PLAN DE PROYECTO DE GRADO

DIAGNOSTICO, REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE

LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA

SANTANDER S.A.

HUGO GALVIS PINZON

1982625

Presentado a:

Comité de Proyecto de Grado

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FISICOMECÁNICAS

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES

BUCARAMANGA

2008

PLAN DE PROYECTO DE GRADO

Titulo:DIAGNOSTICO, REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA SANTANDER S.A.

Modalidad:Práctica Empresarial desarrollada en Gran Empresa.

Autor:Hugo Galvis Pinzón. Código 1982625

Director de proyecto de grado:MARIA DEL ROSARIO CASTELLANOS HERNANDEZDocente UIS-INSEDIngeniera Industrial

Tutor designado por la Empresa:LUIS FERNANDO CHACON MENDOZAIngeniero industrial Administrador planta de incubación y planta de bandejasINCUBADORA SANTANDER S.A.

INTRODUCCIÓN

El departamento de Santander, es considerado en el plano nacional como una de las regiones donde más se ha desarrollado la industria avícola, posee cerca del 6.3 por ciento del PIB nacional1 y ocupa además el segundo lugar en la producción de pollito de engorde y huevo de mesa –huevo comercial- 2; los santandereanos consumen diariamente alrededor de 900 mil unidades de huevo, siendo los estratos 1al 5 los principales consumidores, además de la alta demanda existente por parte de las industrias de repostería, panadería, pastas, etc. Por su parte, el consumo de carne de pollo en Santander se estima diariamente en cerca de 85 mil kilos de carne de pollo, siendo los consumidores básicos los estratos 3, 4 y 5 3, razón por la cual hace al sector avícola un renglón muy importante para el desarrollo de la región.

El proyecto se realizara en la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander empresa colombiana ubicada en diferentes regiones del país que en más de sus 40 años ofrece a nivel nacional e internacional varias líneas de productos de excelente calidad a sus clientes. Por esta razón se requiere analizar e identificar los procesos críticos para responder a una mayor productividad y a una filosofía empresarial de mejoramiento continuo.

De esta manera se busca presentar a las directivas de la organización una propuesta de rediseño de sus procesos productivos críticos pertenecientes a la planta de incubación El rediseño de procesos incluye la selección de la tecnología apropiada, la medición del proceso y la localización del mismo.

1Triangulación de información presentada En: DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional, Departamento de Santander, 2006. p.22

2 Departamento nacional de planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social. En: CONPES # 3468, República de Colombia, Bogotá D. C., (30 de abril de 2007); p.4-5

3 MOJICA P, Amilcar y PAREDES V, Joaquín. Características del sector avícola colombiano y su reciente evolución en el departamento de Santander. Banco de la República, 2005. p.18-19

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. RAZÓN SOCIALLa razón social consignada en el Certificado de Existencia y Representación Legal de la Cámara de Comercio de Bucaramanga responde al nombre de Incubadora Santander S.A, con NIT 890200474-5.

1.2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA. Incubadora Santander S.A tiene su domicilio principal en la ciudad de Bucaramanga, departamento de Santander, República de Colombia.

La sede principal de sus operaciones administrativas se localiza en la Carrera 28 No.

53-58 de Bucaramanga, PBX 6430036 donde esta la Dirección General de la

empresa.

La Planta de incubación esta ubicada en el Km 6 vía Girón

La sede de Lanza esta ubicado en el Km 5 vía Palenque - Café Madrid.

De igual manera existen múltiples granjas en diferentes áreas rurales del Departamento de Santander, en los municipios de Lebrija, Piedecuesta, Mesa de los Santos y Curití. En la actualidad la Incubadora Santander es dueña de todo su proceso productivo lo cual incluye:

Granja de gallinas reproductoras

Planta de incubación – Producción de pollito

Planta de alimento – ALISSA

Planta de bandejas

Granjas de gallinas de raza ASP – BROWN

Granjas de gallina de raza HUBBARD

1.3. RESEÑA HISTÓRICAEmpresa de Incubación Avícola fundada el 17 de junio de 1962 por el mayor Diego Muñoz Rodríguez junto con el médico veterinario de nacionalidad española Miguel Dies en la ciudad de Santafe de Bogotá; siendo inicialmente sus socios, la sociedad de los Hermanos Mejía, constituyendo al doctor Dies como Gerente y encargado de la dirección técnica

Inicialmente comienzan labores con siete máquinas incubadoras cuya capacidad era de 2.500 huevos por cada una y dos máquinas nacedoras con capacidad de 17.500 huevos; los huevos incubados eran de gallinas reproductoras raza Cobb. El 2 de enero de 1963

nacen los primeros pollitos incubados, teniendo muy buena aceptación en el mercado, y desde este momento la demanda de pollitos que vende la empresa supera la capacidad de producción de la misma, la cual aumenta año tras año significativamente, también abriendose a nuevos mercados en otras plazas como Bogotá, por lo cual se requirió de un cambio en la administración vendiendo el Gerente sus acciones a la familia Montoya y Serrano y Compañía.

Por tal razón, el hijo del mayor Diego Muñoz, Enrique Muñoz ingresa a dirigir la empresa quien le da una transformación debido a su amplia visión, efecto de su formación en el exterior y constituyéndose hasta el dia de hoy en el Presidente de Incubadora Santander S.A.

1.4. OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESAEl objeto social de Incubadora Santander S.A. es:

La explotación de la industria o negocio avícola en todos sus ramos, tales como incubación, cría, levante, engorde, ventas, compras, reventa, exportación e importación de productos de aves.

La venta, reventa, compra, exportación e importación de productos, o de subproductos, elaborados o no, provenientes de la actividad señalada en el punto anterior.

La intervención como asociada en otras sociedades comerciales o civiles, la administración de las mismas y la negociación a título oneroso de las partes de intereses, cuotas o acciones.

Adquirir, tomar, enajenar, o suscribir acciones, partes de intereses, cuotas o derechos y participar como socia en entidades financieras.

La producción, importación, exportación y comercialización de insumos para la industria avícola.

1.5. MISIÓNIncubadora Santander S.A, es una Empresa Santandereana dedicada a la producción, comercialización y distribución de productos avícolas.En Incubadora Santander S.A. buscamos satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio del mercado.Contamos con personal idóneo y comprometido con la Organización y unos procesos adecuados que buscan la preservación del medio ambiente y garantizan la inocuidad de nuestros productos.

1.6. VISIÓNIncubadora Santander S.A continuara siendo considerada como la mejor empresa colombiana proveedora de productos avícolas, manteniendo una posición de liderazgo en el mercado nacional e internacional y sus procesos cumplirán con toda la normatividad legal y ambientan exigida por la ley logrando que sus productos sean conformes con todos los requisitos de calidad e inocuidad exigidos por sus clientes.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La empresa Incubadora Santander S.A. aplica la departamentalización funcional para su organización, conformando una cadena jerárquica ininterrumpida desde la presidencia hasta el último nivel existente, esta jerarquía de autoridad lleva implícita el principio de unidad de mando, según el cual los subordinados deben responder ante un solo superior.En cuanto a la coordinación entre los diferentes departamentos funcionales la empresa adopta el sistema de coordinación jerárquica para dirimir los conflictos que se presenten al interior de la organización, de igual forma el grado de centralización al interior de la organización es alto en lo referente a la toma de decisiones, la figura 1 presenta el organigrama general de la organización.

Debido a que la práctica empresarial se desarrollará en la planta de incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A., la figura 2 se presenta su organigrama, dado que esta planta constituye un departamento funcional conserva los mismos lineamientos administrativos generales que se esbozaron para toda la organización. 1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS Incubadora Santander S.A. es una empresa avícola dueña de la red de la que forma parte, presenta un grado de integración vertical hacia atrás lo cual se evidencia en la producción de alimento (planta de alimento ALISSA) así como en la producción de la bandeja de cartón (planta de bandejas) usada en el empaque de huevos, de igual forma posee una integración hacia el mercado para lo cual cuenta con puntos directos de venta.

Incubadora Santander S.A. ofrece productos avícolas de alta calidad, estos son de carácter tradicional y poseen gran aceptación en el mercado. Se pueden dividir en productos de incubación y la línea comercial. Incubadora Santander S.A. estableció una alianza en la raza Hubbard estableciendo la marca HUBBARDISA, esta alianza le brindó a la empresa la exclusividad de la raza Hubbard.

1.8.1. Productos de la línea de incubación: Pollito reproductor (abuelas): son aquellos que preservan la pureza de la raza

Hubbard, este pollito se vende vacunado y de un día de nacido.

Pollito Hubbard. Es el nombre que recibe aquel pollito que va a ser destinado a la producción de carne, se conoce como pollo de engorde o comercial, la raza de este pollito es Hubbard el cual se vende vacunado y de un día de nacido.

Pollita ASP Brown: Conocida como pollita ponedora, es destinada para la producción de huevo de mesa o de consumo humano, es vendida vacunada y de un día de nacida.

Huevo fértil: Conocido también como huevo incubable, se garantiza que es de raza Hubbard.

Figura 1. Organigrama general de la empresa Incubadora Santander S.A.

Fuente: Tomado de manual de calidad de la empresa Incubadora Santander S.A.

Figura 2. Estructura organizacional de la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A.

Fuente: Documento interno Planta de incubación INCUBADORA SANTANDER S.A

1.8.2. Definiciones de los procesos críticos.

Recepción y almacenamiento: Es el proceso mediante el cual son recibidos los huevos fértiles en la planta de incubación, ver figura 3.

Asentamiento: Este proceso consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlo en las bandejas de incubación (bandeja plástica con capacidad para 42 huevos cada una) Que se colocarán en los carros de cargue que luego se llevarán a las máquinas incubadoras, ver figura 4.

Huevos no aptos para incubar: Son todos aquellos huevos que no pueden ser incubados porque afectan la calidad del proceso, estos pueden ser entre otros, perforados, acinturados, araña, huevos de peso inferior a 52 gramos. Estos huevos no ofrecen las condiciones óptimas para que el embrión se desarrolle de forma normal.

Incubación. Es el proceso en el cual se acelera el ciclo normal de un embrión. Sometiéndolo a condiciones especiales y controladas de temperatura y humedad. Inicia con el asentamiento que consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlos en las bandejas que se colocarán en los carros de cargue que luego se llevarán a las máquinas incubadoras que son aquellas destinadas para establecer unas condiciones especiales y controladas de temperatura, humedad y volteo que permitan acelerar el ciclo

Figura 3. Diagrama de flujo en procesos de Recepción y Almacenamiento de huevo fértil.

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

natural de un embrión de pollo, en esta permanece el huevo fértil seleccionado durante 18 a 19 días, bajo dichas condiciones de temperatura y humedad controladas. En la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A. se utilizan las marcas Jamesway conocida como la J y las Robbins, las cuales tienen algunas diferencias técnicas entre si , pero cumplen con la misma finalidad.

1.8.3. Líneas de productos. Incubadora Santander S.A. ofrece la siguiente línea de productos:

Línea de carne: En esta línea se encuentran las reproductoras, el huevo fértil y el pollito de engorde.

Líneas de huevo: La componen pollitas comerciales blancas y rojas y el huevo comercial blanco y rojo (o comúnmente llamado de mesa o de consumo humano).

Otras líneas: La empresa cuenta además con ventas adicionales por concepto de gallinaza, aves en fin de postura.

1.8.4. Servicio de incubaciónSe ofrece el servicio de incubación (maquila) a incubadoras de la región este servicio comprende desde la recepción del huevo fértil hasta el nacimiento de pollitos; este huevo puede llegar en cajas plásticas o de cartón. Operativamente el servicio finaliza con la entrega de los pollitos al cliente, quien se encarga de su transporte.

1.8.5. Productos comerciales: Huevo comercial: es un huevo destinado para consumo humano, conocido también

como huevo de mesa, para la producción de este huevo se emplean granjas donde se levantan pollitas que en su mayoría provienen de la misma empresa. Para su clasificación se recurre a la norma ICONTEC, la cual se basa en el peso del huevo para establecer las diferentes categorías reseñadas en el la tabla 1.

Tabla 1. Clasificación de Huevo Incubadora Santander S.A.Clasificación Peso

EXTRA ≥ 69 g.AA 63 gr. a 68.9 gr.A 56 gr. a 62.9 gr.B 50 gr. a 55.9 gr.C 45 gr. a 49.9 gr.D ≤ 45 gr.

Fuente: Verdades sobre el huevo FONAV Septiembre 1999

Figura 4. Diagrama de flujo proceso de asentamiento.

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

Compost o abono orgánico: el nombre de este compuesto orgánico es Abonissa, es producto de gallinaza que resulta de los desechos diarios de las gallinas en etapa de producción que se encuentran en las granjas de la empresa.

Yemas: es un producto de aprovechamiento de las labores diarias de la empresa, es destinado para las panaderías y pastelerías.

Huevo en Polvo: es uno de los productos innovadores que Incubadora Santander S.A. ha decidido colocar en el mercado para establecer estrategias de crecimiento. Este producto se destina para las panaderías, pastelerías y alimento para perros y gatos principalmente.

Huevo Pasteurizado: este es producto que se encuentra aún en etapa de investigación, pero es otro de los productos innovadores que apunta a las estrategias de crecimiento comercial de la Incubadora Santander S.A. está pasterizando una cantidad muy pequeña, sólo para conocer y empezar a familiarizarse con una tecnología que en algún momento tendrá una demanda que justifique hacerlo en los volúmenes que se acostumbra manejar.

Además de estos productos se encuentran en un gran número de subproductos que Incubadora Santander S.A. comercializa como aprovechamiento de las labores diarias de la empresa.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La incubadora Santander S.A reconoce y es consciente de que en la actualidad es preciso consolidar la excelencia que la ha caracterizado durante más de cuarenta años, por tal razón considera que existen deficiencias en algunos de sus procesos los cuales están generando pérdida en la competitividad en los mercados nacionales e internacionales que responda a la globalización de los mercados..

La empresa presenta inconvenientes al no lograr una cuota de producción que cumpla con las expectativas mencionadas por lo tanto su capacidad de incubación es limitada; se hace necesario entonces desarrollar o ejecutar un diagnóstico, un análisis y un rediseño de los procesos productivos que respondan a las necesidades de la globalización de los mercados.

2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUALTodas las operaciones, sin importar cuan bien manejadas estén son capaces de mejorar. El mejoramiento de operaciones es responsabilidad del administrador de Operaciones; Incubadora Santander S.A. es una empresa con una trayectoria de más de 40 años en el sector avícola colombiano ofreciendo productos de excelente calidad a sus clientes. Sin embargo dado las actuales condiciones de competencia en el mercado interno y un panorama nublado en el mercado internacional, se hace necesario rediseñar sus procesos productivos con el objetivo de ganar eficiencia, ser más productivos y obtener así la ventaja competitiva.

El área de producción es sensible en todas las organizaciones debido a su propia naturaleza intrínseca, como son los costos, calidad y confiabilidad del producto, rapidez de la entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad de reaccionar ante cambios en la demanda, flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos, entre otros. Por su parte la Planta de Incubación perteneciente a la INCUBADORA SANTANDER S.A. no es ajena a cada uno de estos factores, razón por la cual desea rediseñar sus procesos productivos en la planta de incubación.

En la actualidad el asentamiento es un proceso crítico en cuanto a su configuración, la cual esta determinada entre otros factores por la organización interna de sus operaciones, la ubicación de los puestos de trabajo, los múltiples desplazamientos que tienen que realizar los operarios de un puesto de trabajo a otro originando congestión y retrasos, la cantidad de mano de obra que demanda el proceso, el tiempo que requiere para su terminación, las restricciones de espacio impuestas por las dimensiones propias de su maquinaria y equipos utilizados (carros de incubación).

Actualmente existen dos operaciones que se han convertido en recurso restrictivo de capacidad como lo son las operaciones de huevo por el lado* y la operación de, huevo para la mesa** razón por la cual se presenta privación en la siguiente operación (corriente abajo) mesa de asentamiento con raqueta conocida como “chupas”*** al interior de la organización. Debido a esto la empresa se ha visto en la necesidad de contratar más personal de producción conocido al interior de la organización como la “cuadrilla de adicionales” para suplir de esta manera la falta de organización en sus procesos productivos. La planta de Incubación para su funcionamiento en las actuales circunstancias demanda 23 operarios fijos de los cuales 20 son operarios directos de producción y 3 son encargados del monitoreo de las máquinas así como de la vigilancia general de las instalaciones, conocidos al interior de la organización como “tableristas”; de igual manera en la actualidad se viene requiriendo de 10 operarios adicionales para las labores de producción; en otros términos, se está empleando más de un 30 por ciento en mano de obra adicional.

La Planta de Incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A. dispone fundamentalmente de dos materias primas empleadas en el proceso de asentamiento y/o incubación, las cuales se muestran en las figuras 5 y 6 respectivamente. Cualquiera que sea la materia prima utilizada en el proceso de asentamiento se presenta la situación Figura 5. Macro-proceso: Pollo de raza HUBBARD

* Esta operación consiste en sacar 12 huevos de las respectivas bandejas de cartón y depositarlos sobre la

bandeja de incubación (plástica), procurando desechar aquellos huevos no aptos para el proceso de incubación

** Consiste en llevar cartones de huevo a las mesas donde se esta realizando la operación “huevo por el lado”; también involucra llevar bandejas de cartón de huevo a las mesas de asentamiento con raqueta.

*** Es un elemento neumático utilizado por los operarios, este trabaja por medio de una bomba de vacío que actúa succionando el aire facilitando la sujeción de los huevos. Este elemento agiliza de manera sustancial el proceso.

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.Figura 6. Macro-proceso: Pollo de raza ASP BROWN

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

antes descrita. La recepción y almacenamiento de huevo fértil es un proceso crítico entre otras causas a que debe ser realizado con sumo cuidado debido a que los embriones se encuentran en una etapa de gestación altamente sensible (golpes, exposición a luz solar, humedad, entre otros). En lo respectivo a la configuración actual de este proceso cabe decir que es un proceso intensivo en mano de obra, pues se están empleando 4 operarios debido a que no se usa un recurso que tiene la empresa (banda transportadora) lo cual esta ocasionando que este recurso tenga un porcentaje de utilización muy bajo y se tenga como resultado un recurso ocioso.

2.2. DATOS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA DE INCUBACIÓN EN EL AÑO 2007

La producción de la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A. en el año 2007 bajo los parámetros actuales que caracterizan el proceso se puede observar en las tablas 2 y 3.

Tabla 2. Datos de producción de Hubbard para el año 2007.¡Error! Vínculo no válido.

Pollito con las siguientes características: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumón endurecido y/o pegajoso, lunático, hernia cerebral, cordón umbilical, codos rojos, duplicación posterior, onfalitis, pollitos pequeños, despatarrado.

Tabla 3. Datos de producción de ASP para el año 2007

Producción ASP-BROWN 2007

Mes

Huevos Incubados

Nacimiento de pollito

de 1ª

Porcentaje pollito

nacido de 1ª

Nacimiento de pollito

de 2ª

Porcentaje pollito

nacido de 2°

*Desecho

Total de pollitos nacidos

No nacieron Porcentaje no nacieron

Ene 1,045,119 733,284 70.16 1,106 0.11 6,294 740,684 304,435 29.13

Feb 525,637 359,884 68.47 538 0.10 3,950 364,372 161,265 30.68

Mar 1,001,580 634,470 63.35 1,459 0.15 5,024 640,953 360,627 36.01

Abr 693,319 399,922 57.68 664 0.10 2,414 403,000 290,319 41.87

May 780,294 436,642 55.96 560 0.07 3,975 441,177 339,117 43.46

Jun 1,022,664 638,976 62.48 1,591 0.16 2,293 642,860 379,804 37.14

Jul 473,708 332,688 70.23 167 0.04 2,777 335,632 138,076 29.15

Agos 1,042,337 704,474 67.59 965 0.09 5,546 710,985 331,352 31.79

Sep 694,091 477,666 68.82 694 0.10 3,511 481,871 212,220 30.58

Oct 951,576 554,172 58.24 1,684 0.18 5,172 561,028 390,548 41.04

Nov 658,920 486,040 73.76 527 0.08 2,483 489,050 169,870 25.78

Dic 443,796 242,984 54.75 554 0.12 1,607 245,145 198,651 44.76

Total 9,333,041 6,001,202 64.30 10,509 0.11 45,046 6,056,757 3,276,284 35.11

* Pollito con las siguientes características: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumón endurecido y/o pegajoso, lunático, hernia cerebral, cordón umbilical, codos rojos, duplicación posterior, onfalitis, pollitos pequeños, despatarrado.

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

2.2.1 Análisis Preliminar de los datos. Según los datos suministrados en las tablas anteriores se observa una predominancia hacia la incubación de huevos de raza ASP con un 62.91% anual y un 37.08% para la raza hubbard respectivamente. No obstante lo anterior la raza ASP presenta 11.95 puntos porcentuales por debajo de la raza HUBBARD en lo que respecta a Nacimientos de primera categoría.

El porcentaje de no nacidos hace referencia a aquellos huevos que se sometieron a todo el proceso de incubación pero en los cuales el embrión en alguna etapa del proceso sufrió alguna alteración que no permitió el nacimiento; entonces nos referimos a una materia prima que ha absorbido todos los costos de producción (mano de obra, energía eléctrica, gallinas reproductoras, entre otros) y de la cual no hemos obtenido un pollito de primera categoría. Este porcentaje asciende en la raza ASP-BROWN al 35.11% (anual) mientras que en la raza HUBBARD se sitúa en el 19.89% (anual)

Tabla 4. Comparación global 2007.

Comparación Global 2007  ASP HUBBARD

cantidad de huevos incubados (en millones) 9,333,041 5,502,227

Porcentaje Nacimientos de 1ª categoría 64.30 76.25

Porcentaje Nacimientos de 2ª categoría 0.11 2.66

Porcentaje no nacidos35.11 19.89

3. ALCANCE Y LIMITACIONES

3.1 ALCANCESe hará entrega de un diagnóstico de los procesos críticos de la planta de incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A. como también de un rediseño y mejoramiento de las mismas actividades.

Los procesos productivos de la planta de incubación son: 1. Recepción y almacenamiento del huevo fértil

2. Fumigación

3. Asentamiento

4. Transferencia del huevo

5. Nacimiento

6. Cargue y monitoreo

7. Empaque y despacho

El rediseño y mejoramiento de cada uno de estos procesos requiere de mucho tiempo de trabajo y permiten ejecutar por lo menos dos proyectos de grado. Por tal razón el alcance del presente proyecto solo involucra el rediseño y mejoramiento de los siguientes procesos críticos:

1. Recepción y almacenamiento de huevo fértil

2. Asentamiento y/o incubación

Finalmente se construirá y documentaran indicadores de gestión para evaluar y controlar la productividad de los procesos que se van a trabajar. De la misma forma se entregara un plan de incentivo laboral con un sistema de sugerencias con la participación de los trabajadores para incrementar la productividad.

3.2. LIMITACIONES

Un obstáculo para la empresa en el momento de implementar las mejoras que se propongan serán las restricciones económicas, ya que de acuerdo al tipo de mejora propuesta la empresa tendrá que realizar inversiones, por lo tanto dependiendo de la cuantía de las mismas la empresa evaluará su viabilidad financiera de llevarlas a cabo.

Una segunda limitación en todo proceso de mejora es la resistencia al cambio por parte de todas las personas involucradas en dichos procesos; más aún cuando dichas propuestas de mejora no provienen directamente de la alta dirección de la organización.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERALRealizar un diagnóstico, rediseño y mejoramiento de los procesos críticos de la planta de incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar un diagnóstico de los procesos críticos pertenecientes a la Planta de

Incubación de la empresa Incubadora Santander S.A. para su respectivo análisis y mejoramiento.

Rediseñar y mejorar los procesos productivos críticos en la planta de incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.

Diseñar y documentar indicadores de gestión que permitan evaluar los procesos críticos del área de producción en los procesos que se van a trabajar.

Plantear planes de incentivos grupales con base en los anteriores indicadores de gestión.

Proponer un sistema de sugerencias y aprovechamiento de ideas por parte de los empleados que aporte al mejoramiento de los procesos productivos.

5. ESTADO DEL ARTE

5.1. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS DE LA CADENA AVÍCOLAEl sector avícola ha sido uno de los sectores más dinámicos de la agricultura colombiana en los últimas dos décadas. Adicionalmente, existe un potencial de crecimiento para el sector derivado, tanto de las posibilidades de expansión en el mercado interno, como del resultante de la apertura de nuevos mercados en el exterior y de los avances logrados en materia de productividad. Lo fue documentado y sustentado actualmente por Consejo Nacional de Política Económica y Social así:

5.1.1. Comportamiento General. La dinámica del sector avícola a lo largo de la última década ha contribuido de manera importante al crecimiento general del sector agropecuario*. En efecto, el valor de la producción avícola (incluyendo aves de corral y huevos) presenta una tasa media de crecimiento real de 4.4%, pasando de 3.382.290 millones en el año 2000 a 4.572.520 millones en el año 2006 (Pesos constantes de 2006). Dicho crecimiento es marcadamente superior al presentado por el sector agropecuario en su conjunto, el cual fue de 1.4%. La figura 7 muestra el desempeño del sector avícola, en el cual se destacan las tasas de crecimiento positivas y sostenidas a partir del año 2000.

Figura 7. Tasa de Crecimiento de PIB Agropecuario .Vs. Crecimiento de la Producción Avícola.

Fuente: Consejo Nacional de Política Económica y Social # 3468, República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá D. C., 30 de abril de 2007.

Como consecuencia de este desempeño, la avicultura ocupa el segundo lugar entre las principales actividades de la economía agropecuaria nacional, después de la ganadería (carne y leche) y por encima de la caficultura. Como consecuencia de este desempeño, la avicultura ocupa el segundo lugar entre las principales actividades de la economía agropecuaria nacional, después de la ganadería (carne y leche) y por encima de la caficultura. Así, la participación promedio dentro del PIB agropecuario entre 2000 y 2006 del sector avicultura fue de 11%, mientras su participación dentro del sector pecuario alcanzó el 28%.

Los productos del sector han tenido comportamientos positivos durante el último sexenio, tanto en carne de pollo como en huevo, con indicadores de crecimiento promedio real de 4.5% y 4.1% respectivamente. Dichos crecimientos se traducen en

* La contribución promedio del sector avícola al crecimiento del sector agropecuario ente 1997 y 2006 fue de 0.3 puntos porcentuales

incrementos en la demanda local, si se tiene en cuenta que las exportaciones del sector son marginales.

A nivel continental, Colombia ocupa el sexto lugar en producción de pollo (después de Estados Unidos, Brasil, México, Canadá y Argentina) y el cuarto en producción de huevo de mesa (después de Estados Unidos, México y Brasil).

5.1.2. Mercado Interno. La producción de pollo se concentra en la Región Central del país, integrada por los departamentos de Cundinamarca, Tolima, Huila y Boyacá (32%), seguida por los Santanderes (26%), Valle del Cauca (16%), Antioquia (9%), Costa Atlántica (9%) y el Eje Cafetero (7%). La industria posee una moderna infraestructura para el beneficio de las aves, compuesta por 62 plantas. De acuerdo con la información de FENAVI, para el año 2006 la producción de pollo alcanzó las 849.557 toneladas, lo que equivale a un crecimiento de 11.4% con respecto al año 2005.

Por su parte, la producción de huevo se desarrolla en la Región Central (32%), Santanderes (24%), Valle del Cauca (24%), Antioquia (12%), Eje Cafetero (4%) y la Costa Atlántica (4%). En el país existen 38 plantas de incubación, cuya producción llegó en el 2006 a más de 500 millones de pollitos y algo más de 26 millones de pollitas. Se estima que más de 240 mil personas, en 300 municipios, derivan su sustento de esta extensa cadena conformada por la incubación, la producción de pollo y huevo, la agricultura del maíz, la soya, el sorgo y la yuca, el sector de los alimentos balanceados, la industria farmacéutica veterinaria, la fabricación de equipos e implementos, las redes de frío, las salsamentarias y los restaurantes, y el transporte de productos avícolas, incluido el de pollito y pollita de un día.

En cuanto al consumo de pollo, actualmente en Colombia éste se ubica alrededor de 20 kilogramos per cápita anuales, el cual resulta relativamente bajo comparado con el consumo anual de los países con mayor consumo per cápita en el mundo (Estados Unidos 43 Kg., Brasil 31 Kg. y México 23 Kg.). Por su parte, el consumo per cápita de huevo en Colombia es de 200 unidades, sustancialmente inferior al de Japón (346), México (327), China (290) y Estados Unidos (260). En esa medida, existen posibilidades de expandir la producción interna a través de incrementos en el consumo doméstico.

5.1.3. Mercado Externo. Colombia se caracteriza por ser importador neto en productos avícolas. En efecto, durante el periodo 2000 – 2006, el país importó en promedio 8.560 mil toneladas de productos avícolas, dentro de las cuales sobresalen la importación de huevos, preparaciones avicultura*, pollo entero y pollo troceado, las cuales tienen un peso importante en el volumen total de importaciones realizadas por el país durante este lapso de tiempo.Es importante resaltar, que mientras entre 2000 y 2004 la tendencia de las importaciones totales fue decreciente, al punto de llegar a volúmenes mínimos en

* La subpartida arancelaria 16.02.32.00.90 (preparaciones avicultura) incluye una variada gama de productos, bien con valor agregado relevante en términos de valor o con transformación mínima. Así mismo, se clasifican bajo dicha partida la pasta de pollo y los trozos condimentados, sazonados o adobados

2004, a partir de 2005 la tendencia se revirtió parcialmente. En efecto, en 2006 se importaron 7.429 mil toneladas.

Por su parte, el volumen promedio de exportaciones realizadas por Colombia entre 2000 y 2006 fue de 2.354 mil toneladas. Los productos del sector que más exportó Colombia durante este periodo son huevo fértil, pollito de un día y huevos, los cuales alcanzaron participaciones promedio con respecto al total exportado de 51%, 27% y 25%, respectivamente. Durante este periodo, el volumen de exportaciones de Colombia se destinó a los mercados de Ecuador y Venezuela. No obstante, la tendencia de las exportaciones de productos de pollo ha sido decreciente durante el periodo 2001 – 2006, al punto de llegar a un nivel de 52 toneladas en 2006. Sin embargo, al comparar dicho volumen con las importaciones realizadas en igual periodo, se obtiene un saldo negativo de la balanza comercial del país con el resto del mundo del orden de 6.207 mil toneladas. No obstante, si se observa el saldo comercial a nivel de productos, se resalta el hecho de que Colombia ha sido superavitario en pollito de un día y huevo fértil, principalmente durante el periodo 2000 – 2005, con saldos positivos promedio de 728 y 861 toneladas, respectivamente.

El consumo aparente del país, tanto de carne como de huevo, se ha incrementado a lo largo de este período.* Este hecho podría sugerir la potencialidad que tiene el mercado interno de abastecer la demanda de los consumidores domésticos. En efecto, durante el periodo 2000 – 2006, el crecimiento promedio del consumo aparente de carne y de huevo fue 6.4% y 4.3%, respectivamente. Adicionalmente, tanto para carne de pollo como para huevo, el aumento del consumo aparente se debe casi en su totalidad a producción interna (99%) y menos del 1% a las importaciones. Este hecho es consistente con la disminución en los volúmenes exportados mencionados anteriormente.

5.1.4. Competitividad. Desde el punto de vista de la productividad, la avicultura colombiana presenta parámetros que han alcanzado y superado los estándares internacionales. Es así como hoy en día, un pollo requiere de 1.70 Kg de alimento balanceado para producir 1.0 Kg de carne. Adicionalmente, en tan solo 38 días que dura el ciclo de engorde, los animales pueden llegar a alcanzar hasta 2.2 Kg de peso vivo. Por su parte, la mortalidad acumulada del ciclo no supera el 4.0%.En materia de producción de huevo de mesa, de cada 100 gallinas alojadas, 98 producen un huevo diario, durante su máxima productividad. Así, una gallina roja puede alcanzar los 330 huevos al año mientras que una blanca puede superarla por 10 huevos, con un requerimiento de 1.65 Kg. de alimento para producir una docena de huevos.4

* El consumo aparente país es el resultado de sumar a la producción interna el volumen de importaciones y descontar el volumen de producción destinada a los mercados internacionales.

4 Departamento nacional de planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social. En: CONPES # 3468, República de Colombia, Bogotá D. C., (30 de abril de 2007); p.3-6.

La Incubadora Santander S.A. no posee estudios en su planta de incubación –realizados como proyectos de grado- en las áreas de: rediseño de procesos, mejoramiento de procesos, estudios de métodos y tiempos, análisis ocupacional de cargos, estudios de seguridad industrial –identificación y evaluación de factores de riesgo, panorama de riesgos - análisis y programación de la producción, entre otros.

6. MARCO TEÓRICO

6.1. ANÁLISIS DEL PROCESOComprender el funcionamiento de un proceso –cualquiera que este sea – es de vital importancia para garantizar la competitividad de una organización empresarial. Una operación que no se ajusta a las necesidades de la empresa la castigará cada minuto que opere. A propósito del análisis del proceso Chase, R.B, Jacobs, F.R, Aquilano, N.J nos presentan los siguientes conceptos e ítems a tener en cuenta para una mejor conceptualizacion y puesta en práctica:

¿Qué es un proceso? Un proceso es cualquier parte de una organización que recibe insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se espera sean de mayor valor para la organización que los insumos originales.

Los resultados de un proceso pueden ser productos como es el caso de una típica industria metalmecánica una fábrica de calzado o quizá el de una planta de incubación, sin embargo el resultado de un proceso también puede ser un servicio como puede ser el caso de una flota de transporte terrestre o un operador de telefonía (celular y/o fija).

El análisis del proceso permite responder algunas preguntas importantes, como las siguientes: ¿Cuántos clientes por hora puede manejar el proceso?, ¿Cuánto tiempo tomará prestarle un servicio a un cliente?, ¿Qué cambios se necesitarán en el proceso para ampliar la capacidad?, ¿Cuánto cuesta el proceso?. Un primer paso en difícil, pero importante, en el análisis del proceso es definir con claridad el propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema?, ¿Es comprender mejor el efecto de un cambio en la forma que se harán negocios en el futuro?. Obviamente, la comprensión del propósito del análisis es decisiva para determinar el nivel de los detalles en el modelado del proceso. El análisis debe mantenerse tan sencillo como sea posible.

6.1.1 Diagrama de flujo del proceso. Estos describen las actividades entre las estaciones de trabajo, en un intento por representar los flujos del proceso de producción total. Estos diagramas son adecuados para visualizar las etapas consecutivas del proceso de conversión, permiten visualizar los transportes de producto innecesarios, así como los contraflujos en la realización de una operación, ver figura 8.

6.1.2. Tipos de procesos. Resulta útil clasificar los procesos para describir cómo se diseñan. Al hacerlo con rapidez podemos mostrar las similitudes y diferencias entre ellos. La primera forma de clasificar una tarea consiste en determinar si es un operación de una sola etapa o de múltiples etapas.

Figura 8. Símbolos del Diagrama de Flujo del Proceso

Fuente: Autor del proyecto.

Cuando se considera un proceso como una simple caja negra, con unos inputs como entradas y unos outputs como salidas, este se clasifica como de una sola etapa, en dicho caso todas las actividades que estén involucradas en el proceso se eliminarían y su análisis se realizaría empleando un solo tiempo de ciclo para representar la rapidez del mismo. Un proceso de múltiples etapas tiene diversos grupos de actividades que están vinculadas por medio de flujos. El término etapa se utiliza para indicar que se han agrupado múltiples actividades para propósitos de análisis.

Flujos del material

Almacenamiento Puntosde

decisión

Inspección Demora

Operación

Un proceso de múltiples etapas puede amortiguarse internamente. Un Inventario de reservas de existencias se refiere a un área de almacenamiento entre las etapas, en donde se deposita la producción de una etapa antes de utilizarse en otra corriente abajo. El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera independiente. Si la primera etapa alimenta a la segunda sin ningún inventario de reservas intermedio, entonces se puede suponer que las dos etapas están directamente vinculadas. Cuando un proceso está diseñado de esta manera, los problemas más comunes que pueden ocurrir son el bloqueo y la privación. El bloqueo ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse. La privación ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay trabajo.

A menudo las actividades, las etapas e incluso los procesos completos operan en paralelo. Por ejemplo, la operación de dos actividades idénticas en paralelo teóricamente duplicaría la capacidad. O tal vez puedan desempeñarse dos series diferentes de actividades al mismo tiempo en la unidad que se está produciendo. Al analizar un sistema con actividades o etapas paralelas es importante comprender el contexto. Por ejemplo, en el caso en el cual los procesos paralelos representan alternativas, un rombo debe mostrar qué flujos se desvían y qué porcentaje del flujo se mueve en cada dirección.

En ocasiones dos o más procesos terminan en un inventario de reserva de existencias. Esto normalmente indica que los dos procesos hacen artículos idénticos que van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el diagrama si las producciones de las operaciones paralelos son diferentes.

Otra forma útil de caracterizar un proceso consiste en verificar si fabrica para tener existencias o sobre pedido.El proceso de fabricar sobre pedido se activa únicamente en respuesta a un pedido real. El inventario (tanto de producción en proceso como de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría, estimamos que el tiempo de respuesta será lento, ya que es necesario terminar todas las actividades antes de que el producto se entregue al cliente. Los servicios, por su naturaleza misma, a menudo utilizan procesos de producción sobre pedido.

En general, un proceso de fabricar para tener en existencia finaliza con el inventario de bienes terminados; después los pedidos del cliente se sirven de este inventario. Un proceso de fabricar para tener en existencia puede controlarse con base en la cantidad real o anticipada del inventario de bienes terminados. Por ejemplo, podría establecerse un objetivo del nivel de existencias y el proceso se activaría periódicamente para mantenerlo. Los procesos de fabricar sobre pedido también se utilizan cuando la demanda es de temporada. En este caso el inventario puede crearse durante la temporada baja y utilizarse durante la temporada alta, permitiendo así que el proceso avance a un ritmo constante a lo largo del año.

Existe otro tipo de procesos denominados híbridos los cuales combinan las características tanto de fabricar sobre pedido como de fabricar para tener en

existencia. En la forma híbrida más común se hace un producto genérico y se tiene en existencia en algún punto en el proceso. Después estas unidades genéricas se terminan en un proceso final basado en los pedidos reales.

Un método final para clasificar un proceso es si se tiene o no un ritmo. El ritmo se refiere al tiempo fijo del movimiento de estos artículos a lo largo del proceso. En un proceso en serie, el movimiento de los artículos a lo largo de cada actividad (o etapa) a menudo sigue un ritmo en alguna forma mecánica con el fin de coordinar la línea. Por ejemplo, una línea de ensamble puede moverse cada 45 segundos. Otro mecanismo utilizado es un reloj que cuenta hacia atrás la cantidad de tiempo que queda en cada ciclo, cuando el reloj llega a cero, las partes se mueven manualmente hasta la siguiente actividad.

La división del tiempo disponible para producir cierto producto según la demanda del cliente calcula el tiempo de ciclo requerido para un proceso.

6.1.3 Medición del desempeño del proceso. No existe una forma y/o un procedimiento único para medir el desempeño de un proceso en general; más aun varía de un sector industrial a otro, de una empresa a otra. Sin embargo, es relevante comprender cómo se calcula una medida procedente de una organización que sea objeto de estudio.

La comparación de la medida de una organización con otra, es la que habitualmente se conoce como punto de comparación o benchmarking, es una actividad importante. La medida le informa a una empresa si hay algún progreso hacia el mejoramiento. La medida del desempeño del proceso le proporciona al administrador de operaciones una medida de qué tan productivamente está operando un proceso en la actualidad y de cómo está cambiando la productividad a lo largo del tiempo. Frecuentemente los administradores de operaciones necesitan mejorar el desempeño de un proceso o proyectar el efecto de un cambio propuesto. Existen unas medidas típicas que ayudan a visualizar el panorama anterior. Es probable que la medida más común sea la utilización. Como se menciono anteriormente la utilización es la razón del tiempo que se emplea realmente un recurso, en relación con el tiempo en que está disponible para ser utilizado. La utilización siempre se mide en relación con algún recurso; por ejemplo, la utilización de la mano de obra directa o la utilización de un recurso que es una máquina. La distinción entre productividad y utilización es importante.

Productividad es la razón de la producción a los insumos. La productividad total del factor por lo común se mide en unidades monetarias, por ejemplo dólares, tomando el valor en dólares de la producción (como bienes y servicios vendidos) y dividiendo entre el costo los insumos (material, mano de obra e inversión de capital). De manera alternativa, la productividad parcial del factor se mide basándose en una entrada individual, y la más común es la mano de obra.

La productividad parcial del factor responde preguntas como las siguientes: ¿cuánta producción podemos obtener de un determinado nivel de insumos?, ¿cuántos productos –cualquiera que ellos sean – se elaboran por cada operario que labora en la planta?. La utilización mide la activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de tiempo que realmente esta en operación una máquina costosa?

La eficiencia es el uso racional de los medios –recursos- con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado, la eficiencia es la razón de la producción real de un proceso en relación con algún estándar. Por ejemplo, una máquina diseñada para realizar bandejas -de cartón- para transporte de huevos a una tasa 20 bandejas por minuto. Si durante un turno cualquiera los operadores producen realmente a una tasa de 26 bandejas por minuto, entonces la eficiencia de la máquina es de 130 por ciento (26/20). Otra forma en la cual se utiliza el término eficiencia es para medir la pérdida o la ganancia en un proceso.Por ejemplo, si se destinan 1000 unidades de energía a un proceso diseñado para convertir esa energía en otra forma de energía y el proceso sólo produce 740 unidades de energía en la nueva forma, entonces se tiene una eficiencia del 74 por ciento.

El tiempo de corrida es el tiempo requerido para producir un lote de partes, es decir se calcula multiplicando el tiempo que se necesita para producir cada unidad por el volumen del lote. El tiempo de preparación de la máquina, es el tiempo requerido para preparar una máquina con el fin de que haga un artículo particular. Las máquinas cuyo tiempo de preparación es largo por lo común producirán las partes en lotes.

Tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación de la máquina y del tiempo de corrida para un lote de partes que se hacen en una máquina. En la practica a menudo el tiempo de preparación en máquina no esta incluido en la utilización del proceso. En esencia, el tiempo de preparación de máquina se define como el tiempo de inactividad causado por una reparación o alguna otra alteración del proceso. Esta suposición sin embargo puede variar de una organización a otra, de manera que es importante, cuando se compare la utilización de una máquina u otro recurso con otra empresa, comprender exactamente como define la compañía el tiempo de preparación de la máquina.

Otro término relacionado es el Tiempo de Rendimiento, este tiempo incluye el que realmente toma la producción de una unidad, junto con el tiempo que ésta espera en una fila. La Tasa de Rendimiento es el índice de productos que se espera produzca el proceso a lo largo de cierto período de tiempo.

A menudo no se trabaja en las unidades 100% del tiempo a medida que avanzan a lo largo de un proceso. Como con frecuencia hay alguna variación en el tiempo de ciclo de un proceso, se incorporan inventarios de reserva en el proceso para permitir que las actividades individuales operen independientemente, por lo menos hasta cierto grado.

La velocidad del proceso (también conocida como razón del rendimiento) es la razón del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se desempeña realmente en la unidad. Si se supone que todas las unidades que están incluidas en la tarea son actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los tiempos de operación de la actividad en el proceso.

La ley de Little dice que hay una relación matemática entre la tasa de rendimiento, el tiempo de rendimiento y la cantidad de inventario de producto en proceso. Dicha Ley estima el tiempo que el artículo pasará en el inventario de producción en proceso, lo que puede ser útil para calcular el tiempo de rendimiento total para un proceso. Si se utiliza la terminología hasta acá definida la Ley de Little se define como sigue:

Tiempo de rendimiento= Producción en proceso / Tasa de rendimiento.

Esta fórmula es válida para cualquier proceso que este operando a una tasa constante. La Ley de Little a menudo puede ayudar a diagnosticar el desempeño de un proceso.

6.2. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE RENDIMIENTO DEL PROCESOLos procesos críticos están sujetos a la bien conocida regla de que el tiempo es dinero. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente, es más probable de que cambie a otro proveedor. Cuanto más tiempo permanezca el material en inventario, mayor es el costo de la inversión. Por desgracia, los procesos críticos a menudo dependen de recursos limitados específicos, lo que da como resultado cuellos de botella. El tiempo de rendimiento puede reducirse en ocasiones sin comprar un equipo adicional. Las siguientes son algunas sugerencias para reducir el tiempo de rendimiento de una operación que no requiere la compra de un nuevo equipo. A menudo resulta apropiada una combinación de ideas.

6.2.1. Desempeñar las actividades en paralelo. La mayoría de los pasos en un proceso de operaciones se desempeñan en secuencia. Un método en serie determina que el tiempo de rendimiento para todo el proceso sea la suma de los pasos individuales más el tiempo de transporte y de espera entre los pasos. Si se utiliza un método paralelo, es posible reducir el tiempo de rendimiento hasta en un 80 por ciento y obtener un mejor resultado.

6.2.2. Cambiar la secuencia de las actividades. Los documentos y los productos a menudo se transportan de un lado a otro entre las máquinas, los departamentos, los edificios, etcétera. Por ejemplo, un documento podría transferirse entre dos oficinas varias veces para su inspección y firma. Si puede alterarse la secuencia de algunas de estas actividades, es posible llevar a cabo gran parte del procesamiento del documento cuando llega a un edificio por primera vez.

6.2.3. Reducir las interrupciones. Muchos procesos se desempeñan con intervalos relativamente grandes. Por ejemplo, las órdenes de compra sólo pueden expedirse cada tercer día. Los individuos que preparan los reportes que resultan en órdenes de compra deben estar conscientes de los límites de tiempo para evitar su incumplimiento, ya que el tiempo mejorado en estos procesos puede ahorrar muchos días de tiempo de rendimiento. 5

6.3. MEJORAMIENTO DE LAS OPERACIONESAun cuando un proceso este diseñado y sus tareas planeadas y controladas, la labor del administrador de operaciones no ha finalizado. Todas las operaciones sin importar cuán bien manejadas estén, son capaces de mejorar. De hecho, en los últimos años ha habido un cambio notorio que hace del mejoramiento una de las responsabilidades primordiales de los administradores de operaciones. Para lo cual Snack y colaboradores nos presenta las siguientes definiciones:

6.3.1. Medición y mejoramiento del desempeño. Antes de que la administración de la planta – directivas de la empresa- puedan diseñar su enfoque al mejoramiento de sus operaciones, se debe saber qué tan bien están. La urgencia, dirección y prioridades del mejoramiento se determinarán en parte porque el desempeño actual de una operación se juzgue bueno, malo o indiferente. Entonces, todas las operaciones necesitan algún tipo de medida de desempeño como un prerrequisito para el mejoramiento.

6.3.1.1. Medidas de desempeño. Medición del desempeño es el proceso de cuantificar la acción, donde medición significa ese proceso de cuantificación y donde se supone que el desempeño se deriva de las acciones tomadas por la administración. Aquí, desempeño se define como el grado en el que una operación cumple con los objetivos de desempeño en cualquier momento, a fin de satisfacer a los clientes.

Los cinco objetivos del desempeño más comunes son: costo, rapidez, calidad, flexibilidad y formalidad y son considerados como las dimensiones del desempeño global que satisface a los clientes. Las necesidades y expectativas del mercado de cada objetivo de desempeño varían. El grado en el que una operación cumple sus necesidades de mercado también varía con el transcurrir de los años. La tabla 4 muestra algunas medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeño de una operación.

Los cinco objetivos de desempeño (calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo) son en realidad una composición de varias medidas más pequeñas. Por ejemplo, el costo de una operación se deriva de muchos factores que pueden influir la eficiencia de compra, la eficiencia con que se transforman los materiales, la productividad del

5 CHASE, R; JACOBS, F.R y AQUILANO, N. “Administración de La Producción y operaciones para una ventaja competitiva” . México. D.F.: Mc GrawHill, 2004. p.114-131

personal, el cociente de personal directo entre personal indirecto, etcétera. Estos factores individuales dan una visión parcial del desempeño en el costo y muchos se traslapan en términos de la información que incluyen.

Cada uno da una perspectiva que puede ser útil para identificar áreas de mejoramiento o bien para supervisar el grado de mejoramiento. Si una organización considera que su desempeño en el “costo” no es satisfactorio, al desagregarlo en “eficiencia de compra”, “eficiencia de operación”, “productividad del personal”, etcétera, puede encontrar la causa del bajo desempeño. La tabla 4 muestra algunas medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeño de una operación.

Tabla 4. Algunas medidas parciales de desempeño típicas.

Objetivo de desempeño Algunas medidas típicasCalidad Número de defectos por unidad

Nivel de quejas de los clientesNivel de desperdicioQuejas por garantíaTiempo medio entre fallasCalificación de la satisfacción del cliente

Rapidez Tiempo de entrega de una ordenFrecuencia de entregaTiempo de producción real contra teóricoTiempo de ciclo

Formalidad Porcentaje de ordenes entregadas tardeRetraso promedio de las órdenesProporción de productos en inventarioDesviación media de la entrega prometidaCumplimiento del programa

Flexibilidad Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos/serviciosRango de productos/serviciosTiempo de preparación de máquinasTamaño del lote promedioTiempo para incrementar

Costo Tiempo mínimo de entrega / tiempo promedio de entregaVariancia sobre el presupuestoUtilización de recursosProductividad de la mano de obraValor agregadoEficienciaCosto por hora de operación

Fuente: Snack N., Chambers S., Harland C., Harrison A., Johnston R, “Administración de Operaciones”, 1ª edición, México 1999, Compañía Editorial Continental, S.A. p.180.

6.3.2. Estándares de desempeño. Una vez que una operación mide su desempeño mediante un “montón” de medidas parciales, necesita juzgar si ese desempeño es bueno, malo o indiferente. Existen varias formas de hacerlo, cada una incluye comparar el nivel actual logrado con algún tipo de estándar. Es común el uso de cuatro estándares.

6.3.3. Estándares históricos. Usar estándares históricos quiere decir comparar el desempeño actual con el anterior. Los estándares históricos de desempeño son efectivos al juzgar si una operación mejora o empeora a través del tiempo, pero no indican si el desempeño se puede ver como satisfactorio.

6.3.4 Estándares de desempeño meta. Los estándares de desempeño meta se establecen en forma arbitraria para reflejar algún nivel de desempeño que parece adecuado o razonable. Los presupuestos preparados por muchas organizaciones grandes son ejemplos de estándares de desempeño meta.

6.3.5 Estándares de desempeño del competidor. Los estándares de desempeño del competidor comparan el desempeño logrado de la operación con el que logran uno o más competidores. La ventaja de los estándares de desempeño del competidor es que relacionan el desempeño de una operación directamente con su habilidad competitiva en el mercado. En términos de mejoras estratégicas al desempeño, los estándares competitivos son muy útiles.6.3.6 Estándares de desempeño absolutos. Un estándar de desempeño absoluto se toma según sus límites teóricos. Por ejemplo, el estándar de calidad de “cero defectos” o el de “cero inventarios” son estándares absolutos. Quizá nunca se logren en la práctica pero permiten que una operación se califique contra un límite teórico. 6

6.4. PROGRAMAS DE RECOGIDA Y APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS Y SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES PARA MEJORAR LAS OPERACIONES E INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: SOIKUFUComo dice Domínguez Machuca7, el convencimiento de que son los trabajadores los que mejor conocen las distintas operaciones de producción, hace que se les otorgue participación y protagonismo en cualquier proceso de mejora, instrumentando una serie de mecanismos para aprovechar sus ideas y sugerencias en beneficio de la empresa y del propio trabajador. La automatización de los procesos es considerada como una segunda fase en la mejora de cualquier proceso, esta fase no debe ser abordada hasta que se halla conseguido un nivel adecuado de mejoras en las actividades manuales, y ello en base a las siguientes razones:

6 SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. y JOHNSTON, R. “Administración de Operaciones”. México: Compañía Editorial Continental, S.A, 1999, p. 677-681

7 DOMÍNGUEZ MACHUCA José Antonio & otros. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial McGrawHill, 1995. Página 237

Las mejoras en el trabajo manual no necesitan interrumpir el funcionamiento de la empresa.

El coste de mejorar el procesos manual es bastante bajo en comparación con las mejoras en automatización.

Cuando se hacen cambios en los trabajos manuales es más fácil volver atrás si no son satisfactorios. Esto es casi imposible en las inversiones en automatización.

Las mejoras de las maquinarias fracasan a menudo si antes no se han llevado a cabo mejoras en las operaciones manuales, ya que una ejecución inadecuada de estas ultimas puede originar un mal funcionamiento de la mejor de las máquinas (ítems defectuosas, averías, etc)

6.5. MEJORAMIENTO DE PROCESOSComo dice Nestor Raúl Ortiz8, el mejoramiento de procesos, consiste en buscar alternativas con las cuales los procesos de la empresa puedan desarrollar de una forma más eficiente, permitiendo incrementar la productividad de la misma.

El mejoramiento en las empresas en el presente debe ser una labor continua ya que el medio cambia todos los días, el entorno, los clientes, hay diversificación de productos, entre otros elementos, lo cual obliga a las empresas a mantenerse a la vanguardia con el fin de poder ser competitivas.

Con el mejoramiento al tratar de conseguir una mejor utilización de los recursos, requiere eliminar todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral, absolutamente esenciales para la producción. El análisis del despilfarro se podrá realizar por diferentes técnicas como son: Por la puerta trasera (cuestionamiento permanente), flujo pieza a pieza (simulación) o por medio de un análisis de las condiciones actuales.

La empresa tendrá la posibilidad de realizar dos tipos de mejoras:

Mejoras tipo parche: en este tipo de mejoras habrán problemas que queden ocultos, la productividad es baja, se eliminan síntomas pero no causas y el despilfarro no es eliminado completamente.

Mejoras reales: Cuando se realizan este tipo de mejoras se eliminan las causas del problema, se incrementa la productividad, el despilfarro es eliminado, el proceso se hace más eficiente y el problema solucionado.

6.5.1. Fases del Mejoramiento de los procesos de la empresa

8 ORTIZ, Néstor Raúl. Análisis y mejoramiento de los procesos de la empresa. Bucaramanga: ediciones UIS, 1999.

Como lo menciona James Harrington9, existen cinco fases del MPE (Mejoramiento de Procesos de la Empresa) a saber:

Fase 2: Comprensión del procesoDefinir el alcance del procesoElaborar el diagrama de flujo del procesoRealizar los repasos del procesoSolucionar diferenciasActualizar la documentación del proceso

Fase 3: ModernizaciónIdentificar oportunidades de mejoramientoEliminar la burocraciaEliminar las actividades sin valor agregadoSimplificar el procesoEliminar los errores del procesoEstandarizaciónDocumentar el procesoCapacitar a los empleados

Fase 4: Mediciones y controlesDesarrollar mediciones y objetivos del procesoEstablecer un sistema de retroalimentaciónRealizar periódicamente la auditoria del proceso

Fase 5. Mejoramiento continuoCalificar el procesoLlevar a cabo revisiones periódicas de la calificaciónDefinir y eliminar los problemas del procesoEvaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientesBenchmarking el procesoSuministrar entrenamiento avanzado al equipo

6.6. ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO

Este trabajo suministra un diagnóstico de los procesos críticos de producción la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A., el cual nos enfocamos en parte en el estudio de métodos, el cual es una parte del estudio del trabajo, con el fin de efectuar mejoras en al empresa, para aumentar su productividad. Para lo cual es importante como lo mencionada Roberto Garcia Criollo10 conocer el estudio de movimientos el cual puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la simplificación del mismo. Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendrá que ser

9 HARRINGTON H.James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: Mc GrawHill, 199310 GARCIA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo, Ingeniería de métodos. México D.F.: Mc Graw Hill, S.A. 1998. p. 25-31

necesario el cambiar el método de trabajo porque no es solamente la habilidad con que un operario cuenta para realizarlo, lo que señala su índice de productividad.

Todo nuevo método a pesar de ser más fácil parece a primera vista más difícil, esto se debe a que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador hasta que éste se acostumbre y tome un nuevo ritmo de trabajo.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones. Por otro lado, economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra. Igualmente aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de las labores.

7. METODOLOGIA

ETAPA 1 En esta etapa se pretende conocer los procesos productivos de la Planta de

Incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A para obtener de esta manera una comprensión global de todas sus operaciones.

Se realizará un análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas concernientes a la planta de incubación.

Formalización de la práctica –Proyecto ante la Universidad y la empresa-.

ETAPA 2 Observación directa y recolección de información cuantitativa acerca de los procesos

actuales de la planta de incubación en cada una de sus operaciones.

Análisis y rediseño de los procesos actuales y de las operaciones –subprocesos- que las conforman de la planta de incubación, con el objetivo de identificar aquellos que son críticos, para realizar propuestas de mejora a los mismos.

Se aplicaran las teorías de la economía de movimientos y desplazamientos de Gilberth y Ralph Barnes.

Se realizara un estudio de métodos y tiempos de los procesos críticos de la planta de incubación.

ETAPA 3 Capacitación a los empleados que forman parte de los procesos críticos en la planta

de incubación para que valoren la importancia de las actividades que desempeñan y conocer sus sugerencias y propuestas de mejora a los procesos.

Suministro de material didáctico a los trabajadores de la planta de incubación para reforzar su compromiso y buena actitud ante el cambio.

Formulación de la propuesta del rediseño de los procesos que se identificaron como críticos para la planta de incubación.

ETAPA 4 Creación de indicadores de gestión.

Se utilizará técnicas y teoría de los incentivos grupales con base en los indicadores de gestión

Se aplicaran las teorías de indicadores de gestión en los diferentes procesos críticos de las planta.

8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

8.1. INSTITUCIONES INTERESADASLas instituciones que intervendrán durante la realización de esta práctica serán INCUBADORA SANTANDER S.A. que es la directamente interesada en la realización y la UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER.

8.2. RECURSOS HUMANOS Y FISICOSLos recursos humanos que estarán disponibles para el desarrollo del presente proyecto, son la Directora de Recursos Humanos, el Administrador de la planta de incubación y la planta de bandejas y un estudiante de último semestre de Ingeniería Industrial.En cuanto a recursos físicos se cuenta con la planta de incubación que es directamente donde se va a realizar la práctica empresarial.

8.3. PRESUPUESTOEl presupuesto para la realización de la práctica empresarial se muestra en el Anexo 1.

8.4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESLas actividades realizadas durante el desarrollo de la práctica empresarial son programadas de acuerdo a la metodología y se presentan en el Anexo 2.

8.5. FUENTES DE FINANCIACIÓNPara la realización de esta práctica empresarial se recibirá un auxilio al practicante por parte de la INCUBADORA SANTANDER S.A. durante 6 meses.

9. POSIBLE ESTRUCTURA DEL PROYECTO

INTRODUCCIÓN1. GENERALIDADES DEL PROYECTO DE GRADO 1.1. Objetivos

1.1.1 Objetivo General1.1.2 Objetivos Específicos

1.2. Justificación 1.3. Descripción general de Incubadora Santander S.A 1.3.1. Razón social 1.3.2. Ubicación de la empresa 1.3.3. Reseña histórica 1.3.4. Objeto social de la empresa 1.3.5. Misión 1.3.6. Visión 1.3.7. Estructura Organizacional 1.3.8. Productos y servicios

2. MARCO TEÓRICO 2.1. Análisis del proceso 2.2. Tipos de procesos 2.3. Medición del desempeño del proceso 2.4. Productividad y eficiencia de los procesos 2.5. Reducción del tiempo de rendimiento de los procesos 2.6. Mejoramiento de las operaciones 2.7. Mejoramiento de los procesos

DESARROLLO DEL PROYECTO3. DIAGNOSTICO DE PROCESOS 3.1. Conocimiento general de la empresa 3.2. Diagnóstico preliminar del proceso de recepción y almacenamiento de huevo

Diagnóstico preliminar del proceso de asentamiento 3.3. Caracterización de la maquinaria y equipo actual de la Planta de Incubación 3.4. Productividad y rendimiento actual de la planta de incubación

4. RESIDEÑO DE PROCESOS 4.1. Análisis y documentación de los procesos críticos del área de incubación 4.2. Rediseño y documentación de los procesos críticos 4.3. Medición de los procesos críticos 4.4. Propuesta de redistribución del área de asentamiento 4.5. Propuesta sobre tecnología avanzada en el área de incubación

5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA PLANTA DE INCUBACIÓN 5.1. Identificación de factores para la construcción de los indicadores 5.2. Manejo y documentación de estadísticas 5.3. Construcción de los indicadores 5.4. Manejo y aplicación de los indicadores 5.5. Propuesta de plan de incentivos grupales basado en los indicadores de gestión

BIBLIOGRAFIA

1. COLOMBIA AVÍCOLA FENAVI-FONAV. Bogota, 1997. Página 13.

2. CONSEJO NACIONAL DE POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL # 3468, República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá D. C., 30 de abril de 2007.

3. CHASE, Richard B, JACOBS, F.Robert, AQUILANO, Nicholas.J Administración de La Producción y operaciones para una ventaja competitiva. Décima edición, Editorial Mc Graw Hill, 2004. Páginas 114-133.

4. DOMÍNGUEZ MACHUCA José Antonio. & otros. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, 1995. Páginas 231-237.

5. GAITHER Norman y FRAZIER Greg, Administración de producción y operaciones. Thomson Editores, 2000. Páginas

6. GARCÍA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo Ingeniería de Métodos Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A., 1998. Páginas

7. MORALES José Antonio. Salarios, estrategia y sistema salarial o de competencias

8. NIEBEL, Benjamín, Ingeniería Industrial; métodos, tiempos y movimientos: Editorial Alfa Omega, México, 1990. Páginas

9. ORTIZ, Néstor Raúl. Análisis y mejoramiento de los procesos de la empresa. Ediciones UIS, 1999. Páginas

10. SLACK Nigel. CHAMBERS Stuart., HARLAND Christine., HARRISON Alan., JOHNSTON Robert. Administración de Operaciones. Primera edición, México 1999, Compañía Editorial Continental, S.A. Páginas

11.VARGAS, N. Administración moderna de sueldos y salarios. Editorial Mc Graw Hill, 1994. Páginas

Anexo 1: Presupuesto

PRESUPUESTOUnidad Valor unitario Valor total

MATERIALESResmas de papel carta 2 $8.000 $16.000Block de notas 2 $3.500 $7.000Carpetas 10 $1.400 $14.000Ganchos legajadores de pasta

2 $1.200 $2.400

A-Z 4 $6.000 $24.000Lapiceros 3 $800 $2.400Portaminas 2 $4.500 $9.000Resaltadores 4 $1.500 $6.000Tinta para impresión 4 $50.000 $200.000Computador portátil 1 $2.000.000 $2.000.000Impresora 1 $200.000 $200.000CD-RW 10 $1.500 $15.000DVD-RW 5 $2.500 $12.500Horas de internet 400 $1.200 $480.000Libros 11 $500.000Fotocopias 700 $50 $35.000Memoria USB 2 Gigas 1 $100.000 $100.000Cámara digital con filmadora

1 $700.000 $700.000

TRANSPORTETransporte Bucaramanga-Girón Mensual

$69.000 $414.000

ALIMENTACIÓNAlmuerzo y refrigeración 190 días $10.000 $1.900.000PERSONALUn estudiante en práctica 6 meses $414.000 $2.484.000IMPREVISTOSImprevistos $800.000 $800.000

TOTAL $9.921.300

Anexo 2: Cronograma

Diagnostico, Rediseño y Mejoramiento de los procesos críticos de la Planta de Incubación

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio julio

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Generalidades del proyectoMarco TeóricoDiagnóstico de ProcesosRediseño de ProcesosIndicadores de Gestión para la planta de Incubación.