Sesión 2Análisis estructural de las industrias

Planeación Estratégica de Mercado

Estrategia Competitiva

Estrategia es la CREACION DE VALOR, de “RENTAS EXTRAORDINARIAS”.

Definir cuales son los INDICADORES DE VALOR ROE = Return of Equity ROA = Return of Assets EVA = Economic Value Added (

Descuenta el Costo de Capital que tienen los accionistas) EVITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization” (Beneficio antes de deducir intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).

Las empresas de Retail utilizan el indicador “Ventas por metro cuadrado”

Estrategia Competitiva

Existen tres mundos que se intersectan en el valor

Los indicadores son fabricados, lo importante es analizar el indicador, son como muestras de sangre.

Pero este análisis es para actuales participantes, que se hace con los nuevo entrantes o nuevos tipos de empresas, Como las analizas?

Económico

ContableFinanciero

Estrategia Competitiva

El posicionamiento es estrategia, es la posición relativa que se tiene en un mercado competitivo

Porter analiza las rentas medias dentro de un sector industrial

Analiza la elasticidad

$

Renta Media

Estrategia Competitiva

Ej : Hospitales

Rentas Estraordinarias

renta

5% 30% 65%

# Camas

¿Qué es Estrategia Competitiva ?

Es aquella estrategia que permite posicionar a la empresa en forma ventajosa y sostenible dentro de su industria

¿Es una Ciencia o un Arte ?¿Es una Ciencia o un Arte ?

CIENCIA: Herramienta para analizar el Entorno y formular estrategias

ARTE: Instinto, Experiencia, creatividad y coraje para formular e Implementar la estrategia

¿Que es el Análisis de la Industria?

Es un análisis sistemático que permite entender la Industria en la cual compite la empresa

SITUACIÓN ACTUAL• Estructura de la industria

(Concentración, Fragmentación)• Opciones para competir• Factores Críticos del Éxito• Posicionamiento de los competidores• Rentabilidad de la Industria

SITUACION FUTURA = DINAMICA• Hacia donde está yendo la Industria• Opciones viables en el futuro• Movilidad de los competidores• Rentabilidad Futura

Fuerzas que mueven al Competencia en un Sector Industrial

COMPETIDORES

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

ENTRADAS POTENCIALES

Amenaza de Nuevos Ingresos

Amenaza de Productos y ServiciosSustitutos

Poder Negociador Compradores

Poder Negociador Proveedores

Rivalidad entre las Empresas

Existentes

Fuerzas de Porter

Como establecer una ventaja Competitiva – Factores Críticos del Éxito

¿Que es lo que los consumidores quieren? ¿Que es lo que requiere la empresa para sobrevivir a la

competencia? PRE-REQUISITOS GENERALES PARA EL ÉXITO

FACTORES CLAVES DE EXITO

Ofrecer un producto o servicio para los que los consumidores están

dispuestos a pagar un precio que excede el costo de producción

Habilidad para sobrevivir a la competencia

Análisis de la Competencia Cuales son los principales factores estructurales en relación a competencia Cuales son las dimensiones principales Cuan intensa

es la competencia Como una firma puede obtener una Posición competitiva

superior

Análisis de los consumidores y demanda Quienes son los consumidores y que

quieren? Como los consumidores eligen entre los Ofertantes Competitivos

Análisis FODA

DEBILIDADES INTERNAS.-(W)Por ejemplo debilidadesenáreas que aparecen en elcuadro de fortalezas

AMENAZAS EXTERNAS (T).-Por ejemplo, carencia deenergía, competencia y áreassimilares a las que aparecenmás arriba en el cuadro de"oportunidades"

ESTRATEGIA ST: Maxi-MiniPor ejemplo, uso de los puntosfuertes para hacer frente a lasamenazas o evitarlas.

OPORTUNIDADES (O).-Por ejemplo, condicioneseconómicas actuales y futuras,cambios políticos y sociales,nuevos productos servicios ytecnología

FORTALEZAS INTERNAS.-(S)Por ejemplo: administración,operación, finanzas,mercadotecnia, investigación ydesarrollo, ingenieria

ESTRATEGIA SO: Maxi-MaxiProbablemente la estrategiamás exitosa, que utilizan lospuntos fuertes de laorganización para aprovecharlas oportunidades

ESTRATEGIAS WO: Mini-MaxiPor ejemplo, estrategia dedesarrollo para superar lasdebilidades con el fin deaprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIA WT: Mini-MiniPor ejemplo, atrincheramiento,liquidación o coinversión

FACTORESEXTERNOS

FACTORESINTERNOS

La matriz portfolio: Una herramienta para asignar recursos

SIGNOS DEINTERROGACION

?ESTRELLAS

VACAS DE EFECTIVO PERROS

ALTA

BAJA

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

NE

GO

CIO

FUERTE DEBIL

POSICION COMPETITIVA RELATIVA(PARTICIPACION DE MERCADO)

La Participación de Mercado en relación con el competidor más grande Mide el poder la compañía en el mercado relevante

INTERROGACIONESTRELLAS

VACAS

PERROS

ALTA

BAJA

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

NE

GO

CIO

FUERTE DEBIL

POSICION COMPETITIVA RELATIVA(PARTICIPACION DE MERCADO)

20%

10%

10x 1x 1z

A

E

A

D

A

B

CLIQUIDACION

Signif ica que laCompañía es líder yVende 10 veces masPoderosa próxima a ella

Significa que lasventas corresponden aSólo un 10% de las delcompetidor líder

Relación entre La Matriz Portfolio y el Ciclo de Vida de Productos

INTERROGACIONESTRELLAS

VACAS PERROS

ALTA

BAJA

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

EL

NE

GO

CIO

FUERTE DEBIL

Etapa Crecimiento

Etapa de Introducción

Etapa de Madurez

Etapa Declinamiento

Matriz de Nuevas Entrada (George Yip)

Más recursos que el

líder

Menos recursos que

el líder

Con Igual estrategia

que el lider

Con distinta estrategia

que el líder

Ataque Frontal

GuerraRelámpago

Ataque Lateral

Mini Duplica

Planeación Estratégica

Guerra Relámpago Sorpresivamente

Suficientes recursos para llegar a un producto Estrategias corporativas, capacidades

Ataque Lateral Menos recursos Mas riesgo, respuesta del líder

Genera un producto ?

Planeación Estratégica

Ataque Frontal Más arriesgado, gran cantidad de recursos para superar las

barreras del líder. Posicionamiento difícil Se obtendrá una VACA LECHERA

Miniduplica No recomendada Genera un PERRO Al no contar con estrategias competitivas no se lograra

rentabilidad

Dificultades con el Portafolio de Productos

Una sobre inversión en segmentos de bajo crecimiento (falta de objetividad y de un “Hard Analysis”)

Falta de inversión en segmentos de alto crecimiento (Falta de audacia)

Un mal calculo de la tasa de crecimiento del segmento (Una pobre investigación de mercados)

No lograr market share (debido a la estrategia de mercado utilizada, una inadecuada capacidad de ventas, o falta de promoción)

Dificultades con el Portafolio de Productos (cont.)

Perdida de efectividad de costos (falta de talento operacional y un sistema de control adecuado).

No descubrir los segmentos que emergen y son de alto crecimiento (Falta de un esfuerzo de desarrollo corporativo).

Una mezcla de negocios desbalanceada (falta de planeamiento y recursos financieros)

Estrategias Genéricas

Liderazgo Enfocado en

Diferenciación

Liderazgo Enfocado en Costos

Liderazgo Total en

Diferenciación

Liderazgo Total enCostos

Líder en Diferenciación

Líder en Costo

Para Todo el Mercado

Para unNicho oSegmento

Participación de Mercado

MasivoSelectivo

Enfocado en el Medio

Ren

tab

ilid

ad

Estrategia en Costos

Costos reales, más bajos que todos los competidores; para ello es importante conocer los “Impulsores de Costos”

En una industria existen pocos elementos, significan el 80%: Economías de Escala , Curva de Experiencia

Aplicable a Estrellas y Vaca Lecheras, para empresas de gran capital

Tomar todo el Mercado, con un bajo costo, productos estandarizados y masivos, vendidos a preciso relativamente bajos.

Vigorosa reducción de costos en todas las áreas de integración vertical, experiencia, escala a tráves de un adecuado sistema de control

Estrategia de Diferenciación

La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando características percibidas como únicas por los consumidores.

La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos del producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.

La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores.

Al igual que el anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no sólo un segmento del mismo. Los elementos más importantes en esta estrategia son los impulsores de unicidad drivers of uniquess.

EVA

EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:

El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos.

EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creación de valor.

Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA.

Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial.

En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.

Es decir, el valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.

EBITDA

EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:

Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa

Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración de empresas.

Tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos "ficticios" (amortizaciones).

Permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el ámbito puramente operativo.

Desde este punto de vista, es un buen indicador de la rentabilidad del negocio.

Es por eso por lo que el EBITDA se puso de moda al inicio de la época de la burbuja tecnológica.