Análisis de impacto del Business Intelligence Expectativas ...

Análisis de impacto del Business Intelligence:

Expectativas y Realidades

TESIS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN:

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

POR

Roberto Clemente Navarrete Carrasco

Junio del 2002

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

PROGRAMA DE POSGRADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,

INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Roberto

Clemente Navarrete Carrasco sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado

académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información:

Comité de Tesis:

_______________________________

Dr. David Ángel Alanís Dávila

ASESOR PRINCIPAL

_______________________________

Dr. Macedonio Alanís González

SINODAL

_______________________________

Dr. José Ignacio Icaza Acereto

SINODAL

_______________________________

Dr. David Garza Salazar

Director de los programas de Posgrado en

Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones

Junio del 2002

Análisis de impacto del Business Intelligence:

Expectativas y Realidades

POR

Roberto Clemente Navarrete Carrasco

TESIS

Presentada a la División de Graduados en Electrónica, Computación Información y Comunicaciones

Este trabajo es Requisito Parcial para obtener el Título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN:

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

Junio del 2002

DEDICATORIA

- II -

DEDICATORIA

A mi Madre Graciela, quien me dio la vida: por guiarme siempre con gran amor y

apoyo incondicional durante toda mi vida y proyectos académicos. Por darme la

oportunidad, gracias a su esfuerzo, de estudiar y prepararme, siendo ésta la mejor herencia

que un padre puede legar a sus hijos. Por ese gran ejemplo de amor y lucha constante. Por

estar siempre cerca, quererme, confiar y creer siempre en mí.

A mi Padre Clemente, donde quiera que este: por ser una persona recta, intachable,

noble y caritativa, siendo mi ejemplo a seguir. Por apoyarme siempre, enseñándome con

sus actos y con su ejemplo el camino que un hombre debe seguir. Por su amor y apoyo

incondicionales. Por estar por siempre conmigo.

A mi Hermana Graciela: que siempre estuvo conmigo, en las buenas y en las malas.

Por darme todo su cariño y amor incondicional. Por cuidarme siempre durante todos estos

años. Por darnos a esos dos bellos sobrinos que iluminan nuestra familia.

A mis Tíos: Ana, Francisco, Carmen, Rocío, Carlos, Alfonso, Patricia, Ceferino,

Elvia, Margarita y a mis Abuelos: Teresa y Ceferino: Por conformar una gran familia que

siempre me ha brindado su apoyo y cariño. Por inculcarnos en todos nosotros un gran

sentido de unión, responsabilidad, trabajo, lucha y superación.

AGRADECIMIENTOS

- III -

AGRADECIMIENTOS

Mis agradecimientos sinceros para:

Mi asesor Dr. David Ángel Alanís Dávila por la calidad de su trabajo, por su

dedicación, recomendaciones, apoyo y motivación.

Gracias a mis sinodales, el Dr. Macedonio Alanís González y el Dr. José Ignacio

Icaza, por sus conocimientos transmitidos tanto en el aula como personalmente, por sus

sugerencias y colaboración.

A cada uno de los profesores de la maestría por sus enseñanzas compartidas en las

aulas que enriquecieron mi formación académica.

A mis compañeros de maestría y de trabajo, y a todas aquellas personas que de

alguna forma contribuyeron en la elaboración de esta tesis.

A todos mis amigos y amigas que compartieron conmigo esta importante etapa de

mi vida y lograron ayudarme a superarla exitosamente.

RESUMEN

- IV -

RESUMEN

Las compañías en la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus

productos o servicios, sino también por el grado en el que comparten información con sus

clientes, empleados y socios. Sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones tienen

una abundancia de datos, pero una penuria de conocimiento.

Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence, el cual es un concepto

que trata de englobar todos los sistemas de información de una organización para obtener

de ellos no solo información o conocimiento, sino una verdadera inteligencia que le

confiera a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores.

Este documento presenta varios conceptos generales de Business Intelligence, menciona los componentes principales y la estructura del Business Intelligence, estrategias

de implementación, áreas de oportunidad y los beneficios que una organización obtiene a

partir del uso de dichas herramientas.

La investigación tiene como base un marco teórico que explica el concepto de

Negocio tradicional. Se aborda el tema de la Inteligencia y la Inteligencia en los negocios.

Por último, se presenta el interesante tema de la Estrategia, la Planeación Estratégica, las

estrategias de Ventaja Competitiva y los Impulsos Estratégicos, todo ello para reconocer el

verdadero Valor Estratégico de la Información, y de ésta forma valorar y explotar al

máximo todo el potencial estratégico de la información que obtiene una organización

gracias a los sistemas de Business Intelligence.

La investigación de campo se lleva al cabo con la finalidad de obtener información

que mostrara un panorama mas amplio sobre el uso real de dichas herramientas en nuestro

país, se realizó un estudio exploratorio en empresas del área Metropolitana de Monterrey.

En el análisis de la investigación de campo se pueden constatar el uso cotidiano de

los sistemas, la gran influencia de la información en la toma de decisiones, beneficios

tangibles (reducciones de costos, inventarios e incrementos de ventas, etc.), beneficios

intangibles (mejor tiempo de respuesta, mejor calidad en la toma de decisiones,

mejoramiento en el trato a clientes, etc.), también se describen beneficios potenciales de las

herramientas (enfoque de campañas de marketing, análisis de rentabilidad, oportunidades

en la cadena de valor). Dentro de éste capítulo se incluye un cuadro resumen con los

beneficios más importantes de las herramientas clasificados por su nivel en la organización

y recomendaciones a las organizaciones y firmas consultoras que trabajan con el Business Intelligence. Por último, se presentan las conclusiones generales de la tesis y trabajos

futuros sobre el tema.

ÍNDICE

- V -

ÍNDICE

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................................................VIII

LISTA DE TABLAS.........................................................................................................................................................X

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................1

1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO .....................................................................................................1 1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................................2 1.3 OBJETIVO .................................................................................................................................................................2 1.4 RESTRICCIONES ....................................................................................................................................................2 1.5 PRODUCTO FINAL................................................................................................................................................3 1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS ..............................................................................................................................3

CAPÍTULO II

CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO...............................................4

2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.......................................................................................................................4 2.2 NEGOCIO...................................................................................................................................................................5

2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO....................................................................................5 2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS ....................................................................................................................................6 2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS .....................................................................................7 2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO.......................................................................................................... 10 2.2.5 COMPETENCIA ............................................................................................................................................ 12

2.3 INTELIGENCIA......................................................................................................................................................14 2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA? ................................................................................................................... 14 2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS ................................................................................................. 16

2.4 ESTRATEGIA .........................................................................................................................................................17 2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS ............................................................................ 17 2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA........................................................................................ 20 2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN ............................................................ 23 2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN ...................................................................... 24 2.4.5 EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN ............................................................................. 35

2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .................................................................................................................. 38

ÍNDICE

- VI -

CAPÍTULO III

BUSINESS INTELLIGENCE....................................................................................................................................... 39

3.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.....................................................................................................................39 3.2 EL NUEVO CONCEPTO. .....................................................................................................................................40 3.3 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DEL BUSINESS INTELLIGENCE ..........................................................41 3.4 ANTECEDENTES DEL BUSINESS INTELLIGENCE ....................................................................................45

3.4.1 HISTORIA DE LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS.............................................................................. 46 3.4.2 ANTECESORES DEL BUSINESS INTELLIGENCE................................................................................ 47

3.5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................49 3.6 CINCO ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................................................................................................. 50

3.6.1 EMPEZAR CON EL NEGOCIO.................................................................................................................. 50 3.6.2 DEFINIR LA ARQUITECTURA DE DATOS EN UN ESFUERZO ENTRE EL NEGOCIO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.................................................................................................................. 51 3.6.3 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE BUSINESS INTELLIGENCE CON EL USUARIO EN MENTE....................................................................................................................................................................... 52 3.6.4 CONSTRUIRLO PARA CRECER................................................................................................................ 54 3.6.5 PENSAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO ............................................................... 54

3.7 BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DEL BUSINESS INTELLIGENCE ....................................................54 3.7.1 DISMINUCIÓN DE COSTO......................................................................................................................... 55 3.7.2 INCREMENTO DE INGRESOS ................................................................................................................... 57 3.7.3 MEJOR APROVECHAMIENTO DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP........................................ 58 3.7.4 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA....................................................................... 59

3.8 PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE BUSINESS INTELLIGENCE .....................................................60 3.8.1 BITAM............................................................................................................................................................... 60 3.8.2 BUSINESS OBJECTS..................................................................................................................................... 61 3.8.3 COGNOS.......................................................................................................................................................... 63 3.8.4 MICROSTRATEGY......................................................................................................................................... 65 3.8.5 RESUMEN DE PRODUCTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE.......................................................... 68

3.9 CASOS DE ÉXITO.................................................................................................................................................69 3.10 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................73

CAPÍTULO IV

INVESTIGACIÓN DE CAMPO.................................................................................................................................... 74

4.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.....................................................................................................................74 4.2 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................74 4.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN......................................................................................................... 75 4.4 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ....................................................................................................................76

4.4.1 ANÁLISIS DE DOCUMENTOS ................................................................................................................... 76 4.4.2 ENTREVISTAS................................................................................................................................................ 77 4.4.3 CUESTIONARIOS .......................................................................................................................................... 77

4.5 DISEÑO, VALIDACIÓN Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ........................................................78 4.5.1 DISEÑO DEL CUESTIONARIO.................................................................................................................. 78 4.5.2 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO........................................................................................................ 78 4.5.3 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO ...................................................................................................... 80

4.6. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA DEL ESTUDIO EXPLORATORIO .................................................82

ÍNDICE

- VII -

4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .................................................................................................................. 83

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO............................................................................................ 84

5.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO.....................................................................................................................84 5.2 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO ......................................................................85

5.2.1 SECCIÓN B. ALCANCE ESTRATÉGICO.................................................................................................. 86 5.2.2 SECCIÓN C. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 89 5.2.3 SECCIÓN D. IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .................................................................. 92

5.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO .....................................................................95 5.4 RESUMEN DE LAS IDEAS MÁS IMPORTANTES DE LAS ENTREVISTAS....................................107 5.5 RECOMENDACIONES A LAS ORGANIZACIONES ................................................................................110 5.6 RECOMENDACIONES A LAS FIRMAS CONSULTORAS .....................................................................111 5.7 RESUMEN DE BENEFICIOS............................................................................................................................ 113 5.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................................................113

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS..........................................................................................................115

6.1 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................115 6.2 TRABAJOS FUTUROS....................................................................................................................................... 117

ANEXOS.............................................................................................................................................................................118

ANEXO A GUÍA DE ENTREVISTAS...............................................................................................................................118 ANEXO B CARTA DE PRESENTACIÓN.........................................................................................................................120 ANEXO C CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO....................................................................................................... 121 ANEXO D CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO .....................................................................................................125

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................................132

VITA .................................................................................................................................................................................. 138

LISTA DE FIGURAS

- VIII -

LISTA DE FIGURAS

Figura Título Página

2.1 Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas 9

2.2 El proceso de Dirección Estratégica 19

2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de

Tecnologías y Sistemas de Información

37

3.1 Diagrama de flujo del Business Intelligence 42

3.2 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios 44

3.3 Estructura de las soluciones BITAM 61

3.4 Estructura de las soluciones Business Objects 62

3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay 64

3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy 66

4.1 Validez del instrumento de medición 79

5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo 85

5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo 96

5.3 Uso del BI por áreas funcionales 97

5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización 97

5.5 Principales indicadores impactados 98

5.6 Principales beneficios dentro de la organización 99

LISTA DE FIGURAS

- IX -

5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI 100

5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI 101

5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas 102

5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas 102

5.11 Factores de selección de las firmas consultoras 103

5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras 103

5.13 Problemas de implementación de las herramientas 104

5.14 Tipos de reportes mas comunes 105

5.15 Uso del Data Warehousing y el Data Mining 105

5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e

informes

106

5.17 Visualización de alarmas y excepciones 106

5.18 Resumen de beneficios del Business Intelligence en las

organizaciones estudiadas

114

LISTA DE TABLAS

- X -

LISTA DE TABLAS

Tabla Título Página

2.1 Definiciones de Inteligencia 15

2.2 Definiciones de Ventaja Competitiva 23

3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7 65

3.2 Productos Representativos de Business Intelligence 68

4.1 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos 81

4.2 Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos 82

4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio

exploratorio

83

5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones 86

5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes 87

5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas 88

5.4 Resultados de la variable: acceso a la información 88

5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación

estratégica

89

5.6 Resultados de la variable: ahorro de costos 89

5.7 Resultados de la variable: retorno de inversión 91

5.8 Resultados de la variable: uso de la plataforma tecnológica 92

5.9 Resultados de la variable: implementación y consultoría 94

5.10 Resultados de la variable: áreas de oportunidad de los sistemas

de BI

95

INTRODUCCIÓN

- 1 -

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN 1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE ESTUDIO

La información es el activo más importante en los negocios actuales. Esto debido a

que el éxito de un negocio depende de que tan bien conozca a sus clientes, que tan bien

entienda sus procesos internos y que tan efectivo sea para realizar todas sus operaciones

(Information Builders, 2001). Actualmente la información adecuada es el único medio por

el cual una organización puede conocer tales cuestiones.

Las compañías de la actualidad son juzgadas no únicamente por la calidad de sus

productos o servicios, sino también por el grado en el que información con sus clientes,

empleados y socios. Entre mas ampliamente disponible tenga la información una empresa,

ésta se vuelve mas valiosa. Cuando un departamento de marketing tiene información

precisa de la base instalada de productos y servicios, está mejor capacitada para desarrollar

promociones mejor enfocadas. Cuando los clientes pueden fácilmente verificar que un

producto está en el inventario, es mucho mas probable que estos realicen la compra.

Cuando el CEO tiene acceso instantáneo a datos de tendencias, ellos pueden dar un giro de

apenas 10 centavos en una dirección que desemboque en un ganancias de miles de dólares a

la empresa (Information Builders, 2001). Esto es solo por citar algunos ejemplos de la

importancia de la información actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo

momento.

Aunado a esto, el advenimiento del Internet a nuestras vidas ha resultado en un

nuevo paradigma que modificará radicalmente la forma en que se harán negocios en el

tercer milenio, y junto con ello, emergerán nuevos emporios que encabezarán los cambios

hacia lo que hoy se ha denominado como la e-conomy o economía digital (Ladislao, 2000).

El cambiante entorno económico y la problemática de sistemas descrita anteriormente

impulsaron el surgimiento del llamado de la Inteligencia de Negocios (comercialmente

conocida como Business Intelligence), el cual es un concepto que trata de englobar todos

los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo información

o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la organización una

ventaja competitiva sobre sus competidores (http://www.mysap.com/solutions/bi).

INTRODUCCIÓN

- 2 -

1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La gran mayoría de las organizaciones tienen una abundancia de datos, pero una

penuria de conocimiento. Las métricas del funcionamiento y los recursos de información

más importantes siguen estando perdidos en un mar de números y de sistemas

desconectados.

La gran mayoría de las organizaciones tienen muchos sistemas dispersos, cada uno

de los cuales tiene sus propias fuentes de datos y mecanismos de representación. Esto hace

que el mantenimiento de información actualizada a través de los departamentos y unidades

de negocios sea extremadamente difícil.

En contraparte, mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para

cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier individuo

se encuentra mucho mejor habilitado para tomar una mejor decisión.

1.3 OBJETIVO

Investigar el concepto de Business Intelligence para conocer su estructura y

beneficios, así como la importancia de éstos en la organización. Todo lo anterior con la

finalidad de dar a conocer el impacto que real que tiene este tipo de herramientas en una

organización mexicana.

1.4 RESTRICCIONES

Las restricciones que aplican para la investigación en Business Intelligence son las

siguientes:

! Las inducciones acerca del tema se llevarán a cabo en base a la revisión

bibliográfica de diversos medios tanto impresos como electrónicos.

! El estudio de campo se realizará con empresas del área Metropolitana de Monterrey.

! La cantidad y calidad de la información que se obtengan para cada caso dependerán

en gran medida de las facilidades que presenten dichas organizaciones.

INTRODUCCIÓN

- 3 -

! Las áreas de oportunidad en las que se puede utilizar Business Intelligence pueden

variar respecto a cada organización estudiada.

! Durante la investigación solo se mencionarán los proveedores de soluciones

integrales de Business Intelligence, que prestan servicios a la muestra del estudio

exploratorio.

! El resultado final será representativo del análisis de las empresas investigadas.

! La investigación de campo se basa en un estudio exploratorio con una muestra de

sujetos tipo y no será representativa de la población.

! Las conclusiones y recomendaciones son aportaciones personales del autor y

provienen de los conocimientos obtenidos en la investigación documental y los

testimonios de las empresas así como de las firmas consultoras

Con esta delimitación se enfoca la investigación en un área de acción, se delimita la

muestra y se especifica que los resultados son aportaciones cualitativas del autor.

1.5 PRODUCTO FINAL

El producto final que se obtendrá como resultado de la investigación, es un

documento que presente un marco teórico que ilustre sólidamente el concepto de Business Intelligence, así como un análisis cualitativo del impacto de las herramientas en las

organizaciones mexicanas, que de a conocer los beneficios de utilizar herramientas de

Business Intelligence. Dicho análisis tendrá como base una investigación documental y los

testimonios sondeados de empresas que han realizado una implementación exitosa de éste

tipo de sistemas.

1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS

El presente documento consta de un total de seis capítulos. El primer capítulo

muestra una introducción al tema de estudio, así como los objetivos, la justificación y las

restricciones de la misma. El segundo capítulo presenta un panorama general de conceptos

importantes en los negocios modernos y además retoma el concepto de inteligencia y

muestra su aplicación en el entorno de negocios. Ya que el lector se encuentra familiarizado

con los temas de negocios e inteligencia, en el tercer capítulo se entra de lleno al tema de

investigación. El cuarto y quinto capítulo describen la investigación de campo,

exponiéndose la metodología y el análisis de resultados respectivamente. Por ultimo, en el

capítulo número seis se describen las aportaciones y conclusiones del autor respecto al

impacto del Business Intelligence en las organizaciones.

CONCEPTOS IMPORTANTES EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS MODERNO

- 4 -

CAPÍTULO 2


2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO

En el primer capítulo de la presente tesis se abordan conceptos fundamentales de lo

que es la percepción tradicional de un negocio, las definiciones de varios autores, los tipos

de negocios más importantes, las formas de propiedad, así como las áreas funcionales de

éstos y los tipos de competencia que existen entre los negocios.

Una vez entendido lo que es un Negocio, y unificado los criterios sobre lo que un

negocio debe de ser y contener, abordaremos el tema de la Inteligencia, ya que como

recordaremos esta tesis es acerca de la Inteligencia de Negocios (comercialmente conocida

como Business Intelligence, término con el cual se hace referencia al concepto para evitar

confusiones con conceptos similares de otras áreas de estudio). Se presenta un bosquejo de

las diversas definiciones de Inteligencia de reconocidos autores, con la finalidad de reforzar

la percepción tradicionalmente ambigua que tenemos sobre el tema, así como su aplicación

en el entorno de Negocios.

Por último, abordaremos el tema de la Estrategia, conoceremos el concepto de

Planeación Estratégica, las estrategias de Ventaja Competitiva y los Impulsos Estratégicos,

todo ello para reconocer el verdadero Valor Estratégico de la Información, y de ésta forma

valorar y explotar al máximo todo el potencial estratégico de la información que obtiene

una organización a partir de la implementación de un sistema de Business Intelligence.


- 5 -

2.2 NEGOCIO

2.2.1 LA PERCEPCIÓN TRADICIONAL DE NEGOCIO

Acorde con la enciclopedia digital Encarta (Business, 2001), un negocio es una

organización que se enfoca en proveer a sus clientes productos y servicios de cierta clase.

La mayoría de los negocios buscan obtener ganancias, es decir, dichas organizaciones

buscan alcanzar ganancias que excedan los costos de operación del negocio. Sin embargo,

existen Negocios, los cuales solamente buscan ganar lo suficiente para cubrir sus costos de

operación. Estas organizaciones se conocen como: negocios sin fines de lucro, son

principalmente proveedores de servicios no gubernamentales. Ejemplos de negocios sin

fines de lucro son: agencias de servicio social, fundaciones, grupos de defensa de los

derechos, grupos civiles, grupos ecologistas y algunos hospitales.

Hunt (1999) afirma que un negocio es una organización privada controlada por un

administrador (es) formada para crear ganancias a sus propietarios. La firma combina los

factores de producción para producir bienes y servicios que le reditúen una ganancia.

Parkin (1995) nos dice que un negocio es una institución que contrata factores de

producción y los organiza para producir y vender bienes y servicios. Para organizar la

producción, la empresa entabla una amplia gama de relaciones con un gran número de

individuos y de otras empresas.

Parkin (1995) afirma que las empresas deben su existencia a la escasez. Permiten

que obtengamos más de nuestros recursos escasos de lo que sería posible si no utilizáramos

la abundante colección de recursos que disponen. No obstante, cada empresa tiene que

obtener lo más que pueda de los recursos escasos que controla.

Para hacerlo tiene que decidir sobre lo siguiente:

# Qué bienes y servicios producir y en qué cantidades.

# Cuáles de sus factores de producción debe producir ella misma y cuáles debe

adquirirlos a otras empresas.

# Qué técnicas de producción utilizar.

# Qué factores de la producción emplear y en qué cantidades.

# Cómo organizar su estructura gerencial.

# Cómo compensar a sus factores de producción y a sus proveedores.


- 6 -

Las entradas de una empresa por la venta de bienes y servicios se llaman ingreso. El

pago total que efectúa la empresa por los servicios de los factores de la producción se llama

costo. La diferencia entre el ingreso y el costo de una empresa es su beneficio (si el ingreso

es mayor que el costo) o su pérdida (si el costo excede al ingreso).

2.2.2 TIPOS DE NEGOCIOS

En la actualidad existen muchos tipos de negocios, los cuales se pueden clasificar en

tres grandes categorías: manufactura, comerciales y de servicios (Business, 2001).

Empresas manufactureras.

Las compañías manufactureras producen una gran diversidad de productos. Los

grandes negocios manufactureros producen aviones, carros, computadoras y mobiliario,

entre otras muchas cosas.

Muchas firmas manufactureras se enfocan en la construcción de partes para el

ensamble de los productos finales. Estos proveedores, son generalmente compañías de

menor tamaño que surten de partes y componentes a compañías mas grandes que se

encargan, a su vez, de ensamblar y distribuir el producto final.

Empresas comercializadoras

Las compañías comercializadoras son negocios que ayudan a mover bienes a través

de los canales de distribución, es decir, la ruta que toman los bienes para llegar al cliente

final. Este tipo de compañías pueden ser mayoristas o detallistas, y en ocasiones ambas.

Un mayorista es un comercializador que compra bienes y los vende a ciertos

compradores, típicamente detallistas, con el propósito de revenderlos.

Un detallista es un comercializador que vende bienes a los consumidores finales. El

comercializador mayorista frecuentemente compra en grandes cantidades de productos y

entonces vende pequeñas cantidades de cada producto a los detallistas, quienes no son

capaces de comprar y mantener un stock tan grande de productos.

La división entre el mayorista y el detallista está tendiendo a desaparecer gracias a

las nuevas tecnologías que permiten a los detallistas entrar en el mercado de los mayoristas.


- 7 -

Desde el teléfono hasta las interfaces por computadora permiten a los vendedores

detallistas atender a un gran número de clientes en un intervalo de tiempo dado imposible

en operaciones cara a cara. Las interfaces computarizadas y el Internet, al no requerir de

una comunicación física entre el vendedor y los clientes, permiten una capacidad

prácticamente ilimitada para realizar operaciones de venta. Por ejemplo, una típica

transacción para comprar un par de zapatos en una zapatería puede tomar alrededor de

media hora, desde escogerlos y probarlos hasta la operación de pago en efectivo.

Actualmente una persona puede comprar un par de zapatos por medio de una interfase

computarizada con un detallista en cuestión de segundos.

Empresas de servicios

Las empresas de servicio incluyen muchos tipos de negocios familiares. Ejemplos

de este tipo de negocios son las lavanderías, talleres, estéticas, hospitales, entre otros. En

muchos casos las empresas de servicios son moderadamente pequeñas porque no cuentan

con servicios automatizados y se limitan a atender a tantos individuos como puedan

acomodar en un periodo de tiempo.

En los años recientes de la nueva economía el número de negocios de servicios en la

nueva economía ha crecido rápidamente, y el gasto en empresas de servicio es un

porcentaje muy significativo del total del gasto de las empresas.

También podemos observar el gran auge del outsourcing los últimos años, según la

enciclopedia Británica (Outsourcing, 2001), el outsourcing es la practica de subcontratar

trabajo de manufactura o de servicios a empresas del exterior, en especial a compañías

extranjeras o a compañías no filiales. Este tipo de servicios es muy provechoso para las

empresas, ya que se hace de servicios de calidad muchas veces superior y a un menor costo

que si las realizara el personal de la empresa, aunado a esto, la empresa se enfoca más en

sus procesos principales al subcontratar los procesos secundarios de la empresa.

2.2.3 FORMAS DE PROPIEDAD DE LOS NEGOCIOS

Parkin (1995) y Hunt (1995) coinciden en que las formas más genéricas de

propiedad de un negocio son propiedad única, sociedad y corporación. La enciclopedia

Encarta (Business, 2001) agrega los joint ventures y sindicatos, los cuales tienen una mayor

presencia en el mercado de los Estados Unidos. Veamos un poco más a detalle cada uno de

éstos.


- 8 -

Propiedad única

La más común de las formas de propiedad es la propiedad única, es decir, un

negocio poseído por un solo individuo. Actualmente existen más de 16 millones de

propiedades únicas en los Estados Unidos. Los propietarios, mantienen un control directo

del negocio y de sus ganancias, de igual manera son los responsables de las deudas y

compromisos del negocio, están limitados a sus recursos financieros personales y por ende,

pueden encontrar dificultades para expandirse o aumentar su margen de utilidades. Por

éstas razones, los negocios de propiedad única tienden a ser pequeños, sobre todo de

servicios y negocios de venta al menudeo (Business, 2001).

El propietario toma las decisiones de gerencia y es el único reclamante residual de la

empresa. El reclamante residual de la empresa es la persona que recibe sus beneficios y es

responsable de todas sus perdidas. Los beneficios de una propiedad forman parte del

ingreso del propietario. Se suman a cualquier otro ingreso que tenga el propietario y se

gravan como ingreso personal (Parkin, 1995).

Sociedad

Una sociedad (Partnership en lengua anglosajona) es una asociación de dos o más

personas que operan un negocio como co-propietarios. Existen diferentes tipos de socios.

Un socio general está activo en la operación del negocio y es responsable por todas sus

deudas y compromisos. En negocios pequeños con solo dos o tres propietarios,

generalmente todos son socios generales. Un socio limitado, es aquel que invierte en un

negocio, pero no esta envuelto en sus operaciones diarias.

Las sociedades tienen la ventaja de que los socios pueden combinar sus recursos

financieros para realizar alguna expansión, y pueden dividir los deberes y responsabilidades

acorde a las habilidades y experiencia de cada individuo. Sin embargo, las sociedades, a

diferencia de una propiedad única, conllevan a riesgos financieros potenciales, ya que todos

los socios generales son responsables por las deudas del negocio. Y, a diferencia de la

propiedad única, desacuerdos entre los socios pueden dañar el negocio en sociedad

(Business, 2001).

Los socios deben acordar una estructura de gerencia apropiada y la forma de reparto

de los beneficios de la empresa entre sí. Como en el caso de la propiedad, los beneficios de

una sociedad se gravan como ingreso personal de los dueños. La mayoría de los bufetes de

abogados y empresas de contabilidad son sociedades (Parkin, 1995).


- 9 -

Corporación

Una corporación es una entidad legal que existe independientemente de los

individuos que la controlen o inviertan en ella. Como resultado, una corporación puede

continuar indefinidamente a pesar de cambios en los dueños, líderes y personal. Los

corporativos crean acciones que pueden ser vendidos de un propietario a otro, o en caso de

fallecimiento, sus activos son transferidos a sus beneficiarios.

(a) Número de empresas e ingreso total

(b) Ingreso total de varias industrias

Figura 2.1. Importancia relativa de los tres tipos principales de empresas

Fuente: U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, 1990, 110 ed., Washington, D.C. 1990, 521, página. 641. Retomado de Parkin (1995).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ingreso Total

Numero deempresas

Propiedades

Sociedades

Corporaciones

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ManufacturasComercio Mayorista

Finanzas, Seguros y bienes raícesTransporte y servicios publicos

MineríaComercio Minorista

ConstrucciónServicio

Agricultura y pesca

Propiedades

Sociedades

Corporaciones


- 10 -

Una fortaleza de la estructura de negocios corporativos es que los accionistas tienen

una limitada obligación, de manera opuesta a la ilimitada responsabilidad de los socios

generales, así ellos no pueden perder más que su inversión inicial. Los inversionistas,

pueden también comprar o vender acciones de corporaciones públicas a través de las casas

de bolsa. Como resultado, las corporaciones pueden mas fácilmente incrementar su capital

para realizar expansiones del negocio que los negocios de propiedad única y la mayoría de

las sociedades (Business, 2001).

Como podemos observar en la figura 2.1, tres cuartas partes de todas las empresas

son propiedades, una quinta son corporaciones y solamente una vigésima son sociedades.

Las corporaciones representan el 90 % del ingreso de las empresas (parte a). Sin embargo,

las propiedades y las sociedades representan un porcentaje significativo del ingreso de las

empresas de algunas industrias (parte b). Estos tipos de empresas son especialmente

significativos en la agricultura y los servicios.

Joint ventures y sindicatos

En los joint ventures y sindicatos individuos o negocios cooperan para crear un

producto o servicio único. Un joint venture es un acuerdo de sociedad en el cual dos o más

individuos (o grupos) organizan un negocio juntos para producir un proyecto único de

negocio.

Un sindicato es una asociación de individuos o corporaciones formadas para

conducir una transacción financiera específica tal como comprar un negocio. Muchas veces

los sindicatos se forman (en los Estados Unidos) con el propósito de comprar franquicias

deportivas, por ejemplo, el equipo Miami Heat y los Yankees de Nueva York, son propiedad

de sindicatos de individuos. Cada uno de estos sindicatos generalmente está también

envuelto en las operaciones de otros negocios.

2.2.4 OPERACIONES DE UN NEGOCIO

Una gran variedad de operaciones mantienen un negocio, especialmente en grandes

corporaciones, operando eficiente y eficazmente. Las operaciones de un negocio tradicional

comúnmente se dividen en: producción, marketing, finanzas, y recursos humanos

(Business, 2001).


- 11 -

Producción

Producción incluye aquellas actividades envueltas en la conceptualización, diseño y

creación de productos y servicios. En los últimos años ha habido cambios dramáticos en la

forma en que se producen los bienes. Hoy en día, las computadoras ayudan a monitorear,

controlar y hasta mejorar el trabajo. Maquinas de alta tecnología pueden realizar en minutos

las tareas que a un grupo de personas les tomaría horas llevar al cabo.

Marketing

Marketing es el proceso de identificar los bienes y servicios que los consumidores

buscan y necesitan, para proveer éstos al precio, lugar y tiempo correctos. Los negocios

desarrollan estrategias para conducir investigaciones que determinen que productos o

servicios requerirán los clientes potenciales. Los negocios también promueven sus

productos y servicios a través de técnicas como la publicidad y las ventas personalizadas,

las cuales sirven para informar a los clientes potenciales y motivar en ellos una compra.

Finanzas

Finanzas envuelve la administración del dinero. Todos los negocios deben de contar

con suficiente capital en mano para manejar sus cuentas, y los negocios que desean tener

ganancias, deberán buscar un capital extra para expandir sus operaciones.

Administración de recursos humanos.

Los negocios confían en una efectiva administración de recursos humanos que se

aseguren de contratar y mantener a buenos empleados, así como de responder a conflictos

entre los trabajadores y los directivos.

Los especialistas en la administración de recursos humanos inicialmente determinan

el número y tipo de empleados que un negocio necesitara en sus primeros años de

operación. Ellos son responsables de reclutar nuevos empleados para reemplazar aquellos

que dejan la organización o para ocupar puestos recién creados. La división de

administración de recursos humanos se encarga también de entrenar al personal del negocio

para estimular la productividad, eficiencia y satisfacción, además de promover el completo

éxito del negocio.


- 12 -

Desde luego, estas son solo las operaciones básicas de un negocio, dichas

operaciones pueden variar según sea el giro del negocio. Resulta interesante observar como

los sistemas de tecnologías de información han venido a mejorar dramáticamente el

desempeño de cada una de éstas áreas funcionales en cualquier tipo de industria.

2.2.5 COMPETENCIA

Competencia es la situación en la cual dos o más proveedores de un producto o

servicio son rivales en la búsqueda de clientes (Rachman, Mescon, Bovée y Thill, 1991). El

diccionario de la Lengua Española (Competencia, 2001) nos da una definición un poco mas

genérica diciendo que la competencia es la disputa o contienda entre dos o más sujetos

sobre alguna cosa.

Parkin (1995) nos dice que la mayoría de los bienes son producidos por más de una

empresa, así que éstas compiten unas con otras. Cada empresa trata de superar a sus rivales

produciendo a un menor costo y vendiendo un producto mejor para obtener, por ende, el

mayor beneficio posible. Debido a que los clientes potenciales son libres de comparar

donde les plazca, se debe competir con los rivales por esos clientes. Se puede escoger

competir en una de tres formas: el precio, la calidad o la innovación (Rachman et al., 1991).

Existen 3 modelos genéricos de competencia en el mercado, éstos son: la

competencia perfecta, el monopolio y el oligopolio.

Competencia Perfecta

Para poder estudiar los mercados competitivos, construiremos un modelo de

mercado en el cual la competencia resultará tan encarnizada y extrema como sea posible.

Los economistas llaman competencia perfecta a la forma mas extrema de competencia

(Parkin, 1995).

La idea teórica es competencia pura, en la que ninguna empresa individual o grupo

de empresas es lo bastante grande para influir en los precios y por lo tanto distorsionar el

funcionamiento del libre mercado (Rachman et al., 1991).

La competencia perfecta se da en un mercado en el cual:

# Hay muchas empresas y cada una de ellas vende un productos idéntico

# Hay muchos compradores

# No hay restricciones para la entrada a la industria


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# Las empresas de la industria no gozan de ninguna ventaja sobre los nuevos

participantes potenciales

# Las empresas y los compradores están completamente informados sobre los precios

de los productos de cada empresa de la industria.

Por lo tanto, en competencia perfecta ninguna empresa por sí sola puede ejercer una

influencia significativa en el precio de mercado de un bien. La competencia perfecta no se

presenta con frecuencia en el mundo real, sin embargo, en muchas industrias la

competencia es tan encarnizada que el modelo de competencia perfecta es de inmensa

ayuda para predecir la conducta de las empresas de estas industrias.

La elaboración de helados y su venta minorista, la agricultura, la pesca, la industria

de la celulosa y el papel, la manufactura de vasos de papel y de bolsas de compras, el

comercio minorista de tiendas de comestibles, las de revelado, los servicios de jardinería,

plomería y pintura son ejemplos de industrias que son muy competidas (Parkin, 1995).

Monopolio

Un monopolio es una industria en la cual sólo hay un oferente de un bien, servicio o

recurso que no tiene sustitutos cercanos, y en la cual existe una barrera que impide la

entrada de nuevas empresas (Parkin, 1995).

Por su parte Rachman et al. (1991), afirma que un monopolio es una compañía que

tiene el control total sobre los productos y los precios y mantiene fuera de la competencia a

otras empresas. El diccionario de la Lengua Española (Monopolio, 2001) dice que un

monopolio es el privilegio exclusivo concedido a un individuo o sociedad de vender o

explotar alguna cosa en un territorio determinado.

La oferta de servicios locales de teléfono, electricidad y agua constituyen ejemplos

de monopolios locales: monopolios restringidos a un región dada. El servicio Postal

Mexicano es un ejemplo de monopolio nacional, ya que solo existe un oferente del servicio

de correo, en nuestro país, también podemos agregar a CFE (Comisión Federal de

Electricidad) y PEMEX (Petróleos Mexicanos).

Oligopolio

Parkin y Rachman et al. coinciden en que el oligopolio es un tipo de mercado en el

que un pequeño número de productores compiten entre sí. Aunque los oligopolios en sí

mismos no son ilegales, la ley prohíbe a los oligopolistas fijar los precios artificialmente

mediante un acuerdo entre ellos (Rachman et al., 1991).


- 14 -

Existen cientos de ejemplos de industrias oligopolistas, por ejemplo, los productores

internacionales de petróleo y gasolina, la fabricación de equipo eléctrico y el transporte

aéreo internacional son unos cuantos ejemplos. En algunas industrias oligopolísticas, cada

empresa produce un bien casi idéntico, mientras que en otras los productos están

diferenciados. Por ejemplo, el petróleo y la gasolina son básicamente iguales, pero el auto

mediano de Ford es diferente del Chrysler.

2.3 INTELIGENCIA

2.3.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA?

Tradicionalmente se ha manejado comúnmente el concepto de inteligencia en los

ámbitos educativos, culturales e intelectuales, sin embargo, son muchas las percepciones

que existen de este concepto, muchos autores manifiestan diversas definiciones aunque con

una cierta tendencia hacia la habilidad en la toma de decisiones. Aunque en la jerga

informática el concepto de “Inteligencia Artificial” ya tiene un desarrollo de varios años, en

el ambiente de los negocios, inteligencia es la palabra mas actual y marca la tendencia en el

análisis de la información de las empresas.

El diccionario de la Lengua Española (Inteligencia, 2001) define a la inteligencia

como la facultad de comprender, esto es, la capacidad mayor o menor de saber o aprender.

Etimológicamente procede de intelligere, lo mismo que entendimiento –intellectus-. Cairó

(1999) por su parte, define a la inteligencia como la capacidad de realizar con éxito

operaciones mentales La filosofía clásica la utiliza para designar sustancias puramente

espirituales. La psicología experimental la define como conocimiento superior o racional,

Hofstadter (citado en Cairó, 1999).

¿Que es la inteligencia y como medirla? Algunos dicen que es la capacidad del ser

humano de adaptarse al medio exitosamente mediante una percepción rápida de la realidad.

Quienes tienen muy desarrollado este don son capaces en todo momento de dar un golpe de

vista y sacar más conclusiones que el común de los mortales en el mismo tiempo (AlFinal,

2000).

Lo que es cierto, por otra parte, y considerando las diferentes acepciones, es que

nadie hasta la fecha ha podido establecer una línea divisoria entre la conducta inteligente y

la conducta no inteligente. Más aún, el sólo hecho de pensar que existe una línea divisoria

entre estas conductas es probablemente un desatino.


- 15 -

Lo que sí se puede afirmar es que existen ciertas características que los humanos

podemos reconocer como propias de la inteligencia. Por ejemplo: responder muy

flexiblemente a las situaciones, sacar provecho de situaciones fortuitas, hallar sentido en

mensajes ambiguos o contradictorios, reconocer la importancia relativa de los diferentes

elementos de una situación, encontrar semejanzas entre varias situaciones pese a las

diferencias que puedan separarlas y viceversa, sintetizar nuevos conceptos sobre la base de

conceptos viejos que se toman y reacomodan de nuevas maneras, tener ideas novedosas,

etc. (Cairó, 1999)

El debate es acerca de si la inteligencia es hereditaria, adquirida, influida por el

medio ambiente o una combinación de dichos factores. Debido a que hay muchos caminos

para ser considerado inteligente, hay también muchas conteptualizaciones que se plasman

en diversos tests, que reflejan a una persona en relación a sus pares y sus habilidades.

Queda claro que para que exista razonamiento y actividad intelectual, debe existir

información almacenada que pueda ser utilizada. La misma proviene de todas las fuentes

sensoriales como lo son la visión, olfato, audición, tacto y gusto (AlFinal, 2000). Podríamos

hacer la analogía de dichas fuentes sensoriales en el ámbito de la inteligencia en los

negocios, como la información que entra a la organización desde fuentes como las de

proveedores, clientes, mercadotecnia, mercados financieros, etc., y que el sistema de

Business Intelligence hace las veces de cerebro en la organización para sacar conclusiones

o tomar decisiones de una manera mas eficaz y eficiente.

Tabla 2.1. Definiciones de Inteligencia, retomado de J.B.S. (2001).

“Inteligencia es la rapidez para aprender, a diferencia de habilidad, la cual es la capacidad para

actuar sabiamente con las cosas aprendidas”, Alfred North Whitehead.

“La exacta medida del progreso de la civilización es el grado en el cual la inteligencia de la mente

común prevalece sobre la riqueza o la fuerza bruta”, George Bancroft.

“Inteligencia es la facultad de hacer objetos artificiales, especialmente herramientas que hacen

herramientas”, Henri Bergson.

“La razón es el instrumento del Hombre para alcanzar la verdad, inteligencia el instrumento del

Hombre para manipular el mundo mas exitosamente; el anterior es esencialmente humano, y el

último pertenece a la parte animal del Hombre”, Erich Fromm.

“La prueba para una inteligencia de primer nivel es la habilidad de tener dos ideas opuestas en la

mente al mismo tiempo, y a pesar de ello mantener la habilidad de funcionar”, F. Scott Fitzgerald

“Todavía debe de ser probado que inteligencia es cualquier valor de supervivencia”, Arthur C.

Clarke.


- 16 -

Por último, y para redondear la percepción que ahora tenemos sobre el concepto de

inteligencia, echemos un vistazo a diferentes definiciones personales de expertos en la

materia expuestos en la tabla 2.1.

La diversidad de conceptos y acepciones de inteligencia humana que hemos visto,

convergen en la capacidad de aprender, tomar decisiones, crear y eventualmente puede ser

un factor de supervivencia como comenta Clarke (retomado de J.B.S., 2001).

2.3.2 LA INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS

Martin (2001) comenta que es ridículo asumir que cuando tengamos inteligencia en

computadoras avanzadas esta será igual que la inteligencia humana. No será así. Pero

entendiendo que es y como puede ser usada será esencial para la supervivencia de los

negocios.

La indiscutible y compleja realidad marca una etapa nada sencilla para los negocios.

Las decisiones erróneas pueden costar el futuro de las organizaciones o al menos de alguno

de sus productos, proyectos, departamentos o ejecutivos. Bajo dicho contexto se ha

desarrollado la corriente de Business Intelligence (o inteligencia de negocios), que tiene

como objetivo fundamental dar inteligencia al proceso de decisión de las organizaciones

basada en la información de que disponen (Ramírez, 1998).

Podemos definir a esta nueva inteligencia como procesos, ejecutados en una

computadora, que tienen tal grado de complejidad que un humano no puede ni seguir la

lógica paso a paso ni tampoco llegar al mismo resultado por otros métodos. En la actualidad

existe una familia de técnicas que habilitan a las computadoras para reconocer patrones que

los humanos no pueden reconocer, “aprender” comportamientos que los humanos no

pueden aprender, explorar cantidades inmensas de datos para la exploración humana,

desarrollan “mecanismos cerebrales” que los humanos no pueden diseñar, y exhiben

situaciones emergentes que los humanos no pueden identificar. Estas cosas pueden pasar a

la velocidad electrónica (Martin, 2001).

Con las técnicas de esta nueva inteligencia de negocios, las computadoras son

puestas a trabajar analizando y tratando de dar sentido a abrumadoras cantidades de datos,

además de tomar acciones en base al conocimiento adquirido por el proceso. Los sistemas

de Business Intelligence pueden sondear a través de masas de datos, aprender acerca de

clientes, patrones de ventas, fraudes, proveedores y distribuidores, entre muchas otras

cuestiones. Los negocios usan su inteligencia para desarrollar estrategias que les permitan

ganar o mantener un nivel competitivo.


- 17 -

2.4 ESTRATEGIA

2.4.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas

planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y

magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe

ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado

la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las

funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los

consumidores.

El uso de cualquier tipo de sistema de información, incluyendo los sistemas de

Business Intelligence, deberá de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias,

es decir, deberán de estar alineadas a la estrategia del negocio.

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización.

(Mano, 2001). Un poco mas sintetizado nos presenta su definición Kazmier, ya que dice

que la planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos

y métodos para lograrlos (Loranca, 2002).

Stainer (1987) nos comenta que para comprender mejor el concepto de planeación

estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes:

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas

y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que

tomará el director.

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr

estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las

estrategias y así obtener los fines buscados.


- 18 -

Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación

para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeación estratégica como el proceso por

el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Loranca, 2002).

La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia

estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización

y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus

ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones

así como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso administrativo

de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización

y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es

modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen

para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).

Posicionamiento estratégico:

El posicionamiento responde a la pregunta: ¿En qué negocios queremos estar? Uno

de los primeros pasos en el análisis estratégico es el determinar en que negocios estamos.

Los negocios que hagamos son el producto de un conjunto de decisiones tomadas o no

tomadas en el pasado y de la evolución propia de la industria y de los mercados.

Un alto porcentaje de los resultados de un negocio está ligado a la rentabilidad

propia de la industria y de los mercados específicos. Otro, proviene de nuestras decisiones y

acciones, o sea de nuestras estrategias y de su implementación. El posicionamiento

determina y delimita el “campo de batalla” en donde se va a competir. Las estrategias

competitivas determinan el cómo se va a competir (Rodríguez, 2001).

Pensamiento Estratégico:

Para hacer buenas estrategias hay que pensar en términos estratégicos. Esta es una

habilidad que puede desarrollarse, mas no todas las personas, por alguna razón u otra, lo

pueden lograr. En la organización hay que lograr la conjunción de las múltiples habilidades

de quienes la componen.


- 19 -

Para hacer el desarrollo estratégico se necesitan insumos que se pueden recoger a

través de toda la organización. Lo esencial es que estas decisiones estén alineadas con la

dirección estratégica (Rodríguez, 2000).

Valor para la Empresa:

Un buen plan estratégico y su implementación efectiva deben dar como resultado un

aumento en el valor de la empresa para el accionista. Todo proceso de desarrollo de

estrategias debe culminar en una validación financiera del valor de la empresa. Ésta se

logra haciendo proyecciones financieras de las opciones estratégicas a las que se llega

forzosamente en el análisis. La dimensión financiera y la dimensión estratégica deben ir de

la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control estratégico. (Rodríguez,

2000). En la Figura 2.2 podemos observar el proceso clásico de Dirección Estratégica

(análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del análisis estratégico nos

encontramos tres bloques:

# Misión y Objetivos.

# Análisis Externo.

# Análisis Interno.

Figura 2.2 El proceso de Dirección Estratégica Fuente: Navas y Guerras retomado de Carrión y Ortiz, (2001)

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y

habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del

denominado análisis estratégico interno de la organización (Carrión y Ortiz, 2001).

Misión y

Objetivos

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Diseño de

opciones

Estrategia

Evaluación

y selección

Estrategias

Puesta en

prácticaControl

Análisis Estratégico Formulación de

Estrategias

Implantación de Estrategias


- 20 -

En el bloque de la formulación de estrategias, se procede al diseño de las

estrategias, posteriormente en el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y

seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas, por último, se

procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.

Niveles Estratégicos

Tradicionalmente podríamos ubicar al proceso de planeación estratégica en los

niveles de la alta gerencia, sin embargo Sallenave (retomado de Evolvi, 2001), afirma que

“La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos

y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de

comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratégicos de la empresa”.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo.

Implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba - abajo y de abajo - arriba en la

organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la

información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece

prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período

siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que

vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,

el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la

preocupación estratégica a todos los niveles de la organización (Evolvi, 2001).

2.4.2 ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran

plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque

esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más

como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.

A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de

empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony (retomado de Evolvi, 2001)

los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organización,

sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y

organización de estos recursos.

Fred (1997) así como Heizer y Render (1991) coinciden en que las estrategias son

un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Porter (1989) dice que es el plan de

curso de las actividades en una empresa en el sector industrial.


- 21 -

Mintzberg y Quinn (1988) afirman que una estrategia es el patrón o plan que integra

las principales metas y políticas de la organización, y, a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar, definición muy similar a la de Chandler que define una

estrategia como la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, los

objetivos de una empresa, la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos

necesarios para llevar adelante estos propósitos (Evolvi, 2001). Algunas estrategias

empresariales serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el

desarrollo de productos, la penetración del mercado, la desinversión, la liquidación y las

empresas en riesgo compartido.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base

tanto en sus atributos como en las deficiencias internas y los recursos de la organización,

con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios

en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes (Mintzberg y Quinn, 1988).

Objetivos:

Simon comenta que los objetivos establecen que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados (Mintzberg y Quinn,

1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo, son los resultados específicos que pretende

alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica en un periodo

de tiempo mayor de un año (Fred, 1997).

Misión:

Pearce nos dice que la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa

que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las

operaciones de una empresa en términos de productos y mercados” (Fred, 1997).

Visión:

La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la

misión y de los objetivos (Loranca, 2001).

Todos estos aspectos y las estimaciones sobre la evolución del negocio, se

contemplan en la estrategia global de la compañía y es ésta la que define las políticas de

operación del negocio. También, las fluctuaciones del mercado, la competencia, el volumen

de la demanda, el análisis del producto o servicio que provee la empresa, entre otros, son

factores esenciales para definir una estrategia de negocio.


- 22 -

Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de sus

operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio, las que luego de ser

evaluadas permitirán establecer los objetivos de negocio a mediano y largo plazo, en el

marco de un plan estratégico. (Quinn, 2001)

Competitividad:

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le

permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el

modelo de empresa y empresario (Heizer y Render, 1991).

Ventaja Competitiva:

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que

carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la

obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un

nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos

procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de

"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos

los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la

eficiencia global, Nieto (2001).

Porter (1999) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer las cosas

mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniería, entre otros. Sin embargo,

las compañías deben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas.

Si todas las compañías de un sector industrial están compitiendo dentro del mismo

juego de variables, entonces los estándares se incrementan, pero ninguna empresa tendrá la

cabeza. Para poder estar a la cabeza (y mantenerse allí) se deberá de seguir la estrategia

básica de crear una ventaja competitiva, Porter (1999)


- 23 -

Tabla 2.2. Definiciones de Ventaja Competitiva, retomado de Valencia (1996).

“Es el poder que consiste de ciertas habilidades o combinación de habilidades únicas de una

organización, para un desempeño superior o de mayor grado que cualquiera de sus competidores”,

Charles Wiseman.

“Son factores que proveen a la firma con una ventaja de vanguardia y sobre éstos factores se

construye la estrategia de la firma”, Jhon Pearce.

“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas

competitivas”, Arthur Thompson.

“Es el desempeño de las actividades estratégicas de una organización en una forma mejor y mas

barata que sus competidores”, Michael Porter.

“Es aquella que se consigue o conserva una posición de superioridad en relación con la

competencia”, Rogelio Rocha.

“Es cuando se tiene una tasa de ganancias mas alta o se tiene el potencial de obtenerlas”, Robert

Grant.

Adicionalmente, Porter (1990) en su libro de la “Ventaja competitiva de las

Naciones”, nos dice que, en los últimos años crear las ventajas competitivas resulta de la

combinación efectiva de las circunstancias de la nación, así como de la estrategia de la

compañía. Las condiciones nacionales pueden crear un entorno en el cual las firmas pueden

lograr una ventaja competitiva internacional. Para complementar el concepto de ventaja

competitiva, véase la tabla 2.2.

2.4.3 HABILIDADES FUNDAMENTALES DE LA CORPORACIÓN

Entre otras cosas, la alta administración debe definir cual es el más importante

“producto fundamental” (mejor conocido como Core Competence en la terminología de

negocios) para la compañía y junto con eso, de ser necesario, generar alianzas estratégicas o

arreglos de colaboración con otras empresas.


- 24 -

Porter (1988) nos da una idea de cómo debe de pensarse competitivamente tanto a

corto como a largo plazo, ya que, en el corto plazo, la competitividad de una compañía

proviene de los atributos precio/desempeño de los productos actuales. Pero los

sobrevivientes a la primera ola de competencia global, están todos enfocándose en

estándares similares y formidables, referentes al costo o calidad de los productos,

dificultades mínimas para mantenerse en la competencia, pero cada vez menos importantes

como origen de una ventaja competitiva.

En el largo plazo, la competitividad proviene de la capacidad de construir, a bajo

costo y más rápido que la competencia, las habilidades fundamentales que da como

resultado productos inesperados. El origen real de la ventaja competitiva está basado en las

aptitudes de la administración para consolidar las habilidades tecnológicas y de producción

a lo largo de toda la corporación con las habilidades que proveen los negocios individuales,

adaptándose rápidamente a las oportunidades de cambio.

Las habilidades fundamentales son el aprendizaje colectivo en la organización,

especialmente cómo coordinar las diversas habilidades de producción e integrar múltiples

flujos de tecnología. También podemos considerar la comunicación, ésta implica

involucrarse, y es un profundo compromiso para trabajar a lo largo de los límites de toda la

organización, involucrando personas de todos los niveles y áreas funcionales.

La habilidad fundamental no disminuye con el uso. A diferencia de los activos

físicos, los cuales se deterioran con el paso del tiempo, las habilidades se acentúan si se

aplican y comparten. De cualquier forma las habilidades necesitan nutrirse y protegerse; el

conocimiento se desvanece si no se utiliza.

2.4.4 IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE CHARLES WISEMAN

Charles Wiseman (1998) presenta 5 impulsos estratégicos para lograr ventajas

competitivas, que son:

• Diferenciación.

• Costo.

• Innovación.

• Crecimiento.

• Alianza

A continuación se describen más a detalle cada uno de estos impulsos estratégicos

con ejemplos de empresas latinoamericanas donde se han implementado cada uno de dichos

impulsos.


- 25 -

Diferenciación

El concepto clave es que los compradores no pagan más caro por un producto que

no pueden distinguir o diferenciar de los demás.

Si se vende un comodity (un producto estandarizado, sustituible), no se tiene la

libertad de subir los precios ya que sus clientes no tienen razón más allá del precio para

preferir el producto.

La diferenciación del producto indica el grado de imperfecciones que los

compradores perciben en la sustitución entre los productos ofrecidos por los diferentes

vendedores en la industria. Se mide por la elasticidad cruzada de la demanda. Si el producto

X se diferencia grandemente del Y, una disminución pequeña en el precio de X no afectará

la demanda de Y. Si X y Y son sustitutos cercanos, una reducción pequeña en el precio de

X resultara en un incremento pequeño en la demanda de X y en una pequeña disminución

en la demanda de Y.

La diferenciación tiene su costo, se tiene que pagar el deseo de distinción. Los

compradores de productos diferenciados deben pagar un precio por satisfacer su preferencia

por un producto especial.

La diferenciación de producto es reconocida como una importante arma

competitiva, identificada como una de las principales determinantes de ventaja. Lo que es

una barrera para una firma puede ser la puerta de entrada para otra.

Ejemplos de empresas latinoamericanas con diferenciación.

Este negocio se trata de una página de venta de flores en Internet. Es una página

bastante sencilla donde básicamente se ofrecen flores frescas, flores secas y algunas ofertas

especiales, dentro de cada una de estas categorías aparece una lista pequeña de opciones de

los productos que manejan.

Desde el punto de vista de diferenciación, aunque ya existen en México algunas

compañías que ofrecen el servicio de venta de flores por Internet, aún son muy pocas y

comparado con la gran cantidad de florerías que solo venden de la forma tradicional, este

pequeño grupo que está incursionando como pioneros en el mercado de Internet tiene una

ventaja competitiva importante ya que su mercado objetivo es mucho mayor.


- 26 -

Se trata de una diferenciación de producto esperado, que básicamente satisface las

condiciones de compra mínima del cliente, aunque podría llegar a excederlas si la calidad

de los productos entregados se mantiene con un nivel de calidad alto

(http://www.flora.com.mx).

Viajo es el mayor proveedor de servicios de viaje dentro y fuera de Internet

especializado en los mercados de habla española y portuguesa, tanto para viajeros de

negocios como para viajeros de placer, y es la principal compañía de viajes de América

Latina. Viajo combina los servicios tradicionales de una agencia de viajes con los servicios

en Internet, ofrece a viajeros y proveedores de viajes los recursos, la tecnología y la

información necesarias para planear y adquirir productos relacionados con viajes.

Desde el punto de vista de diferenciación, uno de los diferenciadores importantes de

Viajo es el hecho de estar en Internet, las agencias de viajes tradicionales no pueden prestar

toda esta gama de servicios que acabamos de comentar, otro diferenciador es que están

orientados al mercado latino de habla Hispana y Portuguesa, en Internet hay muchas

compañías que ofrecen servicios de viajes pero no orientadas específicamente a este

mercado ni prestando servicios tan completos como viajo y menos teniendo agencias de

viajes que permiten que la compra sea hecha de manera tradicional cuando así se desee

(http://www.viajo.com.mx).

Costo

Así como las ventajas competitivas de una empresa pueden provenir de la

diferenciación de un producto, estas ventajas pueden estar basadas también en economías

de costos.

Existen 3 maneras en que las compañías pueden reducir sus costos de operación y

producción:

• Economías de escala

• Economías de alcance

• Economías de información


- 27 -

$ Economías de Escala

Ayudan a las firmas grandes a adquirir, producir, procesar, almacenar, enviar o vender

productos a un costo menor por unidad que las empresas pequeñas o de menor tamaño. En

la mayoría de las industrias, en un cierto punto, las economías de escala pueden ser

obtenidas si la empresa está dispuesta a hacer inversiones necesarias. Sin embargo, se

puede tener el riesgo de llegar a las “disconomías de escala”, en donde los costos pueden

subir debido a factores como ineficiencias burocráticas y deficiencia en mano de obra local.

Dentro de los factores que tiene que tomar una organización para las economías de

escala están las siguientes:

• Especialización

• Automatización

• Poder de Compra

• Experiencia

$ Economías de Alcance

Las economías de alcance se refieren a ahorros en costos que resultan del alcance de

las actividades de la firma más que del tamaño de sus operaciones. Es decir, las economías

de enfoque surgen cuando es menos costoso combinar la producción de dos o más líneas de

productos en una misma empresa a producirlas por separado en lugares deferentes.

Dentro de este tipo de economías tenemos las siguientes:

• Por producto

• Factores fijos

• Reusar

• Know how (el saber como)

• Combinaciones

$ Economías de información

Las economías de información permiten a empresas con conocimiento el adquirir,

producir, procesar, almacenar o vender productos a costo promedio menor por unidad que

las menos informadas.


- 28 -

Oportunidades de beneficiarse de economías de información pueden ser encontradas

en las áreas funcionales de cada departamento. Las fuentes de las economías de

información van desde la inteligencia en costos, precios, políticas y objetivos estratégicos

de la empresa hasta datos sobre tendencias económicas, sociales, políticas y tecnológicas

que afecte sus productos.

Este conocimiento puede ser muy benéfico cuando se enfoca en las siguientes áreas

de oportunidad:

• Costos y beneficios de igualar promociones de competidores al ser lanzadas

• Políticas de mercadotecnia, crédito o precio de la competencia.

• Precios de vendedores independientes, diferentes con los que trata la empresa.

• Las reglas de los proveedores para estimar, calcular y determinar el precio que

pagan por su producto.

El conocimiento puede llevar a tener ventajas competitivas permitiendo que la

empresa logre economías de información. Se pueden realizar inversiones en diversas áreas

para adquirir el conocimiento.

Ejemplos de empresas latinoamericanas con economías de costo.

Farmacias del Ahorro nació en el sureste de la República Mexicana, en Tuxtla

Gutiérrez, Chiapas. Esta importante organización han realizado una estrategia de

Economías de Alcance ya que las expansiones actuales y constantes que se realizan hoy en

día están relacionadas con la preferencia de sus clientes por encontrar solamente en

farmacias del ahorro el beneficio en la economía familiar, mediante el lema de razón de ser

de "Variedad, Servicio y Precio". Todo esto hace que en la actualidad se cuente con más de

100 farmacias y se generen empleos en forma directa para más de 2300 familias.

El verdadero éxito de farmacias del ahorro radica en algo más que en abrumadores

números de sucursales actuales, desde su fundación la verdadera razón de su progreso ha

sido el haber contado con la habilidad de la propia empresa y del personal que la conforma,

para responder con eficacia a las exigencias del público consumidor y a las circunstancias

cambiantes del propio mercado farmacéutico (http://www.fahorro.com.mx).


- 29 -

MultiPack, empresa 100% mexicana, está dedicada al transporte de mensajería y

paquetería, así como al de operación logística, distribución y aprovisionamiento.

Entendemos como transporte al traslado por cuenta propia o de terceros de mercancía y

objetos de un origen a uno o varios destinos. Como mensajería, el traslado de sobres de

hasta un kilogramo con tiempos preestablecidos.

Esta empresa implementa economías de información en sus procesos de embarque

lo que le transfiere una importante ventaja competitiva. Los principales servicios que

maneja por medio de tecnologías de información son tarifación de paquetes nacionales,

rastreo de paquetes y acuse de recibido de paquetes (http://www.multipack.com.mx).

Innovación

La innovación es la primera aplicación comercial de un invento e implica la

adopción de nuevos productos o procesos.

• Una innovación de producto satisface las necesidades o deseos del cliente no

conocidas anteriormente.

• Una innovación de proceso mejora la eficiencia o efectividad de un proceso

asociado con un producto.

La innovación puede estar relacionada con la red del producto (la cadena de valor

de la empresa o la industria), la cual típicamente se relaciona con:

• Investigación y desarrollo del proceso o producto

• Compra y transportación de materias primas

• Manufactura de partes y componentes

• Control de calidad

• Mercadotecnia

• Ventas

• Distribución general

• Detallistas


- 30 -

La innovación es la fase media entre la secuencia que empieza con la invención

(creación) y termina con la imitación (difusión). La innovación es la primera aplicación

comercial de un invento. Aproximadamente un invento es el 5-15% del costo total por

realizar un nuevo proceso. La imitación es el último estado, y señala el éxito de la

innovación, ya que existen otros que quieren obtener las características de dicha

innovación.

Las innovaciones estratégicas son movimientos que tratan de incrementar las

ventajas competitivas. Una innovación puede ser utilizada para defender a la empresa de un

ataque e imitar una innovación de un producto competidor.

La empresa puede introducir un proceso innovador que simultáneamente reduzca

los costos e incremente la calidad a tal grado que los consumidores puedan percibir el

producto superior al de la competencia.

Podemos identificar 2 tipos de innovación:

$ Innovación de producto

El proceso para identificar oportunidades de innovación permanece en el misterio,

desafiando a toda explicación racional. Su desarrollo es más un acto de fe, visión y energía.

Para poder hacer una innovación en un producto se recomienda revisar los siguientes

puntos importantes:

• Revisar las características principales del producto actual.

• Preguntar a los clientes sobre los problemas o las mejoras que les gustarían.

• Considerar y analizar los productos de la competencia.

$ Innovación de proceso

Las oportunidades para hacer innovación de proceso pueden ocurrir hacia arriba o

hacia a bajo de la cadena de valor de la industria. El proceso innovador debe buscar

sistemáticamente la cadena de actividades, bienes y servicios asociados con el desarrollo,

producción, distribución, venta, financiamiento, mantenimiento, entre otros, de un producto

en particular.


- 31 -

Ejemplo de una empresa latinoamericana con innovación.

La empresa sub-subsidiaria Altos Hornos de México, desde 1996, que a su vez

pertenecen a Grupo Acerero del Norte (GAN). Cuenta con una capacidad de producción de

250,000 toneladas de aceros líquido anuales. Sus principales productos son los alambres y

los productos de alambre. La implantación de un software integral llamado “Man-Trak”

trajo consigo una transformación radical en el papel desempeñado por el departamento de

sistemas. De ser "los dueños de la información", se convirtieron en un área facilitadora para

que los usuarios asumieran la responsabilidad de la información que manejan.

Esto resultó con una innovación en sus procesos, ya que ahora la

información es manejada por todas las áreas funcionales, una de los primeros resultados de

la innovación de procesos por medio de TI fue facturar on-line y conocer con precisión el

inventario disponible, es una de las mejoras más importantes, ya que impacta totalmente la

producción, y se simplifican los procesos de distribución (Borges, 1998).

Crecimiento

El crecimiento de una firma puede ser creado basado en 2 dimensiones: producto y

función.

El crecimiento de producto incluye las ofertas de la compañía (líneas, sublíneas y

productos individuales). Puede traer consigo la expansión de mercados, satisfacción de

necesidades adicionales de clientes y la adopción de tecnologías alternativas asociadas con

el producto. El crecimiento funcional incluye varios aspectos como investigación y

desarrollo, manufactura, distribución, venta de menudeo, etc.

$ Crecimiento de Producto

Para cada producto 3 preguntas importantes pueden ser hechas:

• ¿A quién esta dirigido? Esta pregunta identifica los grupos o segmentos de mercado

al que está dirigido, geográficamente, demográficamente, psicológicamente y de

comportamiento.

• ¿Que necesidades satisface? Esta pregunta identifica las necesidades del cliente

• ¿Como las realiza? Esta pregunta identifica las tecnologías asociadas con el

producto.


- 32 -

El crecimiento en la dimensión de producto puede ocurrir, a través de agregar

grupos objetivo, de cubrir las necesidades del cliente o de las tecnologías empleadas. Puede

resultar de la decisión de la compañía de agrandar, profundizar o ensanchar sus líneas.

Puede ser motivado por el deseo de explotar los recursos subutilizados, mejorar el

desempeño, alcanzar el empuje competitivo de los rivales, llenar la diferencia entre las

ventas deseadas y las proyectadas.

La compañía puede también buscar una estrategia de crecimiento en la dimensión

de producto incrementando la intensidad de su penetración relativa a grupos de clientes,

necesidades de clientes, o tecnologías. Aquí no hay nuevos grupos objetivo, no hay nuevas

necesidades satisfechas, no hay nuevas tecnologías, lo que cambia es la intensidad de

involucramiento y penetración.

$ Crecimiento de Función

Desde este punto de vista la dirección del crecimiento es más importante que el

motivo del mismo. La compañía puede crecer vía crecimiento hacia atrás si se involucra en

funciones desarrolladas por sus proveedores, desde proveedores de materias primas hasta

proveedores de servicios.

El involucramiento es completo si la compañía compra a un proveedor, de otro

modo es parcial. El involucramiento parcial toma diferentes formas, desde ejecutar parte de

las funciones que normalmente ejecuta el proveedor, hasta adquirir parte pero no todas las

acciones del proveedor. Una compañía puede crecer vía expansión hacia adelante si se

involucra en funciones de sus canales de distribución o de sus clientes, también parcial o

totalmente.

Ejemplo de una empresa latinoamericana basada en el crecimiento de función.

Soriana nació en Torreón, Coahuila, en 1905, como una tienda dedicada a la venta de

telas. En los años 30's Soriana se orientó a la venta de mayoreo, cubriendo parte de la sierra

de Chihuahua y el estado de Sonora. En 1968 se abrió el primer centro comercial en

Torreón.

• En 1971 se decide iniciar un crecimiento acelerado y se crea así el Corporativo

Soriana, en Torreón, Coahuila.


- 33 -

• En 1974 se abre el primer Centro Comercial en la ciudad de Monterrey, N.L.,

y en 1989 se trasladan las oficinas generales de Torreón a Monterrey.

• Actualmente Soriana cuenta con 92 tiendas, esto demuestra el constante

crecimiento que ha tenido la empresa

Respecto a este aspecto, Soriana ha crecido mucho en las últimas dos décadas tanto

geográficamente como en la cantidad, variedad y calidad de los productos que

comercializan, tiene presencia en la gran mayoría de los estados del país, aunque más

fuertemente en los estados del norte del país, donde es una de las empresas más sólidas en

su ramo. La tecnología y sistemas internos de administración y operación han ayudado a

lograr este fuerte crecimiento (http://www.soriana.com.mx).

Alianza

Charles Wiseman define el término alianza como cualquier combinación de dos o

más grupos o individuos que se unen con el propósito de lograr un objetivo común. De

acuerdo con esta definición los consorcios o fusiones pueden ser considerados como

alianzas.

Por otro lado, las alianzas estratégicas son combinaciones intra o inter compañías

diseñadas para dar apoyo o formar estrategias competitivas por parte de uno o más de los

aliados.

Existen tres formas de alianzas estratégicas:

• Adquisición.

• Sociedad Conjunta (Joint Venture). • Pactos o convenios.

Para contar con una alianza de adquisición estratégica, una empresa debe absorber,

parcial o totalmente a otra. En esta alianza, la empresa adquirida desempeñará algunas

funciones de la red de productos o generará un producto relacionado con la línea de la

compañía que la absorbió. En una alianza estratégica de sociedad conjunta (Joint Venture ),

las dos compañías pueden tener diferentes porcentajes de participación, que pueden ser

desde un 50-50 o inclinarse hacia alguna de las empresas aliadas.

Finalmente, bajo una alianza estratégica de pactos o convenios, las empresas que

participan negocian un acuerdo donde las compañías dan licencia a la(s) otra(s) para utilizar

sus productos o procesos. En este caso, también puede ocurrir que una de las empresas

fabrique sus productos para que la otra la utilice, distribuya, comercialice, etc.


- 34 -

Entre las razones por las cuales las empresas buscan alianzas podemos mencionar:

• Fomentar la diferenciación de su producto.

• Reducir las ventajas de diferenciación de sus objetivos estratégicos.

• Disminuir costos.

• Elevar el costo de sus competidores.

• Desarrollar productos o procesos innovadores.

• Imitar a aquellos que han desarrollado productos o procesos semejantes.

• Crecer en la expansión de grupos de clientes, en la satisfacción de las

necesidades del cliente, en el uso de la tecnología o en el control de las

funciones.

Ejemplo de una empresa latinoamericana que realizó una importante alianza.

Teléfonos de México y Microsoft Corporation firmaron un acuerdo de co-inversión

para crear y operar conjuntamente, el portal de Internet en español líder en el continente

americano. La alianza entre la empresa líder mundial en software con la empresa líder en

telecomunicaciones y acceso a Internet en México creará una nueva empresa que operará

un portal en la red mundial y para ofrecer a sus usuarios el mejor contenido y servicios de

Internet en español para los consumidores latinoamericanos y de habla hispana en todo el

continente, incluyendo Estados Unidos y Canadá.

Telmex y Microsoft han acordado una participación igualitaria en esta nueva

empresa, que combina las tecnologías de clase mundial de Microsoft con la moderna

infraestructura y el conocimiento de mercado que Telmex posee. Este nuevo portal brindará

a los usuarios de habla hispana servicios de comunicación tales como MSN Hotmail, MSN

Messenger y MSN Communities. Los consumidores también tendrán la ventaja de contar

con un “buscador” con tecnología de punta, al igual que operaciones de comercio

electrónico (http://www.microsoft.com/mexico).

Podemos concluir este tema agregando que la mayor parte de las empresas

pretenden establecer sus propias estrategias de acuerdo al enfoque y ventaja que deseen

obtener en el mercado, mediante el uso de tecnologías de información.

En muchas ocasiones, no solo buscan un enfoque, sino la mezcla de varios de ellos.

Por ejemplo, podemos encontrar empresas donde su enfoque estratégico sea el diferenciar

sus productos apoyándose en la tecnología de información, pero también buscan un

crecimiento que les permita consolidarse.


- 35 -

Otro punto importante que podemos mencionar es que en todas las industrias

existen empresas que consciente o inconscientemente aplican esta estrategia, y no solo las

gigantescas organizaciones transnacionales, sino, que sin importar el tamaño, buscan

enfocar sus estrategias a uno o varios de estos enfoques para lograr que el negocio prospere

y crezca.

2.4.5 EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN

Las oportunidades pasan a gran velocidad; no se detienen y no esperan. Las

organizaciones requieren facultar a los tomadores de decisiones en cada nivel con

inteligencia de negocios en tiempo real (sobre las promociones, resultados de las ventas en

línea, cambios en el mercado, ganancias de los competidores, artículos de los socios) de

modo que tengan las herramientas para seguir adelante por el camino correcto. El ganar

agilidad en la evaluación rápida de tendencias complejas, patrones y relaciones se convierte

en una ventaja competitiva. (Kara, 2001).

La información es un factor crítico para el éxito empresarial, una información cada

día más abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, que nos llega en diferentes

formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar y manipular para obtener un valor

añadido, forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones (Roque, 2001). Los

hombres de negocios comprenden que mientras mas conozcan acerca de sus clientes y sus

competidores, mayores serán sus oportunidades de éxito. Las empresas alrededor del

mundo gastan millones de dólares en sistemas de información analíticos en un intento por

recolectar, organizar y utilizar la información más efectivamente.

Los beneficios de una administración exitosa de la información incluyen una mayor

y exacta definición de los clientes potenciales, mercadotecnia más eficiente y una mayor

satisfacción del cliente. (Rachman et. al., 1991). Las empresas de la actualidad deben

encontrar formas con efectividad de costos para administrar la información sin sobrecargar

a la gente que necesita usarla, sin perderse en datos irrelevantes y sin ser controladas por

ella.

Un aspecto vital para manejar exitosamente una cadena de suministro de una

empresa, es tener acceso a información precisa y oportuna que facilite la toma de

decisiones en cualquier eslabón de la cadena. Así como la producción requiere ser

optimizada, los inventarios minimizados y la distribución cuidadosamente planeada, así

también los responsables de manejar la cadena deben ser capaces de tener visibilidad de

todo el proceso para poder modificar lo que consideren conveniente y visualizar todos los

elementos que pudieran resultar afectados cuando se toma una decisión (Martínez, 2001).


- 36 -

El éxito de una administración estratégica de tecnología en una organización

depende de la armonía de las estrategias, infraestructura y procesos del negocio con

aquellos asociados con los recursos tecnológicos (Zozaya, 1998).

Planificación de TI/SI a partir de la estrategia del negocio

A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los sistemas de información

es conveniente empezar por concretar hasta dónde entendemos que llega un proceso de

planificación de TI/SI (Tecnologías de información / Sistemas de información), es decir,

qué se supone que debe incluir un plan de sistemas y tecnologías de información. Tal

resultado debe de estar compuesto por:

# Una lista de proyectos a desarrollar en los próximos 3-5 años.

# Referencia a la situación de las TI/SI en la empresa al momento de preparar el plan.

# La prioridad de cada proyecto.

# El detalle suficiente que permita su evaluación en términos de recursos de

implementación.

# Mecanismos de evaluación que permitan llevar un control en el seguimiento del

plan.

# Una lista de actividades de la empresa donde la TI/SI pueda utilizarse como

herramienta de soporte para aumentar su eficacia o su eficiencia.

La responsabilidad de desarrollar el plan de TI/SI recae fundamentalmente en la

dirección de la empresa, aunque en el proceso debe también de participar el personal

técnico. Además, debido a que el plan de TI/SI abarca toda la organización, el equipo que

la desarrolle debe representar efectivamente todas las áreas de la empresa, de otro modo se

obtendría un plan arbitrariamente sesgado.

Es importante observar que el contenido de un plan de TI/SI es muy poco

tecnológico. Los detalles tecnológicos se incluyen sólo cuando es estrictamente necesario.

La perspectivas bajo la que se elabora el plan de TI/SI es fundamentalmente una

perspectiva del negocio, no una perspectiva tecnológica.

Un procedimiento qué cumpla con las condiciones anteriores debe, pues, integrar las

necesidades de información emanadas del cruce de las direcciones estratégicas de la

empresa con las funciones de negocio de las distintas unidades organizativas. Tal proceso

se representa esquemáticamente en la figura 2.3.


- 37 -

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

DE

PA

RT

AM

EN

TE

OS

Acciones estratégicas

PLAN DE

TECNOLOGIAS Y

SISTEMAS DE

INFORMACION

PLAN

INFORMATICO

PLAN DE

HARDWARE Y

SOFT. DE BASE

PROYECTOS

A

DESARROLLAR

COMITE DE TECNOLOGIAS Y

SISTEMAS DE INFORMACION

COMITE DE TECNOLOGIAS Y

SISTEMAS DE INFORMACION

Necesidades

internas de

informatica

Funci

ones

del

Neg

oci

o

•Elaborado por un equipo de SI

•Coordinado por el director de SI

•Aprobado por el comité ejecutivo

•Establecen prioridades

•Marca PoliticasResponsabilidad de

la direccion de SI

•Dirigidos por SI

•Con colaboración

de usuarios

•Mecanismos de Control

•Responsabilidad de las

subdirecciones generales Deben apoyar la estrategia

Deben servir a los

departamentos

Las necesidades de

Información se

integran

Figura 2.3 Estructura de un procedimiento de alineamiento del Plan de

Tecnologías y Sistemas de Información Fuente: Anónimo, 1998


- 38 -

2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Antes de entrar de lleno en el estudio del Business Intelligence es importante

conocer las bases de un concepto, en este caso el Negocio y la Inteligencia, para lograr

comprender la razón de ser de las herramientas y no solo conocer la definición o los

atributos comerciales de éstas.

En este capítulo conocimos el campo de acción de los sistemas de Business Intelligence y se trato el complejo tema de la inteligencia humana y de negocios. Gracias a

esto es posible afirmar que la inteligencia que proveen los sistemas de Business Intelligence se basa en la información almacenada de la organización, producto de sus operaciones o de

fuentes externas, y no del aprendizaje organizacional o de la inteligencia humana del

personal.

Se abordó el tema de la estrategia, un área vital hoy en día en las corporaciones de

todo el mundo. Para asegurar el máximo desempeño de las Tecnologías de Información es

preciso conocer los objetivos de la organización, así como las políticas, procedimientos y

métodos para lograrlos. Todo esto con la finalidad de lograr una adecuada alineación de las

Tecnologías de Información con las estrategias del negocio, que asegure el éxito de los

proyectos de Business Intelligence y además presente ante la organización el adecuado

valor estratégico a la información que se obtiene con este tipo de sistemas.

BUSINESS INTELLIGENCE

- 39 -

CAPÍTULO 3



En el presente capítulo entraremos de lleno en el tema de la Inteligencia de Negocios , presentando el concepto y la estructura genérica de este tipo de sistemas. Nos

enfocaremos en el aprovechamiento de las herramientas de Business Intelligence, las áreas

de oportunidad en las empresas, estrategias de implementación, así como los beneficios que

ilustra la bibliografía, los cuales verificaremos más adelante por medio de la investigación

de campo. Cabe mencionar que la investigación se centra en el uso de las herramientas y no

tanto en su estructura interna, por lo que estos temas se tocaran brevemente.

Por último, se presenta una breve descripción de las herramientas que más se

utilizan en el área de la investigación de campo, con el fin de ilustrar al lector con las

características genéricas del producto, sin ningún afán mercadotécnico.

La idea principal de este capítulo es que el autor comprenda que el cambiante

entorno económico y la necesidades de información estratégica que impulsaron el

surgimiento del llamado Business Intelligence, el cual es un concepto que trata de englobar

todos los Sistemas de Información de una organización para obtener de ellos no solo

información o conocimiento, si no una verdadera inteligencia que le confiera a la

organización ventajas competitivas sobre sus competidores

(www.mySap.com/solutions/bi).


- 40 -

3.2 EL NUEVO CONCEPTO.

Howard Dresner acuño el termino de Inteligencia de Negocios a principios de los

años noventa para encapsular las herramientas de Búsqueda y Reportes para Usuarios

Finales (End-User Query and Reporting, EUQR), herramientas de Apoyo a la Toma de

Decisiones (Decision Support Systems, DSS) así como herramientas de Procesamiento

Analítico en Línea (Online Analytical Processing, OLAP). Esta definición incorpora

además las ventajas competitivas que las organizaciones desarrollan al implementar las

herramientas antes mencionadas.

En palabras de Dresner, “la Inteligencia de Negocios cambia la habilidad de la

organización para entender el negocio, aprovecha la ventaja de nuevas oportunidades y

literalmente cambia sus procesos de negocio, mejorando su competitividad y eficiencia. La

Inteligencia de Negocios es la habilidad en el acceso y análisis de la información de tal

manera que incremente la habilidad de realizar una mejor toma de decisiones en los

negocios” (Olapatwork, 2000).

Por último, el vicepresidente y director de investigaciones del Grupo Gartner,

Howard Dresner, citado en Hilson (2001) amplía las anteriores definiciones, y agrega:

“Business Intelligence es simplemente la habilidad de los usuarios finales para acceder y

analizar tipos cuantitativos de información y ser capaz de actuar en consecuencia”.

Hackney (2001) nos dice que el Business Intelligence se compone de todas las

actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como el análisis del

negocio. Esto incluye Minería de Datos, Administración del Conocimiento, Aplicaciones

Analíticas, Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing.

Michel (2000) afirma que el conjunto de tecnologías que usan Data Warehousing y

OLAP (On-line Analitic Procesing, procesamiento analítico en línea), combinado con

herramientas de reporte, son referidas como Business Intelligence, porque ayudan a las

compañías a ganar inteligencia en operaciones y desempeño.

Buksard, Mollot y Richards (2000) comentan en su artículo que la necesidad de

nuevas herramientas de acceso y reporte de información, para diversos tipos de usuarios, ha

impulsado la creación de nuevas herramientas, colectivamente conocidas como Business Intelligence. El término Business Intelligence no solo denomina una tecnología o

aplicación. No es una “cosa”, sino que se trata de un “suite” de productos que trabajan de

manera conjunta para proveer datos, información y reportes analíticos que satisfagan las

necesidades de una gran variedad de usuarios finales.


- 41 -

Business Intelligence es la habilidad de consolidar información y analizarla con la

suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de

negocios. Definición compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presión

de ser cada día más competitivos, para mantenerse tienen la doble tarea no sólo de

permanecer sino de ser lucrativos (Cano, 1999).

Los sistemas de Business Intelligence han tomado la delantera en los últimos dos

años, los proveedores de soluciones cuentan con tecnología mas amigable y presentan

datos mas fáciles de analizar, apostando hacia la adopción masiva de dichos sistemas por

parte de las organizaciones (Sullivan, 2001).

Las compañías actualmente usan una amplia gama de tecnologías y productos para

saber que es lo que está pasando en la organización. Las herramientas más comunes (simple

consulta y reporte de datos, procesamiento analítico en línea, análisis estadístico,

predicciones y minería de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. El

objetivo de todo esto es transformar las montañas de datos en información útil para la

empresa (McGeever, 2000).

El radical crecimiento de nuevas formas de “inteligencia” generada por

computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se están dando en la

actualidad. La segunda es el Internet, del cual ya todo mundo conoce (Martin, 2001). Las

dos revoluciones van a soportar y amplificar una a la otra. El conjunto de ambas resultará

en una radical reinvención de los negocios.

3.3 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Como hemos visto hasta ahora muchos autores y profesionales del ramo convergen

hacia una misma dirección a la hora de hablar del concepto de Business Intelligence. Para

unificar criterios veremos la definición conceptual de la consultoría Cherry Tree & Co.’s, la

cual nos dice que las aplicaciones de Business Intelligence son herramientas de soporte a la

decisión que habilitan el acceso interactivo, el acceso en tiempo real así como el análisis y

manipulación de información corporativa indispensable (Cherry Tree, 2002).

Los usuarios son habilitados para acceder a vastas cantidades de información lo que

incrementan su capacidad de decisión. Estas herramientas previenen la potencial pérdida

del conocimiento que existe dentro de la empresa que resulta del acumulamiento masivo de

información que no esta en un formato accesible para los usuarios.


- 42 -

Marketing

Data Mart

Marketing

Data Mart

Externas

Ventas

Créditos

Inventario

Clientes

Data Warehouse

Marketing

Data Mart

BI

Nivel Operacional (OLTP, ERP,

mainframes, externos)

Nivel Warehouse

(colecta, limpia, organiza, distribuye)

Nivel Analítico (consultas,

reportes, análisis)

Usuarios Finales

La salida deseada de un proyecto de Business Intelligence es la mejora continua de

la organización por medio de información en tiempo real que incremente la capacidad de

decisión de la organización. Estos sistemas habilitan la organización para volverse

proactiva y de “información ágil” ya que entregan información que es usada para:

# Soportar usuarios internos de la empresa en la valoración,

perfeccionamiento y optimización del desempeño y operación de la organización

# Entregar información crítica del negocio a usuarios finales externos a la

organización a lo largo de la cadena de valor, como clientes o proveedores.

Las herramientas de BI incorporan un amplio rango de información corporativa

incluyendo data warehouses, data marts, ERP, e-commerce y aplicaciones de

administración de recursos de clientes (Customer Relationship managment, CRM). En la

Figura 3.1 se representa un ejemplo del flujo de información que proviene de fuentes

disipadas que los usuarios utilizan para el análisis de datos.

Figura 3.1. Diagrama de flujo del Business Intelligence

Fuente: Cherry Tree & Co. (Cherry Tree, 2002)


- 43 -

3.3.1 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE BUSINESS INTELLIGENCE

Los sistemas de Business Intelligence, mas que una aplicación o herramienta única,

son una suite o conjunto de herramientas, que en su conjunto logran proveer de inteligencia

a la organización, White (2000) define una estructura para un sistema de Business Intelligence el cual es presentado en la figura 3.2, cuyos componentes son:

Aplicaciones de Inteligencia de Negocios

Son las aplicaciones de más alto nivel que presentan la información personalizada a

cada tipo de usuario en la organización. Estas aplicaciones utilizan los productos de otros

componentes inferiores de la arquitectura de la Inteligencia de Negocio.

Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

Estas van desde aquellas utilizadas para la elaboración de reportes hasta las

avanzadas herramientas de Online Analytical Processing (OLAP) así como Data Mining.

Estas herramientas están diseñadas para trabajar con información estructurada y no-

estructurada proveniente de una vasta gama de bases de datos.

Habilitadores de acceso

Estas consisten en aplicaciones de interfaz o middleware que permiten a los

usuarios el tener acceso a la información del negocio que es administrada por las bases de

datos. Este middleware provee de un acceso fácil y transparente a las diferentes bases de

datos.

Manejo de datos

Esta sección está conformada por aquellos sistemas que almacenan en forma física

los datos que son de interés para la organización, van desde, bases de datos departamentales

o Data Mart’s, hasta aquellas de nivel corporativo y que abarcan a toda la organización

(bases de datos globales).


- 44 -

Figura 3.2 Arquitectura de un sistema de Inteligencia de Negocios. Fuente: White, 2000

Herramientas para la modelación y construcción del Data Warehouse

Estas herramientas son utilizadas para capturar todos aquellos datos provenientes de

bases de datos operacionales así como de fuentes externas a la organización, herramientas

que filtran y transforman los datos para almacenarlos en una base de datos departamental o

global.


- 45 -

Manejo de Metadatos

Este componente maneja los diferentes metadatos asociados con el sistema de

Inteligencia de Negocios. Por metadato se entiende a aquello que describe los datos que

están contenidos dentro del Data Warehouse así como también las fuentes de los mismos

además de las transformaciones o derivaciones a las que han sido sometidos para generar

ese elemento.

Administración

Este componente cubre todos los aspectos del sistema de Inteligencia de Negocios

en cuanto a seguridad, autorizaciones, respaldos y recuperación, monitoreo, sintonización,

operación y auditoria.

Como se describirá en el apartado número 3.8 las soluciones comerciales

especializadas tratan de abarcar todos estos aspectos tecnológicos, sin embargo, no todas

las herramientas cubren la totalidad de las mismas.

3.4 ANTECEDENTES DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Las nuevas tecnologías de información están transformando la naturaleza de los

productos, los procesos, las compañías, las industrias y la competencia en los mercados. No

es sino hasta los últimos años cuando los administradores han visto la importancia de la

tecnología de información para el desarrollo de las empresas y ahora la ven como una

herramienta de apoyo imprescindible.

Sin embargo, no solamente se trata de visualizar su importancia y aceptar que es una

herramienta de apoyo, sino que las compañías deben entender los grandes efectos e

implicaciones que tiene la nueva tecnología y cómo pueden éstas crear importantes ventajas

competitivas.

Actualmente estamos en el inicio de la etapa de estandarización de sistemas:

interoperabilidad, proyectos en colaboración, correo electrónico interno, intranets, y la

necesidad de mejorar la administración de los sistemas distribuidos son los catalizadores

que mantienen la atención puesta sobre la industria informática.


- 46 -

La definición de una visión, misión y objetivos estratégicos, así como

correlacionarlos con los factores clave del éxito de la corporación que los apoya, analizar

las áreas de negocios y los procesos, al igual que identificar las aplicaciones necesarias que

tendrán funcionalidad en la organización, se encuentran entre los pasos que se deben tomar

en cuenta para la elaboración de una estrategia de tecnologías de información.

El uso de la información como un arma estratégica, con soporte en herramientas

informáticas, conteniendo aplicaciones analíticas, que ayudan a las organizaciones a

maximizar su rendimiento en los negocios, generando la eficiencia operativa, forma parte

de la Inteligencia del Negocio (Roque, 2001).

3.4.1 HISTORIA DE LAS HERRAMIENTAS ANALÍTICAS

Durante la década pasada, organizaciones consumieron considerables cantidades de

recursos construyendo sistemas de Procesamiento de Transacciones en Línea (Online Transaction Processing, OLTP), así como sistemas de Planeación de Recursos

Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), los cuales son indispensables para el

funcionamiento de la organización. La cantidad de información acumulada en los

almacenes de datos llego a alcanzar niveles incalculables.

Mientras que estos sistemas generaron significativos avances en la automatización y

organización de la información, ellos se convirtieron en “silos de información” ofreciendo

un mínimo de capacidades de acceso o capacidades analíticas para los usuarios finales del

negocio. Un estudio conducido por IBM identificó que las compañías típicas utilizaban solo

del 2 % al 4 % de sus datos almacenados (Cherry Tree, 2002).

En el pasado, el acceso a los sistemas de información requería de administradores

de base de datos y desarrolladores. Cualquier acceso no anticipado por usuarios finales era

raramente permitido. Para fines analíticos se utilizaban: consultas personalizadas, hojas de

cálculo, bases de datos relacionales y aplicaciones gráficas.

Sin embargo, estas soluciones fueron diseñadas y reconstruidas por el departamento

de Tecnologías de Información, el cual muchas veces no tiene un completo entendimiento

de las necesidades de información del usuario final. Además, estas soluciones raramente

permitían análisis ad-hoc y eran muy limitados en la manipulación de datos, así como en

las posibilidades de análisis y visualización de los mismos. Finalmente, estas soluciones

carecen de conectividad hacia diversos recursos de información tanto interna como externa.


- 47 -

En la actualidad, estos sistemas tradicionales no proveen de una herramienta

analítica integrada y funcional para los usuarios finales, particularmente para los usuarios

de negocios. Dichos sistemas fallaban al tratar de satisfacer las necesidades de los analistas

de negocios debido a dos razones:

% Manejan información inaccesible % Manejan información no integrada

Tradicionalmente, los usuarios finales utilizaban éstos sistemas aislados y

aplicaciones no integradas para sus necesidades analíticas.

3.4.2 ANTECESORES DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos

dentro de una organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que

su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas,

entradas, salidas, etc.

Por otra parte, los sistemas de información que apoyan el proceso de toma de

decisiones son los sistemas de soporte a la toma de decisiones, sistemas para la toma de

decisión de grupo, sistemas expertos de soporte a la toma de decisiones y por último, los

sistemas de información para ejecutivos (Peralta, 2001).

Sistemas de Soporte a la Decisión

Los sistemas de soporte a la decisión (DSS: Decision Support Systems) conllevan a

un ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo. Gracias a las facultades de las investigaciones de

informática en facilitar las operaciones de los ejecutivos de las instituciones, se llega a un

punto en el que las tecnologías de información soportan y realizan gran parte de dichas

averiguaciones, otorgando al usuario el potencial de contar con la información necesaria y

oportuna para tomar decisiones vitales para el curso de la organización.

Los sistemas de soporte a la decisión son aquellos que permiten al usuario final

desarrollar los análisis que crea necesarios sobre información compleja de la empresa, en

un ambiente amigable.


- 48 -

Fernández (1999) menciona que el 10 por ciento del personal pasa el 90 por ciento

de su tiempo haciendo algún tipo de análisis para el empleo de una persona (altos

ejecutivos), por lo que se tiene que cambiar de enfoque en el que cualquier individuo que

desee realizar un análisis pase solamente el 10 por ciento de su tiempo haciéndolo.

Obviamente este cambio implica que estén disponibles para la mayoría de los

usuarios, herramientas analíticas y los sistemas de este tipo que proveen en gran medida

estas capacidades.

Los sistemas de esta índole proporcionan un significativo ahorro en tiempo, dinero y

esfuerzo, al realizar análisis y cálculos complejos necesarios para la toma de decisiones en

una organización, de manera automatizada e inmediata.

Las empresas cuyo mercado es el mundo, manejan un sinfín de información, donde

el manejo de los datos representan los puntos que pueden fortalecer o debilitar el rumbo de

la organización, es por ello, que los sistemas que soportan la toma de decisiones auxilian el

manejo de dichos volúmenes de información para obtener el mejor provecho de ella, lo que

repercutirá evidentemente en competitividad para la compañía.

Sistemas de Información Ejecutiva

Sistemas de información ejecutiva, una forma de analizar los factores de éxito. El

término Sistema de Información Ejecutiva (EIS: Executive Information System) fue

inventado por Rockart y Treacy en 1982. Ellos veían al EIS como un sistema intensamente

orientado a datos, diseñado para proporcionar información que ayudara a los ejecutivos a

mejorar el manejo de su planeación, monitoreo y análisis de sus procesos.

Un sistema de información ejecutiva se caracteriza por la habilidad de examinar y

enfatizar factores críticos de éxito; responsabilidad de usuarios individuales; la habilidad de

extraer, filtrar y sintetizar un amplio rango de información interna y externa, de manera de

minimizar el tiempo de respuesta a niveles ejecutivos; la habilidad de proporcionar accesos

en línea, reportes por excepción, y drill down (obtener el detalle del cruce de tablas en

bases de datos), un ambiente amigable en el cual se requerirá un mínimo o nulo

entrenamiento para su uso, organización y presentación de opciones de vistas de la

información en un formato sencillo para usuarios específicos, y la habilidad de combinar

información gráfica, tabular y textual en una misma pantalla.

Aterrizando estos conceptos a las necesidades de una organización global, le

permite al ejecutivo administrar y tener la información precisa de la situación comercial y

operativa de su empresa, en el momento adecuado, y sobre todo, de una manera

ampliamente amigable y sencilla, presentada en sustitución de aquellos informes del estado


- 49 -

de la empresa que requerían horas, incluso días, de esfuerzo humano en equipo para tener

dicha información concentrada, que inclusive no siempre llegaba a tiempo. Por lo que se

puede observar la importancia de contar con un sistema con estas características, le brinda

al ejecutivo una dirección, planeación y acción oportuna de la compañía. (Pérez, 1999)

3.5 ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL BUSINESS INTELLIGENCE

Las soluciones de inteligencia de negocios de IBM están estructuradas con base en

un estudio del mercado, de acuerdo con el cual, son tres las áreas principales donde las

compañías utilizan Business Intelligence en sus procesos de negocio (Cano, 1999).

Manejo de las relaciones de marketing

Esta área se concentra en los objetivos de la empresa, la gente, los procesos de

negocio y la infraestructura en el confeccionado de los productos, los servicios y sobre

todo, la interacción con los clientes y sus necesidades. En las empresas, esta es un área

estratégica porque el impacto del crecimiento de un 5 % en la tasa de retención de clientes

(objetivo que se logra fácilmente con las soluciones Business Intelligence) impacta

directamente a las ganancias en una proporción que va del 25 al 125% según el rubro del

que se trate.

Análisis de rentabilidad

En este apartado las soluciones Business Intelligence permiten el análisis detallado

de la información empresarial para saber en dónde entran las ganancias, qué conjunto de

productos contribuyen más a las ganancias totales, si los costos de publicidad son

proporcionales a las ventas, o definir qué líneas de productos o qué productos deben ser

eliminarlos.

Reducción de Costos

Cuando las compañías tienen problemas financieros, el análisis de la información

puede ayudarlos a identificar áreas que soportarían mejor que otras una reducción de costos

sin que ello afecte al negocio en su totalidad. Las decisiones de reducción de costos pueden

basarse en información objetiva y detallada; por ejemplo se pueden implementar programas

de retención de empleados para reducir la rotación en las compañías.


- 50 -

Con base en la identificación de las áreas críticas, la estructura de las soluciones

considera que la evolución de las técnicas de análisis de la información es proporcional al

crecimiento de los negocios y al aumento en los volúmenes de información que se requiere

manejar

3.6 CINCO ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

Para lograr una correcta implementación de un sistema integral de Business Intelligence, Liautaud (2000) en su libro e-Business Intelligence propone cinco estrategias

para derivar el máximo valor de las grandes cantidades de datos que manejan las

organizaciones actuales:

# Empezar con el negocio

# Definir la arquitectura de datos en un esfuerzo entre el negocio y las

tecnologías de información

# Desarrollar la estrategia de Business Intelligence con el usuario en mente.

# Construir para crecer

# Pensar más allá de las fronteras del negocio

Estas estrategias deberán de estar en la mente de los administradores de negocios

cuando sus compañías construyan un sistema de Business Intelligence para hacer frente a la

sobrecarga de datos:

3.6.1 EMPEZAR CON EL NEGOCIO

En esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes puntos:

Definir los requerimientos del negocio. El plan de negocios para un sistema de Business Intelligence debe de ser bien definido. El plan de negocios incluye la identificación de las

necesidades del negocio, las fuentes de datos y los beneficios al negocio que un sistema de

Business Intelligence pueda traer. Dicho plan aproxima los costos del sistema contra las

ganancias que puedan ser esperados, esto, para manejar los costos que puedan ser

recortados en áreas ocultas del negocio.


- 51 -

Los administradores deben conducir el Business Intelligence. Los sistemas de Business Intelligence más exitosos comienzan por satisfacer las necesidades de negocio de los

usuarios administrativo ya que éstos proveen los impulsos necesarios para la

implementación del Business Intelligence.

Nunca dejar que la tecnología remplace los objetivos de negocios. La verdaderas causas

de fallas en la implementación de Business Intelligence son a menudo demasiados objetivos

manejados por un deseo de hacer que los ingenieros frecuentemente hacen por omisión:

resolver el problema en el sentido mas general posible. Por perder de vista los

requerimientos del negocio y definir un proyecto con un alcance demasiado largo, ellos

pueden llevar el proyecto al fracaso. El sistema de Business Intelligence se convierte en un

hoyo negro de tiempo y recursos, y, eventualmente puede ser cancelado por un ejecutivo

que ve un gran proyecto fuera de calendario que no tiene un vínculo a la solución de ningún

problema del negocio en específico.

Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo. Construir un sistema de Business Intelligence puede llegar a costar millones de dólares y puede tomar más de un año. La

principal causa de fallo en un proyecto de éste tipo es el insuficiente patrocinio y una

inadecuada política. Es por ello que el líder de proyecto debe de poder vender

adecuadamente el proyecto tanto a nivel tecnológico como organizacional para asegurar el

éxito del proyecto.

Como en cualquier proyecto de Tecnologías de Información, el análisis previo a la

implementación donde se logre la alineación de la tecnología con la estrategia del negocio

resulta fundamental para el éxito del proyecto.

3.6.2 DEFINIR LA ARQUITECTURA DE DATOS EN UN ESFUERZO ENTRE EL

NEGOCIO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Una vez definidos los objetivos del negocio se debe establecer una arquitectura de

datos. Esta parte deberá de ser definida en un esfuerzo conjunto de los usuarios

tecnológicos y administrativos. La producción de las largas y complejas bases de datos

deben de ser orquestadas por los profesionales de tecnologías de información, sin embargo,

los requerimientos de datos deben de ser identificados por los usuarios de negocios.

Tradicionalmente, un sistema de Business Intelligence consiste de al menos tres

componentes clave:


- 52 -

Una utilería de Extracción, Transformación y Carga (ETL). Esta es la

herramienta que transforma los datos y los transporta desde los sistemas

transaccionales, como los ERP (Enterprise Resource Planning) o aplicaciones de

front-office al data warehousing.

Un Data Warehousing. Este es un lugar donde son almacenados los datos para ser

accesados, analizados y compartidos por los usuarios de negocios. En pocas

palabras, es una base de datos de soporte a la decisión. Se define como la

transformación y presentación de la información para saber instantáneamente como

marcha una empresa o negocio con unos cuantos datos o gráficas (Mandujano,

1995).

Una herramienta (o plataforma) de Business Intelligence. Esta es la herramienta

que el usuario de negocios puede usar para accesar, analizar y compartir la

información almacenada en el Data Warehousing. Éstos pueden ser usados como

una herramienta, o bien utilizados como una plataforma para la personalización

hacia una aplicación analítica específica.

Inventariar los activos de datos. Inventariar dichos activos provee una imagen completa

de los temas de cada área, alimentando el Data Warehousing desde una gran variedad de

fuentes. Esto es, observar debajo de las piedras de la corporación para incrementar el poder

del sistema de Business Intelligence.

Como vemos en esta estrategia, una suite de poderosas herramientas no son

suficientes para el lograr el máximo desempeño del Business Intelligence, hace falta

además una adecuada administración de las mismas.

3.6.3 DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE BUSINESS INTELLIGENCE CON EL

USUARIO EN MENTE

En esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes puntos para asegurar que

el usuario obtenga la información precisa para su trabajo cotidiano, información clara y

concisa que le permita tomar decisiones correctas en un corto periodo de tiempo,

asegurándose de contar con una interfaz amigable.


- 53 -

Mapear los requerimientos de los usuarios. En el mapeo de requerimientos, son comunes

las entrevistas con los usuarios. Se debe de ser claro en cual es la información que ellos

necesitan y en qué formato la requieren. Asegurar su satisfacción con el sistema y en

particular con la herramienta interfase. El entrenamiento de los usuarios es esencial, pero la

herramienta debe de ser lo suficientemente simple para requerir solo un mínimo de

entrenamiento.

Escoger la solución correcta. Para todo el tiempo, dinero y esfuerzo que se invierte en el

desarrollo de un sistema de Business Intelligence, la prueba de fuego es la de la interfase

que van a utilizar cientos o miles de usuarios todos los días. Los usuarios no se fijan en el

funcionamiento interno de las bases de datos del sistema, es por ello que el trabajo duro y

visionario debe de hacer que todo este a un solo clic del ratón.

Por lo tanto, cuando se selecciona y personaliza una interfase final de un sistema de

Business Intelligence para usuarios inexpertos, la herramienta deberá de:

# Tener una interfaz gráfica intuitiva.

# Ser muy fácil de usar.

# Proveer flexibilidad de hacer reportes a la medida y responder preguntas.

# Aislar al usuario de la complejidad de los sistemas.

Uso del Internet. El Internet lo ha cambiado todo, incluyendo el Business Intelligence. Las

plataformas de Business Intelligence basadas en web habilitan a los usuarios para accesar,

analizar y compartir información a través de un navegador de Internet. Estos sistemas

ofrecen ventajas sobre los sistemas de software tradicionales instalados en las

computadoras de los usuarios. Dichas plataformas basadas en web se caracterizan por:

# Habilitar a los empleados para accesar los sistemas mientras viajan o están en

casa.

# Usar la interfase del navegador, la cual es familiar para la gran mayoría de los

usuarios.

# Ampliar la disponibilidad, desde los usuarios de negocios avanzados hasta los

usuarios casuales.

# Librar al departamento de sistemas de los costos de instalación, mantenimiento

y soporte de aplicaciones cliente.

Con esta estrategia correctamente implementada se asegura que los sistemas de

Business Intelligence cumplan los requerimientos de los usuarios haciendo su trabajo más

eficiente en un entorno de trabajo más amigable.


- 54 -

3.6.4 CONSTRUIRLO PARA CRECER

Cuando se formula una estrategia de Business Intelligence, no se debe subestimar el

poder de opinión del usuario dentro de la organización. En la mayoría de las

organizaciones, los usuarios tienen grandes requerimientos de información que sea

consistente, actualizada y de fácil acceso. Una vez que el sistema se integra de manera

adecuada a un grupo de usuarios del negocio, otros usuarios rápidamente van a solicitar

participar y ser incluidos.

Es por ello que se deben de hacer las inversiones para que los sistemas tengan un

alto desempeño y escalabilidad para soportar cientos o miles de usuarios, y que tengan la

habilidad de manipular altos volúmenes de datos complejos.

3.6.5 PENSAR MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO

Los usuarios de negocio internos de una compañía necesitan un fácil acceso a todos

los datos analíticos del sistema. Existe la posibilidad de que los clientes requieran acceso a

ellos también, especialmente si los datos afectan su línea productiva. Así como la mayoría

de los bancos proveen a sus clientes de acceso en línea a sus cuentas, así también hay

negocios en prácticamente todo tipo de industrias ganando ventajas competitivas al permitir

el acceso a sus almacenes de datos a clientes externos, proveedores y socios de negocios.

Estas estrategias tienen que ser analizadas tanto por los profesionales de tecnologías

de información como por los ejecutivos del negocio, ya que, como vimos anteriormente, es

fundamental que exista una sinergia entre ambos que asegure el éxito en la implementación

de un sistema de Business Intelligence.

3.7 BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Dada la amplia aplicabilidad de los sistemas de Business Intelligence empresariales,

ya sea en intranets, extranets o e-Business, los beneficios para el negocio son numerosos

pero poco conocidos.


- 55 -

Los sistemas de Business Intelligence auxilian a la organización en la planificación

de mano de obra, el análisis de mejores prácticas y apoyan en la optimización de procesos

de ganancias para el negocio, solo por nombrar algunos beneficios (Kara, 2000).

Las herramientas de Business Intelligence ofrecen un marco estratégico, táctico y

funcional orientado al análisis de las necesidades de negocios a lo largo de toda la

organización. Un ejemplo específico es el incremento en las capacidades analíticas con el

uso de herramientas de Business Intelligence para evaluar campañas de mercadotecnia. Las

organizaciones incrementan cada vez más el uso de estos instrumentos analíticos en

conjunción con las aplicaciones CRM (Customer Relationship Management) para mejorar

la efectividad de las campañas de mercadotecnia (Cherry Tree, 2002).

Mediante el uso de soluciones de Business Intelligence, el usuario puede definir

segmentos de mercado y relacionarlos entre sí, por ejemplo: situación económica,

ubicación geográfica, ingresos mensuales, edad, etapa de desarrollo profesional, productos

de interés. Es posible también encontrar cuáles son los patrones de comportamiento de este

tipo de clientes, su potencial, su solvencia económica, su futuro, sus relaciones con socios y

familiares. Existe un enorme potencial en el descubrimiento de la relación entre datos que

pueden tener un resultado de negocio trascendente para la empresa (Cano, 1999).

Liautaud (2000) clasifica estos beneficios a negocios en cuatro grandes categorías:

# Disminución de costo

# Incremento de ingresos

# Mejor aprovechamiento de la inversión en sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

# Mejoramiento de la comunicación interna

En los puntos subsecuentes se analizan más a detalle estos beneficios para la

organización y los factores que permiten alcanzarlos.

3.7.1 DISMINUCIÓN DE COSTO

Disminuciones de costos pueden ser obtenidas por medio del uso de Business Intelligence en muchas áreas del negocio, desde la reducción del personal de sistemas hasta

una mejor negociación con los proveedores. Más puntualmente un sistema de Business Intelligence puede generar ahorros de la siguiente manera:


- 56 -

Eliminando los retrasos en los reportes y redistribuyendo el personal de tecnologías de información. Sin un acceso a los datos eficiente, los usuarios tienen que confiar en los

programadores para que les respondan sus dudas en cuanto a información. Dado que el

número de dudas y preguntas de los usuarios es muy grande e impredecible dicha tarea se

vuelve continua y exige demasiados recursos a la organización. Una vez implementado el

sistema de Business Intelligence, los usuarios de negocios pueden contestar sus propias

dudas del negocio diseñando sus propias consultas y reportes.

La compañía puede redistribuir el personal de Tecnologías de Información que

tradicionalmente realizaban estas actividades, hacia otras más productivas. Esto puede

generar significativos ahorros de costos en horas hombre, además dan la oportunidad de

realizar otras actividades que proporcionen un valor agregado a la organización.

Buscando oportunidades en la Cadena de Valor. Los sistemas de Business Intelligence

pueden ser utilizados para aplicar métodos de actividad de costos que busquen costos

ocultos o bien, oportunidades desaprovechadas, y así generar nuevas ganancias. Como

resultado de estas actividades, los recursos pueden ser redistribuidos en los productos más

redituables, los mejores proyectos o clientes y de esta forma mejorar la Cadena de Valor de

la empresa

Cambiando la sabiduría convencional. Como se ha discutido a lo largo de esta

investigación, casi todos los negocios confían sus decisiones en reglas arbitrariamente

establecidas por los directores. Sin embargo, en la búsqueda de ventajas competitivas, es

importante que las creencias y conocimientos de la organización estén basados en

detallados análisis de datos. Usando Business Intelligence, la sabiduría convencional puede

ser desafiada por los datos. Los administradores pueden identificar los verdaderos costos y

ganancias asociados a clientes o productos individuales. Los recursos mal enfocados o

desperdiciados pueden ser eliminados.

Negociando mejores contratos con clientes y proveedores. La clave en las negociaciones

es “hacer la tarea”. Un sólido entendimiento de hechos y figuras es invaluable cuando se

aproximan negociaciones de contratos con clientes y proveedores. Por ejemplo, si se

presentan análisis concisos del desempeño de los proveedores (con tendencias de entrega a

tiempo, porcentaje de rechazos, cambios de precios, etc.) el negociador obtendrá una

excelente posición al momento de discutir todos los puntos del contrato. De igual forma el

Business Intelligence puede trabajar con los beneficios hacia los clientes.

Estos beneficios son muy importantes para la empresa, ya que cambian

completamente la forma de trabajar e impactan positivamente a toda la estructura

organizacional.


- 57 -

3.7.2 INCREMENTO DE INGRESOS

No solo las disminuciones de costos son beneficios para la organización, el

incremento en los ingresos puede darse por diferenciación en los servicios y por el análisis

en áreas comerciales y de mercadotecnia. Específicamente un sistema de Business Intelligence puede generar incremento de ingresos de la siguiente manera:

Diferenciando los servicios. Las compañías líderes del mercado usan Business Intelligence

para diferenciar sus productos y servicios de la competencia, a través de extranets de valor

añadido. Esto es especialmente útil en industrias de commodities, donde el factor clave en

la elección de cierto vendedor se basa en el servicio que éste provee a sus productos. Las

compañías pueden dar a sus clientes un sistema de auto-servicio de acceso a reportes

hechos a la medida que ayuden a los clientes a encontrar oportunidades de costos.

Mejorar estrategias con un mejor análisis de mercadotecnia. En la era del e-Business, tener la mejor inteligencia es crítico para el análisis de mercadotecnia. Con un fácil acceso

a órdenes, contabilidad, producción, embarques, servicio a clientes, e incluso bases de datos

externas, los mercadotecnistas pueden encontrar respuestas a las más detalladas cuestiones.

Contando con las respuestas provistas por un sistema de Business Intelligence, mercadotecnia puede precisar el lanzamiento de un producto hecho a la medida de las

necesidades del cliente o bien realizar una campaña publicitaria hacia cierto segmento del

mercado.

Otorgar mayor poder a los vendedores. Muchos usuarios pueden capitalizar el acceso

remoto a los datos, pero, sin duda, los más beneficiados son los vendedores. Mientras que

éstos se encuentran en el camino, los representantes de ventas pueden desear verificar la

existencia de ciertos productos y tiempos de embarque para sus clientes.

A través de interfases basadas en web de los sistemas de Business Intelligence, los

representantes de ventas son habilitados para escarbar en los datos y determinar el historial

de transacciones de los clientes, patrones de compras, información de contactos y

resolución de problemas para tener las mejores armas al momento de presentarse una junta.

En este apartado se pone de manifiesto como aprovechando al máximo las

capacidades de las herramientas de Business Intelligence pueden obtenerse un gran poder

de negociación, de ventas, de enfoque de campañas e incluso de diferenciación de

productos y servicios.


- 58 -

3.7.3 MEJOR APROVECHAMIENTO DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP

Finanzas, presupuestos, contabilidad, manufactura, ingeniería, planeación de

productos, control de inventarios, distribución y logística, recursos humanos (los sistemas

que son la columna vertebral de muchas compañías) obtienen ganancias por la introducción

de software específico en sus áreas de aplicación.

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ayudan a las compañías a

alcanzar eficiencia en la automatización y modernización de una multitud de procesos que

hace apenas algunos años se conducían por medios primitivos como el papel y las llamadas

telefónicas. Sin embargo, la automatización de estos procesos solo son el primer paso en la

carrera de los negocios por convertirse en organizaciones ágiles.

Sin embargo, estas aplicaciones no están diseñadas para entregar la información,

sino que están enfatizadas en la automatización de procesos. En muchos casos, compañías

que implementan grandes paquetes muchas veces pierden la noción de sus objetivos

originales.

Los sistemas ERP son notoriamente complejos, ya que se basan en miles de tablas y

formatos que toma a los programadores años de desarrollo. Solo el proceso de extraer los

datos de un ERP y transformarlos en otro formato entendible a otros sistemas de

información, tiene en jaque a los vendedores que diseñan herramientas expresamente para

éste propósito.

Los sistemas de Business Intelligence liberan los datos operacionales que provienen

de los sistemas ERP y los hacen disponibles para su análisis a través de toda la

organización. Una compañía que destaca por un costoso y complejo sistema ERP

usualmente quiere obtener una mejora en la inteligencia de la organización proveniente de

su ERP, tan rápidamente como sea posible, para ir más allá de la automatización de

procesos, maximizar el retorno de inversión, extender la visibilidad y alcance del ERP.


- 59 -

3.7.4 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Los beneficios intangibles de comunicación dentro de la organización pueden verse

clasificados en los siguientes puntos:

Desarrollar un lenguaje común, orientado por objetivos. Implementando sistemas de

Business Intelligence a lo largo de todas las actividades de una corporación requiere que los

departamentos estén de acuerdo en la terminología básica del negocio. Por ejemplo,

diferentes departamentos puede definir a los clientes de diferentes maneras. Discutir y

definir un vocabulario común puede ayudar a las divisiones no solo a alinear su

terminología de negocios sino también su proceso de trabajo.

La primera parte del proceso consiste en asegurar semántica común. Un buen sistema de

Business Intelligence permite definir y almacenar la terminología de negocios que los

miembros del negocio hayan acordado compartir. Tener un acuerdo en la terminología de

negocios genera un gran avance en la búsqueda de agilidad en la compañía. Usuarios de

departamentos totalmente diferentes pueden comunicarse de una forma mucho mejor y así

compartir objetivos comunes. La segunda parte del proceso concierne a la consistencia de

los datos. Datos de alta calidad y consistencia entre diversas bases de datos ayuda a

asegurar que las decisiones son tomadas en base a información precisa.

Promover la responsabilidad y eficiencia. Una cuestión común dentro de las compañías

es que otros departamentos toman mucho tiempo para comunicar su información.

Utilizando adecuadamente un sistema de Business Intelligence se incrementa

dramáticamente los tiempos para realizar consultas y reportes, los requerimientos internos

son satisfechos mucho mas rápido, por tal motivo, las relaciones entre departamentos, así

como las responsabilidades de los empleados mejoran notablemente.

Estimular la curiosidad. Algunos de los descubrimientos mas interesantes hechos por las

compañías que usan sistemas empresariales de Business Intelligence son en los reportes ad hoc provenientes de consultas hechas a través de varios departamentos. En otras palabras,

usando Business Intelligence a lo largo de varias etapas de la cadena de suministro pueden

generar grandes beneficios. Los descubrimientos hechos son a menudo el resultado de la

curiosidad de un individuo escudriñando en la borde de la descripción oficial de su trabajo,

ya que éste da rienda suelta a su autonomía y curiosidad. Con sistemas empresariales de

Business Intelligence, los usuarios pueden dar fuerza e incrementar su propia creatividad e

inteligencia.

Estos beneficios intangibles mejoran la forma de trabajar en toda la organización, lo

que hace que la empresa se agilice y se adapte al cambiante entorno económico.


- 60 -

3.8 PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE BUSINESS INTELLIGENCE

El mercado de herramientas de Business Intelligence ha experimentado un

crecimiento muy importante en los últimos años. En el 2000, a pesar del receso de la

economía en general, el mercado de software de Business Intelligence creció en un 22 %

hasta alcanzar $3.6 billones de dólares. Las predicciones de IDC afirman que el mercado

crecerá hasta $ 11.6 billones de dólares para el 2005 con un crecimiento anual del 27 %

(Vesset, 2001).

Este mercado es dominado por las herramientas que cuentan con generadores de

reportes y sistemas OLAP (On Line Analytical Processing), herramientas que dominan el

65 % del mercado. Se espera que esta demanda se siga incrementando, debido al gran auge

que han tenido los sistemas de procesamiento transaccional, los sistemas de administración

de clientes así como los sistemas de administración de la cadena de suministros. Este

incremento también se debe a la nueva visión de las organizaciones, de confiar en su

software solo para procesar transacciones a usarlo para entender la información de su

empresa y así habilitar a ésta para realizar una mejor toma de decisiones.

A continuación se describen los cuatro proveedores mas utilizados en el área de

nuestra investigación. Se da una introducción a la compañía y a su solución, un esquema de

su funcionamiento, así como una breve descripción de las herramientas con las que cuenta.

3.8.1 BITAM

BITAM, es una empresa mexicana desarrolladora de software para soluciones de

Business Intelligence, presenta una suite de productos orientados a los tomadores de

decisiones de las empresas, integrada por Artus y Papiro. Esta suite de productos está

orientada a desarrollar soluciones que tomen su información y la convierten en

conocimiento que pueda ser colocado, mediante aplicaciones sencillas e intuitivas, en las

máquinas de la gente que toma decisiones. El fin último es acercar la información al

usuario para que aproveche mejor los beneficios de la Inteligencia de Negocios

(http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm).

Artus es la herramienta que permite la creación de Sistemas de Información

Ejecutiva (EIS) y Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS) en una sola aplicación. Extrae e

integra datos provenientes de cualquier fuente y las procesa con las reglas de negocio

propias de cada empresa, para brindar a los directivos la posibilidad de gestionar y analizar

su propia información de forma sencilla e intuitiva.


- 61 -

Artus permite también la explotación de información a través de clientes Web. El

análisis OLAP, EIS, DSS, alertas ejecutivas y proyecciones, son herramientas de las que

Artus se vale para ofrecer, junto con Papiro, una solución completa de Business Intelligence

para comunicar o corregir los esfuerzos hacia el logro de una visión corporativa, pero con el

enfoque de negocios que los estrategas requieren.

Figura 3.3 Estructura de las soluciones BITAM Retomada del site BITAM

http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm

Papiro es el reporteador orientado a soluciones de BI, desde el cual puede diseñar y

publicar consultas dentro y fuera de su empresa. La ventaja de Papiro es que se orienta al

usuario final, pues posee interfaces y software, que permite diseñar, consultar y distribuir la

información existente en cualquier base de datos. Los reportes pueden ser consultados en

línea, la cantidad de información que está en medios de almacenamiento puede ser bien

aprovechada, y puede lograr estrechar más la relación con clientes y proveedores al poner a

su alcance estados de cuenta, listas de precios, catálogos de productos, sitios de embarques

y requisiciones, entre otros (http://www.bitam.com/Not_Dos_2002.htm).

3.8.2 BUSINESS OBJECTS

La suite de herramientas Business Objects 5.0 combina informes institucionales con

las capacidades de acceso a la información que se obtienen con las soluciones integradas de

consulta, reporteo y análisis (http://www.spain.businessobjects.com).


- 62 -

Figura 3.4 Estructura de las soluciones Business Objects Retomada del site Business Objects

http://www.spain.businessobjects.com

Las herramientas para el usuario final más importantes de esta solución comercial

son las siguientes:

Set Analyzer

Es una herramienta que permite a usuarios sin una especial competencia técnica,

conseguir rápidamente consultas complejas sobre grandes volúmenes de datos. Set Analyzer usa un proceso único denominado "Análisis basado en sets".

Este tipo de análisis está específicamente diseñado para analistas de información

que precisan soluciones avanzadas de información de tipo masivo tales como selección de

campañas, fidelización de clientes u oportunidades de venta cruzada.

Business Objects

Permite al usuario construir sus propios informes de una forma simple e intuitiva,

merced a una tecnología de vanguardia que transforma la descripción técnica de las bases

de datos en una representación de la información orientada al negocio.


- 63 -

Web Intelligence

Es una solución de consulta, informes y análisis a través de Internet.

WebIntelligence es un sistema de soporte a la decisión (DSS) basado en una arquitectura

'multi-tier' y 'thin-client' que permite a usuarios no técnicos efectuar consultas en el

momento, efectuar informes y analizar la información de la información presente en sus

Data Warehouse, Data Mart y Bases de Datos operacionales.

OLAP Access Pack

Permite el acceso a un ambiente integrado de consultas y análisis a los más

difundidos motores OLAP del mercado, para construir informes personalizados e integrar la

información con diversos orígenes de datos.

Business Query

Consiste en la integración de los documentos de Microsoft Excel con el ambiente

Business Objects. Con Business Query es posible acceder al panel de consulta de Business Objects de modo que los resultados de las consultas a las Bases de Datos se muestren

automáticamente en la hoja de cálculo.

Las herramientas de Business Objects tienen una interfaz muy amigable en español

y el portal web permite un intercambio muy efectivo de información (por medio de

documentos) a través de toda la organización (http://www.spain.businessobjects.com).

3.8.3 COGNOS

Las aplicaciones de Cognos se utilizan como herramienta estratégica global que

ayuda a incrementar la productividad de los negocios. Cognos Enterprise BI (Business Intelligence) es un software empresarial que permite acceder a datos corporativos

integrados por parte de la organización, clientes, proveedores y socios

(http://www.cognos.com/es/cognos.html). Las herramientas para el usuario final más

importantes de esta solución comercial son las siguientes:

Cognos PowerPlay

Es la solución OLAP que permite que todos los miembros de la organización tengan

acceso a los datos críticos de la empresa. Resume y presenta los datos de la empresa de

múltiples formas para que el usuario acceda a ella de la manera más útil para su trabajo

(ventas por sucursal, precios medios por región, etc.).


- 64 -

Figura 3.5 Estructura de las soluciones Cognos PowerPlay Retomada del site Cognos

http://www.cognos.com/es/cognos.html

Cognos PowerPlay Enterprise Server

Mediante formato HTML permite todo el análisis OLAP y la visualización de

informes a través de Internet. Aprovecha los exploradores estándar para asegurar un

despliegue fácil y una mínima capacitación.

Cognos Impromptu

Es la solución empresarial que permite crear informes en el escritorio y para la web

a partir de consultas a bases de datos. Impromptu permite al usuario crear informes

rápidamente al tiempo que los administradores cuentan con una herramienta de

programación y distribución de recursos flexible.

Cognos Impromptu Web

Suministra información administrada en la Red, proporcionando a los usuarios un

acceso rápido y fácil a los últimos informes de la compañía directamente desde su

explorador. Aprovecha los informes ya desarrollados y libera recursos del sistema para

poder realizar otras tareas y rentabilizar la inversión en Business Intelligence.


- 65 -

Cognos Query

Permite incrustar consultas en aplicaciones de la Red que facilitan la exploración y

la navegación de datos. Mediante un simple clic de ratón se pueden consultar distintas

bases de datos.

Cognos Visualizer

Visualizer ofrece visualizaciones interactivas de los datos en múltiples unidades de

medición del rendimiento, las cuales permiten a la gerencia entender mas rápida e

intuitivamente las actividades del negocio y tomar decisiones mas efectivamente.

Las herramientas de Cognos pueden ser utilizadas como una suite o bien pueden

implementarse solo algunos módulos según sean los requerimientos de los clientes

(http://www.cognos.com/es/cognos.html).

3.8.4 MICROSTRATEGY

MicroStrategy, es una compañía que ofrece una amplia gama de herramientas para

convertir los datos en información crítica de negocio y permitir el desarrollo de actividades

estratégicas para las empresas. A través de sus tres líneas de Negocio: Business Intelligence, E-Business, y Strategy.com (http://www.microstrategy.es).

Tabla 3.1 Resumen de capacidades de la suite MicroStrategy 7

Business Intelligence empresarial Gestión financiera Gestión de categorías Gestión de riesgos Análisis de ventas

Personal móvil Automatización del personal de ventas Informes de rendimiento Gestión de almacén Planificación de productos

Gestión de la cadena de suministros Gestión de inventarios Gestión de socios Acceso a la información de facturación y

pedidos

Análisis de clientes Gestión de campañas Análisis de entradas (clics) Análisis de la cesta de la compra Gestión del centro de llamadas


- 66 -

MicroStrategy 7 establece un estándar en lo que se refiere al “Web Reporting”. Está

diseñada para analizar bases de datos, convirtiendo la información en fuentes valiosas de

conocimiento estratégico que permiten tomar las decisiones adecuadas. MicroStrategy7

proporciona un interfase Web son una arquitectura basada en XML.

Las herramientas para el usuario final más importantes de esta solución comercial

son las siguientes:

Reportes web:

MicroStrategy Web™ dispone de un interfase totalmente HTML. MicroStrategy

Web también ofrece consultas interactivas y ad-hoc.

Reportes de escritorio:

MicroStrategy Agent™ es un entorno cliente-servidor avanzado para analistas y

desarrolladores de aplicaciones expertos. Con un amplio rango de funcionalidad analítica,

biblioteca de funciones completa, flujo de trabajo e integración de data Mining.

Figura 3.6 Estructura de las soluciones MicroStrategy Retomada del site MicroStrategy

http://www.microstrategy.es/


- 67 -

Distribución de información

MicroStrategy Narrowcast Server™ crea, da formato y entrega mensajes

personalizados procedentes de la plataforma MicroStrategy 7™ y otras fuentes de

información. Narrowcast Server entrega información al público objetivo, incluidos usuarios

internos y partners, aportando valor añadido mediante la entrega personalizada y proactiva

de información crítica.

Transacciones

MicroStrategy Transactor™ proporciona capacidades transaccionales completas,

mediante la Web, los dispositivos inalámbricos y sistemas de voz. MicroStrategy

Transactor emplea Agentes de transacción inteligentes que interpretan e integran de forma

transparente la información de la Web con los sistemas de información empresarial (bases

de datos, comercio, ERP, etc.) mediante dispositivos compatibles con XML (Extensible

Markup Language), como un dispositivo WAP (Wireless Application Protocol) , teléfono,

buscapersonas, dispositivos personales o navegador Web.

Rendimiento, escalabilidad y seguridad

MicroStrategy Intelligence Server™ es el núcleo de la plataforma. MicroStrategy

Intelligence Server se ha creado para el análisis exhaustivo de bases de datos de terabytes.

Diseño y construcción

MicroStrategy Architect™ es el componente de MicroStrategy 7 en el que se

modelan las aplicaciones. Los desarrolladores de aplicaciones crean las reglas de negocio

que Architect enlaza con los datos de un Data Warehousey que los usuarios empresariales

utilizan para crear informes detallados a partir de dichos datos.

Administración

MicroStrategy Administrator™ ofrece un entorno para el desarrollo,

implementación y mantenimiento de aplicaciones de Business Intelligence a escala

empresarial. Mediante tareas administrativas puede mantener usuarios, seguridad y objetos

de informes a través de los sistemas de desarrollo, pruebas y producción.

MicroStrategy es una de las herramientas más poderosas del mercado, sin embargo,

no esta disponible en español y su interfaz es bastante compleja y eso puede desalentar a los

usuarios inexpertos (http://www.microstrategy.es).


- 68 -

3.8.5 RESUMEN DE PRODUCTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE

En la tabla 3.2 se muestra un mayor espectro de distribuidores de sistemas de

Business Intelligence en el mercado actual con la finalidad de que el lector conozca un

mayor número de opciones (Kara, 2000).

Tabla 3.2 Productos Representativos de Business Intelligence

Compañía Localización Dirección Producto/Solución Adaytum Inc Minneapolis adaytum.com Adaytum e.Planning

Angoss Software Corp. Toronto angoss.com KnowledgeSTUDIO

Brio Technology Inc Palo Alto, Calif. brio.com Brio One suite

Business Objects Inc San Jose, Calif. businessobjects.com BI/Suite

Cognos Inc Burlington, Mass cognos.com PowerPlay 7

Cubularity San Luis Obispo,

Calif.

cubularity.com Knowledge

Prospector3

Current Analysis Sterling, Va. currentanalysis.com CurrentCOMPETE

Hummingbird Ltd Toronto hummingbird.com BI/Suite

Hyperion Solutions Sunnyvale, Calif hyperion.com EssBase

IBM Corp. Armonk, N.Y ibm.com DB2 product family

I-Impact Inc San Francisco i-impact.com MarketDrive

MarketMiner Inc. Charlottesville,

Va.

abtech.com MarketMiner

MicroStrategy Inc. Vienna, Va. microstrategy.com MicroStrategy 7

nQuire Software San Mateo, Calif. nquire.com nQuire Suite 2.0

Oracle Corp. Redwood Shores,

Calif.

oracle.com Oracle E-Business

Suite

Pilot Software Inc. Cambridge, Mass. pilotsw.com Pilot DSS v 6.3

SAS Institute Cary, N.C. sas.com Balanced Scorecard

Seagate Software Scotts Valley,

Calif.

seagatesoftware.com Balanced Scorecard,

Crystal Reports

Silicon Graphics Inc. Mountain View,

Calif.

sgi.com MineSet 3

Visual Mining Rockville, Md. visualmining.com NetCharts

Web Trends Corp. Portland, Ore webtrends.com CommerceTrends 3

Cada compañía provee su solución muy particular de Business Intelligence, de ésta

forma se pueden atacar diferentes nichos de mercado. Para una mayor referencia acerca de

las soluciones diríjase a las direcciones electrónicas de las compañías mostradas en la tabla

3.2.


- 69 -

3.9 CASOS DE ÉXITO

En este punto presentamos algunos casos de éxito de renombradas corporaciones

internacionales, con la finalidad de visualizar el gran impacto de los sistemas de Business Intelligence en las organizaciones de todo el mundo.

El caso de una compañía aseguradora

Problemática

La duda de quiénes son los clientes rentables y cuáles los problemáticos para las

compañías aseguradoras ha sido resuelta: el grupo de población del sexo femenino cuya

edad oscila entre los 25 y 39 años es el que registra menos reclamos por seguros de

automóvil; en tanto los hombres de entre 18 y 25 años son una verdadera amenaza porque

es justamente en este grupo de población en donde se reporta el mayor número de

accidentes automovilísticos.

No fue un grupo de investigadores entrenados ex-profeso quien encontró la

respuesta. Simplemente se utilizó la técnica de Data Mining en el Data Warehouseglobal

de la empresa el cual está integrado, a su vez, con un sistema de Soporte a la Decisión.

Solución

La compañía aseguradora en cuestión determinó diseñar un plan especial de

aseguramiento con estímulos y descuentos atractivos para retener a sus clientes rentables,

es decir, las mujeres de entre 25 y 29 años de edad, se decidió además la creación de

productos específicos para estimular el ingreso de nuevas clientes con estas características.

En cambio, para los clientes de riesgo, los jóvenes de 18 a 25 años, la empresa aseguradora

decidió aumentar sensiblemente el costo del seguro. Una decisión de negocios basada en el

uso de la tecnología (Cano, 1999)


- 70 -

Casos de aplicación internacional

& MCI

Problemática: MCI tuvo la necesidad de entender mejor a su mercado así como el

comportamiento de los consumidores para seguir en la competencia de la industria de las

telecomunicaciones.

Solución: MCI, implementó un sistema de Data Warehousing generando un gran poder

analítico a los miles de usuarios de MCI, todos sobre una plataforma web.

Beneficios: Los sistemas de Data Warehousing ahorran millones de dólares en todas las

áreas funcionales de MCI, permite una aguda y rápida conceptualización de ideas de

negocio, además de permitir decisiones más seguras y confiables

(http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/mci.asp).

& Lexmark Problemática: Lexmark Internacional buscado un mejor modo de proporcionar

información fiable, exacta y oportuna sobre el rendimiento de las ventas y el inventario,

decidió capacitar a sus empleados de venta al público.

Solución: El sistema de gestión de venta al público (RMS) permite a los compradores,

analistas financieros, analistas de control de comercialización, gerentes regionales y

representantes comerciales de campaña a analizar ventas y datos de inventario.

Beneficios: Con un acceso fácil y rápido a la información crítica para la fabricación de

decisiones de negocio, Lexmark Internacional ha podido identificar ocasiones de venta,

reducir gastos de operaciones, pero sobretodo ha mejorado la gestión de cadena de

suministro, y ha aumentado la rentabilidad de toda la corporación

(http://www.microstrategy.com/download/files/customers/successes/lexmark.asp).

& Ohio Department of Education

Problemática: Cuando la Asamblea del Estado de Ohio General requirió de un reporte del

desempeño escolar anual, el departamento de Educación de Ohio busco diversas estrategias

para hacer más accesible la información sobre el desempeño escolar.


- 71 -

Solución: Una estrategia implicó el despliegue de la una plataforma de comercio

electrónico inteligente para producir los perfiles detallados de rendimiento de la escuela y

otros datos de educación mensurables.

Beneficios: Las herramientas de Business Intelligence ayudan a legisladores de Ohio,

educadores y los padres a usar la información de rendimiento de las escuelas para aislar

problemas y emular éxitos. La tecnología de análisis de datos permite el amplio acceso a

informes escolares de rendimiento de las escuelas, este acceso se lleva al cabo por vías

electrónicas (http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/ohio_edudept.asp).

& Hallmark

Problemática: Para poder competir, Hallmark tuvo que analizar datos y entender los

patrones de compra de sus clientes a lo largo de todos sus locales de venta al público.

Solución: Un sistema de Data Warehousing permite a más de 300 gerentes y analistas

indagar dentro de los datos los cuales incluyen más de 1 billón de registros a nivel de

transacción, a nivel artículo son más de 40,000 productos y 40,500 tiendas al menudeo.

Hallmark desarrollo una plataforma de Business Intelligence para rastrear ventas y predecir

tendencias del mercado que contribuyeran a un mejor manejo de inventarios, además de

tomar decisiones, y ahorrar costos para las tiendas regionales.

Beneficios: Reducción en el tiempo de desarrollo de un producto, mejor funcionamiento

del producto y su selección; mejora en los inventarios a todos los niveles

(http://www.microstrategy.com/Customers/Successes/hallmark.asp).

Casos de aplicación latinoamericanos & Dirona

Se cambió la cultura del área de finanzas, de tal manera, que los usuarios del área

son autosuficientes y pueden generar en cualquier momento los estados financieros, sin

requerir del apoyo del área de sistemas (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).


- 72 -

& Gobierno del Estado de Sinaloa

El Gobierno del Estado de Sinaloa tenía un problema: las diferentes dependencias

de seguridad del gobierno administraban su información de manera independiente,

albergada en diferentes sistemas y bases de datos, lo que imposibilitaba la comunicación

entre sí. Por ello, se requería una herramienta que conjuntara todos esos datos sin importar

que provinieran de Access, Clipper, Dbase u otras fuentes, y que permitiera el análisis

multidimensional de la información, esto se logro efectivamente con una plataforma de

Business Intelligence que permitió el manojo y análisis de toda la información del gobierno

estatal (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).

& AFP Unión Vida Las soluciones de Business Intelligence cambiaron la manera como se hacían los

negocios en esta compañía. Se permitió efectuar seguimiento más a detalle del

comportamiento de los afiliados y las empresas aportadotas. Asimismo, se identificaron

segmentos importantes de clientes y empresas

(http://www.cognos.com/latin/success/index.html).

& Productos ROCHE

Las soluciones Business Intelligence ayudan a desarrollar estrategias de marketing

para cada producto, haciendo análisis de precios y participación de mercado, y a controlar

el cumplimiento de las metas. Esto nos permite satisfacer la demanda de los clientes de

productos y servicios de calidad (http://www.cognos.com/latin/success/index.html).

& La Curacao

Desarrolló una solución tecnológica que permitió potenciar las ventas, incrementar

las capacidades de análisis por medio del manejo de información altamente disponible y

actualizada, unificar y estandarizar los procesos de negocios, reducir costos e incrementar

la productividad de la compañía (http://www.cognos.com/company/success/curacao.pdf).


- 73 -


A lo largo de este capítulo conocimos los fundamentos del Business Intelligence, se

describieron sus principales componentes y la estructura de los mismos, lo cual nos ayuda a

comprender que el Business Intelligence no se trata de una sola herramienta o de un sistema

de soporte a la decisión, sino de todo un concepto que le otorga a una compañía un gran

poder de análisis y monitoreo que anteriormente era muy difícil y costoso de obtener, ya

que los análisis eran realizados por métodos manuales convencionales y las decisiones se

tomaban por consideraciones personales de los ejecutivos.

Gracias a la investigación documental conocimos los principales beneficios

esperados en las organizaciones y sus áreas de oportunidad más importantes, de ésta forma

las organizaciones que aún no cuentan con éstos sistemas puedan darse cuenta del gran

potencial que su empresa esta desperdiciando con la carencia de sistemas de análisis de

datos. Por su parte, las empresas que ya usan estos tipos de sistemas en sus operaciones

cotidianas, conozcan otros ámbitos en donde las herramientas de Business Intelligence pueden desenvolverse y seguir aportando a la organización.

Por último, se mostraron algunas de las capacidades de las soluciones comerciales

de Business Intelligence mas solicitadas en la zona Metropolitana de Monterrey, una lista

de las soluciones representativas en el mercado del Business Intelligence, y algunos casos

de éxito que ilustran los beneficios que organizaciones alrededor de todo el mundo han

obtenido con la implementación de éstos sistemas.

ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

- 74 -

CAPÍTULO 4

INVESTIGACIÓN DE CAMPO 4.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO

Este capítulo tiene como propósito dar a conocer al lector la metodología empleada

para realizar la investigación de campo, la cual tiene como finalidad complementar la

investigación documental realizada sobre Business Intelligence, recabando datos reales de

empresas donde se han implementado herramientas de este tipo.

Para obtener información que nos diera un panorama más amplio sobre dichas

herramientas, se realizó un estudio exploratorio, que ayudó al investigador a resolver los

objetivos de la investigación.

En el presente capítulo se detallan los elementos de la metodología, tales como la

descripción y estructura de los instrumentos de medición, muestra del estudio, entre otros.

Los resultados de la misma se desglosarán en el capítulo 5.

4.2 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo general de la investigación de campo es analizar los beneficios y el

impacto que han tenido en las organizaciones de la región las herramientas de Business Intelligence.


- 75 -

Los objetivos específicos de la investigación son:

! Determinar el grado de uso y penetración de las herramientas en la organización

! Analizar el alcance estratégico de las herramientas

! Conocer los índices beneficiados

! Comprobar los beneficios a nivel organizacional

! Verificar las áreas de oportunidad de las herramientas en organizaciones reales

! Conocer acerca de las tecnologías y metodologías mas utilizadas en el área

Metropolitana de Monterrey

Estos son los resultados específicos que pretende alcanzar con la investigación de

campo.

4.3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Como ya vimos en los puntos anteriores, el propósito de la investigación de campo

es corroborar los verdaderos resultados de una plataforma de Business Intelligence

implementada en una organización. Es por ello que se buscaron empresas que ya tuvieran

las herramientas implementadas y funcionando.

Para la investigación de campo se utilizaron los métodos cualitativos, ya que como

comenta Marcos (1998) los métodos cualitativos son un conjunto de técnicas que buscan

describir, decodificar y traducir el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos que

ocurren en el mundo social; consecuentemente, el tipo de preguntas que buscan contestar

como producto de la investigación son del tipo: cómo, por qué, de qué manera, quién(es),

cómo se relacionan, etc.

Se realizó un estudio exploratorio, debido a que el problema de estudio exigía

organizaciones que contaran con las herramientas de Business Intelligence. El tipo de

muestra es no probabilística, es decir, es una muestra dirigida en donde se seleccionan

sujetos “típicos” con la esperanza de que serán casos representativos de una población

determinada (Hernández, Fernández y Batista, 1994). Se utilizaron tres métodos de

recolección de datos: entrevistas, cuestionarios y análisis de documentos.

Se seleccionaron expertos en el área en cuestión así como usuarios ejecutivos,

debido a que son individuos conocedores del tema de estudio, en vez de una muestra

representativa probabilística. El propósito es ayudar en la formulación del problema y

clarificar los conceptos, en vez de arrojar una evidencia conclusiva.


- 76 -

La ventaja de una muestra no probabilística, es su utilidad para determinado diseño

de estudio que requiere no tanto una representatividad de elementos de una población, sino

una cuidadosa y controlada elección de sujetos con ciertas características previamente

identificadas en el planteamiento del problema (Hernández et al, 1994).

Cabe mencionar que se entrevistaron también a consultores expertos en la

implementación de soluciones de Business Intelligence, de cuatro firmas distintas, cada una

de las cuales enriqueció de diferentes maneras la investigación de campo, además de

proporcionar los contactos de empresas que cumplían con el perfil de “sujetos tipo” para la

investigación de campo.

Este tipo de muestra, la de “los sujeto tipo”, se utiliza en estudios exploratorios y en

investigaciones de tipo cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de

la información, no la cantidad ni la estandarización.

4.4 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

Para recabar la información necesaria para cumplir los objetivos y dar respuesta a

nuestras hipótesis se desarrollan tres métodos de recolección de datos: entrevistas,

cuestionarios y análisis de documentos. A continuación describiremos un poco más a

detalle cada uno de éstos, así como su uso en nuestra investigación de campo.

4.4.1 ANÁLISIS DE DOCUMENTOS

Este método se refiere únicamente al estudio y revisión de documentos con que

cuenta la entidad bajo estudio. Por ejemplo, manuales de políticas, documentos de

proyectos, documentos donde se tenga la misión y estrategias, paginas web, etc. (Marcos,

1998).

Este tipo de instrumento se utilizó para recabar la información sobre las

herramientas de Business Intelligence, así como de las empresas en estudio, todo ello para

profundizar y obtener información mas precisa que complemente las entrevistas y

cuestionarios realizados a dichas empresas.


- 77 -

4.4.2 ENTREVISTAS

La entrevista es un método de investigación por el cual el investigador se pone en

contacto directo con los sujetos que se van a sondear y tiene la posibilidad de discutir con

ellos sobre el tema en cuestión. Por esto, puede ser considerada como uno de los mejores

métodos para recolección de datos cualitativos (Marcos, 1998).

Para conocer más sobre el tema de Business Intelligence, primero me entrevisté con

cuatro consultores expertos en la implementación de soluciones de éste tipo, lo cual me dio

un panorama mucho más amplio, complementando de ésta manera la investigación

documental realizada anteriormente.

Dichos profesionales me proporcionaron una explicación de las soluciones que ellos

proveen, dando cada uno de ellos una perspectiva diferente de lo que es el Business Intelligence como solución de información y no solo como una herramienta mas del

universo computacional.

Una vez realizado este primer contacto, y teniendo ya varios contactos con empresas

“tipo”, se distribuyeron los cuestionarios y posteriormente se solicitaron entrevistas con los

sujetos en cuestión. Esto con la finalidad de conocer puntos más detallados sobre los

beneficios de las herramientas, su uso, los problemas encontrados, los costos y ahorros y en

general su percepción sobre la efectividad de las soluciones de Business Intelligence.

Para estructurar mejor la entrevista se elaboró una guía de 15 preguntas abiertas que

se plantearon a los sujetos entrevistados con la finalidad de ahondar mas en los

conocimientos obtenidos con las encuestas. Dicha guía se presenta en el Anexo A.

4.4.3 CUESTIONARIOS

Por cuestionarios entenderemos un conjunto de preguntas organizadas con una

secuencia lógica, las cuales, de acuerdo con su forma, pueden llamarse encuestas o guías

para entrevistas (Marcos, 1998).

Para realizar nuestro estudio de campo se diseñaron 2 cuestionarios independientes.

El primero enfocado a los usuarios ejecutivos de los sistemas de Business Intelligence, los

cuales podían proporcionar información sobre las cuestiones estratégicas y de toma de

decisiones que permitieran complementar los conocimientos descritos en el capítulo 2.


- 78 -

El segundo, se enfoco hacia los profesionales de Tecnologías de Información, los

cuales estaban más familiarizados con cuestiones de tecnologías, metodologías, factores de

éxito y áreas de oportunidad, entre otros factores. En el siguiente apartado del capítulo

presentaremos mayor información sobre el diseño y la estructura del cuestionario.

4.5 DISEÑO, VALIDACIÓN Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

En este apartado se describe a grandes rasgos como se diseñó el cuestionario, así

como una breve descripción de su estructura.

4.5.1 DISEÑO DEL CUESTIONARIO

El diseño de la encuesta es un factor que determinará el éxito de la obtención de la

información necesaria para cumplir con los objetivos específicos planteados, basados en las

preguntas de investigación de esta tesis. Para cumplir con estos objetivos, la encuesta se

estructura en dos secciones: encabezado y contenido de la encuesta. El encabezado incluye

aspectos generales del encuestado como: nombre de la empresa, actividad económica,

número de empleados, entre otros. Mientras que el contenido de la encuesta está

conformado por las preguntas de investigación. Las preguntas se dirigen a cubrir diferentes

aspectos de interés para la evaluación del estudio, utilizando principalmente opción

múltiple, y preguntas cerradas con una escala de 1 a 5 en las opciones de respuesta.

Las preguntas se formularon de tal manera que fueran fáciles y rápidas de

responder, y que cada una de ellas facilitara la obtención de la información que se está

buscando para la investigación.

4.5.2 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO

La validación del cuestionario se realizó mediante la aplicación de una prueba piloto

con consultores expertos, con lo que se logró afinar algunas preguntas. Estas personas

fueron seleccionadas por su experiencia y participación en la implementación de las

distintas tecnologías de Business Intelligence.


- 79 -

Todo instrumento de recolección de datos debe de cumplir como requisito con dos

aspectos muy importantes: confiabilidad y validez. La confiabilidad de un instrumento de

edición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce

iguales resultados. La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable en análisis.

Acorde con Hernández et al. (1994) la validez es un concepto del cual pueden

tenerse diferentes tipos de evidencia como se describen a continuación. Gráficamente la

interacción de estos factores se muestra en la figura 4.1.

1. Evidencia relacionada con el contenido: Se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.

2. Evidencia relacionada con el criterio: Establece la validez de un instrumento de

medición comparándola con algún criterio externo.

3. Evidencia relacionada con el constructo: Se refiere al grado en que una

medición se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con

hipótesis derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos (o constructos)

que están siendo medidos. Un constructo es una variable medida y que tiene lugar

dentro de una teoría o esquema teórico.

Figura 4.1 Validez del instrumento de medición Retomado de Hernández et al, 1994

Validez de Contenido

Validez de Criterio

Validez de Constructo

Validez Total


- 80 -

Para fines de esta investigación se usará el tipo de evidencia de validez de criterio.

Este tipo de evidencia de validez se utiliza con el propósito de determinar el tamaño de la

muestra. A este método de criterio también se le conoce como “Muestreo Propositivo” en

donde se selecciona la muestra basado en el juicio del investigador y de acuerdo a ciertas

características requeridas en los miembros de la muestra (Zikmund, 1991).

4.5.3 ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

Como se mencionó en el apartado anterior, se realizaron dos cuestionarios, esto con

la finalidad de obtener mejor información entrevistando a diversos estratos en la

organización, así como una carta de presentación, que introducía brevemente al lector en la

investigación. A continuación se describe brevemente cada uno de éstos, así como las

variables de estudio.

Carta de presentación

En este documento se presentó una breve descripción de la investigación para que

los entrevistados obtuvieran una comprensión global del estudio en el cual estaban

cooperando. Se pusieron a disposición todos los datos personales del autor para cualquier

duda o sugerencia.

Se manifiesta que la información obtenida a través de la encuesta se usaría sólo con

fines académicos y que la confidencialidad de los datos, se manejarían de una manera

segura. El anexo B muestra dicha carta.

Cuestionario nivel Directivo

Este cuestionario esta enfocado a usuarios de nivel directivo que hacen uso de las

herramientas de Business Intelligence para la toma de decisiones o simplemente para

monitorear el desempeño de las áreas funcionales de la organización. Para ver la encuesta

completa, diríjase al Anexo C.

Este documento consta de una sección de datos generales y otras 3 con cuestiones

sobre: Alcance Estratégico, Impacto en la Organización e Implementación de la

Tecnología. Las variables en las que se enfoco la encuesta orientada a directivos se

describen en la tabla 4.1.


- 81 -

Tabla 4.1. Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Directivos

Variable Objetivo Sección Número de Pregunta

Uso del BI en la toma de

decisiones

Determinar el uso de los

sistemas en los procesos de toma

de decisiones

B 1 - 3

Calidad de los informes Conocer el grado de calidad de

las salidas de las herramientas B 4 - 6

Toma de decisiones

conjuntas.

Indagar si el BI se usa

conjuntamente a través de la

empresa

B 7

Acceso a la información Precisar si se tiene acceso a la

información de cualquier área B 8

Uso de la información

en la planeación

estratégica

Analizar la influencia de los

sistemas de BI en la PE B 9 - 10

Ahorro de costos Analizar los ahorros que se

tienen gracias al BI C 1 – 7

Retorno de Inversión Determinar si es rentable un

sistema de BI C 8 - 12

Uso de la plataforma

tecnológica

Analizar el conocimiento en

cuestiones tecnológicas de los

usuarios

D 1 - 5

Implementación y

consultoría

Profundizar sobre el servicio de

consultoría e implementación de

las herramientas de BI

D 6 - 10

Áreas de oportunidad de

los sistemas de BI

Conocer usos alternos de los

sistemas de BI D 11 - 12

Cuestionario nivel Operativo

Este cuestionario esta enfocado a usuarios de sistemas de información que conocen

sobre el funcionamiento, tecnologías, problemas de uso, entre otras cuestiones, un poco

mas técnicas que los usuarios de nivel directivo, es necesario conocer las experiencias de

éste tipo de personas, ya que complementan los conocimientos que nos dan los estrategas

de negocios, aunado a esto, cada vez mas los profesionales de TI, se alinean a las

estrategias del negocio y cada vez menos son considerados solamente como equipo de staff o auxilio técnico. Para ver la encuesta completa, diríjase al Anexo D.

Este documento consta de una sección de datos generales y una segunda sección con

18 preguntas de opción múltiple las cuales nos ayudarán a vislumbrar un panorama mas

profundo sobre los sistemas de Business Intelligence. Las variables en las que se enfocó la

encuesta orientada a directivos se describen en la tabla 4.2.


- 82 -

Tabla 4.2. Variables utilizadas para el cuestionario enfocado a Operativos

Variable Objetivo Número de

Pregunta Frecuencia en el uso de la

información

Investigar el verdadero uso que tienen

las herramientas 1 – 2

Beneficios del BI Determinar los beneficios que perciben

los profesionales de TI 3 – 4

Factores de éxito Conocer cuales son los factores de éxito

en la implementación de los sistemas de

BI

5

Áreas de oportunidad Conocer las áreas de oportunidad donde

se puede emplear BI 6

Tecnología Conocer cuestiones tecnológicas

referentes a las herramientas 7 – 10

Implementación de la

Tecnología

Descubrir como fue implementado el

sistema de BI 11 – 13

Capacidades de las

herramientas

Analizar las capacidades de las

herramientas de BI 14 - 18

Ambos cuestionarios son muy sencillos en cuanto a su redacción y tratan de

enfocarse en la aplicación y uso de las herramientas más que en su funcionamiento interno.

4.6. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA DEL ESTUDIO EXPLORATORIO

Como hemos visto a lo largo del capítulo, la investigación de campo se basa en una

muestra del tipo exploratoria y no en una estadística, por tratarse de sistemas que se

encuentran todavía en una etapa inicial, y no han sido implementados por la gran mayoría

de las organizaciones.

Se tomaron empresas que tuvieran el conocimiento y la experiencia necesarios para

aportar a la investigación, Dichas empresas tenían más de un año con los sistemas

funcionando. Las empresas, además, muestran un nivel organizacional elevado, y la

información es considerada como un elemento estratégico y vital para la organización.

El estudio de las empresas no se enfocó hacia una industria en especial, abarco

distintos sectores. Respecto al tamaño de las empresas, 2 fueron empresas medianas (de

101 a 500 empleados) y 11 empresas grandes (de más de 500 empleados).


- 83 -

Todas las empresas son del área Metropolitana de Monterrey. En la tabla 4.3 se

ilustra la clasificación de las empresas por giro industrial

Tabla 4.3 Clasificación de las empresas participantes en el estudio exploratorio

GIRO DE LA EMPRESA CANTIDAD

Aseguradoras 1

Alimentos 1

Comercial 3

Finanzas 1

Maquinaria pesada 1

Metal-Mecánica 1

Minería 1

Producción 2

Transportación aérea 1

Tecnologías de Información 1

TOTAL 13

Por último, cabe mencionar que en una muestra no probabilística la selección de

ésta es muy arbitraria, ya que el investigador se basa fuertemente en su criterio. También

deberá hacerse notar que no existen técnicas estadísticas apropiadas para medir el error de

la muestra no probabilística. De tal forma que la proyección de los datos más allá de la

muestra es estadísticamente inapropiada. (Zikmund, 1991).


El estudio exploratorio provee de las herramientas necesarias para efectuar la

recopilación de información de las empresas con experiencia en el uso de herramientas de

Business Intelligence. Con esta información se realizó un análisis del impacto de las

herramientas en dichas organizaciones, este análisis se muestra en el capítulo 5, aunado a

esto, se emiten una serie de recomendaciones tanto a las empresas como a las firmas

consultoras.

Los resultados obtenidos pretenden mostrar el impacto que el Business Intelligence

ha tenido desde su implementación en organizaciones de la zona Metropolitana de

Monterrey.


- 84 -

CAPÍTULO 5



El presente capítulo presenta al lector de una forma clara y concisa los resultados de

la investigación de campo realizada a empresas del área Metropolitana de Monterrey.

Como se describió a detalle en el capítulo numero 4, la investigación de campo se basó en

un cuestionario para directivos, un cuestionario para operativos y entrevistas, el método de

análisis de documentos sirvió solo de apoyo para la investigación y no se describe en el

capítulo.

Se presenta un análisis de resultados para el cuestionario directivo, operativo y las

entrevistas, se emiten recomendaciones tanto a las organizaciones que tienen

implementados los sistemas de Business Intelligence, como a las firmas consultoras que se

encargan de la implementación de dichos sistemas, y por último se diseñó un resumen

esquematizado de los beneficios del Business Intelligence en las organizaciones estudiadas.

En el caso del cuestionario directivo se describe la muestra utilizada, se desglosan

los promedios obtenidos por secciones y dentro de éstas, se analizan de manera cualitativa

cada una de las variables (Véase la Tabla 4.2). Para el cuestionario operativo se desglosan y

analizan cada una de las respuestas, y de igual forma se analiza de manera cualitativa el

desempeño de cada variable de investigación (Véase la Tabla 4.3). Por último, para el

análisis de las entrevistas, se presenta un análisis cualitativo donde se resaltan las ideas mas

importantes de los comentarios de las personas entrevistadas.


- 85 -

5.2 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL DIRECTIVO

Este cuestionario, por ser orientado a usuarios ejecutivos tiene un formato

completamente cerrado dividido en 4 secciones:

Sección A. Datos Generales

Sección B. Alcance Estratégico (10 Cuestionamientos)

Sección C. Impacto en la organización (12 Cuestionamientos)

Sección D. Implementación de la Tecnología (12 Cuestionamientos)

La muestra que respondió la encuesta fue mucho menor que el número de empresas

contactadas (30 en total), de las 13 empresas que contestaron las encuestas, solo 10

resolvieron el cuestionario directivo, 2 fueron empresas medianas (de 101 a 500

empleados) y 8 empresas grandes (de más de 500 empleados), gráficamente vemos la

muestra tipo en la figura 5.1.

Figura 5.1 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Directivo

8, 80%

2, 20%

Empresas Grandes (501 o más empleados)

Empresas Medianas (101 a 500 empleados)


- 86 -

La escala utilizada para la valoración de las preguntas es la siguiente:

1 = Total desacuerdo

2 = Desacuerdo

3 = Indiferente

4 = De acuerdo

5 = Total acuerdo

5.2.1 SECCIÓN B. ALCANCE ESTRATÉGICO

En esta sección analiza el uso de la información que generan las herramientas de

Business Intelligence en la Planeación Estratégica de la organización así como en la toma

de decisiones. El análisis se realiza por cada variable de estudio para este cuestionario

(Véase Tabla 4.1).

Uso del BI en la toma de decisiones

Tabla 5.1 Resultados de la variable: uso del BI en la toma de decisiones

No. Cuestionamiento Resultado

1.- Antes de la implementación del Business Intelligence

(BI) las decisiones eran tomadas correctamente. 3.3

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

2.- Considera que las herramientas de BI ayudan a tomar

un mayor número de decisiones correctas. 4.8

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

3.- Usando BI se puede tomar una decisión en periodo de

tiempo mas corto, que sin el uso de éste. 4.9

1 2 3 4 5

D e s a c u e r d o A c u e r d o


- 87 -

Esta variable permite una mejor visión del uso de los sistemas en los procesos de

toma de decisiones, en primer lugar vemos que la mayoría de los encuestados estaban en

desacuerdo con la idea de que las decisiones de su organización eran correctas, esto resulta

importante para valorar el uso estratégico de la información, ya que las organizaciones

consideran que las decisiones eran solamente disposiciones personales, y no estaban

tomadas con base en información actualizada y fidedigna. Por último, se observa como las

organizaciones coinciden en que el uso de BI facilita la toma de decisiones correctas en un

menor espacio de tiempo.

Calidad de los informes

Tabla 5.2 Resultados de la variable: calidad de los informes


4.- Las herramientas de BI le ayudan al directivo a

depender menos de los especialistas en TI. 4.6

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

5.- Considera que los reportes confidenciales son más

confiables si se obtienen de una herramienta de BI. 4.1

1 2 3 4 5


6.- Se eliminan por completo las correcciones de ultima

hora (fe de erratas) usando herramientas de BI. 3.6

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

En esta variable se mide el grado de calidad de las salidas de las herramientas de BI,

se tiene una alta confianza en las herramientas, sin embargo, existen algunas organizaciones

que no se encuentran del todo convencidas con la precisión de éstas o bien con la ausencia

de errores de los informes provenientes de éste tipo de sistemas. Seguramente con un

mayor tiempo y frecuencia de uso de las herramientas, así como un mayor interés y

curiosidad por explorar los límites de las herramientas, se podrá superar este aspecto

negativo en la percepción de los usuarios ejecutivos.


- 88 -

Toma de decisiones conjuntas

Tabla 5.3 Resultados de la variable: toma de decisiones conjuntas


7.-

La información obtenida de los reportes de las

herramientas de BI es utilizada en las reuniones

directivas como base para la toma de decisiones

conjuntas.

4.4

1 2 3 4 5


Dado el cotidiano uso de la información proveniente de las herramientas de BI, esta

información tiene una gran influencia en la toma de decisiones que se lleva al cabo de

manera conjunta. Este fenómeno se observa mucho en las empresas donde se cuenta con un

Data Warehouse institucional que estandariza toda la información de la organización.

Acceso a la información

Tabla 5.4 Resultados de la variable: acceso a la información


8.- Se tiene acceso a información de cualquier parte de la

organización desde su terminal de acceso. 4.6

1 2 3 4 5


Con base en la información obtenida por medio de las entrevistas y la revisión

bibliográfica, debería pensarse que los sistemas de BI, corren a lo largo de la organización,

sin embargo, en algunas organizaciones esto no es así, ya que, por ejemplo, en áreas

comerciales u operativas no se tienen acceso a la manipulación de las herramientas, pero sí

se les proporciona información proveniente de las herramientas que satisfaga sus

necesidades


- 89 -

Uso de la información en la planeación estratégica

Tabla 5.5 Resultados de la variable: uso de la información en la planeación estratégica


9.- Piensa que la información estadística de un reporte

puede llegar a cambiar la decisión de un directivo. 4.7

1 2 3 4 5


10.-

La información obtenida de los reportes de las

herramientas de BI es tomada en cuenta en la

planeación estratégica de las principales áreas del

negocio (ventas, clientes, producción, etc.).

4.7

1 2 3 4 5


En este par de gráficas se observa la gran influencia de los sistemas de BI en los

procesos de Planeación Estratégica y en la toma de decisiones, esto es claro, ya que los

reportes de las herramientas presentan información condensada y sumarizada de las áreas

claves de la organización, así como semáforos que indican los niveles críticos de los

indicadores mas importantes para la organización, lo cual habilita a los ejecutivos a actuar

en consecuencia para mantener el perfecto funcionamiento de ésta.

5.2.2 SECCIÓN C. IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

En esta sección se pretende establecer la rentabilidad de los sistemas de Business Intelligence instalados en las empresas encuestadas. El análisis se realiza por cada variable

de estudio para este cuestionario (Véase Tabla 4.1).

Ahorro de costos

Tabla 5.6 Resultados de la variable: ahorro de costos


1.- Se generan ahorros en la cadena de suministros al

utilizar un Data Warehousingen su organización. 4.1

1 2 3 4 5



- 90 -


2.-

Los costos del proceso compra/venta disminuyen

(identificación del proveedor, selección de productos,

presupuestos, etc.) 4.0

1 2 3 4 5


3.- Los costos de administración de órdenes disminuyen

(mayor control, automa tización de órdenes, etc.). 4.0

1 2 3 4 5


4.-

Considera que los beneficios en ahorro

(disminuciones de costos) y el valor percibido por los

sistemas de BI son equilibrados respecto a su costo.

3.6

1 2 3 4 5


5.- El análisis de la información disminuye los costos y

desperdicios en sus inventarios y almacenes. 4.2

1 2 3 4 5


6.-

El análisis de la información disminuye sus costos en

operaciones de venta, embarque y distribución de sus

productos terminados.

4.4

1 2 3 4 5


7.-

El análisis de la información disminuye sus costos en

operaciones de compra, almacenamiento y uso de la

materia prima.

4.4

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

En esta serie de cuestiones acerca de los ahorros que se tienen gracias al uso de

herramientas de BI, se observa que la mayoría de las organizaciones están de acuerdo que

se generan ahorros con el uso de dichas herramientas, sin embargo, en el caso de ahorros en

los procesos las organizaciones no están plenamente convencidos, como lo estarían con el

uso de un sistema transaccional (como un ERP o MRP).

El uso del análisis de información genera ahorro de costos, tanto en inventarios

como en ventas y distribución, entre muchos otros procesos, en donde se puede realizar una

minería de datos y extraer tendencias que permitan minimizar costos, sin embargo, en las

empresas encuestadas estos métodos todavía no están plenamente adaptados.


- 91 -

Por último, la pregunta numero 4, presenta un nivel bastante bajo, ya que 4

empresas estaban en desacuerdo con el hecho que los beneficios en ahorro (por medio de

disminuciones de costos) y el valor percibido por los sistemas de BI es equilibrado respecto

a su costo, siendo estas empresas del tipo productivo, los sistemas transaccionales y de

manufactura tienen un papel más importante que los de análisis de datos, a diferencia de

como lo tienen en organizaciones bancarias, financieras o de servicios, en donde se tienen

menos activos tangibles y el análisis de la información justifica los costos de este tipo de

herramientas de análisis de datos.

Retorno de Inversión

Tabla 5.7 Resultados de la variable: retorno de inversión


8.- Percibe un retorno de inversión tangible para los

sistemas de BI. 4.2

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

9.- Considera las herramientas de BI como una inversión

redituable a mediano plazo para su organización. 4.3

1 2 3 4 5


10.-

Gracias al uso de herramientas de BI se maximiza la

inversión de un ERP o un sistema de Manufactura, al

obtener mayor provecho de éstos.

4.4

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

11.-

Pueden los sistemas de BI ayudar a la creación y/o

fortalecimiento de ventajas competitivas en la

organización (mejor respuesta al cliente, reducción de

fallas, trato personalizado, etc.).

4.7

1 2 3 4 5


12.-

Confía en que sus estados financieros y demás

informes financieros son de mayor calidad si

provienen de una herramienta BI que de un

colaborador.

4.2

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

En esta serie de preguntas, se busca determinar si es rentable un sistema de BI,

analizando los promedios se observan opiniones encontradas. En la pregunta 8, nuevamente

2 empresas no estaban de acuerdo con este criterio, lo cual hizo que el promedio

disminuyera, al igual que en la pregunta 9, esto pone al descubierto que para algunas

organizaciones que ya conocen el funcionamiento de las herramientas, todavía no se ve

como una inversión redituable a mediano plazo.


- 92 -

En estos casos se recomienda que dichas organizaciones busquen un mayor número

de áreas de oportunidad para las herramientas (Véase sección 3.5) así como un análisis de

beneficios (Véase sección 3.7) que le ayuden a la organización a detectar algunos

beneficios ocultos que maximicen el valor de las herramientas.

Las empresas coinciden en el hecho de que se maximiza el valor de un ERP con el

uso de herramientas de BI, debido a que toda la información que generan las operaciones

transaccionales se puede analizar gracias al BI, lo que le da un valor agregado a dichos

sistemas. Por último, se observa que sí existe una gran confianza en las organizaciones

sobre las ventajas competitivas que generan los sistemas de BI, así como en la fidelidad de

los reportes que se generan.

5.2.3 SECCIÓN D. IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

En esta sección se analizan los conocimientos de los usuarios en cuestiones

tecnológicas, como pueden ser conflictos con otras herramientas o el uso de la plataforma

tecnológica en la organización, también se espera determinar si los usuarios perciben áreas

de oportunidad para las herramientas y además se desea conocer la calidad de los servicios

de consultoría que llevaron a cabo la implementación de los sistemas en las empresas

encuestadas. El análisis se realiza por cada variable de estudio para este cuestionario (Véase

Tabla 4.1).

Uso de la plataforma tecnológica

Tabla 5.8 Resultados de la variable: uso de la plataforma tecnológica


1.-

Considera que los sistemas de BI cumplen con las

expectativas en cuanto a facilidad de uso, utilidad y

calidad. 4.0

1 2 3 4 5


2.- Ha observado que los sistemas de BI generan

conflicto con otros sistemas como los ERP o MRP. 2.5

1 2 3 4 5



- 93 -


3.-

Pueden las herramientas de BI usarse en cualquier

proceso de su organización distinto al productivo

(recursos humanos, finanzas, etc.) 4.6

1 2 3 4 5


4.-

Se puede afirmar que las herramientas de BI se usan

comúnmente en la organización (tiene contacto diario

con algún informe).

4.1

1 2 3 4 5


5.- Considera que se explota todo el potencial de las

herramientas de BI en su organización. 2.4

1 2 3 4 5


Como se observa en la pregunta número 1, la mayoría de organizaciones están

satisfechas con las herramientas y los beneficios de éstas. En algunos casos el ofrecer

buenos resultados, genera más peticiones, al cumplir éstas se generan más y así

sucesivamente, por lo que se debe tener un control de la información generada para no

sobresaturar a los usuarios. No se observan conflictos con otras aplicaciones, es más, como

se describió en la investigación documental, las aplicaciones transaccionales se enriquecen

con el uso de BI. También vemos que las herramientas se usan a lo largo de toda la

organización y que se usan comúnmente, inclusive en organizaciones como las bancarias o

financieras son una herramienta indispensable para el funcionamiento de éste tipo de

organizaciones.

Por último, la aparentemente mala cifra de 2.4 en la pregunta número 5, es un buen

indicador de que los usuarios ejecutivos están conscientes de que existe mucho potencial

para éstas herramientas, y que el uso de éstas seguirá creciendo dentro y fuera de la

organización.


- 94 -

Implementación y consultoría

Tabla 5.9 Resultados de la variable: implementación y consultoría


6.- La metodología de implementación de los sistemas de

BI en su organización fue la adecuada. 3.3

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

7.- Observó algún tipo de problema de implementación

que retrasó la explotación de las herramientas. 3.8

1 2 3 4 5


8.- La consultoría realizo una implementación 100 %

exitosa de todas las herramientas de BI. 3.2

1 2 3 4 5


9.-

Los expertos consultores capacitaron adecuadamente

a todo el personal para la máxima explotación de las

herramientas.

3.2

1 2 3 4 5

Desacuerdo Acuerdo

10.- Será necesario seguir en contacto con los consultores

una vez implementado al 100 % los sistemas 3.6

1 2 3 4 5


El servicio de consultoría e implementación de las herramientas de BI realizado a

las empresas encuestadas no ha sido el que los usuarios esperaban. Los bajos índices de las

preguntas muestran un seria falta de comunicación por parte de los consultores hacia los

usuarios, ya que dichos usuarios perciben una mala metodología (tal vez, por un proyecto

muy largo o problemático), una implementación defectuosa, una mala capacitación a los

usuarios, un alto índice de errores en la implementación, y por último, en la pregunta 10 se

observa claramente como uno de los objetivo de los sistemas de BI, la autonomía de los

usuarios, todavía no es alcanzado en las organizaciones encuestadas.

La consultoría es un aspecto sumamente importante para el concepto de BI, ya que

son sistemas que por su especialización y complejidad, forzosamente deben de ser

implementadas en las empresas por consultores subcontratados expertos en la materia.


- 95 -

Una deficiente comunicación de las firmas consultoras con los usuarios puede ser la

razón de los índices expuestos para esta variable, otra puede ser la complejidad de los

proyectos, una mala calendarización, pocos resultados, entre otros. Un mal servicio de

consultoría genera desconfianza entre las empresas, cosa que se propaga fácilmente en la

Industria, lo que afecta no solo a la firma consultora, sino a todo el concepto de Business Intelligence al etiquetarlo como costoso, improductivo, tardado o simplemente inútil.

Áreas de oportunidad de los sistemas de BI

Tabla 5.10 Resultados de la variable: áreas de oportunidad de los sistemas de BI


11.-

Reconoce que los sistemas de BI ayudan a la

organización a realizar ajustes en periodos de recesión

económica.

4.5

1 2 3 4 5


12.-

Identifica nuevas áreas de oportunidad para el uso de

los sistemas de BI, además de las especificadas

inicialmente.

4.3

1 2 3 4 5


Los resultados de esta variable son alentadores, ya que denota una posición positiva

de los usuarios hacia el potencial de las herramientas. Para el caso de una recesión

económica, las herramientas ayudan a las organizaciones identificando ahorros,

seleccionando mejores proveedores, identificando las áreas menos productivas, entre otros

factores. Aunado a esto, se visualiza el potencial del Business Intelligence en nuevas áreas

de oportunidad a lo largo de la empresa, lo que garantiza un crecimiento en el uso de las

herramientas dentro y fuera de la organización.

5.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE NIVEL OPERATIVO

Este cuestionario está dirigido a profesionales de Tecnologías de Información. Se

buscó encuestar a personal que se encarga ya se de la implementación o bien de la

administración de los sistemas de Data Warehousing y Business Intelligence en empresas

grandes y medianas, ya que son éstas las que requieren de un mayor nivel de análisis de

datos.


- 96 -

Figura 5.2 Distribución de la Muestra para el Cuestionario Operativo

La muestra que respondió la encuesta fue menor que el número de empresas

contactadas (30 en total), de las 13 empresas que contestaron las encuestas, 12 empresas

resolvieron el cuestionario operativo, de las cuales 2 fueron empresas medianas (de 101 a

500 empleados) y 10 empresas grandes (de más de 500 empleados), gráficamente vemos la

muestra tipo en la figura 5.2.

Frecuencia en el uso de la información

En este punto es importante recalcar que todas las organizaciones utilizaban los

informes y las herramientas de Business Intelligence y Data Warehousing diariamente. Lo

cual habla del gran uso que tienen éstos sistemas en las organizaciones de hoy en día.

Muchas de las organizaciones encuestadas afirman que los sistemas de Data Warehousing y Business Intelligence son completamente indispensables para el funcionamiento de la

organización.

Vemos también que poco mas de la mitad de las empresas encuestadas tienen

implementadas las herramientas a lo largo de toda la organización, y el resto solo en

algunas áreas funcionales, como por ejemplo, manejo de siniestros en aseguradoras,

recursos humanos, manejo de carteras de clientes, manejo de deudas, entre otros.

10, 83%

2, 17%

Empresas Grandes (501o más empleados)

Empresas Medianas (101 a 500 empleados)


- 97 -

Recordemos que los sistemas de BI están diseñados para funcionar a lo largo de

toda la organización, por lo que se recomienda el uso de éstos no solo en ciertas áreas. Sin

embargo, esto es un buen comienzo para las herramientas, ya que el uso de éstas y el

resultado que provean a la organización alentaran una extensión en las áreas del uso de las

herramientas. Gráficamente esta distribución se observa en la figura 5.4.

Figura 5.3 Uso del BI por áreas funcionales

En la figura 5.4 vemos como casi todas las organizaciones usan las herramientas

para el análisis de ventas (lo que incluye análisis de tendencias, mercadotecnia, clientes,

etc.). Los análisis financieros y de cartera siguen en importancia para las empresas

encuestadas. También vemos en la gráfica otras áreas clave donde los sistemas de BI entran

en acción

Figura 5.4 Nivel de Implementación de BI dentro de la Organización

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

R.H., CapacitaciónSiniestros, Ctrol. de piso

Inventarios, Embarques, ProducciónCompras materia prima

PedidosCartera

Estados financierosVentas

6, 55%

5, 45% Toda laorganizaciónAlgunas áreasfuncionales


- 98 -

Beneficios del BI

Figura 5.5 Principales indicadores impactados

En la figura 5.5 se muestran los principales indicadores que se ven impactados, cabe

mencionar que fueron pocas las empresas que respondieron esta pregunta (la numero 3 del

cuestionario operativo), y aún menos los que proporcionaron un porcentaje de disminución

de costos o de mejora en ventas o en atención, según fuese el caso. Es por lo que los valores

numéricos son bajos, sin embargo, la gráfica nos da un panorama de los beneficios que se

pueden alcanzar con los sistemas de BI.

En el caso de la disminución en costos de ventas dos empresas manifestaron un

descenso de entre 0.5 y 1 % y otras dos de más del 1 %. Se percibe un aumento en ventas

por mayor penetración de mercado de entre el 1 y 3 %. La disminución de costos por

transparencia en información de precios oscila entre en un 3 y un 5 %. Los indicadores

como el manejo más eficiente de entregas, la disminución en costos de procesamiento de

órdenes y la disminución de costos en inventarios son impactados en más de un 1 %. Existe

una disminución en costos de procesamiento de órdenes de alrededor del 0.5 %.

Adicionalmente a los indicadores propuestos, se identifico un mejor tratamiento a

los clientes de las empresas aseguradoras. Una disminución de la deuda de una compañía

del 3 % y una disminución de la cartera vencida de alrededor del 0.5 %, estas mejoras son

muy representativas de lo que el manejo de intangibles como la información, puede

impactar a recursos tangibles, como la deuda de una compañía.

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Costos en inventariosCostos de órdenes

Costos de logística y embarques.Eficiencia en entregasAtencion de clientes

Cartera y endeudamientoAumento en ventas

Costos por inf. de preciosCostos de ventas


- 99 -

Figura 5.6 Principales beneficios dentro de la organización

En la gráfica 5.6 se observan los principales beneficios intangibles que se detectan

dentro de la organización. Dichos beneficios complementan los indicadores presentados en

la grafica 5.5, que son más tangibles para la organización.

El beneficio mas recurrido en las organizaciones es el análisis de mercadotecnia, la

disminución de costes y el otorgamiento de un mayor poder a los vendedores gracias a la

información de salida de los sistemas de BI. La eliminación de los retrasos en los reportes,

es también un gran beneficio intangible para la organización, ya que la información

actualizada, sumarizada, condensada y confiable habilita tanto a vendedores como a

ejecutivos para buscar oportunidades en la cadena de valor, además de incrementar los

ingresos, ya sea por una mejor diferenciación de servicios, mayor poder de ventas, mejor

servicio al cliente, entre otros factores que benefician a la organización.

El mejor aprovechamiento de los ERP’s, como ya se mencionó en la sección pasada,

genera importantes reducciones de costos, inventarios y tiempos de operación. Por último,

las organizaciones se han percatado del mejoramiento de la comunicación interna, así como

del cambio en la sabiduría convencional, gracias al manejo de un lenguaje común de

negocios.

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Cambiando la sabiduría convencional. Incremento de ingresos

Mejor aprovechamiento del ERPMejoramiento de la comunicación interna

Promover la responsabilidad y eficiencia. Oportunidades en la Cadena de Valor.

Mayor poder a los vendedores.Disminución de costos

Eliminanar los retrasos en los reportesAnálisis de mercadotecnia.


- 100 -

Factores de éxito

Figura 5.7 Principales factores de éxito para un proyecto de BI

En esta pregunta se propusieron a las empresas una serie de factores de éxito, en la

gráfica 5.7 presentamos los factores más importantes para la implementación de un sistema

de BI. En esta gráfica podemos apreciar un fenómeno muy importante que se da en

cualquier proyecto de Tecnologías de Información, que es la aprobación y el patrocinio por

parte de los ejecutivos. Todas las empresas coinciden en que este es uno de los factores

críticos para asegurar la conclusión de un proyecto de Tecnologías de Información. Es por

eso que resulta extremadamente importante presentar un completo análisis de impacto de

los sistemas de BI en la organización que logre convencer a los ejecutivos e inversionistas

sobre las bondades de dichos sistemas.

Definir los requerimientos del negocio y de los clientes, y con base en estos definir

la estructura de datos, es otro factor crucial para el éxito de un proyecto de BI, y también se

puede generalizar para cualquier proyecto de alineación de tecnología. También se debe

agregar como factor crítico, el involucramiento de los administradores en los proyectos de

BI, ya que los administradores están más familiarizados con la estrategia del negocio.

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Los administradores deben conducir el BI

Pensar más allá de las fronteras del negocio

Mapear los requerimientos de los usuarios

Definir la arq. de datos con vision del negocio

Definir los requerimientos del negocio

Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo


- 101 -

Áreas de oportunidad

Figura 5.8 Principales áreas de oportunidad para el BI

Continuando con los beneficios que las organizaciones perciben, en la figura 5.8 se

muestran las áreas de oportunidad que las empresas tienen en mente para el uso de las

herramientas. Existe una consistencia entre la opinión bibliográfica y la opinión de los

usuarios ejecutivos, en cuanto a la reducción de costos y a los análisis de rentabilidad que

pueden ser realizados con los sistemas de Business Intelligence.

Los análisis de marketing son también muy importantes para ciertas organizaciones,

dichos análisis son muy complejos y tardados realizándolos de manera convencional, sin

embargo, con los sistemas de reporteo y data mining este tipo de análisis se realiza de una

forma mucho mas rápida, segura y efectiva. El análisis de endeudamiento, es una opción

interesante propuesta por una empresa encuestada, gracias al análisis de mejores formas de

inversión, áreas productivas y proveedores, una empresa puede manejar de una forma

mucho más eficiente su deuda o su cartera vencida.

Tecnología

En la figura 5.9 se muestran las herramientas mas utilizadas por las empresas, éstas

son: las herramientas de reporteo, los sistemas de Data Warehousing, los sistemas de

procesamiento analítico en línea (OLAP). Las herramientas de extracción, transformación y

carga (ETL), los portales Web son herramientas también muy importantes para las suites de

BI.

3, 12%

10, 40%11, 44%

1, 4%

Marketing Análisis de rentabilidad

Reducción de Costos Endeudamiento


- 102 -

En la gráfica aparecen también algunas características que las empresas consideran

importantes, como la personalización, escalabilidad, el flujo de información y una

plataforma multimoneda que dan un valor agregado a los sistemas de BI haciéndolos mas

útiles y amistosos con los usuarios y además generan una menor resistencia al cambio.

En la figura 5.10 se presentan las firmas consultoras que proveen servicios a los

usuarios, cabe señalar que las cifras son únicamente de la muestra tipo utilizada y no son

cifras estadísticamente representativas de la tendencia del mercado.

Figura 5.9 Capacidades tecnológicas de las soluciones implementadas

Figura 5.10 Firmas comerciales usadas por las empresas encuestadas

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Data MiningPlataforma multimoneda

Flujo de informaciónPlataforma escalable

Acceso webPersonalización

ETLData warehousing

OLAPReportes

0

1

2

3

4

5

6

BITam MicroStrategyInc.

BusinessObjects Inc.

Cognos Inc.


- 103 -

Figura 5.11 Factores de selección de las firmas consultoras

Los factores de selección de una herramienta son muy importantes, dada la

diversidad de firmas que ofrecen soluciones integrales de Business Intelligence. En la

gráfica 5.11 es posible determinar que el común denominador para la selección de una

solución fue la calidad de ésta, posteriormente se seleccionó en base al tiempo previsto de

implementación de las herramientas. El precio de dichas soluciones (consultaría, hardware

y software), las referencias y en algunos casos una licitación, son otros factores importantes

para las empresas a la hora de tomar una decisión para contratar una firma consultora.

Figura 5.12 Opinión sobre herramientas extranjeras

0

2

4

6

8

10

12

Precio Licitación Calidad Referencias Tiempo deimplem.

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Son excelentes

Son buenas, pero no se adaptan anuestras necesidades.

No se adaptan a nuestro entornoeconómico

Son buenas, pero necesitan deconfiguración y capacitación


- 104 -

Para terminar con la investigación de la variable de tecnología, se cuestionó a las

empresas su opinión sobre las empresas extranjeras, coincidiendo la mayoría en que las

herramientas extranjeras son buenas, pero necesitan de mucho trabajo de configuración y

capacitación que en algunos casos son demasiado costosos, véase la figura 5.12. El hecho

de que algunas herramientas estén disponibles únicamente en inglés genera cierta

resistencia natural para la mayoría de los usuarios. Aunado a esto, varias empresas opinan

que no se adaptan al entorno económico de nuestro país.

Implementación de la Tecnología

La gran mayoría de las organizaciones utilizaron los servicios de consultoría para

llevar al cabo la implementación de la tecnología, excepto por un par de casos en donde se

desarrollo una metodología propia que se aplico en la corporación a nivel nacional. Dichos

trabajos de implementación en general se calificaron como correctos, sin embargo, como en

cualquier proyecto tecnológico se presentaron algunos problemas de implementación

recurrentes, los cuales se muestran en la figura 5.13, problemas como tiempos de

implementación, resistencia al cambio, diferencias entre el personal con el uso de las

herramientas, uso excesivo de recursos y la falta de implementación en algunas áreas, son

problemas comunes en proyectos de Tecnologías de Información que no deben de ser

tomados a la ligera por las firmas consultoras si se quiere ofrecer un servicio con calidad de

clase mundial que supere las expectativas de los usuarios y de una buena imagen a los

sistemas de Business Intelligence.

Figura 5.13 Problemas de implementación de las herramientas

0 2 4 6 8 10 12

Empresas

Existieron conflictos con otros sistemas

Se excedió del presupuesto

No se abarcan todas las áreas

Existieron diferencias entre el personal

Resistencia al cambio del personal

Fuera de los periodos de tiempoespecificados


- 105 -

Capacidades de las herramientas

Figura 5.14 Tipos de reportes mas comunes

En la gráfica 5.14 se pueden ver distribuidos casi uniformemente los principales

tipos de informes y análisis que se realizan con los sistemas de Business Intelligence. En la

gráfica 5.15 se advierten los principales usos de los sistemas de minería de datos. Siendo

los análisis de tendencias los mas solicitados, también las estadísticas de productividad y

los análisis de datos a lo largo de la cadena de valor son utilizados para mejorar el

rendimiento de la organización

Figura 5.15 Uso del Data Warehousing y el Data Mining

02468

1012

Rep

orte

sge

nera

les

Info

rmes

deta

llado

s

An

ális

is d

epr

oduc

tivid

ad.

An

ális

is d

eco

stos

Aná

lisis

graf

icos

Aná

lisis

finan

cier

os

02468

1012

Aná

lisis

de

tend

enci

as d

ecl

ient

es

Aná

lisis

de

tend

enci

as d

em

erca

do

Aná

lisis

de

dato

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travé

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laor

gani

zaci

ón

Est

adís

ticas

de e

ficie

ncia

ypr

oduc

tivid

ad

Bús

qued

a de

opor

tuni

dade

sen

la c

aden

ade

val

or


- 106 -

Para cerrar el análisis del cuestionario preguntamos sobre la independencia de los

usuarios en la generación de análisis e informes, observamos como se logra la completa

autosuficiencia por el 90 % de las empresas encuestadas, lo cual es un indicador importante

del buen uso de las herramientas en las organizaciones. Gráficamente podemos ver esta

distribución en la figura 5.16.

Figura 5.16 Independencia de los usuarios en la generación de análisis e informes

Figura 5.17 Visualización de alarmas y excepciones

7, 59%4, 33%

1, 8%

Se determinan y alimentan durante la implem.

Se determinan y alimentan sobre la marcha.No da suficientes alarmas o no son en tiempo real

11, 58% 6, 32%

1, 5% 1, 5%

Los ejecutivos y jefes de área pueden obtener sus propios análisis e informesLa mayoría de los empleados pueden desarrollar análisis e informes

Los jefes encargan a sus subordinados y éstos a los especialistas en TI

Los jefes solicitan a los especialistas en TI


- 107 -

Otro punto importante en la eficiencia de los sistemas de Business Intelligence son

las alarmas, semáforos y excepciones que avisan oportunamente a los usuarios sobre ciertas

situaciones de la empresa y habilitan a éstos a tomar acciones en consecuencia. En la figura

5.17 se advierte como la mayoría de dichas alarmas se alimentan durante la

implementación, en algunos casos sobre la marcha.

En la figura 5.17 se puede observar una empresa que opina que no tiene alarmas

suficientes, esta misma empresa opinó que las herramientas de Business Intelligence no

responden a cuestiones específicas de las reglas de negocios. A diferencia de dicha

empresa, todas las demás opinaron que sí se responden estas cuestiones, y dichas cuestiones

se determinan durante la implementación, ya que como hemos visto en este análisis, resulta

crucial conocer las reglas, visión, estrategias del negocio antes de emprender un proyecto

de Business Intelligence.

5.4 RESUMEN DE LAS IDEAS MÁS IMPORTANTES DE LAS ENTREVISTAS

Con la finalidad de complementar la información recopilada por medio de los

cuestionarios, se realizaron entrevistas personales, dichas entrevistas arrojaron una

significativa cantidad de información cualitativa, la cual, para su mejor comprensión se

resume en este punto del capítulo.

Las entrevistas se realizaron a 5 profesionales consultores en Business Intelligence y

5 empresas grandes del área Metropolitana de Monterrey, dichas empresas previamente

habían llenado uno o ambos de los cuestionarios que analizamos previamente, por lo que ya

estaban familiarizados con el tema de investigación, y solo afinaron algunos detalles que

por su complejidad no podían ser representados en las encuestas.

Resumen de ideas percibidas en las entrevistas:

Desempeño de las herramientas

# Todas las empresas usan sus sistemas de BI de manera cotidiana. Aunado a esto se

usan los reportes para la toma de decisiones ejecutivas.

# En las empresas de la Banca Mexicana, el Data Warehousing es una herramienta

indispensable para el funcionamiento del negocio.


- 108 -

# La mayoría de las empresas coinciden en que el rendimiento de las herramientas ha

sido el correcto.

# La utilidad de los sistemas es confirmada, ya que en muchas organizaciones no solo

se usa en la toma de decisiones ejecutivas o muy importantes, sino que también se

emplean en labores cotidianas comerciales o de atención a clientes.

Implementación de las herramientas:

# Algunas empresas consideran que han existido inconvenientes en la implementación

de las herramientas, como retrasos, costos fuera de lo presupuestado o falta de

capacitación.

# Aunque nadie proporcionó cifras para los proyectos de BI, las empresas consideran

justos los precios de éstos sistemas, dados los beneficios y la magnitud de los

proyectos.

# Las empresas que se encuentran integradas completamente mediante un Data

Warehousing institucional, el uso del sistema es cotidiano dentro de toda la

organización.

# En algunas organizaciones el acceso a las herramientas es limitado a niveles medios

y altos de la organización, y a nivel operativo solo se les hacen llegar la información

que requieren para su trabajo diario.

# Existe una empresa encuestada donde los sistemas de BI fueron implementados

sobre sistemas de archivos planos, lo que dificulta la operación de las herramientas

y causa ruido en la información de salida.

Funcionalidad de las herramientas:

# Mediante los semáforos y alarmas, se habilitan a los ejecutivos medios y altos, para

que diariamente se mantengan al tanto de malos funcionamientos de la

organización, pudiendo actuar en consecuencia de una manera muy rápida, a

diferencia de la manera tradicional en la que los informes de los subordinados (a

veces poco confiables) daban cuenta de éstos indicadores cada semana o cada mes.

# Una empresa tiene cierto descontento con los sistemas, ya que no presenta la opción

de alarmas o semáforos.


- 109 -

# Se usan mucho los reportes en las juntas corporativas, donde cada unidad de

negocio quisiera mostrar su información, sin embargo, se utilizan los indicadores

centralizados provenientes de las herramientas de BI, que ponen al descubierto el

funcionamiento de cada unidad funcional, al presentar los indicadores críticos de

cada unidad del negocio de una forma precisa y actualizada.

# Como se menciono en los análisis anteriores, las áreas donde más se utilizan las

herramientas de BI en las organizaciones entrevistadas fueron las áreas de

mercadotecnia y comercialización, ventas, compras, inventarios y recursos

humanos.

# El retorno de inversión aún no esta plenamente identificado en las empresas para

éste tipo de sistemas, ya que, como en la mayoría de los proyecto de Tecnologías de

Información el manejo de intangibles, como la información o el conocimiento, es

muy difícil de cuantificar.

Beneficios:

# Las firmas de consultoría se muestran orgullosas de sus logros en el área de

inventarios.

# Las empresas han visto resultados positivos en las áreas donde se han

implementados, sobre todo en las áreas comerciales y de atención al cliente, así

como en el monitoreo de desempeño de toda la organización.

# En algunas organizaciones se ven a las herramientas como indispensables y de uso

cotidiano, y no se les da el crédito justo a éstas.

# Adicionalmente a los indicadores del negocio que se han visto impactados, las

organizaciones entrevistadas nos comentaron acerca de los indicadores intangibles

que se han visto impactados positivamente, tales como el tiempo de respuesta, la

motivación organizacional, el trabajo en base a indicadores y resultados, mejoras en

la toma de decisiones, mejor manejo de clientes y proveedores.

# El flujo de información se ha visto muy suavizado con el uso de las herramientas de

BI, el uso de las herramientas de reporteo, así como los portales corporativos para el

intercambio de documentos ha elevado el nivel de calidad en el flujo de información

en la organización.


- 110 -

# Las organizaciones ven mucho potencial para expandir el alcance de las

herramientas en las organizaciones. Existen algunas áreas donde actualmente no se

han implementado las herramientas, tales como: mantenimiento y logística.

En todas las entrevistas se ha podido constatar que en términos generales las

herramientas de Business Intelligence han satisfecho las expectativas de los usuarios, salvo

algunos detalles de consultoría y problemas de implementación.

5.5 RECOMENDACIONES A LAS ORGANIZACIONES

Como valor agregado al análisis se presentan a continuación una serie de

recomendaciones a las empresas que actualmente usan o están evaluando la

implementación de un sistema de Business Intelligence.

% Por lo expresado en la encuesta a nivel operativo (véase la figura 5.7, página 100) y

en las entrevistas, todas las empresas estaban de acuerdo que el principal factor de

éxito un proyecto de Business Intelligence es asegurar el patrocinio de los ejecutivos

de alto nivel de la empresa.

% En la figura 5.11 (página 103) se observa que son pocas las empresas que realizan

una verdadera comparación entre las diversas soluciones del mercado, por lo que es

recomendable que las empresas liciten a varias firmas consultoras antes de

implementar una herramienta de Business Intelligence para tomar una mejor

decisión que satisfaga sus necesidades.

% Para evitar los problemas observados en la variable de implementación y

consultoría (véase la tabla 5.9, página 94), es importante conocer todas las

características funcionales de una herramienta, sus capacidades de crecimiento y la

compatibilidad con los sistemas de la organización, empresas filiales o asociadas.

% Planificar efectivamente los costos y tiempos de implementación en conjunto con

las firmas consultoras evitará sobresaltos en el proceso, como los observados en la

figura 5.13 (página 104).

% Una de las cinco estrategias de implementación presentadas por Liautaud (2000) en

el punto 3.6 (página 50) que se encontraron con mayor frecuencia en las empresas

(véase la figura 5.7, página 100) en la de definir los requerimientos del negocio y de

los clientes antes de empezar la implementación.


- 111 -

% Otra de las estrategias de implementación presentadas por Liautaud (2000) en el

punto 3.6 (página 52) es inventariar los activos de datos, algo que las empresas

entrevistadas no llevaban al cabo. Es muy valioso mapear y conocer perfectamente

los indicadores y las áreas funcionales donde el Business Intelligence tiene

influencia, con la finalidad de conocer perfectamente el desempeño de los sistemas.

% Acorde con lo presentado por Cherry Tree (2002) en el punto 3.3 (página 41) y lo

percibido en las entrevistas, es conveniente que las empresas aprovechen las

potencialidades de los sistemas y entren en un proceso de mejora continua interno

apoyados en las herramientas de Business Intelligence.

% Uno de los principales beneficios propuestos por Liautaud (2000) en el punto 3.7.4

(página 59) es el mejoramiento de la comunicación organizacional y por lo

percibido en las entrevistas solo los niveles medios y altos tienen acceso a las

herramientas (véase el punto 5.4, página 108). Es por esto que se recomienda

estimular e incentivar en todo el personal de la compañía el uso de las herramientas,

para lograr desarrollar un lenguaje común, promover la responsabilidad y eficiencia

además de estimular la curiosidad a todos los niveles de la organización.

Las recomendaciones son producto de los conocimientos provenientes de la

investigación documental y los testimonios de las empresas obtenidos durante la

investigación de campo.

5.6 RECOMENDACIONES A LAS FIRMAS CONSULTORAS

En este punto se dan algunas recomendaciones a las firmas consultoras con la

finalidad de mejorar la calidad de sus servicios. Dichas recomendaciones están basadas en

los testimonios obtenidos de las empresas durante la investigación de campo y en el marco

teórico.

% Por lo expresado en la encuesta a nivel operativo (véase la figura 5.7, página 100) y

en las entrevistas, todas las empresas estaban de acuerdo que el principal factor de

éxito un proyecto de Business Intelligence es asegurar el patrocinio de los ejecutivos

de la empresa por ello es preciso vender correctamente la solución a los ejecutivos

de alto nivel de la empresa y no solo al personal de Tecnologías de Información.


- 112 -

% Es importante establecer una adecuada comunicación desde el principio con los

empresas a las que se realiza la implementación, esto mejorará la percepción del

trabajo realizado por la firma de la consultoría, se podrá tener retroalimentación de

los usuarios, se detectarán posibles cuellos de botella o problemas de operación de

las herramientas que evitarán la mala percepción de los servicios de las firmas

consultoras que se percibe en la tabla 5.9 (página 94).

% Conocer las prioridades de los usuarios ejecutivos como comenta Liautaud (2000)

en el punto 3.6.3 (página 52) es muy importante para que las herramientas generen

la información exacta que este tipo de usuarios necesita, sin sobrecargarlos de

reportes, menús o pantallas.

% La principal estrategia de implementación de sistemas de Business Intelligence es

“empezar con el negocio” (Liautaud (2000), punto 3.6.1, página 50). Todas las

empresas y firmas consultoras coinciden en la importancia de conocer a fondo la

organización antes de comenzar a implementar los servicios. Se deben tener claros

aspectos tales como: visión, misión, valores, objetivos, estrategias, clientes,

proveedores, regulaciones, etcétera.

% Es necesario personalizar al máximo la interfaz del usuario y simplificar los detalles

sobre el funcionamiento interno de las herramientas, para que puedan ser realmente

consideradas como Sistemas de Información Ejecutiva, como comenta Pérez (1999)

en el punto 3.4.2 (página 48).

% Resulta interesante ilustrar a los ejecutivos no solo sobre los beneficios comerciales

más comunes, sino también las áreas de oportunidad para las herramientas dentro de

la organización, como comenta Cano (1999) en el punto 3.5 (página 49).

% Es muy importante evitar los problemas identificados en la tabla 5.9 (página 94),

esto puede se logrado mediante un adecuado programa de capacitación que permita

a los usuarios de todos los niveles y unidades funcionales de la organización

conocer no solo el uso básico de las herramientas sino todo el potencial que éstas

pueden ofrecer.

% El desarrollar un sistema de capitales para medir los activos intangibles

beneficiados con el Business Intelligence (identificados en la figura 5.6, página 99)

ayuda a valorar mejor los resultados de las herramientas y los servicios de la firma

consultora.

Es importante dar un servicio excelente a las organizaciones ya que un mal servicio

de consultoría genera desconfianza entre las empresas, y esto lo que afecta no solo a la

firma consultora, sino a todo el concepto de Business Intelligence.


- 113 -

5.7 RESUMEN DE BENEFICIOS

Para cerrar el análisis de resultados de la investigación de campo se presenta en la

figura 5.18 un resumen de beneficios de los sistemas de Business Intelligence. Esta figura

tiene la finalidad de presentar los beneficios esquematizados y clasificados por nivel en una

organización, de manera tal que ayude al ejecutivo a tomar la decisión sobre la

implementación de dichos sistemas en su organización.


En general en este capítulo se ha podido constatar como el rendimiento de las

herramientas en las empresas encuestadas ha sido bueno, se ha expresado el uso cotidiano

operativo, táctico y estratégico de las herramientas, se han constatado los beneficios tanto

tangibles (reducción de costos, reducción de inventarios, incrementos en ventas, etc.) como

intangibles (rapidez y confiabilidad de la información, mejoramiento en el proceso de toma

de decisiones, mejoramiento en el servicio a clientes, etc.).

Sin embargo, existen algunos puntos negativos: el retorno de inversión todavía no

esta claramente visualizado en algunas organizaciones, existen problemas de

implementación y de operación, se presenta cierta resistencia al cambio en la mayoría de

las organizaciones y en algunos casos el servicio de consultoría no ha sido del todo

excelente. Por último, se emiten recomendaciones al respecto que ayuden a las

organizaciones a ubicar y afrontar estos inconvenientes y obtener el máximo beneficio de

los sistemas de Business Intelligence.


- 114 -

Figura 5.18 Resumen de beneficios del Business Intelligence

en las organizaciones estudiadas

ESTRAT GICOS

Mejora continua en la toma de decisiones usadas

para incrementar ganancias y reducir costos

Valoración, evaluación y optimización de operaciones de negocios

Mejores herramientas para usuarios ejecutivos

Aprovechamiento de las grandes cantidades de

datos operativos y transaccionales

T CTICOS

Análisis Multidimensional

Reportes ad hoc, reportes de desempeño y escenarios what-if

Capacidades analíticas de “Drill-down” y “Slice & dice”

Interfaces de usuario intuitivas

FUNCIONALES - OPERATIVOS

Ventas

Tendenciasde clientes

Análisis de

agentes de

ventas

Análisis de

ventas cruzadas

Disminu-

ción de

costos en

operaciones

Finanzas

Planeación y presupuestos

Desempeño

del negocio

Reportes

financieros

Reportes para

control

gubernamental

Manejo de

deuda y

cartera

Mercado tecnia

Penetraciónde mercado

y clientes

Efectividad

en campañas

dirigidas

Análisis de

los ciclos

de vida de

productos y

servicios

Operaciones

Eficiencia operacional

Control de

producción,

planeación y calidad

Análisis de desempeño de

proveedores

Reducción de

inventarios

Recursos Humanos

Planeación y optimización

de la fuerza

laboral

Evaluación dedesempeño de

los recursos

humanos

Análisis de la

compensación

TI

Mejor enfoqueen las labores

del personal

Integración de

sistemas

Integración

del negocio tradicional y

el negocio

electrónico

CONCLUSIONES FINALES

- 115 -

CAPITULO 6

CONCLUSIONES Y

TRABAJOS FUTUROS

En este capitulo se presentan las conclusiones finales de la investigación acerca del

Business Intelligence y se plantean temas para continuar con la investigación académica

sobre el tema en áreas tales como indicadores, metodologías de monitoreo, valoración de

activos intangibles, flujo de información y herramientas, con la finalidad de proveer

investigación académica que enriquezca la información principalmente comercial que

actualmente existe en este tema.

6.1 CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

El análisis de datos es un tema cada vez más importante en las organizaciones que

desean sobresalir utilizando información estratégica que les permita tomar decisiones de

una manera mucho más rápida, eficiente y eficaz. Para esto, las organizaciones de todo el

mundo buscan hacer un uso más productivo de las Tecnologías de Información. Los

sistemas de Business Intelligence proporcionan una integración de los datos de toda la

organización, habilitando el acceso a la información almacenada por cada una de las áreas

funcionales, alineando así los sistemas operacionales con los objetivos estratégicos de las

empresas.


- 116 -

Los sistemas de Business Intelligence implementados en organizaciones del área

Metropolitana de Monterrey que fueron analizados en esta investigación, han tenido un

excelente desempeño, en algunas de éstas empresas las herramientas integran toda la

cadena de valor, sin embargo, en otras solo dan apoyo en ciertas áreas funcionales

especializadas. Se observó una marcada tendencia hacia el uso cotidiano de las

herramientas por parte de las áreas donde se encuentran implementadas éstas, un uso mas

especializado para el análisis de tendencias de clientes, de mercado, de eficiencia y

productividad, entre otros, y además un uso ejecutivo para la toma de decisiones

estratégicas de alto nivel. Las organizaciones poco a poco se han dado cuenta de la

importancia de analizar la información que generan sus operaciones cotidianas por medio

de herramientas de análisis de datos.

A pesar del correcto funcionamiento de los sistemas, los usuarios ejecutivos de las

empresas encuestadas no tienen plenamente visualizado el retorno de inversión de las

herramientas. Aunado a esto, los servicios de consultoría prestados a las organizaciones no

han dejado completamente satisfechos a los usuarios ejecutivos.

Como en cualquier proyecto de Tecnologías de Información, se detectaron ciertos

problemas de implementación, entre otros, la resistencia al cambio, el excesivo tiempo de

implementación y los costos fuera de presupuesto. Los factores de éxito que las empresas

de la muestra toman en cuenta para un proyecto de Business Intelligence son: asegurar el

patrocinio ejecutivo, definición de los requerimientos del negocio y de los clientes,

visualizar el uso de las herramientas a usuarios externos y permitir a los administradores

conducir el Business Intelligence en la organización.

El valor agregado de la investigación es un análisis que muestra la situación actual

de los sistemas Business Intelligence implementados en el área Metropolitana de

Monterrey, se emiten una serie de recomendaciones al respecto a las empresas y firmas

consultoras y se ilustran gráficamente los beneficios mas importantes del Business Intelligence en las organizaciones encuestadas.

Los sistemas de Business Intelligence transforman grandes depósitos de datos

estáticos en una invaluable fuente de recursos estratégicos, sin embargo, es preciso

comunicar eficazmente a las organizaciones todos los beneficios intangibles, las áreas de

oportunidad y los indicadores impactados, de ésta manera, los usuarios ejecutivos podrán

explotar al máximo todo el potencial de las herramientas, implementándolas en todas las

áreas de oportunidad de la organización, logrando así obtener ahorros reales en costos,

mejoras concretas en el manejo de información, agilidad en la toma de decisiones y

verdaderas ventajas competitivas para la organización.


- 117 -

6.2 TRABAJOS FUTUROS

La presente investigación ha sentado las bases para el entendimiento de los sistemas

de Business Intelligence, su funcionamiento, estructura y en especial sus beneficios en la

organización. Tomando estos fundamentos, es posible continuar con este tema realizando

las siguientes investigaciones.

% Determinar los indicadores críticos de una industria en particular que puedan ser

monitoreados continuamente por los sistemas de Business Intelligence.

% Desarrollar una metodología que permita determinar los indicadores críticos en

cualquier tipo de organización.

% Implementar un estudio cuantitativo que compruebe científicamente la metodología

de indicadores, propuesta en el inciso anterior.

% Desarrollar una método de monitoreo que permita probar que el impacto de los

indicadores se debió a la implementación de los sistemas de Business Intelligence.

% Llevar al cabo un estudio más a fondo sobre los factores críticos de éxito y fracaso

para los sistemas de Business Intelligence.

% Realizar un análisis comparativo del flujo de información a través de las

organizaciones con herramientas de Business Intelligence contra las organizaciones

que carecen de éste.

% Presentar un sistema de capitales para la valoración de activos intangibles enfocados

en el Business Intelligence.

% Estudiar las principales herramientas del mercado y los campos de aplicación

específicos para cada una de ellas.

Estos temas propuestos enriquecerán la investigación académica existente sobre el

tema de Business Intelligence, cuya información actual se encuentra centrada en la

comercialización de las herramientas.

ANEXOS

- 118 -

ANEXOS

Anexo A Guía de entrevistas

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Cuestionario para la Investigación de Tesis en la Maestría en Administración de Tecnologías de Información

Guía de entrevista

Sección A. Datos Generales. Las siguientes cuestiones ayudan a clasificar las encuestas y

a ubicar los resultados de ésta.

Nombre de la empresa:

Actividad Económica:

Puesto que desempeña:

Si desea recibir información acerca de la investigación, favor de anotar sus datos a

continuación:

Nombre del encuestado:

Correo electrónico:

De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que

pertenece en base al número de empleados:

Tamaño Micro Pequeña Mediana Grande No. De Empleados 1 – 30 31 – 100 101 – 500 500 o más

Su empresa:

ANEXOS

- 119 -

Sección B. Cuestionario. A continuación se presentan una serie de cuestiones

relacionadas con los sistemas de Business Intelligence (BI) de su organización. Por favor

conteste cada una de ellas y justifique su opinión al respecto.

1.- ¿Cómo son usados los sistemas de BI en su organización?

2.- ¿Cómo ha sido el desempeño de los sistemas de BI?

3.- ¿Considera particularmente útiles este tipo de sistemas?

4.- ¿Considera que el tiempo de implementación y la metodología fueron los correctos?

5.- ¿Considera que el costo de las herramientas y el de consultoría de las herramientas son

una buena inversión?

6.- ¿Considera que el costo de las herramientas y el de consultoría fue excesivo o muy

bajo?

7.- ¿Quiénes son las personas dentro y fuera de su organización que utilizan más

frecuentemente las herramientas?

8.- ¿Los informes del sistema se usan efectivamente en la toma de decisiones, a nivel

ejecutivo, medio, corporativo?

9.- ¿Los informes son distribuidos a terceros, como clientes y proveedores, o se usan para

realizar transacciones entre ellos?

10.- ¿Cuáles son las áreas de la organización donde más se utilizan las herramientas?

11.- ¿Cuáles son los indicadores mas afectados?

12.- ¿Qué otros beneficios intrínsecos ha podido observar en dichas áreas de la

organización?

13.- ¿Cómo se ha afectado el flujo de información en las áreas donde se usan las

herramientas?

14.- ¿En qué otras áreas de la organización se pueden implementar los sistemas de BI?

15.- ¿Considera que los beneficios del BI cumplen las expectativas?

ANEXOS

- 120 -

Anexo B Carta de presentación



Carta de Presentación

Estimado encuestado:

La siguiente encuesta es parte de la investigación de campo para mi tesis de

postgrado sobre los indicadores de cada proceso que se ven afectados con la

implementación de herramientas de Business Intelligence. Se manejará total

confidencialidad en sus respuestas y los resultados serán usados exclusivamente para fines

académicos.

Para regresar esta encuesta favor de enviarla vía fax al número: 01 (81) 8 35 82 00

ext. 4351, con atención al Ing. Roberto Navarrete, o si lo prefiere, puede enviarlo al correo

electrónico: [email protected]. Si tiene usted alguna duda o problema favor

de comunicarse al teléfono 83 28 43 89 con el Ing. Roberto Navarrete o bien al teléfono

celular 044 81 88 03 59 27.

Si usted desea conocer los resultados de este estudio, por favor anote sus datos en el

espacio indicado en la encuesta y con gusto se lo haré llegar. Agradezco de antemano la

atención prestada a esta solicitud, y sobre todo su apoyo en el desarrollo de esta

investigación.

Atte.

Ing. Roberto C. Navarrete Carrasco

ANEXOS

- 121 -

Anexo C Cuestionario de nivel Directivo



Nivel Directivo







continuación:



De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que pertenece en base

al número de empleados:


Su empresa:

Sección B. Alcance Estratégico. Los sistemas de Business Intelligence (BI) ayudan en la

planeación estratégica de la organización. Por favor marque con una equis “x” la casilla

que refleje su opinión al respecto.

ANEXOS

- 122 -

La clave de las casillas es 1 = total desacuerdo; 2 = desacuerdo ; 3 = indiferente ; 4 = de acuerdo ; 5 = total

acuerdo y NR = no tiene información o no aplica.

No. Cuestionamiento 1 2 3 4 5 NR

1.- Antes de la implementación del Business Intelligence (BI) las

decisiones eran tomadas correctamente.

2.- Considera que las herramientas de BI ayudan a tomar un mayor

número de decisiones correctas.

3.- Usando BI se puede tomar una decisión en periodo de tiempo mas

corto, que sin el uso de éste.

4.- Las herramientas de BI le ayudan al directivo a depender menos de

los especialistas en TI.

5.- Considera que los reportes confidenciales son más confiables si se

obtienen de una herramienta de BI.

6.- Se eliminan por completo las correcciones de ultima hora (fe de

erratas) usando herramientas de BI.

7.- La información obtenida de los reportes de las herramientas de BI

es utilizada en las reuniones directivas como base para la toma de

decisiones conjuntas.

8.- Se tiene acceso a información de cualquier parte de la organización

desde su terminal de acceso.

9.- Piensa que la informa ción estadística de un reporte puede llegar a

cambiar la decisión de un directivo.

10.- La información obtenida de los reportes de las herramientas de BI

es tomada en cuenta en la planeación estratégica de las principales

áreas del negocio (ventas, clientes, producción, etc.).

Sección C. Impacto en la Organización. Los sistemas de Business Intelligence (BI)

pueden impactar positivamente en todas las áreas de la organización si se utiliza

adecuadamente. Por favor marque con una equis “x” la casilla que refleje su opinión al

respecto.



No. Cuestionamiento 1 2 3 4 5 NR 1.- Se generan ahorros en la cadena de suministros al utilizar un Data

Warehousingen su organización.

2.- Los costos del proceso compra/venta disminuyen (identificación

del proveedor, selección de productos, presupuestos, etc.)

3.- Los costos de administración de órdenes disminuyen (mayor

control, automatización de órdenes, etc.).

4.- Considera que los beneficios en ahorro (disminuciones de costos)

y el valor percibido por los sistemas de BI son equilibrados

respecto a su costo.

ANEXOS

- 123 -


5.- El análisis de la información disminuye los costos y desperdicios

en sus inventarios y almacenes.

6.- El análisis de la información disminuye sus costos en operaciones

de venta, embarque y distribución de sus productos terminados.

7.- El análisis de la información disminuye sus costos en operaciones

de compra, almacenamiento y uso de la materia prima.

8.- Percibe un retorno de inversión tangible para los sistemas de BI. 9.- Considera las herramientas de BI como una inversión redituable a

mediano plazo para su organización.

10.- Gracias al uso de herramientas de BI se maximiza la inversión de

un ERP o un sistema de Manufactura, al obtener mayor provecho

de éstos.

11.- Pueden los sistemas de BI ayudar a la creación y/o fortalecimiento

de ventajas competitivas en la organización (mejor respuesta al

cliente, reducción de fallas, trato personalizado, etc.).

12.- Confía en que sus estados financieros y demás informes

financieros son de mayor calidad si provienen de una herramienta

BI que de un colaborador.

Sección D. Implementación de la Tecnología. La implementación de la tecnología y el uso adecuado de

ésta son factores clave para el desempeño de sistemas de Business Intelligence (BI). Por favor marque con

una equis “x” la casilla que refleje su opinión al respecto.




1.- Considera que los sistemas de BI cumplen con las expectativas en

cuanto a facilidad de uso, utilidad y calidad.

2.- Ha observado que los sistemas de BI generan conflicto con otros

sistemas como los ERP o MRP.

3.- Pueden las herramientas de BI usarse en cualquier proceso de su

organización distinto al productivo (recursos humanos, finanzas,

etc.)

4.- Se puede afirmar que las herramientas de BI se usan comúnmente

en la organización (tiene contacto diario con algún informe).

5.- Considera que se explota todo el potencial de las herramientas de

BI en su organización.

6.- La metodología de implementación de los sistemas de BI en su

organización fue la adecuada.

7.- Observó algún tipo de problema de implementación que retrasó la

explotación de las herramientas.

8.- La consultoría realizo una implementación 100 % exitosa de todas

las herramientas de BI.

9.- Los expertos consultores capacitaron adecuadamente a todo el

personal para la máxima explotación de las herramientas.

ANEXOS

- 124 -


10.- Será necesario seguir en contacto con los consultores una vez

implementado al 100 % los sistemas

11.- Reconoce que los sistemas de BI ayudan a la organización a

realizar ajustes en periodos de recesión económica.

12.- Identifica nuevas áreas de oportunidad para el uso de los sistemas

de BI, además de las especificadas inicialmente.

Muchas Gracias por su valiosa cooperación.

ANEXOS

- 125 -

Anexo D Cuestionario de nivel Operativo



Nivel Operativo







continuación:



De acuerdo con la siguiente tabla marque el tipo de organización a la que pertenece en base

al número de empleados:


Su empresa:

ANEXOS

- 126 -

Sección B. Cuestionario. A continuación se presentan una serie de cuestiones

relacionadas con los sistemas de Business Intelligence (BI) de su organización. Por favor

conteste cada una de ellas y preferentemente justifique su opinión al respecto agregando

algunos comentarios adicionales (Puede seleccionar varias opciones).

1.- ¿Qué tan regularmente se usan los sistemas de BI en su área de trabajo? (Se cargan

los datos, se realizan consultas, búsquedas de información, análisis de datos, informes,

etc.).

( ) Diariamente.

( ) Tres o más veces por semana.

( ) Una o dos veces por semana.

( ) Dos o tres veces al mes.

( ) Una vez al mes.

( ) Esporádicamente.

2.- Indique los procesos en su organización que cuentan con herramientas de BI, así como los procesos a los cuales tiene acceso a la información almacenada.

Proceso Cuentan con BI Tiene Acceso Embarques

Pedidos

Inventarios m. prima

Inventarios refacciones

Control de Piso

Ventas

Compras materia prima

Compras refacciones

Producción

Ventas

Cartera

Estados Financieros

Otros

3.- Seleccione cuáles son los indicadores que se han beneficiado con la implementación de sistemas de BI (si le es posible seleccione un porcentaje estimado).

( ) Disminución de costos en inventarios.

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Disminución en costos de procesamiento de órdenes.

ANEXOS

- 127 -

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Disminución en costos de ventas.

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Aumento en ventas por mayor penetración de mercado.

[ ] 0.1 a 1% [ ] 1 - 3% [ ] más de 3%

( ) Disminución de costos por transparencia en información de precios.

[ ] menos de 2% [ ] entre 3-5% [ ] más de 5%

( ) Disminución en costos de logística y embarques.

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Manejo más eficiente de entregas.

[ ] 0.1 a 0.5% [ ] 0.6-1% [ ] más de 1%

( ) Otros (especifique) ______________

4.- ¿De que manera cree usted que más se ha beneficiado con la implementación de BI? ( ) Disminución de costo

[ ] Eliminando los retrasos en los reporte y redistribuyendo el personal de

tecnologías de información.

[ ] Buscando oportunidades en la Cadena de Valor.

[ ] Cambiando la sabiduría convencional.

[ ] Negociando mejores contratos con clientes y proveedores.

( ) Incremento de ingresos [ ] Diferenciando los servicios.

[ ] Mejorar estrategias con un mejor análisis de mercadotecnia.

[ ] Otorgar mayor poder a los vendedores.

( ) Mejor aprovechamiento de la inversión en sistemas ERP

( ) Mejoramiento de la comunicación interna [ ] Desarrollar un lenguaje común, orientado por objetivos.

[ ] Promover la responsabilidad y eficiencia.

[ ] Estimular la curiosidad.

( ) Otros (especifique) _______________________________________

5.- ¿Cuáles son los factores de éxito que usted considera influyen en su empresa a un proyecto de BI?

( ) Empezar con el negocio

[ ] Definir los requerimientos del negocio

[ ] Los administradores deben conducir el Business Intelligence [ ] Nunca dejar que la tecnología remplace los objetivos de negocios

ANEXOS

- 128 -

[ ] Asegurar un patrocinio de alto nivel ejecutivo

( ) Definir la arquitectura de datos en un esfuerzo entre el negocio y las tecnologías de

información

( ) Desarrollar la estrategia de Business Intelligence con el usuario en mente.

[ ] Mapear los requerimientos de los usuarios. [ ] Escoger la solución correcta.

[ ] Uso del Internet. ( ) Construir para crecer

( ) Pensar más allá de las fronteras del negocio

( ) Otros (especifique) _______________________________________

6.- ¿Qué áreas de oportunidad visualiza son propicias para un máximo desarrollo del Business Intelligence en su organización? ( ) Manejo de las relaciones de marketing

( ) Análisis de rentabilidad

( ) Reducción de Costos

( ) Otras (especifique) ________________________________________

7.- Seleccione cuales son las capacidades tecnológicas con las que cuenta su herramienta de BI. ( ) Herramientas de almacenamiento de datos (Data warehousing).

( ) Herramientas de minería de datos (Data Mining).

( ) Herramientas de extracción y carga de datos de su ERP (ETL).

( ) Herramientas de análisis de datos en línea (OLAP).

( ) Herramientas de reporte.

( ) Plataforma abierta, acceso web a través de navegadores convencionales.

( ) Plataforma escalable.

[ ] Mayor numero de usuarios.

[ ] Mayor número de transacciones.

[ ] Ambas.

( ) Plataforma multimoneda.

( ) Capacidad de personalización (customización) según el área de trabajo.

( ) Herramientas para el libre flujo de información entre los miembros.

[ ] E-mail.

[ ] Foros.

[ ] Chats.

[ ] Contenido noticioso.

[ ] Avisos de ocasión.

( ) Otros (especifique) ________________________________

ANEXOS

- 129 -

8.- ¿Cuál es su proveedor su proveedor de tecnología? ( ) Business Objects Inc.

( ) Cognos Inc.

( ) Hummingbird Ltd.

( ) IBM Corp.

( ) MicroStrategy Inc.

( ) Artus.

( ) Otro _______________________________________________

9.- ¿Por qué seleccionó ese proveedor?

( ) Precio.

( ) Calidad.

( ) Tiempo de implementación.

( ) Referencias.

( ) Licitación.

( ) Otros (especifique) __________________________________

10.- Cual es su opinión sobre las herramientas de BI extranjeras.

( ) Son excelentes, ya que se adaptan a las necesidades de cualquier empresa.

( ) Son buenas, pero necesitan de configuración y capacitación

( ) Son buenas, pero no se adaptan a nuestras necesidades.

( ) No se adaptan a nuestro entorno económico.

( ) Otros (especifique) ___________________________________________________

11.- Mencione la metodología utilizada en la implementación de BI en su organización ( ) La metodología fue enteramente implementada por consultoría.

( ) No la conozco.

( ) La metodología utilizada fue: __________________________________________.

12.- ¿Considera que la metodología utilizada en la implementación de BI fue la adecuada? ( ) Si.

( ) No. Porque: ______________________ _____________________________

ANEXOS

- 130 -

13.- ¿Qué problemas de implementación de BI observo durante el desarrollo de ésta? ( ) El proyecto no se desarrollo durante los periodos de tiempo especificados.

( ) Existieron conflictos con los sistemas existentes.

( ) Existieron diferencias entre el personal.

( ) Los nuevos sistemas no tuvieron buena respuesta del personal (resistencia al cambio).

( ) El proyecto no abarca todas las áreas funcionales de la organización.

( ) El proyecto no cumple con las expectativas.

( ) El proyecto se excedió del presupuesto.

( ) No existió ningún problema.


14.- ¿Qué tipo de informes realiza mas comúnmente con la ayuda de las herramientas de BI? ( ) Reportes generales (Ventas, compras, producción, etc.).

( ) Informes detallados.

( ) Análisis de datos de productividad.

( ) Análisis de costos.


15.- ¿De que manera usa las herramientas de Data Warehousingy Data M ining? ( ) Análisis de tendencias de clientes.

( ) Análisis de tendencias de mercado.

( ) Análisis de datos a través de la organización.

( ) Estadísticas de eficiencia y productividad.

( ) Búsqueda de oportunidades en la cadena de valor.


16.- ¿De que forma se ha acortado el flujo de información y los tiempos de espera en la entrega de informes? ( ) Los ejecutivos y jefes de área pueden obtener sus propios análisis e informes.

( ) La mayoría de los empleados pueden desarrollar análisis e informes a su

conveniencia.

( ) Los jefes encargan a sus subordinados y éstos a los especialistas en TI la elaboración

de informes.

( ) Los jefes solicitan a los especialistas en TI la elaboración de informes.

ANEXOS

- 131 -

( ) Cualquier análisis de datos requiere de especialistas en TI.

( ) Otros (especifique) __________________________________________________

17.- ¿El sistema de BI le proporciona una adecuada visualización de alarmas y excepciones según las reglas del negocio (por ejemplo: puntos de re-orden, vencimientos

de cuentas, niveles de productividad, etc.)? ( ) Si, se determinan y alimentan durante la implementación.

( ) Si, se determinan y alimentan sobre la marcha.

( ) No, ya que no da suficientes alarmas o no son en tiempo real.

( ) Ninguna.

18.- ¿Las herramientas de BI responden cuestiones específicas de las reglas del negocio? ( ) Si, se determinan durante la implementación.

( ) No, las preguntas se responden por el personal.

Muchas Gracias por su valiosa cooperación

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