Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena de ...

Trabajo de Fin de Grado

Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales

Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena

de Suministro del sector de distribución en España

MEMORIA

Autor: Inés González Arderiu Director: Iñaki Gras Basañez Convocatoria: Enero 2021

Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona

Memoria

Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 3

Resumen

En este documento se exploran los impactos clave de la pandemia del Covid-19 en las

cadenas de suministro en el sector de distribución en España.

El estudio de las cadenas de suministro se centrará en la última fase de estas, la fase de

distribución, y se tratarán los distintos modelos que pueden darse en función de la

infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al cliente.

Con la finalidad de sacar conclusiones acerca de la gestión de la pandemia e identificar cuáles

han sido las mejores prácticas, se analizarán las cuotas de mercado de los principales

competidores del sector obtenidas antes, durante e inmediatamente después del Covid-19.

De la misma forma, se estudiará cuáles han sido las tendencias del sector en los últimos años

y en la etapa posterior a la pandemia para identificar los cambios traídos por la crisis sanitaria

y hacer una previsión de las principales tendencias en el sector de cara al futuro.

Entre estas tendencias destacan el auge del comercio electrónico, cuyo despegue era

inminente y su crecimiento se ha disparado a raíz del confinamiento, y el de los

supermercados regionales, gracias a su proximidad. Sin duda han sido los dos grandes

protagonistas de esta situación extraordinaria. Otro de los aspectos clave será el grado de

automatización logística, que permitirá a las empresas dar respuesta ante los cambios

imprevistos de la demanda.

La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con una gran capacidad de

reacción, las empresas deberán ser capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y construir

cadenas de suministro resilientes para poder hacer frente a los futuros desafíos.

Memoria


Sumario

SUMARIO ____________________________________________________ 5

1. GLOSARIO _______________________________________________ 7

2. INTRODUCCIÓN _________________________________________ 12

2.1. Motivación .................................................................................................... 12

2.2. La transformación del sector de distribución en España .............................. 13

2.3. Objetivos del proyecto .................................................................................. 14

3. LA CADENA DE SUMINISTRO ______________________________ 15

3.1. La fase de distribución .................................................................................. 16

3.2. Modelos de logística de distribución ............................................................. 17

3.2.1. Modelo centralizado ........................................................................................ 17

3.2.2. Modelo descentralizado .................................................................................. 18

3.2.3. Cross docking ................................................................................................. 19

4. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN PREVIO AL COVID-19 __________ 22

4.1. Cuotas de mercado de la distribución .......................................................... 22

4.2. Tendencias de los últimos años ................................................................... 23

4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo ...................................................... 24

4.2.2. La apuesta por los frescos .............................................................................. 25

4.2.3. El comercio electrónico de alimentos no despega .......................................... 26

4.2.4. La llegada de pure players .............................................................................. 26

4.2.5. La automatización de los almacenes .............................................................. 27

4.3. Diagnóstico de la situación previa a la pandemia ........................................ 29

5. LA PROBLEMÁTICA DEL COVID-19 _________________________ 31

5.1. El Covid-19 ................................................................................................... 31

5.2. Cronología de la pandemia .......................................................................... 31

5.3. La respuesta del sector de distribución ........................................................ 34

5.4. Los picos de la demanda ............................................................................. 36

5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento ........................................................... 36

5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect .................................................................... 37

5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento .................. 40

5.6. Best Practices............................................................................................... 42

6. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN DESPUÉS DEL COVID-19 _______ 43

6.1. Cuotas de mercado ...................................................................................... 43

6.2. Tendencias ................................................................................................... 50

Memoria

6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento ........................... 50

6.2.2. El despegue del canal online ........................................................................... 50

6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento .................... 52

6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia .................................. 53

7. EL FUTURO DEL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN _________________ 55

7.1. El auge de los frescos tanto offline como online .......................................... 55

7.2. La importancia de la proximidad .................................................................. 56

7.3. El crecimiento del canal online .................................................................... 57

7.4. La omnicanalidad ......................................................................................... 58

7.5. El aumento de la automatización ................................................................. 60

8. IMPACTO ECONÓMICO Y AMBIENTAL _______________________ 61

CONCLUSIONES _____________________________________________ 63

SUMARIO DE FIGURAS _______________________________________ 64

SUMARIO DE TABLAS ________________________________________ 66

AGRADECIMIENTOS __________________________________________ 67

BIBLIOGRAFÍA_______________________________________________ 68

Referencias bibliográficas ..................................................................................... 68

Bibliografía complementaria .................................................................................. 73


1. Glosario

Almacén regulador: almacén generalmente ubicado en las proximidades de las propias

fábricas de las empresas o en zonas de concentración geográfica donde se llevan a cabo los

consumos de material correspondientes a la producción final. Permiten una gran capacidad

de reacción, reducir los tiempos de entrega y un control diario de los stocks.

Almacén satélite: solución de almacenaje (semiautomático o automático) que consiste en la

combinación de componentes de los sistemas de almacenamiento de estanterías

convencionales y compactas con el objetivo de reducir los tiempos de maniobra del almacén.

ASEDAS: Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados. Primera

organización empresarial de distribución alimentaria de España. Representa los intereses de

las empresas de supermercados, mayoristas y centrales de compras asociadas ante las

administraciones públicas, las entidades sociales y otras organizaciones públicas y privadas.

Automatización: uso de sistemas de control, maquinaria o software para mejorar la eficiencia

de las operaciones logísticas.

Best Practices: metodologías y procesos que demuestran consistentemente resultados

superiores a los obtenidos con otros medios (mejores prácticas) y que se utilizan como punto

de referencia.

Bullwhip Effect: efecto látigo.

Cadena de suministro: sistema completo de producción y entrega de un producto o servicio,

que incluye desde la etapa inicial de obtención de las materias primas hasta la entrega final

del producto o servicio a los consumidores finales.

Cadena de suministro resiliente: una cadena de suministro resiliente es aquella que es

capaz de sobreponerse eficazmente a las múltiples disrupciones que se le presentan,

logrando que la preparación y entrega de los pedidos se hagan según las condiciones

pactadas previamente a pesar de los incidentes que puedan surgir.

Cash & Carry: centro mayorista en régimen de autoservicio que es exclusivo para

profesionales, a quienes realiza ventas al por mayor, es decir, no vende al consumidor final,

sino a minoristas.

Memoria

Centro de distribución: Infraestructura logística orientada a los procesos de recepción,

almacenamiento y expedición de mercancía para su distribución al comercio minorista o

mayorista.

CD: centro de distribución.

Click & Collect: modelo híbrido de comercio electrónico en el que los usuarios seleccionan

artículos en línea y los recogen en la propia tienda o en un punto de recogida centralizado.

También conocido como Compra en línea y Recogida en tienda

Coronavirus (CoV): amplia familia de virus que pueden causar diversas afecciones, desde el

resfriado común hasta enfermedades más graves, como ocurre con el coronavirus causante

del síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV) y el que ocasiona el síndrome agudo

respiratorio severo (SARS-CoV).

COVID-19: enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más

recientemente.

Cross docking: procedimiento logístico cuyo objetivo es eliminar la necesidad de

almacenamiento de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross

docking de carga y descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía.

Dark store: nuevo formato de tienda establecido para la preparación y envío de pedidos

online. Ubicadas en poblaciones de gran densidad demográfica, su distribución es la misma

que la de una tienda, sin embargo, el principal punto de diferencia es que no tiene clientes, se

enfocan exclusivamente en las compras que se realizan a través de internet.

Desabastecimiento: falta de determinados productos en un establecimiento comercial o en

una población de forma prolongada.

Detallista: persona, física o jurídica, que vende al consumidor final. También se le llama

minorista.

E-commerce: compra y venta de productos o de servicios a través de internet. También

conocido como comercio electrónico, comercio por Internet o comercio en línea.

Efecto Látigo: fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes que pueden darse

entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de abastecimiento de productos de


los actores intermedios que participan en la cadena de suministro. También llamado Bullwhip

Effect o Efecto Forrester.

Estado de Alarma: situación extraordinaria que declara el Consejo de Ministros cuando se

produce una alteración grave de la normalidad por causa de catástrofes, calamidades,

desgracias públicas, crisis sanitarias, paralización de los servicios públicos esenciales o

desabastecimiento de productos de primera necesidad.

Forecasting: estimación y previsión de la demanda futura de un producto o servicio.

Hard Discount: negocios que ofrecen un número limitado de productos que no son de marcas

reconocidas, los cuales tienen un menor valor y son distribuidos con un precio más flexible

para el consumidor

Hipermercado: establecimiento de autoservicio donde se venden productos al por menor, y

cuya superficie es superior a los 2500 metros cuadrados.

HORECA: acrónimo de HOteles, REstaurantes y CAfeterías, que se utiliza para referirse al

sector de los servicios de comidas.

Kantar: empresa británica líder mundial de datos, insights y consultoría que se dedica a la

investigación de mercado.

Marca blanca: marca que identifica a los productos pertenecientes a una cadena de

distribución (generalmente, híper o supermercado), los cuales se comercializan

exclusivamente en sus establecimientos o en los vinculados al grupo. Estos productos se

caracterizan por los envases y diseños simples y por tener precios inferiores en comparación

al resto del mercado. También se conoce como marca del distribuidor.

Mayorista: Persona o empresa que se dedica a la comercialización de productos en grandes

cantidades, destinadas al mercado minorista. Es un intermediario entre la fábrica o importador

y el minorista.

MercaBarna: mercado mayorista de alimentos frescos en Barcelona que concentra en su

recinto más de 700 empresas especializadas en la distribución, elaboración, importación y

exportación de productos frescos y congelados.

MercaMadrid: plataforma de distribución, comercialización, transformación y logística de

Memoria

alimentos frescos con más de 800 empresas instaladas en su superficie situada en Madrid.

Minorista: Persona o empresa que se dedica a la comercialización de productos por

unidades, destinadas al consumidor final, normalmente en un espacio físico (tienda). El

comercio minorista compra productos en pequeñas cantidades a fabricantes o importadores,

bien directamente o a través de un mayorista.

Modelo de distribución centralizado: modelo de logística de distribución que consiste en

disponer de un único Centro de Distribución situado en un lugar céntrico a nivel geográfico a

partir del cual se abastece directamente a todos los supermercados.

Modelo de distribución descentralizado: modelo de logística de distribución que consiste

en disponer de distintas delegaciones o almacenes de proximidad (lo más cerca posible de

los núcleos de consumidores) a partir de los cuales se abastece a los supermercados.

Omnicanalidad: estrategia que consiste en la homogeneización de las interacciones entre el

cliente y la empresa proveedora independientemente del canal que el cliente quiera usar

(tiendas físicas, email, redes sociales, sitio web, etc.) con el objetivo de mejorar la experiencia

de los usuarios.

Pandemia: enfermedad epidémica que se extiende a muchos países o que ataca a casi todos

los individuos de una localidad o región.

Pf: Producto fresco.

Pgc: Producto de gran consumo.

Plataforma logística: zona delimitada en el interior de la cual se ejercen todas las actividades

relativas a la logística y a la distribución de mercancías. Estas zonas pueden ser operadas

por diversos agentes, utilizar diferentes medios de transporte (carretera, barco, etc.) y pueden

emplearse para el ámbito nacional e internacional.

Pure players: empresas que se dedican solo al comercio en línea, eso quiere decir que no

tienen tienda física donde adquirir sus productos

Ruptura de stock: insatisfacción de la cantidad demandada por un consumidor provocada

por la ausencia de stock.

Supermercado: establecimiento de autoservicio donde se venden productos al por menor, y


cuya superficie es menor a o igual a los 2500 metros cuadrados.

Supply Chain: cadena de suministro.

Surtido corto: modelo de supermercado que dispone de un surtido basado en pocas

referencias con fuerte peso de la marca blanca.

Stock: Conjunto de mercancías o productos que se tienen almacenados en espera de su

venta o comercialización.

Stock de seguridad: inventario extra que se tiene en el almacén para hacer frente a

imprevistos relacionados con cambios en la demanda o retrasos de los proveedores. El

objetivo de mantener existencias de seguridad es evitar caer en una rotura de stock.

Tienda de autoservicio: tienda donde el cliente puede elegir y recoger personalmente las

mercancías que desea adquirir.

Tienda de descuento o discount: fórmula comercial de productos de alimentación y

droguería caracterizada por un surtido limitado, la apuesta por la marca de distribuidor, una

política constante de bajos precios y, sobre todo, un control sistemático de los costes.

Tienda especializada: tienda detallista que se especializa en un tipo de mercancía dada y

ofrece generalmente, escasos servicios adicionales, por ejemplo, una charcutería. Las tiendas

especializadas tienen un gran surtido dentro del tipo de productos en los que se especializan.

Memoria

2. Introducción

2.1. Motivación

Este proyecto nace del interés en el funcionamiento de las cadenas de suministro y de la

gestión de estas durante la situación excepcional provocada por el Covid-19.

El Covid-19 se convirtió a gran velocidad en una crisis sanitaria sin precedentes que supuso

una gran amenaza para las cadenas de suministro a escala global, derivando en una

emergencia social y humanitaria.

Esta situación ha puesto de manifiesto nuestra fragilidad como sociedad. No se trata de una

crisis a corto plazo. Cada vez resulta más evidente que los efectos de la pandemia serán

duraderos y cambiarán la manera de trabajar y el funcionamiento de las cadenas de

suministro.

Concretamente, el sector de distribución ha sido uno de los más afectados. En una pandemia,

la demanda se dispara y el suministro no es ilimitado. Apenas unos meses atrás las noticias

se inundaron de fotografías de supermercados abarrotados de consumidores en pánico

necesitados de abastecerse. Este fenómeno dejó imágenes inéditas de carros llenos de

provisiones y estantes completamente vacíos, hecho que dio lugar a grandes problemas

logísticos y rupturas de stock.

En este nuevo escenario, las empresas del sector deben ser capaces de adaptarse

rápidamente a la situación excepcional incorporando nuevos canales de compra alternativos

a los tradicionales, como el comercio electrónico, que ya estaba en auge, pero cuyo desarrollo

se ha acelerado para satisfacer las nuevas necesidades del consumidor.

Las empresas ya están trabajando en construir cadenas de suministro más resilientes.

Deberán tomar las medidas adecuadas y diseñar planes de recuperación sostenibles a largo

plazo para poder hacer frente a futuros desafíos.

Indudablemente, la atípica situación que estamos viviendo como sociedad nos plantea

muchas preguntas: ¿Cómo van a cambiar las cadenas de suministro a largo plazo?, ¿Van a

ser distintos los hábitos del consumidor en la nueva normalidad?, ¿Ha acelerado el Covid-19

la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años?


El presente documento trata de dar respuesta a las preguntas anteriores, analizar cuáles han

sido las prácticas más efectivas de las empresas y las claves para la gestión de la crisis, y

diferenciar qué cambios son coyunturales y cuáles están para quedarse en la nueva

normalidad.

2.2. La transformación del sector de distribución en España

El sector de distribución comercial en España ha sufrido una gran transformación en las

últimas décadas. Este proceso de modernización se remonta a finales de los años 50 del siglo

pasado con la llegada del formato supermercado a España, que inició la transición del

comercio tradicional a la distribución masiva y al gran consumo.

Anteriormente las tiendas tenían todos los productos expuestos detrás del mostrador. El

cliente pedía al dependiente lo que necesitaba y simplemente debía esperar y pagar. La

primera ‘tienda de autoservicio’ nació en 1916 en Memphis, Tennessee, y revolucionó el

formato operativo de la distribución alimentaria1. La venta al detalle era lenta y suponía

elevados costes en empleados para satisfacer la demanda, por lo que la tienda de autoservicio

supuso una revolución.

El desarrollo de los supermercados en España fue prosperando a partir de los años 60, pero

fue un proceso muy lento dado que la cultura, la economía y la forma de vida española

estaban muy arraigadas a los comercios tradicionales2.

No fue hasta la etapa posterior a la crisis de los años 70 cuando el proceso de modernización

del sector de distribución alimentaria en España se aceleró y el comercio tradicional fue

perdiendo protagonismo3. La presión competitiva de los supermercados fue cobrando más

fuerza y a partir de los años 80 la disminución de los pequeños comercios fue una realidad

que permitió a los supermercados crecer con mayor intensidad4.

En la actualidad, España opera con un modelo de distribución de proximidad formado por 400

plataformas logísticas repartidas por todo el país que abastecen una red de establecimientos

de alimentación que cuenta con más de 24.000 supermercados e hipermercados y 30.000 del

1 PICHEL, L. Origen del supermercado. Kaizen Proyectos 2017.

2 RODRÍGUEZ PÉREZ, L. El sector de distribución retail en España, 2014, p.7.

3 GERMÁN ZUBERO, L. Investigaciones de Historia Económica, p.117, 2016

4 RODRÍGUEZ PÉREZ, L. El sector de distribución retail en España, 2014, p.7.

Memoria

comercio tradicional5.

Esta estructura hace posible que dispongamos de una tienda de distribución por cada 840

consumidores (teniendo en cuenta la distribución detallista) y la alimentación llegue por igual

a zonas rurales y urbanas, con un supermercado a menos de 15 minutos de distancia desde

cualquier lugar del país. De manera que todos los consumidores tengan establecimientos

cerca de sus domicilios y no sea necesario el almacenamiento de alimentos en sus casas.

2.3. Objetivos del proyecto

Objetivos a nivel general:

- Entender el funcionamiento de los distintos Modelos de Cadena de Suministro en el

sector de distribución.

- Analizar la gestión de la pandemia y la respuesta del sector de distribución ante los

desafíos derivados de la crisis sanitaria.

- Realizar un diagnóstico de la situación actual del sector de distribución en España –

antes, durante y después de la pandemia.

Objetivos específicos:

- Identificar las Best Practices del sector en la gestión de la pandemia y estudiar cómo

deben prepararse las cadenas de suministro para hacer frente a los desafíos futuros.

- Analizar si los cambios que se han producido en las tendencias del sector de

distribución son permanentes o circunstanciales y hacer una previsión del futuro del

sector.

- Estudiar el papel del comercio electrónico y analizar si la crisis del Covid-19 ha

acelerado la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años.

5 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema

para la población. Madrid, 2020.


3. La Cadena de Suministro

En este apartado se realizará una breve introducción a las cadenas de suministro y a las

distintas fases que las componen. Atendiendo la definición de Corporate Finance Institute6,

La cadena de suministro es el sistema completo de producción y entrega de un producto o

servicio, que incluye desde la etapa inicial de obtención de las materias primas hasta la entrega

final del producto o servicio a los consumidores finales.

La cadena de suministro incorpora todos los aspectos del proceso de producción, incluidas las

actividades involucradas en cada etapa, la información que se comunica, los recursos naturales

que se transforman en materiales útiles, los recursos humanos y otros componentes que

forman parte del producto o servicio terminado.

A nivel general, en línea con la siguiente figura (Figura 1), diferenciamos tres fases de la cadena

de suministro.

1. El aprovisionamiento o abastecimiento, en el cual se obtienen las materias primas.

2. La producción o sistema productivo, cuyo objetivo es la transformación de materias

primas hasta obtener los productos acabados.

3. La distribución, que consiste en el traslado físico del producto final hasta que llega al

consumidor.

Figura 1 Sistema logístico o productivo amplio. Fuente: Departamento de Organización y Gestión, UPC7.

6 CORPORATE FINANCE INSTITUTE. What is a Supply Chain? (traducido del inglés).

7 C. RÚA, M. MATEO, J. M. IBÁÑEZ, A. M. COVES. ¿Qué es la gestión y la ingeniería de organización?, p.1.8.

Memoria

Este estudio se centrará en la última fase de la cadena de suministro, pues el sector de

distribución se ocupa únicamente de la distribución de mercancía, es decir, no es responsable

de la fabricación del producto.

3.1. La fase de distribución

Tal y como se observa en la siguiente figura (Figura 2), que representa el funcionamiento de

una cadena de suministro tradicional de un supermercado, la fase de distribución incluye las

siguientes actividades:

1. Recepción de los productos de distintos proveedores.

2. Almacenamiento de los productos en Centros de Distribución y/o almacenes.

3. Preparación de pedidos.

4. Distribución de los pedidos a mayoristas - que luego abastecen a otros mayoristas,

intermediarios o minoristas - y minoristas, es decir, a los establecimientos de venta

directa al consumidor final (supermercados, hipermercados, tiendas especializadas).

Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class8.

Con el objetivo de reducir costes y aprovechar los establecimientos en su totalidad para la

venta, hoy en día los supermercados ya no tienen almacenes9. Únicamente disponen del

espacio de almacenaje justo para uso diario. De manera que, actualmente, son las casi 400

8 PINDER, S, Grocery Master Class, Supply Chain, p.12 (traducido del inglés). Madrid, 2020.

9 MARCO, J.A. ¿Están preparadas las Cadenas de Abastecimiento Alimentario para vencer al Coronavirus? IMF Business School

2020.


plataformas logísticas10 que hay en España las que se encargan de hacer llegar los productos

a los supermercados a diario.

3.2. Modelos de logística de distribución

En función de la infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al

cliente, ya sea subcontratada o propia, se conocen distintos modelos de logística de

distribución11. A nivel general, los modelos de las empresas pueden ser centralizados o

descentralizados en función de la ubicación de sus Centros de Distribución.

En este apartado se explicarán los dos modelos, centralizado y descentralizado, y se tratará

otro procedimiento logístico conocido como cross docking, en el cual se pretende eliminar la

necesidad de almacenes. Hay que destacar que estos modelos se pueden combinar, es decir,

una misma empresa puede usarlos de forma simultánea.

3.2.1. Modelo centralizado

El modelo centralizado consiste en disponer de un único Centro de Distribución situado

en un lugar céntrico a nivel geográfico. Desde este punto de recepción de mercancías se

abastece directamente a todos los supermercados.

En el caso de los productos perecederos, como son los frescos, el sistema de distribución es

distinto. Estos deben pasar por mercados centrales, como MercaBarna o MercaMadrid, antes

de ser enviados a los puntos de venta.

La clave de este modelo está en optimizar las rutas de transporte. No es necesario disponer

de muchos almacenes, es suficiente con uno centralizado a partir del cual se planifican las

rutas para distribuir los productos rápida y ágilmente. De esta manera, se evitan los elevados

costes que supondría la infraestructura.

Ejemplo de modelo centralizado: Caprabo

Caprabo, que desde 2007 forma parte del Grupo Eroski, concentra su negocio en Cataluña y



11 FAEDIS. Logística de distribución, p. 6-9. Acción Educa.

Memoria

Andorra, donde tiene una red de 320 supermercados12.

Caprabo cuenta con 3 plataformas propias en Barcelona, situadas en Bruc, Abrera y

Hospitalet de Llobregat (Tabla 1), y servicio especializado externalizado a partir de los cuales

abastecen a todas sus tiendas.

Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo13.

Operador Localidad Superficie (m2)

Caprabo Bruc (Barcelona) 6.500

Caprabo Abrera (Barcelona) 22.000

Caprabo Hospitalet de Llobregat (Barcelona) 25.000

Con el objetivo de concentrar la operativa de toda la carne, charcutería, pescado, fruta y

verdura que reciben cada día las tiendas de Caprabo en un único espacio, en agosto de 2020

puso en funcionamiento una nueva plataforma especializada en frescos en ZAL Port en El

Prat de Llobregat (Barcelona). La centralización del fresco en una única plataforma

permite ordenar las entregas en base a la distribución de la tienda, por lo que prima la

eficiencia en el punto de venta, mejora la reposición y es más eficaz.

3.2.2. Modelo descentralizado

El modelo descentralizado es el más común y consiste en disponer de distintas delegaciones

o almacenes de proximidad a partir de los cuales se abastece a los supermercados. La base

de este modelo consiste en situar estos Centros de Distribución lo más cerca posible de

los núcleos de consumidores. Pese a que la corta distancia permite reducir el tiempo de las

entregas, cabe destacar el elevado coste que conlleva la infraestructura.

Ejemplo de modelo descentralizado: Mercadona

Mercadona es una de las principales compañías españolas de supermercados y actualmente

12 CAPRABO. Conoce Caprabo, Sala de Prensa.

13 CAPRABO. Conoce Caprabo, Centros de distribución.


dispone de 1.640 tiendas en toda España y 16 en Portugal14. Según la Memoria Anual15

realizada por la empresa, en 2019 contaba con 14 bloques logísticos (13 en España y 1 en

Portugal), dos almacenes satélites y dos almacenes reguladores, con una superficie total de

más de un millón de metros cuadrados.

El mapa a continuación (Figura 3) muestra la distribución de los Bloques Logísticos en 2019,

situados en localizaciones estratégicas a partir de los cuales se abastecen los supermercados

de la cadena en las distintas ubicaciones del país.

Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona16.

3.2.3. Cross docking

Además de los modelos centralizados y descentralizados, existen otros procedimientos

logísticos, como el cross docking, cuyo objetivo es eliminar la necesidad de almacenamiento

de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross docking de carga y

descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía (Figura 4).

Esta práctica supone una mejora en la eficiencia y en los tiempos operativos, ya que el flujo

de mercancía desde el proveedor al punto de venta debe ser lo más rápido posible. Una vez

14 MERCADONA. Supermercados.

15 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.72.

16 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.73.

Memoria

el fabricante entrega la mercancía, se hace el traslado y el comerciante la reexpide en menos

de 24 horas. Se trata de un modelo operativo muy adecuado para empresas que trabajan con

periodos de entrega muy cortos.

A continuación, se enumeran algunas de las ventajas del cross docking.

• Reducción de los tiempos de entrega.

• Eliminación de procesos intermedios de manipulación.

• Ahorro de costes en infraestructuras de almacenamiento.

No obstante, es una estrategia logística que presenta ciertos inconvenientes:

• Gran inversión en tiempo y planificación para garantizar su buen funcionamiento.

• Requiere una gran dependencia del transporte por camión.

• Es necesario un alto volumen de mercancía para que sea rentable.

• Hay poco margen de error ya que los proveedores deben entregar el producto en la

cantidad correcta y terminar el cross docking a tiempo.

Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS17.

Ejemplo de cross docking: Eroski

El Grupo Eroski está presente en toda España con 66 hipermercados, 741 supermercados,

305 autoservicios franquiciados, 28 establecimientos cash & carry, 176 agencias de viajes, 48

gasolineras, 23 tiendas de deporte Forum y 148 perfumerías. Todo ello con el apoyo de 19

plataformas logísticas18.

17 FAEDIS. Logística de distribución, p.8. Acción Educa.

18 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.


El cross docking se ha convertido en una solución logística para el Grupo Eroski que evita el

almacenamiento de 20.000 artículos diferentes de 200 de sus proveedores de bazar19.

Almacenar tal cantidad de productos sería imposible por el elevado coste que supondría sólo

por la necesidad de superficie. Por ello, desde hace unos años, el 35% de la mercancía que

circula por su plataforma de distribución de Álava que abastece a los 66 hipermercados del

Grupo lo hace a través de esta fórmula.

La plataforma de Eroski, de 28.500 m2 y situada en Agurain (Álava) tiene una zona de cross

docking que abarca una superficie de aproximadamente 6.000 m2 y desde donde se gestiona

un enorme volumen de pedidos. Un 80% de esta mercancía sale de las instalaciones el mismo

día que entra hacia los centros con mayor actividad y el restante 20% de la carga se expide

al día siguiente, que es cuando normalmente se completa un camión para los hipermercados

Eroski de menor tamaño.

19 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.

Memoria

4. El sector de distribución previo al Covid-19

A fin de determinar el impacto de la pandemia en el sector de distribución, en este apartado

se realizará un diagnóstico de la situación del sector en España previa al Covid-19 con

especial foco en el cierre del año 2019, pocos meses antes del inicio del confinamiento.

4.1. Cuotas de mercado de la distribución

El podio del sector lo forman Mercadona, Carrefour y Grupo DIA, siendo el primero el líder

indiscutible con una cuota del 25,5% en 2019.

La tabla a continuación (Tabla 2) expone las cuotas de mercado, el porcentaje de penetración

de compradores y las diferencias respecto al cierre del 2018 de las principales cadenas de

distribución en España en 2019.

Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en 2019. Fuente: El Confidencial20.

Cuotas de mercado y penetración en España en 2019

Supermercados Cuota de mercado

Diferencia (%)

Compradores (% de

penetración)

Diferencia (%)

Mercadona 25,5% 0,6 91,7% 0,4

Carrefour 8,7% 0,3 65,2% -0,6

Grupo DIA 6,4% -1,1 62,0% -2,9

Lidl 5,6% 0,7 68,9% 2,3

Grupo Eroski 4,9% -0,4 32,9% -1,4

Grupo Auchan 3,5% 0,0 36,3% -0,4

Supermercados regionales

12,2% 0,4 72,2% 0,4

El éxito de Mercadona, empresa familiar con más de 1.600 tiendas en España, reside en la

introducción continua de nuevas referencias, la fortaleza de su marca blanca y sus precios.

Pese a no ser la cadena más barata, el consumidor tiene la sensación de que se puede llenar

el carro a un precio razonable. Un 71,7% de los consumidores españoles valoran el hecho de

que esta cadena ofrezca “una marca propia de calidad”21.

20 MARTINEZ, C. Mercadona, Carrefour, DIA y Lidl: así fue 2019 para los grandes supermercados. El Confidencial, 2020.

21 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.


Mercadona triplica en tamaño a su competidor más cercano, Carrefour, que le sigue en

segundo puesto con un 8,7% de cuota. La clave para mantenerse en el podio es su

organización simple y abierta; la inclusión de la inteligencia artificial en su cadena de

suministro; su omnicanalidad, con formatos Carrefour Express, Carrefour Market,

hipermercados con gasolineras; y el foco en su página web22. Carrefour cerró 2019 con 1.149

establecimientos en España: 205 hipermercados, 111 supermercados, 810 tiendas de

conveniencia y 23 cash & carry23.

La tercera posición la mantuvo DIA, siendo la cadena con una pérdida de cuota mayor y con

un descenso de su red por cierre de establecimientos. Es la cadena con un mayor número de

tiendas, más de 4000 en España24. En los últimos años el grupo de distribución se ha visto

inmerso en una grave crisis, golpeada por problemas financieros, caídas en sus ventas,

irregularidades contables y continuos cambios en su cúpula directiva. La recuperación de la

compañía pasa por apostar por formatos de conveniencia como La Plaza y DIA & Go frente a

otros modelos antiguos y por crecer en ventas a través de internet.

Lidl fue la cuarta cadena en cuota de mercado y la que mayor crecimiento registró en cuanto

cuota de mercado (aumento del 0,7) y a compradores (+2,3) en 2019 en España gracias a la

subida de los frescos. Los supermercados alemanes fueron también una referencia en

sostenibilidad con un 16,5% de cuota de productos bio y ecológicos25.

El grupo de supermercados regionales (BonPreu, AhorraMás, Consum…), que operan en

zonas geográficas muy concretas, también crecieron en 2019 sumando una cuota conjunta

del 12,2% gracias a una estrategia basada en los frescos y la proximidad.

4.2. Tendencias de los últimos años

A continuación, se analizarán las tendencias observadas en el sector de distribución en los

últimos años para posteriormente estudiar si estas se han mantenido o si, por el contrario, se

han visto alteradas a raíz de la situación derivada de la crisis sanitaria.

Según el Informe sectorial de la economía española 2019 elaborado por la Unidad de Riesgos


23 OSORIO, V.M. Carrefour España crece gracias a las gasolineras y factura 9.723 millones. Expansión, 2020.

24 STATISTA. Grupo DIA: número de tiendas en el mundo por país en 2019.


Memoria

de CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación)26, la expansión ya

no es una prioridad para el sector y la franquicia ha frenado su crecimiento. La distribución se

está centrando en dar una mayor proximidad al cliente, conveniencia, omnicanalidad y

sostenibilidad.

4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo

Los hipermercados han sufrido un desplome histórico en cuota de mercado en los últimos 15

años27. El consumidor, que cada vez está menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la

cesta de la compra, ahora exige "conveniencia", lo que supone tener una tienda en un radio

corto y evitar en la medida de lo posible coger un coche.

Las tiendas de ‘surtido corto’, como Mercadona, Lidl o Aldi, con menor variedad de marcas

de cada producto, se han beneficiado de esta necesidad y han crecido considerablemente en

los últimos años (Figura 5).

Figura 5 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado).

*Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE28.

26 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.4.

27 MORATALLA, M. La década perdida de Carrefour España: vende menos que hace 10 años con más tiendas. Vozpópuli, 2017.

28 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española. 2019.


Algo que, de entrada, puede parecer una debilidad, en el caso de Mercadona forma parte de

su identidad y fortaleza29. Mercadona cuenta con una o dos marcas principales además de su

marca blanca, se calcula que tiene unas 8.000 referencias, muy pocas en comparación con

un supermercado de la competencia, que suele rondar las 20.000. Las referencias limitadas

forman parte de su éxito y permite a sus clientes saber lo que van a encontrar sin

distracciones.

Según los datos de Alimarket contenidos en el Informe30, el supermercado fue el formato

preferido por los españoles en el ejercicio de 2018, con un 69,9% de cuota.

La distribución moderna tiene en la proximidad su principal activo, de manera que el formato

de conveniencia está siendo la nueva apuesta y vive su momento de auge, tanto en su

vertiente urbana, ya que el formato convenience (horario extendido) está siendo la apuesta

de muchos operadores, como DIA & Go, Carrefour Express, y Eroski Rapid; como en

estaciones de servicio. Se espera que en los próximos años se triplique la presencia de

enseñas como Supercor Stop & Go, Carrefour Express o Condis Shop, fruto de los últimos

acuerdos de colaboración con petroleras.

4.2.2. La apuesta por los frescos

Según recoge el Informe31, las grandes cadenas han iniciado una carrera a contrarreloj para

abrir formatos de proximidad y dar protagonismo al producto fresco y local con el objetivo de

hacerse un hueco en este segmento de mercado en el que compiten los supermercados

regionales, que en 2018 representaban el 11,8% de cuota de valor, con una penetración en

los hogares del 71,8%32.

El espacio dedicado a los productos frescos en los supermercados ha crecido un 18,5% en

los últimos cinco años ya que están siendo uno de los principales objetivos del sector:

- Mercadona destinó 230 millones de euros en 2018 para mejorar el peso y la presencia

de los productos frescos en todos sus establecimientos.

- Los hard discount alemanes (Lidl, Aldi) se han desmarcado en parte del concepto hard

discount hacia un modelo más de supermercado, que introduce productos frescos.

29 NIETO RENARD, C. El éxito de Mercadona: las 10 claves del supermercado líder. Código Único.




Memoria

- La facturación de frescos de Aldi ha crecido un 51% en los tres últimos años, de forma

que el 25% de sus ventas son frescos, habiendo crecido en pescado, verdura y carne.

4.2.3. El comercio electrónico de alimentos no despega

Como consecuencia del cambio de hábitos y el acceso a las nuevas tecnologías, el comercio

electrónico es un canal que continúa ganando adeptos y ya es una realidad en sectores como

moda o tecnología. Sin embargo, el e-commerce en la alimentación continúa siendo uno de

los más rezagados.

Según el ranking ‘Top 300’ elaborado por The eShow Magazine33, aunque la representación

del comercio electrónico de alimentación todavía sea muy pequeña, su aumento está siendo

exponencial: en cuatro años se ha doblado, hasta involucrar ya a más de cinco millones de

hogares en España.

Un estudio realizado por la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y

Supermercados (ASEDAS) y la Universidad Complutense de Madrid (UCM)34, desvela que el

motivo por el cual el comercio electrónico de alimentos en España no despega fuerte a

diferencia de otros países europeos es la competencia que supone la tienda física.

En España disponemos de un número elevado de supermercados de proximidad, que

permiten una compra más frecuente, rápida y con tiques más reducidos. Además, el

consumidor se siente más cómodo con la oferta física actual, ya que la confianza es un factor

más determinante que el precio. Según se desprende de dicho estudio, la oferta de proximidad

española es la más eficiente, competitiva y con mejores precios de su entorno.

4.2.4. La llegada de pure players

También hay que destacar la aparición de pure players, que son supermercados 100% online,

como Ulabox, Glovo o AmazonFresh. Ninguno de ellos cuenta con tiendas físicas.

Además, Amazon abrió su plataforma a productores y distribuidores locales para que pudieran

empezar a vender sus productos en la web. Sobresale el acuerdo de Amazon con DIA, con

el que la compañía utiliza, como un vendedor más, la plataforma del gigante del comercio

electrónico para las entregas exprés (dos horas) de sus ventas online (productos de primera

33 INFORETAIL. La distribución alimentaria crece un 1,5%. 2019.

34 PUELLES, M.; MORENO, G.; MEDINA, F. Observatorio evolución del comercio electrónico de alimentación. Sevilla, 2019


necesidad, entre ellos frescos) en Madrid, a través del servicio Prime Now, que se estrenó en

la capital madrileña en julio de 2016 y ya se extiende a Barcelona y Valencia.

Sin embargo, el estudio35 expone que la preferencia de los consumidores offline determina la

elección de la tienda online debido a la seguridad y confianza que les ofrece. Es decir, las

compras por internet se realizan principalmente a través de las páginas web de los

supermercados e hipermercados. De manera que los grandes grupos de distribución tradi-

cional siguen liderando el mercado online con sus plataformas web y las tiendas online de

cadenas como Mercadona, Carrefour, DIA, Alcampo, o Eroski ocupan los primeros puestos

del ranking nacional. Mercadona, líder en el sector, también lo es en el canal online en España,

que representa un 1% de sus ventas.

4.2.5. La automatización de los almacenes

Con el objetivo de seguir siendo competitivos y alcanzar la máxima eficiencia operativa, cada

vez más cadenas están optando por la automatización de los almacenes.

La automatización o control automático en logística se refiere al uso de sistemas de control,

maquinaria o software para mejorar la eficiencia de las operaciones. Normalmente se aplica

a los procesos que se deben realizar en un almacén o centro de distribución y cuyo resultado

es una intervención humana mínima36.

Cadenas como Mercadona llevan años apostando por la automatización en sus almacenes.

La siguiente figura (Figura 6), corresponde al centro logístico 100% automatizado de

Mercadona en León, que utiliza tecnología logística propia y es único en su categoría en

Europa37.

35 PUELLES, M.; MORENO, G.; MEDINA, F. Observatorio evolución del comercio electrónico de alimentación. Sevilla, 2019

36 STOCK LOGISTIC. La automatización en el sector logístico. 2019

37 M.Á.R. Los robots de Mercadona juegan al 'tetris'. El Mundo. León, 2014

Memoria

Figura 6 Almacén automatizado de Mercadona en León. Fuente: El Mundo38

Los sistemas de automatización logística de preparación de pedidos y almacenamiento

automático ofrecen un gran número de ventajas desde el punto de vista operativo39, aunque

también implican la aparición de nuevos retos.

Ventajas de la automatización logística

- Maximiza la productividad.

- Contrarresta las dificultades de contratación durante los picos de actividad.

- Reduce las duras condiciones de trabajo eliminando tareas de bajo valor añadido.

- Mejora la calidad de los servicios prestados.

- Minimiza los errores de ejecución eliminando la presión de los operadores.

Retos derivados de la automatización

- Necesidad de personal capacitado:

o Perfiles de ingenieros expertos en métodos y procesos e informáticos para

diseñar la mecanización.

o Gestores de flujos y personal de mantenimiento para gestionar los almacenes

automatizados.

- La realización de un proyecto de automatización presenta un coste elevado.

- Complejidad del mantenimiento del sistema.

38 M.Á.R. Los robots de Mercadona juegan al 'tetris'. El Mundo. León, 2014

39 COCHET, L. Automatización de la cadena logística del almacén. Generix Group, 2019.


- La automatización de almacenes puede reducir la flexibilidad del proceso ya que un

sistema automatizado es más difícil de modificar y puede impedir que una empresa

crezca.

- La mecanización requiere grandes volúmenes de actividad para que sea rentable.

Durante los períodos más tranquilos el equipo podría estar infrautilizado dado que los

sistemas se dimensionan para responder a los picos de actividad y el sector de

distribución es un sector sujeto a las ventas estacionales.

4.3. Diagnóstico de la situación previa a la pandemia

Este diagnóstico pretende servir como resumen de la situación de los principales

distribuidores en España en el cierre del año 2019 y de las tendencias que se han observado

en los últimos años en el sector.

Cuotas de mercado:

▪ Ganadores:

o Lidl, con un aumento de cuota de 0,7 gracias, entre otros factores, a su

apuesta por los frescos.

o Mercadona sigue creciendo y aumenta su cuota en un 0,6. Triunfa por su

comodidad, compra completa a precio asequible y calidad de su marca blanca.

o Los supermercados regionales tienen un 0,4 más de cuota por su estrategia

basada en frescos y proximidad.

o Carrefour aumenta un 0,3 y destaca por su omnicanalidad.

▪ Perdedores:

o DIA sería el gran perdedor con un 1,1 menos de cuota debido a la crisis por la

que está pasando la cadena.

Tendencias observadas:

- Los hipermercados pierden cuota frente al surtido corto (Mercadona, Lidl y Aldi) y a

los formatos de conveniencia.

Memoria

- El comercio de proximidad gana protagonismo. Los supermercados regionales

crecen en cuota y las grandes cadenas están apostando por formatos de

conveniencia y frescos, que están creciendo de forma significativa.

- El comercio electrónico en alimentación avanza lentamente, aunque no ha

despegado y todavía tiene mucho recorrido por delante. Los consumidores siguen

prefiriendo las tiendas físicas porque les generan más confianza.

- Llegan los pure players o supermercados online, con competidores como Amazon,

aunque crecen muy lentamente. En España los grandes grupos de distribución

tradicional siguen dominando el mercado online.

- Las cadenas están optando cada vez más por la automatización de los almacenes

para no quedarse atrás y maximizar su eficiencia operativa en un mercado cada vez

más competitivo.


5. La problemática del Covid-19

5.1. El Covid-19

Según la definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS)40,

La COVID-19 es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto

más recientemente. Los coronavirus son una extensa familia de virus que pueden causar

enfermedades tanto en animales como en humanos. En los humanos, se sabe que varios

coronavirus causan infecciones respiratorias que pueden ir desde el resfriado común hasta

enfermedades más graves como el síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS) y el

síndrome agudo respiratorio severo (SARS). Tanto este nuevo virus como la enfermedad que

provoca eran desconocidos antes de que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de

2019. Actualmente la COVID-19 es una pandemia que afecta a muchos países de todo el

mundo.

5.2. Cronología de la pandemia

En esta sección se desarrollarán los acontecimientos sucedidos durante los primeros seis

meses del año 2020, fuertemente marcados por la pandemia y el confinamiento, y que pueden

agruparse en cuatro fases tal y como se observa en el siguiente eje cronológico (Figura 7).

Figura 7 Eje cronológico de los acontecimientos de la semana 1 a la 23 en España en 2020. Fuente: Kantar41.

40 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS). Brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19).

41 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar 2020.

Memoria

Fase 1: Pre-Covid

La primera fase comprende las primeras ocho semanas del año. El origen del brote tuvo lugar

en Wuhan, China. Tal y como se expone en la Comparecencia sobre las actuaciones

desarrolladas en relación con el coronavirus42 (COVID-19) en Madrid el 26 de marzo de 2020,

los hechos sucedieron en el siguiente orden:

- El 31 de diciembre de 2019 la Comisión Municipal de Salud y Sanidad de Wuhan

(capital de Hubei, China) informó sobre 27 casos de neumonía de causa

desconocida que presentaban síntomas desde el 8 de diciembre.

- El 7 de enero de 2020 identificaron al causante del brote, un nuevo virus de la

familia Coronaviridae, cuya enfermedad fue denominada como COVID-19 por la

Organización Mundial de la Salud (OMS).

- No fue hasta el 30 de enero cuando el brote de nuevo coronavirus fue declarado

Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII).

- El 31 de enero se confirmó el primer caso de Coronavirus en España.

Fase 2: Abastecimiento

Se considera fase de abastecimiento al período de 2 semanas previo a la declaración del

Estado de Alarma. En China ya sumaban 80.000 contagios, empezaban a llegar los casos a

Italia, que a principios de marzo ascendían a 400 y empezaba a hablarse de un posible Estado

de Alarma.

Esta etapa se caracterizó por una cierta psicosis por que se produjesen rupturas de stock que

llevo a la gente a arrasar en las tiendas y que se prolongó durante las primeras semanas de

confinamiento. El 11 de marzo la OMS decidió calificar el brote como pandemia. Tres días

más tarde, en España se cerraron los colegios y se declaró el Estado de Alarma.

Fase 3: Confinamiento

El 14 de marzo de 2020 el presidente del Gobierno Pedro Sánchez anunció una medida

inédita en el país. Declaró el Estado de Alarma en todo el territorio español para afrontar la

situación de emergencia sanitaria provocada por el COVID-19, ya calificada como pandemia

según la OMS.

42 ILLA, S. Comparecencia sobre las actuaciones desarrolladas en relación con el coronavirus (COVID-19). Madrid, 2020.


Se tomaron medidas restrictivas con el objetivo de proteger la salud de la población,

contener la propagación del virus y reforzar el sistema de salud pública, colapsado por la

incidencia de casos positivos. Dichas medidas supusieron el cierre de toda actividad no

esencial y el confinamiento de la población.

Los primeros momentos de crisis estuvieron marcados por la incertidumbre y falta de

precedentes. Como consecuencia, los consumidores se agolparon en las tiendas para

acaparar productos básicos como nunca había ocurrido. Las fotos de estantes vacíos y

carros a rebosar de productos de primera necesidad invadieron las noticias y los periódicos

durante las primeras semanas de confinamiento. Concretamente, se produjo una explosión

de compra de ciertos productos (papel higiénico, cerveza, productos de limpieza y

sanitarios…). Las ventas en los supermercados se dispararon un 70% en la semana del 9 de

marzo, con los cierres de los colegios, y un 12% en la siguiente. “En un día se vendía lo que

se hubiese vendido en 15 o 20”, según describen fuentes del sector43.

Esta situación generó enormes problemas logísticos. Por ello, el sector de distribución es uno

de los que sufrió un mayor impacto por el Covid-19 y se caracterizó por la necesidad de

anticipación y de toma de decisiones bajo mucha presión.

Fase 4: Desescalada

La fase de desescalada se inició el 28 de abril con el Plan de desconfinamiento de España.

Un plan que constaba de cuatro fases en las que se reducían gradualmente las limitaciones

y restricciones del confinamiento.

La desescalada se caracterizó por la recuperación de libertades de la población y una

relativa vuelta a la normalidad. El 21 de junio puso final a la última prórroga del Estado de

Alarma y se entró en una nueva etapa conocida como “nueva normalidad”.

43 GARCÍA ROPERO, J. Alza de costes en los supermercados por la adaptación al Covid-19. ASEDAS 2020.

Memoria

5.3. La respuesta del sector de distribución

Las empresas de distribución alimentaria tuvieron que responder a un desafío sin

precedentes: garantizar el abastecimiento de la población en medio de una crisis sanitaria que

obligó al confinamiento de todos los ciudadanos del país y a la paralización de toda actividad

no esencial. El sector logístico se encontraba en un escenario inédito donde la capacidad de

reacción era limitada y las medidas excepcionales recurrentes.

Para hacer frente a la desproporcionada reacción de los consumidores, y con el objetivo de

frenar el pánico, el sector de distribución llamó a la calma e insistió en que no había peligro

de desabastecimiento.

En el siguiente comunicado, publicado el 10 de marzo de 2020, Ignacio García Magarzo,

director general de ASEDAS44, lanzó un mensaje de tranquilidad, prudencia y sentido común

insistiendo en que no era necesario hacer acopio de ningún producto de primera

necesidad:

La distribución de proximidad en España está preparada para atender a la población en

circunstancias extraordinarias, como la generada por el Covid-19. La gran capilaridad de los

supermercados y de otros establecimientos en todas las zonas de España, la eficiencia de sus

plataformas logísticas y el compromiso de sus trabajadores, que están actuando una vez más

de forma ejemplar, hacen que los consumidores tengan garantizado el suministro de

alimentación y productos de primera necesidad y, por tanto, hacemos un llamamiento a la

calma y a no hacer acopio innecesario de alimentos45.

España contaba y cuenta con una distribución alimentaria eficiente preparada para hacer

frente a una situación extraordinaria como una emergencia sanitaria. La gran capilaridad y

eficiencia de la distribución, que cuenta con cerca de 400 plataformas logísticas repartidas de

forma equilibrada por todo el país, permite abastecer una red de establecimientos de

alimentación formada por más de 24.300 tiendas entre supermercados e hipermercados y

30.000 del comercio tradicional46.

Sin embargo, en situaciones tan excepcionales, el forecasting o previsión de la demanda se

44 Asociación Española de Distribuidores de Autoservicio y Supermercados.

45 INTEREMPRESAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite la total disponibilidad de alimentos. 2020.




vuelve muy complicado y los resultados no establecen previsiones claras. La demanda de

alimentos y productos básicos se disparó debido al miedo e incertidumbre y las grandes

cadenas de distribución tuvieron que redoblar sus esfuerzos.

Además de garantizar el abastecimiento diario y adaptarse a los cambios en la demanda,

tuvieron que implementar en tiempo récord las medidas de seguridad para clientes y

trabajadores, adaptar su operativa y establecimientos y la actividad para cumplir con las

medidas de protección. En muchos casos, también reforzaron el canal online y dieron

prioridad en compras y atención a los colectivos más vulnerables, como mayores y sanitarios.

La mayor parte de supermercados tuvo que cambiar su frecuencia de entregas a sus puntos

de venta para hacer frente a una demanda disparada por el pánico inicial de la población.

Enseguida agotaron las existencias de productos de primera necesidad.

A continuación, se exponen algunas de las medidas tomadas por los supermercados47. Por

un lado, para evitar la propagación del virus:

- Modificación de horarios de apertura de los supermercados e hipermercados.

- Desinfecciones y limpiezas regulares de las tiendas, productos y almacenes.

- Aplicación de aforos limitados, accesos escalonados a tiendas y distancias de seguridad.

- Reparto de utensilios de higiene y prevención como guantes o geles desinfectantes.

Y, por otro, para asegurar el abastecimiento a todos los clientes:

- Cantidad máxima de unidades de un mismo producto por persona.

- Refuerzo del personal en las cajas y de distribución de pedidos a domicilio.

- Refuerzo del personal de reposición, de almacenes y de distribución.

Felipe Medina (secretario general técnico de ASEDAS y socio de APRI) usa la siguiente

expresión48 para describir el trabajo de este sector durante la pandemia:

La crisis del coronavirus ha supuesto un reto sin precedentes para el sector de la distribución

alimentaria. Como dicen los empresarios del sector, hemos tenido que cambiar en marcha las

piezas de un coche que circulaba a 200 kilómetros por hora para atender las demandas de la

sociedad.

47 DECIDE SOLUCIONES. Retail de alimentación: cómo afrontar el nuevo paradigma de la cadena de suministro, 2020.

48 ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES, APRI. La distribución alimentaria ante su

gran reto: una historia de diálogo institucional, 2020.

Memoria

5.4. Los picos de la demanda

Para poder explicar el aumento desproporcionado de la demanda de los consumidores, es

necesario diferenciar los conceptos de acaparamiento y desabastecimiento y conocer el

fenómeno del Efecto Látigo.

5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento

A pesar de que lo más probable es que se hubiese producido un aumento natural de la

demanda debido al cierre de los colegios y al cierre del canal HORECA (Hoteles,

Restaurantes y Cafeterías), el principal motivo de los picos excesivos de la demanda fue una

ola de histeria colectiva por miedo al desabastecimiento.

Estanterías vacías no es sinónimo de desabastecimiento. Ver lineales vacíos es muy

llamativo, pero es la consecuencia de una concentración muy grande de consumidores dado

que las tiendas se saturan y no tienen tiempo de reponer49.

La situación que se produjo durante las primeras semanas de confinamiento fue

acaparamiento50, ya que el desabastecimiento implica que se acaben las existencias de un

tipo producto en las tiendas de forma prolongada. Sin embargo, lo que ocurrió realmente

fueron rupturas puntuales de stock, ya que los productos se reponían diariamente gracias a

los centros y plataformas logísticas que abastecían los supermercados.

Ignacio Biedma, especialista de la consultora Nielsen, resalta en una entrevista51 que, en el

caso del papel higiénico, uno de los más llamativos al inicio del Estado de Alarma, el motivo

por el cual desaparecía antes de las estanterías era su mayor tamaño: "La tienda no puede

tener muchos rollos en el lineal porque ocupan mucho más que otras categorías, como las

botellas de aceite o las bebidas. Y si entran 50 personas y compran todas...".

En una entrevista realizada al gerente de Pgc (productos de gran consumo) de la plataforma

logística de una gran superficie de alimentación afirma que “Nunca ha llegado a haber

desabastecimiento. Ha habido marcas, referencias concretas, que a lo mejor han podido

tardar un poco más en llegar, pero desabastecimiento de nada y de papel higiénico menos”.

49 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020.

50 VILLAÉCIJA, R. Coronavirus: ¿Por qué no va a haber desabastecimiento en los supermercados? El Mundo, 2020.

51 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020.


Según explica, que no hubiese productos en los estantes no implicaba necesariamente que

no hubiese en el almacén. “Nosotros (en la plataforma logística) no llegamos a estar nunca

sin mercancía, pero en los supermercados era una locura. Descargábamos palés completos

de papel higiénico de 2,40 metros de alto y los dejaban en mitad del pasillo, no llegaban ni a

colocarlos en el lineal y se vaciaban en cuestión de minutos”. Insiste en que los almacenes

estaban llenos, había suministro: “Puedo asegurar que no ha faltado de nada en ningún

momento. Si el consumo habitual de un hipermercado es un palé de papel higiénico,

mandábamos cuatro y les hacía falta ocho. En los puntos de venta sí (faltaron productos),

pero porque el hipermercado no daba abasto ya a pedir, a cargar… en el almacén nunca ha

faltado mercancía. Que puntualmente en las tiendas haya podido no haber algún producto,

sí, pero se reponía al día siguiente”.

Además, afirma que los enormes problemas logísticos fueron fruto del pánico y asegura que

el aumento de la demanda que se hubiese producido de forma natural sí se habría

podido gestionar: “Si hubiésemos comprado de acuerdo con lo que estábamos

consumiendo no hubiese pasado nada. Pero también es verdad que la gente no sabe lo que

hay o deja de haber. No sabían si de verdad había desabastecimiento. En los almacenes no

ha faltado de nada.”

5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect

El sobreabastecimiento que se produjo durante las primeras semanas de la crisis sanitaria del

Covid-19 como consecuencia de la gran incertidumbre y miedo generados por la pandemia,

provocó un sobredimensionamiento en los productos demandados. Este escenario

acompañado de una disminución brusca de las ventas en días posteriores generó un aumento

del stock de productos perecederos con un sobrecoste de almacenaje, manipulación y

transporte que finalmente no fue absorbido por la demanda real 52.

Cuando se produce un incremento descontrolado de la demanda, los puntos de venta generan

una demanda mayor a la real ya que suelen incluir un inventario extra llamado “stock de

seguridad”, que genera un abastecimiento por encima de la necesidad real percibida53. Esta

distorsión se propaga hacia arriba de la cadena de suministro de forma amplificada (cliente,

comerciante, mayorista, fabricante, proveedor de materias primas).

52 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID.

53 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID.

Memoria

El efecto látigo o Bullwhip effect es un fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes

que pueden darse entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de

abastecimiento de productos de los actores intermedios que participan en la cadena de

suministro.

Este efecto debe su nombre al comportamiento de un látigo54: un pequeño movimiento en la

muñeca provoca enormes oscilaciones en la punta. De la misma forma, cuando se produce

el efecto Látigo, fluctuaciones pequeñas en la demanda pueden generar enormes

oscilaciones en los inventarios de toda la cadena de suministro (Figura 8).

Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink55.

El concepto nace en el libro “Industrial Dynamics” de Jay Forrester publicado en 1961.

Analizando una Cadena de Suministro Tradicional en 1958, Forrester observó que un

pequeño cambio en el patrón de la demanda de un cliente se magnificaba según fluía a través

de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento56. En cada nivel de la cadena,

esta desviación se amplificaba aguas arriba de la misma en forma de órdenes de

reabastecimiento. Por este motivo, el efecto látigo también se conoce como efecto Forrester.

Los gráficos de la figura (Figura 9) muestran como las órdenes (pedidos) enviadas por el

Minorista (Retail) al Mayorista (Warehouse) se distorsionan al enviarlas éste al Fabricante

54 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020.

55 ZABLE, J. ¿Cómo puede el análisis de datos ser clave para lidiar con el efecto látigo actual en la cadena de suministro? Addlink

Software Científico, 2020.

56 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas.


(Factory), cuyas órdenes de fabricación también están distorsionadas con respecto a los

pedidos enviadas por el Mayorista57.

Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro.

Fuente: Dinámica de Sistemas58.

¿Por qué se produce el efecto látigo?

La principal causa del efecto látigo es la variabilidad de la demanda, aunque no es la única.

También pueden influir los siguientes factores.

- La falta de comunicación y coordinación entre los distintos niveles de la cadena de

suministro puede generar grandes desajustes ya que la percepción de las cantidades

necesarias podría variar.

- El aprovisionamiento con grandes lotes. Los lotes pequeños con mayor frecuencia

de entregas proporcionan mayor flexibilidad para adaptarse a variaciones no previstas

de la demanda. Pese a que los lotes grandes son más económicos, pueden aumentar

innecesariamente los niveles de inventario.

- Las políticas de descuento, ya que alteran la cantidad de producto demandada y

modifican el comportamiento de los consumidores59. Las bajas en precio

generalmente originan incrementos en la cantidad demandada.



59 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020.

Memoria

- Un stock de seguridad excesivo, ya que incrementa el desajuste entre las órdenes

de fabricación y la demanda real.

Hay que destacar que el efecto látigo se produce principalmente en los modelos tradicionales.

Cuando se trata de canal online, si se hace un buen control de stock, prácticamente se elimina

el efecto látigo ya que, al evitar los actores intermedios de la cadena de suministro, se

sincroniza la demanda real del cliente con el nivel de producción:

El efecto látigo se mitiga también mediante nuevos modelos de negocios como la venta online,

donde el vendedor suele ser el fabricante en muchos casos y hace una venta directa (sin

intermediarios). En el caso del e-commerce la clave es tener un buen control de stock.

Manteniendo un buen control de stock a la finalización de este solo con desactivar el producto

en el comercio electrónico es suficiente, por lo que el «efecto látigo» desaparece ya que se

sincroniza directamente la demanda real de compra con la producción (stock) 60.

5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento

Con la finalidad de definir cuáles han sido las mejores prácticas para una buena gestión de la

crisis sanitaria, se ha realizado una entrevista a los gerentes de dos plataformas logísticas

situadas en Madrid, una de productos frescos (Pf) y otra de gran consumo (Pgc), de una gran

superficie de alimentación en España. Estas plataformas se ocupan de la distribución,

manipulación, preparación, y expedición de los pedidos su cliente.

Al inicio de la pandemia ni siquiera sabían si iban a poder trabajar o no, durante los primeros

días hubo mucho desconocimiento, muchos nervios y mucha inquietud. Cuentan que

habitualmente en marzo tienen un mes de bajos niveles de volumen, pero este año llevan

desde primeros de marzo con volúmenes muy elevados. En el acumulado del año estarán

aproximadamente un 15% por encima del volumen de otros años.

“Las primeras semanas del Estado de Alarma fue brutal. Nosotros (plataforma Pgc) en Madrid

todos los días sacamos entre 25 y 30 camiones y esos primeros días para Madrid cada día a

lo mejor salían 45 o 50. Los primeros días sufrimos en el sentido de que había demasiado

volumen y no nos dejaban parar ni organizarnos era preparar, preparar, preparar y preparar”.

Cuando fueron pasando las semanas se fue agilizando, pero siempre con más volumen del

que está previsto normalmente.

60 ZUBIALDE, C. ¿Sabes que es el «efecto látigo» en la cadena de suministro? Información Logística, 2018.


Los principales desafíos a los que se han enfrentado han sido la gestión tanto del volumen

como de los recursos que han sido necesarios para la organización.

En el caso de producto fresco, cuando se inició la pandemia, en marzo y abril se alcanzó un

aumento de casi el 30% de volumen respecto a la misma época del año anterior. La

plataforma de frío es una plataforma de tránsito, es decir, todo lo que entra sale, por lo que

abordar ese 25% de incremento en esos meses fue un gran reto para ellos. Además, tuvieron

casi un 25% de bajas y ausencias de personal. Les fue muy difícil poder gestionar los recursos

humanos para poder abastecer a todos los hipermercados todos los días sin ningún problema.

Medidas tomadas

Lo primero que hicieron fue iniciar una planificación con una agencia de trabajo temporal.

Reforzaron la plantilla y empezaron a dar formación a nuevo personal, en principio sin tener

necesidad. Esa fue, según cuentan, una de las claves para poder afrontar esos volúmenes:

dimensionar la plantilla con más gente de la que era necesaria, aun no teniendo bajas,

por lo que pudiera venir más adelante. Esta medida les facilitó el poder retener personal

formado y adecuado para los volúmenes que tuvieron.

“Con la psicosis de principio de año, nuestra planificación es uno de nuestros talones de

Aquiles. Sin una buena planificación, una buena disponibilidad de personal por las agencias

de trabajo temporal, y sobre todo una buena labor a nivel de prevención de riesgos laborales,

no habría sido posible cumplir con los plazos de nuestro cliente” – explica el gerente Pf – “en

nuestro caso no hemos faltado al servicio en las dos plataformas en ningún momento. Los

volúmenes que nos han demandado se han cumplido en una semana, la semana que nos

requiere nuestro cliente”.

El operador logístico para el que trabajan creó un protocolo antiCovid-19 que incluye

medidas de actuación como seguimientos diarios, controles de temperatura en las

plataformas a todos los trabajadores con equipos autónomos de toma de temperatura a la

entrada, dosificadores de gel, refuerzo de los niveles de limpieza en todas las áreas.

Dentro de todas las medidas que se adoptaron, ambos coinciden en que la clave para haber

podido abastecer los picos de demanda ha sido la automatización de los procesos

logísticos. “A pesar de todos los recursos de los que disponemos y toda la mano de obra

contratada, sin automatización no habría sido posible abastecer los niveles de volumen que

tuvimos durante los dos primeros meses, los sorters (clasificadores) estuvieron trabajando

Memoria

24/7 para dar el servicio que se ha dado”. Las dos plataformas están automatizadas, disponen

de dos clasificadores automáticos que son los que les han permitido asumir las puntas de

producción y dar el servicio que requerían los clientes finales. Aseguran que la automatización

dentro de la cadena logística para una gran superficie es básica, cuando se trata con grandes

volúmenes de mercancía para garantizar un servicio adecuado. Además, es necesario

disponer de personal capacitado para ocupar estos puestos en los almacenes.

5.6. Best Practices

A la vista de los puntos anteriores y de cómo el sector de distribución ha abordado la

problemática del Covid-19, las mejores prácticas observadas se dividen en tres ámbitos,

organización, procesos y sistemas, y se enumeran a continuación.

Organización

- Desarrollo de un plan de prevención de riesgos laborales y creación de un protocolo

antiCovid-19 para minimizar los contagios en el lugar de trabajo.

- Dimensionamiento y formación de la plantilla con más gente de la necesaria para

anticiparse a las posibles bajas por contagios.

Procesos

- Mejorar la comunicación entre los distintos niveles de la cadena de suministro.

- Realizar el aprovisionamiento preferentemente con lotes pequeños y aumentando la

frecuencia de entregas.

- Regular el stock de seguridad para evitar el desajuste entre las órdenes de fabricación

y la demanda real.

Sistemas

- Automatización de los procesos logísticos para asegurar que en un entorno de

mucha volatilidad y fuertes puntas de demanda no se colapsen las cadenas de

suministro.


6. El sector de distribución después del Covid-19

Con el objetivo de determinar cuáles han sido los efectos del Covid-19 en el sector, se

realizará un nuevo diagnóstico de la situación del sector de distribución después de la primera

ola del virus y se comparará al análisis de la situación previa a la pandemia realizado

anteriormente en el apartado 4.3 del trabajo.

La pandemia del Covid-19 dejó dos claros ganadores en el sector de distribución de gran

consumo:

- Los supermercados regionales se beneficiaron de su proximidad, que cobró gran

importancia a causa de las restricciones de movilidad impuestas durante el Estado de

Alarma, para aumentar su cuota de mercado durante el confinamiento y han

conseguido mantenerse después.

- El comercio electrónico o e-commerce, que ha dado un salto en volumen hasta

situarse en niveles que el sector de la distribución no esperaba hasta dentro de tres o

cuatro años61. En los ocho primeros meses del año, la venta de alimentación online

acumuló una cuota de mercado del 2,5% con un crecimiento de 0,7 puntos. En la

semana 17 del año llegó a superar el 3,5% del mercado62.

6.1. Cuotas de mercado

Los resultados recogidos por la consultora Kantar (Figura 10) muestran que a raíz del

confinamiento y de la crisis sanitaria, los tres grandes del sector, Mercadona, Carrefour y DIA

han perdido cuota y el conjunto de los supermercados regionales (BonPreu, AhorraMás,

Consum…) ha sido el gran ganador de esta situación excepcional.

A continuación, se analizarán los resultados obtenidos por las distintas cadenas de

distribución en las cuatro fases en las que se ha dividido la pandemia (apartado 5.2) y en la

media de las primeras 23 semanas del año en conjunto.

61 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.

62 BLÁZQUEZ, P. Mercadona, Carrefour y Dia pierden cuota de mercado por el impacto de la Covid-19. La Vanguardia, 2020.

Memoria

Figura 10 Cuotas de mercado del sector de distribución de la S1 a S23 en España en 2020. Fuente: Cinco Días, El

País63.

Fase 1: Pre-Covid

La siguiente figura (Figura 11) presenta las cuotas de mercado en la fase pre-Covid, que

comprende las primeras ocho semanas del año.

Figura 11 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase Pre-Covid. Fuente: Cinco Días, El

País64.

63 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.


25,6 25,3 24,7 24,2

11,9 12,4 14,4 12,6

8,5 9 7,3 8,2

6,1 6 6,6 6

5,7 5,8 5,1 5,94,9 5 4,6 4,63,5 3,6 3,4 3,3

33,8 32,9 33,9 35,2

P r e - C o v i d A c a p a r a m i e n t o C o n f i n a m i e n t o D e s e s c a l a d a

Cuota

de m

erc

ado (

%)

C u o t a s d e m e r c a d o d e l s e c t o r d e d i s t r i b u c i ó n ( S 1 a S 2 3 )

Otros

Auchan

Eroski

Lidl

Dia

Carrefour

Regionales

Mercadona

25,6

11,9

8,5

6,1

5,7

4,9

3,5

33,8

Mercadona

Regionales

Carrefour

Dia

Lidl

Eroski

Auchan

Otros

1 enero a 23 de febrero

Cuota (%)

Pre-Covid


Las cuotas en esta fase fueron cuotas muy similares a las del cierre de 2019 (Tabla 2).

Por un lado, Mercadona, Carrefour y Lidl estaban creciendo y reforzando sus posiciones de

mercado. Además, Lidl se situaba como la segunda cadena en número de compradores

dentro del mercado español. En el lado contrario, Grupo DIA continuaba cediendo cuota

hasta situarse en un 6,1%, lejos del casi 8% que tenía en el año 2018.

Fase 2: Abastecimiento

En esta fase, que se caracterizó por el pánico de los consumidores y la necesidad de

abastecerse y arrasar en los supermercados, Carrefour fue uno de los grandes beneficiados

debido al rango y al tamaño de sus tiendas. Se puede observar (Figura 12) que la cadena

francesa logró sacar partido de la situación y alcanzó una cuota de mercado del 9%.

Figura 12 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de abastecimiento. Fuente: Cinco

Días, El País65.

Mientras, el resto de grandes distribuidores mantuvieron sus cuotas respecto al momento pre-

Covid-19 (Figura 11). Sin embargo, ya se observaba un ligero descenso de Mercadona y

empezaban a crecer de forma importante los supermercados regionales y de proximidad.


25,3

12,4

9

6

5,8

5

3,6

32,9

Mercadona

Regionales

Carrefour

Dia

Lidl

Eroski

Auchan

Otros

24 de febrero a 15 de marzo

Cuota (%)

Abastecimiento

Memoria

Fase 3: Confinamiento

Durante la fase de confinamiento se produjeron los mayores movimientos de cuota entre los

principales distribuidores (Figura 13).

Figura 13 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de confinamiento. Fuente: Cinco

Días, El País66.

Mercadona y Lidl, las dos cadenas con más número de compradores en el mercado español,

y que venían creciendo en los últimos años, fueron las que más cuota cedieron durante las

semanas de confinamiento. El motivo principal fue la falta de proximidad de sus

establecimientos ya que en el confinamiento los consumidores estaban muy limitados a la

hora de poder elegir dónde comprar.

Carrefour también perdió cuota de forma muy notable. En el caso de la cadena francesa,

cuyo formato estrella, el hipermercado, en la mayoría de los casos está situado fuera de los

núcleos urbanos, todavía se vio más perjudicado y cedía cuota hasta un 7,3%.

En el lado contrario, durante esta etapa crecieron los canales de la proximidad de una forma

muy notable:

Grupo DIA logró revitalizarse y alcanzó una cuota de hasta el 6,6% del mercado, gracias a


24,7

14,4

7,3

6,6

5,1

4,6

3,4

33,9

Mercadona

Regionales

Carrefour

Dia

Lidl

Eroski

Auchan

Otros

16 de marzo a 3 de mayo

Cuota (%)

Confinamiento


que es el grupo con mayor número de tiendas dentro de la distribución española.

También destacó el protagonismo de los supermercados regionales con un 14,4%, que

supuso un crecimiento muy notable respecto a la etapa previa al Covid-19 (11,9% de cuota).

Fase 4: Desescalada

En la cuarta y última fase, el consumidor volvió a tener libertad y pudo modificar sus hábitos

de compra de nuevo. Así, principalmente se observa (Figura 14) que:

- Lidl recuperó sus números de cuota previos e incluso los superó, alcanzando casi un

6% del mercado.

- Carrefour aprovechó que los consumidores buscaban espacios seguros y amplios y

también se recuperó creciendo de forma notable.

- Los supermercados regionales vieron reducido su crecimiento respecto al

confinamiento, pero en comparación con la fase previa al Covid siguieron con la línea

de datos positivos.

Figura 14 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de desescalada. Fuente: Cinco Días,

El País67

Sorprendentemente, Mercadona continuó cediendo cuota. Según explica Florencio García


24,2

12,6

8,2

6

5,9

4,6

3,3

35,2

Mercadona

Regionales

Carrefour

Dia

Lidl

Eroski

Auchan

Otros

4 de mayo a 7 de junio

Cuota (%)

Desescalada

Memoria

en el Webinar68 ‘¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución?’, esto es debido al

tamaño y tipo de cesta que se hace en cada distribuidor:

En el caso de Lidl, el tamaño de su cesta promedio normalmente es más pequeño (aunque ha

ido incrementando año a año). Cuando recupera compradores ya le vale para recuperar su

cuota, porque no necesita que hagan grandes compras. Sin embargo, Mercadona necesita

recuperar consumidores, pero además que estos entren y hagan casi toda la compra en su

establecimiento. Antes del Covid era la cadena con mayor fidelidad de sus consumidores, por

lo que necesita recuperar grandes cestas. A pesar de que está recuperando compradores,

estos compradores han aprendido que pueden hacer la compra en otros sitios, y la están

combinando cada vez más.

Media del año (S1 a S23)

La siguiente figura (Figura 15) muestra la media de las cuotas de mercado durante las primeras

23 semanas del año y que sirve para hacer un balance de los resultados obtenidos durante

este periodo.

Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020

respecto al año anterior. Fuente: Kantar69.

Los tres líderes de la distribución, Mercadona, Carrefour y DIA han perdido cuota en un

mercado que ha crecido a doble dígito (14,2%) respecto al 2019 ante el cierre de HORECA70.

68 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.



-0,6

0,7

-0,7

-0,6

0,1

0

0

Dife

ren

cia

(%

)

Cuotas Semana 1-23 vs AA

Mercadona

Regionales

Carrefour

Dia

Lidl

Eroski

Auchan


Mercadona sigue siendo el líder indiscutible de la distribución con una cuota de mercado de

24,9%. Sin embargo, por primera vez en años pierde cuota, 0,6 puntos. Según Florencio

García, responsable de distribución de Kantar, esta caída se debió principalmente a dos

factores71.

• En primer lugar, durante el confinamiento la movilidad fue un factor clave. En este

sentido, Mercadona se vio perjudicada debido a su menor capilaridad respecto a

otras cadenas, como DIA, que creció durante esa fase. El líder del sector perdió hasta

tres millones de compradores en el confinamiento. A pesar de que los ha ido

recuperando, ahora esos clientes también compran en otras cadenas, por lo que

pierde algo de cuota.

• En segundo lugar, la suspensión de la venta online le perjudicó ya que este nuevo

canal ganó mucho protagonismo durante el confinamiento. Mercadona, sobrepasada

por la explosión de demanda de la compra online, se vio obligada a suspender el

servicio, aunque lo mantuvo en Valencia, Barcelona y Madrid, donde las entregas se

eternizaban. Ignacio García Magarzo, secretario general de ASEDAS, justifica que “el

servicio no estaba diseñado para situaciones de emergencia, sino como complemento

de la tienda”72.

La importancia que adquirió contar con tiendas de proximidad durante las restricciones de

movilidad también perjudicó al formato hipermercado. Ha sido el caso de Carrefour, cuya

cuota cae más de medio punto respecto al cierre de 2019; y de Lidl, que, en comparación con

otros operadores, tiene una red menor (600 supermercados), lo que le penalizó en un

momento donde la proximidad era el factor clave para las compras. A pesar de que su cuota

prácticamente se ha mantenido respecto al año anterior, ha visto frenado su crecimiento.

Los supermercados regionales, que se beneficiaron de su proximidad para aumentar su

cuota de mercado en el confinamiento, la han mantenido después. Sin embargo, DIA, que

también se benefició de su capilaridad y proximidad y llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras

años perdiendo clientes no ha conseguido mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses

más complicados del confinamiento73.


72 SALVATIERRA, J. El mes no tan soñado de los supermercados. El País, 2020.


Memoria

6.2. Tendencias

En este apartado se analizarán las principales tendencias observadas en el sector de

distribución como resultado de la situación provocada por la pandemia.

6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento

Durante la fase de confinamiento, DIA y los supermercados regionales fueron los que más

cuota ganaron, gracias a su concepto de proximidad que les permite estar en un mayor

número de puntos en los núcleos urbanos y, por tanto, no necesitan largos desplazamientos

para que los clientes acudan74.

La proximidad se consolidó como primera opción de los consumidores durante el estado de

alarma. Los consumidores hacían sus compras en la tienda más cercana que es, o una

cadena de su región, o una de las más de 4.000 tiendas de los supermercados de DIA. "Las

restricciones hacen que la proximidad cobre una importancia mayor en la elección del

establecimiento, beneficiando así a las enseñas con un mayor parque y con parque localizado

en áreas de gran densidad poblacional", aclaran desde Kantar75.

6.2.2. El despegue del canal online

El e-commerce ya estaba arrancando como modelo de negocio en los últimos años. La

cuarentena ha supuesto una gran oportunidad para este canal ya que usuarios que

habitualmente compraban en tiendas físicas se vieron “obligados” a comprar por internet. De

esta manera, una vez pasada la crisis, estos consumidores podrían convertirse en nuevos

clientes del comercio online.

Durante las primeras 23 semanas del año, este canal ha logrado un crecimiento de 0,7 puntos

con respecto al año anterior. Durante la fase de confinamiento (semanas 12 a 18) llegó a

alcanzar ritmos de crecimiento del 1,3 (Figura 16) consiguiendo alcanzar una cuota histórica.

74 CINCO DÍAS. Dia y los regionales, los súper que mayor cuota ganan en el confinamiento. El País, 2020.

75 CINCO DÍAS. Mercadona lidera la cuota de mercado de supermercados en la segunda semana de confinamiento. El País, 2020.



Fuente: Kantar76.

Atendiendo al siguiente gráfico (Figura 17), se ha conseguido romper una gran barrera en la

distribución española ya que, una vez alcanzado un cierto nivel (semana 14) la penetración

de compradores semanal se ha mantenido constante. Es decir, los nuevos compradores se

han vuelto habituales y se ha mantenido el crecimiento después de la etapa de confinamiento.

Si se compara la fase PreCovid, en que 44.000 hogares compraban online respecto a la

desescalada, donde más de 170.000 realizan sus compras en este canal, observamos un

aumento de la frecuencia de compra de hasta un 40%. Vistos los resultados, es posible afirmar

que el e-commerce en alimentación haya dado un salto definitivo.

Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente:

Kantar77.



Memoria

Con relación a los pure players mencionados anteriormente (como Amazon o Glovo), es

necesario destacar que los competidores que más han crecido a raíz de la pandemia han sido

las cadenas con presencia física y online, que siguen dominando este canal. Al consumidor

le sigue generando más confianza comprar por Internet en las cadenas tradicionales y los

pure players no presentan una gran amenaza como sucede en otros sectores.

6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento

Aprovechando el histórico crecimiento de este canal desde la declaración del Estado de

Alarma, las grandes cadenas reforzaron su distribución online. Sin embargo, muchas de ellas

colapsaron porque no estaban preparadas para los elevados niveles de demanda y no

lograron aprovechar la oportunidad del todo78. Algunas, como Carrefour, DIA o El Corte

Inglés, respondieron considerablemente bien.

Carrefour asegura que sus ventas online se duplicaron, a pesar de que admite acumulación

de pedidos en algunos momentos y estableció un sistema de colas virtuales que se

eternizaba79. Para adaptarse a los requisitos del comercio electrónico recurrió a la apertura

de numerosos puntos de preparación de pedidos y puso en marcha otros servicios como la

recogida en aparcamientos (drive) o en consignas (click&collect, aunque no para

alimentación).

DIA afirma que multiplicó por nueve los pedidos diarios. Para reforzar los pedidos a domicilio:

- Contrató 1.000 empleados, fundamentalmente para preparar pedidos y repartidores

- Durante la pandemia la compañía abrió 12 nuevas dark stores, que es un formato de

tienda que se dedica exclusivamente a la preparación y envío de pedidos online.

- Convirtió 8 tiendas de Madrid y Andalucía en centros de preparación de pedidos, que

se suman a otras 3 que ya tenía (dos en Barcelona y una en Madrid).

- Se alió con la empresa de reparto Glovo para las entregas, hecho que le permitió

ampliar a 494, 54 más, las poblaciones españolas en las que entrega a domicilio80.


79 SALVATIERRA, J. El comercio ‘online’ se convierte en la tabla de salvación para las empresas de distribución. El País, 2020.

80 SALVATIERRA, J. Dia refuerza su venta ‘online’ para desatascar los pedidos a domicilio. El País, 2020.


6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia

A continuación, se resumen los resultados de las principales cadenas de distribución después

del Covid-19 y las principales tendencias observadas a raíz de la pandemia.

Cuotas de mercado:

▪ Ganadores:

o Los supermercados regionales fueron los grandes ganadores en cuanto a

tiendas físicas gracias a su proximidad, que fue un factor importante a causa

de las restricciones de movilidad.

▪ Perdedores:

o Mercadona, por primera vez en años pierde una cuota del 0,6, principalmente

como resultado de su menor capilaridad respecto a otras cadenas.

o Carrefour pierde un 0,7 debido a que su formato estrella, el hipermercado, se

ha visto fuertemente perjudicado por las restricciones de movilidad.

o DIA que, a pesar de que llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras años

perdiendo clientes gracias a su capilaridad y proximidad, no ha conseguido

mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses más complicados del

confinamiento81.

Tendencias observadas:

- Se consolida el protagonismo del comercio de proximidad, que ya se observaba en

los últimos años, debido a las restricciones de movilidad impuestas durante el

confinamiento.

- Despega el canal online, que llevaba años creciendo lentamente, dio el salto definitivo

durante el confinamiento llegando a alcanzar una cuota histórica, y ha conseguido

mantenerse.

- Las grandes cadenas de distribución offline siguen dominando el online y algunas se

alían con los pure players para reforzar este canal.


Memoria

- La automatización de los almacenes logísticos cobra protagonismo ya que es una de

las claves que ha permitido a las empresas dar respuesta a los picos de la demanda

en esta situación excepcional.

- Aumento de la preocupación del consumidor por las medidas de higiene y seguridad

y la consecuente necesidad de protocolos antiCovid-19 para adaptar los lugares de

trabajo y los puntos de venta.


7. El futuro del sector de distribución

El objetivo de este apartado es realizar una predicción de las tendencias futuras del sector de

distribución en España a partir del análisis de la situación previa e inmediatamente posterior

a la pandemia del Covid-19.

A partir del análisis realizado, se identifican 5 tendencias principales que marcarán el futuro

del sector de distribución en España en los próximos años: el auge de los frescos, la

importancia de la proximidad, el crecimiento del canal online, la omnicanalidad, y la

automatización.

7.1. El auge de los frescos tanto offline como online

El auge de los frescos, que venía siendo uno de los principales objetivos de las cadenas de

distribución en los últimos años, va a ser una de las claves para captar consumidores en el

futuro, tanto offline como online.

La creciente preocupación del consumidor por su salud se ha manifestado en un aumento del

peso de este tipo de productos en las cestas de compra. La competencia en la sección de

frescos es elevada y las cadenas seguirán luchando por este segmento, tradicionalmente

dominado por los supermercados de proximidad.

Los productos frescos, por su propia naturaleza, deben reponerse con mayor frecuencia que

el resto de los alimentos. Esta situación obliga al consumidor a visitar la tienda con mayor

asiduidad. Por este motivo, la confianza del consumidor dependerá en gran parte de la calidad

de los frescos y será un factor determinante a la hora de elegir dónde comprar.

Además, a este escenario se le suma la incertidumbre de la creciente presencia del canal

online y al aumento de cuota de los supermercados de proximidad. En el caso del canal online,

los productos frescos serán uno de los principales retos ya que, hasta ahora, este tipo de

alimentos son los que han tenido una menor repercusión y serán clave a la hora de captar y

mantener compradores.

Para poder competir en este segmento, será vital contar con estructuras logísticas adaptadas

que incorporen zonas de frío. Además, se deberán diseñar estrategias distintas para ya que

al tratarse de productos perecederos tienen ciclos de vida muy cortos.

Memoria

7.2. La importancia de la proximidad

La proximidad ya ganaba protagonismo en la etapa previa a la pandemia con la apuesta de

las cadenas por más formatos de conveniencia debido a que el consumidor estaba cada vez

menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la cesta de la compra.

Durante el confinamiento se reforzó este protagonismo debido a las restricciones de

movilidad. Los consumidores se vieron obligados a realizar sus compras en los

establecimientos más cercanos a sus viviendas y, por ello, los supermercados regionales

fueron los grandes ganadores de cuota durante esta fase gracias a su capilaridad y

proximidad.

En el lado contrario, los hipermercados perdían cuota en los últimos años y las restricciones

de movilidad les perjudicaron todavía más ya que estos establecimientos suelen estar

situados fuera de los núcleos urbanos.

No obstante, cabe destacar que los grandes espacios pueden presentar una gran ventaja

competitiva por la mayor facilidad que suponen a la hora de respetar las distancias de

seguridad y cumplir con las medidas de higiene y seguridad respecto a los establecimientos

más pequeños. Así, los hipermercados podrían presentarse como lugares seguros para hacer

la compra y recuperar algo de cuota a corto plazo fruto de la circunstancia actual.

A largo plazo, la importancia de la proximidad y conveniencia se verá reforzada ya que

conseguirán mantener parte de los consumidores captados durante el confinamiento y,

además, se beneficiarán del auge de los frescos ya que son cadenas que suelen estar muy

orientadas a este tipo de producto. Por lo tanto, seguirán creciendo como venían haciendo en

los últimos años.

Es importante recalcar que estos establecimientos de proximidad, que suelen ser de menor

tamaño, también deberán ser capaces de adaptarse a las medidas de prevención y seguridad

para satisfacer las necesidades actuales del consumidor.


7.3. El crecimiento del canal online

Indudablemente, la cuarentena ha supuesto una oportunidad única para el canal online.

Antes de la pandemia el e-commerce en alimentación estaba creciendo lentamente pero no

acababa de despegar. El confinamiento ha significado el punto de eclosión que parecía no

llegar debido a que muchos consumidores, empujados por las circunstancias, han probado a

usar este canal como medida de protección frente al Covid-19.

Además, el crecimiento que se ha dado en este canal durante el confinamiento se ha

mantenido en la desescalada y en la nueva normalidad, tendencia común con otros países.

En el gráfico siguiente (Figura 18) se observa que todavía hay un gran margen de crecimiento

en comparación con Francia o Inglaterra. Esta diferencia se debe principalmente a la gran

competencia que presenta la tienda física en España.

Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra,

España, Francia y China. Fuente: Kantar82.

El gran reto del canal online será ser capaz de retener al público que ha captado en este

atípico 2020, o incluso de atraer más aprovechando que, en una etapa que destaca por la

preocupación del consumidor por las medidas de seguridad, el e-commerce se percibe como

un canal seguro y óptimo para cumplir el distanciamiento social en las actuales

circunstancias.

Otro factor importante para las cadenas de distribución tradicionales será decidir dónde

colocar la actividad de e-commerce. Por un lado, existe la posibilidad de preparar los pedidos


Memoria

en el mismo almacén en el que se preparan los pedidos de tiendas, en los llamados

almacenes omnicanal. Y, por otro lado, también se puede optar por colocar dark stores

dentro de las ciudades.

Las dark store tienen tiempos de entrega menores al estar situadas más cerca de los

consumidores y los costes del tramo conocido como última milla (que hace referencia a la

última parte del proceso de entrega de un pedido hacía el cliente final) son más bajos. Sin

duda pueden ser una buena opción para dar un servicio rápido a corto plazo, pero, a largo

plazo, no serán suficientemente competitivas debido a las ineficiencias operacionales que

presentan. En este sentido, los almacenes omnicanal, a pesar de suponer una mayor

inversión, serán la mejor elección ya que permiten dar servicio en zonas más grandes y al

tratar con grandes volúmenes son más eficientes.

Dado que el e-commerce recibe un número muy elevado de pedidos pequeños, es habitual

que estos no se encuentren en stock y las empresas deben solicitarlos a sus proveedores.

para este tipo de envíos es común el uso de cross docking ya que, una vez que la mercancía

llega al almacén, esta debe expedirse con mucha rapidez evitando su almacenaje.

Tal y como ha ocurrido en otros sectores, el comercio online forma parte del futuro y es

una tendencia que está para quedarse. Su despegue ha sido sin duda resultado de la

situación de crisis vivida pero lo más seguro es que los consumidores captados continúen

usando este canal a largo plazo.

7.4. La omnicanalidad

Tradicionalmente las cadenas de distribución siempre han contado con un único canal de

distribución, la tienda física. Con el tiempo se han ido incorporando otros, siendo el canal

online el más relevante. La multicanalidad consiste en ofrecer al cliente varios canales para

interactuar con la compañía, pero siendo estos independientes y sin posibilidad de cambiar

de uno a otro una vez que se haya realizado la compra.

En la actualidad, ya no es suficiente con disponer de varios canales, sino que es

imprescindible es que estos estén integrados y que todos los procesos de la cadena de

suministro estén orientados con el propósito de mejorar la experiencia de compra del cliente.

Este concepto se conoce como omnicanalidad.


La omnicanalidad debe ofrecer personalización y generar una experiencia única con

soluciones de compra adecuadas para cada cliente en cualquiera de los canales de compra

que elija. Será una herramienta clave para conseguir la fidelización del cliente.

Uno de los aspectos fundamentales de esta estrategia será conseguir unir los entornos online

y offline y que la experiencia de compra por los distintos canales sea la misma.

En España, el concepto de omnicanalidad cobrará protagonismo debido a que, actualmente,

las cadenas offline y online generan más confianza al consumidor que los pure players. Por

lo que el canal online dejará de percibirse como un complemento para igualarse a la tienda

física. En este sentido, las cadenas rediseñarán sus cadenas de suministro (Figura 19) para

adaptarse a las necesidades de la omnicanalidad y hacerlas más resilientes.

Figura 19 Diseño de cadena de suministro enfocada en la omnicanalidad. Fuente: Grocery Master Class83.

La omnicanalidad supone una transformación de los centros logísticos, el espacio puede

seguir siendo el mismo, pero debe ser capaz de gestionar los pedidos de las tiendas físicas y

online y del resto de canales posibles a la vez.

83 PINDER, S, Grocery Master Class, Supply Chain, p.12 (traducido del inglés). Madrid, 2020.

Memoria

7.5. El aumento de la automatización

El negocio logístico está cambiando de la mano de la mecanización y la automatización. La

pandemia del Covid-19 será sin duda un acelerador del proceso de automatización

logística. Esta transformación dará lugar a nuevos retos a la hora de gestionar los recursos

humanos ya que se deberá formar al personal y contratar a perfiles más técnicos

Además de ser esencial para poder dar servicio en los períodos de puntas de producción, la

automatización de los almacenes permitirá reducir el impacto de las bajas de los operadores

por contagios y evitar el gran coste que supone el sobredimensionamiento de la plantilla.

La transformación digital impone la evolución hacia plataformas con un grado mayor de

mecanización o automatización. Los consumidores demandan tiempos de entrega cada vez

más rápidos, por lo que la velocidad de preparación de pedidos deberá aumentar.

Actualmente, muchos de los centros no son adecuados para cumplir con estos requisitos ya

sea por su ubicación, tamaño u organización. Para satisfacer las demandas del consumidor,

será posible disminuir el tiempo de preparación de medidos automatizando los almacenes y

también acercando los centros de distribución a los consumidores, de manera que es posible

que aumente la preferencia por modelos descentralizados que permitan estar más cerca del

consumidor y reducir los tiempos de entrega.

El gran reto del sector será concebir y gestionar plataformas cada vez más complejas, ya que

las empresas quieren incorporar cuanto antes el comercio electrónico a su gestión tradicional.

Se deberán diseñar plataformas capaces de dar servicio tanto a las tiendas como a los clientes

finales del e-commerce, introducidas anteriormente como almacenes omnicanal. Estos serán

almacenes XXL capaces de atender los distintos formatos de un mismo cliente

(hipermercados, supermercados, formatos de proximidad, canal online), por lo que deberán

estar equipados con sistemas que proporcionen la máxima capacidad de almacenaje posible

y, al mismo tiempo, agilicen la preparación de pedidos.


8. Impacto económico y ambiental

Impacto económico

En este apartado, únicamente se tendrá en cuenta el impacto económico de realización del

proyecto, que ha tenido una duración de 16 semanas. A continuación, se incluye el calendario

con las semanas dedicadas a cada una de las fases (Figura 20).

Figura 20 Calendario del proyecto.

Para la elaboración del presupuesto (Tabla 3) se han considerado semanas de 5 días

laborables y una jornada de 8 horas diarias. En función de la dedicación a cada una de las

fases, se ha calculado el coste estableciendo un sueldo de 10 euros/hora.

Tabla 3 Presupuesto del proyecto.

Fases proyecto S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16

Investigación

Búsqueda de documentación

Lectura y filtro

Desarrollo

Contexto del sector de distribución

Estudio cadenas de suministro

Análisis de la problemática Covid-19

Cuotas de mercado y tendencias

Trabajo de campo

Preparación entrevistas

Realización entrevistas

Análisis y conclusiones

Informe final y conclusiones

Semanas

Horas/

semana Dedicación

Horas

empleadas €/hora Coste

Investigación 4 40 40% 64 10 640 €

Desarrollo 6 40 60% 144 10 1.440 €

Trabajo de campo 3 40 35% 42 10 420 €

Informe final y conclusiones 3 40 80% 96 10 960 €

Total 346 3.460 €

Memoria

El coste total en personal asciende a 3.460€. A esta cifra se le ha sumado un recargo del 2%

para cubrir gastos generales, como los materiales utilizados y el consumo eléctrico. Por lo

tanto, el coste total del proyecto es de 3529,2€.

Impacto ambiental

El impacto ambiental de la realización del trabajo es irrelevante a efectos de análisis.

En cuanto a las tendencias de futuro identificadas, es relevante destacar que el auge del e-

commerce supone un gran reto para las empresas puesto que tiene muchas implicaciones no

solo a nivel financiero sino también ecológico.

En particular, la denominada última milla, que corresponde al último eslabón de la cadena de

suministro en la distribución de mercancías, es una de las fases más críticas e importantes.

Por ello, será fundamental optimizar los procesos de preparación y entrega de última milla

para hacerlos más sostenibles desde el punto de vista económico y ambiental, ya que es el

tramo más costoso y contaminante.

El reparto de mercancías supone un reto logístico para las empresas y un desafío

medioambiental para las autoridades84. Las emisiones de la flota de vehículos destinados a

la distribución urbana de mercancías son importantes dadas las características de estos

vehículos (tamaño y peso) y su uso intensivo85. Las ciudades deberán ser capaces de

compatibilizar un crecimiento cada vez mayor de la distribución de mercancías (sobre todo a

raíz del e-commerce) con mantener unos parámetros adecuados de calidad ambiental.

Por un lado, una de las iniciativas que ya se está poniendo en marcha es el uso de vehículos

eléctricos u otros más adaptados a entornos urbanos, como las bicicletas de distribución

(cargobikes)86. Sin duda, las nuevas tecnologías y energías suponen una gran oportunidad

para reducir las emisiones y minimizar el impacto medioambiental.

Por otro lado, en términos de sensibilización de la población todavía queda mucho por hacer.

En general, la sociedad no es consciente del impacto ambiental que generan los envíos

rápidos, sobre todo aquellos que se realizan en una o dos horas (envíos exprés). Es necesaria

una labor de sensibilización y concienciar de que el envío nunca es gratuito ambientalmente.

84 VAREA, R. Repartir más rápido y contaminar menos. El País, 2019.

85 AZCÁRATE, J. Madrid ante el reto de la movilidad sostenible. AECOC, Asociación de Fabricantes y Distribuidores.

86 VAREA, R. Repartir más rápido y contaminar menos. El País, 2019.


Conclusiones

Los objetivos propuestos al inicio del proyecto se concentraban principalmente en tres

ámbitos.

En primer lugar, la identificación de las Best Practices del sector en la gestión de la pandemia,

que ha sido posible gracias al análisis de la respuesta del sector de distribución ante los

desafíos y a las entrevistas realizadas a profesionales con amplio conocimiento del sector.

En segundo lugar, se ha confirmado que, efectivamente, la crisis del Covid-19 ha acelerado

la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años. La penetración

del canal online ha dado un salto y se ha consolidado hasta situarse en niveles que el sector

de la distribución no esperaba hasta dentro de tres o cuatro años, recortando

significativamente la brecha con otros países europeos.

Por último, se pretendía analizar los cambios en las tendencias del sector de distribución y

hacer una previsión del comportamiento futuro. A partir del diagnóstico de la situación de

antes, durante e inmediatamente después de la pandemia se han identificado cinco grandes

tendencias que se considera que marcarán el futuro del sector en los próximos años.

Memoria

Sumario de figuras

Figura 1 Sistema logístico o productivo amplio. Fuente: Departamento de Organización y Gestión, UPC. ........ 15

Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class. ..... 16

Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona. ........ 19

Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS. ................. 20


*Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE. ..................................................... 24

Figura 6 Almacén automatizado de Mercadona en León. Fuente: El Mundo ............................................. 28

Figura 7 Eje cronológico de los acontecimientos de la semana 1 a la 23 en España en 2020. Fuente: Kantar. .. 31

Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink. ...................... 38

Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro.

Fuente: Dinámica de Sistemas. ..................................................................................................... 39

Figura 10 Cuotas de mercado del sector de distribución de la S1 a S23 en España en 2020. Fuente: Cinco Días, El

País. ...................................................................................................................................... 44

Figura 11 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase Pre-Covid. Fuente: Cinco Días, El

País. ...................................................................................................................................... 44

Figura 12 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de abastecimiento. Fuente: Cinco

Días, El País. ........................................................................................................................... 45

Figura 13 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de confinamiento. Fuente: Cinco

Días, El País. ........................................................................................................................... 46

Figura 14 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de desescalada. Fuente: Cinco Días,

El País .................................................................................................................................... 47

Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020

respecto al año anterior. Fuente: Kantar. ......................................................................................... 48


Fuente: Kantar. ......................................................................................................................... 51


Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente:

Kantar. .................................................................................................................................... 51

Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra,

España, Francia y China. Fuente: Kantar. ........................................................................................ 57

Figura 19 Diseño de cadena de suministro enfocada en la omnicanalidad. Fuente: Grocery Master Class. ...... 59

Figura 20 Calendario del proyecto. ................................................................................................. 61

Memoria

Sumario de tablas

Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo. .................................................. 18

Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en

2019. Fuente: El Confidencial. ...................................................................................................... 22

Tabla 3 Presupuesto del proyecto. ................................................................................................. 61


Agradecimientos

A Javier Puyuelo y Cristina Fernández, profesionales con años de experiencia y amplio

conocimiento en el sector, por facilitarme sus contactos y ofrecerme su ayuda a la hora de

enfocar la parte práctica del trabajo.

A Carlos G. y Toni P., por haber dedicado su tiempo a explicarme el funcionamiento del sector

desde dentro y compartir su experiencia de la gestión de la pandemia.

A mi familia, por ser mi gran apoyo en las circunstancias actuales, que han supuesto un reto

adicional, y principalmente a mi padre, por su feedback, paciencia y buenos consejos.

Agradecer en especial a mi tutor del trabajo, Iñaki Gras, por haberme acompañado a lo largo

de este reto, y por haber confiado en el proyecto desde el principio.

Memoria

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Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena de ...

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