que el
recurso humano será contemplado como un gasto operacional de la empresa.
2. PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS A 5 AÑOS
Teniendo en cuenta que la empresa D&D Express. S.A.S. actualmente incurre
en costos adicionales por el control no efectivo de los proyecto de aproximadamente el
8%, lo cual se determinó en el estudio de los proyectos ejecutados en el último año de
sobre costos por el no uso adecuado de recursos (compra de innecesarios o perdida de
los mismos), reprocesos, materialización de riesgos no tratados de forma efectiva, falta
control y seguimiento al proyecto encontrando que:
Tabla 15 Sobre Costo promedio en proyectos de DYD express S.A.S.
Proyecto Ingreso Plazo (meses) Sobre costo del
proceso
60
Proyecto 1 $250.000.000,00 5 $15.000.000,00
Proyecto 2 $400.000.000,00 11 $28.000.000,00
Proyecto 3 $750.000.000,00 7 $52.500.000,00
Proyecto 5 $670.000.000,00 8 $40.200.000,00
Proyecto 6 $800.000.000,00 12 $120.000.000,00
Total $2.870.000.000,00 $255.700.000,00
Sobrecosto 8,909%
Fuente: Autores
Debido a que no fue posible acceder a la información contable de la empresa
D&D Express, para la proyección/pronóstico de los ingresos se utilizó la información de
un estudio sectorial de la Delegatura de Asuntos Económicos y Contables (AEC de la
superintendencia de sociedades) realizado en el 2015 a 146 empresas pequeñas
ubicadas en el sector de desarrollo de software.
Tabla 16 Ingresos Operacionales Promedio de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015.
Año
Promedio Ingresos
Operacionales
anuales.
2012 $ 2.575.041.095,89
2013 $ 2.739.232.876,71
2014 $ 2.622.657.534,25
2015 $ 2.870.000.000,00
Fuente: AEC - Delegatura de Asuntos Económicos y Contables (Superintendencia de Sociedades).
61
Con la información anterior se realizó la proyección de los ingresos para los
siguientes años. Se realizó una regresión lineal y con ello mirar la línea de tendencia de
los datos (Ver Anexo Y). Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 17 Ingresos Operacionales Promedio de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015.
Periodo
Ingresos
Operacionales
Estimados
1 2.016 $2.961.184.657,54
2 2.017 $3.058.227.726,03
3 2.018 $3.155.270.794,53
4 2.019 $3.252.313.863,02
5 2.020 $3.349.356.931,52
Fuente: Autores.
Uno de los beneficios de la implementación de una PMO consiste en reducir los
costos de los proyectos, optimizar el uso de los recursos, aumentar la productividad y
mejorar la calidad del producto, para el caso de D&D se espera que con la
implementación de la PMO se reduzcan los sobrecostos de los proyectos en un 2%, a
continuación se muestra la proyección de la reducción de costos (ingresos) para los
siguientes 5 años, contemplando que se implemente o no la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO).
Tabla 18 Proyección de la reducción de costos.
Año Ingresos según
pronostico Sobrecostos sin
PMO (8,9%) Sobrecostos con
PMO (1%) Optimización
2016 $2.961.184.657,54 $263.824.012,87 $29.611.846,58 $234.212.166,29
2017 $3.058.227.726,03 $272.469.975,45 $30.582.277,26 $241.887.698,19
2018 $3.155.270.794,53 $281.115.938,04 $31.552.707,95 $249.563.230,09
2019 $3.252.313.863,02 $289.761.900,62 $32.523.138,63 $257.238.761,99
2020 $3.349.356.931,52 $298.407.863,20 $33.493.569,32 $264.914.293,89
Fuente: Autores.
62
3. PRESUPUESTO GENERAL DEL PROYECTO
A continuación se presenta el cálculo del presupuesto general del proyecto para los
siguientes 5 años.
Tabla 19 Presupuesto General del Proyecto.
DESCRIPCIÓN AÑO
TOTALES 1 2 3 4 5
EGRESOS
1. SUELDOS Y SALARIOS
1.1
NOMINA (INLUIDO
PARAFISCALES) $ 191.520.000,00 $ 195.962.588,05 $ 199.932.386,63 $ 203.395.097,96 $ 206.320.098,93 $ 997.130.171,57
TOTAL NOMINA
$ 191.520.000,00 $ 195.962.588,05 $ 199.932.386,63 $ 203.395.097,96 $ 206.320.098,93 $ 997.130.171,57
2. GASTOS GENERALES
2.1 Servicios Públicos $ 4.680.000,00 $ 4.788.559,48 $ 4.885.565,84 $ 4.970.180,97 $ 5.041.656,55 $ 24.365.962,84
2.2 Cafetería y papeleria $ 2.160.000,00 $ 2.210.104,38 $ 2.254.876,54 $ 2.293.929,68 $ 2.326.918,41 $ 11.245.829,00
2.3 Arrendamiento $ 21.600.000,00 $ 22.101.043,76 $ 22.548.765,41 $ 22.939.296,76 $ 23.269.184,09 $ 112.458.290,03
2.4 Alquiler de equipos $ 7.099.200,00 $ 7.263.876,38 $ 7.411.027,56 $ 7.539.382,20 $ 7.647.805,17 $ 36.961.291,32
2.5 Software $ 3.944.000,00 - - - - $ 3.944.000,00
2.6 Mobiliario de oficina $ 1.100.000,00 - - - - $ 1.100.000,00
TOTAL GASTOS
GENERALES
$ 40.583.200,00 $ 36.363.584,01 $ 37.100.235,35 $ 37.742.789,61 $ 38.285.564,22 $ 190.075.373,19
3. IMPREVISTOS (5%)
Politica empresarial $ 949.160,00 $ 713.127,01 $ 727.573,50 $ 740.174,64 $ 750.819,01 $ 3.880.854,16
TOTAL SUELDOS Y
GASTOS GENERALES $ 232.103.200,00 $ 232.326.172,05 $ 237.032.621,98 $ 241.137.887,56 $ 244.605.663,16 $ 1.187.205.544,76
ACUMULADO $ 232.103.200,00 $ 464.429.372,05 $ 701.461.994,04 $ 942.599.881,60
$
1.187.205.544,76 $ 1.187.205.544,76
INGRESOS
1. INGRESOS SEGÚN
PRONOSTICO $ 234.212.166,29 $ 241.887.698,19 $ 249.563.230,09 $ 257.238.761,99 $ 264.914.293,89
$ 1.247.816.150,45
UTILIDAD NETA $ 2.108.966,29 $ 9.561.526,14 $ 12.530.608,11 $ 16.100.874,42 $ 20.308.630,73 $ 60.610.605,69
Fuente: Autores.
Se hizo una estimación de los egresos del presente año (periodo 1) y para los siguientes
años se hizo un estimación/pronóstico de la inflación para los siguientes periodos (Ver Anexo 2).
Y para los ingresos se utilizó los ingresos estimados anteriormente para cada uno de los años
(Ver Anexo 1).
63
4. EVALUACIÓN ECONOMICA CÁLCULO DEL VPN
Para este cálculo se tomará como tasa de oportunidad el 28% EA, por ser la tasa
promedio usada por los bancos en Colombia en el último año. Adicionalmente se toma como un
costo en aumento de salarios del personal del 4% anual.
De acuerdo a lo anterior el flujo de caja se muestra a continuación:
Tabla 20 Flujo de caja
Año 0 1 2 3 4 5
Reducción de costo
(ingreso)
$
234.212.166 $
241.887.698 $
249.563.230 $
257.238.762 $
264.914.294
Préstamo
Egresos
$
227.059.200 $
232.326.172 $
237.032.622 $
241.137.888 $
244.605.663
Nómina
$
191.520.000 $
195.962.588 $
199.932.387 $
203.395.098 $
206.320.099
Servicios Públicos
$
4.680.000 $
4.788.559 $
4.885.566 $
4.970.181 $
5.041.657
cafetería y papelería
$
2.160.000 $
2.210.104 $
2.254.877 $
2.293.930 $
2.326.918
Arriendo
$
21.600.000 $
22.101.044 $
22.548.765 $
22.939.297 $
23.269.184
Alquiler de equipos
$
7.099.200 $
7.263.876 $
7.411.028 $
7.539.382 $
7.647.805
Depreciación $
- $
- $
- $
- $
-
Intereses
Flujo de Caja antes de
Impuestos
$
7.152.966 $
9.561.526 $
12.530.608 $
16.100.874 $
20.308.631
Impuestos (30%) $
2.145.890 $
2.868.458 $
3.759.182 $
4.830.262 $
6.092.589
Flujo de Caja después
de Impuestos
$
5.007.076 $
6.693.068 $
8.771.426 $
11.270.612 $
14.216.042
Depreciación
$
- $
- $
- $
- $
-
Amortización
Inversión Inicial $5.044.0
00,00 Recuperación del K de
trabajo
$
15.960.000 Valor de Salvamento
(mobiliario) $
200.000
Flujo de Caja Neto -$
5.044.000
$
5.007.076 $
6.693.068 $
8.771.426 $
11.270.612 $
30.376.042
Fuente; Autores
64
TIO: 28% E.A.
VPN: $20.174.666,64
TIR: 130% E.A.
Con los anteriores cálculos se observa que el proyecto es viable económicamente y
presenta una reducción de costos para D&D Express S.A. de $20.174.666,64 moneda corriente a
pesos de hoy.
65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Producto de la investigación realizada fue posible determinar que la empresa
D&D Express S.A.S. presenta deficiencias en la gestión de proyectos, ya que se registran atrasos
en la ejecución y entrega de los proyectos, la metodología con la que trabaja la compañía
desarrollada por ellos no es conocida por todos, existe mala planeación, conflictos internos y
falta de capacitación al personal.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente fue necesario plantear una solución que
permita optimizar la administración de los proyectos y a su vez centralizar la gestión y
supervisión de los mismos. El grupo investigador propuso la creación de una Oficina de Gestión
de Proyectos que cuente con un Director de Proyectos y un Profesional Sénior, los cuales serán
los encargados de dirigir, hacer seguimiento y evaluar la gestión de los proyectos, incorporando
las buenas prácticas con el fin de estandarizar los procesos, procedimientos y herramientas para
su gestión, adicionalmente resalto la importancia de dar a conocer a todos los miembros de la
organización la metodología y su aplicabilidad en cada uno de los proyectos desarrollados por la
empresa. La Oficina de Gestión de Proyectos PMO es la encargada de hacer seguimiento a la
planeación y ejecución de los proyectos. La PMO propuesta en el presente proyecto será la
66
encargada de suministrar documentos, capacitar, recopilar las lecciones aprendidas y dar acceso
a la información siendo un repositorio de los proyectos.
De acuerdo con el VPN obtenido podemos deducir que la inversión produciría ganancias por
encima de la rentabilidad exigida y el proyecto seria aceptable. Por otro lado a mayor TIR,
mayor rentabilidad, según lo obtenido y comparado la TIR es mayor a la TIO lo cual también
nos indica que el proyecto puede ser aceptable.
De acuerdo al estudio técnico en el cual se usó la metodología PERT y análisis de la
ruta crítica, se pudo determinar que la implementación de la oficina del proyecto para D&D
Express S.A.S., tardará 116 días, para dar cumplimiento a este tiempo la organización deberá
vigilar estrictamente el cumplimiento de las actividades identificadas en la ruta crítica.
Es recomendable que la organización implemente la oficina de gestión de proyectos,
ya que esta le permitirá a la organización la optimización en costos de la ejecución de los
proyectos, el presente estudio presenta un panorama metodológico para dicha implementación.
67
ANEXOS
ANEXO 1 PRONÓSTICO DE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA
Debido a que no fue posible acceder a la información contable de la empresa
D&D Express y teniendo en cuenta que la empresa aun se encuentra incursionando en
el desarrollo de software, para la proyección/pronóstico de los ingresos se utilizó la
información de un estudio sectorial de la Delegatura de Asuntos Económicos y
Contables (AEC de la superintendencia de sociedades) realizado en el 2015 a 146
empresas pequeñas ubicadas en el sector de desarrollo de software, el cual revelo la
siguiente información:
Tabla 21Ingresos Operacionales de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015.
Año Ingresos Operacionales
Promedio Ingresos
Operacionales
2.012 $ 375.956.000.000,00 $ 2.575.041.095,89
68
2.013 $ 399.928.000.000,00 $ 2.739.232.876,71
2.014 $ 382.908.000.000,00 $ 2.622.657.534,25
2.015 $ 428.856.960.000,00 $ 2.937.376.438,36
Fuente: AEC - Delegatura de Asuntos Económicos y Contables (Superintendencia de Sociedades).
Ilustración 1Ingresos Operacionales de 146 empresas pequeñas años 2.012 a 2.015 y Ecuación de la Recta.
Fuente: Autores.
Con la información anterior fue realizada la proyección de los ingresos para los
siguientes años. Se realizó una regresión lineal y con ello fue posible determinar la
y = 1E+08x - 2E+11 R² = 0,6029
$2.550.000.000,00
$2.600.000.000,00
$2.650.000.000,00
$2.700.000.000,00
$2.750.000.000,00
$2.800.000.000,00
$2.850.000.000,00
$2.900.000.000,00
$2.950.000.000,00
$3.000.000.000,00
2.012 2.012 2.013 2.013 2.014 2.014 2.015 2.015 2.016
Promedio Ingresos Operacionales
69
línea de tendencia de los datos, como variable independiente se utilizaron los periodos
(años) y como variable dependiente los valores Promedio Ingresos Operacionales. A
continuación se muestran los resultados de la regresión lineal realizada:
Tabla 22 Estadísticas de la regresión de los Ingresos Operacionales.
Coeficiente de correlación múltiple 0,776454083
Coeficiente de determinación R2 0,602880944
R2 ajustado 0,404321416
Error típico 124531468,8
Observaciones 4
Fuente: Autores.
Tabla 23 Análisis de Varianza de la regresión de los Ingresos Operacionales.
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de
los cuadrados
F P-Valor
Regresión 1 4,70868E+16 4,70868E+16 3,036273047 0,223545917
Residuos 2 3,10162E+16 1,55081E+16
Total 3 7,8103E+16
Intercepción Variable X
Coeficientes -1,92678E+11 97043068,49
Error típico 1,12136E+11 55692165,91
Estadístico t -1,718246676 1,742490473
Probabilidad 0,227890496 0,223545917
70
Inferior 95% -6,75161E+11 -142580981
Superior 95% 2,89805E+11 336667118,2
Inferior 95,0% -6,75161E+11 -142580981
Superior 95,0% 2,89805E+11 336667118,2
Fuente: Autores.
De acuerdo con los datos obtenidos, observamos que el coeficiente de
correlación múltiple R (0,776454 o 77,6454083%) que establece una medida del grado de
asociación lineal entre las variables, es decir que si es cercano a 1 o -1 tiene una
buena linealidad o relación de las variables, para el caso de D&D podría considerarse
aceptable la linealidad de las variables. Por otro lado el coeficiente de determinación R2
da como resultado la confiabilidad del modelo matemático, para este caso 0,602880
(60,28%) el cual no es muy confiable. El P-Valor (0,223545) indica que la pendiente de la recta
no es igual a 0.
De acuerdo a lo anterior el modelo matemático obtenido es el siguiente:
Ingresos Operacionales = 97043068,494876 × (Año) − 192677641428,132
Tabla 24 Ingresos Operacionales Estimados para los siguientes periodos.
Periodo
Ingresos
Operacionales
Estimados
1 2.016 $2.961.184.657,54
2 2.017 $3.058.227.726,03
3 2.018 $3.155.270.794,53
71
4 2.019 $3.252.313.863,02
5 2.020 $3.349.356.931,52
Fuente: Autores.
ANEXO 2 PRONÓSTICO DE LA INFLACION
Para la proyección/pronóstico de la inflación de los futuros periodos se utilizaron
los datos de la inflación que aparecen en la página web del DANE (Departamento
Administrativo Nacional de Estadística) de los años 2.000 hasta 2.015:
Tabla 25 Inflación Anual Años 2.000 a 2.015
Periodo Inflación (%)
2.000 8,75
2.001 7,65
2.002 6,99
2.003 6,49
2.004 5,50
2.005 4,85
2.006 4,48
2.007 5,69
2.008 7,67
2.009 2,00
2.010 3,17
2.011 3,73
2.012 2,44
72
2.013 1,94
2.014 3,66
2.015 6,77
Fuente: DANE - Departamento Administrativo Nacional de Estadística.
Para el pronóstico de los futuros años se realizó una regresión lineal ya que es
un método matemático que modela la relación entre una variable dependiente Y y las
variables independientes X, y que sirve para poder obtener proyecciones sobre futuros
resultados a través de las observaciones presentes.
Ilustración 2 Inflación Anual Años 2.000 a 2.015 y Ecuación de la Recta.
Fuente: Autores.
y = -0,2939x + 595,02 R² = 0,4193
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Inflación
73
Utilizando los datos anteriores fue realizada la regresión, como variable
independiente se usaron los periodos (años) y como variable dependiente los valores
de la inflación. A continuación se muestran los resultados de la regresión lineal
realizada:
Tabla 26 Estadísticas de la regresión del Pronóstico de la Inflación.
Coeficiente de correlación múltiple 0,647515937
Coeficiente de determinación R2 0,419276888
R2 ajustado 0,377796666
Error típico 1,704274618
Observaciones 16
Fuente: Autores.
Tabla 27 Análisis de Varianza de la regresión del Pronóstico de la Inflación.
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio
de los
cuadrados
F P-Valor
Regresión 1 29,358847 29,358847 10,107874 0,006690
Residuos 14 40,663727 2,9045519
Total 15 70,022575
Intercepción Variable X
74
Coeficientes 595,02102941 -0,29385294
Error típico 185,54823030 0,09242727
Estadístico t 3,20682676 -3,17928839
Probabilidad 0,00633396 0,00669050
Inferior 95% 197,05965509 -0,49208972
Superior 95% 992,98240373 -0,09561617
Inferior 95,0% 197,05965509 -0,49208972
Superior 95,0% 992,98240373 -0,09561617
Fuente: Autores.
De acuerdo con los datos obtenidos, observamos que el coeficiente de
correlación múltiple R (0,647515 o 64,7515%) que establece una medida del grado de
asociación lineal entre las variables, es decir que si es cercano a 1 o -1 tiene una
buena linealidad o relación de las variables, para el caso de D&D no es muy buena la
linealidad de las variables. Por otro lado el coeficiente de determinación R2 da como
resultado la confiabilidad del modelo matemático, para este caso 0,419276 (41,92%) el
cual no es muy confiable. El P-Valor (0,006690) indica que la pendiente de la recta no es igual a
0.
De acuerdo a lo anterior el modelo matemático obtenido es el siguiente:
Inflación Estimada = −0,293852 × (𝐴ñ𝐴) + 595,021029
Tabla 28 Inflación Estimada para los siguientes periodos.
75
Periodo Inflación Estimada (%)
1 2016 2,61
2 2017 2,32
3 2018 2,03
4 2019 1,73
5 2020 1,44
Fuente: Autor
BIBLIOGRAFIA
Murcia, J., Díaz, F., Medellín, V., Ortega, J., Santana, L., González, M., Baca, C. (2009).
Proyectos, formulación y criterios de evaluación. D.F., México: Alfaomega.
PABLO GUADARRAMA GONZALEZ. Dirección y asesoría de la investigación
científica. 1ª. Ed. Bogotá: Editorial Magisterio, 2009
76
Consultas en páginas Web:
http://www.pmmlearning.com/ique-es-una-pmo
https://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745280/V3N1_8.pdf
http://es.slideshare.net/EUGinformatica/pmo-la-funcin-y-responsabilidades-de-una-
oficina-de-proyectos-caso-prctico-13062012
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/handle/10819/1396
https://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/68024/1/modelo_i
mplementacion_ti.pdf
http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP869.pdf
http://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/3840/CalderonJose2013.pdf?sequenc
e=3
http://www.pmicolombia.org/2015/03/practicas-no-recomendadas-en-una-oficina-de-
proyectos
http://www.pmoinformatica.com/2013/03/pmbok-5ta-edicion-el-papel-de-la-pmo.html
