ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE IMPLEMENTAN …
117
"ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE IMPLEMENTAN LAS ACADEMIAS MUSICALES EN LA CIUDAD DE GUATEMALA" CAMPUS CENTRAL GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ABRIL DE 2018 ERWIN FRANCISCO GORDILLO HURTADO CARNET 12735-12 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Transcript of ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE IMPLEMENTAN …
"ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE IMPLEMENTAN LAS ACADEMIASMUSICALES EN LA CIUDAD DE GUATEMALA"
CAMPUS CENTRALGUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ABRIL DE 2018
ERWIN FRANCISCO GORDILLO HURTADO CARNET 12735-12
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALESTRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO QUE IMPLEMENTAN LAS ACADEMIASMUSICALES EN LA CIUDAD DE GUATEMALA"
EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO
PREVIO A CONFERÍRSELE
GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, ABRIL DE 2018CAMPUS CENTRAL
ERWIN FRANCISCO GORDILLO HURTADO POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVARFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ING. JOSÉ JUVENTINO GÁLVEZ RUANO
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. MARCO TULIO MARTINEZ SALAZAR, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: DRA. MARTHA ROMELIA PÉREZ CONTRERAS DE CHEN
VICEDECANO: DR. GUILLERMO OSVALDO DÍAZ CASTELLANOS
SECRETARIA: MGTR. CLAUDIA ANABELL CAMPOSANO CARTAGENA
DIRECTOR DE CARRERA: MGTR. HECTOR ANIBAL SALVATIERRA CANO
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓNMGTR. INES ANA KARINA ESTUPIÑAN DONIS DE DIAZ
MGTR. LUIS RODRIGO ASTURIAS SCHAUB MGTR. MELANIE DENISS PAOLA HURTARTE BORRAYO
MGTR. SALVADOR ENRIQUE NUÑEZ GONZALEZ
AGRADECIMIENTOS AMISPADRES Pordarme laoportunidadde convertirme
enunprofesional y siempreapoyarmeen
la constante búsqueda de mis sueños y
felicidad
MGTR.ANAKARINADONISDEDIAZ Poreltiempoquesetomóparaguiarmey
aconsejarmedurantelainvestigación.
DIRECTORESOADMINISTRADORES
DELASACADEMIASMUSICALES
Por el tiempo que se tomaron para
brindarme toda la información necesaria
paraquemiinvestigacióncobraravalor
ALOSSERESQUERIDOSQUEYANOESTAN Pormantenerme siempre despierto en la
realidad y recordarme la humildad y
fragilidad de la vida para poder
aprovecharlaalmáximo.
ÍNDICE
1. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 11.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 1
1.1.1. ADMINISTRACIÓN ............................................................................... 1
1.1.2. PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................ 2
1.1.3. PLANEACIÓN ....................................................................................... 3
1.1.3.1. Planeación Operativa ........................................................................ 3
1.1.3.2. Planeación Estratégica ...................................................................... 41.1.3.2.1. Misión ................................................................................................................. 41.1.3.2.2. Visión .................................................................................................................. 51.1.3.2.3. Valores corporativos ........................................................................................... 61.1.3.2.4. Objetivos ............................................................................................................. 61.1.3.2.5. Metas .................................................................................................................. 71.1.3.2.6. Estrategias .......................................................................................................... 71.1.3.2.7. Políticas .............................................................................................................. 71.1.3.2.8. Procedimientos ................................................................................................... 8
1.1.4. ORGANIZACIÓN .................................................................................. 81.1.4.1. Estructura Organizacional .................................................................................. 91.1.4.2. Organigrama ....................................................................................................... 91.1.4.3. Organización con Tramos Estrechos ................................................................ 101.1.4.4. Organización con Tramos Amplios ................................................................... 111.1.4.5. Centralización y Descentralización ................................................................... 111.1.4.6. Departamentalización ....................................................................................... 121.1.4.7. Manuales de organización ................................................................................ 13
1.1.5. INTEGRACIÓN DE PERSONAL ........................................................ 141.1.5.1. Análisis de Puestos .......................................................................................... 151.1.5.2. Reclutamiento ................................................................................................... 151.1.5.3. Selección .......................................................................................................... 161.1.5.4. Contratación ..................................................................................................... 181.1.5.5. Inducción .......................................................................................................... 181.1.5.6. Evaluación del Desempeño .............................................................................. 181.1.5.7. Capacitación y Desarrollo ................................................................................. 191.1.5.7.1. Áreas de Capacitación ...................................................................................... 201.1.5.7.2. Tipos de Capacitación ...................................................................................... 211.1.5.8. Coaching ........................................................................................................... 22
1.1.5.9. Plan de Carrera ................................................................................................ 231.1.5.10. Motivación ......................................................................................................... 23
1.1.6. DIRECCIÓN ........................................................................................ 251.1.6.1. Liderazgo .......................................................................................................... 261.1.6.1.1. Tipos de Liderazgo ........................................................................................... 271.1.6.2. Comunicación ................................................................................................... 281.1.6.2.2. Comunicación Interpersonal ............................................................................. 291.1.6.2.3. Comunicación Organizacional .......................................................................... 30
1.1.7. CONTROL .......................................................................................... 311.1.7.1. Control Preliminar ............................................................................................. 321.1.7.2. Control Concurrente ......................................................................................... 331.1.7.3. Control de Retroalimentación ........................................................................... 331.1.7.4. Técnicas de Control .......................................................................................... 33
1.2. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 351.2.1. REFERENCIA MUSICAL .................................................................... 35
1.2.2. LEGALIDAD........................................................................................ 361.2.2.1. Ministerio de Cultura y Deportes ...................................................................... 361.2.2.2. Requisitos Legales ........................................................................................... 38
1.2.3. ACADEMIAS MUSICALES ................................................................. 40
1.2.4. ESCUELA MUNICIPAL DE MÚSICA ................................................. 41
1.1.1. MERCADO MUSICAL EN GUATEMALA ........................................... 42
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 442.1. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 442.2. OBJETIVOS .............................................................................................. 44
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 44
OBJETIVOS específicos .................................................................................. 45
2.3. VARIABLE ................................................................................................ 452.4. INDICADORES ......................................................................................... 462.5. ALCANCES .............................................................................................. 482.6. LIMITACIONES ......................................................................................... 482.7. APORTE ................................................................................................... 48
3. METODO ......................................................................................................... 493.1. SUJETOS .................................................................................................. 49
ADMINISTRADORES ...................................................................................... 49
COLABORADORES ........................................................................................ 49
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 503.3. INSTRUMENTOS ...................................................................................... 503.4. PROCEDIMIENTO .................................................................................... 50
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................................................ 524.1. ADMINISTRADORES O DIRECTORES ................................................... 524.2. COLABORADORES ................................................................................. 72
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 83
6. CONCLUSIONES ............................................................................................ 90
7. RECOMENDACIONES ................................................................................... 92
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 94
ANEXOS ................................................................................................................ 97ANEXO I ............................................................................................................. 98
RESUMEN La presente investigación se llevó a cabo con el objetivo de analizar el
proceso administrativo que emplean las academias musicales en la ciudad de
Guatemala. se escogieron, por medio de una muestra no probabilística, a 20 de
las 43 academias musicales existentes según el Registro Mercantil y se le hizo
una entrevista personal y formal al director o administrador de cada academia
musical en un ambiente apropiado para obtener información sobre todos los temas
de los procesos administrativos que emplean. Luego se realizó una encuesta a la
mayor cantidad posible de trabajadores disponibles (en su mayoría maestros y
secretaría) para contrastar y darle veracidad a la información que se brindó en las
entrevistas.
Luego de recopilar y tabular la información, se elaboraron las gráficas
respectivas para presentar resultados mostrándolos porcentualmente. Se realizó
un análisis y discusión de resultados para contrastarlos con la información del
marco teórico y, en base a esto, se realizaron conclusiones y recomendaciones
dirigidas hacia los administradores de las academias musicales.
INTRODUCCIÓN Las empresas actualmente necesitan analizar y decidir cómo pueden atraer
más clientes, cómo pueden vender mejor su bien o servicio y no es la excepción
con las academias musicales ya que las mejores están en la búsqueda constante
incrementar sus clientes, brindarles un mejor servicio, tener una operación
eficiente y eficaz para que sea rentable.
Las academias musicales son un mercado que ha crecido en la ciudad de
Guatemala en los últimos veinte años debido a la necesidad de un mejor servicio
al que brindan los estudios públicos de música, por lo que músicos
emprendedores decidieron ofrecer un servicio cómodo y más integral con música,
arte, canto baile principalmente.
Como toda empresa y organización, el éxito radica en la buena
administración del negocio, mezcladas con innovación, excelencia, conocimiento
del mercado y atención al cliente.
El mercado y la competencia crece y es importante saber de qué manera
las academias musicales accionarán en el tema organizacional para la mejora
continua de sus servicios. ¿Cuáles empresas continuarán con su crecimiento y
mejora de servicios y cuáles desaparecerán? La buena gestión del proceso
administrativo orientará a las empresas que sean pioneras en calidad, precio y
buen servicio para destacarse en su área.
En la presente investigación pretende establecer un análisis descriptivo del
proceso administrativo que implementan las academias musicales en la ciudad de
Guatemala por medio de entrevistas a directores o administradores de academias
musicales y encuestas a los trabajadores de cada academia con el fin de lograr
resultados veraces e integrales.
1
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1. MARCO TEÓRICO
1.1.1. ADMINISTRACIÓN
La administración es ¨el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde
individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera
eficiente” (Koontz, Weihrich, & Cannice 2013 pág. 4). La administración es la
columna vertebral para que una organización funcione de manera adecuada para
generar un valor agregado a la misma.
La administración cuenta con algunos pilares que la hacen integral y vital
para el buen funcionamiento. Estas son: Planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Cada parte cuenta son puntos que son de gran
importancia para la buena estructuración de una empresa y organización.
Por su parte, Robbins & coulter (2014 pág. 7) sostienen que la
administración es la ¨coordinación y supervisión de las actividades laborales de
otras personas, de tal manera que las realicen de forma eficiente y eficaz¨.
Robbins & De Cenzo (2010 pág 5) definen la administración como el ¨proceso de
conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, a través de las
personas y junto con ellas.
La administración recae en los gerentes generales quienes, según Dailey
(2012 pág. 1/5), son las personas que tienen como objetivo ¨mantener la eficacia
operativa o conseguir que el personal haga las cosas¨. Chiavenato (2007 pág. 93)
opina que los administradores ¨logran que las cosas se lleven a cabo por conducto
de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades
de otros para poder alcanzar metas, además de que desarrollan su trabajo en una
organización. De esta manera es posible concluir que, quien sea un gerente o
encargado de una organización, debe tener ciertas actitudes y aptitudes para
lograr tanto las metas de la misma, como la armonía en el trabajo de todos lo que
la conforman.
2
1.1.2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009 pág. 8) afirman que el proceso
administrativo ¨se concentra en el administrador y en las funciones básicas de la
administración.¨ Abad & Burzaco (2011 pág. 13) opinan que ¨es un proceso o ciclo
continuo, con distintas etapas, que están interrelacionadas y que se siguen para la
consecución de algún fin¨ Para Hernández (2006 pág. 462), ¨es una serie de
pasos para coordinar la operación de una empresa de manera práctica desde su
previsión, planeación, organización, integración, dirección y control de sus
actividades.
Bladez (2016 pág. 5) afirma que se le llama proceso administrativo porque
¨dentro de las organizaciones se sistematiza una serie de actividades importante
para el logro de objetivos: en primer lugar, estos se fijan, luego se limitan los
recursos necesarios, se coordinan las actividades y por último se verifica el
cumplimiento de los objetivos¨.
Bladez (2014 pág. 5) cita a Henry Fayol, padre de la administración, quien
propuso 5 actividades o procesos principales en la administración, los cuales son:
• Previsión
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
También cita Para George Terry, otro gran exponente de la teoría
administrativa afirma que las cuatro actividades administrativas son:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
3
Se puede afirmar que el proceso administrativo son una serie de pasos
ordenados e interrelacionados para dirigir, orientar una empresa con una buena
administración. Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 30) existen cinco
fases del proceso administrativo las cuales son:
• Planear
• Organizar
• Integrar personal
• Dirigir
• Controlar
Con los años se han ido modificando el nombre y el contenido de los
procesos administrativos. El marco teórico de esta investigación se basará en las
funciones administrativas de estos autores ya que es una propuesta moderna e
innovadora.
1.1.3. PLANEACIÓN
Bladez (2016 pág. 6) cita nuevamente a George Terry afirmando que la
planeación ¨consiste en determinar los objetivos y cursos de acción. La planeación
es el punto de partida para toda organización ya que incluye seleccionar proyectos
y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos¨. Koontz,
Weihrich, & Cannice (2013 pág. 108) definen la planeación como la selección de
misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos. Dependiendo del plazo
al que se refiera una planeación, estas se dividen en dos tipos:
1.1.3.1. PLANEACIÓN OPERATIVA
Según Robbins & Coulter (2014 pág. 222), Los planes operativos son
diseñados y destinados ¨exclusivamente a un área operativa de la organización¨.
La diferencia con la planeación estratégica radica en su durabilidad. Los planes
operativos son a corto plazo ya que la operación varía constantemente porque ha
4
variables externas como los sistemas políticos, legales, tecnología y cultura que
no están en control de la organización. esto provoca que los cambios sean
inmediatos en la operación para redirigir los esfuerzos en caminándolos al
cumplimiento de los objetivos.
Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009 pág. 219) utilizan el termino Planeación
Táctica ya que ¨implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo
harᨠpor un tiempo menor a dos años
1.1.3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Por otro lado, una planeación estratégica se construye planteando
directrices y objetivos a mediano y largo plazo (más allá de los 5 años). Robbins &
coulter (2014 pág. 220) afirman que una razón por la cual es muy importante la
planeación estrategia es porque ¨puede hacer la diferencia en términos de qué tan
buen desempeño tiene una organización¨ ya que orienta todos los planes, tanto
administrativos, mercadológicos y financieros a los mismos objetivos medibles en
la organización. Gimbert (2010 pág. 22) ¨tiene un enfoque a largo plazo. Trata que
la empresa siga siendo competitiva después de un prolongado periodo de tiempo y
se siga adaptando al entorno mejor que los competidores después de los años¨
Hellriegel, Jackson, & Slocum (2009 pág. 215) afirman que es un proceso
que se utiliza para ¨diagnosticar los entornos de la organización, decidir cuál será
su visión y misión, plantear metas globales, seleccionar estrategias generales y
asignar los recursos necesarios¨ La planeación estratégica cuenta con varios tipos
de planes con los que se integra en un orden específico:
1.1.3.2.1. Misión Para Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 109), es la declaración del
propósito de la organización. De ella parte el rumbo de una organización porque
define el propósito de la existencia. Luego de definir una misión es posible
cuantificar logros ya que se crea cierta limitación de actividades que entran o no
5
en los parámetros establecidos en ella, lo cual es bueno ya que se pueden
concentrar esfuerzos en los objetivos correctos y necesarios.
Según David (2017, pág. 8) definen la visión como un ¨credo
organizacional¨ ya que actualmente muchas empresas enuncian su misión
periódicamente antes de comenzar actividades laborales o reuniones estratégicas
con el propósito de hacer que los colaboradores se identifiquen con la empresa y
conozcan la razón por la que existe dicha empresa.
1.1.3.2.2. Visión Para Dessler (2009 pág. 79) la visión es la ¨declaración general de la
dirección que se sigue, la cual provoca emociones a los miembros de la
organización¨. básicamente es un objetivo inalcanzable o difícilmente alcanzable;
esto es porque la planeación estratégica se plantea a largo plazo, y hacerlo
fácilmente alcanzable provocaría que todo el plan estratégico fuera inútil. De ella
se puedan definir los verdaderos objetivos (generales y específicos), los cuales
parten más indicadores que van siempre orientados a lograr la visión.
David, (2017 pág. 8) afirman que una visión es la respuesta a la pregunta
¿en que quiere convertirse una empresa? Y que debe ser creada antes que la
misión ya que el ver una dirección a futuro, se puede definir la esencia de una
organización que comprende las actividades de un largo plazo.
Los mismos autores mencionan que las empresas que cuentan con una
declaración formal de misión y visión tienen el doble de rendimientos promedio
sobre el capital de los accionistas que las que carecen de ella. Por ello es
importante que exista concordancia entre una y otra. Ambas son la carta de
presentación de una organización porque define las bases por la cuales se existe
esa organización.
Las empresas exitosas, ya sean nacionales, internacionales o
transnacionales, tienen muy bien definidas estas dos directrices y las dan a
conocer a todos los integrantes de la organización y a todos sus clientes por los
6
diferentes medios posibles, esto porque en la actualidad es importante para todos
que se muestre cómo, cuándo, por qué y con qué desarrollan las actividades de
una empresa.
1.1.3.2.3. Valores corporativos Para Mejía (2004 pág. 1) Los valores corporativos ¨son elementos de la
cultura empresarial, propios de cada compañía dadas sus características
competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de
los clientes y propietarios.
Hernández (2006 pág. 340) afirma que los valores son ¨creencias altamente
arraigadas de todos los que participan en la organización para alcanzar la
estrategia. Son elementos subjetivos en el sentido de que están en la mente de las
personas, y por tanto rigen su comportamiento¨.
1.1.3.2.4. Objetivos Para Crespo, Pérez, & Morillas (2012 pág. 101) son metas específicas,
medibles y controlables por lo que facilitan su consecución. Son los resultados
deseados en un futuro. Con ellos se plantean metas que se quieren lograr en un
tiempo determinado. La cualidad más importante de estos es que deben ser
medibles ya que en algún punto de reestructuración organizacional, se debe tener
un punto de comparación para saber si se cumplieron o no estos objetivos.
Los objetivos pueden ser generales o específicos. Que una organización
utilice los dos dependerá mucho del tamaño organizacional, ya que los específicos
se crean y se orientan, por ejemplo, a algún departamento en específico con
términos o actividades un poco más especializadas para el mismo.
A pesar de que en una reunión gerencial de planeación estratégica se
discute en equipo cómo lograr los objetivos, siempre habrá pequeñas diferencias
terminológicas dentro de redacción final. Por ejemplo, un objetivo de Marketing
tendrá como objetivo será atraer más clientes, un objetivo financiero puede ser el
7
aumentar las utilidades. De esta manera, los objetivos irán cambiando pero todos
tienen como referencia un objetivo general.
1.1.3.2.5. Metas Para Crespo, Pérez, & Morillas (2012 pág. 102) ¨es la dirección que se debe
seguir para una visión o intento estratégico y es cualitativa¨. Estas mismas se
logran a través de las estrategias. Las metas, como los objetivos, tienen la
cualidad de ser medibles pero un poco más amplios. Otra característica es que las
metas son intangibles y los objetivos son tangibles. En algunos casos se nombran
de manera inversa pero se pueden utilizar así en cuanto uno sea cuantitativo y
medible y el otro más amplio y orientado a lo cualitativo.
1.1.3.2.6. Estrategias Describe cómo lograr los objetivos. Son “la manera de determinar los
objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de
cursos de acción asignados de los recursos necesarios para alcanzar esas metas”
Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 110). Una estrategia va más a fondo de
cada objetivo y ya involucra los recursos de la organización para lograr que estas
se cumplan.
Para Crespo, Pérez, & Morillas (2012 pág. 112) una estrategia es el camino
que se elige después de haber realizado un análisis exhaustivo de la situación,
escogiendo aquel que alcance la visión y los objetivos de la empresa a partir de su
misión y conforme a sus valores.
1.1.3.2.7. Políticas Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 111) afirman que las políticas ¨son
las reglas con las que los empleados de la empresa apuntarán a cumplir la
misión¨. Estas políticas guían y limitan a los integrantes para conocer sus
derechos y obligaciones dentro del ambiente organizacional.
8
1.1.3.2.8. Procedimientos Para Rodríguez (1999 pág. 30) ¨son aquellos instrumentos de información
en los que se consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben
seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa¨. Para
Reyes (2004 pág. 255) los procedimientos ¨son aquellos planes que señalan la
secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada
función concreta de una empresa. Para Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág.
112) ¨Son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades
futuras. Son las guías para las acciones tomadas”. Algunos son:
• Reglas: pueden definir una acción o la falta de la misma las cuales no
permitirán el desvío del enfoque. Estas pueden ser sinónimos de las
políticas de la empresa. • Programas: es una forma escrita donde se muestran las actividades
necesarias para cumplir un objetivo deseado previamente establecido. Esto
es un tema de departamentos puesto que cada uno realiza sus propios
programas para el cumplimiento de los mismos.
• Presupuestos: proyectan de qué manera se distribuirán las riquezas de
una organización en las diferentes áreas; por ejemplo, publicidad,
producción, innovación etc.
Todos estos factores hacen que una organización tenga una propuesta de
valor definida y con orientación en sus acciones a largo, mediano y corto plazo
para que sea productiva. Requiere la toma de decisiones ya que se analizan y
eligen alternativas para el futuro buen funcionamiento. El aspecto más importante
a mencionar son objetivos ya que de ellos dependen las acciones que vayan a
tomar las empresas.
1.1.4. ORGANIZACIÓN
Hernández (2006 pág. 11) visualiza la organización como la ¨fase del
proceso administrativo de jerarquía y distribución de funciones en áreas de trabajo
9
y puestos¨. Chiavenato (2007 pág. 6) afirma que ¨una organización es un sistema
de actividades conscientemente coordinada de dos o más personas. Koontz,
Weihrich, & Cannice (2013 pág. 200) afirman que ¨en este proceso de la
administración se aprecian los roles organizacionales que toma cada persona,
área o posición dentro de una empresa.
Existen organizaciones formales e informales. Para fines teóricos se
analizará la organización formal la cual es “la estructura intencional de roles en
una empresa formalmente organizada¨. De esta manera se describen a
continuación las debidas cualidades de este tipo de organización.
1.1.4.1. Estructura Organizacional Robbins & Coulter (2014 pág. 332) la definen como la ¨disposición formal de
los puestos de trabajo dentro de una organización¨. De esta se desprenden y se
ordenan las responsabilidades de los diferentes niveles de organización
dependiendo de la función de cada persona, cada departamento y cada grupo de
la empresa.
Para Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 335), el diseño de las
organizaciones debe ser congruente con la planeación estratégica, su modelo de
negocios, el tamaño de y número de integrantes de la organización.
1.1.4.2. Organigrama Dessler (2009 pág. 767) afirma que un organigrama es ¨un diagrama que
muestra la distribución del trabajo en toda la empresa, con los nombres de cada
puesto y las líneas de interconexión que indican quien informa y quien comunica¨
mientras que Münch (1997 pág. 92) afirma que un organigrama son
representaciones gráficas de la estructura forma de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta.
10
Es la representación gráfica de cómo está formada la estructura
organizacional. Esta forma visual ayuda a entender de manera simple la forma en
la que los miembros de una organización están debidamente colocados y
estructurados en una jerarquía de autoridad para que conozcan a sus superiores y
subordinados.
Dependiendo del tamaño, giro de negocio, amplitud de la organización y
otros factores, los organigramas van variando dependiendo de las necesidades.
Los ejemplos más utilizados en la actualidad son dos:
1.1.4.3. Organización con Tramos Estrechos ¨tienen una supervisión estrecha y un control escrito con subordinados y
superiores¨ Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 203). En este tipo de
estructura, se tienen subordinados y superiores en los diferentes niveles de un
organigrama. De esta manera hay control y repartición de obligaciones en cada
división de la organización.
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2013 pág. 203)
11
1.1.4.4. Organización con Tramos Amplios Los mismos autores agregan que una organización de tramos amplios es
aquella donde ¨los superiores se ven obligados a delegar y, ya que los
subordinados no tienen un superior directo, se les selecciona con mucho cuidado
para que cumplan sus funciones y responsabilidades¨. este diseño funciona para
empresas pequeñas ya que no es necesario separar por departamentos porque no
hay una operación de escala mayor que involucre marketing, producción, finanzas
y otros departamentos.
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2013 pág. 203)
1.1.4.5. Centralización y Descentralización En las organizaciones, dependiendo del tamaño y el número de integrantes,
se toman las decisiones de dos diferentes maneras; una de ellas es la
centralización, la cual centra la toma de decisiones en los niveles más altos de la
organización Robbins & Coulter, (2014 pág. 340). Se utiliza en empresas grandes
donde las opiniones para la toma de decisiones serían muy variadas, por lo que
los gerentes de cada área o departamento se reúnen y discuten, pero la decisión
final la tiene el gerente general.
La descentralización, por otra parte, es lo opuesto ya que permite que
empleados de nivel inferior hagan aportaciones para la toma de decisiones. Esta
forma se utiliza en organizaciones tanto grandes medianas o pequeñas con la
diferencia que más de una persona tendrá voto para una opinión o decisión.
Münch (1997 pág. 133) afirma que la descentralización ¨es un sistema
12
organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles
bajos de la jerarquía¨.
1.1.4.6. Departamentalización Los mismos autores aportan con la definición de la departamentalización la
cual afirma que es el ¨proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades
laborales en un área de trabajo delimitada¨. Esta herramienta facilita el
planteamiento de objetivos ya que se pueden trabajar por departamento. El tipo de
departamentalización que se utilice en una organización depende mucho de las
actividades de la empresa y son muy versátiles ya que se pueden fusionar o
incluso se puede crear una propia. Las más utilizadas son:
• Por función: se crea en base a las funciones de cada integrante de la
organización y de las actividades cotidianas de la misma, tales como
compra, venta, producción, distribución etc. Cada departamento se
especializa y busca a los mejores en este rubro para hacerlo lo más
eficiente y eficaz posible.
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2013 pág. 219)
13
• Geográfica: dividiendo las regiones donde este establecida una
organización. Por ejemplo, en un país las regiones de un país, su
comportamiento, creencias, consumo y otros varía, por lo que es se
desprenden las regiones para conocer mejor al cliente y satisfacer sus
necesidades.
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2013 pág. 220)
Existen otras como la departamentalización por productos, por procesos o
por clientes; pero estos son enfocados a la industria o de manufactura por lo cual
no serán medibles en esta investigación ya que el sector por analizar es el de
servicios.
1.1.4.7. Manuales de organización Münch (1997 pág. 93) comparte que los manuales de organización son
¨documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa¨. Littlefield (2009) afirma que
¨se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de
organización. Se elabora ordinariamente con base a los cuadros de la
organización, los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes
puestos.
14
1.1.5. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Mientras algunos autores consideran la integración de personal como parte
de la rama de la organización, Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 284)
aseguran que es una parte separada por cuatro motivos:
• La integración de posiciones organizacionales incluye conocimientos y
enfoque no siempre reconocidos por los gerentes practicantes.
• Hacer de la integración de personal una función separada facilita dar mayor
importancia al elemento humano en la selección, evaluación, planeación de
carrera y desarrollo gerentes
• Se ha desarrollado un importante cuerpo de conocimiento y experiencia en
el área del personal
• Los gerentes a menudo ignoran el hecho de que asignar personas es su
responsabilidad y no del departamento de personal. Este departamento
opera esta situación, pero es responsabilidad de los gerentes mantener
personal calificado.
Münch (1997 pág. 63) llama a este proceso incorporación del personal y
afirma que ¨se encarga de evaluar la planeación, el reclutamiento, la selección y la
inducción del personal¨.
Esta parte de la administración abarca la selección del recurso humano. En
las empresas, este es el recurso esencial para que funcione como una
organización ya que todas están conformadas por personas a las que se les
selecciona luego de diferentes procesos para evaluar si son aptos o no a
pertenecer y aportar a las mismas.
La integración personal cubre las necesidades en las posiciones dentro de
las organizaciones. La empresa evalúa sus objetivos y estos se convierten en la
base para evaluar la necesidad del recurso humano en las diferentes partes de
una organización.
15
Para que una persona comience a laborar dentro de una empresa se
necesita un seguir un proceso, el cual se define como el proceso a través del cual
una organización se asegura de contar siempre con el número adecuado de
empleados que posean las habilidades necesarias en los empleos correcto, en el
momento oportuno, para lograr los objetivos d la organización¨ dentro de este
proceso se definen algunos pasos importantes para una buena integración al
personal.
1.1.5.1. Análisis de Puestos Dessler (2009 pág. 125) afirma que un análisis de puestos es un
¨procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un
puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo¨. Con
este procedimiento se reúne información para definir obligaciones y requisitos
necesarios para el puesto.
Según Jiménez (2016 pág. 50) el análisis y la descripción de puestos es una
técnica básica, tanto a efectos de planificación de personal, como elemento
residual y de referencia a otras herramientas de gestión, tales como perfiles de
competencias, evaluación del desempeño, sistemas de retribución, formación, etc.
y para Münch (1997 pág. 63) el análisis de puestos es la ¨técnica en la que se
detallan las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo especifica e
impersonal¨.
Esta información recolectada funciona para crear o modificar todo lo
relacionado a un puesto como el perfil del puesto, obligaciones, la forma de
reclutamiento, selección y remuneración.
1.1.5.2. Reclutamiento Es ¨el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en
número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a
solicitar¨ Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge (2010 pág. 247). El
16
reclutamiento se trata de atraer la cantidad necesaria de personas que estén
interesadas en aplicar a una plaza para poder ser parte de una organización.
existen dos formas de reclutamiento en una organización:
• Fuentes internas: donde se les anuncia y motiva a los ya integrantes de la
organización sobre la plaza disponible para que puedan aplicar.
• Fuentes externas: es todo medio externo por el que puede transmitir el
reclutamiento, ya sea en medios escritos, radiales o televisivos o bien por
medio de agencias de empleo.
1.1.5.3. Selección Para Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge, (2010 pág 289) ¨el proceso
que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada
para un puesto y organización en particular¨. Esta debe tener confiabilidad y
validez para ser objetiva. Robbins & Judge (2013 pág. 544) proponen que la etapa
de selección se divide en tres etapas: inicial, sustantiva y contingente.
• Inicial: esta etapa es el primer filtro para elegir a los posibles candidatos
que aplicaron al puesto. En ella se toman en cuenta:
o formas de solicitud: las cuales llevan la información básica pero
indispensable para comenzar a descartar a quienes no tengan los
requisitos o competencias necesarias para el puesto.
o Verificación de antecedentes: en ella se verifican todo tipo de
antecedentes, principalmente los laborales, ya que ellos explican de
forma general cómo se ha desempeñado esta persona en trabajos
anteriores. También pueden evaluarse otro tipo de antecedentes
como los penales y policiacos, para tener una visión más amplia del
comportamiento.
• Sustantiva: luego que se realizó el primer filtro para la selección de los
candidatos que valen la pena, se comienza la fase de realización de
pruebas escritas, pruebas de desempeño y entrevistas.
17
o Pruebas escritas: son pruebas hechas en papel o en computadora.
Las más utilizadas son: § Pruebas de inteligencia o habilidades cognoscitivas § Pruebas de personalidad § Pruebas de honestidad § Inventarios de intereses
o pruebas de desempeño: son importantes para ver la manera en
que se desempeñan haciendo precisamente el trabajo que van a
realizar. Algunas pruebas de desempeño son:
§ Pruebas de muestras de trabajo
§ Centros de evaluación
o Entrevistas: existen entrevistas de todo tipo y se adaptan a las
circunstancias del puesto o de la empresa. Pueden ser:
§ Estructurada § No estructurada § Situacional § Conductual § Relacionada con el puesto
§ Bajo presión
§ Entrevista de panel
Es importante resaltar que todas las entrevistas son efectivas, pero el
contexto, el tipo negocio y los intereses de cada empresa son los que definen cuál
se utilizará. La importancia y el éxito de una entrevista se refleja en que se recogió
la información deseada y necesaria para tomar la decisión correcta en cuanto a la
contratación del candidato.
• Contingente: luego de todas las pruebas se elige al mejor candidato y se
le informa que está a un paso de ser contratado, pero antes de finalizar
debe hacerse la prueba de drogas, lo cual es muy indispensable para
cualquier empresa ya que se desea que el trabajador haya pasado las
18
pruebas sin necesidad de sustancias que hayan alterado
momentáneamente sus capacidades.
1.1.5.4. Contratación Luego de ser seleccionado el mejor candidato al puesto, se realizan los
trámites necesarios para poder concluir con el proceso. La mejor forma de
concluirlo es con un contrato escrito formal, el cual especifique los derechos y
obligaciones del puesto para que la persona acepte estos términos.
1.1.5.5. Inducción Según Chiavenato, (2007 pág. 197) la inducción ¨tiene por objeto
familiarizar a los nuevos integrantes con el lenguaje que se emplea en la
organización, con los usos y costumbres internos, la estructura de la organización,
los principales productos o servicios, la visión misión y objetivos de la
organización¨ entre otros. Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge (2010 pág. 383)
agregan que es ¨el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo para los nuevos
empleados que les informa sobre la impresa, el puesto y el grupo de trabajo.
La inducción es un punto muy importante para que un nuevo integrante
pueda asimilar más fácil a la organización y a los compañeros de trabajo, sin
mencionar que muestra los ambientes, políticas y procesos que se realicen dentro
de ella.
1.1.5.6. Evaluación del Desempeño Para Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge (2010 pág. 415), la
evaluación de desempeño ¨es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipo¨. Para Münch (1997 pág. 175) una
evaluación de desempeño es la revisión del rendimiento y la productividad del
personal para planear mejoras en su desempeño.
19
Las empresas siempre quieren mejorar en diferentes aspectos, pero para
eso primero tiene que cambiar o mejorar las personas que integren la
organización. Robbins & Judge, (2013 pág. 555) agregan que existen 3 conductas
principales para evaluar el desempeño:
• Desempeño de la tarea
• Civismo
• Falta de productividad
Los mismos autores afirman que ¨el desempeño implica obtener buenos
resultados¨ y Aunque se tengan, siempre es inteligente pensar que se pueden
obtener mejores. Por esta razón, se evalúa con pruebas para tener una
comprensión más amplia de la persona. Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge
(2010 pág. 415) proponen las siguientes técnicas de evaluación de desempeño:
• Evaluación de 360 grados: incluye relativos de evaluación de múltiples
niveles dentro de la empresa, así como fuentes externas¨. • Escalas de calificación: califica a los empleados de acuerdo con sus
factores previamente definidos. • Incidentes críticos: requiere de un registro por escrito de las actividades
laborales de los empleados, ya sean favorables o desfavorables • Estándares laborales: compara el desempeño de un empleado con un
estándar predeterminado • Escala de Calificación Basada en el Comportamiento: combina
elementos de la escala de calificación tradicional y métodos de incidentes
críticos
1.1.5.7. Capacitación y Desarrollo Para Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge (2010 pág. 365) es ¨el centro
en un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados
y el desempeño organizacional¨. Es un punto muy importante en la mejora
continua de una organización ya que previene o disminuye la rotación de personal,
20
haciendo que los colaboradores actuales sean evaluados para determinar algún
área a reforzar y en base al diagnóstico, buscar la mejor manera para hacerlo
mejor en ese o esos aspectos. Agrega Dailey (2012 pág. 1/6) que los retos
pasados para la capacitación y desarrollo eran reducir costos contratando
trabajadores con habilidades necesarias. En cambio, el pensamiento futuro es
capacitar y desarrollar continuamente a los empleados para crear una fuerza de
trabajo flexible y con capacitación cruzada.
Es importante planificar la capacitación en los colaboradores. Martínez &
Martínez (2009 pág. 99) Agregan que ¨debe entenderse como un proceso que se
inicia con el análisis de las necesidades de capacitación e involucra a todos los
niveles jerárquicos de la empresa, y que este comprende los siguientes pasos.
• Quiénes se van a capacitar
• En qué se les va a capacitar
• Cómo se va a realizar la capacitación
• Dónde se va a llevar a efecto
• Quién va a proveer los servicios de capacitación
• Cuánto va a costar el plan de capacitación
1.1.5.7.1. Áreas de Capacitación Luego de una evaluación, se define qué tipo de capacitación necesita esa
persona. Las capacitaciones se dividen en categorías dependiendo de lo que se
quiere mejorar en la persona. Robbins & Judge, (2013 pág. 551) sugieren las
siguientes categorías de capacitación.
• Habilidades básicas: se enfocan en mejorar habilidades como lectura,
escritura, matemáticas ya que hay falta de preparación en la educación
previa.
• Habilidades técnicas: el cambio rápido y constante de la tecnología hace
que las personas necesiten capacitarse en nueva maquinaria o softwares
para aprovechar todas las cualidades nuevas.
21
• Habilidades para resolver problemas: esta es una habilidad que solo se
desarrolla con la práctica y el análisis de las diferentes situaciones que se
pueden presentar. Por lo que es una capacitación muy común.
• Habilidades interpersonales: actualmente, las grandes empresas
consideran que la buena interacción entre los miembros de una
organización logra un ambiente ideal de trabajo y mejor eficiencia.
• Capacitación para fomentar la cortesía: este tipo de capacitación se
utiliza en el personal de atención al cliente y de negociación, va muy de la
mano con las capacitaciones interpersonales porque ambas pretenden
desarrollar habilidades para una mejor comunicación y eficacia del trabajo.
• Capacitación en la ética: se comparten experiencias y valores para
promover la ética en los trabajadores.
Capacitaciones son ¨Actividades diseñadas para impartir a los empleados
los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos actuales¨
(Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge, 2010 pág 365). Para capacitar, se han
diseñado diferentes métodos que se acoplen a las necesidades de dichas
capacitaciones. Entre ellos están:
1.1.5.7.2. Tipos de Capacitación
• En práctica: donde se capacita a una persona para que aprenda un trabajo
mientras lo desempeña. • Por aprendizaje: Proceso estructurado mediante el cual las personas se
convierten en trabajadores hábiles, a través de la combinación de
instrucción en el salón de clases y • Para instrucción en el trabajo: Lista de tareas básicas de cada puesto,
así como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una
capacitación paso por paso.
• Aprendizaje programado: Es un método sistemático para enseñar
habilidades laborales en el cual se presentan preguntas o hechos para que
la persona las responda y en base a sus respuestas reciba una
22
retroalimentación. Es muy semejante a una capacitación simulada, pero se
enfoca en las respuestas. • Capacitación simulada: consiste en ¨Capacitar a los empleados con
equipo especial fuera del trabajo¨. Este es muy utilizado en la industria
aérea o espacial. Es una técnica poco utilizada ya que requiere simuladores
especiales y mucha inversión. • Capacitación por internet, Conferencias, Medios visuales y por
computadora: son muy variados ya que puede ser desde un simple video
o imágenes, hasta simulaciones o juegos virtuales que se especializan en
un tema en específico.
• Aprendizaje Informal: Robbins & Judge, (2013 pág. 553) afirman que
estudios demuestran que el 70% de lo que aprenden los empleados en el
trabajo no proviene de programas de capacitación sino de aprendizaje
empírico.
1.1.5.8. Coaching El coaching es ¨una responsabilidad del jefe inmediato y proporciona ayuda
de manera muy parecida¨ (Mondy, Noe, Dessler, Stephen, & Judge, 2010 pág.
374). A veces involucra a más de una persona. El coaching es un programa
previamente establecido en el cual se asignan recorridos de instalaciones,
reconocimiento de material o maquinaria, políticas, formas o prácticas de trabajo
siempre con la compañía de su superior o alguien más con el fin de que el nuevo
integrante de la organización se familiarice con el entorno y pueda desempeñarse
mejor.
Esta técnica es muy útil en cuanto a integrar al personal en una
organización. es vista también como un buen factor motivacional ya que influye
positivamente en el contacto con el entorno y con las demás personas.
23
1.1.5.9. Plan de Carrera Se considera como ¨el proceso evolutivo de desarrollar una estrategia
personal para explotar las fortalezas y eliminar las debilidades¨ (Koontz, Weihrich,
& Cannice, 2013 pág. 332). Con un plan de carrera se miden las capacidades y
necesidades del empleado con el fin de crear un plan con una estructura similar a
la planeación estratégica, por lo que tendrá objetivos con los que podrá medir su
desempeño y desarrollo para poder optar a nuevas oportunidades dentro de la
organización. Hitt, Black, & Porter (2006 pág. 545) proponen que un plan de
carrera es ¨adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar,
capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados¨.
Werther, Davis, & Guzman (2014 pág. 284) consideran que la planeación
de carrera ¨tiene como fin el crecimiento profesional, el cual comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora para lograr sus objetivos dentro de
una organización¨. Viendo esto desde una perspectiva individual, estos autores
detallan una lista de ejemplos de algunas metas medibles que pueden lograrse
con un buen plan de carrera:
• alcanzar mejores niveles de desempeño
• estrechar relaciones con quienes toman las decisiones
• desarrollar sentimientos de lealtad hacia la organización
• recurrir a expertos en el campo
• elegir subordinados clave
• tener oportunidades de desarrollo
• lograr experiencia internacional
1.1.5.10. Motivación La motivación, para Luna (2014 pág. 112) es el proceso para estimular a los
empleados para que realicen su trabajo, que los llevará a cumplir con una meta
deseada. Mientras que Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 388) dicen es un
24
¨término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y fuerzas similares¨.
Las personas dentro de una organización son miembros de diferentes
sistemas sociales dentro de la estructura y es importante que los diferentes grupos
se mantengan en armonía unos con otros y respetando a los integrantes. Es parte
importante del equilibrio para que las personas sientan un ambiente de confort en
el horario laboral.
Robbins & Judge, (2013 pág. 202) sostienen que la motivación, son
¨procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo¨ y proponen los siguientes
incentivos de motivación.
• mejora de pago
• rotación de puestos
• enriquecimiento del puesto
• horarios flexibles
• puestos compartidos
• trabajos a distancia
• involucramiento de trabajadores
• gerencia participativa
• reparto de utilidades
• pago en base a metas o aptitudes
Es importante mencionar que las bases de las recompensas o incentivos
han cambiado con el tiempo. Dailey (2012 pág. 1/6) comparte que antes, las
recompensas eran brindadas por antigüedad, categoría y esfuerzo; actualmente,
es por medio de los aportes para mejorar la ventaja competitiva individual y en
equipo, sobre la base de los méritos personales y grupales.
• Incentivos
25
La forma más eficaz de producir motivación es por medio de incentivos por
parte de la empresa hacia los colaboradores. Dessler (2009 pág. 765) afirma que
los incentivos económicos son ¨retribuciones económicas que se les paga a los
trabajadores cuya producción o labores excede un estándar predeterminado¨ la
lista anterior está ligada a esta definición de incentivos ya que toma una idea más
amplia de lo que puede ser un incentivo o retribución para un trabajador.
Los colaboradores son mucho más que personas que trabajan una jornada
laboral, son conductores de información fuera de la empresa. Ellos deben sentirse
identificados con la empresa y el producto o servicio para que motiven a personas
externas por el medio de boca en boca. Así que es importante cultivar lo bueno de
la empresa en las mentes de los colaboradores, para esto se necesita de un líder.
1.1.6. DIRECCIÓN
Para Koontz, (2008 pág. 386) “dirigir es el proceso de influir en las personas
para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo¨. Esto envuelve el
tipo de liderazgo que se maneja en la empresa y la comunicación de la misma.
Estos factores hacen que la información sea la correcta para ejecutar todo tipo de
acción que requiera la empresa.
Robbins & Coulter, (2014 pág. 9) definen la dirección como ¨la función
administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr
objetivos organizacionales¨ por lo que el objetivo de una buena dirección es llegar
a influir en todos los integrantes de una organización para dirigir los esfuerzos
hacia el logro de las metas u objetivos.
Bladez (2014 pág. 153) Consiste en conducir el talento y el esfuerzo de los demás
para lograr los resultados esperados. Esto implica:
• Determinar cómo se dirigirá el talento de las personas
• Determinar el estilo de dirección adecuado
• Orientar a las personas al cambio
26
• Determinar estrategias para solución de problemas, así como toma de
decisiones.
1.1.6.1. Liderazgo Los mismos autores definen el liderazgo como “el arte de influir en las
personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las
metas del grupo”. Un líder nato tiene la habilidad de influir en acciones y
decisiones de las demás personas, y en una empresa no es distinto. Los gerentes
deben desarrollar un ambiente organizacional. Esto es por la preocupación de
producción y la preocupación por las personas.
Un principio del liderazgo es que los gerentes deben comunicar bien las
ideas a sus subordinados para que ellos tengan el mismo propósito que gerencia y
puedan sentirse identificados con lo que se está haciendo. Los gerentes deben
hacer sentir a todos los integrantes de la organización con igualdad (por ejemplo,
de género) para que sean más eficientes en tiempo laboral. Münch (1997 pág.
146) opina que un ¨líder es aquel que sabe cómo dirigir a la gente hacia su mejor
esfuerzo¨.
Hitt, Black, & Porter (2006 pág. 350) afirman que ¨Las organizaciones
modernas necesitan que sus administradores se comprometan en conductas de
liderazgo como fomentar la creatividad y la innovación, encontrar mejores formas
de alcanzar o superar las metas, e inspirar a otras personas. Baguer (2009 pág.
108) afirma que un líder influye en la conducta de los demás para alcanzar las
metas y debe contar con las tres H:
• humildad
• humanidad
• humor
27
1.1.6.1.1. Tipos de Liderazgo Las cualidades de los lideres varían, dependiendo sus métodos de
comunicación, la opinión y el poder de decisión que permiten a sus trabajadores y
la independencia laboral que les da. Luna (2014 pág. 110) afirma que el estilo de
liderazgo ¨es la imagen que una persona ofrece al mundo¨. Koontz, Weihrich, &
Cannice (2013 pág. 418) hablan de 3 tipos de liderazgo considerando el nivel de
autoridad que ejerce en los colaboradores:
• Autocrático: este tipo de líder ¨ordena y espera cumplimiento¨. Se le llama
líder de igual manera porque, con su ejemplo acerca del cumplimiento de
sus labores, puede exigir e influenciar de manera positiva a sus
colaboradores. No cede la opinión o la toma de decisiones a sus
colaboradores, pero es importante mencionar que observa mucho y
concluye de manera objetiva sus acciones. Por esta razón es un líder.
• Democrático: ¨participa, consulta con los subordinados y alienta a su
participación¨. Un líder democrático discute temas de importancia de todo
tipo con sus colaboradores y toma en cuenta su opinión para la toma de
decisiones.
• Líder de rienda suelta: ¨usa el poder muy poco y les da a los subordinados
mucha independencia¨. Esto sirve si el nivel de confianza y capacidad de
trabajo de los colaboradores son muy efectivos. El líder no influye mucho en
sus acciones, pero si se asegura periódicamente que los demás realicen su
trabajo. Luna (2014 pág. 111) agrega que este estilo hace uso reducido de
su poder y que los líderes de esta categoría dependen en gran medida de
sus subordinados.
Desde el punto de vista interpersonal o la forma en la que son percibidos
por sus subordinados, los autores Robbins & Coulter (2014 pág. 545) proponen 5
tipos de líderes:
• Carismático: es el líder en el cual los seguidores atribuyen habilidades de
liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas.
Hitt, Black, & Porter (2006) agregan que ¨es un liderazgo que ejerce quien
28
tiene influencia sobre los demás con base en las cualidades que como
individuo tiene para inspirar en vez de ejercer poder formal¨
• Transaccional: guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar
los requisitos del rol y de la tarea.
• Transformacional: inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus
intereses personales por el bien de la organización. Agregan Hitt, Black, &
Porter (2006 pág. 393) que este liderazgo ¨motiva a los seguidores para
que ignoren sus intereses personales y trabajen por el bienestar general de
la organización¨.
• Autentico: aquellos líderes que saben quiénes son, que conoces sus
creencias y sus valores y que actúan en base a esos valores.
• De servicio: se caracteriza por trascender los propios intereses del líder y
se concentra en las oportunidades de crecimiento y desarrollo de sus
colaboradores.
Los líderes pueden tener diferentes combinaciones de cualidades, esto
hace a cada organización única mientras exista un líder que se incline al bienestar,
el crecimiento y el cumplimiento de objetivos o metas que se plantearon. Robbins
S. (2004 pág. 315) agrega que el liderazgo ¨incluye la motivación de subordinados,
dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver
conflictos.
1.1.6.2. Comunicación Hitt, Black, & Porter (2006 pág. 491) afirman que la comunicación es ¨el
proceso de transferir información, significado y comprensión del emisor al
receptor¨. La comunicación es el pilar de la dirección de la organización. Una parte
es desarrollar y establecer estrategias y otra parte totalmente aparte comunicar a
todas las personas lo que se desea hacer y que lo ejecuten. La comunicación es la
simple transferencia de información de un emisor a un receptor, pero en ocasiones
el mensaje no es tan fácil de transferir.
29
Si la información fluye de manera eficiente y eficaz, la organización
reacciona más rápido. Para asegurarse que el mensaje haya llegado de forma
correcta existen algunas técnicas:
1.1.6.2.1. Proceso de Comunicación
Basándose en la estructura más simple, una definición de comunicación
propuesta por Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 457) es la ¨transferencia de
información de un emisor a un receptor, siendo la información comprendida por el
receptor¨. Robbins & Coulter (2014 pág. 480) afirman que la administración se
utiliza tanto la comunicación de manera interpersonal como organizacional.
Hitt, Black, & Porter (2006 pág. 492) muestran este diagrama de la forma
básica de la comunicación con el fin de explicar las características que tiene quien
envía el mensaje y quien lo recibe.
Fuente: (Hitt, Black, & Porter, 2006 pág. 492)
1.1.6.2.2. Comunicación Interpersonal Se transmite de cara a cara con fines de transmitir un mensaje a una
persona en específico. En ella se utiliza la ¨Comunicación oral¨ la cual es la más
utilizada en la comunicación interpersonal, por lo que también es la más
inmediata.
30
1.1.6.2.3. Comunicación Organizacional Todos los patrones, redes y sistemas de comunicación que hay dentro de
una organización (Robbins & Coulter, 2014 pág. 480). Agregan estos autores los
siguientes tipos de comunicación organizacional:
• De canal Formal: es aquella que ¨se lleva a cabo de acuerdo con los
esquemas laborales prescritos por la organización¨. se basa en la
estructura organizacional para transmitir la comunicación de arriba hacia
abajo o viceversa.
• De canal informal ¨no está definida por la jerarquía estructural de la
organización¨. significa que las personas no tienen establecido quienes son
sus superiores y subordinados, por lo que no hay un orden de
comunicación. • Comunicación descendente: ¨Fluye desde quienes están en los niveles
superiores hasta los inferiores en la jerarquía organizacional (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2013 pág. 461). Un ejemplo son nuevas políticas o
avisos que se generan en gerencia, y se transmiten a los diferentes
departamentos, quienes luego se lo transmiten a sus subordinados.
• Comunicación ascendente: agregan los mismos autores que esta
comunicación ¨Viaja desde los subordinados hasta los superiores y sube
por la jerarquía organizacional¨. Un ejemplo pueden ser los informes de
producción, de marketing, o financieros que se generan en los diferentes
niveles de los departamentos y van hacia gerencia general.
• Comunicación transversal: es la que se da entre las diversas áreas de
trabajo de una organización¨. Cuando la información es necesaria de un
departamento a otra, se transmite una comunicación transversal dentro de
la organización.
• Comunicación escrita: ¨su principal ventaja es dejar registros, referencias
y defensas legales¨. El respaldo escrito es muy útil ante cualquier tipo de
aclaración o duda que se tenga de alguna situación. esto va relacionado
con el control que se tiene en la organización acerca de todas las
actividades que se realicen.
31
• Reunión General: Reuniones públicas informales donde se transmite
información. En ella se reúne a los miembros de una organización y se
comunica de manera general el mensaje deseado.
• Retroalimentación de la comunicación Es la simple acción de verificar que todo esté claro en lo que se desea
comunicar. De esta manera, si hay una discrepancia, es un momento prudente
para rectificar alguna duda y llevar a cabo las acciones deseadas de manera
correcta. En ella se resume la eficacia de la comunicación.
1.1.7. CONTROL
El objetivo del proceso de control es revisar o evaluar si lo planeado y
organizado fue realizado de la manera correcta. Para poder tener un control,
Previamente se establecen los estándares para poder tener un punto de partida.
Estos sirven como criterios de desempeño y van a medir si se está obteniendo,
haciendo o ganando lo que se desea. Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág.
496) afirman que control ¨es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos
se logren y se relaciona estrechamente con la función de planear¨. También
mencionan que los tres pasos más importantes de la etapa de control para son:
• Establecimientos de estándares
• Medición del desempeño
• Corregir las variaciones de los estándares
Robbins & Coulter (2014 pág. 268) afirman que los tres pasos para el
proceso eficaz de control son:
• Medición del desempeño real
• Comparación del desempeño real contra un estándar
• Implementación de acciones gerenciales
Para Luna (2014 pág. 118) durante el proceso de control existen cinco
etapas, las cuales son:
• Establecimiento de estándares
• Medición de resultados
32
• Comparación del desempeño con el estándar
• Corrección
• Retroalimentación
Robbins & De Cenzo, (2010 pág. 429) definen al proceso de control como
¨una función administrativa que se concentra en el proceso de vigilar las
actividades, con el fin de asegurarse que estén siendo realizadas de acuerdo a los
planes. El control incluye la posibilidad de corregir las desviaciones significativas
que puedan existir entre las metas y los resultados reales”.
El control administrativo evalúa y mide los planes previamente realizados
con el fin de detectar cualquier alteración para establecer medidas correctivas que
eviten una reincidencia. En esta última etapa del proceso administrativo se realiza
un establecimiento de estándares con el fin de tener plasmados los resultados
deseados, de esta manera pueden ser comparados en la segunda etapa que es la
medición de resultados. De ellas se realizan las correcciones para mejorar los
planes y retroalimentar los resultados obtenidos, el cual cierra el proceso de
control
El control también mide y corrige las actividades laborales de los
trabajadores con el fin de mejorar sus actividades y es indispensable para
alcanzar los objetivos prestablecidos ya que, de no funcionar las estrategias o
tácticas definidas, se pueden redefinir para que se logren.
1.1.7.1. Control Preliminar Según Robbins & Coulter (2014 pág. 275) ¨Son los realizados antes que el
proceso operacional comience¨. Esta incluye la creación de políticas,
procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. Luna (2014 pág. 119) afirma que a este control
se le conoce como ¨control previo¨ y que se orienta hacia el futuro.
Este control habla de tener medidas preventivas controladas ante una
situación ya identificada previamente para que, si en caso sucede, se controle por
33
medio del desarrollo de un plan previamente realizado. Tiene como objetivo evitar
problemas antes de que surjan
1.1.7.2. Control Concurrente ¨Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo
bajo las condiciones requeridas¨ (Robbins & Coulter, 2014 pág. 275).
1.1.7.3. Control de Retroalimentación ¨Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones¨. (Luna 2014 pág. 119) agrega que la
retroalimentación ¨es básica en el proceso de control dado que a través de ésta la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al transcurrir el tiempo¨.
1.1.7.4. Técnicas de Control Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág. 520) nombran las siguientes como
las técnicas más utilizadas en el control administrativo.
• Tecnología para la recolección de información: ¨facilita mucho el control
organizacional a un costo relativamente bajo¨. utilizar la tecnología como
método de recolección de datos es la técnica más eficiente en la actualidad.
Desde que el mundo se globalizó con el uso de las plataformas digitales y
el internet para hacer más eficaz una actividad.
• Control de Productividad o Rendimiento a la Inversión: Mide el éxito
absoluto y relativo de una compañía, o cualquiera de sus unidades,
mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital. Para
esto se evalúa el rendimiento sobre la inversión hecha para el negocio. De
esta manera se evalúa si todas las actividades previamente realizadas
están siendo provechosas y rentables.
• Auditorías administrativas y contables: Se audita a las empresas para
revisar sus procesos de control, recursos materiales y humanos con el fin
de mejorarlos en para una mejor eficiencia. • Presupuestos como medidas de control: representan herramientas útiles
para asignar los recursos y guiar las labores en áreas como la manufactura
34
y los sistemas de información, y también en los más diversos niveles
organizacionales (Robbins & Coulter, 2014 pág. 299). Los presupuestos
sirven como técnicas de control ya que en ellos se definen los recursos que
se van a utilizar para lograr un objetivo o propósito.
• Graficas de Gantt: agregan Robbins & Coulter (pág. 300) que esta técnica
es una gráfica de programación desarrollada por Henry Gantt que
representa la producción real y planeada a lo largo de un periodo
específico. En ella se programa, refuta y se marca la ejecución de una tarea
y mediante ella se evalúa qué tanto se está respetando la programación de
actividades.
35
1.2. MARCO CONTEXTUAL
1.2.1. REFERENCIA MUSICAL
El diccionario de Oxford define la música como ¨el arte de combinar los
sonidos en una secuencia temporal atendiendo a las leyes de la armonía, la
melodía y el ritmo¨, los cuales son los tres conceptos básicos por los que esta
disciplina se rige. Históricamente, la música ha acompañado al ser humano en
toda su existencia, y por todos los beneficios que ofrece como el desarrollo del
lenguaje, razonamiento y motricidad fina ganó su lugar en la etapa estudiantil.
En Guatemala, según el Currículo Nacional Base el Ministerio de Educación
tiene establecido en su nuevo pensum 2018 que los estudiantes deben recibir una
clase de expresión artística a la semana la cual consiste ¨se orienta al desarrollo
de las posibilidades expresivas y creativas de las y los estudiantes. Promueve el
discurrir con libertad, descubrir, disfrutar, inventar, imaginar, soñar, jugar, sentir y
ser feliz. Permite el descubrimiento de la belleza en sus múltiples manifestaciones
y el rompimiento de estereotipos culturales para apreciarla¨.
Esto se cumple hasta terminar la etapa de básicos, en el área de
diversificado ya no es necesario. Los estudiantes que desean profesionalizarse en
el área musical pueden desarrollar sus habilidades en las dos escuelas de la
ciudad, la escuela ¨Jesús María Alvarado¨ y “Alfredo Colon¨.
Fuera de la educación musical que es exigida por el ministerio de
educación, otra forma de adentrarse y comenzar estudios de música desde
cualquier edad es por medio de instituciones o academias que cuentan con
profesionales y planes o métodos de enseñanza para desarrollar a estudiantes las
habilidades necesarias que requiere esta disciplina. Las academias pueden ser
privadas o públicas.
En el sector público, existe el Conservatorio Nacional de Música con más
de 100 años de antigüedad ubicado en la tercera avenida y quinta calle de la zona
1, es una institución respetable que ha graduado grandes y destacados músicos
en la historia musical guatemalteca.
36
Es importante mencionar que la falta de oferta de educación musical se
debe a la falta de presupuesto destinada a este rubro dentro del presupuesto del
ministerio de cultura, quien recibe el 0.3% del presupuesto general de la nación
para expresiones artísticas y preservación del patrimonio cultural y natural. Esto
hace que el sistema académico musical en Guatemala sea deficiente, insuficiente
y poco integral.
Varios músicos reconocidos han aprovechado la oportunidad de demanda y
decidieron brindar clases privadas de diferentes disciplinas musicales muy
personalizadas y, como cualquier servicio exclusivo, con precios que son
elevados. Sin embargo, ellos son pequeños contribuyentes que no tienen un lugar
establecido, sino que dan clases en su hogar o a domicilio y solo facturan por
servicios, por lo que no se les puede considerar como una academia.
1.2.2. LEGALIDAD
1.2.2.1. Ministerio de Cultura y Deportes Las academias musicales se visualizan como instituciones que buscan
promocionar las actividades sobre la interpretación musical buscando impulsar a
las personas de distintas edades para capacitarse dentro de este ámbito y de esta
forma lograr un aprendizaje musical. Dado que estas instituciones buscan
fomentar la cultura musical, se puede aludir que existe cierto apoyo por parte del
Gobierno guatemalteco con el fin de desarrollar, promover y proteger las mismas.
Es importante mencionar que el arte es una parte muy importante dentro de
la cultura guatemalteca el cual se encuentra en constante desarrollo con el fin de
fomentar la expresión y el conocimiento a través de la práctica artística. En la
misma línea, el Ministerio de Cultura y Deportes como ente rector de la cultura
nacional, es el encargado de aprobar el funcionamiento de estas escuelas de arte,
así como su plan de estudios rigiéndose siempre por las políticas culturales
nacionales establecidas. De esta forma busca presidir la formación y capacitación
artística para maestros y alumnos de dichas instituciones.
37
Hay que tomar en cuenta que el apoyo que existe por parte del Ministerio es
a través de la aprobación del funcionamiento de las Escuelas y Academias de
Artes, así como su plan de estudios dando lugar a la creación y formación de las
mismas con el fin de promover la cultura artística. Esta entidad se ve involucrada a
través de la promulgación de acuerdos ministeriales que autorizan la creación,
funcionamiento, perfil institucional y programas de enseñanza artística que
impartirán distintas escuelas de música que cumplan los requisitos para la
creación de la misma y lograr el fomento de las instituciones musicales.
El Ministerio de Cultura y Deportes es una entidad creada con el objeto de
atender los negocios del Organismo Ejecutivo. Dentro del Reglamento Orgánico
Interno de este Ministerio regulado en el acuerdo gubernativo 27-2008, se
establece la naturaleza de la misma siendo esta “la conservación y desarrollo de
las culturas, artes, recreación y deporte no federado del país, así como protección,
conservación y promoción del patrimonio cultural y natural de la nación, con la
participación activa del guatemalteco”.
Dentro de su competencia atiende el régimen jurídico para la conservación
y desarrollo de la cultura guatemalteca, así como el cuidado de autenticidad de la
misma buscando siempre la protección y administración de diferentes instituciones
tanto públicas como privadas y de distintas áreas de interés dentro del ámbito
cultural.
A nivel organizacional se encuentra una dirección especifica enfocada a las
artes como un órgano responsable de generar las propuestas y acciones
institucionales orientadas a la implementación de políticas culturales, tomando en
cuenta siempre la equidad de género y etnia; Esto se busca a través de la
investigación, formación, fomento y difusión de todas las expresiones artísticas,
tradicionales y contemporáneas dentro de los marcos de reconocimiento y respeto
a la multiculturalidad y a la práctica intercultural de acuerdo al artículo 11 de
acuerdo al reglamento interno del MICUDE.
Dentro del mismo reglamento se encuentran establecidas las atribuciones
que tiene la entidad, siendo estas “establecer y poner en práctica y en
38
coordinación con la Dirección de Planificación y Modernización institucional,
Dirección de Comunicación y Difusión Cultural y otras instituciones públicas o
privadas, procedimientos institucionales e Inter sociales para el impulso y difusión
de… la música y otras actividades artistas.” Estas atribuciones dan origen a este
ministerio para buscar el impulso de la música a través de establecimientos
públicos o privados para que las personas se desarrollen artísticamente
contribuyendo siempre con las dependencias de dicha institución.
1.2.2.2. Requisitos Legales Para la creación de una academia, es necesario establecer el perfil del
proyecto indicando los aspectos generales de la academia, planos del inmueble,
así como las condiciones físicas y sanitarias del mismo autorizadas por la entidad
respectiva. También es pertinente mencionar el listado de materiales didácticos,
bibliográfico, mobiliario y equipo existente del establecimiento.
Por ser una academia musical que se va a dedicar a la enseñanza de
distintos temas se debe establecer la descripción del proyecto, número máximo de
alumnos por aula, así como el horario de funcionamiento y; el valor y la cuota de
inscripción y mensualidades que se van a cobrar. También se debe indicar la
distribución del horario de clase, el perfil de ingreso y egreso del alumno, los
beneficiarios de la institución, así como los requisitos de graduación.
Los requisitos para tramitar las Escuelas de Arte, Conservatorios de Música
y Academias Privadas se encuentran establecido en la página Oficial del Ministerio
de Cultura y Deporte, siento estos los siguientes:
• Se debe de redactar una carta dirigida al director de la Dirección de
Formación Artística expresando el tipo de establecimiento que se desea
formar, así como los cursos que se quieran impartir. También es necesaria
una carta de compromiso del propietario o representante legal para que
cumpla los acuerdos ministeriales y demás disposiciones en caso de
aprobación de la misma.
39
• Cumplir con la documentación especifica que se solicita tal y como:
o Fotocopia simple de DPI del propietario o representante legal
o Fotocopia simple de la patente de comercio
o Fotocopia simple del Registro Tributario Unificado
Acerca de la institución, se deben de indicar específicamente sus objetivos
tanto generales como específicos, sus principios, la misión y visión, así como el
pensum de estudios de la academia describiendo cada curso que se desea
impartir. También, se debe de plasmar la acreditación que se va a otorga al
finalizar el curso, nivel o carrera que se va a impartir específicamente por lo que es
necesario establecer las carreras que se van a autorizar.
En cuanto al personal administrativo y docente, por ser una institución que
va a impartir la enseñanza musical, se debe de presentar el expediente individual
de las personas que van a impartir dichos cursos especificando las calidades y
cargos que van a desempeñar; el cargo, grado, asignatura o clase presentando el
título que acredita el cargo.
Todos estos requisitos una vez completados debe de presentarse
físicamente seis meses previos al funcionamiento del establecimiento educativo,
presentando adjuntamente la copia certificada de la inspección ocular realizada
por el supervisor del Ministerio de Cultura y Deportes que evalúan los criterios
establecidos; debiendo entregarse en la Dirección de Formación artística ubicada
en el Palacio Nacional de la Cultura.
Con lo anteriormente expuesto se puede decir que el gobierno de
Guatemala, a través del Ministerio de Cultura y Deportes, apoya la formación y
desarrollo de la vocación artista profesional de los guatemaltecos siempre que se
cumplan con los requisitos legales para la formación de cualquier institución
musical que se desea crear.
40
1.2.3. ACADEMIAS MUSICALES
Músicos emprendedores se dieron cuenta que existe demanda por los
estudios musicales y comprendieron que es tanto un arte como un negocio, por lo
que decidieron abrir academias privadas para una educación moderna,
personalizada e integral en diferentes áreas de la música, ya sea canto,
instrumentos, armonía, lectura, interpretación, producción musical.
Básicamente el negocio de una academia gira en torno a los servicios que
brinda en cuanto a educación musical. La mayoría son empresas familiares y se
caracterizan por ser de una estructura organizacional pequeña con un director
administrativo, una secretaria, personal de limpieza, maestros especializados en
algún área que pueden ser:
• Lectura musical
• Interpretación
• Instrumento musical
• Teoría musical
Algunas academias son pequeñas empresas y con poco personal y hay
algunas que ya llevan un tiempo en el negocio por lo que son las que tienen una
estructura un poco más grande y ofrecen más servicios como amplitud de
horarios, profesionales destacados, venta de instrumentos y accesorios musicales,
preocupándose en satisfacer las necesidades del cliente para posicionarse entre
las mejores.
Las academias musicales no tienen un horario laboral establecido. Han
estudiado a sus clientes y la mayoría mantiene disponibles sus servicios en
horarios entre 8:00 a 12:00 horas o en horarios vespertinos que comienzan desde
las 3:00 o 4:00 horas hasta las 20:00 o 21:00 horas. Esta es una manera muy
eficaz de minimizar costos. Normalmente hay maestros diferentes para los dos
horarios.
La competencia y la mejora del servicio genera prestigio y un ranking para
clasificar y nombrar a las mejores academias musicales. El prestigio se logra con
41
el desempeño de actividades de los alumnos y aval de los medios. Por ejemplo, la
editorial Pearson, en una publicación hecha el 25 de marzo de 2015 publicó las 10
mejores escuelas de música del mundo. Sin duda, para una empresa es
importante está clasificada como una de las mejores de una región o país para la
confiabilidad de los servicios.
El negocio en Guatemala está en desarrollo y se ha proliferado gracias a la
demanda de los que, en su mayoría, son jóvenes que desean tener estudios
privados personalizados acerca de la música.
Con información obtenida del Registro Mercantil de Guatemala,
actualmente se puede aproximar que existen alrededor de 42 academias
musicales solo en la ciudad de Guatemala.
1.2.4. ESCUELA MUNICIPAL DE MÚSICA
La academia musical con la estructura organizacional más grande es la
Escuela Municipal de Música de la ciudad de Guatemala, que cuenta con 21
colaboradores en el área administrativa y 54 maestros, haciendo un total de 74
empleados.
Esta academia es un caso especial ya que está patrocinada por la
municipalidad de Guatemala y actualmente tiene la logística y proyectos más
ambiciosos en cuanto al desarrollo del arte en Guatemala, el cual es una de las
razones por la que existen las academias musicales.
En una entrevista, Miriam Rebeca Vásquez, coordinadora de eventos
culturales de esta academia, brindó información acerca de los planes, programas y
eventos que se actualmente se realizan con el fin de promover la música en todos
sus rincones de la ciudad
La escuela municipal de música no se tomará en el estudio como una
academia musical, pero si será un claro ejemplo de lo que las demás quieren
llegar a ser como organización porque comparte una misma visión con las
42
academias privadas de fomentar la música en Guatemala. Esta escuela es pública
pero también se paga un precio simbólico por los estudios y beneficios que se
brindan, como formar parte de los conjuntos y participar en las presentaciones.
Los programas se dividen por edades para infantes, jóvenes y adultos que
desean ser profesionales certificados en la música. Existen actividades para todos
los programas desde coros, conciertos, presentaciones y participaciones
especiales en eventos, con el fin de promover la música y dar a conocer todo lo
que se hace dentro de esta academia.
La descripción de esta la escuela municipal es importante para esta
investigación ya que, en el ámbito de la música, la apreciación de la expresión
musical es un componente elemental para la existencia de este negocio. Las
personas son entregadas a su vocación y por lo tanto tienen una visión de ser
reconocidos. Entonces se toma a escuela municipal como un modelo a seguir; con
programas, eventos, conciertos, graduaciones.
1.1.1. MERCADO MUSICAL EN GUATEMALA
Principalmente, el mercado de las academias musicales son personas que
comprenden las edades de 3 años en adelante, que están interesados en
aprender y recibir clases especializadas donde reciben las herramientas
necesarias para la ejecución musical.
Como en todo mercado existe la competencia, pero a la vez, una
oportunidad, la cual genera la necesidad de tener planes estratégicos que estén
dirigidos al crecimiento que agrega valor, expande dicho mercado y provoca que
sea rentable de acuerdo a las expectativas. Esto implica la necesidad de
inversiones a efecto de capitalizar los objetivos generales de las empresas, los
cuales normalmente incluyen la rentabilidad.
Por ser un mercado nuevo y en etapa de desarrollo, las academias
musicales deben ver el potencial de crecimiento y todos los beneficios que pueden
tener con una buena gestión administrativa. Esto, junto al buen uso del marketing,
43
la tecnología, y la modernización de los servicios permite realizar nuevos y más
ambiciosos planes para este tipo de negocio.
Hay academias musicales que son de estructura pequeña, las cuales se
componen desde tres hasta seis o siete trabajadores, en donde el dueño también
es administrador, director y maestro. Tiene a sus maestros de confianza y se
especializan en algún área musical.
La mayoría de academias musicales son de tamaño mediano y comprenden
un número entre 12 y 15 colaboradores. Es importante mencionar que estas
deben buscar maneras para atraer más clientes y crecer como empresa.
Algunas han crecido de gran manera y buscan crear alianzas estratégicas
de negocios con algunos de los mejores músicos en Guatemala y medios
masivos. Otras cuentan con la certificación de estudios realizados con escuelas o
universidades del exterior. También buscan la especialización en el aprendizaje de
un instrumento en específico. Otros directores se preocupan por la calidad del
servicio y las instalaciones y otros tienen planes de expandirse a otras zonas o
departamentos. Esto muestra que existe competencia y que buscan diferenciarse
unas de otras
44
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La música es una disciplina y por lo tanto puede ser remunerada de
distintas maneras; una de ellas la educación privada. Los clientes buscan obtener
el mejor servicio a cambio de la inversión que realizan. Ante la situación de
crecimiento de la demanda de estudios personalizados y eficientes en la industria
musical se genera una interrogante que pretende identificar a las empresas que
procuran establecer una diferencia a nivel administrativo.
¿Cómo implementan el proceso administrativo las academias musicales en Guatemala?
2.1. JUSTIFICACIÓN Las empresas son organizaciones que aprenden para poder innovar y
crecer en cualquiera que sea el giro de negocio. Siempre pretenden aprender de
un ambiente interno, el cual es todo lo que envuelve por dentro a una organización
y uno externo como los clientes y el contexto en el que se desenvuelve la
empresa. Utilizando ambos puntos de vista, tanto interno como externo, las
empresas utilizan diferentes herramientas administrativas que les ayuda en su
planificación, dirección, ejecución y control.
La presente investigación pretende identificar y describir cómo utilizan las
academias musicales la administración y sus procesos como parte de las
actividades diarias dentro de la organización.
2.2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar cómo implementan las academias musicales el proceso
administrativo.
45
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar si las academias musicales realizan un proceso formal de
planeación.
• Establecer qué tipo de estructura organizacional tienen las academias
musicales.
• Identificar si las academias musicales llevan a cabo un proceso formal de
integración de personal.
• Determinar el tipo de liderazgo, proceso de comunicación y motivación que
emplean las academias musicales en su gestión.
• Identificar las herramientas de control que utilizan las academias dentro de
su gestión administrativa.
2.3. VARIABLE
Proceso administrativo
Definición
Para Hernández 2006 (pág. 462), ¨es una serie de pasos para coordinar la
operación de una empresa de manera práctica desde su previsión, planeación,
organización, integración, dirección y control de sus actividades.
Operacionalización
La presente investigación pretende evaluar si el proceso administrativo que
emplean las academias musicales en la ciudad de Guatemala es formal aplicando
los cinco procesos respectivos y los temas que deben aplicarse en cuanto a su
tamaño y tipo de negocio.
46
2.4. INDICADORES
Planeación
Definición
Es la ¨Selección de misión y objetivos, así como de las acciones para
lograrlos. Requiere tomar decisiones¨. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2013 pág.
108).
Operacionalización
Se pretende identificar los sub-indicadores que estén formalmente
establecidos en la planeación estratégica y la utilización de la planeación
operativa.
Organización
Definición
Para fines teóricos se analizará la organización formal la cual Chiavenato,
(2007 pág. 6) afirma que ¨una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinada de dos o más personas. Agrega (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2013 pág. 200) que en este proceso de la administración ¨se aprecian los
roles organizacionales que toma cada persona, área o posición dentro de una
empresa¨.
Operacionalización
En esta investigación, las academias musicales con organización formal
deberán contar con organigrama, manuales de organización, conocimiento de
superiores y subordinados y conciencia de toma del tipo de toma de decisiones.
Integración del Personal
Definición
47
Algunos estudiosos consideran la integración personal como parte de la
rama de la organización, pero Koontz afirma que es ¨Cubrir y mantener cubiertos
los cargos en la estructura de la organización¨. Münch, (1997 pág. 63) llama a este
proceso incorporación del personal y afirma que ¨se encarga de evaluar la
planeación, el reclutamiento, la selección y la inducción del personal¨.
Operacionalización
La investigación pretenderá identificar los procesos de integración que las
academias utilizan para su personal, así como los procesos, pasos y pruebas que
realizan.
Dirección
Definición
Koontz, Weihrich, & Cannice, (2013 pág. 386) afirma que dirigir ¨es el
proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo¨.
Operacionalización
Los directores deberán describir el tipo de comunicación y motivación que
emplean con sus trabajadores, así como el tipo de líder que se consideran para
poder definir su comportamiento.
Control
Definición
Koontz, Weihrich, & Cannice, (2013 pág. 496) afirma que el control es la
¨Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzar- los se logren¨.
Operacionalización
En el proceso de control se identificarán los tipos de control que utilizan
dentro de las academias musicales.
48
2.5. ALCANCES Se realizará la investigación dentro de los límites de la ciudad capital
tratando de contemplar todas las áreas de la misma. El alcance de esta
investigación pretende definir un modelo del proceso administrativo que utilizan las
academias musicales en base a los resultados obtenidos por los directores y el
personal de las academias musicales.
2.6. LIMITACIONES No recibir el tiempo necesario por parte de los administradores o directores
de las empresas o no completar el número deseado en la muestra son las
limitaciones más posibles en esta investigación. Una observación de parte del
registro mercantil fue que, aunque estén inscritas 42 empresas como academias
musicales, es posible que algunas no se ejerzan como tal sino que solo se ha
inscrito o que ya no operen actualmente. Por lo que es posible que el universo del
sujeto de investigación no sea exacto.
2.7. APORTE Los resultados de la investigación permitirán tener una mejor idea de la
gestión administrativa que los directores o administradores manejan dentro de su
negocio. quienes tengan acceso a ella podrán evaluar si la forma en que ejecutan
el proceso administrativo se realiza de manera formal o informal y tendrán
disponible la información para evaluar si deben mejorar o implementar alguna
acción administrativa para brindarle un valor agregado a la empresa.
49
3. METODO Esta investigación tendrá un enfoque mixto ya que pretende recolectar
datos tanto cualitativos como cuantitativos. Según Hernández (2010 pág. 534) un
enfoque mixto es un ¨Conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y
cualitativos, así como su integración y discusión conjuntas¨.
Hernández (pág. 92) agrega que ¨los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis¨. La presente investigación será descriptiva porque pretende describir
cómo utilizan las academias musicales actualmente la gestión administrativa y sus
diferentes procesos.
3.1. SUJETOS
ADMINISTRADORES
Los administradores de las academias musicales son, en su mayoría, los
dueños y/o directores de las mismas. Por lo que tienen conocimiento absoluto de
la operación y la ejecución de los planes del negocio. Son personas muy
preparadas en el ámbito musical ya que el mercado es exigente en cuanto a la
enseñanza que están pagando.
COLABORADORES
La mayoría de colaboradores en las academias musicales son maestros de
música, secretarios y personal de limpieza. La mayoría de empleados son los
maestros, puesto que hay uno para cada instrumento ya que se buscan personas
especializadas para cada instrumento y trabajan por hora o por clase. Las
secretarias o secretarios son muy importantes dentro de las academias puesto
que se encargan de recibir potenciales clientes, alumnos, proveedores, llevan
controles, y son quienes, en su mayoría, laboran tiempo completo.
50
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA Gracias la información brindada por el Registro Mercantil de Guatemala se
puede justificar que hay 43 empresas que ejercen como academias musicales.
Con esto se utilizará el muestreo por conveniencia, la cual es una técnica no
probabilística. En esta muestra ¨se incluyen los elementos sin que haya una
probabilidad previamente especificada o conocida de que sean incorporados en la
muestra¨ (Anderson, Sweeney, Williams, Camm, & Cochran, 2016 pág. 332)
Por tiempo, costo y seguridad del investigador no es posible realizar un
censo, sin embargo se realizaron entrevistas a 20 academias musicales.
3.3. INSTRUMENTOS • Las entrevistas fueron realizadas a los directores o administradores a cargo
de cada academia musical ya que son ellos los que poseen la información
existente sobre el proceso administrativo de la empresa. Se utilizó una
check list para cuantificar las herramientas administrativas que utilizan las
academias.
• Se realizaron encuestas a los trabajadores de cada empresa con la mayoría
de preguntas con un ¨likert¨ con el fin de contrastar la información que
brinde el administrador o director.
3.4. PROCEDIMIENTO 1. Se investigó a grandes rasgos y se realizó una defensa de anteproyecto
para validar el estudio por medio de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad Rafael Landívar.
2. Se recopiló información de diferentes autores acerca de los procesos
administrativos para enriquecer la teoría con el fin de tener un escenario de
comparación para el trabajo de campo.
3. Se describió el contexto en el que se desenvuelve el negocio de las
academias musicales en Guatemala y sus cualidades.
51
4. Se le solicitó al Registro Mercantil de Guatemala una carta para validar el
número de academias musicales que existe en la ciudad.
5. Luego de determinar el número de academias musicales, se contactó a los
directores o administradores de las empresas para coordinar fecha y lugar
de la entrevista.
6. Se realizó una entrevista a quien se encarga de la administración de cada
academia musical en un ambiente apropiado.
7. Se realizó una encuesta a los colaboradores que estén presentes en la
empresa para contrastar la información dada por los administradores.
8. Se tabularon los resultados cuantitativos para realizar gráficas y se
realizaron matrices de sentido de cada proceso administrativo para tabular
los datos cualitativos con el fin de abarcar toda la información dada en los
resultados.
9. Se discutieron resultados para generar conclusiones y recomendaciones.
52
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1. ADMINISTRADORES O DIRECTORES A continuación, se presentan los resultados y análisis de las entrevistas
dirigidas a los administradores o directores de las academias musicales divididos
en las cinco funciones del proceso administrativo. Se presentarán las respectivas
graficas cuantitativas para cada una de las preguntas realizadas a los
entrevistados y luego una matriz de sentido.
Gráfica 1
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 16% de academias musicales realiza una planeación estratégica,
mientras un 84% no la realiza. Esto significa que la mayoría de las academias
musicales no realiza planeación estratégica.
16%
84%
¿Realizaplaneaciónestratégicaensuempresa?
SI
NO
53
Gráfica 2
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 58% de las academias musicales desarrolla sus estrategias en base a
sus objetivos o metas establecidos previamente. Por lo que se puede afirmar que
la mayoría realiza un proceso de planeación en sus objetivos de manera formal.
58%
42%
¿Laempresadesarrollaestrategiasenbaseasusobjetivos?
SI
NO
54
Gráfica 3
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 100% de las academias musicales afirma realizar una planeación
operativa de manera formal. La frecuencia de realización de planeación operativa
es de un 57% mensual, un 30% trimestral y un 13% anual. Por lo que es posible
afirmar que la mayoría utiliza un intervalo mensual para su planeación.
9%
62%
29%
Frecuenciadeplaneaciónoperativa
anual
mensual
trimestral
semestral
55
Gráfica 4
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
En la gráfica anterior se muestran los porcentajes de cada subindicador de
planeación estratégica que las academias realizan, impreso y en uso, siendo el
porcentaje para misión de un 68%, visión 63%, valores corporativos 5%, objetivos
100%, políticas 42%, organigrama 47%, manual de organización 5% y manual de
procesos 26%.
68% 63%
5%
100%
42% 47%
5% 26%
misión vision valorescorporativos
objetivos politicas organigrama manualdeorganización
manualdeprocesos
Documentosdeplaneación impresos
56
MATRIZ DE SENTIDO PARA PLANEACIÓN
SUBINDICADOR RESPUESTAS
Planeación Estratégica
La mayoría de las academias musicales no realizan planeación
estratégica. Esto se debe a que es un negocio que es muy
fluctuante y varía mucho durante el año. Sobresale el tema de la
estacionalidad del negocio durante el año. El número de
estudiantes tiene mayor demanda a principio de año y a medio
año.
Es importante resaltar que la mayoría afirmó realizar planeación
estratégica, pero al momento de especificar la frecuencia de su
realización fue posible identificar que no es estratégica sino
operativa, ya que su planeación va orientada a un periodo corto
de tiempo. Las únicas academias que tuvieron una planeación
estratégica debidamente realizada son las que tienen planes de
cambiar de ubicación, expandirse o crecer como empresa en
periodos superiores a los dos años.
Misión
La misión en las academias musicales, en su mayoría, tiene una
debida estructura donde se aprecia la razón de existir de cada
empresa y su compromiso con el cliente.
Visión
Aunque hay una cantidad considerable de directores afirmaron
tener una visión de la empresa, fue posible identificar que la
visión no está bien orientada al significado de la misma. Las
respuestas fueron muy redundantes o bien, iguales a la misión.
Valores Corporativos
Las academias que declararon tener valores corporativos fueron
las que tenían más trabajadores. Los demás directores no
estaban familiarizados con el término o lo asociaban únicamente
a los valores de conducta y no con los valores como institución.
57
Objetivos
Los objetivos fueron el tema de discusión principal de la
planeación estratégica. Los objetivos son normalmente
discutidos y planteados por gerencia y transmitidos a los
trabajadores, tenían aspectos medibles y duración. Por lo que
es posible afirmar que los objetivos en las academias musicales
son formales, aunque mejor vistos como metas a corto plazo.
Políticas
Las políticas de las empresas, en su mayoría, están
debidamente establecidas y comunicadas. Las políticas más
utilizadas son:
• Comportamiento con el personal y los clientes
• Código de vestimenta
• Uso de dispositivos móviles
Organigrama
Nuevamente, las empresas con mayor número de trabajadores
tienen un organigrama formal dentro de la organización. las
empresas pequeñas no cuentan con un organigrama, pero si
tienen debidamente definida y comunicada la jerarquía de
mando dentro de la empresa.
El organigrama es un tema del proceso de organización, pero
normalmente se realiza cuando se crea la empresa. Por esta
razón fue tomada en la parte de planeación.
Manual de organización
El manual de organización es muy poco utilizado por estas
empresas. No existe un documento formal que describa
funciones y relaciones en la organización. únicamente dos
academias tienen debidamente realizado su manual de
organización.
Manual de Procesos
Los manuales de procesos más utilizados son para describir el
proceso de la dirección de una clase de música en cualquiera de
los diferentes instrumentos o temática.
58
Planeación Operativa
la planeación operativa es muy utilizada en las academias
musicales. Plantean objetivos o metas de corto plazo que los
hace planear las tácticas necesarias para poder cumplirlos.
Gráfica 5
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
Es posible afirmar que las empresas tienen una estructura organizacional
definida por funciones.
El 42% de las academias musicales toman las decisiones únicamente con
gerencia, otro 53% las discute y las toma con gerencias medias y un 5% las toma
con todo el personal.
42%
53%
5%
Lasdecisionesdelaempresa
gerencia
congerenciasmedias
todoelpersonal
59
MATRIZ DE SENTIDO PARA ORGANIZACIÓN
SUBINDICADOR RESPUESTAS Estructura organizacional y Departamentalización
La mayoría de academias musicales no tiene definida
explícitamente su estructura organizacional. Este proceso es
más informal y solo es hablado pero no plasmado en papel
para presentarse un orden.
Organización de tramos estrechos o amplios
La mayoría de las empresas tiene una organización de
tramos amplios ya que el número de trabajadores no es
elevado. Esto permite a los administradores tener relación
directa con cada empleado.
Centralización y Descentralización
La toma de decisiones es centralizada en el área financiera.
En el área administrativa y mercadológicas, los directores
son muy abiertos a opiniones o críticas de sus colaboradores
ya que consideran que enriquecen a la empresa con sus
opciones
60
Gráfica 6
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
En esta gráfica se presentan los porcentajes que las academias musicales
utilizan para la selección del personal. Un 5% utiliza llenar solicitud de empleo, un
65% verifican los antecedentes de los solicitantes, un 5% realizan pruebas
escritas, un 55% realiza entrevista, el 60% de las academias piden una muestra
de trabajo. Ninguna academia utiliza centros de evaluación.
5%
65%
5%
55% 60%
solicituddeempleo verificacióndeantecedentes
pruebasescritas entrevista muestradetrabajo
Paralaseleccióndepersonal,solicita:
61
Gráfica 7
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 68% de las academias musicales realiza evaluaciones de desempeño
mientras el 32% restante no lo hace. Esto quiere decir que la mayoría de las
academias musicales realiza evaluaciones de desempeño.’
El 56% realiza evaluaciones de desempeño de manera trimestral mientras
que un 44% lo realiza de manera mensual
32%
68%
¿Realizaevaluacionesdedesempeñoasusempleados?
SI
NO
62
Gráfica 8
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 74% de los directores de academias no capacita a su personal y solo un
26% lo realiza. Esto afirma que la mayoría de las academias musicales no realizan
capacitaciones a su personal.
El 80% de las academias musicales realizan capacitaciones trimestralmente
y un 20% de manera mensual.
El 60% de academias musicales realiza capacitaciones sobre habilidades
interpersonales mientras que un 40% las realiza para habilidades técnicas.
26%
74%
¿Capacitaasupersonal?
SI
NO
63
Gráfica 9
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 84% de las academias musicales no cuenta con un plan de carrera para
sus colaboradores mientras que el 16% si lo ha desarrollado. Esto quiere decir que
la mayoría de academias musicales no tiene un plan de carrera para sus
colaboradores
El 55% de los directores o administradores consideran importante tener un
plan de carrera para los trabajadores mientras que un 45% no. Esto indica un
interés en la mayoría de las academias musicales en tener un plan de carrera para
sus trabajadores.
.
16%
84%
¿Cuentaconplandecarreraparasuscolaboradores?
SI
NO
64
Gráfica 10
Fuente: Elaboración Propia Base: 13 entrevistados
Esta gráfica de barras muestra los porcentajes de actividades
motivacionales que realizan las academias musicales. Un 43% utiliza mejora de
pago, 29% enriquecimiento del puesto, 64% horarios flexibles, 36% puestos
compartidos, 29% involucramiento de trabajadores, 64% gerencia participativa,
14% reparto de utilidades y 79% pago por metas. Se obtuvo un 0% para rotación
de puestos y trabajos a distancia
43% 29%
64%
36% 29%
64%
14%
79%
¿Quétipodeactividadesmotivacionalesrealiza?
65
MATRIZ DE SENTIDO PARA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
SUBINDICADOR RESPUESTAS Análisis de puestos
Los gerentes realizan análisis de puestos donde colocan los
conocimientos y virtudes que necesita cada músico para
empelar como maestro dentro de la academia musical. No
especifican edad ni género, aunque es importante resalta
que una mayoría de maestros son de género masculino.
Reclutamiento
El reclutamiento es por medio de fuentes internas en una
gran mayoría. Los gerentes piden referencias de conocidos
a sus trabajadores, invitan a músicos que ya conozcan o
promueven a un maestro que actualmente trabaje en la
empresa a llenar esa plaza.
Selección
Durante la selección, son pocas las academias que realizan
pruebas escritas a los candidatos. La mayoría realiza
entrevistas de tipo informal y con relación al puesto. en las
entrevistas es el momento en que más se conoce al
candidato. Es importante mencionar que en la mayoría de
casos, no hay más de dos o tres candidatos para un puesto.
Contratación
Los contratos de trabajo se realizan para los trabajadores
que están en la nómina. Muchos maestros prestan servicios
y facturan por sus servicios de enseñanza dentro de las
academias musicales.
Capacitación y desarrollo
La capacitación es de tipo informal en las academias
musicales. Los directores afirman que contratan a las
personas que ya tienen las habilidades que necesitan para
desempeñarse bien en el puesto. algunos, sin embargo,
buscan la manera de mejorar el conocimiento y habilidades
ya que ven de qué forma pueden ayudar a los empleados a
superar sus habilidades musicales e interpersonales.
Evaluación del
Las academias musicales no utilizan evaluaciones de
desempeño escritas, sino que supervisan las actividades
66
desempeño que los trabajadores realizan, buscan opiniones de los
clientes acerca del servicio y luego dan una
retroalimentación acerca de lo analizado.
Plan de carrera
No existen planes de carrera para los trabajadores dentro de
las academias musicales. La razón es que no existes
puestos para escalar. Por lo que no es aplicable a este
negocio.
Motivación
Si bien no existe un plan de carrera para los empleados, el
área motivacional que se utiliza en las academias musicales.
Las principales actividades motivacionales son:
• Horarios flexibles
• Mejora de pago
• Gerencia participativa
• Pago por metas
Los directores o administradores motivan a los empleados
incluyéndolos en actividades extras como conciertos,
talleres, grabaciones, clases extra en las cuales incrementan
sus ingresos.
67
Gráfica 11
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 63% de los directores afirma que en la comunicación se transmite de
manera formal mientras que 37% afirma que no es así. Con esto se puede decir
que la mayoría de las empresas tiene un sistema de comunicación formal.
63%
37%
¿Lacomunicaciónquesetransmiteenlaempresaes:
fomal
informal
68
MATRIZ DE SENTIDO PARA DIRECCIÓN
SUBINDICADOR RESPUESTAS Liderazgo
Se analizó de tres formas a los directores o
administradores de las academias musicales. La primera va
en la forma en la que dirigen a los empleados, la segunda se
enfoca en cómo influyen en los trabajadores y la tercera
evalúa su carisma.
Los directores, tienen actitudes muy positivas como líderes
hacia sus empleados. Viendo el liderazgo en la toma de
decisiones, se destacan los líderes democráticos aunque no
son de menor importancia los que mantienen la autocracia
para algunos temas en los que, solo como dueños, pueden
decidir.
Luego se destaca la influencia transformacional, en la que
estos influyen sobre sus empleados inspirándolos para que
trasciendan sus intereses personales por el bien de la
organización.
Las cualidades de personalidad que resaltan en los
directores como líderes es el ser carismático y autentico.
Muchos de los directores mencionaron que tienen una
cualidad de servicio porque son maestros y prestan un
servicio en su empresa, pero no es la característica que más
resalta de ellos
Comunicación
La comunicación se da de manera formal en la mayoría de
las academias musicales, cuentan con memos, correos,
avisos generales a la semana. No se tomó como formal a las
academias que solo lo hacen únicamente por medio de
mensajes de texto o verbalmente.
69
Gráfica 12
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 68% de los directores se asegura que la comunicación llegue de manera
formal y efectiva a sus empleados mientras un 32% no. Esto quiere decir que la
mayoría de academias musicales si mantiene una comunicación estable con los
trabajadores.
68%
32%
¿Seaseguraquelatransmisióndeunmensajelleguedemaneraefectivayquesuscolaboradores
locomprendan?
SI
NO
70
Gráfica 13
Fuente: Elaboración Propia Base: 19 entrevistados
El 35% de las academias utilizan el control preventivo, el 40% control
preliminar, el 65% control concurrente y un 40% el control de retroalimentación.
Un 15% de las empresas utilizan tecnología para la recolección de datos
como técnica de control, el 10% utiliza la productividad, el 25% ha utilizado
auditorías externas, un 40% presupuestos como medidas de control y un 20%,
gráficas de Gantt.
El 95% utiliza control de gastos, un 100% control de horarios, un 85%
cumplimiento de metas, un 100% cumplimiento de contenido en las clases y
nuevamente un 100% en la calidad de enseñanza.
35% 40%
65%
40%
preventivo preliminar concurrente retroalimentación
¿Quétipodecontrolrealizamásfrecuentementeensuempresa?
71
MATRIZ DE SENTIDO PARA CONTROL
SUBINDICADOR RESPUESTAS
Control preventivo
Este es un control que la mayoría de las academias
musicales utiliza ya que previenen las variaciones de
demanda que se dan por ser un negocio estacional. Gracias
a esto tienen estrategias de marketing en temas
promocionales con las que combaten los meses bajos.
Control preliminar
El control preliminar está conectado con el tema de
planeación de las empresas, por lo que desarrollan un
control preliminar como la planeación estratégica,
presupuestos y estrategias en base a sus objetivos de corto
plazo.
Control concurrente
Este control se aplica para las entradas y salidas de los
empleados, y para la constante supervisión de calidad del
servicio y cumplimiento de actividades dentro de los mismos.
Control de retroalimentación
Este tipo de control se utiliza luego de actividades
importantes en el calendario y cada fin de año para
replantear nuevos objetivos y estrategias para el año
siguiente.
72
4.2. COLABORADORES Las encuestas se realizaron con la finalidad de contrastar la información
dada por los directores o administradores de las academias musicales.
Gráfica 14
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 43% de los encuestados respondieron que conocen completamente la
misión de la empresa en la que laboran, 30% no lo conoce, un 11% afirma que no
existe y al 16% le es indiferente. Por lo que una mayoría afirma estar al tanto de la
existencia de la misión de la empresa en la que labora.
Los resultados fueron idénticos para la visión de la empresa, de manera
que se puede apreciar una relación directa entre misión y visión. Es posible que
los trabajadores que afirmaron estar completamente relacionados con estos temas
sean los más cercanos a la dirección de la empresa o bien, los más antiguos en
cuanto al tiempo de trabajar en la empresa.
43%
30%
11%
16%
¿Conocelamisióndelaempresa?
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
73
Gráfica 15
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
Un 48% afirma conocer los objetivos de la empresa en la que labora, 30%
no lo conoce, un 11% afirma que no existe al igual que las personas que les es
indiferente.
48%
30%
11%
11%
¿Conocelosobjetivosdelaempresa?
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
74
Gráfica 16
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 16% conoce el organigrama de la empresa, un 22% lo conoce
parcialmente, el 30% no lo conoce, un 16% afirma que no existe, y al 16% restante
le es indiferente.
16%
22%
30%
16%
16%
¿Conoceelorganigramadelaempresa?
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
75
Gráfica 17
Fuente: Elaboración Propia Base: 44 encuestados
Ninguno de los trabajadores encuestados llenó formas de solicitud o
realizaron pruebas escritas, el 41% realizó pruebas de desempeño o pruebas de
trabajo, el 79% fue entrevistado y el 21% afirmó que ninguna de las anteriores. La
mayoría. Esto quiere decir que la mayoría de las academias musicales realiza
entrevistas y pruebas de desempeño o muestras de trabajo.
El parte de inducción, el 73% de los trabajadores afirma haber recibido
inducción a la empresa y al puesto y el 27% no recibió. Esto quiere decir que la
mayoría de academias musicales realizan inducción a los trabajadores a la
empresa y al puesto.
41%
79%
21%
pruebadedesempeño entrevista ningunadelasanteriores
¿Cómofuesuprocesodereclutamiento?
76
Gráfica 18
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 62% de los trabajadores encuestados afirma haber recibido capacitación
dentro de la empresa, un 25% recibió parcialmente, y un 13% afirmó que no
existe. Esto quiere decir que la mayoría de academias musicales realizan
capacitaciones a sus trabajadores.
En la gráfica anterior se presentan los porcentajes de los tipos de
capacitaciones que los encuestados han realizado: 41% para habilidades técnicas,
45% en resolución de problemas y otro 45% para habilidades interpersonales.
41%
45% 45%
H.Técnicas Resolucióndeproblemas H.Interpersonales
tipodecapacitación
77
Gráfica 19
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 50% de los encuestados afirma que su desempeño laboral ha sido
evaluado en base a sus resultados, un 34% indicó que lo realizan de manera
parcial, el 7% indica que no lo conoce, un 4% que no existe y al 5% le es
indiferente. Con esto es posible afirmar que las academias musicales evalúan el
desempeño de sus trabajadores en base a sus resultados.
50%
34%
7% 4% 5%
¿Sudesempeñolaboralhasidoevaluadoenbaseasusresultados?
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
78
Gráfica 20
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
Un 23% afirma que existe un plan de carrera para su puesto, el 25% no lo
conoce, el 43% afirma que no existe y al 23% restante le es indiferente. Esto
quiere decir que en la mayoría de academias no existe un plan de carrera para los
puestos.
9%
25%
43%
23%
Conocimientoporpartedelcolaboradordeunplandecarreraparasupuesto
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
79
Gráfica 21
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
La gráfica anterior muestra los porcentajes de las actividades
motivacionales se realizan en las academias musicales. las cuatro actividades que
los colaboradores resaltan son: mejora de pago con un 36%, horarios flexibles con
71%, gerencia participativa 34% y pagos por metas con un 63%.
36%
14%
71%
23% 18%
34%
63%
¿Quétipodeactividadesmotivacionalesrealizandentrodelaempresa?
80
Gráfica 22
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 13% afirmo que las decisiones se toman de manera autocrática mientras
que el 87% indicó que se toman de manera democrática. Con esto se puede
afirmar que la mayoría de las academias musicales toma las decisiones de
manera democrática.
13%
87%
Percepcióndelatomadedecisionesenlaempresaporpartedeloscolaboradores
autocrácia
democrácia
81
Gráfica 23
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
El 75% de los encuestados afirma que la comunicación y los mensajes se
reciben de manera clara mientras el 25% opina que solo de manera parcial. Esto
quiere decir que la mayoría de academias musicales tiene métodos de
comunicación formales y eficaces.
75%
25%
¿lainformaciónymensajesimportantesdelaempresalosrecibedeformaclara?
completamente
parcialmente
noloconozco
noexiste
meesindiferente
82
Gráfica 24
Fuente: Elaboración Propia Base: 56 encuestados
La gráfica anterior muestra algunos tipos de control que los encuestados
tienen o han observado en la empresa. 100% tiene control de horarios, 34%
cumplimiento de metas, 88% cumplimiento de contenido y 79% calidad de
enseñanza. Es posible afirmar que existe control dentro de las academias
musicales.
100%
34%
88% 79%
dehorarios cumplimientodemetas cumplimientodecontenido calidadenseñanza
¿Quétipodecontrolejercensobresupuestodetrabajo?
83
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Como toda empresa, el éxito radica en la buena administración del negocio,
mezclados con innovación, excelencia, conocimiento del mercado y atención al
cliente.
La planeación es la primera y principal función de la gestión administrativa y
en ello radica su importancia. Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2013 pág 108)
la planeación es la ¨Selección de misión y objetivos, así como de las acciones
para lograrlos. Requiere tomar decisiones¨.
En cuanto a la planeación estratégica, la visión y misión de estas empresas
es enfocada a la calidad del servicio personalizado de estudios musicales. La
mayoría de directores comentó que el éxito de atraer más clientes es que un
estudiante se sienta cómodo y desarrollando sus habilidades en la música.
Aunque las academias musicales cuenten con visión y misión,
declaraciones que son dirigidas a largo plazo; los objetivos son proyectados a
corto plazo. La mayoría de academias no tienen planes que superen los dos años
por lo que sus estrategias también se hacen para periodos cortos. Esto se debe a
lo fluctuante que es el negocio en las diferentes etapas del año. La demanda
cambia dependiendo de los meses en que las personas tengan más ingresos o
más tiempo libre.
La planeación operativa es la más importante para estas empresas ya que
estas enfocan los esfuerzos entre uno a seis meses por las estacionalidades del
negocio. La operación está bien establecida por lo que todos saben exactamente
qué es lo que tienen que hacer en el lapso que duren los objetivos o metas que se
trazaron.
Es importante mencionar que los colaboradores no respaldan el
conocimiento de la visión y misión, pues únicamente un 43% los conocen. Los
directores las han definido, pero no han sido difundidas dentro de la organización
al igual que los objetivos. Esto genera falta de dirección y logro eficaz de los
objetivos planteados.
84
Se determinó que las academias no cuentan con planes muy visionarios, la
mayoría no presenta planes a largo plazo; pero es importante destacar que la
planeación operativa es un elemento común en las academias musicales.
El 70% de academias indicó que no manejan manuales; principalmente por
el tamaño de la organización, debido a que es más fácil dirigir, controlar e integrar
al personal en una organización donde no hay muchos trabajadores.
Colaboradores que laboran en academias donde existen procedimientos y
manuales de organización, indicaron que los tienen claros. Solo en algunas
academias, donde la estructura y el número de empleados es grande se cuenta
con valores corporativos.
Las políticas están escritas y bien comunicadas en la mayoría de estas
empresas. Es muy importante para ellos cumplirle al cliente y cuidan cada aspecto
posible para la buena atención y servicio personalizado de estudios. La mayoría
de políticas con relacionadas al comportamiento con el cliente mientras sea el
horario de clases. Los empleados conocen las reglas, pero la mayoría no están
familiarizados por completo con la misión. Esto significa que sí se genera una
visión y se realizan políticas, pero no se comparten como organización.
La estructura de las academias musicales es de manera lineal y un 95% de
ellas departamentalizadas por funciones. Hay organigramas de tramos amplios. El
gerente está en la cima del organigrama. Los departamentos están divididos
normalmente entre instrumentos y teoría musical y el departamento de limpieza.
En cuanto a la toma de decisiones, se puede decir que son
descentralizados en temas administrativos y mercadológicos ya que el 50% de
directores afirma tomar decisiones con gerencias medias. Los directores tienen
una o dos personas de suma confianza dentro de la empresa a la que le dan
libertad de tomar distintas decisiones durante las actividades cotidianas que se
presten. Es interesante mencionar que secretaría es el puesto que más se repite
como persona de confianza ya que son personal de tiempo completo, por lo que
conocen mejor la operación diaria. Sin embargo, las decisiones financieras son
85
muy centralizadas ya que solo el director o administrador, que casi siempre suele
ser el dueño, aprueba cualquier decisión de este tipo.
El 62% de los trabajadores encuestados contrastaron que no conocen, no
existe o les es indiferente un organigrama en la empresa, pero todos tienen claro
quién es su jefe superior, esto concuerda con el tipo de estructura lineal ya que la
mayoría de empleados siguen órdenes directas del director o administrador.
La organización de las academias musicales es el punto más débil de estas
empresas. Aunque tienen una estructura lineal y, en su mayoría,
departamentalizada por funciones, estas no tienen la convivencia organizacional
que tienen otro tipo de negocios. Los trabajadores, a excepción de directores y
secretaría, no permanecen mucho tiempo en las instalaciones. Esto provoca que
no se cree una relación organizacional fuerte.
Normalmente, un proceso de integración de personal lo manejan empresas
grandes que tienen muchos trabajadores, manuales, políticas, procesos
establecidos, entre otras cosas. En la mayoría de los casos, lo principal es la
cantidad de empleados, por lo que el personal de alto mando no puede atender
todo el proceso de integración y lo delega al departamento de recursos humanos.
En las academias musicales no se identificó departamento de recursos
humanos, la responsabilidad de la integración del personal es de los directores o
administradores. Ellos se encargan de analizar los puestos, reclutar, seleccionar y
evaluar a los candidatos.
El análisis de puestos es básico ya que la plaza más común es para
maestro. Generalmente no existe edad estipulada para el puesto; exigen estudios
musicales, experiencia y buena personalidad.
El medio más utilizado para reclutar al personal es por medio de fuentes
internas, el 62% es contactado por referencias o medios de comunicación, y el
resto ya trabajaban en la empresa o fueron estudiantes de la misma academia;
esto es una forma de seguir desarrollando a los músicos en el ámbito de
enseñanza y relaciones interpersonales.
86
En el proceso de selección, en la mayoría de academias no se realizan
pruebas escritas formales, únicamente se revisan antecedentes. Es durante la
entrevista en donde mejor se evalúa al candidato. Una gran mayoría de directores
realizan entrevistas de tipo informal y relacionada al puesto. Si la persona es apta
para el puesto, se ponen a prueba sus habilidades técnicas e interpersonales en
clases reales como muestras de trabajo. Normalmente no se realizan pruebas de
sustancias prohibidas. Los encuestados afirman que en su proceso de
contratación hicieron pruebas de desempeño y entrevistas.
La mayoría tiene contratos de trabajo formales con los que se concluye el
proceso de contratación. Es importante mencionar que la mayoría de quienes no
reciben contrato de trabajo formal son personas que trabajan prestando servicios;
por lo que no se les contrata, pero si se les incluye dentro de la organización de la
empresa.
El 65% de academias musicales realiza evaluaciones de desempeño y lo
hacen de manera periódica siendo mensual o trimestral las más comunes. Estas
miden la percepción que los clientes tienen acerca de la persona que está siendo
evaluada, reciben comentarios y luego se analizan para informarlos al maestro. La
mayoría de los trabajadores afirman que han sido evaluados.
La inducción se realiza hacia el puesto y a la empresa. Lo más común es un
recorrido por las instalaciones, presentación con el resto de los colaboradores y de
políticas en la empresa. La mayoría de los encuestados indicó haber recibido una
debida inducción al iniciar laborar en la empresa.
El 75% de academias que realiza capacitaciones lo realiza en Habilidades
interpersonales para mejorar la calidad del servicio que se brinda. Los directores
tienen claro que la atención y satisfacción al cliente es la mejor forma de atraer
más clientes.
En las academias musicales no se realizan capacitaciones de habilidades
básicas o técnicas ya que está planteado, desde el análisis de puestos, que un
maestro de música debe tener un perfil musical respetable; aunque sí se incentiva
87
a aprender más, ya que la música es un tema muy extenso en el cual una persona
puede especializarse alguna de las diferentes áreas. Por esta razón, el 25% de las
academias que realizan capacitación técnica se refieren a brindar información
tanto visual como metodológica que permita frecuentemente desarrollar las
habilidades de quienes imparten las clases para ir especializándose en lo que los
directores deseen.
El 80% de las academias musicales no tiene un plan de carrera para sus
colaboradores, esto se debe a que la mayoría de empresas son pequeñas y no
existe una estructura en la que se pueda crecer. Aun así, los directores consideran
que es un tema importante como parte de una organización.
El último tema de análisis en el área de integración de personal es la
motivación y es el último de manera intencional ya que también es parte del
proceso de dirección. En el 70% las academias musicales se realizan actividades
motivacionales con el fin de que el maestro pueda desempeñarse al máximo en
sus labores. Por esta razón, los métodos más utilizados son:
• Mejora de pago 50%
• Horarios flexibles 71%
• Gerencia participativa 64%
• Pago por metas 56%
Este último incentivo tiene un papel muy importante dentro de las
academias porque no es que se le pague por metas en sí, sino que se le va
incluyendo en actividades donde puede generar ingresos y a la vez se enriquece
su puesto. Aunque no existe un plan de carrera para los trabajadores, sí se va
tomando en cuenta en actividades como conciertos, talleres, grabaciones etc. De
esta manera, un maestro puede ir ampliando sus ingresos e ir incorporándose
gradualmente a las actividades que se realicen dentro de la empresa en la que
labore.
88
El 65% de los directores, como líderes, tienen un perfil muy democrático.
Dicho también en el proceso organizacional, piden opiniones a sus colaboradores
sobre temas a tratar para el bienestar de la empresa.
Un líder transformacional ¨inspira a sus seguidores para que trasciendan
sus intereses personales por el bien de la organización¨ (Robbins & Coulter, 2014
pág. 545). La manera de cómo influyen los directores como líderes hacia las
acciones de los trabajadores es muy positiva, ya que el 60% encuestados los
define como líderes transformacionales. Significa que influyen a los colaboradores
a ir más allá de su puesto y superarse como profesionales. Una de las maneras de
verificar esto es con el tipo de motivación como pago por metas ya que una
manera de hacer crecer a un maestro o músico es irlo incluyendo en más
actividades.
Tanto entrevistados como encuestados opinaron que la cualidad más
destacada como líder es ser carismático y autentico. Esto hace a los directores
verdaderos líderes que se preocupan por el bienestar de todos los implicados en
la empresa.
Definitivamente, los directores de las academias musicales tienen una
forma de liderazgo muy positiva y transformacional para sus colaboradores. Se
enfocan mucho en la motivación y buenas actitudes transmitidas para lograr
mejores resultados.
Los mismos autores agregan que una comunicación formal ¨se lleva a cabo
de acuerdo con los esquemas laborales prescritos por la organización¨. La
comunicación dentro de las academias musicales es formal y eficaz. El 70% de
academias mantienen una comunicación de manera escrita en los diferentes
avisos que se pueden dar; también se aseguran que lleguen de manera efectiva y
comprendida por los colaboradores. Quienes no lo manejan de esta manera
tienden a ser las empresas con menor número de trabajadores, ya que un simple
mensaje textual por dispositivo móvil basta.
89
Koontz, Weihrich, & Cannice (2013) afirman que el control es la ¨Medición y
corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos, se logren¨.
Todos los directores afirman que es muy importante tener un estricto control
dentro de la empresa. En la mayoría de las academias musicales se aplican los
diferentes tipos de control, pero el que más sobresale el control concurrente con
un 70%. Es lógico pensar que esto se debe a que la misma planeación junto con
sus objetivos y estrategias son a corto plazo, por lo que el control debe ser de
manera continua para ver que los planes marchen según lo planteado.
El 30% utiliza gráficas para calendarizar todas sus actividades, 20% utiliza
tecnología para recolectar datos de ingresos, clientes y finanzas. El 30% ha
realizado auditorias financieras y organizacionales con el fin de optimizar los
procesos que se den dentro de ella.
Por último, el control más utilizado son los presupuestos para planificar y
controlar la operación para comparar lo previsto con lo real y poder tomar mejores
decisiones para mejorar constantemente.
Las academias musicales ejercen control estricto en áreas como:
• Horarios
• Gastos
• Calidad
• Cumplimiento de contenido
90
6. CONCLUSIONES
• Las academias utilizan un proceso administrativo formal en cuanto al
tamaño y las necesidades que estas tienen para su operación. Utilizan las
cinco funciones administrativas como parte de su gestión para el
planteamiento de objetivos, realización de normas y la ejecución de lo
anterior.
• El proceso de planeación es básico. La mayoría de academias cuenta con
visión y misión bien definidos, sin embargo, sus objetivos, metas,
estrategias y documentos sus de corto plazo. Por lo tanto, se puede afirmar
que no utilizan la planeación estratégica, pero sí la planeación operativa.
• La función de organización de las academias musicales es informal. Esto se
debe también al número de trabajadores ya que, según lo observado, los
directores no lo consideran importante. Sí mantienen una relación estrecha
entre jefe y subordinado, pero no lo hacen en el sentido organizacional.
Existe una relación directa en cuando al número de trabajadores y la
cantidad de documentos utilizados en la empresa.
• El proceso de integración del personal es adecuado y formal para el tipo de
negocio que son las academias musicales. Buscan por medio de fuentes
internas a los candidatos, los evalúan verbalmente en una entrevista,
presentan muestra de trabajo y luego reciben inducción a la organización
evalúan el desempeño de manera informal y capacitan a los maestros en el
ámbito técnico y personal.
91
• La dirección en las academias musicales se da de una manera dinámica
positiva con características en los lideres, siendo la mayoría de ellos
democráticos, transformacionales y auténticos. Estas características
permiten que los colaboradores se sientan motivados para el buen
desempeño en las actividades que realizan dentro de la institución. Por otra
parte, la comunicación suele ser formal en la mayoría de academias
dejando la información plasmada en medios escritos como memos o
correos de manera ascendente y descendente.
• El proceso de control es formal dentro de las academias musicales en
cuanto al tamaño de la organización y las actividades que se realizan.
Utilizan los distintos tipos de control que existen, pero sobresale el control
concurrente y el control preventivo. Todas las academias musicales
cuentan con controles de horarios, cumplimiento de contenido y calidad de
los servicios que ofrecen.
92
7. RECOMENDACIONES
• Se sugiere a los administradores o directores mejorar la planeación
estratégica dentro de las academias musicales para tener una visión a largo
plazo y un panorama más amplio para realizar planes que permitan buscar
nuevas oportunidades de crecimiento y prosperidad. Considerando el
tamaño organizacional de las academias musicales, se sugiere utilizar los
siguientes puntos en la planeación: misión, visión, objetivos, metas,
estrategias y políticas; esto con el objetivo de que los planes sean bien
establecidos y se ejecuten debidamente.
• El proceso de organización dentro de las academias musicales puede
mejorar si se establece de manera formal una estructura que incluya un
organigrama, el cual es la forma visual y más sencilla para explicar el orden
jerárquico que existe dentro de la organización y el tipo de
departamentalización, que en su mayoría será por funciones. Es opcional,
pero muy útil, tener un manual de organización para que los colaboradores
tengan un documento que les describa las normas de la gestión
institucional, comportamiento y relaciones de autoridad
• El proceso de integración de personal debe incluir como mínimo un análisis
de puestos, un proceso de selección e inducción. Se deben utilizar los
formatos de entrevistas o de evaluaciones de desempeño adecuados para
maestros de música, secretaría y mantenimiento con el fin de crear un
análisis integral y específico de los candidatos a un puesto. también se
deben utilizar las técnicas de capacitación debidas en habilidades
interpersonales como talleres, cursos o clases ya que esto mejora la calidad
del servicio.
93
• Continuar con el tipo de liderazgo transformacional que los directores o
administradores de las academias musicales tienen para motivar de manera
constante a su equipo de trabajo puesto que la cualidad es sobresaliente y
adecuada para el tipo de negocio. En cuanto a la comunicación, es
importante integrar un sistema de comunicación interna formal para todo
tipo de información. Para las empresas medianas, se puede utilizar
comunicación escrita y reuniones generales.
• Es importante contar con un control preliminar, concurrente y de
retroalimentación; además incluir la utilización de técnicas de control como
presupuestos, auditorías y tecnología con el fin de ser más eficiente y eficaz
la recolección de datos dentro de las academias musicales. Es necesario
resaltar la importancia del control dentro del proceso administrativo ya que
este que permite medir y comparar si todos los esfuerzos de la organización
están logrando los resultados deseados.
94
8. BIBLIOGRAFÍA
Abad, J., & Burzaco, M. (2011). Proceso Administrativo y Proceso contencioso-
administrativo. (2ª ed.). Madrid.
Anderson, Sweeney, Williams, Camm, & Cochran. (2016). Estadistica para
Negocios y Economía. (12ª ed.). México: CENGAGE Learning.
Baguer, A. (2009). Dirección de Personas: Un Timón en la tormenta. (2ª ed.).
España: Ediciones Díaz Santos.
Bladez, M. (2014). Proceso Administrativo. (1ª ed.). México: Editorial Digital UNID.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. (8ª ed.). Mc Graw
Hill.
Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2010). PLANEACION ESTRATEGICA.
FUNDAMENTOS Y APLICACIONES. (2ª ed.). Mexico: Mc Graw Hill
Educación.
Crespo, R., Pérez, C., & Morillas, A. (2012). Planificación Estratégica y Gestión de
la Publicidad. (1ª ed.). Madrid: ESIC Editorial.
Dailey, R. (2012). Comportamiento Organizacional. (7ª ed.). Edinburgo:
EDINBURGH Business School.
David, F., & F, D. (2017). Conceptos de Administración Estratégica. (15ª ed.).
México: Pearson Educación.
Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (11ª ed.). México:
PEARSON.
Dictionaries, O. L. (2018). Diccionario en Español. Oxford: Oxford University Press.
Gimbert, X. (2010). Pensar Estratégicamente: Modelos, Conceptos y Reflexiones.
(1ª ed.). España: Grupo planeta.
95
Griffin, D. (2010). Técnicas de Organización y Métodos. (6ª ed.). Costa Rica:
Prentice Hall.
Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2009). Administración. Un Enfoque
Basado en Competencias. (11ª ed.). México: Cengage Learning.
Hellriegel, D., & Slocum, J. (2011). Comportamiento Organizacional. (12ª ed.).
México: Cengage Learning.
Hernandez, R. (2010). Metodología de la Investigación. (5ª ed.). Mexico: Mc Graw
Hill.
Hernandez, S. (2006). Introducción a la Administración, Teoría General
Administrativa: Origen, Evolución y Vanguardia. (1ª ed.). México: Mc Graw
Hill.
Hitt, M., Black, J., & Porter, L. (2006). Administración. (9ª ed.). México: Pearson
Educación.
Jiménez, D. (2016). Manual de Recursos Humanos. (3ª ed.). Madrid: ESIC
Editorial.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2013). ADMINISTRACION Una
Perspectiva Global y Empresarial. (13ª ed.). Mc Graw Hill Interamericana.
Littlefield, G. (2009). Manual de Procesos Administrativos. (1ª ed.). Costa Rica.
Luna, A. (2014). Proceso Administrativo. (1ª ed.). México: Editorial Patria.
Martínez, E., & Martínez, F. (2009). Capacitación por Competencia Principios y
Métodos. Santiago.
Mejía, C. (2004). Los Valores Corporativos. (1ª ed.). Medellín: Documentos
Plannig.
Mondy, R., Noe., R., Dessler, G., Stephen, R., & Judge, T. (2010). Administración
de Recursos Humanos. (1ª ed.). México: PEARSON EDUCACION.
96
Münch, L. (1997). Fundamentos de Administración: Casos y Prácticas. (2ª ed.).
México: Trillas.
Reyes, A. (2004). Administración Moderna. (1ª ed.). México: Limusa.
Robbins, S., & De Cenzo, D. (2010). Fundamentos de la Administración. (4ª ed.).
México: Pearson Educación.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional Teoría y Práctica. (10ª ed.).
México: Patience-Hall Hispanoamericana.
Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración. (12ª ed.). México: PEARSON.
Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. (15ª ed.).
México: PEARSON.
Rodríguez, J. (1999). Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas.
México: ECAFSA.
Torres, E. (2013). Requisitos para trámite de Escuelas de Arte, Conservatorios de
Musica y academias privadas. . Gobierno de la República de Guatemala,
Ministerio de Cultura y Deportes Disponible en: http://mcd.gob.gt/requisitos-
para-tramite-de-escuelas-de-arte-conservatorios-de-musica-y-aacademias-
privadas/. 01/11/17.
Werther, W., Davis, K., & Guzman, M. (2014). Administración de Recursos
Humanos. (7ª ed.). Mexico: Mc Graw Hill.
Wheelen, L., & Hunger, J. (2007). Administración Estrategica y Politica de
Negocios. (10ª ed.). Mexico: Pearson Educación.
97
ANEXOS
98
ANEXO I
99
INSTRUMENTO DE ENCUESTA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES PROYECTO DE TESIS
ENCUESTA A COLABORADORES
Soy estudiante de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad
Rafael Landívar y estoy realizando mi trabajo de investigación (tesis), por lo que
solicito su valioso apoyo para responder esta encuesta con la finalidad de analizar
el proceso administrativo que implementan las academias musicales en la ciudad
de Guatemala.
Sexo: M_________ F_________
Puesto: ___________________
Tiempo de trabajar en la empresa: _________
Instrucciones: marque con una ¨X¨ la respuesta que considere correcta
1. ¿Conoce la misión de la empresa?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
2. ¿Conoce la visión de la empresa?
100
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
3. ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
4. ¿Conoce las metas de la empresa?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
5. ¿Los procedimientos están debidamente establecidos en su empresa?
101
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
6. ¿Tiene claro quién es su jefe superior?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
7. ¿Conoce el organigrama de la empresa?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
102
8. Cuando comenzó a laborar en la empresa ¿cómo se enteró de la plaza?
Medios de comunicación
Agencia de empleo
ya era trabajador de esta empresa
9. ¿Cómo fue su proceso de reclutamiento? Seleccione las opciones que realizó
Completó formas de solicitud
Realizó pruebas escritas
Realizo pruebas de desempeño
Realizó entrevista
Ninguna de las anteriores
10. ¿Recibió inducción?
Si, a la empresa
Si, a la empresa y a mi puesto
No recibí
11. ¿Ha recibido capacitación dentro de la empresa?
Completamente
103
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
¿De qué tipo?
Habilidades básicas
Habilidades técnicas
Para resolver problemas
Habilidades interpersonales
otros:_________________________
12. ¿Su desempeño laboral ha sido evaluado en base a sus resultados?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
104
13. ¿Tiene conocimiento si para su puesto, la empresa ha considerado un plan de carrera para desarrollarse y ascender de puesto, salario y experiencia?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
14. ¿qué tipo de actividades motivacionales realizan dentro de la empresa?
mejora de pago
rotación de puestos
enriquecimiento del puesto
horarios flexibles
puestos compartidos
trabajos a distancia
involucramiento de trabajadores
gerencia participativa
reparto de utilidades
105
pago en base a aptitudes
otros:_________________________
15. En su empresa, en el tema de toma de decisiones:
Se hace lo que se ordena
El personal puede opinar para la toma de decisiones
Se guían los esfuerzos a metas establecidas
Se inspira al personal a trascender
No existe liderazgo
16. ¿la información y mensajes importantes de la empresa los recibe de forma clara?
Completamente
Parcialmente
No lo conozco
No existe
Me es indiferente
106
17. ¿Qué tipo de control ejercen sobre su puesto de trabajo?
De horarios
Cumplimiento de metas (sus jefe controla que cumple metas fijadas)
Cumplimiento de contenido (su jefe controla que cumpla con el contenido)
Calidad de la enseñanza (su jefe controla la calidad de su enseñanza)
Ninguno
Otros (especifique):___________
Muy agradecido por su colaboración
