Análisis y diseño de puestos

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ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DANY RICARDO GARCIA GONZALEZ

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ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOSDANY RICARDO GARCIA GONZALEZ

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CONCEPTO DE PUESTO EL CONCEPTO DE PUESTO SE BASA EN LAS

NOCIONES DE: TAREA OBLIGACION FUNCION

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TAREA Es toda actividad individualizada y realizada

por el ocupante de un puesto. por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos (puestos por hora o de empleados).

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OBLIGACIÓN Es toda actividad individualizada y realizada

por el ocupante de un puesto. Generalmente, es la actividad atribuida a puestos más diferenciados (puestos de asalariados y empleados). Una obligación es una tarea más sofisticada, más mental y menos física.

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FUNCIÓN Es un conjunto de tareas

(puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su desempeño

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PUESTO Por lo tanto, el puesto es un conjunto de

funciones (conjunto de tareas o de obligaciones) con una posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre su puesto y los demás de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.

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PUESTO Un puesto constituye una unidad en la

organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos.

La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento o división al que pertenece

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Establecer la posición de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.

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OCUPANTE Es la persona

designada para ocupar un puesto.

Hay puestos que tienen un único ocupante (Director, presidente,…)

Mientras que otros exigen varios ocupante s que realizan las mismas tareas (operadores, maquinistas, cajeros, etc)

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CONCEPTO DEL DISEÑO DE UN PUESTO Diseñar un puesto significa establecer cuatro

condiciones fundamentalesa) El conjunto de tareas u obligaciones que el

ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).

b) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).

c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura.

d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.

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DISEÑO DE PUESTO El diseño del puesto es la especificación del

contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante.

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MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS Modelo clásico o tradicional

Es el modelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.

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MODELO CLASICO EL MODELO CLASICO

DISEÑA LOS PUESTOS A PARTIR DE LAS SIGUIENTES ETAPAS:

El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la maquina, un mero recurso productivo.

El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva

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MODELO CLASICO El diseño clásico de puestos descansa en al

presunción de estabilidad y de duración a largo plazo del proceso productivo.

La importancia reside en la eficiencia de las personas

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MODELO CLASICO

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía: Segmentar y fragmentar los puestos en tareas

sencillas, repetitivas y de fácil capacitación Eliminar actividades y movimientos innecesarios

que produzcan cansancio y que no estén relacionados con la tarea por realizar.

Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera.

Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.

Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico

Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea

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MODELO CLASICO Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir,

premios de producción a los empleados que mejoren el tiempo estándar

Mejorar el ambiente físico de la fábrica.

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MODELO CLASICO Ventajas del Modelo Clásico:

Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

Estandarización de las actividades. Facilidad de supervisión y control Reducción de los costos de capacitación. Aplicación del principio de la línea de ensamble

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MODELO CLASICO Desventajas del Modelo Clásico:

Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológico, desinterés y pérdida del significado del trabajo

A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo

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MODELO CLASICO

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MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS El modelo humanista surgió con la Escuela

de las Relaciones Humanas durante la década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas.

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MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS El concepto de persona humana pasó de

Homo economicus (el hombre motivado exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por incentivos sociales).

Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas.

El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del puesto.

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MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS

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MODELO SITUACIONAL Es un enfoque más

moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables

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MODELO SITUACIONAL En el modelo situacional convergen tres

variables: La estructura de la organización La tarea, y La persona que lo desempeñara.

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MODELO SITUACIONAL En el modelo situacional, las

prescripciones respecto al diseño del puesto no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los objetivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo

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MODELO SITUACIONAL El modelo situacional supone la

utilización de las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas.

Se deben tomar en cuenta factores psicológicos: Elevada motivación intrínseca en

el trabajo. Desempeño de alta calidad en el

trabajo. Elevada satisfacción con el

trabajo. Reducción de las faltas

(absentismo) y de las separaciones espontáneas (rotación de personal).

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MODELO SITUACIONAL Las posibilidades de obtener

mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan Tres estados psicológicos críticos: a) Cuando la persona considera su

trabajo como algo significativo y valioso.

b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.

c) Cuando la persona sabe los resultados que obtiene al hacer ese trabajo.

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MODELO SITUACIONAL En el modelo situacional cada puesto debe

de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes: Variedad Autonomía Significado de la tarea Identificación con la tarea Retroalimentacion

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MODELO SITUACIONAL La adopción de estas dimensiones

permite que: a) La persona utilice varias de sus

habilidades y competencias personales en la realización de las tareas.

b) La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección en la realización de las tareas.

c) La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido y razón de ser.

d) La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas resultado de sus propios esfuerzos.

e) La persona descubra y evalúe su propio desempeño al realizar el trabajo sin la intervención de terceros y de jefes.

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MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO)

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MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO)

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MODELO SITUACIONAL (ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO)

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales,

es probable que creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupantes: Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del

puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.

Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.

Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS Con base en las cinco dimensiones

esenciales y en los tres estados psicológicos se desarrolló una teoría para su implementación con el aumento de cada una de las características representadas por las cinco dimensiones esenciales. La idea básica era reunir, con los seis conceptos de implementación, a las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos por medio del enriquecimiento de los puestos y de las recompensas individuales y grupales.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS Los seis conceptos de implementación de las

cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos son:

Tareas combinadas Formación de Unidades naturales de trabajo Relación directa con el cliente o usuario Carga Vertical Apertura de canales de retroalimentación Creación de grupos autónomos

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS TAREAS COMBINADAS

Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola.

Aumenta la diversidad en el trabajo y la identificación con la tarea. La línea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el producto por una sola persona, a la que se le denomina operador universal o gerente de tarea.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS FORMACIÓN DE UNIDADES NATURALES DE

TRABAJO Consiste en tomar distintas tareas a realizar,

agruparlas en módulos significativos y atribuírselas a una sola persona.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS RELACIÓN DIRECTA CON

EL CLIENTE O USUARIO Consiste en establecer

comunicación directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, así como con sus proveedores.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS CARGA VERTICAL

Consiste en una integración vertical que enriquece el puesto mediante la adición de tareas más elevadas o de actividades administrativas.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS APERTURA DE CANALES DE

RETROALIMENTACIÓN Significa proporcionar una tarea que permita

información sobre cómo está realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros.

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ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEÑO DE PUESTOS CREACION DE GRUPOS AUTONOMOS

Varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones han demostrado que la dinámica que ocurre dentro de los grupos proporciona mayor satisfacción, debido a que el grupo influye la conducta individual, esto crea soluciones de trabajo con más eficacia que aisladamente

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EQUIPOS DE TRABAJO Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la

creación de equipos de trabajo autónomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional.

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EQUIPOS DE TRABAJO Los atributos principales de los equipos de alto desempeño

son, por lo general: Participación: todos los miembros están comprometidos con la

delegación de autoridad(empowerment) y la autoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del

resultado del desempeño. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos

del equipo. Interacción: todos los miembros se comunican dentro de un

ambiente abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren modificar y mejorar el

desempeño. Concentración: todos los miembros están dedicados a alcanzar

las expectativas del trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del

equipo. Rapidez: todos los miembros actúan rápidamente ante los

problemas y oportunidades.

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DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS

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DESCRIPCION DE PUESTOS Su descripción es un proceso que

consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización(cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace).

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ANALISIS DE PUESTOS Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En

otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

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LA ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE PUESTOS

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FACTORES DE ANÁLISIS Cada uno de estos requisitos se divide en factores

de análisis, los cuales funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.

Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en la organización.

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FACTORES DE ANÁLISIS REQUISITOS INTELECTUALES

Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto.

Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis: Escolaridad indispensable. Experiencia indispensable. Adaptabilidad al puesto. Iniciativa requerida. Aptitudes requeridas.

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FACTORES DE ANÁLISIS REQUISITOS FISICOS

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis: Esfuerzo físico requerido. Concentración visual. Destrezas o habilidades. Complexión física requerida.

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FACTORES DE ANÁLISIS

RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Consideran las responsabilidades que, además del

desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprenden las responsabilidades por: Supervisión del personal. Material, herramientas o equipo. Dinero, títulos o documentos. Relaciones internas o externas. Información confidencial.

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FACTORES DE ANÁLISIS CONDICIONES DE TRABAJO

Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes:

Ambiente de trabajo. Riesgos de trabajo.

Accidentes de trabajo. Enfermedades profesionales.

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METODOS PARA LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS Los métodos más utilizados para la

descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes: Observación directa. Cuestionario. Entrevista directa. Métodos mixtos.

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METODO DE OBSERVACION DIRECTA Es uno de los métodos más

utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos.

Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo

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METODO DE OBSERVACION DIRECTA Características del método de observación

directa a) La obtención de datos sobre un puesto se

hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.

b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.

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METODO DE OBSERVACION DIRECTA Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.

c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

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METODO DE OBSERVACION DIRECTA Desventajas del método de observación

directa a) Costo elevado, pues para que el método sea

completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

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METODO DEL CUESTIONARIO El análisis se efectúa al solicitar al personal

que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.

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METODO DEL CUESTIONARIO Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.

b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.

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METODO DEL CUESTIONARIO Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.

c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

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METODO DEL CUESTIONARIO Desventajas del cuestionario

El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

Exige planeación y realización cuidadosa. Tiende a ser superficial y distorsionado.

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METODO DE LA ENTREVISTA El método más flexible y productivo es la

entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos.

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METODO DE LA ENTREVISTA Garantiza una interacción directa entre

analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

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METODO DE LA ENTREVISTA Características de la entrevista directa

La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

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METODO DE LA ENTREVISTA Ventajas de la entrevista directa

Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.

Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. Es el método de mayor conveniencia y el que

proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.

No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

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METODO DE LA ENTREVISTA Desventajas de la entrevista directa

Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

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METODO DE LA ENTREVISTA Desventajas de la entrevista directa

Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

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MÉTODOS MIXTOS Es evidente que cada uno

de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.

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MÉTODOS MIXTOS Los métodos mixtos más utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. Observación directa con el ocupante y entrevista

con el superior. Cuestionario y observación directa, ambos con el

ocupante. Cuestionario con el superior y observación directa

con el ocupante, entre otros.

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ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS De manera resumida, un programa de

análisis de puestos comprende las siguientes etapas:

ETAPA DE PLANEACION ETAPA DE PREPARACION ETAPA DE REALIZACION

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ETAPA DE PLANEACION Es la etapa en la que se planea todo el

trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:1. Determinar los puestos a describir2. Elaborar el organigrama de los puestos3. Elaborar el cronograma de trabajo4. Elegir el o los métodos de análisis a

emplear5. Seleccionar los factores de análisis

a) Criterio de la generalidadb) Criterio de la variedad o discriminación

6. Dimensionar los factores de análisis7. Graduar los factores de análisis

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ETAPA DE PREPARACION Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos,

que conformarán el equipo de trabajo.2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales,

etcétera).3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia,

supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos).

4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

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ETAPA DE REALIZACION Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a

los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis:1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los)

método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de

puestos.4. Presentación de la redacción provisional al supervisor

inmediato, para que la ratifique o la rectifique.5. Redacción definitiva del análisis del puesto.6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del

puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su ofi ialización en la empresa).

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS Los objetivos de la descripción y análisis

de puestos son muchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:1. Obtener apoyo económico para la

elaboración de anuncios.2. Determinar el perfil del ocupante del puesto3. Obtener el material necesario para el

contenido de los programas de capacitación4. Determinar, mediante la valuación y

clasificación depuestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial

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!GRACIAS¡