Analisis Kpi Estrategicos Año 2008procesadra de Gas

8/9/2019 Analisis Kpi Estrategicos Año 2008procesadra de Gas

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICASCAMPUS COATZACOALCOS

“ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS INDICADORES

ESTRATÉGICOS DEL AÑO 2008 DEL CENTRO

PROCESADOR DE GAS ÁREA COATZACOALCOS”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO QUÍMICO

PRESENTA:

SANDY LILIANA HIPÓLITO PENA

ASESOR:

M EN C. RAFAEL CANO DOMÍNGUEZ

COATZACOALCOS VER. 2009


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DEDICATORIA

Dedico este trabajo primero que nada a ti Dios que eres el ser que me ha dado

las fuerzas necesarias para realización de este trabajo.

A mis padres y hermano, que han sido las personas que me han dado la

inspiración y el apoyo necesario para poder seguir adelante, este es el mejor

regalo que les puedo dar en agradecimiento a su amor y a todas las cosas que

han hecho por mí.

A mis amigos y amigas por sus consejos, apoyo y amistad.


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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la compañía que me ha brindado durante este largocamino, por no dejarme sola en los momentos en que sentí que era muy difícilseguir adelante, además le agradezco sobretodo que me haya dado la familiaque hoy tengo por que sin ellos todo sería muy difícil.

Gracias Dios.

Te agradezco Mamá (Lilia Pena) por todo lo que has hecho por mí, eres lamejor amiga que he tenido, por escuchar mis inquietudes y decisiones, sobretodo gracias por todos los consejos que has dado, han sido la guía de mi vida yun gran apoyo. Eres una maravillosa mujer y madre.

Gracias por haberme dado la vida, Te amo.

Te agradezco Papá (Santiago Hipólito Alemán) por todos los inmensossacrificios que has hecho por darme lo mejor, sabes eres mi héroe y el mejorejemplo de vida que puedo tener, eres el mejor hombre y padre que heconocido, que lucha por su familia sin importar los obstáculos que se tepresenten en tu camino. Gracias papá por creer en mí y darme toda tuconfianza.

Gracias por ser mi padre, Te amo.

Te agradezco a ti hermano (Henri Christophe Hipólito Pena) pordefenderme y protegerme de todo desde que somos niños; también porquesiempre has creído en mí y me has brindado tu cariño.

Gracias por tu apoyo, Te amo.

Agradezco a las mejores niñas que he conocido Alicia, Angeles, Eneyda,Martha y Miriam, han sido como las hermanitas que nunca tuve, gracias porbrindarme su amistad y apoyo incondicional.

Las quiero mucho.

Gracias a ti Diego por estar en estos momentos tan importantes en mi vida,te agradezco todo el apoyo y consejos que me has brindado para seguiradelante. Gracias también por la confianza que has depositado en mí.

Gracias por tu amistad y cariño.

Agradezco a todos los maestros que me acompañaron en este camino y

sobre todo por ser un ejemplo. También gracias por su confianza.

Gracias por haberme brindado sus conocimientos.

Gracias a todas las personas que han estado conmigo en algunos momentos de

mi vida.


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Análisis del Desempeño de los Indicadores Estratégicos del CPG área Coatzacoalcos

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad el Centro procesador de Gas (CPG) Área Coatzacoalcos tienecomo objetivo lograr un crecimiento basado en los criterios de rentabilidad ygeneración de valor. Para ello, ha instrumentado un modelo de negocio que searticula en tres ejes:

1. Excelencia en materia de seguridad industrial, salud y cuidado del medioambiente.

2. Utilización óptima de la infraestructura productiva de la empresa.3. Maximización del valor agregado, es decir, optimizar costos o aumentar el

retorno de los activos y el nivel de ingresos.

Para llevar acabo el modelo de negocios anteriormente mencionado el CPG Área Coatzacoalcos a implemento una metodología moderna llamada Balanced

Scorecard (BSC), esta es una herramienta que se ha venido utilizando en losúltimos tiempos en empresas de clase mundial, es un modelo de gestión queayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales quedireccionan el comportamiento y desempeño.

Para Pemex Gas, el BSC ha desempeñado un papel imprescindible con locual se han obtenido los siguientes beneficios:

Traducir y comunicar la estrategia en términos de operación. Alinear la organización para generar sinergias y Movilizar el cambio.Hacer de la estrategia un proceso continuo.Transformar la estrategia en una tarea de todos.

Dentro del BSC se diseña un elemento imprescindible para que este se lleve acabo, llamado mapa estratégico, en el se convierte la estrategia en un sistemaintegrado en cuatro perspectivas estratégicas: aprendizaje y crecimiento, procesosinternos, clientes y finalmente se relacionan unos con otros para llegar a tener undesempeño financiero óptimo, este último es la perspectiva imprescindible que sedesea alcanzar.

Las perspectivas están conformadas por diversos objetivos estratégicosoperacionales los cuales se distribuyen en las perspectivas mencionadasanteriormente, estos se crean o definen a partir de requisitos que son necesariosen el CPG Área Coatzacoalcos. A partir de la creación de los objetivos

estratégicos es necesario ampliarlos en ideas más generales de lo que sepretende obtener de dicho objetivo.


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ii

Para desarrollar o llevar a cabo dicho objetivo es necesario el uso deindicadores estratégicos.

Un indicador es un dato estadístico que puede dar una visión integral de loque ha ocurrido, lo que ocurre, o lo que va ha ocurrir y que permiten elaborar un

juicio sobre el funcionamiento de un sistema.

Los indicadores estratégicos necesitan un punto de referencia, por ejemplo unvalor estadístico anterior contra el cual comparar, y nos sirven para indicar elresultado del éxito ó fracaso de un objetivo. Esto se determina a partir de unameta que es la que medirá el nivel de desempeño deseado, son registradas en eltiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y tomar accionescorrectivas.

Además, se analizaran los indicadores que están dentro del mapa estratégico

del BSC de Pemex Gas, aplicados al CPG área Coatzacoalcos.

Las iniciativas son las diferentes opciones o caminos que se deben seguirpara llevar a cabo la realización del indicador, estos se establecen por el personalresponsable y se aseguran de que se lleve acabo su cumplimiento dentro defechas establecidas que se delimita para dicha iniciativa.

Este trabajo se enfocara en alcanzar una mejora en el desempeño de losobjetivos estratégicos.

Debido a que los objetivos estratégicos implementados no han logrado unóptimo alcance en la meta asignada se llevara acabo este proyecto, con el fin de

evaluar los indicadores de los objetivos y conocer las causas por lo cual no sealcanzan las metas establecidas así como plantear propuestas para elcumplimiento del indicador y obtener un mejor desempeño en la perspectiva deprocesos internos que es la que se analizara en este trabajo.


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ANTECEDENTES

Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB) es la subsidiaria de PetróleosMexicanos que procesa, transporta y comercializa Gas Natural, HidrocarburosLíquidos (como el Gas licuado del Petróleo o Gas LP) y productos petroquímicosbásicos, tales como Etano, Gasolinas Naturales y Azufre. Esta a su vez, cuentacon cuatro divisiones las cuales son:

FinanzasTerminalesDuctosProducción

La división de Producción es llamada Centro procesador de Gas (CPG) ycuenta con sus respectivas subdivisiones entre la cual se encuentra el CPG ÁreaCoatzacoalcos.

El CPG Área Coatzacoalcos se localiza en la zona sureste del país (Fig. I.1),en la zona industrial Pajaritos, municipio de Coatzacoalcos, Veracruz. Funcionadesde abril de 1997, está integrada por la Terminal Refrigerada Pajaritos, la PlantaCriogénica de Pajaritos ambas iniciando operación en 1972, la Terminal Marítimade Azufre (TMADA), las Plantas Fraccionadoras Morelos inicio operación en1990 yCangrejera en 1983, así como 600 km. de ductos para transporte e integración.

Figura I.1 Ubicación geográfica del CPG Área Coatzacoalcos


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La función primordial de la Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) es la deconciliar los requerimientos de la cadena productiva, con las tendencias delmercado. Es posible recibir hasta 85 mil barriles diarios (mbd) y puede aportar al

mercado hasta 150 mbd. En la Planta Criogénica Pajaritos se recuperan loslíquidos del Gas natural y se obtienen el Gas natural seco y los líquidos del Gasque se envían a las Plantas de fraccionamiento Cangrejera y Morelos. En éstas seprocesan los licuables del Gas natural (Etano + pesados) de las Plantas delsureste y de la Planta Criogénica de Pajaritos, para elaborar productos terminadoscomo Etano, Gas licuado, Propano y Gasolina natural.

Por otro lado, una vez procesado el Gas húmedo y los líquidos (Etano +pesados y Propano + pesados), provenientes del sureste, se entregan productoscomo el Gas natural seco, Propano, mezcla de Butanos, Gas licuado, Gasolinasnaturales, así como Etileno, Amoniaco y Azufre líquido. Con el fin de proteger elequilibrio ecológico se creo la Planta recuperadora de Azufre (Fig. I.2).

RECUP. DE AZUFRE

AZUFRE

ETANO

LPG

NAFTA

GAS SECO

FRACCIONAMIENTO.

GAS ACIDO

RECUP. DE LICUABLES

COND. DULCE

ENDULZAM. DE LIQ.

GAS AMARGO

ENDULZAM. GAS

COND.AMARGO

GAS DULCE

G A S

D U L C E

LÍQUIDOS DEL GAS

Dentro de la cadena del petróleo, PGPB ocupa una posición estratégica altener la responsabilidad del procesamiento del Gas natural y sus líquidos, asícomo del transporte, comercialización y almacenamiento de sus productos.

Figura I.2 Diagrama del Proceso que realiza el CPG Área Coatzacoalcos


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En el ámbito internacional, PGPB es una de las principales empresasprocesadoras de Gas natural, con un volumen procesado cercano a 4 mil millonesde pies cúbicos diarios (mmpcd) durante el 2004, y la segunda empresa

productora de líquidos, con una producción de 451 mbd en los 11 CentrosProcesadores de Gas a cargo del organismo. Cuenta con una extensa red degasoductos, superior a 12 mil kilómetros, a través de la cual se transportan más de3,600 mmpcd de Gas natural, lo que la ubica en el décimo lugar entre lasprincipales empresas transportistas de este energético en Norteamérica.

En México, Pemex Gas se encuentra entre las 10 más grandes por su nivel deingresos, superiores a 16,300 millones de dólares en 2004, con activos cercanos a9,000 millones de dólares. Adicionalmente, PGPB constituye una fuenteimportante de trabajo, al emplear del orden de 12 mil trabajadores.


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CAPITULO 1

DESCRIPCIÓN DEL BALANCED

SCORECARD


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CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD1.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) (Significado en español: Cuadro deMando Integral, CMI), es una herramienta desarrollada por Robert Kaplanprofesor de Harvard University y David Norton consultor del área de Boston, sudesarrollo tuvo como base una investigación realizada en 1990 sobre los métodosde medición del desempeño de 12 compañías.

Muchas compañías empezaron a utilizar el sistema administrativo del BSC einmediatamente obtuvieron buenos resultados. Kaplan y Norton se dieron cuenta

que éstas compañías no sólo estaban utilizando el BSC como un complementopara los indicadores financiero contables por medio de los controladores deldesempeño futuro, sino que además estaban comunicando a todo el personal suestrategia de negocio utilizando los indicadores de medición que seimplementaron en el BSC.

Los indicadores financieros contables se desarrollan a partir de los estadosfinancieros contables y poseen un lugar en el Balance Scorecard, seguirán siendoimportantes y deben tomarse en cuenta. Ya que éstos son precisamente los quepermiten determinar si mejoran el desempeño financiero e incrementan el valor dela organización, mediante la mejora en el servicio al cliente, la calidad, lainnovación, el talento del personal, etc.

Los estados financieros contables siguen siendo importantes en el ambienteactual de los negocios (En los 80’s el enfoque fue a la producción, en los 90´s a lacalidad). Además, muchas compañías se hicieron más productivas y muchas otrasincluso ganaron premios de calidad, pero sus acciones no incrementaron de valoren el mercado.

Por otro lado, Kaplan y Norton, plantean que el BSC es un sistema deadministración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectivafinanciera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de unaempresa.

El BSC es un modelo de gestión que facilita la alineación de la organización ytraduce su estrategia en términos tácticos y operacionales, convirtiendo elmonitoreo de indicadores y metas de desempeño en un proceso continuo, ya quees un método para medir las actividades de una compañía en términos de suvisión y estrategia. Además de ser una herramienta de administración deempresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados


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alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, de esta manera ayuda ala compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con laestrategia, esto se lleva acabo movilizando al personal hacia el pleno

cumplimiento de la misión, a través de la canalización de las energías,habilidades y conocimientos específicos del personal en la organización hacia ellogro de metas estratégicas de largo plazo (Fig.1.1). También, permite guiar eldesempeño actual, además de apuntar hacia el desempeño futuro usandomedidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente,procesos internos de negocios y aprendizaje-crecimiento; para alinear iniciativasindividuales, organizacionales y trans-departamentales, identifica procesosenteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y del accionista.

Además, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje que permite probar,obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee elsistema gerencial para que las compañías inviertan a largo plazo en clientes,empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. En general, cambia lamanera en que se mide y gerencia un negocio.

Figura 1.1 Objetivo de la implementación y operación del Balanced Scorecard

Liderazgoejecutivo para

movilizar elcambio

Hacer de laestrategia un

procesocontinuo

Transformar laestrategia enuna tarea de

todos

Alinear a laorganizaciónpara generar

sinergias

Transformar laestrategia en

términosoperacionales Balanced

Scorecard


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El BSC permite a la dirección visualizar su negocio desde cuatro perspectivas(Fig.1.2):

• Financiera: Perspectiva de los accionistas hacia la empresa. ¿Qué opinanlos accionistas?

• Del cliente: Se refiere a la perspectiva que tiene el cliente de la empresa.¿Cómo nos ven los clientes?

• Interna del Negocio: Instaurar los puntos en que la empresa debe destacar.¿En qué debemos lograr la excelencia?

• Innovación y Aprendizaje: Evaluar la posibilidad de mejorar. ¿Podemoscontinuar mejorando y generar valor?

El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica que permite a ladirección tomarlo como un tablero de control midiendo el desempeño de laempresa (Fig.1.3), consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.

• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Figura 1.2 El BSC relaciona los medidores de desempeño


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• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo accionescorrectivas oportunas.

Tablero

de

Control

TRADUCIR LA VISIÓN

• Clarificando

• Ganando consenso

PLANEACIÓN

• Fijar objetivos

• Alinear iniciativasestratégicas.

• Asignar recursos

• Establecer metas

COMUNICAR YRELACIONAR

• Comunicar y educar

• Fijar metas

• Ligar recompensas a

medidas de desarrollo

RETROALIMENTACIÓN YAPRENDIZAJE

• Actualizar la visión

• Proveer retroalimentaciónestratégica

• Facilitar la revisión deestrategias y aprendizaje

1.1.1 Consideraciones acerca del Balanced Scorecard

El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelenciapara fijar objetivos, diseñar estrategias y definir indicadores e índices bajo cuatroperspectivas: financiera, cliente, procesos y formación. Cada una de ellas definesus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se creauna sinergia, que se puede nombrar como una dirección de estrategias.

Por otro lado antes de llevar a cabo la implementación del BSC se deben de tomaren cuenta ciertas consideraciones que a continuación se presentan:

1. El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que generasu manejo en algunas organizaciones.

2. Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tantoalgunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debeconocer y medir.

Figura 1.3 Estrategia directiva la cual pasa por cuatro procesos.


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3. No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menosaún se comprometen decididamente con el programa.

4. Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, integra todos los planesde la empresa, comprometiendo así todas las áreas.

5. Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito paracada una de las perspectivas y áreas.

6. La perspectiva financiera y de clientes definen la competitividad; laperspectiva de procesos y formación definen la productividad. Laconjugación de las dos, define la efectividad.

7. El BSC se apega al pensamiento estratégico, quien a su vez conduce alproceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este

último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerenteestratégico.

8. El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto esto conlleva a latoma de decisiones gerenciales.

9. Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que de la perspectivafinanciera se deben derivar las otras tres perspectivas (Clientes, Procesosinternos y Aprendizaje-Crecimiento) para efecto de implementación delmapa estratégico; pero también es necesario darle la debida importancia ala perspectiva de aprendizaje, ya que necesitamos aprender para sermejores.

10. Una posible finalidad del BSC sería: Beneficios de carácter financiero y nofinanciero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y sercapaz de competir.

1.1.2 Características y ventajas del Balanced Scorecard

A partir de los años 90's, es cuando el BSC pasa a ser además de unconcepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entornoempresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, lasdecisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los

principios básicos sobre los que se sostenía el BSC ya estaban estructurados, esdecir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabomediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a travésde indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar lascaracterísticas y ventajas fundamentales del BSC:


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• La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio alas secciones operativas, para poder informar a las secciones de carácterfinanciero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

• Es un conjunto de medidores que dan a la dirección una visión rápida ycomprensible del negocio. Le permite identificar el desempeño de diversasáreas en forma simultánea.

• Incluye los medidores financieros y los complementa con medidoresoperativos de satisfacción del cliente, procesos internos, y actividades demejoras e innovación, todos ellos impulsores del futuro desempeñofinanciero.

• El BSC permite monitorear, en un solo reporte, las áreas críticas delnegocio, es decir, aquellas que inciden en mayor medida en elcumplimiento del objetivo último de la empresa: la generación de valor.

• El BSC permite, además, alinear todos los recursos de la organización,mediante indicadores estratégicos, con el objeto de maximizar la riquezatanto de los accionistas como de la firma.

• Esta herramienta se da a conocer en todas las áreas de la empresa, paraque cada gerente esté al tanto de la mejoría o retroceso de su área, y enqué medida se está contribuyendo al objetivo final.

• El BSC coloca a la estrategia, no al control, en el centro.

• Establece metas, pero asume que la gente adoptará el comportamiento yrealizará las acciones necesarias para lograr esas metas.

• El BSC hace que la compañía mantenga la visión de cómo avanzar, nocómo retroceder.

1.1.3 Etapas a seguir para la elaboración del BalancedScorecard

El personal responsable de cada uno de los BSC de los diferentesdepartamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuantoa su elaboración. Entre dichos aspectos cabria destacar los siguientes:

• El BSC debe presentar sólo aquella información que resulte serimprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

• El carácter de estructura piramidal del BSC, ha de tenerse presente en todomomento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:

1. Los indicadores se deben ir agregando desde los que son un poco másextensos hasta llegar a los más resumidos.

2. A cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos asu gestión y a sus objetivos.


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• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayorénfasis en cuanto a las informaciones más significativa.

• No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/ocuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda lainformación que se resume en el BSC.

• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas esimportante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de losinformes con los que la empresa trabaja, y los demás departamentospodrán visualizar las distintas actividades que se llevan acabo para undesempeño óptimo del indicador.

• Lo que se incorpora al BSC, será aquello con lo que podremos medir lagestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cadacaso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.

De manera general el BSC debe tener bien definidas cuatro etapas:

1. Se debe de constatar, cuáles son las variables o aspectos claves másimportantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestiónen un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

2. Estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través delos indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se considerenoportunos.

3. En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria lacomparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modolas diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, lasdesviaciones producidas.

4. Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se

consiga que el modelo de BSC que se proponga en una organización,ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Después de haber mencionado los aspectos que debe de tener en cuentacada uno de los departamentos que elaborará el BSC, se mencionaran las etapasa seguir para la elaboración del BSC.

1. Análisis de la situación y obtención de información.

La empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dichasituación y reconocer la información con la que va a poder contar en cadamomento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, parapasar a la etapa tres. puesto


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3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

La empresa debe estudiar las necesidades según los niveles de

responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridadesinformativas que se han de cubrir.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

Se deben señalar las variables críticas necesarias para controlar cada áreafuncional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por losvalores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa encuestión, o bien por el tipo de área que nos estemos refiriendo, es importantedeterminar cuáles son las variables en cada caso para llevar a cabo un correctocontrol y un adecuado proceso de toma de decisiones.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre lasvariables críticas y las medidas precisas para su control.

En esta penúltima etapa se ha de encontrar una correspondencia lógica entreel tipo de variable crítica determinada en cada caso, valor, medida, etc., que nosinforme de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremosatribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variablescríticas.

6. Configuración del BSC según las necesidades y la información obtenida.

Finalmente en la etapa seis, se deberá configurar el BSC en cada área

funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre lainformación mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones ytomar decisiones acertadas.


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1.2 Contenido del Balanced Scorecard

Es importante tener en cuenta que el contenido del BSC, no se reduce tansólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cadadepartamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presenteque la información que se maneja en un BSC determinado puede ser válida paraotro.

Por otro lado, el BSC debe de iniciarse mediante la elaboración de un plan,cuando el equipo directivo, se ponen de acuerdo en torno a los resultados eindicadores clave, se ha dado un paso muy importante en el compromiso delpersonal que integrara el BSC hacia la efectividad del sistema. Este compromisodebe de poder traducirse en un plan.

Un plan de calidad debe de contener en el BSC los siguientes elementos, en

estos se sucinta la descripción de cada uno de ellos:

• Resultados Clave del Puesto(R.C.P): Los Resultados Clave del Puestoson el conjunto entregable que expresan el valor agregado, para un puestocualquiera, que suele permanecer fundamentalmente invariable a lo largodel tiempo; de cierta forma es la razón de ser del puesto expresada entérminos de productos.

• Indicador Clave de Desempeño: Es la expresión cuantitativa que da laconvicción del logro del R.C.P. de un puesto; esta normalmente se createniendo como referencia el punto de vista del usuario inmediato de dichoresultado.

El BSC se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectosprospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho máscompleto y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministraruna visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, losindicadores valoran elementos de carácter cuantificable, pero cada vez más, esmayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque sudesarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. Lamayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relacionesque existen entre las categorías de las variables más que entre las propiasvariables.

• Compromiso Estratégico u Objetivo: Lo que la persona planifica cumplir,enunciando en la forma más clara y específica posible, son sus objetivosestratégicos. Puede haber más de un compromiso para un R.C.P.


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En esencia, un objetivo estratégico es un R.C.P. delimitado en el tiempo ypropuesto en un comportamiento en particular (incrementar, reducir,eliminar, etc.) que conviene a la organización en el momento presente.

• Iniciativas Estratégicas: Cada objetivo estratégico se puede alcanzar unoo por diferentes caminos que se transiten secuenciada o simultáneamente;a esto se le denomina Iniciativa Estratégica y debe diferenciarse de lo quedebe de hacerse para lograrlo. Su planteamiento depende de losobstáculos que existen para conseguir el compromiso, o de lasoportunidades que se podrían aprovechar para hacerlo.

• Acciones Clave: Son la secuencia de acciones que es necesario seguir,sin las cuales no sería posible articular la iniciativa estratégica. En estepunto se enunciarán solo aquellas acciones que resultan indispensables yque requerirán de un esfuerzo de control estricto, delegación o

presupuestación. Son fundamentalmente insumos y debe tenerse cuidadode no considerarlos sustitutos de los objetivos estratégicos. Estas sonexpresión de la creatividad y dominio técnico del ocupante del puesto, asícomo de su capacidad de planeación.

• Tiempos Límite: Es el lapso de tiempo que tendrá como límite cada acciónclave; su finalidad será la de traducir a mediano plazo lo que expresa unobjetivo estratégico que se complementa a través del trabajo cotidiano.

• Responsable: Es la persona que será encargada de asegurar elcumplimiento de cada acción clave, en la inteligencia de que estas bienpueden ser delegadas en otras personas. Ser el responsable de una acción

clave no implica, necesariamente, que éste deberá ser el ejecutor directo,pero sí el que lidereará su realización. Cuando los objetivos estratégicos sefijan en la modalidad de grupo o equipo natural, se pueden establecercondiciones que apunten hacia oportunidades de sinergia colectiva.

• Recursos estratégicos: Son los elementos sin los cuales no se puedencompletar las acciones clave. El error más común es el de reducirlos a lasola expresión monetaria; si bien el recurso financiero puede ser uno muyimportante, no es exclusivamente el recurso. Entre otros se pueden contarcon: asesoría experta, autoridad sobre una operación o persona, unproceso específico de simplificación u optimización, la adquisición de unconocimiento, un apoyo administrativo o informático, etcétera.


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• Obstáculos Potenciales: Este elemento permite visualizar posiblescondiciones que dañarían o incluso impedirían el logro del objetivoestratégico. Un estratega experimentado sabe de la utilidad de contemplar

a los obstáculos potenciales en su plan.

El BSC, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención dela información mínima necesaria, para que junto a las variables de caráctermonetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.


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1.3 Descripción de las perspectivas Financiera, Clientes,Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento

El BSC como ya se menciono anteriormente parte de la visión y estrategias dela empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos paraalcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos yestrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos seplanifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es laplataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivosplanteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es queno se enfoca solo a una perspectiva, sino que las considera todassimultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posibleestablecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias acada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama laarquitectura del BSC.

Perspectiva Financiera

Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía,está tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Estáperspectiva esta particularmente centrada en la creación de valor para elaccionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento ymantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores quepermitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetrosfinancieros de: rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.

Un indicador típico de esta perspectiva es el: Valor Económico Agregado(EVA).

Además esta perspectiva muestra el pasado de la misma, el motivo se debe aque la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres queaseguren la completitud y consistencia de la información.

Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es

fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en estaperspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que losmismos tienen sobre los negocios. Además, el conocimiento de los clientes y delos procesos que más valor generán son importantes para el logro de unpanorama financiero próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al


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que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en laperspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene delaumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus

compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo encuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñandoprotocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para lavelación del personal en contacto con el cliente.

Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá engran medida la generación de ingresos, y por ende la generación de valor yareflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubrebásicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,Función, Imagen y Relación.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,Incorporación y retención de clientes.

Perspectiva de Procesos Internos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a laobtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimientofinanciero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesosinternos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de losprocesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidady reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos oflexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores de selección de clientes,captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación. Estos podrían ser los indicadores: % de productosnuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos enrelación a la competencia, etc.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadorestípicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad SocialCorporativa.


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Además, identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados a losprocesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende lasatisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta

perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores delas perspectivas Financiera y de Clientes.

Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades yprocesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen lasatisfacción de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, comopunto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena devalor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego seestablecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativasrelacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme deestrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar lasatisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en losobjetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudesde permanente renovación y mejoramiento de los procesos. Los indicadores deesta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propiosde la empresa u organización.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta Perspectiva es planteada como el conjunto de guías del resto de lasperspectivas ya que estos constituyen el conjunto de activos que dotan a laorganización de la habilidad para mejorar y aprender. Esta perspectiva se clasifica

en:• Capacidad y competencia de las personas. Indicadores de satisfacción de

los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.

• Sistemas que proveen información útil para el trabajo. Indicadores de basesde datos estratégicos, software propio, patentes, etc.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores deiniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, elalineamiento con la visión de la empresa, etc.

Además, la perspectiva es poco flexible y fuente de dudas, ya que se basaen la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre lalógica de negocios.


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1.4 Indicadores

Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algúncambio que puede ser en seguridad, ambiental, económico, social, etc.

En general un indicador es un dato estadístico aunque no cualquier datoestadístico es un indicador, es decir, solo aquellas estadísticas que pueden daruna visión integral y que permiten elaborar un juicio sobre el funcionamiento de unsistema o un proceso educativo serían indicadores.

Los indicadores se integran mediante sistemas de indicadores, los cualesson:

1. Para integrar un sistema de indicadores no se requiere de muchos deestos, sino de aquellos que en conjunto puedan dar una buena idea acerca

de todo el sistema o proceso sustantivo a que se refiera. Resumiendodeben ser pocos, de calidad y significativos.

2. Los sistemas de indicadores deben construirse en forma fragmentada, detal manera que cada nivel de organización administrativa tenga su sistemacompleto de indicadores, derivado de otro sistema mayor e integrador delsistema menor.

Así como las perspectivas exhiben ciertas características, los indicadorestambién suelen presentarlas, estas suelen ser:

• Los indicadores se caracterizan por disponer de cierta relevancia o utilidadpara la toma de decisiones.

• Estos son verificables, es decir, que se pueden comprobar medianteinformación confiable.

• Libre de sesgo estadístico o personal.

• Muestran aceptación institucional.

• Justificable con relación a su costo-beneficio.

• Los indicadores son válidos, en la correspondencia entre la información quesuministra el indicador y el fenómeno objeto de análisis.

• Además, son confiables, pues estos deben medir lo mismo en diferentescontextos y en diferentes momentos.

• Los indicadores son fáciles de interpretar, esto se muestra con la finalidadde facilitar su uso aún en el caso de no expertos en el área específica.


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1.4.1 Tipos de Indicadores

Indicador de Gestión

El Indicador de gestión es el encargado de dar información sobre los procesossustantivos clave con los que opera la entidad o dependencia en donde seimplemento el BSC.

Ejemplo de este indicador:

Indicador Simple

Un indicador simple, generalmente, se expresa en forma de estadísticasabsolutas e intenta dar una descripción imparcial de una situación o proceso.


La matrícula institucional es un ejemplo de indicador simple porque proveeuna descripción neutral.

Indicador de Desempeño

Estos indicadores suelen clasificarse en Estratégicos, de Proyectos, de

Gestión y de Servicio (Fig1.4).

A diferencia de los indicadores simples, los indicadores de desempeñonecesitan un punto de referencia, por ejemplo un estándar, un objetivo, un juiciocontra el cual comparar, por lo que tienen un carácter relativo. Con el fin de evitaruna posible ambigüedad los indicadores de desempeño deberán tener la siguientepropiedad:

• Cuando el indicador muestre una diferencia en cierta dirección estosignificará que la situación es mejor.

• Si muestra una diferencia en el sentido opuesto significará que la situaciónes menos favorable.

100*recibidosreportesdeTotal

atendidosreportesdeTotal100*

sprogramadoconveniosdeTotal

osestablecidconveniosdeTotal


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17

.


Si a una planta se le solicita incrementar su capacidad de producción en un5% el cambio en la producción sería un indicador de desempeño. A una instituciónse le solicita incrementar su matrícula en 4% cada año, el porcentaje de cambio enla matrícula sería un indicador de desempeño, porque contiene un punto de

referencia o meta contra el cual se puede comparar su desempeño.

Por otro lado los indicadores de desempeño presentan ciertas características,las cuales son:

• Estos indicadores miden el logro de los objetivos de programas oactividades que reflejan el cumplimiento de la misión y las metas de laempresa o institución.

• Miden el costo, la calidad, pertinencia y efectos del servicio.

• Verifican que los recursos se utilicen con eficacia y eficiencia, ademásque proporcionan información del rumbo de la empresa, los logros, lavelocidad y avance de los resultados.

Por otro lado, conocer y entender la visión, misión, objetivos y programasestratégicos de la empresa, institución, entidad o dependencia son uno de losaspectos relevantes que deben de tomarse en cuenta para construir losindicadores de desempeño.

Clasificaciónde los

indicadoresde

desempeño

Estratégicos

Proyectos

Gestión

Servicios

Figura 1.4 Clasificación de los indicadores de desempeño.


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1.4.2 Cómo construir indicadores de desempeño

Para construir indicadores de desempeño se establecen los siguientescriterios:

1. Crear un marco conceptual o modelo teórico.

El marco conceptual que se propone es el Enfoque de Sistemas (Fig.1.5).

Descripción del Enfoque de Sistemas:

• Eficiencia: Es una optimización de los recursos humanos, financieros,materiales y tecnológicos utilizados para la obtención de los resultadosprevistos (logro de los objetivos predefinidos). Esta noción resulta

particularmente práctica ya que frecuentemente se utilizan recursos óptimosen el logro de objetivos irrelevantes, y la relación entre el resultadoalcanzado y los recursos utilizados.

Figura 1.5 Enfoque de Sistema.

Enfoque de Sistemas

Proceso

1

Proceso

2

Entrada Salida

Eficiencia Eficacia

Efectividad

Valor

esperado

Evalúan la relación entre

los recursos y su grado deaprovechamiento por

parte de los procesos o

actividades del sistema.

Son el resultado del logro

de la eficacia.

Evalúan la relación entre

la salida del sistema y elresultado esperado del

sistema.


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19

• Eficacia: Es la contribución de los resultados obtenidos al cumplimiento delos objetivos globales; relevancia, pertinencia, validez o utilidad socio-económica de los resultados (objetivos predefinidos) y la extensión en que

se realiza las actividades planificadas y se alcanzan los resultadosplanificados.

• Efectividad: Es la generación sistemática de resultados consistentesintegrando la eficacia, la eficiencia y la capacidad de lograr el efecto que sedesea o se espera.

Ejemplo de Enfoque de Sistemas:

Disponibilidad de equipo, es el tiempo medio entre fallas dividido entre la sumadel tiempo entre fallas mas el tiempo medio en reparación.

En este contexto los indicadores se clasifican en:

a. Indicadores de insumo

Este tipo de indicador tiene que ver con los recursos humanos y financieros,empleados por las empresas. Se pueden agrupar en características del personal,mantenimiento, producción del alumnado, del profesorado, de los recursosfinancieros, etc. Para cada caso el término características se refiere a ladisponibilidad del recurso, su naturaleza, la calidad y cantidad utilizada. Porejemplo:

• Porcentaje de equipo en mantenimiento contra equipo disponible

• Porcentaje de horas extras contra horas trabajadas.

b. Indicadores de proceso

Se refieren a los medios a través de los cuales los insumos se transforman ensalidas. Describe la intensidad o la productividad de los recursos utilizados, asícomo el esfuerzo administrativo aplicado a los insumos y el funcionamiento de laorganización. Por ejemplo:

• Proporción entre millones de pies cúbicos de gas combustible consumidoscontra toneladas de Hidrocarburos producidos.

• % recuperación de Propano.


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20

c. Indicadores de salida

Referidos a los efectos directos e inmediatos del proceso educativo. Incluyen

desde efectos como la calidad del producto, volumen programado, el nivel deaprendizaje alcanzado por el alumno, hasta cuestiones relacionadas con laequidad. Por ejemplo:

• Porcentaje de producto no conforme.

d. Indicadores de resultados

Estos indicadores hacen referencia a la interacción entre las salidas delproceso productivo y el entorno social. Aquí se incluyen los efectos de laeducación sobre el nivel de ingresos individuales a lo largo de la vida, el puesto detrabajo, el nivel de consumo, la satisfacción laboral, etc. Por ejemplo:

• Número de paros de planta por Centro de trabajo.

• Toneladas de SO2 al año.

2. Conocer, entender e identificar los objetivos, los programasestratégicos o las actividades clave de la institución.

3. Consensar las dimensiones que se desea considerar: eficiencia,eficacia, efectividad, calidad, distribución presupuestal, recursoshumanos, impacto, etc.

4. Definir los factores críticos de éxito (FCE).

Involucrar a los directamente responsables y a expertos en el área. Paraidentificar los FCE es necesario considerar lo siguiente:

• Resultados que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en ellogro del objetivo.

• Los FCE expresan resultados finales no los resultados intermedios.

5. Elaborar una definición preliminar de los indicadores para cada uno delos FCE identificados.

Elaborar los indicadores con un enfoque participativo, buscando la

intervención de los diferentes involucrados y de expertos en el área.

Para cada uno de los FCE identificados determinar la mejor manera de medirsu cumplimiento, es decir, construir el indicador enfocándose en la medición de


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resultados y no hacia la descripción de procesos o actividades intermedias. Paracada indicador se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

• Nombre• Fórmula de cálculo

• Frecuencia de cálculo

• Información requerida. Identificando variables, fuente y responsable de lainformación.

• Descripción de variables. Texto que explica claramente la variable.

El análisis cualitativo se utiliza para comprender los procesos sociales, el porqué y cómo ha aparecido la situación que los indicadores permiten medir, y cómoesta situación puede ser modificada en el futuro. Es necesario realizar un análisiscualitativo que le permita al usuario determinar por qué se obtiene un resultado enparticular y si ese resultado es bueno o malo.

6. Verificar que las dimensiones de evaluación estén consideradas.

7. Establecer metas para los indicadores

Determinar la meta ideal o estándar a alcanzar para cada indicador, es decir, elvalor o rango numérico necesario para decir que se ha logrado el cumplimiento delobjetivo. Las metas pueden ser retadoras y alcanzables.

8. Validar los indicadores

Establecer claramente el contexto en el que se seleccionan los indicadores y

para qué, es decir, que exista consistencia entre los indicadores y los objetivosque se quiere alcanzar con su uso. Además, es importante que exista alto gradode consenso entre los involucrados en la selección y validación de los indicadores.La validación se considera un proceso continuo en el que la definición de losindicadores se va perfeccionando a la luz de la experiencia adquirida.


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CAPITULO 2

DESCRIPCIÓN DE LOS

INDICADORES ESTRATÉGICOS

DEL CENTRO PROCESADOR

DE GAS ÁREA

COATZACOALCOS


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CAPITULO II

DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DELCENTRO PROCESADOR DEL ÁREA COATZACOALCOS

2.1 Balanced Scorecard del Centro Procesador de Gas ÁreaCoatzacoalcos

El BSC es una herramienta que se ha venido utilizando en los últimos tiemposen empresas de clase mundial, es un modelo de gestión que ayuda a lasorganizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales que direccionanel comportamiento y desempeño.

Es por ello que Pemex Gas administra su estrategia de negocio utilizando elBSC como herramienta principal, mediante el monitoreo continuo de losindicadores de desempeño y el avance de iniciativas estratégicas.

Dentro de los indicadores de desempeño como ya se menciono existen losindicadores estratégicos estos son los que se utilizan en el PGPB. Los fines paralos que son utilizados estos indicadores dentro de la empresa son los siguientes(Tabla 2.1).

Los indicadores de desempeño se utilizan en el PGPB de la forma siguiente:En el contexto de procesos de evaluación. En PGPB se selecciona los indicadorescon el fin de crear insumos y marcos de referencia para la discusión acerca de lacalidad, eficiencia y efectividad.

En el marco de rendición de cuentas. La empresa utiliza sistemas de indicadores derendimiento que expresan el grado de cumplimiento institucional de objetivospreestablecidos. El proceso de rendición de cuentas informa a los interesados,internos y externos, acerca del logro en la ejecución de sus planes estratégicos yde los recursos empleados.En el contexto de modelos de financiamiento que ligan la asignación de recursos allogro de determinados objetivos.

Adicionalmente, el BSC facilita la comunicación en todos los niveles de laorganización, lo que permite que la estrategia sea una tarea continua en la que

participa todo el personal.

Para ello el BSC de Pemex Gas ha sido desarrollado o implementadomediante el mapa estratégico, que ha sido modificado por los altos directivosvarias veces, hasta el momento ha llegado a la Revisión 4(Fig.2.1).

Tabla 2.1 Fines para los que son utilizados los indicadores en el PGPB.


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A n á l i s i s d e l D e s e m p e ñ o d e l o

s I n d i c a d o r e s E s t r a t é g i c o s d e l C P

G á r e a C o a t z a c o a l c o s

2 3

F i g u r a 2 . 1 M a p a d e O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o

d e l C e n t r o P r o c e s a d o r d e

G a s

r e a C o a t z a c o a l c o s .


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24

2.2 Indicadores del Balanced Scorecard del CentroProcesador de Gas Área Coatzacoalcos

La finalidad de este trabajo es la mejora de algunos objetivos del Mapaestratégico del CPG Área Coatzacoalcos esto se lograra mediante el análisis delos datos mensuales del año 2008 de los indicadores del desempeño estratégico,lo anterior logra visualizar los avances que fueron logrados en el objetivo, asícomo también ubicar las posibles causas que lograron que los indicadores nollegaran mes con mes a la meta deseada en el desarrollo del BSC del CPG ÁreaCoatzacoalcos (subsidiaria de Pemex Gas y Petroquímica Básica),

Dicho lo anterior, en este estudio solo se analizará la perspectiva de procesosinternos mediante el uso de los objetivos estratégicos mencionados a continuación(Tabla 2.2):

Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores del BSC

ProcesosInternos

P1 Asegurar la disponibilidad paraprocesamiento

Porcentaje deutilización de activos

P2 Optimizar el desempeñooperativo y energético

Recuperación dePropano

Consumo energético enprocesamiento

P7 Optimizar el almacenamiento ybombeo de productos en lacarga y descarga de barcos.

Tiempo de demoras decarga a Barcos

Tabla 2.2 Objetivos del CPG Área Coatzacoalcos a desarrollar.


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25

2.2.1 Asegurar la disponibilidad para procesamiento

Contar con la capacidad de procesamiento y la flexibilidad operativa necesariapara garantizar aprovechamiento de nuevas ofertas de gas y líquidos.

Indicador del BSC

% Utilización de Activos

1La meta de % utilización de activos calcularlaen función del POT-1 2008 y por línea de

negociosPrograma Operativo Trimestral (POT)

Formula a emplear 100*diseñodeCapacidadutilizadaCapacidad

activosdeón%Utilizaci =

Unidades Porciento (%)

Frecuencia Mensual

Meta a cumplir para el año2008

78%

Tabla 2.3 Datos empleados para el Objetico de “Asegurar la disponibilidad paraprocesamiento”.


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2.2.2 Optimizar el desempeño operativo y energético

Mejorar la eficiencia de procesamiento de las plantas de proceso, a través dela implementación de cambios de tecnología que maximicen el desempeñooperativo y energético.

Indicadordel BSC

• Porcentaje de Recuperación de Propano• Consumo energético en procesamiento

Formula aemplear

−=

)

)1

3

3

Cdemol%*dulceHúmedoGasde(Volumen

Cdemol%*NaturalGasde(VolumenPropanodeion%Recuperac

ProducidosrosHidrocarbu

consumidaEnergíantoprocesamieenenergéticoConsumo =

Unidades

Recuperación de Propano (%)Consumo energético en procesamiento (Gcal/ MTon)

Gigacalorias (Gcal)Miles de Toneladas (Ton)

Frecuencia MensualMeta acumplir

para el año2008

Porcentaje de Recuperación de Propano ( 79)Consumo energético en procesamiento ( 241)

Tabla 2.4 Datos empleados para el Objetico de “Optimizar el desempeñooperativo y energético”.


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2.2.3 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productosen la carga y descarga de barcos.

Garantizar la disponibilidad de las instalaciones de almacenamiento y bombeopara la carga y descarga de barcos programados por el área comercial a través dePMI.

Indicador del BSC

Tiempo de Demoras1

1Considerar los Buque-Tanques de Nafta, Azufre, LPGy Butano

Formula a emplear ProgramadoTiempo-TotalTiempodemorasdeTiempo 1 =

Unidades Horas (hrs)

Frecuencia Mensual

Meta a cumplir parael año 2008 Cero

Tabla 2.5 Datos empleados para el Objetico de “Optimizar el almacenamiento ybombeo de productos en la carga y descarga de barcos”.


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CAPITULO 3

ANÁLISIS DE LOS

INDICADORES ESTRATÉGICOS


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CAPITULO III

ANÁLISIS DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS3.1 Porcentaje de utilización de activos

La utilización de activos se refiere al desempeño y servicio que está dando laFraccionadora Morelos y Cangrejera, es decir, se tuvo que haber realizado unanálisis para poder especificar los datos de operación de la Plantas, para ello sedebe conocer el desempeño y capacidad que deben de realizar cada uno de losequipos que intervienen en el proceso así como también la producción diaria de laPlanta; lo que este indicador muestra con la meta propuesta (Anexo 3.1) y elporcentaje real de operación es visualizar el cumplimiento que dichasfraccionadoras están llevando acabo, si esto no llega a efectuarse poder visualizarlas áreas en donde se esta desaprovechando la utilización de su activo.

Gráfica 3.1 (a) Porcentaje de utilización de activos de Fraccionadoras.

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ENERO FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC

%

% de Utilización de activos de fraccionadorasMorelos y Cangrejera

% de utilización

de cativos(fraccionadora)

Meta delIndicador=78

Meses


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En la Tabla 3.1, se muestra mensualmente el Porcentaje de utilización deactivos (gráfica 3.1a) de las Fraccionadoras Morelos y Cangrejera, además elporcentaje de cumplimiento (gráfica 3.1b), y el motivo que causo el aumento odisminución del indicador.

0

20

40

60

80

100

120


%

Porcentaje de cumplimiento% de Utilización de activos de fraccionadoras

Morelos y Cangrejera

Porcentaje decumplimiento

Meses

Gráfica 3.1 (b) Porcentaje de cumplimiento de utilización de activos de Fraccionadoras.


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MES EVENTO MOTIVO

Enero Porcentaje de utilización deactivo: 73%Porcentaje de cumplimiento:94%

1. Se presentaron problemas de

presionamiento en el ducto de losLicuables del Sureste del CPG deCiudad Pemex, por lo que se tuvo quedisminuir el bombeo de los CPG`SCactus, Nuevo Pemex y La Venta.

Febrero

Porcentaje de utilización deactivo: 79%Porcentaje de cumplimiento:101%

1. Durante los primeros días de estemes se dieron variaciones en losLicuables del sureste, esto debido a lafalta de carga de Gas amargo en losCPG’s del sureste.2. Solo se encontraba operandonormalmente la Fraccionadora Morelos.

Marzo


1. Se presentaron variaciones en elenvío de los Licuables del sureste porfalta de Gas amargo del marino.2. Rechazos Frecuentes de la Plantade Etileno Morelos. Paros Frecuentesde la Planta Swing.

Abril y

Mayo

Porcentaje de utilización deactivo: 77%

Porcentaje de cumplimiento:99%

1. La Fraccionadora Morelos recibiófrecuentemente rechazo de Etano porparte de la Planta de Etileno Morelos,debido a los paros no programados dela Planta Swing. Así como paro detrenes de la Plantas consumidoras deEtileno.2. Por otro lado en el sector Cangrejerala Planta de Etileno opero a baja cargapor lo que se envía Etano al GasCombustible.

Junio yJulio

Porcentaje de utilización deactivo: 80 y 78%Porcentaje de cumplimiento:102y 100%

1. La Planta de Polietileno deCangrejera salió de operación por lo quepor algunos días se rechazo carga deEtano de la Fraccionadora Cangrejera.2. Además, para el mes de Julio lacarga de Etano fue baja por que laPlanta de Etileno trabajo a baja cargapor falta de consumidores externosdurante algunos días.

Tabla 3.1. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Porcentaje de utilización deactivos”.


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MES EVENTO MOTIVO

Agosto


1. Fue el único mes en el que se logro

que la carga real que se visualiza en elprograma operativo trimestralcumpliera con la carga nominada deEtano debido a que la Planta deEtileno opero normal esto debido aque todas las Plantas que requierenEtileno trabajaron en óptimascondiciones y no fue necesariorechazar carga de Etileno.

Septiembre

Porcentaje de utilización deactivo: 81%


1. No se tiene el 100 % de utilizacióndebido a que la demanda de Etanoestá en función del consumo de la

Planta de Etileno y a la distribución decargas de las Fraccionadoras delSureste (Cactus y Nuevo Pemex).

Octubre


1. Salió de operación a mediados deeste mes la Fraccionadora Morelos. Serequería que el tren B estuviese fuerade operación por mantenimiento, elparo fue programado por 30 días,quedando solo en operación normal eltren A.2. La Fraccionadora Cangrejera Salióde operación por paro programado del

tren A por mantenimiento, quedandosolo el tren B en operación,posteriormente a finales del mes deOctubre la Fraccionadora Cangrejerase encontraba en operación normal.

NoviembrePorcentaje de utilización deactivo: 38%Porcentaje de cumplimiento:49%

1. Se presentó a principios del mes unparo programado para sacar deoperación en su totalidad a laFraccionadora Morelos, para darmantenimiento a la torre DA-1102 paracambio de platos y limpieza deequipos, radiografiado de soldaduras,

además el cambio de tubos del hornoBA-1101 y mejorar su eficienciaenergética.



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MES EVENTO MOTIVO

Diciembre

Porcentaje de utilización de

activo: 58%Porcentaje de cumplimiento:74%

1. El indicador presenta un aumento a

diferencia del mes anterior por que amediados de este mes la FraccionadoraMorelos entro en operación normal.



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3.2 Porcentaje de Recuperación de Propano (Criogénica)

El Propano que se recupera en la Criogénica Pajaritos, se obtiene a partir derecibir el Gas Dulce Húmedo de las Plantas endulzadoras de Gas y en algunos

casos directamente de los campos productores, el cual entra a una sección dedeshidratado, donde se remueve el agua casi en su totalidad, posteriormente esenfriado por corrientes frías del proceso y por un sistema de refrigeraciónmecánica externo.

Mediante el enfriamiento y la alta presión del Gas es posible la condensaciónde los Hidrocarburos pesados (Etano, Propano, Butano, etc.), los cuales sonseparados y enviados a rectificación en la torre desmetanizadora.

El Gas obtenido en la separación pasa a un turboexpansor, donde se provocauna diferencial de presión (expansión) súbita, enfriando aún más esta corriente, lacual se alimenta en la parte superior de la torre desmetanizadora, obteniendo el

Etano que será enviado a la Planta de Etileno Pajaritos.

La corriente de los líquidos del Gas Natural (corriente en estado líquidoconstituida por Hidrocarburos Licuables) que se obtienen de la torre, constituyen lacarga de las Plantas Fraccionadoras.

Gráfica 3.2 (a) Porcentaje de Recuperación de Propano de Criogénica.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


%

Recuperación de Propano

Recuperaciónde Propano


Meses


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La Criogénica Pajaritos muestra variaciones en la Recuperación de Propano(Anexo 3.2), ya que se tiene un turboexpansor fuera de operación pormantenimiento.

Para el año 2010 se tiene previsto el refaccionamiento del equipo y de serposible una adquisición de un nuevo turboexpansor, actualmente se dejan derecuperar aproximadamente 1300 barriles diarios de Licuables debido a esteproblema.

En la Tabla 3.2, se muestra mensualmente el Porcentaje de Recuperación dePropano (gráfica 3.2a) de las Criogénica Pajaritos, además el porcentaje decumplimiento (gráfica 3.2b), y el motivo que causo el aumento o disminución delindicador.

Gráfica 3.2 (b) Porcentaje de cumplimiento de la Recuperación de Propano deCriogénica.

0

20

40

60

80

100

120


%

Porcentaje de cumplimientoRecuperación de Propano


Meses


47/64


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MES EVENTO MOTIVO

EneroPorcentaje de recuperación dePropano: 72%Porcentaje de cumplimiento:91%

1. La Criogénica La Venta salió de

operación por paro programado debido amantenimiento de la torre DA-2 paraaumentar la presión de esta; por otrolado esta es una de las Plantas que seencarga de enviar la carga del Gas Secoa la Criogénica Pajaritos.2. Otro de los aspectos que impactaronen la recuperación de Propano en laCriogénica fue la calidad del Gas deCarga.

Febrero

Porcentaje de recuperación dePropano: 84%


1. Se recibieron lotes de Gas húmedoterciario por descontrol operativo de

Criogénica La Venta, provocando lasalida del turboexpansor GBC-2.

Marzo yAbril

Porcentaje de recuperación dePropano: 77 y 85%Porcentaje de cumplimiento:98 y 107%

1. Debido a que el turbocompresor derefrigeración GB-3A sufrió disparos pordesplazamientos axiales en la turbina ycompresor, quedando fuera deoperación para mantenimiento correctivoa finales de Marzo y principios Abril,saliendo también el turboexpansor GBC-2.

Mayo,Junio,Julio yAgosto

Porcentaje de recuperación dePropano: 88, 87 y 79%Porcentaje de cumplimiento:111,110 y 100%

1. Se llego a este cumplimiento debidoa que la criogénica estaba operando con

carga de gas seco de La Venta y losLicuables del Sureste operaba encondiciones normales

Septiembrey Octubre

Porcentaje de recuperación dePropano: 71 y 73%Porcentaje de cumplimiento:89 y 93%

1. La Criogénica Pajaritos salió deoperación por paro programado de 21días por mantenimiento alturbocompresor de refrigeración GB-3A,reanudando operaciones a mediados delmes de Octubre

Noviembre

yDiciembre

Porcentaje de recuperación dePropano: 79%


1. En estos meses se visualiza unaumento en comparación a los mesesanteriores, debido a que entro en

operación el turbocompresor derefrigeración GB-3B y trabajó establedurante el siguiente mes.

Tabla 3.2. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Porcentaje de Recuperación dePropano de Criogénica”.


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3.3 Consumo energético en procesamiento

El consumo energético en Procesamiento va enfocado al Centro Procesadorde Gas área Coatzacoalcos que comprende: Fraccionadora Morelos y Cangrejera,Criogénica Pajaritos, TRP Y TMADA.

Debido a su situación geográfica, el único centro de trabajo que cuenta conServicios Auxiliares propios, es el sector de la Terminal Refrigerada Pajaritos(TRP), tanto el sector de Fraccionadoras como el sector de Criogénicas susservicios auxiliares son proporcionados por los Complejos Petroquímicos Morelosy Cangrejera, el sector de TMADA sus servicios son proporcionados por laComisión Federal de Electricidad (C.F.E) y por la Administración Portuaria Integral

Por otro lado, el Gas combustible suministrado para consumo en la generacióneléctrica, proviene de la Criogénica Pajaritos y es recibido a una presión de 21Kg/cm2. Llegando esta a un acumulador de Gas TH-700. Esta presión es abatidacon una controladora de presión a 18.5 Kg/cm2. El volumen de Gas consumido es

cuantificado a través del medidor FR-2 y FR-3.

Gráfica 3.3 (a) Consumo energético en procesamiento

0

50

100

150

200

250

300

350


G c a l / M t o n

Consumo energético en Procesamiento

Consumo energético en

Porcesmiento


Meses


49/64


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El Gas combustible empleado para la generación de vapor, proviene tambiénde la Criogénica Pajaritos, y es recibido a 21 Kg/cm2 en el acumulador de GasTH-203 para ser regulado a 7 Kg/cm2 para alimentar a los generadores de vapor.

Se tienen actualmente dos Turbogeneradores a Gas de 23 Mw (Mili-watts)cada uno: El TG-2 y TG-3 que suministran la energía eléctrica en 13.8 KVolts(Kilo-volts) a las plantas de la Terminal Refrigerada Pajaritos del CPG ÁreaCoatzacoalcos y Terminal marítima Pajaritos de la subsidiaria Refinación, CentroEmbarcador-Refinación.

En la Tabla 3.3, se muestra mensualmente el consumo energético enProcesamiento (gráfica 3.3a) del CPG área Coatzacoalcos, además el porcentajede cumplimiento (gráfica 3.3b), y el motivo que causo el aumento o disminucióndel indicador (Anexo 3.3).

Gráfica 3.3 (b) Porcentaje de cumplimiento del Consumo energético en procesamiento

0

20

40

60

80

100

120


%

Porcentaje de cumplimientoConsumo energético en Procesamiento


Meses


50/64


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MES EVENTO MOTIVO

Enero,Febrero,Marzo y

Abril

Consumo energético enProcesamiento: 232, 225, 217 y239 Gcal/MtonPorcentaje de cumplimiento:104,107,110 Y 101%

1. Para estos meses se obtuvo un

promedio de 228 Gcal/Mton deconsumo energético en Procesamientoque representa un 105% decumplimiento con respecto a la metaindicada 241Gcal/Mton. Estodemuestra que el índice energético vaen función de la carga a procesar.

Mayo yJunio


Procesamiento: 212 y 197Gcal/MtonPorcentaje de cumplimiento:112,118 %

1. El bajo consumo de GasCombustible en estos meses, se debea un desajuste en el medidor de flujo,mostrando de esta manera unconsumo energético no representativo,

que se viene a ajustar hasta el mes deJulio, que es donde se ajustó el factorde cálculo del medidor, mostrandográficamente un aumento de consumode Gas para este mes, que es lamedida real de consumo de Gasmostrando un valor de consumoenergético del 211 Gcal/Mton con uncumplimiento del 112%.

Julio yAgosto

Consumo energético enProcesamiento: 211 y 226Gcal/MtonPorcentaje de cumplimiento: 112y 106%

1. En el mes de Julio se tiene unaumento de Gas Combustible conrespecto a lo que se venía reportando

de Enero a Abril donde se denota unaalza del 112% de cumplimiento en elmes mencionado, debido a laverificación del factor del medidor deGas del área de quemadores delsector Pajaritos.2. En Agosto la Criogénica Pajaritossalió de operación reanudandoactividades hasta principios del mes deOctubre, este paro trajo comoconsecuencia que la carga deHidrocarburos fuese baja, ya que la

Criogénica es una de las principalesplanta en donde se produce la cargade Hidrocarburos.

Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Consumo energético enprocesamiento”.


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MES EVENTO MOTIVO

Septiembre, Octubre,Noviembre

yDiciembre


Procesamiento: 230, 269, 287 y258 Gcal/MtonPorcentaje de cumplimiento:105,88, 81 y 93%

1. La producción de Hidrocarburos fue

baja pero lo que afectó fue que laenergía consumida fue alta para laproducción de Hidrocarburos, por loque el consumo energético enprocesamiento fue alto, obteniendo uncumplimiento promedio de 92%.

Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Consumo energético enprocesamiento”.


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3.4 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos enla carga y descarga de barcos

La Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) tiene como finalidad, recibir,

almacenar y bombear: Gasolina Natural (Nafta), Propano, Butanos, Etilenos y Amoníaco.

Esta Terminal es el sitio en donde se lleva a cabo la carga y descarga deBuque-Tanques de productos tales como Propano, Butano, Nafta y Azufre.

La Nafta es el producto que más se exporta; el Propano es el quecontinuamente llega a descargar los Buque-Tanques, ya que de esta Terminal sedistribuye el Gas LP (Butano y Propano), por un poliducto que distribuye este Gashasta la ciudad de Guadalajara para uso comercial.

Para los Buque-Tanques se tiene especificado un Tiempo promedio de 84 hrs

(Anexo 3.4), ya sea tanto para descargar o cargar producto, una vez que sesuperan estas horas, genera un costo.

Gráfica 3.4 (a) Tiempo de Demoras de carga a Barcos

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80


H o r a s

Tiempo de Demoras de Carga Barcos

Tiempo deDemoras deCarga Barcos

Meta delIndicador=0

Meses


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En la Tabla 3.4, se muestra mensualmente el evento que ocasionó la demoraen horas (gráfica 3.4a) de la carga a barcos, además el porcentaje decumplimiento del indicador (gráfica 3.4b), y el motivo que causo el retraso delBuque-Tanque.

Los meses de Abril, Junio, Julio y Septiembre no se incluyen en la tablaporque no se presentó ninguna demora en Buque ya que las plantas queabastecen la Terminal de Nafta o de alguno de los otros productos anteriormentemencionados, operaron en óptimas condiciones o también el producto fue de lacalidad que el cliente deseaba, por lo que no se suspendió bombeo en barcos,además en estos meses el clima es más favorable, por lo que finalmente se tuvoun porcentaje en el cumplimiento del indicador del 100% para estos meses.

0

20

40

60

80

100

120


%

Porcentaje de cumplimientoTiempo de Demoras de Carga Barcos

Porcentaje decumpliminto

Meses

Gráfica 3.4 (b) Porcentaje de cumplimiento del Tiempo de Demoras de carga a Barcos


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MES EVENTO MOTIVO

Enero

Buque-Tanque “Overseas Vega”

Tiempo de demora: 7.33 hrsPorcentaje de cumplimiento:91%

1. Bajos niveles de Nafta en tanques

2. Mal tiempo lo que ocasionó faltade comunicación entre el personaldel Buque y el de la Terminal.

FebreroBuque-Tanque “Kriti Champion”Tiempo de demora: 23.4 hrsPorcentaje de cumplimiento:72%

1. La Nafta que se recibe del Surestepresento alta corrosión.

Marzo

Buque-Tanque “Bolero”Tiempo de demora: 29 hrs 1. Bajas existencias en Nafta en

Centros Productores del Sureste.2. Parámetro de corrosión fuera deespecificación.

Buque-Tanque “Tambourin”Tiempo de demora: 37 hrsPorcentaje de cumplimiento para

ambos Buque-Tanques:20%

Mayo

Buque-Tanque “ChallergerPhoenix”Tiempo de demora: 39.4 hrsPorcentaje de cumplimiento:53%

1. Bajas existencias en los CentrosProductores del Sureste.2. Parámetro de corrosión fuera deespecificación.

AgostoBuque-Tanque “Traider”Tiempo de demora: 20 hrsPorcentaje de cumplimiento:76%

1. Se descargaron 45 000 TM dePropano por esta razón ya se teníaprevisto que el Buque-Tanqueabarcara mas del tiempo promedio(84 hrs), ya que normalmente losbarcos descargan entre 30 000-35

000 TM.

Octubre

Buque-Tanque “Overseas Cignus”Tiempo de demora: 24.9 hrs

1. Bajas existencias en tanques deNafta.

Buque-Tanque “Aliakmon”Tiempo de demora: 27.36 hrsPorcentaje de cumplimiento paraambos Buque-Tanques:37%

NoviembreBuque-Tanque “Aliakmon”Tiempo de demora: 17 hrsPorcentaje de cumplimiento:80%

1. Bajos niveles de Nafta en tanques

Diciembre

Buque-Tanque “Gas Diana”

Tiempo de demora: 12 hrsPorcentaje de cumplimiento:98%

1. Suspensión de descarga de

Propano por condicionesclimatológicas.

Tabla 3 .4. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de “Tiempo de demoras de carga aBarcos”.


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CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard, es un modelo que se emplea en las compañías quenecesitan aclarar y visualizar cual es su estrategia de negocios, lo que es aun masimpresionante es que existen compañías que en lo absoluto no cuentan con unaestrategia que deban seguir, por ello se debe enfocar en un plan de negocios o unplan estratégico.

El Balanced Scorecard es la herramienta administrativa que muestra cuandola compañía en conjunto con los empleados logran las metas definidaspropuestas en el Plan estratégico. Además, es una herramienta que ayuda a lacompañía a expresar los objetivos estratégicos e iniciativas necesarias paracumplir con la estrategia.

Esto va relacionado con los indicadores que como ya se menciono al principiode esta Tesis son una forma de predecir lo que ha ocurrido, lo que ocurre, o lo queva ha ocurrir en la empresa esto se lleva a cabo de manera estadística y con ellose pueden tomar decisiones mas eficientes y seguras, un mejor control de lasdecisiones, advirtiendo con ello los problemas y así poder incrementar laproductividad de la compañía e inherentemente mantener la atención enfocada enel logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Por lo tanto, indubitablemente el BSC facilita la comunicación en todos losniveles de la organización, lo que permite que la estrategia sea una labor continuaen la que participen todo el personal.


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RECOMENDACIONES

• Los indicadores deben de ajustarse tomando en cuenta los parosprogramados para que de esta manera no exista una sobre valoración en elindicador, también servirá para visualizar cuando ocurran en las plantasparos programados y no programados.

• Programa de inspección y mantenimiento más

Analisis Kpi Estrategicos Año 2008procesadra de Gas

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