ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA

ANDREA CAROLINA SÁNCHEZ TORRES

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE PREGRADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA, D. C.

2006

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA

ELÉCTRICA

ANDREA CAROLINA SÁNCHEZ TORRES

Proyecto de grado para optar por el título de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Asesor PROFESOR ARTURO DE ZAN

Ingeniero industrial

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE PREGRADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA D. C.

2006

TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO 1 6

INTRODUCCIÓN 6 1.1. PRESENTACIÓN DEL TEMA 6 1.2. ANTECEDENTES 7 1.2.1. Estado del arte 7 1.2.2. Oportunidades para trabajar en calidad en el sector eléctrico 8 1.3. PLAN DE TRABAJO 8 1.3.1. Objetivo general 8 1.3.2. Objetivos específicos 9 1.3.3. Políticas y metas 9

CAPÍTULO 2 10

EL SECTOR ELÉCTRICO EN COLOMBIA 10 2.1. SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS 10 2.2. ASPECTOS SOBRE EVOLUCIÓN DEL SECTOR DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN AMÉRICA LATINA 11 2.3. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ELÉCTRICO COLOMBIANO 14 2.3.1. Aspectos constitucionales y legales 14 2.3.2. Aspectos tarifarios 16 2.3.3. Aspectos técnicos 18 2.3.4. Aspectos organizacionales 19

CAPÍTULO 3 22

ASPECTOS FUNDAMENTALES SOBRE CALIDAD 22 3.1. DEFINICIÓN DE CALIDAD 22 3.2. NORMAS ISO 22 3.2.1. Definición de norma 22 3.2.2. Definición de certificación 23 3.3. FAMILIA DE NORMAS NTC-ISO-9000:1994 23 3.4. FAMILIA DE NORMAS NTC-ISO-9000:2000 24 3.4.1. Norma NTC-ISO-9000:2000 25 3.4.2. Norma NTC-ISO-9001:2000 26 3.4.3. Norma NTC-ISO-9004:2000 27 3.4.4. Norma NTC-ISO-19011:2000 27 3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 28 3.6. CICLO PDCA 30

CAPÍTULO 4 32

CASO DE ESTUDIO CODENSA S. A. ESP. 32 4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 32 4.1.1. Breve reseña histórica 32 4.1.2. Objeto social 33 4.1.3. Servicios 34 4.1.4. Mercado 37 4.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE CODENSA 40 4.2.1. Motivaciones para a implementación del SGC 41 4.2.2. Política de calidad 41 4.2.3. Requisitos generales del SGC 42 4.2.4. Líneas de negocio certificadas 44 4.2.5. Beneficios del SGC 45 4.2.5.1. Beneficios externos 45 4.2.5.2. Beneficios internos 47 4.2.6. Oportunidades de mejora del SGC 49

CAPÍTULO 5 51

RECOMENDACIONES 51 5.1. METODOLOGÍA SIX SIGMA 51 5.1.1. Los seis principios de Six Sigma 52 5.1.2. Método de resolución de problemas 53 5.1.3. Escenario de aplicación propuesto para la metodología Six Sigma en CODENSA 55

CONCLUSIONES 57

BIBLIOGRAFÍA 59

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estructura del sector eléctrico en Argentina y Chile.............................................13 Figura 2: Reestructuración del sector eléctrico colombiano.................................................14 Figura 3: Estructura del mercado energético colombiano ....................................................15 Figura 4. Flujo de los agentes en el mercado energético ......................................................16 Figura 5: Marco Institucional ...............................................................................................19 Figura 6: Estructura Institucional del Sector energético.......................................................21 Figura 7. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos .....................26 Figura 8. Ciclo PDCA...........................................................................................................31 Figura 9: Composición accionaria de CODENSA S. A. ESP. .............................................33 Figura 10: Indicadores de gestión CODENSA S. A. ESP....................................................35

Figura 11: Índice de pérdidas 2003-2004 .............................................................................35 Figura 12: Índices de calidad del servicio 2003-2004 ..........................................................35 Figura 13: Morosidad 2003-2004.........................................................................................36 Figura 14: Cobrabilidad 2003-2004......................................................................................37 Figura 15: Número de clientes 2003-2004 ...........................................................................38 Figura 16: Consumo medio 2003-2004 ................................................................................38 Figura 17: Demanda 2003-2004 ...........................................................................................38 Figura 18: Sector al que pertenece la empresa .....................................................................39 Figura 19: Rango de consumo mensual................................................................................39 Figura 20: Estructura de la matriz de documentación ..........................................................44 Figura 21: Líneas certificadas ...............................................................................................44 Figura 22: Escala de calificación del servicio utilizada por CODENSA .............................46 Figura 23: Calificación del servicio en el año 2004 .............................................................47 Figura 24: Encuesta de clima aplicada en octubre de 2004..................................................48 Figura 25: Ciclo DMAIC......................................................................................................53 Figura 26: Escenario de aplicación de Six Sigma en CODENSA........................................55

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CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

1.1. PRESENTACIÓN DEL TEMA

El concepto de calidad ha tomado mucha fuerza en los últimos años tanto en pequeñas como en grandes empresas por exigencias del mercado al cual atienden o al que anhelan atender. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a involucrarse en la cultura de la calidad para cumplir con las expectativas del cliente y simultáneamente, alcanzar una diferenciación con respecto a su competencia. La cultura de la calidad comúnmente se asocia con las normas NTC-ISO-9000:2000, ya que dichas normas permiten implementar un estándar de aseguramiento de la calidad reconocido mundialmente. El sector de distribución de energía eléctrica en Colombia, es un caso interesante de estudiar a la luz de las normas NTC-ISO-9000:2000 no solo porque es un sector jalonador de la economía del país, sino porque se ha caracterizado por atravesar grandes cambios estructurales que van desde el cambio de propiedad, del Estado al agente privado, hasta modificaciones en el mercado, del monopolio a la libre competencia. Durante los años ochenta, el sector eléctrico colombiano atravesó una crisis, al igual que en la mayoría de países de América Latina. Esta situación se debió especialmente al subsidio de tarifas, a la politización de las empresas estatales, y a la ineficiencia de los monopolios del Estado para la prestación de los servicios públicos. Este escenario dio lugar a grandes procesos de reestructuración que en Colombia se materializaron con la creación de un marco constitucional en el año 1991, el cual creó la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios y un marco legal por medio de la expedición de las Leyes 143 correspondiente a la Ley eléctrica y la 142 de 1994 al régimen de servicios públicos1, que a su vez crearon la Comisión de Regulación de Energía y Gas. Dicha reglamentación permitió la separación de la cadena de abastecimiento de energía eléctrica en cuatro grandes negocios que son generación, transmisión, distribución y comercialización, permitiendo la competencia entre los agentes que operan en los eslabones inicial y final de esta cadena, que bien pueden ser agentes del sector privado. De acuerdo con lo anterior, el análisis de los beneficios de la implantación de las normas NTC-ISO-9000:2000 en una empresa de distribución y comercialización de energía eléctrica, que corresponde al objetivo de esta tesis, es de gran importancia porque detalla la relevancia que tiene actualmente el cliente en todas las organizaciones, incluso en aquellas en donde se creía tener un mercado cautivo en el cual “la calidad se buscaba según el grado de altruismo de la entidad para prestar un mejor servicio a la comunidad”2. 1 Servicios públicos domiciliarios. Régimen básico. Primera edición, mayo de 2002. 2 Notas de la clase Aseguramiento de la Calidad. Agosto 24 de 2005. Profesor Arturo De Zan. Universidad de los Andes.

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Adicionalmente, la reciente Ley 872 de diciembre 30 de 2003 por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios, obliga a las empresas distribuidoras de energía eléctrica a dar cumplimiento a dicha Ley, por ser empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios. Por lo tanto, existirá una exigibilidad de un sistema de gestión de la calidad para las empresas de distribución y comercialización de energía eléctrica que quieran atender clientes del sector público.

1.2. ANTECEDENTES

1.2.1. Estado del arte

El concepto de calidad día a día adquiere mayor importancia, por lo tanto ha atraído la atención de investigadores que han centrado sus estudios en las motivaciones de empresas a nivel mundial para certificarse según las normas NTC-ISO-9000:2000, las cuales son básicamente cuatro3: 1. Mejorar la imagen y reputación de la empresa de cara al exterior 2. Satisfacer la demanda externa y presiones del mercado 3. Facilitar y simplificar los procedimientos y contratos entre la organización y sus

clientes 4. Aumentar la productividad y el control interno de la organización, así como

actualizar los sistemas de gestión de la calidad que la empresa pueda tener implantados.

Sin embargo, al analizar los logros alcanzados mediante la aplicación de las normas NTC-ISO-9000:2000, se encuentran resultados mucho más confusos y dispares, que no son posibles de agrupar con facilidad porque en ocasiones son contrarios y además no están focalizados en el sector eléctrico colombiano. Por lo tanto, aún está abierta la pregunta ¿qué han obtenido realmente las empresas de distribución y comercialización de energía eléctrica colombianas, con la aplicación de las normas NTC-ISO-9000:2000?.

3 CASADESÚS, F. Martí y GÍMENEZ, L. Gerusa. “ Los beneficios de la implantación de la normativa ISO 9000: estudio empírico en 288 empresas de Cataluña”. Asociación Científica de Economía y Dirección de la empresa. Número 9. España.

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1.2.2. Oportunidades para trabajar en calidad en el sector eléctrico Como afirma Víctor Suárez, Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP.4, las empresas distribuidoras y comercializadoras de energía eléctrica tienen como cualquier otra empresa de servicios, el propósito de ampliar su mercado y conseguir una ventaja competitiva reconocida por sus clientes. De acuerdo con lo anterior, el sector eléctrico representa un gran potencial para trabajar en temas de calidad porque está incursionando en la tendencia de manejar la organización enfocada en el cliente como su principal principio gestión. En la norma NTC-ISO-9001:2000 encontramos un marco conceptual muy conveniente para enfocar la gestión de los servicios en las empresas modernas. Actualmente, CODENSA S. A. ESP. es una de las pocas empresas que ha implantado un sistema de gestión de calidad en el sector eléctrico, por lo tanto capitalizar su experiencia para que sea replicada en las restantes electrificadoras del país, desencadenaría beneficios sumamente convenientes tales como los que menciona Deming5, como la mejora en la calidad del servicio, aumento de la productividad de las empresas, permanencia en el negocio, estabilidad laboral de los empleados y finalmente incentivar el desarrollo del país.

1.3. PLAN DE TRABAJO

1.3.1. Objetivo general

El propósito de esta tesis es realizar un análisis de los beneficios obtenidos por las empresas de distribución de energía eléctrica, como producto de la implementación de un sistema de gestión de calidad regido por las normas NTC-ISO-9000:2000. Para alcanzar dicho propósito, se tomará como caso de estudio la empresa distribuidora y comercializadora de energía eléctrica de Bogotá y municipios aledaños CODENSA S.A. ESP. En la actualidad CODENSA tiene cerificadas bajo la norma NTC-ISO-9001:2000 las líneas de negocio de facturación y recaudo, obras MT-BT (media tensión – baja tensión), gestión de la información de la infraestructura eléctrica AT y MT, alumbrado público y CODENSA servicios de AT. Adicionalmente, se tienen implementados los requisitos mínimos de calidad sin certificación en las líneas de mantenimiento de MT y BT, pérdidas, morosidad y gestión de la información. Por lo tanto, este trabajo pretende determinar los beneficios en el ámbito estratégico de haber alcanzado estas certificaciones y analizar la extensión de la forma actual de gestión hacia otras más amplias como por ejemplo, Six Sigma, para hacer

4 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Agosto 22 de 2005. 5 DEMING, W. Edwards (1998). Capítulo 1. “ Principios para transformar la gestión en las empresas occidentales”. Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos.

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sostenible los buenos resultados alcanzados y continuar con el ciclo de mejoramiento continuo de la calidad.

1.3.2. Objetivos específicos

• Recopilar y analizar los marcos constitucionales y legales que definen la calidad del servicio de energía eléctrica en Colombia.

• Relacionar las exigencias de calidad de la normativa eléctrica colombiana con las

normas internacionales NTC-ISO-9000:2000, con el propósito de definir parámetros de calidad en las empresas de distribución de energía eléctrica.

• Analizar la experiencia de CODENSA en la implementación de un sistema de

gestión de calidad y en los procesos de certificación en la norma NTC-ISO-9001:2000 para tres de sus líneas de negocio.

• Establecer los beneficios que implica la implementación de un sistema de gestión de

calidad en una empresa de distribución de energía eléctrica.

• Sugerir recomendaciones para continuar el ciclo de mejoramiento de la calidad en una empresa prestadora del servicio de energía eléctrica.

1.3.3. Políticas y metas

Se utilizará como política el análisis de la gestión de calidad en una empresa de distribución de energía eléctrica, tomando como caso concreto de estudio a CODENSA S. A. ESP. y sugerir recomendaciones para mantener los resultados alcanzados y continuar con el ciclo de mejoramiento de la calidad en la prestación del servicio.

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CAPÍTULO 2

EL SECTOR ELÉCTRICO EN COLOMBIA La reestructuración del sector eléctrico se inició en el año 1991 con la nueva Constitución colombiana y se reglamentó en el año 1994 con la Ley 142 o Estatuto de Servicios Públicos y la Ley 143 que estableció las disposiciones que rigen las actividades relacionadas con la comercialización y distribución de energía eléctrica, sus estatutos y las demás disposiciones contenidas en el Código de Comercio6. Las Leyes 142 y 143 del 11 de julio de 1994 establecieron una nueva estructura de competencia, el régimen económico, tarifario y de subsidios, para la venta de electricidad y demás aspectos de operación y regulación del sector. Las tarifas de venta de electricidad y aspectos técnicos son reguladas por la Comisión Regulatoria de Energía y Gas – CREG, a través de circulares y resoluciones.

2.1. SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS

El análisis de las normas constitucionales y las observaciones económicas, políticas y jurídicas contemporáneas, permite afirmar que no existe una definición de “servicio público domiciliario”, con validez universal7. Aunque Colombia presenta una marcada influencia de la Ley francesa en la concepción de los servicios públicos domiciliarios y la desregulación anglosajona, no existe una definición constitucional o legal del mismo. “Explorar los elementos que la Constitución colombiana de 1991 ayuda a elaborar este concepto”8. De acuerdo con lo anterior, el concepto de servicio público domiciliario hace referencia a actividades orientadas a proporcionar a las personas ciertos bienes de consumo que se agotan con su uso, o un beneficio que no se materializa en un bien tangible, susceptible de apropiación y almacenamiento. Las características constitucionales del concepto de servicios públicos domiciliarios son: Los servicios públicos domiciliarios tienen el propósito de atender necesidades básicas

de las personas, con cantidades mesurables, pero con el uso de ciertas cantidades mínimas.

La prestación del servicio depende de la existencia de elementos físicos, dentro de una infraestructura limitada pero expandible.

6 CODENSA S. A. ESP. Estados financieros por los años terminados el 31 de Diciembre de 2004 y 2003 e informe del revisor fiscal. Enero 14 de 2005. Pág. 8. 7 Palacios, Mejía Hugo. El derecho de los servicios públicos. 1999. Pág. 34. 8 Entrevista Ángela Cadena. Profesora Universidad de los Andes. Departamento de Ingeniería Eléctrica. Enero 4 de 2003.

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Los bienes y servicios que se proporcionan por medio de los servicios domiciliarios son susceptibles de controles de calidad y de eficiencia.

Los servicios domiciliarios pueden ofrecerse a la población por medio de un régimen tarifario, lo cual implica que las personas no pueden esperar su prestación en forma gratuita.

De esta forma, los servicios públicos requieren no sólo de los recursos necesarios para su prestación, sino de una estructura institucional que coordine la operación del sistema dentro de pautas claras de eficiencia y calidad. Por lo tanto, esta nueva concepción de servicio público promovió la sustitución del Estado como empresario por el agente privado, en la medida en que se hizo necesario fortalecer la estructura regulatoria en la prestación de servicios públicos, para garantizar su desarrollo.

2.2. ASPECTOS SOBRE EVOLUCIÓN DEL SECTOR DE ENERGÍA

ELÉCTRICA EN AMÉRICA LATINA

El servicio de energía eléctrica es un servicio público domiciliario que no solo atiende las necesidades esenciales de los consumidores y garantiza la vinculación de los países a la gran corriente del desarrollo mundial, sino que se le reconocen características especiales que conforman su naturaleza: esencialidad, falta de sustitutos, inelasticidad de la demanda y externalidades9. Adicionalmente, se puede agregar como otra característica particular en países como Colombia, la provisión de este servicio como monopolio natural en algunas fases como es el caso de la distribución, puesto que está sujeto a economías de escala, es decir, los costos por kWh disminuyen en la medida en que aumenta el número de usuarios. Los sistemas de prestación del servicio de energía en América Latina, estuvieron hasta los años ochenta a cargo de la coordinación estatal. El Estado manejaba los mecanismos de asignación de recursos, era la unidad de decisión económica, de diseño y ejecución de las políticas de abastecimiento, controlaba la entrada de actores y la estructura de propiedad. Sin embargo, este tipo de sistema entró en una profunda crisis hacia finales de la década de 1980 y, con ello, el propio sector eléctrico. De manera paralela, fue surgiendo una nueva opción de organización industrial y de visión de los negocios: la del “mercado abierto” 10. Desde finales de aquella década se observó en los países de toda la región latinoamericana, una tendencia hacia la reestructuración del sector eléctrico que comprende los siguientes momentos. 11

9 Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, Nueva gestión pública y regulación en América Latina, 2001. Pág 97 - 153. 10 Oficina Regional para América Latina y el Caribe. América Latina, electricidad, telecomunicaciones y agua potable. La perspectiva de los consumidores. 1998. Pág. 61. 11 BID (1997). Pág. 173.

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Liberalización: Implica el cambio de un sistema de coordinación estatal a otro donde existe un mayor predominio de los mecanismos de mercado, es decir que requiere de entes administradores.

Desregulación: Busca la eliminación de las barreras artificiales a la entrada de ciertas actividades como la generación y comercialización, porque la transmisión aún sigue a cargo de un agente.

Regulación económica o de mercado: Propone organizar la competencia en los ámbitos donde esta sea posible, y controlar eficazmente aquellas actividades que deban permanecer como monopolios naturales.

El rol que suele desempeñar el Estado al final de este proceso es el de ente regulador de la actividad de abastecimiento de energía eléctrica, coordinando el proceso de privatización de empresas de servicios públicos. Para citar algunos ejemplos en América Latina, los países que han implantado ambiciosos cambios en términos de privatizaciones y competencia en el sector eléctrico, han sido principalmente Chile y Argentina. En general, se está migrando hacia un incremento en los actores privados como prestadores de servicios, y hacia una gran liberalización de estos mercados. De esta forma Chile y más recientemente Argentina, han venido sistemáticamente privatizando sus activos en infraestructura y liberando formalmente los sectores monopólicos, particularmente el eléctrico, como se detalla en la figura 1.

ARGENTINA CHILE

Visión general del sector

e léctrico 12

Previamente a la privatización en el sector, el servicio de electricidad era prestado por varias empresas provinciales y nacionales de propiedad del Estado. Posteriormente los programas de privatización del gobierno causaron la separación vertical y privatización de tres de las principales empresas nacionales (SEGBA, HIDRONOR, Agua y Energía Eléctrica), dividiéndose de esta forma en 21 compañías de generación, 5 compañías de transmisión, y 3 compañías de distribución. La generación fue desregularizada y la competitividad del mercado se estabilizó con la creación de la empresa CAMMESA, con igual participación de generadores, transmisores, distribuidores, los principales usuarios y el Ministerio de Energía.

El sector eléctrico chileno está verticalmente dividido con competencia en el segmento de generación y en el de abastecimiento del servicio. Existen dos principales sistemas de interconexión: El Sistema del Norte (SING) y el Sistema Central (SIC), siendo este último el más grande. ENDESA es la compañía más grande en el SIC y fue privatizada como una unidad verticalmente integrada con activos en generación y en la red de transmisión, con una amplia influencia en los temas de competencia, porque controla los derechos sobre el recurso hídrico y por lo tanto los hidroproyectos en el SIC.

12 Industry Structure and Regulation in Infrastructure: across – country survey. The World Bank. Private Sector Development Department. 1996. Pág. 14.

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De esta forma, la privatización no sólo causó cambios de propiedad, sino que aumentó la competencia a través del libre acceso de terceros a las redes y libertad de contratación entre generadores y usuarios.

Las compañías de distribución fueron privatizadas antes de las de generación y ENERSIS como grupo inversionista fue desarrollando la principal compañía de distribución, Chilectra Metropolitana. ENERSIS participó en la privatización de ENDESA y actualmente es dueño del 17% de esta empresa. Por lo tanto, ENERSIS participa en los negocios de generación y transmisión y adicionalmente es dueño de las principales empresas de distribución, es decir el 40% del total del mercado.

Figura 1: Estructura del sector eléctrico en Argentina y Chile Se puede observar que estos dos países establecieron un programa de competencia en la generación y apertura en todas las redes. En el caso chileno, esta modalidad fue más marcada y se caracteriza por la apertura total del sistema. De esta forma, con la reestructuración se estaría buscando no sólo incrementar la confiabilidad y la eficiencia productiva del sector y obtener financiamiento a través del sector privado, sino además, eliminar el déficit de las empresas estatales y equilibrar las cuentas del sector público. Se puede decir que la división de los negocios del sector energético motivó la participación del agente privado, el cual requería una definición de las reglas del juego para que protegiera y garantizara la rentabilidad de su inversión, que a su vez requirió una desregulación que flexibilizó las restricciones para permitir la competencia y motivar la creación de un mercado, pero que hizo necesario la regulación de la interacción entre los agentes y la calidad, en la prestación del servicio para garantizar el beneficio del consumidor. Es de esta forma como el Estado no se desligó totalmente del servicio prestado: pasó a cumplir otras funciones, dejando otras en manos de entidades privadas, de las que se esperaba una administración menos ineficiente que la que ofrecía el Estado. Por lo tanto, como detallaremos en la siguiente sección, se puede apreciar que aunque el panorama del sector eléctrico de estos dos países es similar al colombiano en cuanto a las características que lo originan, la facilitación de la competencia y el desarrollo del mercado, alcanza un nivel más avanzado que el colombiano. El punto de partida en la etapa de privatización y las etapas siguientes que ésta desencadena, se liga a la reestructuración de la cadena productiva del sector eléctrico. Concretamente, el sector eléctrico colombiano fue reestructurado como respuesta al interés estatal de involucrar agentes privados en el sector, desarrollando para tal fin un marco constitucional que lo permitiera y desarrollando un marco legal que soportara la segmentación de la actividad y la estructura regulatoria y de control.

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2.3. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ELÉCTRICO COLOMBIANO

2.3.1. Aspectos constitucionales y legales

La Constitución Política de Colombia de 1991 establece como deber del Estado el logro de la eficiencia en la presentación de los servicios públicos. Para tal fin, crea el marco de la libre competencia en estas actividades, admite la participación de los particulares en este sector de la economía e incrementa el papel regulador del Estado. De esta forma, el Estado promovió la participación del agente privado y simultáneamente creó la necesidad de una estructura regulatoria y su correspondiente cumplimiento en el sector. El marco legal del servicio de energía eléctrica se constituye para dar cumplimiento al marco ordenado por la Constitución con la Ley de Servicios Públicos Domiciliarios (Ley 142 de 1994) y la Ley Eléctrica (Ley 143 de 1994), mediante las cuales se definen los criterios generales y las políticas que rigen actualmente la prestación de los servicios públicos domiciliarios en el país y los procedimientos y mecanismos para su regulación, control y vigilancia, como se muestra en la figura 213.

CARACTERÍSTICAS ANTES DE JULIO DE 1995

DESPUÉS DE JULIO DE 1995

Confiabil idad en la prestacióndel servicio Baja Alta

Competencia No existe, Monopolio del Estado

Existe un mercado y competencia

Inversión Privada Mínima Amplia Rol del Estado Estado como empresario Estado como Regulador

Costos de ineficiencia Usuario paga costos de ineficiencia

Ineficiencia asumida por la empresa

Monopolio Todas las actividades son monopolio

Monopolios naturales regulados y actividades con competencia (generación y comercialización).

Figura 2: Reestructuración del sector eléctrico colombiano

Las Leyes 142 y 143 de 1994 reestructuraron el sector eléctrico colombiano, estableciendo límites a la integración vertical con la separación de cuatro actividades: generación, transmisión, distribución y comercialización. Adicionalmente, se creó el Mercado de Energía Mayorista en donde se realizan las transacciones de compra y venta del kWh

13 http://www.minminas.gov.co/ . Visita Octubre 3 de 2005.

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generado en una bolsa en la cual se determina el precio del commodity, y que permite la reorganización del esquema institucional del sector, como se muestra en la Figura 314.

Figura 3: Estructura del mercado energético colombiano De esta forma, interactúan como agentes del mercado mayorista 33 generadores, 11 transmisores, 31 distribuidores y 57 comercializadores, a nivel nacional. Es importante hacer notar que los segmentos de generación y comercialización tienen el mayor número de agentes porque es allí donde se encuentra un mercado que permite y facilita la libre competencia.

14 Fuente: Revista Mundo Eléctrico Colombiano. Vol. 16 Nº 47. Abril –Junio 2002.

CLIENTES

- Regulados - No regulados - Alumbrado Público - Exportaciones a

otros países.

COMERCIALIZACIÓN

- Compra y venta de energía - Competencia (gradual) - Margen de comercialización

aprobado por la CREG para el Mercado Regulado.

DISTRIBUCIÓN

- Monopolio del servicio - Libre acceso a las redes - Cargos regulados.

TRANSMISIÓN

- Monopolio del servicio - Competencia a partir de 1999

en la expansión del STN - Libre acceso a las redes y

cargos regulados.

GENERACIÓN

- Competencia - Precios libremente

acordados - Competencia en las

ofertas de corto plazo.

OPERACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DEL MERCADO

- Centro Nacional de Despacho

- Mercado de Energía Mayorista.

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Colombia se caracteriza por tener un único sistema interconectado con redes que enlazan las plantas de generación con los centros de carga de la región andina, litorales atlántico y pacífico y parte de los llanos orientales. La demanda del resto del país es atendida con generación local y es apenas superior al 1% de la demanda total15. La generación corresponde a la actividad de producción de electricidad, energía que puede ser transada en la Bolsa o mediante contratos bilaterales con otros generadores, comercializadores o directamente con grandes usuarios (aquellos con una demanda pico superior a los 100 kW ó 55 MWh/mes)16. Las actividades de transmisión y distribución se refieren a las del transporte de la energía desde los centros de generación hasta el usuario final. La transmisión emplea activos energizados a 220 kV o más, que son remunerados según una metodología de costos índices, independientemente de su uso. En cambio, para el pago de la distribución existen peajes diferenciados por nivel de tensión, menores de 220 kV. Finalmente, la cadena termina con los comercializadores, los cuales atienden a los usuarios y les prestan el servicio de facturación, vendiendo la energía a grandes usuarios a precios libres o a los restantes a precios regulados17.

2.3.2. Aspectos tarifarios

En Colombia el flujo de energía que interrelaciona los diferentes agentes participantes del negocio de la energía eléctrica, es contrario hay flujo de remuneración, como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Flujo de los agentes en el mercado energético 15 www.isa.com.co. Visita: Octubre 3 de 2005. 16 http://www.minminas.gov.co/, visita: Octubre 3 de 2005. 17 Ibíd.

ENERGIA

PRI

MARIA

ENERGIA

PRI

MARIA

GENERAC IONGENERACION

SIST.

TRANSMISION

SIST.

TRANSMISION

SIST.

DISTRIBUCION

SIST.

DISTRI

BUCI

ON

COMERCI

ALIZACI

ON

COMERCIALIZACION

CLIENTE

FINAL

Fl uj o de Energí a

Fl uj o de Dinero

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17

De la figura 4 se puede ver que aunque cada etapa corresponde a un negocio independiente, es el comercializador el encargado de recaudar los ingresos y repartirlos a cada agente, sujeto a la regulación actual del mercado. Con relación al mercado, el marco regulatorio ha establecido la separación de los usuarios en dos categorías: usuarios regulados y no regulados y por lo tanto los mercados en regulado y no regulado o libre. La diferencia básica entre ambos, radica en que los primeros están sujetos a un contrato de condiciones uniformes y las tarifas son establecidas por la CREG mediante una fórmula tarifaria general, mientras los segundos establecen con el comercializador de energía un contrato bilateral y los precios de venta son libres y acordados entre las partes. El límite para que un usuario pueda optar por la categoría de no regulado es un consumo de energía de 55 MWh. Las normas vigentes más relevantes sobre usuarios no regulados, están contenidas en la Resolución CREG-199 de 1997. En el caso de los usuarios regulados, las normas más relevantes se establecieron en las Resoluciones CREG-031 y CREG-079 de 1997 en las cuales se estableció la fórmula tarifaria18. La cadena de costos implícita en la prestación del servicio de energía eléctrica a un usuario final es Generación + Transmisión + Distribución + Otros costos + Comercialización, y conforma el Costo Unitario de Prestación del Servicio (CU). Este costo es trasladado a los usuarios mediante la aplicación de la siguiente expresión: Donde P (pérdidas) representa el porcentaje reconocido de pérdidas de energía. • Componente de Generación G: El comercializador, que actúa en el mercado, regulado

traslada la señal de costos de sus transacciones por concepto de compra de energía. • Componente de Transmisión T: El comercializador, que actúa en mercado regulado,

traslada la señal de costos asociados con el uso del Sistema de Transmisión Nacional (STN), los cuales son una estampilla nacional y son regulados y fijados por la CREG.

• Componente de Distribución D: Representan los cargos por uso de los Sistemas de Transmisión Regional (STR´s) y/o Distribución Local (SDL´s) son regulados y fijados por la CREG para cada empresa Distribuidora, de acuerdo con los diferentes niveles de tensión de suministro: Nivel IV (62 kV<220 kV), Nivel III (30 kV<62 kV), Nivel II (1 kV<30 kV) y Nivel I (<1 kV).

• Componente Comercialización C: La CREG establece costos máximos asociados con la atención de los usuarios regulados de un mercado de comercialización. El costo base de comercialización se fija en $/Factura.

• Componente Otros Costos O: Corresponde a los costos adicionales en que incurre un comercializador en el mercado mayorista de electricidad. Estos costos están asociados

18 www.creg.gov.co Visita: 20 de Diciembre de 2005.

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18

con contribución a la CREG y a la SSPD, con el fin de recuperar los costos del servicio de regulación y de control y vigilancia19; costos asignados a los comercializadores por restricciones en las redes de transmisión20; remuneración del Centro Nacional de Despacho (CND), del Administrador del SIC (ASIC) y el Liquidador y Administrador de Cuentas (LAC)21, y costos asociados con los servicios del CND, CRD´s y SIC22.

La determinación de las tarifas finales aplicables a los diferentes estratos depende de la aplicación de subsidios y contribuciones definidos por la Ley23, de tal forma que los usuarios de los estratos 1, 2 y 3 (usuarios de menores ingresos), reciben subsidios equivalentes al 50%, 40% y 15% sobre el costo de prestación del servicio, aplicable al consumo de subsistencia, el cual actualmente es de 200 kWh-Mes. Los usuarios de los estratos 5 y 6 (usuarios residenciales de mayores ingresos), así como los usuarios pertenecientes al sector industrial y comercial, pagan una contribución del 20% sobre el costo de prestación del servicio, con destino a cubrir los subsidios otorgados a los usuarios de los estratos 1, 2 y 3.

2.3.3. Aspectos técnicos

Las primeras Resoluciones expedidas por la CREG para el sector eléctrico, datan de finales de 1994 y desarrollan en general temas del marco regulatorio aplicable a las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización. Las resoluciones reglamentan los aspectos empresariales, comerciales, técnicos y operativos de estos negocios.

De acuerdo con lo anterior, es la CREG quien expide la reglamentación técnica por la cual se deben regir los agentes involucrados en el mercado de energía. Por lo tanto, la CREG define como índices para regular la calidad del servicio de energía eléctrica los valores de DES y FES, los cuales se definen a continuación: • DES : Es un índice de duración equivalente de las interrupciones del servicio a nivel de

circuito, el cual corresponde a la sumatoria del tiempo en horas de las interrupciones del servicio en un circuito, acumuladas mes a mes durante el tiempo transcurrido en cada uno de los trimestres: 1 de enero - 31 de marzo, 1 de abri – 30 de junio, 1 de julio – 30 de septiembre y 1 de octubre – 31 de diciembre.

19 Artículo 85 de la Ley 142 de 1994. 20 Resoluciones CREG-062 de 2000 y CREG-063 de 2000. 21 Estos cargos tienen su origen en lo dispuesto en la Ley 143 de 1994 (Ley Eléctrica), siendo función de la CREG definir y aprobar dichos cargos. 22 Resoluciones CREG-031 de 1997 y CREG-244 de 1997. 23 La Ley 142 de 1994 (Artículos 87, 89 y 99) y la Ley 143 de 1994 (Artículos 6o., 23 Literal h y 47), en desarrollo del principio de solidaridad y redistribución de ingresos ordenados por la Constitución Nacional, fijaron subsidios y contribuciones a la prestación del servicio de electricidad.

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• FES : Es un índice de frecuencia equivalente a las interrupciones del servicio a nivel de circuito, el cual corresponde a la sumatoria del numero de veces que el servicio es interrumpido en un circuito, acumulados mes a mes en cada uno de los trimestres.

Desde el punto de vista del operador de red, el indicador DES está relacionado con la operación del sistema y depende de los recursos humanos y materiales existentes para recuperar el sistema después de cada interrupción (vehículos, comunicación, entrenamiento, calidad del personal, instrumentos y métodos de trabajo). El indicador FES, está relacionado con la estructura del sistema y protecciones, y representa la situación de la empresa en cuanto a inversión y mantenimiento, caracterizando la vulnerabilidad del sistema frente al medio ambiente. Desde el punto de vista del usuario el indicador FES, representa el costo fijo de tener el servicio interrumpido, independientemente de su duración. El indicador DES representa un costo variable por la repercusión en sus actividades comerciales.

2.3.4. Aspectos organizacionales

La Ley Eléctrica define las funciones de dirección, planeación, regulación, operación, y control y vigilancia, tal como se muestra en la Figura 524.

Figura 5: Marco Institucional

• Dirección La función de dirección es asumida por el Ministerio de Minas y Energía (Minminas), que tiene la responsabilidad de administrar los recursos naturales no renovables del país,

24 Fuente: www.isa.com.co/. Visita: Octubre 3 de 2005.

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asegurando su buena utilización; la orientación en el uso y su regulación de acuerdo a las políticas presidenciales.

• Planeación

La Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME), organizada como unidad administrativa especial adscrita al Ministerio de Minas y Energía, orienta a través de información el diseño de políticas en el sector. Entre sus funciones, están las de realizar análisis, estudios y evaluaciones sobre la situación y las perspectivas minero energéticas, apoyándose en los conceptos del CAPT (Comité Asesor de Planeación para Transmisión), y elaborar el Plan Energético Nacional y el Plan de Expansión del Sector Eléctrico, en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo.

• Regulación

La Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) conformada por 5 expertos nombrados por el Presidente, el Ministro de Minas y Energía, el Ministro de Hacienda y Crédito Público y el director de Departamento Nacional de Planeación como unidad administrativa especial adscrita al Ministerio de Minas y Energía, determina las condiciones para la liberación gradual del mercado hacia la libre competencia, establece el reglamento de operación para realizar el planeamiento y la coordinación de la operación del Sistema Interconectado Nacional (SIN) y define las tarifas de venta de electricidad para los usuarios finales regulados.

• Operación

Para estructurar la operación del sistema energético nacional, se utilizan como soporte el Centro Nacional de Despacho (CND) para coordinar el despacho económico de la energía generada, el ASIC (Administrador de Intercambios Comerciales) para coordinar el mercado y el Consejo Nacional de Operación (CNO) como el órgano ejecutor del reglamento de operación, para acordar los aspectos técnicos y garantizar que la operación integrada del sistema interconectado nacional sea segura, confiable y económica.

• Control y vigilancia

La Superintendencia de Servicios Públicos tiene entre sus funciones hacer que se cumplan las regulaciones establecidas, proteger el consumidor final y evitar los abusos de las empresas en la calidad del servicio y en las tarifas.

Por lo tanto, como se muestra en la Figura 625 la estructura institucional del sector energético colombiano está conformado por entidades de nivel ejecutivo, trazadoras de políticas sectoriales que se apalancan en sus unidades adscritas para alcanzar el cumplimiento de sus funciones y el desarrollo del sector. 25 Fuente: Torres, Camilo. Memorias Consejo Nacional de Operación-CNO y Comité Asesor de Comercialización-CAC. La industria eléctrica: diagnóstico y perspectivas. “ Perspectivas del mercado de la energía eléctrica en el contexto de la política energética nacional”. Cartagena de Indias, Noviembre de 2002.

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Figura 6: Estructura Institucional del Sector energético

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CAPÍTULO 3 ASPECTOS FUNDAMENTALES SOBRE CALIDAD

3.1. DEFINICIÓN DE CALIDAD

El término calidad no tiene una definición intuitiva como se cree y, aunque en muchas ocasiones es utilizado, en muy pocas tiene un mismo significado. En el uso diario del término calidad es común encontrar significados de la calidad basados en su trascendencia, en el producto, el usuario, la producción o en el valor. La definición en la que se basará este trabajo es la definición de calidad que ofrece la norma NTC-ISO-9000:2000 porque es bastante general y trata de responder a todos los interrogantes posibles en todos los campos posibles26. La norma NTC-ISO-9000:2000 define la calidad como “el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”27. Los requisitos a los que se refiere esta norma son las necesidades o expectativas establecidas o las implícitas u obligatorias.

3.2. NORMAS ISO

Antes de enfocarnos en aspectos específicos, daremos un breve panorama de los principales conceptos que utilizaremos a lo largo de este trabajo.

3.2.1. Definición de norma

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características28: Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria. Son elaborados por consenso de las partes interesadas (fabricantes, administraciones,

usuarios y consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc.).

Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico. Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización

26 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 1 “ Introducción a la Gestión de la Calidad” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 27 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC (2001), Norma Técnica Colombiana–NTC–ISO 9001 en “ Sistemas de Gestión de la Calidad Serie NTC ISO 9000. Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma ISO 9001:2000”. 28 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf

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reconocido. Están disponibles al público.

Las normas sirven en general para trazar una forma sistemática de llevar a cabo una gestión ordenada y eficiente de las organizaciones. De esta manera, permiten que las empresas, la administración y los usuarios sepan claramente a qué deben atenerse y proporcionan confianza entre estos agentes. Dentro de las normas, se distinguen aquellas que son internacionales. Éstas son elaboradas en el marco de un organismo de normalización internacional y su ámbito es mundial. Entre otras pueden nombrarse las normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización. En Colombia, la entidad encargada de regular la aplicación de las normas a nivel nacional es el ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación).

3.2.2. Definición de certificación

La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, mediante la cual se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado29.

3.3. FAMILIA DE NORMAS NTC-ISO-9000:1994

ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización30. Esta organización elabora normas internacionales a través de la formación de comités técnicos. La familia ISO 9000 es el estándar de normas de calidad más aceptado internacionalmente y su origen es la respuesta a una necesidad de calidad expresada por los mercados. De acuerdo con lo anterior, las empresas comenzaron a desarrollar distintos manuales con requerimientos a sus proveedores con los requisitos básicos que debían cumplir, por lo tanto en los distintos países y sectores surgieron innumerables normativas, lo cual comenzó a generar un problema para las empresas que actuaban en un marco internacional. Surgió entonces la necesidad de la validez del sistema de calidad a nivel internacional, creándose la familia de normas ISO 9000. La familia de normas ISO 9000 se publicó por primera vez en el año 1987 como un conjunto de normas que ayudaban a la implementación y desarrollo de sistemas de calidad. Estas normas fueron la NTC-ISO-9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994, en las cuales se recogían los requisitos que debía cumplir un sistema de calidad para demostrar sus capacidades y para la evaluación de dichas capacidades frente a una tercera parte.

29 Ibíd. 30 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC (2001), Norma Técnica Colombiana–NTC–ISO 9001 en “ Sistemas de Gestión de la Calidad Serie NTC ISO 9000. Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma ISO 9001:2000”.

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Las exigencias son distintas en los tres modelos31: Norma NTC-ISO-9001:1994: se empleaba cuando la conformidad a requisitos

especificados tiene que asegurarse por el suministrador durante el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio posventa. ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 elementos, que representan los 20 requisitos fundamentales con los que debía cumplir un sistema de la calidad.

Norma NTC-ISO-9002:1994: se empleaba cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse por el suministrador durante la producción, la instalación y el servicio posventa, sin incluir requisitos referidos al diseño del producto.

Norma NTC-ISO-9003:1994: se empleaba cuando la conformidad a requisitos especificados tiene que asegurarse por el suministrador en la prueba e inspección finales.

Recientemente, en el pasado año 2000, este conjunto de normas sufrió una profunda revisión, pasando ahora a denominarse revisión 9000:2000.

3.4. FAMILIA DE NORMAS NTC-ISO-9000:2000

Los motivos más importantes que han provocado la profunda revisión de las normas NTC ISO 9000 versión 1994 son32: Se hacía necesario el empleo de un lenguaje más sencillo en la redacción de la norma. Era necesaria una orientación a procesos. La familia NTC-ISO-9000:1994 nació con una orientación básica a empresas

industriales, dedicadas a la producción. Dado el elevado número de empresas de servicios que han comenzado la implantación de sistemas de calidad y que han comenzado a certificarse, se veía necesario modificar las normas para acoger las necesidades de dichas empresas.

Se hace énfasis en el concepto de mejora continua. Era necesario facilitar la integración del sistema de la calidad con otros sistemas de

gestión como por ejemplo el sistema de gestión medioambiental. El elevado número de normas que componían la familia NTC-ISO-9000:1994 hacía

más complicada su aplicación, por ello se vio adecuado reducir su número. Era necesaria una mayor orientación hacia los clientes.

31 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 32 Ibíd.

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De acuerdo con lo anterior, la nueva composición de la familia NTC-ISO-9000:2000 se basa en 4 normas fundamentales33:

1. NTC-ISO-9000:2000: “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”

2. NTC-ISO- 9001:2000: “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” 3. NTC-ISO-9004:2000: “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la mejora

continua” 4. NTC-ISO-19011:2000: “Directrices para la auditoria de gestión de la calidad y/o

medioambiental” En las secciones siguientes, comentaremos los aspectos principales de cada una de ellas.

3.4.1. Norma NTC-ISO-9000:2000

Esta norma describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología de los mismos. Adicionalmente, se detallan las normas que componen la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 y qué incluye cada una de ellas, apoyándose en 8 principios de gestión de la calidad, los cuales pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño34: 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor De acuerdo con lo anterior, esta norma se basa en un modelo de gestión de la calidad que analiza los requisitos de los clientes y se guía por un enfoque basado en procesos, para proporcionar los productos requeridos por los clientes, en donde desempeña un papel muy importante la documentación y las técnicas estadísticas, porque ayudan en la comprensión, trazabilidad y solución de problemas de variabilidad.35.

33 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 34 Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC (2001), Norma Técnica Colombiana–NTC–ISO 9001 en “ Sistemas de Gestión de la Calidad Serie NTC ISO 9000. Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma ISO 9001:2000”. 35 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf

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Figura 7. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

El modelo está basado en procesos y orientado a los clientes de la organización, por ello aparece a ambos lados de la figura. En las entradas, el cliente expresa los requisitos que quiere reúna el producto y al final del proceso, el cliente recibe el producto y expresa su grado de satisfacción con el mismo. Todo lo representado dentro de la elipse está dentro de la organización y las flechas representan flujos de información o actividades que aportan valor. También, se resalta el papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad, porque deben actuar como líderes de la organización, ya que tienen la responsabilidad del establecimiento de la política y los objetivos de la calidad. Finalmente, se observa que este modelo está basado en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act36) que busca una mejora continua en la gestión de la calidad apoyándose en auditorías del sistema, revisiones y autoevaluaciones; y complementándose simultáneamente con otros sistemas como los de medioambiente, seguridad laboral, entre otros. Más adelante se describirá este ciclo más detalladamente.

3.4.2. Norma NTC-ISO-9001:2000

La norma NTC-ISO-9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para

36 También llamado “ Ciclo de Shewart o “ Ciclo de Demig”.

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proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. Esta norma hace referencia a los requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad para lograr certificarse. La utilización de esta norma no sólo se hace para el cumplimiento de la norma en sí misma, sino que también se la emplea para crear un sistema de gestión de calidad dirigido hacia la efectividad, adquiriendo una estructura de trabajo sistemática y coherente con la organización y sus finalidades. La norma NTC-ISO-9001:2000 suele utilizarse conjuntamente con la norma NTC-ISO-9004:2000, sin embargo pueden usarse también independientemente. Estas dos normas tienen alcances diferentes con una estructura similar37.

3.4.3. Norma NTC-ISO-9004:2000

Esta norma proporciona directrices sobre los sistemas de gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes de una organización y de otras partes interesadas. La norma ISO 9004 es la más apropiada para el diseño y mejora de un sistema de gestión de la calidad porque proporciona las guías para la implementación de la norma NTC-ISO-9001:2000 y además requisitos complementarios, para la búsqueda de la mejora continua del rendimiento, la eficiencia y la eficacia. No se utiliza esta norma con fines de certificación o contractuales38.

3.4.4. Norma NTC-ISO-19011:2000

La norma NTC-ISO-19011:2000 proporciona directrices relativas a la gestión y a la ejecución de auditorias de gestión de la calidad y de gestión medioambiental. Esta norma es un documento guía, que proporciona información detallada sobre la planificación e implantación de auditorias efectivas, lo cual es de vital importancia para los organismos de certificación. Debe destacarse el acercamiento que representa entre los sistemas de calidad y medioambiental ya que se aplica la misma norma para ambos tipos de auditorias.

37 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 38 Ibíd.

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3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Gurús del nivel Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa desde la década de los cincuenta introdujeron las bases de la calidad total, como algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en áreas y sectores. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos, servicios y procesos. “El TQM (Total Quality Management) o gestión de la calidad total no es una tendencia o una moda, la calidad total tiene un enfoque mucho más amplio debido a que el ambiente de competitividad y velocidad de cambio de los mercados, se está convirtiendo poco a poco, en una necesidad para las empresas que desean sobrevivir, haciendo inminente el involucramiento de toda la organización en una filosofía de calidad”39. La gestión de la calidad total es la forma de gestión de una organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y que pretende un éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad40. El concepto de TQM está relacionado el concepto de “Business Excelence”. El objetivo principal perseguido por el TQM es la excelencia empresarial, porque el TQM es una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo de sus integrantes, con un impacto en el aumento del nivel de vida de la comunidad41. Más que un mero método el TQM es una filosofía, una cultura a instaurar en la empresa, y como tal tiene un natural alto grado de dificultad a la hora de aplicarlo a la práctica empresarial. Por lo tanto, para intentar materializar esta filosofía en el día a día de una organización surgieron varios modelos de gestión de calidad total. Estos modelos recogen los aspectos fundamentales que debe aplicar y gestionar una organización para alcanzar los niveles de excelencia que se ha propuesto. La filosofía del TQM no ha perdido vigencia ya que los sistemas actuales de gestión de la calidad son actualizaciones del TQM, como la familia de normas NTC-ISO-9000:2000, Six Sigma, Reingeniería, entre otros. Los modelos principales de gestión de la calidad total se listan a continuación, aunque es importante mencionar que existen otros modelos como Feigenbaum, Crosby, Juran, entre otros: 39 Notas de la clase Aseguramiento de la Calidad. Septiembre 1 de 2005. Profesor Arturo De Zan. Universidad de los Andes. 40 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 41 MARIÑO, Hernando (1993). Capítulo 1 “ Filosofía de la Calidad Total” en “ Planeación Estratégica de la Calidad Total”. Editorial Tercer Mundo.

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1. Modelo Deming (Japón) 2. Modelo Malcolm Baldrige (USA) 3. Modelo EFQM (Europa) Estos tres modelos tienen aspectos comunes, los cuales se detallan a continuación42: El diseño y su difusión se han llevado a cabo por instituciones públicas como apoyo al

incremento de la competitividad de las empresas Han constituido grandes premios para las empresas más destacadas El objetivo final es crear una cultura de calidad en todo el país Son modelos que permiten la autoevaluación de la gestión empresarial Son modelos que consideran similares valores y fundamentos Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa para lograr su

excelencia. El modelo EFQM empezó a gestarse desde el año 1991 en la organización EFQM (European Foundation of Quality Management junto a la Comisión de la Unión Europea y la European Organization for Quality (EOQ) las cuales desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM. El modelo inicial fue modificado en 1999 y pasó a denominarse “EFQM Model of Excellence”. Este modelo se basa en los resultados conjuntos de nueve criterios divididos en agentes facilitadores que describen los potenciales de la empresa y resultados que reflejan los efectos de los anteriores, con el propósito de alcanzar el éxito de la gestión de la calidad total con el compromiso imprescindible de la dirección de la empresa. El modelo Malcolm Baldrige tiene como propósito promover la conciencia de la calidad, enfatizando en los valores o comportamientos permanentes de organizaciones de alto desempeño. Finalmente, el ciclo PDCA43como se detalla en la sección siguiente, es el modelo que utilizaremos en este trabajo como marco de estudio, ya que es el modelo de gestión de la calidad más difundido en Colombia y es el modelo en el cual se basa la familia de normas NTC-ISO-9000: 2000, la cual es objeto de estudio en esta tesis.

42 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 43 En español PHVA (P:Planear, H: Hacer, V: Verificar, A: Actuar).

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3.6. CICLO PDCA

La familia de normas NTC-ISO-9000:2000 no recoge una definición de la gestión total de la calidad, ya que trata de centrarse solamente en los conceptos relacionados con la gestión de la calidad. Sin embargo, la NTC-ISO-8402 recogía una definición para este termino como “la forma de gestión de una organización centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus miembros y que pretende un éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad”44. De acuerdo con lo anterior, la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 constituyen una metodología de trabajo diaria que busca la mejora continua, debido a que se encuentra basada en el ciclo PDCA. “La experiencia recogida a lo largo de más de 70 años de implementación, ha demostrado que la correcta y sistemática aplicación de este ciclo resulta adecuada para casi cualquier sistema, y asegura las bases para una mejora continua y sistemática de la calidad en sus múltiples dimensiones. Tal ha sido la buena acogida de este ciclo, que la misma norma NTC-ISO-9000:2000 lo ha adoptado como metodología de gestión del aseguramiento de la calidad”45. El ciclo de Deming o ciclo PDCA es un modelo sencillo que ilustra la resolución de problemas basándose en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Este ciclo es una de las bases de la filosofía de la calidad46. Plan (P) Do (D) Check (C) Act (A)

En donde la etapa de Act realimenta al Plan. En el siguiente gráfico se observa las etapas de este ciclo47.

44 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf 45 Notas de la clase Aseguramiento de la Calidad. 2005-II. Profesor Arturo De Zan. Universidad de los Andes. 46 www.asq.org/learn-about-quality/basic-concepts.html visita Agosto 10 de 2005. American Society for Quality (ASQ). 47 UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Tema 5 “ Calidad en Sistemas” en “ Manual de Gestión de la Calidad”. Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra. España. http://www.unav.es/empresa/gestioncalidad/MC.pdf

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Figura 8. Ciclo PDCA De esta forma, el ciclo PDCA es un procedimiento sistemático y valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa48. Es importante mencionar que el ciclo PDCA o ciclo de mejora, suele aplicarse en combinación con el ciclo PDCS o ciclo de aseguramiento o de estandarización, entendido este último como una variante del ciclo de Deming en el cual se hace necesario la estandarización de las condiciones que permitieron alcanzar un pequeño salto en calidad y en breve tiempo. Por lo tanto, la planificación integrada de los ciclos de mejora y estandarización permiten alcanzar la calidad deseada y hacen a una organización sostenible.

48 DEMING, W. Edwards (1998). Capítulo 2. “ Principios para transformar la gestión en las empresas occidentales”. Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos.

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CAPÍTULO 4 CASO DE ESTUDIO CODENSA S. A. ESP.

4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Con el propósito de realizar un análisis de la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en las normas NTC-ISO-9000:2000, estudiaremos el caso de la empresa distribuidora y comercializadora de energía eléctrica CODENSA S. A. ESP. con el fin de capitalizar su experiencia y resultados en la mejora de la calidad.

4.1.1. Breve reseña histórica

CODENSA nació a partir de la capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá (EEB), la cual prestaba los servicios de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica en la ciudad de Bogotá y zonas aledañas. La EBB estaba atravesando por una prolongada crisis caracterizada, de un lado, por sus altos niveles de endeudamiento y de otro, unos bajos niveles de eficiencia operativa y altas cargas laborales. Dada la difícil situación financiera de la EEB, en agosto de 1995 el Ministerio de Hacienda, el Ministerio de Minas, el Departamento Nacional de Planeación, la Alcaldía y la EEB firmaron un acuerdo con el fin de iniciar el saneamiento financiero de la empresa y promover la vinculación de capital privado, en el cual se decidió escindir los negocios de generación, transmisión y distribución49. En septiembre de 1997, mediante oferta pública, se seleccionó la propuesta de inversión realizada por el Grupo Endesa de España50. CODENSA S.A. E.S.P. fue creada el 23 de octubre de 1997, constituida a partir de los activos de distribución y comercialización de la EEB y el aporte de US$1.084 millones de la empresa Luz de Bogotá S.A. vehículo de inversión del Grupo Endesa en la cual se incluyen capitales colombianos, chilenos y españoles (Enersis Investment, Endesa Desarrollo S.A. y Chilectra Panamá). La sociedad se denomina CODENSA S.A. E.S.P. es una empresa de servicios públicos en forma de sociedad anónima que pasó a agrupar los negocios de distribución y comercialización de energía eléctrica dejando a cargo de la EEB y de Emgesa los negocios de transmisión y generación, respectivamente. La compañía fue constituida mediante el aporte de los activos de distribución y comercialización de la EEB con el 51,51% de las acciones, los aportes en efectivo de los demás

49 Servicios Públicos de Colombia - Análisis Crediticio CODENSA S. A. ESP. Duff & Phelps de Colombia Sociedad Calificadora de Valores. Diciembre 22 de 2003. 50 Endesa fue creada en 1944 en España y en la actualidad es una de las empresas de energía eléctrica que mayor presencia y liderazgo presenta en el mundo. Endesa es la cuarta compañía a nivel mundial en su ramo, con 21 millones de clientes ubicados en 12 países en Europa, África y América latina.

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inversionistas con el 48,48% de las acciones y otros en un 0.01%, como se resume en la figura 951.

Figura 9: Composición accionaria de CODENSA S. A. ESP. El 9 de julio de 2004 la Sociedad Luz de Bogotá S.A. se liquidó y su participación en CODENSA S.A. E.S.P. fue distribuida a las sociedades Endesa Internacional S.A., Enersis S.A. y Chilectra S.A. con participaciones accionarias del 26,66%, 12,47% y 9,35%, respectivamente52. CODENSA S. A. ESP. es en la actualidad la mayor distribuidora de energía eléctrica del país con un área de servicio cercana a los 14.000 km2 que se encuentra cubierta por redes extendidas a lo largo de toda la ciudad de Bogotá y de 96 municipios más localizados en los departamentos de Cundinamarca, Tolima y Boyacá.

4.1.2. Objeto social

El objeto social principal de CODENSA es la distribución y comercialización de energía eléctrica, así como la ejecución de todas las actividades relacionadas con la distribución y comercialización de energía, la realización de obras de diseño y consultoría en ingeniería eléctrica y la comercialización de productos en beneficio de sus clientes.

51 Servicios Públicos de Colombia - Análisis Crediticio CODENSA S. A. ESP. Duff & Phelps de Colombia Sociedad Calificadora de Valores. Diciembre 22 de 2003. 52 CODENSA S. A. ESP. Estados financieros por los años terminados el 31 de diciembre de 2004 y 2003 e Informe del Revisor Fiscal.

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34

4.1.3. Servicios

CODENSA alinea sus estrategias corporativas con las políticas y estrategias del Grupo Endesa. Por lo tanto, la estrategia de crecimiento y de inversión a futuro de CODENSA se encuentra centrada en el negocio de energía, particularmente en los de distribución y comercialización y es de estos dos servicios de donde deriva sus ingresos principalmente. Sin embargo, la regulación ha fijado unos límites de concentración de mercado del 25% a las empresas participantes en cada uno de estos negocios lo que lleva a que CODENSA, al tener unas participaciones del 22.9% y del 17.1%, respectivamente, presente poco margen de maniobra para futuras inversiones en estos rubros. Esta limitante ha propiciado que la empresa haya empezado a buscar nuevos negocios relacionados que le permitan una utilización más óptima y rentable de sus excedentes de caja y a su vez generen parte del capital de trabajo necesario para la operación de los negocios de distribución y comercialización. • Distribución

En el negocio de distribución, que consiste en el transporte de energía a través de líneas de voltaje inferiores o iguales a 115kW, aptas para el consumo de energía en los hogares y empresas, CODENSA tiene una capacidad de potencia instalada de más de 6.000 MW, 21.133 km de redes aéreas de baja tensión y cerca de 8.000 km de redes aéreas y subterráneas de media tensión, en donde los niveles de tensión corresponden a los siguientes niveles de tensión53: Extra alta tensión (EAT): corresponde a tensiones superiores a 230 kV. Alta tensión (AT): Tensiones mayores o iguales a 57,5 kV y menores o iguales

a 230 kV. Media tensión (MT): Tensión nominal superior a 1000 V e inferior a 57,5 kV. Baja tensión (BT): Tensión nominal mayor o igual a 25 V y menor o igual a

1000 V. Muy baja tensión: Tensiones menores de 25 V.

CODENSA es una de las empresas distribuidoras con mejores indicadores de gestión en el país54. La totalidad de estos indicadores se encuentran muy por debajo de los límites máximos exigidos por la regulación y se asemejan de manera importante a los niveles de eficiencia internacionalmente aceptados, lo cual es sobresaliente porque la empresa está cumpliendo con los estándares exigidos de mejor manera que empresas similares. Ejemplo de lo anterior es la evolución que ha mostrado el índice de pérdidas de energía (al inicio de operaciones de CODENSA, en 1997, era de 22.2% y a diciembre de 2004

53 http://www.minminas.gov.co Visita: Diciembre 28 de 2005. 54 Servicios Públicos de Colombia - Análisis Crediticio CODENSA S. A. ESP. Duff & Phelps de Colombia Sociedad Calificadora de Valores. Diciembre 22 de 2003.

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fue de 9.68%) y los indicadores FES y DES que miden, de manera anual, la frecuencia en las interrupciones del fluido eléctrico (veces) y el tiempo de estas interrupciones (horas)55. Las figuras 10, 11 y 12, ilustran estos resultados56.

INDICADOR 2001 2002 2003 2004 % Pérdidas 11.83% 10.34% 10.24% 9.68% FES (veces) 23.9 12.9 12.082 10.607 DES (horas) 18.6 17.4 10.898 9.094

Figura 10: Indicadores de gestión CODENSA S. A. ESP.

Figura 11: Índice de pérdidas 2003-2004

Figura 12: Índices de calidad del servicio 2003-2004

En las figuras 11 y 12 se resumen la mejoras en los principales indicadores de gestión de CODENSA como son la disminución en pérdidas de energía en un 5.47% en el año

55 Ibíd. 56 2004 Cómo lo hicimos / 2005-2009 consolidación y liderazgo. CODENSA S. A. ESP.

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2004, al igual que importantes disminuciones en los indicadores de calidad FES y DES, lo cual indica que se está entregando al cliente un mejor servicio.

• Comercialización

La comercialización de energía se divide en venta de energía al mercado regulado y ventas al no regulado. Este último mercado corresponde a clientes con consumos superiores a 0.1 MW y presenta una mayor competencia por parte de empresas comercializadoras, porque la tarifa se fija directamente entre las partes al establecer un precio para el kWh.. CODENSA, a partir del mes de septiembre de 2001, dejó de comercializar energía en el mercado no regulado al ceder dicho negocio a Emgesa. De acuerdo con lo anterior, el mercado que atiende CODENSA es el regulado, el cual comprende los clientes cuyo consumo de energía es inferior a 0.1 MW y la tarifa se encuentra regulada por la CREG. En este mercado, las ventas de energía son realizadas básicamente por las empresas distribuidoras.

CODENSA es también una de las empresas comercializadoras con mejores indicadores de gestión en el país, teniendo su porcentaje de morosidad y cobrabilidad, como se indica en las figuras 13 y 14.

Figura 13: Morosidad 2003-2004

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Figura 14: Cobrabilidad 2003-2004

CODENSA ha logrado disminuir la morosidad en un 20,55% ubicándola en un 60,38% en al año 2004, como se muestra en la figura 13 y por otro lado la cobrabilidad ha aumentado en un 2,21% ubicándola en un 101,87% al cierre del año 2004, como se indica en la figura 1457.

• Nuevos negocios

En la actualidad los nuevos negocios de CODENSA son: Codensa Servicios, enfocado hacia generación de soluciones de gestión energética para el sector comercial e industrial; Codensa Hogar, que va desde la asistencia domiciliaria por parte de técnicos de la empresa hasta la financiación de electrodomésticos a través de la factura; Gestión de infraestructura, que consiste en el arrendamiento de la infraestructura propia como postes y ductos, a empresas que como las de telecomunicaciones, requieren del uso de este tipo de infraestructura para su operación y Nuevos Suministros, que busca potencializar las ventas de bienes y servicios asociados a la conexión de nuevos clientes o a las modificaciones técnicas derivadas de las solicitudes de los clientes.

4.1.4. Mercado

• Clientes

CODENSA suple, aproximadamente, un 22.9% de la demanda nacional de energía58 y cuenta con un total de 2.014.672 clientes en Bogotá y 96 municipios aledaños, como se muestra en la figura 1559, incluyendo usuarios tanto residenciales como empresariales.

57 2004 Cómo lo hicimos / 2005-2009 consolidación y liderazgo. CODENSA S. A. ESP. 58 2004 Cómo lo hicimos / 2005-2009 consolidación y liderazgo. CODENSA S. A. ESP. 59 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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Figura 15: Número de clientes 2003-2004

En el año 2004 CODENSA alcanzó un consumo medio por cliente de 249,87 kWh/cliente y un aumento en la demanda del 3,28% para una demanda total de 5.988,9 GW/h, como se muestra en las figuras 16 y 1760, respectivamente.

Figura 16: Consumo medio 2003-2004

Figura 17: Demanda 2003-2004

60 2004 Cómo lo hicimos / 2005-2009 consolidación y liderazgo. CODENSA S. A. ESP.

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Los clientes empresariales de CODENSA son en su gran mayoría del sector industrial como se muestra en la figura 1861, con un rango de consumo entre 10.000 kW y 15.000 kW como se detalla en la figura 1962, según una base de 200 clientes encuestados.

Figura 18: Sector al que pertenece la empresa

Figura 19: Rango de consumo mensual • Competencia

Aunque la regulación actual fomenta la entrada libre de nuevas empresas tanto distribuidoras como comercializadoras al mercado de energía, dada la infraestructura en

61 Evaluación de satisfacción de clientes para la certificación ISO del proceso de facturación. Noviembre de 2004. 62 Ibidem.

4% 4% 2% 2% 4% 8%2%

4%18%

52%

EMPRESARIAL

EDUC AC IONCOMERCIOINDUSTRIAFINANCIER OCONSTRUCCIONHOTELEROINVESTIGACION Y DESARROLLOCONJUNT O RESIDENSIALSERVICIOSAGRICOLA

1 8%

22%

22%

20 %

E NTRE 5.000 Y 1 0.0 00 KWSE NTRE 10.000 Y 15.00 0 KWSE NTRE 15.000 Y 25.00 0 KWSM AS DE 25.000 KWS

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redes y el amplio cubrimiento que CODENSA posee sobre su área de influencia, parece poco probable que nuevos competidores puedan ganar una participación de mercado significativa como distribuidores en la misma área de cobertura de la empresa63. Sin embargo, las empresas comercializadoras de energía podrán continuar avanzando en cuanto a su participación en el mercado de los clientes no regulados, en donde ya no tiene presencia CODENSA sino la EEB. La naturaleza del negocio de distribución y comercialización de energía conlleva un relativo menor riesgo que la generación de energía, ya que el costo de la energía eléctrica se traslada al consumidor final. CODENSA realiza mas de un 90% de sus compras de energía a través de contratos de largo plazo para disminuir su exposición a la volatilidad de los precios de la energía. Asimismo, al derivar la totalidad de sus ingresos de la venta de energía al mercado regulado, sus ingresos están significativamente cubiertos con relación a variaciones en el precio de compra de energía64.

Por lo tanto, en estos últimos puntos vemos que CODENSA es una empresa que muestra un compromiso constante por mejorar el servicio que presta a sus clientes y garantizar la calidad del mismo. De esta manera, CODENSA tiene implementado un Sistema de Gestión de la Calidad para asegurar la calidad de sus servicios y continuar mejorando sus indicadores de gestión.

4.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE CODENSA

El Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA, que abreviaremos en adelante como SGC, se desarrolló en el periodo comprendido entre febrero y julio del año 2003, con el propósito de darle un marco conceptual y sistemático que permita reforzar la filosofía de orientación al cliente, y tiene como propósito permitirle a la empresa ser cada día más competitiva y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, como son las empresas, la gran industria, los municipios y el Distrito Capital, brindándoles soluciones energéticas adecuadas para sus necesidades. A través del SGC se pretende mostrar el compromiso de la compañía con una gestión de calidad en todos sus procesos, lo que conlleva necesariamente a la idoneidad en la planeación, ejecución y evaluación de sus acciones, con la intención de mantener esta política a lo largo del tiempo65.

63 Servicios Públicos de Colombia - Análisis Crediticio CODENSA S. A. ESP. Duff & Phelps de Colombia Sociedad Calificadora de Valores. Diciembre 22 de 2003. 64 Ibíd. 65 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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El SGC de CODENSA es un método de trabajo mediante el cual se asegura la conformidad de las actividades con los requisitos determinados previamente por el cliente, buscando la viabilidad y competitividad de los negocios esenciales de la empresa66. De acuerdo con el resultado de auditoría internas y externas del SGC, se considera que el mismo está implementado porque las personas involucradas en los procesos aplican los procedimientos establecidos y generan mejoramiento continuo en busca de la mayor satisfacción del cliente67.

4.2.1. Motivaciones para a implementación del SGC

La composición accionaria de CODENSA no solo garantiza un apoyo patrimonial importante, también implica la transmisión de conocimiento que ha sido adquirido en distintos países del mundo y especialmente en América Latina. De esta forma, existe un traslado de conocimiento de los accionistas reflejado en un interés por la mejora en la calidad de la gestión y el servicio por parte de la administración, lo cual motivó en primera instancia la implementación de un SGC. Otras razones para la implementación del SGC fueron la pérdida de clientes en las líneas de negocios de CODENSA Servicios y Alumbrado Público; al igual que razones estratégicas para mejorar la competitividad y atender la invitación del Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, a finales del año 2002 para las empresas destacadas para ingresar en la mejora de la calidad y prepararse para el Tratado de Libre Comercio (TLC).

4.2.2. Política de calidad

La siguiente es la política de calidad de CODENSA, la cual es de conocimiento de todos empleados de la empresa a través de su “share point”, con el propósito de buscar la participación de todo el personal y lograr una gestión de la calidad total.

“CODENSA como empresa distribuidora y comercializadora de energía y de servicios relacionados, está comprometida en brindar a sus clientes productos y servicios de calidad que satisfagan sus necesidades de acuerdo con el segmento de mercado, estableciendo objetivos y acciones encaminadas al mejoramiento continuo, garantizando la disposición de recursos, el desarrollo y bienestar de

66 Intranet Codensa. Visita 16 de Diciembre de 2005. 67 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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sus trabajadores y la rentabilidad para sus accionistas, en su propósito de ser reconocida como empresa líder”68.

La política de calidad de CODENSA pude interpretarse desde los siguientes puntos de análisis:

• CODENSA está comprometida: Existe un compromiso de la alta dirección y de todas las personas de la organización, en particular, aquellas que ejecutan actividades que tienen que ver con la satisfacción de los requisitos del cliente.

• Productos y servicios de calidad: Los productos y servicios están conformes con los requisitos especificados por el cliente.

• Productos y servicios que satisfagan necesidades: Los productos o servicios suministrados por CODENSA atiendan el uso previsto por parte del cliente.

• Mejoramiento continuo: El proceso de mejoramiento continuo puede describirse, las siguientes dos fases.

o 1ra. Fase: Reducir las no conformidades o desviaciones frente a los requisitos del cliente.

o 2da. Fase: Mayores niveles de satisfacción del cliente. • Disposición de recursos: Provisión de recursos financieros, tecnológicos y humanos,

son apropiados y suficientes. • Empresa líder: CODENSA quiere convertirse en una empresa líder en el sector de

servicios públicos y servicios relacionados.

4.2.3. Requisitos generales del SGC

En esta sección describiremos algunos de los elementos básicos del SGC de CODENSA; específicamente, los requisitos para desarrollar el enfoque de proceso y la documentación. CODENSA no concibe los criterios de la norma NTC-ISO-9000:2000 como elementos asilados sino, por el contrario, como una red de interacciones que constituyen un proceso de gestión de calidad69. La empresa empezó identificando como procesos principales los procesos productivos, en su caso, los procesos de distribución y comercialización; mientras que los restantes se dividieron en procesos generales, de control y de apoyo. Para esta tarea se utilizaron las cadenas de valor construidas en la plataforma de costeo ABC en el año 2003. Los cuales no abordaremos en este trabajo. Por lo tanto, se construye una red de procesos en la cual se establecen límites para cada uno de ellos y se observan como interactúan para determinar posibles fallas y oportunidades de

68 www.codensa.com.co Política de calidad aprobada por el Gerente General, José María Martínez Roig el 2 de Diciembre de 2003. 69 NAVA, Víctor y JIMÉNEZ, Ana (2001). Capítulo 4. “ ISO 9000:2000. Estrategias para implementar la norma de calidad para la mejora continua” Editorial Limusa – Noriega.

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mejora. La Gerencia de Calidad de CODENSA ha identificado oportunidades de mejora en las salidas de los procesos de apoyo porque aún no están perfectamente acopladas dentro del sistema. En cuanto a los requisitos de documentación, CODENSA cuenta con los seis procedimientos mandatorios como son: control de documentos en donde se definen los documentos que afectan la calidad del servicio; control de registros de calidad en donde se definen las evidencias de los resultados de los procesos; control de las no conformidades a través de los registros de calidad y acciones preventivas y correctivas en donde se detectan las causas de las no conformidades potenciales. Las auditorías internas se tienen integradas para los sistemas de gestión ambiental, salud ocupacional y contratistas. Adicional a los 6 procedimientos exigidos por la norma NTC-ISO-9001:2000, CODENSA tiene documentados unos 50 procedimientos de control principalmente para el manejo de contratistas, con el propósito de estandarizar las prácticas, recuperar el “know how” y aumentar las ganancias para la compañía. La empresa tiene establecido cerca de 10 registros por procedimiento para documentar la trazabilidad y proporcionar evidencia de verificaciones. De otro lado, para dar cumplimiento a las disposiciones en cuanto a información financiera contenida en la Ley Sarbanes Oxley, y a las exigencias corporativas, se tiene implementada la matriz de documentación de control interno para todos los procesos de la compañía, cubriendo el objetivo final de garantizar calidad y transparencia en la obtención, registro y elaboración de informes financieros de manejo interno y externo, cumpliendo con las leyes y regulaciones vigentes, efectividad y eficiencia en las operaciones y salvaguarda de los activos de la compañía70.

70 Instructivo de elaboración de documentos IN-10001. CODENSA S. A. ESP.

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44

Figura 20: Estructura de la matriz de documentación

La matriz de documentación se actualiza en la medida que se modifiquen los procesos operativos de todas las áreas que originan o son base para la obtención de información financiera71.

4.2.4. Líneas de negocio certificadas

CODENSA tiene cerificadas bajo la norma NTC-ISO-9001:2000 las siguientes líneas de negocio, como se detalla en la figura 2072:

LÍNEA DE NEGOCIO MOTIVOS DE LA CERTIFICACIÓN

Facturación y recaudo Necesidad de tener procesos correctos, reduciendo errores

Obras MT-BT (media tensión – baja tensión) Alcanzar una mejora interna, disminuyendo los reprocesos de información que causaban un problema de calidad

Gestión de la información de la infraestructura eléctrica AT y MT

Proporcionar mayor credibilidad de la información de la empresa ante la CREG y la comunidad

Alumbrado público Exigencia del mercado y el ente regulador CODENSA servicios de AT Exigencia del mercado y el ente regulador

Figura 21: Líneas certificadas

71 Ibíd. 72 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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Adicionalmente, la empresa tiene implementados los requisitos mínimos de calidad, sin certificación, en las siguientes 4 líneas de negocio73: 1. Mantenimiento de MT y BT 2. Pérdidas 3. Morosidad 4. Gestión de la información. Se tiene programado para el año 2006 conseguir la certificación de otras líneas de negocio, que son74: 1. Mantenimiento de AT 2. Otras líneas de negocio de CODENSA Servicios (9 líneas) 3. Tercera etapa de gestión de la información 4. Nuevos suministros 5. Centro de control De esta manera, CODENSA pretende implementar los requisitos mínimos para asegurar la calidad de sus servicios en todas sus líneas de negocios y sólo optar por la certificación en las que el mercado lo exija, para garantizarle a sus clientes un mayor cumplimiento de sus requisitos.

4.2.5. Beneficios del SGC

La implementación de un SGC basado en la familia de normas NTC-ISO-9000:200 le ha traído a CODENSA grandes beneficios internos y externos, como se detalla a continuación.

4.2.5.1. Beneficios externos

Como se mencionó anteriormente, las motivaciones de CODENSA para implementar un SGC basado en la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 fueron de carácter externo. Por lo tanto, los beneficios a destacar se listan a continuación, siendo los tres primeros por

73 Ibíd. 74 Ibíd.

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orden de importancia: aumentar la satisfacción del cliente, mejorar la imagen de calidad y competitividad en el mercado y cumplir con las exigencias del cliente75. 1. Aumento la satisfacción del cliente 2. Mejora en la imagen de calidad y competitividad en el mercado 3. Cumplimiento de las exigencias del cliente en los servicios 4. Responder a la petición de los clientes 5. Acceder a los nuevos mercados 6. Mejora en las relaciones con los actuales clientes 7. Mejora en el servicio a los clientes 8. Disminución de las auditorías internas 9. Aumento en la demanda 10. Mejora en la imagen corporativa 11. Mejora en la reputación de la empresa de cara exterior 12. Aumento del respeto por parte de los competidores 13. Importante herramienta de marketing que ayuda a las relaciones de mercado 14. Satisfacer la demanda externa y presiones del mercado 15. Facilitar y simplificar los procedimientos y contratos entre la organización sus clientes 16. Aumento de la posibilidad de obtener nuevos contratos De acuerdo con lo anterior, CODENSA logró ofrecer un grado de satisfacción general en los clientes, de tal forma que estos la califican como una empresa que proporciona un buen servicio, en una escala de bueno cómo se muestra en las figuras 22 y 2376.

Figura 22: Escala de calificación del servicio utilizada por CODENSA

75 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005. 76 Evaluación de satisfacción de clientes para la certificación ISO del proceso de facturación. Noviembre de 2004.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10EXCE LENTEP ESIMO MAL O REGU LAR BU EN O

PROMEDIO% DE CALIFICACIONES

DE 1 A 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10EXCE LENTEP ESIMO MAL O REGU LAR BU EN O

PROMEDIO% DE CALIFICACIONES

DE 1 A 10

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Figura 23: Calificación del servicio en el año 2004

Es importante mencionar que aunque en principio las motivaciones que llevaban a CODENSA a implementar un SGC bajo la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 y obtener certificaciones en algunas de sus líneas de negocio eran mayoritariamente de carácter externo, debe destacarse que las consecuencias de carácter interno son muy importantes y positivas.

4.2.5.2. Beneficios internos

Las mejoras más importantes de carácter interno que experimenta la empresa con la aplicación de la normativa son en orden decreciente de importancia: el aumento de la conciencia de calidad, el aumento de la conciencia de la mejora continua de la empresa y la mejora de la calidad del producto. 1. Aumento de la conciencia de calidad 2. Aumento de la conciencia de la mejora continua de la empresa 3. Mejora de la calidad del producto 4. Mayor preocupación por los problemas de calidad 5. Mejora en la definición y estandarización de los procedimientos de trabajo 6. Mejora en la definición de responsabilidades y obligaciones de los trabajadores 7. Aumento de la confianza en la calidad de la empresa 8. Mayor implicación en el trabajo 9. Reducción de la improvisación 10. Mejoras en la eficiencia 11. Mejora en la gestión y control de la empresa 12. Rapidez en la eliminación de los problemas en los procedimientos

8,38

8,82

8

8,1

8,2

8,3

8,4

8,5

8,6

8,7

8,8

8,9

CAL IFIC ACION D EL SERVIC IO RECIBID O QUE OF RECE CODENSA

EMP RESARIAL R ES ID ENC IA L

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48

13. Aumento en la motivación de los trabajadores 14. Utilización de registros como herramientas de gestión 15. Aumento de la productividad total 16. Actualización de los sistemas de gestión que la empresa pueda tiene implementados 17. Mejora en la consistencia de toda la organización 18. Respecto a la gestión del personal de la empresa, existen dos efectos en los que la

certificación tiene efectos positivos es la mejora de la satisfacción en el trabajo y la mejora en los sistemas de sugerencias de la empresa

19. La gestión interna de las operaciones el aspecto donde más positivamente incide la normativa y tiene que ver con la considerable reducción de los errores y defectos producidos durante los procesos productivos.

20. Mejora considerable en el procesamiento de las ordenes de trabajo y con la seguridad en que estas se emiten.

21. Mejora el nivel de entregas y reducción en los tiempos de interrupción del servicio, es decir mejora en los indicadores DES y FES de calidad del servicio.

A modo de ejemplo de estos beneficios, en la figura siguiente77 se muestra la mejora en la participación y satisfacción de los empleados de CODENSA, uno de los aspectos más importantes alcanzados por la empresa.

Figura 24: Encuesta de clima aplicada en octubre de 2004 Por lo tanto, el hecho de definir las normas e incluirlas en el proceso de trabajo es esencial, pero una vez conseguido, las mejoras reales de productividad llegan mediante la participación del personal en la mejora continua de la organización. CODENSA se ha beneficiado interna y externamente de la aplicación de la familia de normas NTC-ISO-9000:2000, por lo tanto se puede considerar como un sistema que resulta 77 2004 Cómo lo hicimos / 2005-2009 consolidación y liderazgo. CODENSA S. A. ESP.

92,0%

99,6%

86,0%

91,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

105,0%

2002 2004Año

Índi

ce

PARTICIPACIÓN SATISFACCIÓN

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49

adecuado para el aseguramiento exitoso de la calidad, ya que al complementarse con aspectos de salud ocupacional y de gestión medio ambiental, se crea un sistema integrado de gestión. Las certificaciones según la norma NTC-ISO-9001:2000 alcanzadas por CODENSA han creado una evolución en la forma de gestionar la empresa, ya que la organización, la comunicación y el sistema de calidad en general, se han convertido en las claves del éxito de la gestión empresarial. Para esto ha sido necesario un cambio cultural que ha afectado a toda la organización, donde la mejora continua se ha convertido en una de las herramientas básicas para avanzar en la competitividad empresarial. De esta manera, la calidad y su mejora constituyen un proceso de formación y aprendizaje continuo que deja un beneficio a veces difícilmente cuantificable a corto plazo, pero insustituible, ya que desarrolla una cultura participativa en el modo de realizar los procesos de mejora continua e incorporar un valor agregado a proyectar hacia los clientes78.

4.2.6. Oportunidades de mejora del SGC

Las aproximaciones que se detallan en esta sección, se han elaborado sobre la base de un diagnóstico de la Dirección de CODENSA. Como comentamos anteriormente, en el SGC de CODENSA existen oportunidades de mejora porque algunas salidas de los procesos aún no están conectadas a otros procesos dentro del sistema y adicionalmente, las líneas de negocio certificadas no marchan del todo bien porque el personal no está participando y comprometiéndose lo suficientemente en el control de las salidas de los procesos y lo estipulado en los mismos. Adicionalmente, algunos directivos observan una cierta falta de compromiso de la alta dirección en el mejoramiento del SGC y se ha identificado que existe demasiada documentación, lo cual ha limitado las mejoras en el sistema porque el personal está dedicado a llenar los registros solicitados. Por otro lado, se identificó un “pavor al error en el personal”79o pánico a la no conformidad, lo cual ha estancado y restringido el ciclo de mejoramiento en el SGC, incluso con la aplicación del par consistente, es decir las normas NTC-ISO-9001:2000 y NTC-ISO-9004:2000. Finalmente, aún existe una barrera cultural natural del personal más antiguo de la compañía, el cual aún mantiene vicios de una empresa estatal, es decir de la antigua EEB.

78 CASADESÚS, Martí y GÍMENEZ, Gerusa. “ Los beneficios de la implantación de la normativa ISO 9000: estudio empírico en 288 empresas de Cataluña”. Universidad de Girona. 79 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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50

Resumiendo, ocho años después de su nacimiento CODENSA se ha convertido en un importante aliado del desarrollo del país, a través de aportes e inversiones a largo plazo, que ratifican la confianza de sus accionistas en Colombia y el compromiso de sus trabajadores por seguir encaminando a la compañía por la ruta de la eficiencia y calidad en beneficio de sus clientes y del sector eléctrico. Sin embargo, existen oportunidades de mejora en el SGC que permitirán continuar con el ciclo de mejoramiento de la calidad en la compañía. De acuerdo con lo anterior, en el capítulo 5 exploraremos metodologías que permitan alcanzar un paso más en el ciclo de mejoramiento de la calidad y aprovechen las oportunidades de mejora descritas anteriormente.

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51

CAPÍTULO 5

RECOMENDACIONES De acuerdo con las oportunidades de mejora encontradas en CODENSA, que comentamos en el capítulo anterior, podemos concluir que se debe fortalecer la etapa de control del ciclo PDCA de mejoramiento. Por lo tanto, nuestra recomendación es implementar la metodología Six Sigma para continuar con el camino a la excelencia y apoyar la estrategia corporativa que es alcanzar la consolidación y liderazgo como una empresa de servicios en el período comprendido entre los años 2005 y 2009. Se considera una iniciativa viable para CODENSA porque permite alcanzar un éxito sostenido en empresas que ya tienen un buen desempeño, aprovechando los buenos resultados alcanzados a través de la NTC-ISO-9001:2000. Esta metodología, enfoca su estrategia en la aceptación de cambios en los procesos que se encuentran definidos, debido a cambios en los requerimientos del cliente, lo cual hace necesario una metodología en el diseño y rediseño de procesos y el gerenciamiento y mejoramiento de los mismos. Sig Sixma basa su modelo de mejoramiento en el ciclo PDCA, y propone el ciclo DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) para incluir no sólo el mejoramiento de los procesos, sino el diseño y rediseño de los mismos80. De acuerdo con lo anterior, la metodología Six Sigma permite hacer sostenibles los buenos resultados alcanzados en las líneas de negocio certificadas por CODENSA.

5.1. METODOLOGÍA SIX SIGMA

En la década de los ochenta, Philip Crosby popularizó el concepto de cero defectos como orientación para el control de calidad81. Este enfoque pretende obtener resultados que carezcan de errores al 100%, ya que si se establece un nivel aceptable de defectos, se tiende a provocar que dicho nivel o uno más alto se conviertan en una norma para los empleados, que está por debajo de lo óptimo.

De acuerdo con lo anterior, en los años ochenta el TQM (Gestión de Calidad Total) se hizo muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste porque no motivaba un liderazgo por la calidad, lo cual dio origen a la metodología de Six Sigma.

80 PANDE et al (2001). “ The Six Sigma Way”. 81 http://www.sht.com.ar/archivo/Management/seis_sigma.htm Visita: Diciembre 23 de 2005. “ Hacia un nuevo paradigma en gestión”. Mauricio León Lefcovich

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Six Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y efectos positivos en el desempeño financiero de la organización. La meta de Six Sigma es lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, ya que estos son inherentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997% implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Es importante recordar que sigma (σ) es un parámetro estadístico de dispersión, que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número de defectos82. De acuerdo con lo anterior, en la escala de calidad de Six Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos.

5.1.1. Los seis principios de S ix S igma

Six Sigma se basa en seis principios como se detalla a continuación. Principio 1: Enfoque en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras de Six Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas clave a estimar y luego la recolección de los datos para su posterior análisis. De esta forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raizales que los originan y no los síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Six Sigma se concentra en los procesos, por lo tanto, dominándolos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva 82 Ibidem.

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Hace referencia a adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración sin barreras Se deben derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo, logrando una mejor comunicación y un mejor flujo en las actividades. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Six Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

5.1.2. Método de resolución de problemas

Six Sigma ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el ciclo DMAIC o DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), que se muestra en la siguiente figura83.

Figura 25: Ciclo DMAIC

Definir el problema Debe definirse claramente en qué problema se ha de trabajar, por qué se trabaja en ese problema en particular, quién es el cliente, cuáles son los requerimientos del cliente, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios de realizar una mejora. Medir Se realiza tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad, con el propósito de refinar y completar el desarrollo del plan de mejora y facilitar la identificación

83 PANDE et al (2001). “ The Six Sigma Way”.

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de las causas reales del problema. En esta etapa el conocimiento de estadística se hace fundamental para poder mejorar la calidad. Analizar El análisis permite descubrir la causa raíz. Por lo tanto, se hace uso de las herramientas de gestión de la calidad, como las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores. Mejorar En esta etapa asume una fundamental importancia la participación de todos los participantes del proceso, al igual que la capacidad creativa. La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación y en la fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking para los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso. Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas, por lo tanto se deben definir indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto, para no basar las decisiones en la intuición, encontrar los puntos problemáticos y caracterizar, comprender y confirmar de mejor manera los procesos. Los indicadores vinculados a Six Sigma deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral para permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos. A manera de resumen podemos decir que la clave del ciclo DMAIC y del Six Sigma está en controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados. De esta forma, Six Sigma es una metodología flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito de la empresa, a través del entendimiento de las necesidades del cliente, hechos, datos y análisis estadísticos. Por lo tanto, Six Sigma es una estrategia empresarial o un sistema flexible que enlaza el mejoramiento al 99.9997%, el liderazgo y el rendimiento de la empresa. Las mejoras que surgen de Six Sigma entregan más responsabilidad, a través del empowerment y la participación de todos los miembros de la organización, de tal manera que el mejoramiento se direccione hacia lo que es importante para el cliente y lo que traería beneficio económico cuantificable para la empresa84.

84 http://transferencia.mty.itesm.mx/56/56-III.02.html Visita: 23 de Diciembre de 2005.

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5.1.3. Escenario de aplicación propuesto para la metodología S ix S igma en

CODENSA

Con la aplicación de la metodología Six Sigma, CODENSA tiene grandes oportunidades de mejora en los procesos de las líneas de negocio certificadas con la norma NTC-ISO-9001:2000. Se propone iniciar la aplicación de esta metodología en facturación y recaudo porque es allí donde se tienen “momentos de verdad”85 o contacto directo con el cliente, para luego replicar sus buenos resultados en las demás líneas certificadas. Por lo tanto, el estudio de la metodología y preparación para la aplicación de Six Sigma se debería dar en el año 2006, de tal forma que se fortalezca el control de la calidad, para luego entrar a la aplicación de lleno y en todas las líneas de negocio en los años 2007 y 2008 y tener consolidada la metodología en el año 200986, como se muestra en la figura 26. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura 26: Escenario de aplicación de Six Sigma en CODENSA

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad QA: Aseguramiento de la calidad QC: Control de la calidad 6σ: Six Sigma

85 Notas de la clase Gerencia de la Producción. Profesor Guillermo Alzate. 2005-II. 86 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

SGC

Certificación líneas de negocio

SGC

QA SGC

QC SGC

6σ QC

6σ QC

6σ

Mejoras en el control con DMAIC

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Las mejoras en el control de calidad en los procesos de CODENSA estarían acompañadas por exigencias de control de calidad en sus contratistas, por lo tanto a partir del año 2006 se exigirían no solo el aseguramiento de la calidad demostrable con la certificación en la norma NTC-ISO-9001:2000 como se realiza actualmente, sino que se exigiría demostrar su control de la calidad a través de niveles de calidad aceptables previamente establecidos (AQL). De acuerdo con lo anterior y el escenario de aplicación de la metodología Six Sigma, CODENSA alcanzaría su propósito de consolidación y liderazgo en el año 2009.

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CONCLUSIONES

• Dada la liberación mundial del sector energético por parte de los gobiernos estatales,

surge la privatización y competencia paralelamente a la suplantación de los fines sociales por los comerciales, en donde predomina la satisfacción del cliente, efectividad de las inversiones y la optimización de los costos. En respuesta a esta ideología creciente se requieren políticas de aseguramiento de la calidad como son un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SGC) basado en la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 y la aplicación de Six Sigma para continuar con el mejoramiento de la calidad, de tal forma que se alcancen beneficios estratégicos en el campo administrativo, económico y de desempeño específico, donde todos los resultados son medidos, reconocidos y recompensados por sus clientes con su preferencia.

• El análisis del caso de CODENSA S. A. ESP. como aplicación de un SGC basado en la

familia de normas NTC-ISO-9000:2000, permitió comprobar los beneficios internos y externos para la compañía, de tal forma que su aplicación se convierte en una política altamente efectiva para mantenerse en el mercado, diferenciarse y obtener un liderazgo y consolidación como empresa de servicios.

• CODENSA hizo un aporte importante en el tema de calidad, ya que como paso cero

para la implementación de un SGC basado en las normas NTC-ISO 9000:2000 la empresa utilizó todo su “know how” para generar una reflexión estratégica, con el propósito de evaluar si la implementación de un SGC se alineaba con el “core business”. Es importante mencionar al respecto que CODENSA cuenta con empleados que lo representan en el comité sectorial del ICONTEC a nivel nacional e internacionalmente en los comités de ISO, por lo tanto la empresa quiere que se capitalice su experiencia y sometió dicho aporte a consideración de los comités anteriormente mencionados, para que incluya en la nueva versión de las normas NTC-ISO-9000:200887.

• En las empresas de distribución de energía eléctrica colombianas existe un alto grado de

aplicabilidad de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SGC) basado en la familia de normas NTC-ISO-9000:2000 y Six Sigma, de tal forma que sería de gran ayuda en el proceso de implementación, capitalizar la experiencia de CODENSA S. A. ESP. y adaptarla a su propio sistema.

• Se espera proporcionar a través de este trabajo un punto de partida para trabajos futuros,

en donde el aprovechamiento del recurso planteado, permita centrar la atención en los beneficios cuantificables de la aplicación de la metodología Six Sigma que agregan mayor confiabilidad al sistema y satisfacción al cliente.

87 Entrevista a Víctor Suárez. Director del Sistema de Gestión de Calidad de CODENSA S. A. ESP. Diciembre 16 de 2005.

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• A nivel personal este trabajo me permitió adquirir un conocimiento específico en el tema de aseguramiento de la calidad y su aplicabilidad en el sector eléctrico colombiano, confrontando mi propio punto de vista desde diferentes posiciones como son: cliente, exempleada de CODENSA y estudiante, lo cual evitó sesgos en los planteamientos e hizo la experiencia bastante enriquecedora y útil para mi vida profesional, porque despertó mi interés en esta área específica de trabajo.

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