Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Análisis estratégico de la empresa Servinext S.A. de C.V. Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en Mercadotecnia Presenta: Guillermo García Pimentel Abril de 2002 Puebla, Pue.

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Análisis estratégico de la empresa Servinext, utilizando como modelo el Balanced Scorecard, para conocer la misión, visión, valor, y el ambiente externo/interno.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Análisis estratégico de la empresa Servinext S.A. de C.V.

Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en Mercadotecnia

Presenta:

Guillermo García Pimentel

Abril de 2002 Puebla, Pue.

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i

DEDICADO A:

Mis padres Guillermo y Lupita,

por el apoyo moral que me han dado y su ejemplo para salir adelante en

situaciones difíciles.

A mi novia Josefina,

por animarme y comprender el esfuerzo realizado con amor.

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ii

AGRADECIMIENTOS

A los directivos de la empresa Servinext, S.A. de C.V.,

por las facilidades otorgadas para la elaboración de este trabajo.

Al Dr. José González Baeza,

por la dedicación y esfuerzo de viajar para poder compartir sus

conocimientos.

Al C.P. y M.A. Francisco Cínco Zamarrón y

C.P. y M.A. Alejandro Granillo Robles

Revisores.

A los profesores de las diferentes materias que se impartieron,

por compartir sus conocimientos con el grupo.

Al director de esta institución,

por las facilidades otorgadas con las instalaciones de la escuela.

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1

RESUMEN Objetivo general Este trabajo de investigación fue realizado para determinar un análisis

estratégico en la empresa Servinext S.A. de C.V., la cual se dedica a proporcionar

el servicio de asistencia telefónica al Call Center de Hewlett Packard en la

República Mexicana.

Objetivos específicos Conocer cuál es la visión de la empresa

Conocer cuál es la misión de la empresa

Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades

Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica

Formular la implantación estratégica dentro de la empresa.

MÉTODO Sujetos de investigación.- Para estudiar las variables estratégicas de la

empresa se consideró como población la alta, media dirección, y supervisión.

Muestra.- La investigación no es estrictamente epistemológica sino que

aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar

entrevistas a profundidad.

Instrumentos.- El instrumento utilizado fue un cuestionario donde se

pregunto sobre la visión, misión, valores de la empresa, un análisis del medio

ambiente externo e interno.

Materiales y equipo utilizado.- Se utilizaron equipos de computo

compatibles con los equipos de la Facultad de Contaduría y Administración,

programas de Microsoft® y la red de Internet.

Diseño.- La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a

entrevistar a las personas que más conocen de la empresa. Esta no es una

investigación básica, sino que está catalogada como investigación aplicada.

Procedimiento.- Los pasos que se siguieron en la investigación en orden

cronológico fueron los siguientes: Aprobación del tema, definición de los objetivos

de investigación, elaboración de los instrumentos piloto, corrida piloto, elaboración

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2

de los cuestionarios definitivos, tratamiento de datos, análisis de resultados,

reporte.

Limitaciones y supuestos.- Se encontraron algunas limitaciones al disponer

del tiempo de las personas que fueron entrevistas.

RESULTADOS Establecimiento de la visión y la misión La visión de Servinext es llegar a ser el mejor centro de soporte brindando

servicios de calidad y disponibilidad siempre apoyados con el uso de tecnología de

vanguardia para conocer todos los productos procurando el desarrollo del personal

en diferentes áreas. Estos puntos se apoyan en los valores de la empresa como

son la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención,

liderazgo, servicio, asertividad.

Análisis del ambiente externo La calificación promedio que obtuvo la empresa fue de 8.7, los aspectos

externos evaluados son económicas 8.3, sociales 8.3, competitivas 8.5, políticas

8.8, tecnológicas 9.0, geográficas 9.0; lo cual le permite hacer frente a factores

geográficos, tecnológicos y políticos; algunas veces con alguna dificultad para

hacer frente a los factores económicos, tecnológicos o de competencia con su

principal competidor que ofrece el mismo servicio, en el aspecto ecológico coopera

con programas de reciclado y el aspecto geográfico nunca ha sido un obstáculo

para poder desempeñar su labor.

Análisis del ambiente interno En este punto la empresa obtuvo calificación promedio de 7.8, desglosada en

administración con 8.0, mercadotecnia 7.0, finanzas 8.1, operación 9.9,

investigación y desarrollo 7.8, sistemas de información 6.9, notándose que faltan

procedimiento efectivos y fáciles de llevar a cabo por lo empleados, el área de

mercadotecnia no se ha explotado, y las finanzas presentan el problema de que

no hay liquidez suficiente para algunas de las actividades diarias, existen personas

especializadas en diferentes áreas pero muchas veces solo ellos conocen su

trabajo y no hay un respaldo escrito para que otra persona realice esa labor con la

misma calidad

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3

Determinación de la posición estratégica Se encontró que la posición competitiva del grupo es fuerte por los resultados

obtenidos, y se prevé un crecimiento de la empresa, pero se ha visto que el

principal competidor ha aumentado también su posición estratégica lo que hace

pensar que Servinext tiene debilidades que persisten o no se han corregido, por lo

que se debe estar alerta y anticiparse a los cambios que puedan surgir.

Formulación de la estrategia De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de

estabilidad e inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento

en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de

la competencia con campañas de publicidad que den a conocer el servicio de

asistencia telefónica que puede ser usado por cualquier persona dueña de un

equipo HP sin un costo extra para ella.

Se debe considerar el implementar un plan estratégico constante y que lleve

revisiones para conservar el liderazgo que se tiene en relación con el competidor.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones de la visión.- Servinext esta comprometido con su trabajo

para ser el mejor centro de soporte.

Conclusiones de la misión.- La misión toma en cuenta las necesidades del

usuario tanto geográficas, costumbres, el excelente servicio que se le debe

brindar.

Conclusiones de los valores.- Los valores se enfocan a las relaciones

humanas, como la integridad, respeto, perseverancia, etc. que mejoran las

habilidades que tiene cada ingeniero.

Conclusiones de la posición estratégica.- Se tiene facilidad para adaptarse

a los cambios del medio ambiente externo, y algunos puntos de mejora en el

medio ambiente externo, pero siempre pensando en estrategias futuras de

crecimiento.

Conclusiones del medio ambiente externo.- Se tiene capacidad de

respuesta a los factores externos que se presentan, con un buen respaldo

tecnológico pero limitado por algunos factores económicos.

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4

Conclusiones del medio ambiente interno.- Se necesitan planes de acción

para disminuir las debilidades que son aprovechadas por el competidor para tener

puntos a su favor, es necesaria la planeación estratégica que proponga y evalué

acciones, crear un sistema de información para cumplir con los procedimientos

establecidos.

Recomendaciones Generales Se debe evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los

procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de supervisores e

ingenieros de asistencia telefónica.

Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o

auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operación y

aplicar la reingeniería de procesos.

Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición de la

empresa.

Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o tendencias

que tiene el mercado.

Implementación Estratégica Dentro del análisis FODA se encontró que la empresa tiene amenazas

externas a las que tiene que responder afectando en ocasiones la operación de la

empresa

Para desarrollar la formulación estratégica se debe tomar en cuenta la meta

de llamadas atendidas al mes, así como incrementar al mismo tiempo el nivel de

servicio para lograr una lealtad del cliente.

Se pueden aprovechar recursos de la misma empresa para capacitación y

otros que no tienen un costo directo como la publicidad del servicio telefónico que

hace Hewlett Packard, se pretende también desarrollar la página web del centro

de asistencia telefónica, impartir cursos de capacitación por el mismo personal,

una revisión y actualización de los procesos internos apoyada por la experiencia

de todos, tomar a la mercadotecnia como una inversión y no un gasto para realizar

campañas propagandísticas con spots en radio o anuncios en revistas

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5

especializadas, hacer uso de estadísticas de desempeño individual y de grupo,

crear un plan de incentivos para motivar al personal.

Sistemas de Evaluación del plan estratégico Este se realiza aplicando el Balanced Scorecard a las propuestas que se

tienen en la implementación estratégica, promoviendo un seguimiento a los planes

estratégicos y hacer evaluaciones o revisiones a estos planes.

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6

ÍNDICE GENERAL

TEMA PÁGINA

DEDICATORIA.....................................................................................................i

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... ii

RESUMEN .......................................................................................................... 1

ÍNDICE GENERAL.............................................................................................. 6

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 7

ÍNDICE DE GRAFICAS....................................................................................... 8

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9

I MÉTODO ...................................................................................................... 37

II RESULTADOS ............................................................................................. 40

II.1 Visión ......................................................................................................40

II.2 Misión .....................................................................................................41

II.3 Valores.................................................................................................... 41

II.4 Análisis del medio ambiente externo ...................................................... 42

II.5 Análisis del medio ambiente Interno ....................................................... 44

II.6 Resultados de la posición estratégica..................................................... 46

III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................. 48

III.1 Conclusiones de la visión ...................................................................... 48

III.2 Conclusiones de la misión ..................................................................... 48

III.3 Conclusiones de los valores .................................................................. 48

III.4 Conclusiones de la posición estratégica ................................................ 48

III.5 Conclusiones del medio ambiente externo ............................................ 48

III.6 Conclusiones del medio ambiente interno ............................................. 49

III.7 Recomendaciones generales ................................................................ 49

III.8 Determinación de las estrategias factibles............................................. 50

III.9 Plan de Implementación estratégica...................................................... 52

IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 54

VI ANEXOS....................................................................................................... 56

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7

ÍNDICE DE TABLAS

TEMA PÁGINA

Tabla número 1 Visión.................................................................................... 40

Tabla número 2 Misión ................................................................................... 41

Tabla número 3 Valores ................................................................................. 41

Tabla número 4 Amenazas y Oportunidades ................................................. 42

Tabla número 5 Fuerzas y Debilidades .......................................................... 44

Tabla número 6 Estrategias Factibles ............................................................ 50

Tabla número 7 Balanced Scorecard ............................................................. 52

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8

ÍNDICE DE GRAFICAS TEMA PÁGINA

Gráfica 1 No. Organigrama de la empresa ................................................. 12

Gráfica 2 No. Cronograma de actividades.................................................. 39

Gráfica 3 No. Posición estratégica.............................................................. 46

Gráfica 4 No. Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado ..47

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9

INTRODUCCIÓN Descripción del problema Dentro de la problemática del Call Center en Servinext, se encuentra que no

hay una planeación estratégica constante, y que tampoco se evalúan los planes

implementados, o se dan revisiones periódicas, por lo que este trabajo presenta el

resultado del análisis de los datos obtenidos en los cuestionaros de la misión,

visión, los valores que se tienen y un análisis del ambiente externo e interno.

Se nota que cada vez existen más empresas de servicios que han venido a

ocupar una parte importante en la economía del país, y éstas deben de adaptarse

a los cambios del medio ambiente y del mercado, pues existen empresas con

mucha experiencia y que pueden servir como un modelo para las actividades que

realiza la empresa Servinext.

Objetivo general Analizar la posición estratégica de la empresa Servinext, S.A. de C.V.

Objetivos específicos Conocer cuál es la visión de la empresa

Conocer cuál es la misión de la empresa

Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades

Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica

Formular la implantación estratégica dentro de la empresa.

Justificación Este trabajo sirvió:

1. Para que la dirección de la empresa tuviera más información y así obtener

una ventaja competitiva.

2. Para que los datos aportados sirvan de guía al definir el rumbo y futuro

estratégico.

3. Para que la forma de trabajo sea conforme a objetivos específicos que se

puedan evaluar y corregir.

4. Para que la planeación futura tenga un marco de referencia y experiencias

anteriores.

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10

5. Como fuente bibliográfica para las personas interesados en un método de

planeación estratégica.

Variables Se tomaron en cuenta el análisis estratégico, misión, visión, oportunidades,

amenazas, fuerzas, debilidades, el ambiente interno y externo, y la formulación

estratégica.

Alcance de la investigación Dejar las bases de una evaluación de la posición estratégica para la empresa

Servinext, S.A. de C.V. y continuar con la formulación de estrategias que son

importantes para la empresa y que no se habían trabajado con los gerentes y

supervisores de la misma, para mejorar en el futuro con acciones que lleven al

éxito y un beneficio para los trabajadores.

Que éste sea el primer estudio que impulse a realizar mayores planes de

acción que tengan un seguimiento constante dentro de la empresa.

Marco Teórico La investigación se enmarcó en los siguientes apartados:

1. Antecedentes de la empresa estudiada.

2. Conceptos generales de administración estratégica.

3. Establecimiento de la visión y la misión.

4. Análisis del ambiente externo.

5. Análisis del ambiente interno.

6. Determinación de la posición estratégica.

7. Formulación de la estrategias.

8. Implementación estratégica.

9. Sistemas de Evaluación del plan estratégico.

1. Antecedentes de la empresa estudiada La ubicación actual de la empresa Servinext, S.A. de C.V. es Recta Puebla –

Cholula 3802-A Ex Hacienda de Santa Teresa, San Andrés Cholula, Puebla.

El 21 de noviembre de 1995 Servinext aceptó tomar el reto de crear un centro

de atención telefónica en la Ciudad de Puebla, el cual comenzó con la

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11

colaboración de dos ingenieros donde atendían 60 llamadas telefónicas

mensuales en promedio.

Al mismo tiempo, en las ciudades de México D.F., Guadalajara y Monterrey

se preparaban otros centros de atención telefónica de diferentes empresas para

trabajar todos en conjunto como proveedores del Call Center de Hewlett Packard.

El 14 de febrero de 1996 fueron inaugurados los centros de asistencia

telefónica, con el nombre HPContigo.

A finales del año 1996, Guadalajara dejó de funcionar como centro

HPContigo y la operación fue absorbida por Monterrey, México y Puebla.

En agosto del 2000, Monterrey cerró operaciones, implicando que el 100% de

las llamadas de Guatemala y su logística fueran controladas en Puebla. Las

llamadas pasaron de 3,948 a 9,000 en sólo 8 meses, se creció rápidamente de 13

a 35 ingenieros.

A finales del año 2000 HPContigo Puebla tenía el 90% del total de llamadas

en el ámbito nacional así como el 100% de las que eran recibidas desde

Guatemala convirtiéndose en la mejor opción para Hewlett Packard como centro

de atención telefónica en el ámbito nacional.

El 21 de octubre del año 2000 se inició un nuevo concepto de soporte,

operado a través del correo electrónico, E-Support con el propósito de brindar una

solución escrita en español en el ámbito mundial, en lo que se construía un nuevo

edificio que lleva el nombre de “Edificio Guadalupe” (en honor a la Sra. Guadalupe

Esper de Abed) el cual alberga al Centro Global de Soporte contando con la más

alta tecnología en sus instalaciones para brindar un excelente servicio a todos los

clientes de HP.

En Junio de 2001, se dejó de atender a Guatemala, quedando solamente con

la operación de la República Mexicana en soporte telefónico y gente de habla

hispana a través del correo electrónico. Actualmente el Centro Global de Soporte

capta un total de 8,500 llamadas y 2,500 correos electrónicos mensuales. El

nombre del servicio cambió de HPContigo a Centro de Asistencia Telefónica

(CAT).

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Gráfica No. 1 Organigrama de la empresa

12

Page 16: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

13

2. Conceptos generales de administración estratégica. Según Robins, “Administración”, Prentice Hall, los planes estratégicos son

planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos generales y

posicionan a la organización en términos de su entorno.1

El proceso de planeación estratégica es de 8 pasos y cubre la planeación

estratégica, su puesta en práctica y evaluación:2

1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y

estrategias.

2. Analizar el entorno.

3. Identificar las oportunidades y amenazas.

4. Analizar los recursos de la organización.

5. Identificar fortalezas y debilidades.

6. Formular estrategias.

7. Poner las estrategias en práctica.

8. Evaluar resultados.

Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, el administrador debe

idear las estrategias de la compañía para modelar como se deben llevar a cabo

los negocios de una compañía, tratando de no conducirla de una manera pasiva

pues es como si los planes fueran a la deriva cambiando con el viento.3

En el proceso de la planeación estratégica se tienen cinco tareas:

1. Desarrollar una visión estratégica

2. Determinar objetivos

3. Crear una estrategia

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida

5. Evaluar el desempeño y hacer ajustes correctivos.

Se debe desarrollar una visión estratégica, es decir el mapa de rutas del

futuro y la dirección que lleva la compañía junto con la posición y capacidades que

planea desarrollar.

La administración estratégica proporciona una mejor guía sobre el punto

decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y lograr; hacer que los

administradores estén alertas a los cambios, a las nuevas oportunidades;

Page 17: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

14

proporcionarles a los gerentes razones para evaluar los requerimientos de

presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal

dirigiendo los recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que den resultados;

unificar las numerosas relaciones con la estrategia que toman los gerentes en el

ámbito de toda la organización; crear una postura administrativa más proactiva y

contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reacción y a la

defensiva.

3. Establecimiento de la visión y la misión. Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, visión estratégica es

tener un concepto de lo que la organización debe y no debe hacer, esto es lo que

nos da la visión de hacia donde necesita dirigirse la organización.4

La misión bosqueja ampliamente las actividades de la organización y la

configuración actual del negocio, la misión está puesta en el presente.

Según Robbins, “Administración”, Misión es determinar el propósito o la

razón de un negocio. 5

Establecimiento de objetivos:

Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso

de una organización, cada unidad de una compañía necesita de objetivos

concretos y mensurables. 6

Objetivos de gran alcance y de corto alcance

Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor

prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el

año en curso. Los objetivos de desempeño de la compañía requieren de un

alcance organizacional.

Según Hiebing, et. al., “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el

objetivo de mercadotecnia es una proposición de lo que debe llevarse a cabo,

tiene características de que es específico, mensurable, se relaciona con un

periodo determinado, y centrarse en modificar el comportamiento del mercado

meta.7

Los objetivos a largo plazo son de 2 a 3 años y a corto plazo de 1 año. 8

Page 18: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

15

Podemos tener objetivos financieros que son señal de un compromiso

como el aumento de ganancias y objetivos estratégicos que dirigen su esfuerzo

hacia resultados como participación en el mercado, innovación, ser líder, etc.

estos tipos de objetivos deben de tenerse en cuenta con el tiempo.9

Diferencias entre objetivos de mercadotecnia en empresas detallistas de

productos empacados y en empresas que venden a otras empresas:

Los objetivos del detallista afectan al comportamiento del consumidor en un

ambiente al por menor, los objetivos de mercadotecnia en la industria son:

Aumentar las pruebas del mercado meta, conservar los índices actuales de

compra, objetivos de mercadotecnia de los consumidores: Incrementar la

repetición en el uso del producto, mejorar las pruebas del mercado primario,

incrementar las pruebas del producto, los objetivos de empresas que venden a

empresas en influir en el comportamiento de las otras empresas. 10

4. Análisis del ambiente externo. Según Thompson, “Administración Estratégica”, Las dos condiciones más

importantes son: 1) De la industria y competitivas, 2) Las capacidades

competitivas, fortalezas y debilidades internas y posición en el mercado de la

compañía.

Para el análisis de la industria y competitivo hay que conocer las preguntas:

1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?

Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales

como el volumen y el índice de crecimiento del mercado, la esfera de acción

geográfica de la rivalidad competitiva, el número y volúmenes relativos tanto de

compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso de salida, el hecho de

si los vendedores están interesados verticalmente, la rapidez con la cual ésta

cambiando la tecnología básica, el grado de los efectos de la economía de escala

y de la curva de la experiencia, si los productos de los rivales esta estandarizados

o diferenciados y las ganancias generales. Las características económicas de una

industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creación la

estrategia.11

Page 19: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

16

2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qué tan

poderosas son?

El estado de competencia en una industria es una combinación de cinco

fuerzas competitivas:

a) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria, la rivalidad

se intensifica a medida que aumenta el número de competidores, la

rivalidad es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta

lentamente, también cuando se utilizan estrategias de precios.

b) Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para

atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.

c) El ingreso potencial de nuevos competidores.

d) El poder de negociación y apalancamiento de los proveedores.

e) El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los

compradores del producto.12

3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto

tendrán?

Las fuerzas impulsoras más comunes son: Cambios en el índice de

crecimiento a largo plazo de la industria, cambios en quienes compran el producto

y en la forma de uso, innovación del producto, cambio tecnológico, innovación de

mercadotecnia, ingreso o salida de las principales empresas, difusión de

conocimientos técnicos prácticos, incremento en la globalización de la industria,

cambios en el costo y la eficiencia, las emergentes preferencias del comprador por

productos diferenciados en vez de un producto genérico, influencias reguladoras y

cambios en la política del gobierno, preocupaciones, actitudes y estilos de vida

cambiantes de la sociedad, reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de

negocios.

4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más

poderosas / débiles?

El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso, si no es que

necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades

inherentes a las posiciones de mercado de las compañías rivales.

Page 20: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

17

5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles

serían estas medidas?

Se deben identificar las estrategias de los competidores, de los rivales que

probablemente sean los competidores más poderosos y los más débiles, la

evaluación de sus opciones competitivas y la predicción de las medidas por las

que es probable se decidan.

6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso

competitivos?

Una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los

factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un factor. Los

administradores que no estudian a fondo a los competidores se arriesgan a no ver

con claridad las acciones sorpresivas de sus rivales.

7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un

rendimiento mayor al promedio?

El potencial de crecimiento en la industria, si la competencia permite

rendimientos adecuados, si la posición se puede volver más poderosa, aprovechar

la vulnerabilidad de los rivales, ver los problemas y riesgo e incertidumbre en el

futuro de la compañía.

5. Análisis del ambiente interno. Según Thompson, “Administración Estratégica”, se debe realizar una

evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía:

1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?

Mientras más poderosos sean el desempeño financiero y la posición de

mercado de una compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia

bien concebida y bien ejecutada.

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y

sus oportunidades y amenazas externas?

El análisis del FODA se basa en el principio fundamental de que los

esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un

buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación

Page 21: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

18

externa. Una fortaleza es aquella en la cual es competente una compañía, una

característica que le proporciona mayor competitividad.

Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño

o una condición que la coloca en desventaja.

Para la determinación del valor competitivo de los recursos de una

compañía se debe preguntar: ¿Es difícil imitar el recurso?, ¿Cuánto tiempo

dura el recurso?, ¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista

competitivo?, ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes

recursos / capacidades de los rivales?13

3. ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

La evaluación de si los costos de la compañía son competitivos con los de

sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis de la

situación de la compañía.

Análisis estratégico y cadenas de valor

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la

cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los

costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad,

señalando así cuales actividades clave son el origen de una ventaja o

desventaja de costo.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades

que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Y

es normal que estas cadenas difieran en las empresas.

Después de identificar los elementos de la cadena de valor, se debe

analizar el costo estratégico con el desglose de los datos contables

departamentales de una empresa en los costos del desempeño, se deben

estimar los costos para cada actividad similar con las del rival, hacer

benchmarking de los costos de las actividades clave, opciones estratégicas

para lograr una competitividad de costos.

El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las

actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista

competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.

Page 22: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

19

4. ¿Qué tan poderosa es la oposición competitiva de la compañía en

relación con la de sus rivales?

La evaluación sistemática de si la posición competitiva total de una compañía

es poderosa o débil en relación con sus rivales cercanos, es un paso esencial en

el análisis de la situación de la compañía.

El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el éxito en la

industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o

desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y sus rivales. El

tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual general. El cuarto

paso las conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja

competitiva neta de la compañía, y tomar nota de las medidas de la fortaleza en

donde la compañía es más poderosa o débil

Las calificaciones altas de la fortaleza competitiva señalan una poderosa

posición competitiva y la posesión de una ventaja competitiva; las calificaciones

bajas señalan una posición débil y una desventaja competitiva.

5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía?

Para determinar aspectos para la agenda estratégica de la empresa se

tienen las preguntas: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las

cinco fuerzas competitivas, la estrategia actual se debe adaptar para responder a

las fuerzas impulsoras de la industria, hasta que grado es vulnerable la compañía

a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir

esta vulnerabilidad, cuáles son las ventajas y debilidades de la estrategia actual,

son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la

compañía para aprovechar las actividades que surgen y para reforzar la posición

competitiva de la empresa.14

6. Determinación de la posición estratégica. Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, las

estrategias de mercadotecnia son amplias y ofrecen orientación a todas las áreas

del plan de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia es un enunciado que

describe de modo detallado cómo se logrará un objetivo individual de

mercadotecnia. 15

Page 23: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

20

Según Thompson, “Administración Estratégica”, la estrategia son las

acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr el

desempeño organizacional promedio, la estrategia es tanto proactiva (intencional)

como reactiva (de adaptación). 16

El crear una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o estrategia

intencional y después de su adaptación. Una buena estrategia es más de fuera

hacia dentro que a la inversa, se debe realizar sobre el plan de acción para que la

compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una

ventaja competitiva sustentable. Pretende establecer posiciones de negocios en

diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar el

desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se han diversificado.

Estrategia y plan estratégico:

Según Thompson, “Administración Estratégica”, El desarrollo de una visión y

una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de

una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Pero los planes

estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la

estrategia que trascenderán en los meses y años futuros. 17

La puesta en práctica y ejecución de la estrategia Implica una evaluación de

lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el momento

oportuno al desempeño programado.

Cada administrador debe pensar la respuesta que debe darse a ¿qué debe

llevar a cabo su área para que pueda realizar su parte del plan estratégico de

mejor manera?

Opciones estratégicas básicas:

Estrategia de negocios: Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el

fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el

aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una

posición competitiva más poderosa a largo plazo.

Estrategia funcional:

Page 24: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

21

Concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad

funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigación y

desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas,

recursos humanos, etc. Un negocio requiere varias estrategias funcionales.

Estrategia de operación:

Es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea

dentro de un negocio y la forma de desempeñar estratégicamente tareas de

operación significativas (insumos, inventario, mantenimiento.)

Los factores que modelan la estrategia de una compañía son sociales,

políticos y de la ciudadanía.

Pruebas de una estrategia triunfadora:

Prueba del ajuste: La estrategia está adaptada para ajustarse a la situación

externa e interna de la compañía para responder de manera adecuada a los

requerimientos para el éxito en el mercado.

Prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una

ventaja competitiva sustentable

Prueba del desempeño: Las ganancias económicas y ganancias en

fortalezas son reveladoras de la adecuación de una estrategia y en la posición a

largo plazo de la compañía.

Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la

estrategia y de encargado de su puesta en práctica; es erróneo considerar la

administración estratégica como una responsabilidad de un ejecutivo Senior.

Quienes ponen en práctica la estrategia deben ser sus creadores.

Enfoques del desempeño de la tarea de creación de la estrategia:

Enfoque del estratega experto, enfoque en delegar a otros, enfoque de

colaboración, enfoque defensor.18

Todos los pasos en una estrategia no concluyen en un punto, evaluar el

desempeño y supervisar los cambios en el medio ambiente que le rodea son

partes normales y necesarias del proceso de la administración estratégica.

Page 25: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

22

La estrategia básica de mercadotecnia incluye la selección, definición y

aceptación de un curso de acción futuro. Se debe tomar en cuenta la mezcla de

mercadotecnia con el producto, precio, oferta, comunicación, distribución.

Hay 7 factores fundamentales en los activos de marketing:

Valor de la marca, de participación, red de distribución, niveles de lealtad,

relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, y de la tecnología.

Una estrategia básica permite alcanzar una gestión más coherente

organizada, dirigida y eficaz del área de marketing.

Vertientes de la estrategia básica:

1. Rentabilidad que se divide en: Explotación, estabilidad, inversión.

2. Participación del mercado se divide en: Crecimiento, defensa,

reconversión, eliminación.

3. Posicionamiento se divide en: No diferenciada, diferenciada, concentrada.

4. Estrategia competitiva se divide en: Estrategia con la competencia, por

delante de la competencia, al margen de la competencia.

Estrategias de rentabilidad:

Como dice la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, la

rentabilidad final tiene un impacto sobre la capacidad de generación de recursos, y

cubrir los gastos generales de la empresa (overhead).

Las estrategias de rentabilidad son el resultado de un acuerdo y compromiso

entre finanzas y marketing en función de la posición y potencialidad de mercado

de cada producto. 19

La estrategia de explotación: Implica lograr mayores beneficios en el

periodo de tiempo más corto.

La estrategia de estabilidad: Tiene niveles de beneficios deseados dentro

de determinados períodos de tiempo.

La estrategia de inversión: Se sacrifican todos los beneficios que puede

generar el producto a corto plazo, con el fin de lograr las condiciones en la relación

producto / mercado que permitan alcanzar beneficios crecientes en el futuro.

Page 26: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

23

Estrategias de participación: Las estrategias de participación nos ayudan a

saber en qué mercados se pretende participar, y en qué proporciones se pretende

hacerlo.

Estrategias de participación en el mercado:

Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, con la

estrategia de crecimiento la empresa establece aumentar su participación en los

mercados con nuevas áreas de actividad.

Opciones de crecimiento con los mismos productos: Penetración de los

segmentos, ampliación de los segmentos, reposicionamiento del producto,

desarrollo de los mercados.20

Según Anderson, “Administración de Ventas”, la penetración del mercado

trata de aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales a través

de esfuerzos de mercado más intensos.

El desarrollo del mercado busca abrir nuevos mercados para productos

actuales. 21

El desarrollo de productos crea productos nuevos o mejores para mercados

actuales. Esto se puede lograr de diversas maneras al agregar nuevos tamaños,

modelos con nuevas características o versiones de calidad diferentes, o al

desarrollar nuevas alternativas creativas para satisfacer las mismas necesidades

básicas.

Para unirse en mercados nuevos se usa la integración horizontal: Cuando la

empresa adquiere otras que se encuentran en la misma etapa del proceso de

producción o distribución del producto.22

Integración vertical: Cuando se realiza con el objeto de acercarse más al

consumidor final con etapas precedentes o sucesivas.

Estrategias de defensa: Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de

mercadotecnia”, con la estrategia de defensa se propone mantener las

participaciones actuales en los mercados actuales.

Las opciones de crecimiento con productos nuevos son la reestructuración de

los segmentos, extensión de los segmentos, expansión del mercado, integración,

diversificación.

Page 27: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

24

Estrategias de reconversión: En el ámbito interno afecta la organización,

estructura, reducción de costos e incremento de productividad; en el ámbito

externo el desarrollo de nuevos productos, eliminar los no rentables, estructurar

esquemas de distribución, etc.

En la estrategia de salida la empresa abandona algunas áreas de mercado o

segmento incluyendo el retiro de productos; a corto plazo se denomina eliminación

o liquidación; a mediano plazo es estrategia de cosecha.

Estrategias de posicionamiento:

Según Thompson, “Administración estratégica”, la estrategia de

posicionamiento es la forma como se espera que sea percibido nuestro producto o

servicio en la mente del usuario consumidor. En conformación de los 4 elementos

de la mezcla de mercadotecnia. 23

Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, posicionamiento es la

manera en que un producto es percibido por sus consumidores en relación con

sus competidores.24

La segmentación de mercados es diseñar una oferta que responda a las

características y deseos de un determinado sector de mercado. 25

Además la segmentación permite dirigir la oferta existente a los sectores de

mercado que respondan más positivamente a las características de la misma.

Diferenciación: Cuando se usa la segmentación, al mismo tiempo se

incursiona en la diferenciación donde el consumidor evalúa el aspecto físico del

producto, disponibilidad, configuración de los servicios ofrecidos, funciones de uso

secundarias y terciarias, imagen que proyectan a las empresas. 26

La diferenciación del producto tiene 2 aspectos; es un proceso que consiste

en una serie de decisiones estratégicas en un estado o posición en el mercado en

el que el producto que se ofrece es percibido por el consumidor de manera

diferente al de la competencia.27

Opciones básicas del posicionamiento:

Estrategia no diferenciada: Generalmente cuando el producto constituye una

innovación se usa en los primeras parte del ciclo de vida.28

Page 28: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

25

Estrategia diferenciada: Se usa cuando la empresa es grande y disfruta de

una posición dominante en el mercado, requiere importantes recursos y una

estructura de marketing altamente tecnificada.

Estrategia concentrada: Centra sus esfuerzos de marketing un nicho de

mercado bien definido.

El precio constituye uno de los elementos más utilizados para establecer el

posicionamiento de una empresa.

La comunicación juntamente con el precio constituye el otro elemento clave

para lograr la necesaria diferenciación de la oferta.

La estrategia competitiva es la forma como la empresa hará frente a las

acciones de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o

segmentos de mercado.

Competencia integral: Todos los productos tangibles e intangibles compiten

entre sí y procuran parte de los limitados recursos del consumidor.

Competencia directa: Se considera que un producto solo compite con sus

similares, pero en realidad afectan muchos más factores.

Situación competitiva de los mercados:

Monopolio: Es la oferta de la empresa es única que los sustitutos no afectan

la oferta de mercadotecnia.

Monopolio competitivo: Varias empresas tienen ofertas similares pero

diferenciadas entre sí que no afectan.

Oligopolio: Pocas empresas participan en el mercado con ofertas poco

diferenciadas

Competencia perfecta: Hay tal cantidad de ofertas similares en el mercado

que ninguna afecta la situación de los muchos competidores.

Opciones estratégicas básicas de la estrategia competitiva:

- Estrategia con la competencia: La empresa reacciona con rapidez y eficacia

a los movimientos estratégicos de la competencia.

- Estrategia por delante de la competencia: La empresa mantiene una actitud

de liderazgo en el mercado manteniéndose en todo momento por delante de la

competencia.

Page 29: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

26

- Estrategia al margen de la competencia: La empresa toma el curso de

acción por sí sola, sin tomar en consideración las directrices que traza la

competencia, para introducirse en nuevas áreas o segmentos del mercado con

nuevas ofertas.

Producto: En una actitud con la competencia la empresa podrá imitar

innovaciones, modificar sus productos con el fin de satisfacer nuevas

necesidades, compensar beneficios que ofrece la competencia.

Precio: En esta área la empresa puede reaccionar a los cambios de precios

de la competencia, segmentar el mercado en función de los precios, mantener

activas campañas de producción que impliquen reducciones reales del precio.

Distribución: Para actuar con la competencia podrá igualar las estructuras de

distribución establecidas por la competencia, capitalizar nuevos canales abiertos

por la competencia, por delante de la competencia puede establecer nuevas

estructuras de distribución, al margen de la competencia.

Comunicación: Podrá reaccionar ante acciones de la competencia,

capitalizar esfuerzos de comunicación por parte de la empresa por delante de la

competencia puede utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos, al

margen de la competencia debe crear mecanismos de comunicación para llegar a

las áreas o mercados nuevos seleccionados.

En su forma más usual la Estrategia competitiva toma cuatro actitudes:

1. Atraer nuevos consumidores al mercado.

2. Convertir usuarios de otras marcas.

3. Aumentar el uso de los productos.

4. Retener a los actuales consumidores.

Visión global de la estrategia básica:

En donde la estrategia básica se va a integrar como un todo con la mezcla de

mercadotecnia.

Junto con la estrategia básica cubre las opciones estratégicas que actúan en

esos cuatro elementos, y el propósito final es diseñar una oferta que responda

más eficazmente a las condiciones específicas del mercado y a los objetivos de la

empresa.29

Page 30: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

27

7. Formulación de estrategias. Según Hiebing,“Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, Los

objetivos y estrategias de mercadotecnia constituyen el fundamento del plan de

mercadotecnia. Los objetivos describen lo que debe alcanzar a fin de cumplir con

las metas de ventas, y las estrategias describen cómo conseguir los objetivos.30

Cómo elaborar los objetivos de mercadotecnia: Primero se deben analizar los

objetivos de ventas, las secciones dedicadas al mercadeo meta, los resúmenes de

problemas y oportunidades en la evolución del negocio.

1. Análisis de los objetivos de ventas, que nos permiten determinar los

criterios y parámetros para fijar los objetivos de mercadotecnia.

2. Análisis del mercado meta, es la fuente o generador que se necesita para

cumplir con las metas de ventas; el tamaño de los mercados meta, la

magnitud de la base de clientes actuales.

3. Examinar los problemas y oportunidades, la solución de los problemas o el

hecho de aprovechar las oportunidades constituirán el fundamento de los

objetivos de mercadotecnia.

4. Formule una explicación o justificación.

Estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo

detallado cómo se logrará un objetivo individual de Mercadotecnia. Describe

asimismo el método para alcanzarlo. Estas son descriptivas. Explican cómo se

cumplirá con los objetivos cuantificables.

Estrategias nacionales, regionales y locales. Es una estrategia que les ayuda

a determinar si habrá un plan nacional básico de mercadotecnia o una

combinación de planes nacionales, regionales y locales.

Estrategias de estacionalidad. Han de adoptarse estrategias de publicidad

sobre cuándo hacer publicidad o promover el producto o tienda. Decidir si va a

hacer publicidad y promoción durante todo el año, en los periodos de mayor venta

y en los de menos venta (antes de los periodos de mayor venta, durante ellos o

entre ellos)

Estrategias competitivas: La evaluación del negocio puede revelar que un

solo competidor es casi totalmente responsable de que la compañía haya perdido

Page 31: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

28

participación en el mercado o bien que una compañía o grupo de competidores lo

hayan desplazado de su nicho en el mercado. La estrategia competitiva depende

siempre de la situación. Así mismo incluyen además el desarrollo de técnicas

nuevas o mejoradas de producto, empaque, venta o comercialización para

contrarrestar las fuerzas de la competencia.

Estrategias del mercado meta: Describe en forma pormenorizada el mercado

primario y secundario. Explicar el empuje que hará en los diversos mercados meta

y cómo realizará la comercialización en ellos.

- Centrarse en el gran usuario.

- Introducir cambios en la tienda.

Estrategias de producto: Mejorarlo para cumplir con los objetivos de

Mercadotecnia, crear una marca o nombre del producto, vender en forma cruzada

las categorías más débiles mediante promociones o descuentos. Encontrar formas

más eficientes de elaborar el producto también podría ser una estrategia viable

para asegurar mejor la consecución de un objetivo de mercadotecnia previamente

formulado.

Estrategias de empaque: Con un cambio en el empaque podría tal vez

lograrse mejor el objetivo de incrementar la repetición de uso y de consumo entre

el público.

Estrategias de precios: Se pueden usar precios altos o bajos en relación con

la competencia o simplemente igualar los precios de ella, si la ventaja competitiva

descansa exclusivamente sobre el servicio o los atributos superiores del producto.

También hay que especificar si los precios serán uniformes en el ámbito nacional

o por regiones.

Estrategias de distribución del producto / penetración o cobertura: Determinar qué regiones van a concentrar los esfuerzos de distribución. Hay que

considerar si se van a abrir más tiendas para nuevos mercados.

Venta personal / estrategias de operación: Se debe decidir si se incorporará

un programa estructurado de venta personal en su plan de mercadotecnia. Debe

contener una estrategia para evaluar el desempeño del departamento de

Mercadotecnia.31

Page 32: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

29

Según Burnett, “promoción, conceptos y estrategias”, la venta personal es la

presentación cara a cara de un producto o una idea ante un cliente potencial.32

Estrategias de promoción: Han de canalizarse para satisfacer necesidades

específicas y deben incorporarse en el plan global de Mercadotecnia en una forma

ordenada.33

Estrategias de gastos: Especificar cómo se invertirá el presupuesto de

mercadotecnia. Hay que estudiar gastos globales.

Estrategias relativas al mensaje publicitario: El director de Mercadotecnia

necesita escoger un enfoque global a la publicidad y a la comunicación.

Especificar cómo va a emplear la publicidad para cumplir con los objetivos de

mercadotecnia.

Estrategias a los medios publicitarios: La meta es dar directriz al futuro plan

de medios. Invertir en nuevos mercados para crear conocimiento del producto y

generar pruebas del mismo.

Estrategias de comercialización: Anuncios en la tienda y exhibiciones en el

punto de venta, para influir en la toma de decisiones de compra.34

Estrategias de publicidad no pagada. Esta debe formar parte del plan de

Mercadotecnia.

Estrategias de investigación y desarrollo en mercadotecnia: Para generar la

primera y segunda prueba del producto, es necesario contar con un programa

ordenado para introducirlo. Su propósito es incrementar las ventas. Cómo desarrollar las estrategias de Mercadotecnia:

o Analice sus problemas y oportunidades.

o Estudie sus objetivos de Mercadotecnia.

o Desarrolle sus estrategias de Mercadotecnia.

Cómo formular las estrategias de Mercadotecnia:

o Estrategia de penetración en las tiendas.- Se debe generar ventas en los

mercados actuales.

o Estrategia de promoción.- Se debe implementar adecuadamente para

generar ventas (en todas las épocas del año).

Page 33: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

30

o Estrategia de publicidad.- La compañía debería valerse de la publicidad

basada en los beneficios del producto durante los principales periodos de

compra para captar ventas de margen entero de utilidad.

8. Implementación estratégica. Según Robbins, “Administración”, la implementación estratégica es la puesta

en práctica; una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica.35

Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el

producto es un objeto tangible que se vende a los clientes, en el caso de las

empresas de servicios, el producto toma la forma de alguna oferta intangible.36

La innovación del producto permite no rezagarse respecto a los cambios

que se introducen en el producto de la compañía.

Para desarrollar un plan de producto se deben establecer objetivos y estrategias:

1. Los objetivos de producto se centran en una o varias áreas como:

desarrollo de productos nuevos, desarrollo de extensiones de línea para las

marcas actuales, desarrollos de nuevos usos de los productos actuales,

mejoramiento del producto, descubrimiento de formas más eficientes de

elaborar el producto en el caso de fabricantes o adquirirlo en el caso de los

detallistas. Los objetivos deben incorporar información específica sobre

cuándo el producto estará disponible para distribución o inventario.

2. Establecer las estrategias del producto, ya que define como se alcanzarán

los objetivos.

La marca es darle nombre al producto, servicio o compañía. Una marca es

aquello que el publico asocia al producto de su compañía.

Para crear un nombre de marca, se debe: 1. Establecer los objetivos de

marca, formular los fines para los que se utilizara el nuevo nombre, el objetivo

habrá de incluir una fecha final para decidir el nombre definitivo. 2. Preparar una

estrategia de marca antes de crear alternativas de nombres. 3. Establecer los

parámetros de propiedad de marca, constituyen una extensión de la estrategia y

proporcionan indicaciones especificas de guía en la creación del nombre. 4.

Creación y selección de nombre, si se emplea la estrategia de marca y los

parámetros de propiedad del nombre a manera de guía, comience el proceso de

creación del nombre general multitud de alternativas.

Page 34: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

31

Empaque: En el caso de los fabricantes, el empaque protege el producto y

ayuda a comunicar sus atributos e imagen. Para los detallistas y las empresas de

servicios, el empaque es el ambiente interno y externo que aloja y distribuye el

producto / servicio, constituyendo además a dar a conocer los atributos e imagen

de la compañía.

Las ideas creativas del empaque pueden contribuir a resolver muchos

problemas, el tamaño y forma del empaque pueden acrecentar la propensión del

detallista a manejar el producto. El tamaño, la forma y el aspecto visual pueden

mejorar el conocimiento y uso del producto por parte de los consumidores a causa

de una mayor comodidad, la asociación con determinado estilo de vida, gráficas

que captan la atención o la utilidad global del empaque respecto a la función.

Para desarrollar un plan de empaque, se necesita establecer los objetivos

del empaque, y el desarrollo de las estrategias del empaque.

El precio se define como el valor monetario de un producto.

El costo de un producto suele ser el principal factor que afecta al precio de

venta, y están constituidos por los siguientes elementos: La materia prima que se

necesita, el costo de fabricar el producto, el costo de distribuir el producto, y el

costo de comercializar el producto.

Los costos de un producto para los detallistas están constituidos por el

precio de compra de los productos que vende la tienda, los costos de los bienes

raíces, los costos de vender el producto, el costo de preparar el producto y darle

mantenimiento.

La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. El hecho de

saber en qué parte del ciclo se encuentra su categoría de producto ayuda a

percibir la estructura de precios de la competencia. El ciclo de vida se divide en:

1. Etapa de introducción.

2. Política de precios altos.

3. Fijación de precios basada en la ampliación del mercado.

4. Etapa de crecimiento.

5. Etapa de madurez.

Page 35: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

32

El objetivo de fijación de precios podría consistir en emplear una estructura

de precios de paridad en una relación con la competencia durante la estación

fuerte de ventas en el ámbito nacional y un precio bajo fuera de temporada.37

Distribución es la transmisión de bienes y servicios de productos o vendedor

hacia el usuario. Al preparar el plan de distribución, ha de atenderse a las

siguientes cuatro áreas: Penetración o cobertura del mercado, tipo de canal o

distribución de tienda, territorio geográfico, estacionalidad.

Para desarrollar un plan de distribución, se deben establecer objetivos y

estrategias.

Estableciendo los objetivos cuantificables de distribución para las cuatro

categorías de: Penetración, tipo de tienda o canal de distribución, región

geográfica, estacionalidad.

Las estrategias de distribución deben describir como lograr los objetivos de la

distribución.

Venta / operaciones personales:

La venta personal se refiere al hecho de que los fabricantes venden sus

productos y les dan mantenimiento en la industria, o en los mercados

intermediarios.

Los detallistas y empresas de servicio deben tratar de alcanzar las metas

referentes al comportamiento del cliente cuando desarrollan planes de venta y

operación personal. Los detallistas han de considerar así mismo la presentación

de la venta en la tienda; por el contrarío, las empresas de servicios deben atender

a su ambiente básico cuando preparan planes de venta y operaciones personales.

Los fabricantes de productos empacados recurren a corredores, mayoristas y

tiendas, mientras que muchas otras compañías que venden a otras empresas

piensan en términos de los mercados intermediarios cuando abordan las

cuestiones concernientes a la venta personal.

¿Cómo desarrollar un plan de venta / operaciones personales?.

Estableciendo objetivos y estrategias de venta / operaciones.

Page 36: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

33

Los objetivos de venta / operaciones han de ser lo más específicos posible

y abarcar los siguientes elementos: Contacto con el cliente, objetivos relacionados

con el comportamiento del cliente, la razón específica de ventas.

Las áreas que se deben abordar cuando se establezca la estrategia de venta

/ operaciones para realizar los objetivos: Tipo de ambiente de venta, parámetros

de administración de la fuerza de ventas, incentivos de ventas, necesidades

estaciónales y geográficas, necesidades operativas, normas para la operación de

tiendas.

Promoción: La promoción ofrece un incentivo adicional y estimula el mercado

meta para que realice algún comportamiento complementario. Esta conducta

origina un incremento en las ventas a corto plazo. Hay dos categorías generales

de promoción: La que se realiza entre consumidores y la que se lleva a cabo con

las otras empresas. La diferencia principal entre ambas clases es la entrega,

además de que hay diversos mercados meta.

El mercado meta recibe el incentivo por la compra en tres periodos:

inmediato, pospuesto, oportunidad. Así pues, en la promoción la empresa incurrirá

en gastos directos a corto plazo en forma de incentivos y comunicación de

incentivos a fin de conseguir la respuesta deseada de los consumidores en poco

tiempo.

Las promociones han de verse como un método que contribuye a poner en

práctica las estrategias de mercadotecnia.

Las promociones se pueden llevar acabo por medio de tres métodos básicos

o una combinación entre ellos: a) medios, b) sobre, dentro o cerca del empaque,

c) vendedores.

¿Cómo desarrollar las estrategias de programas de promoción?

1. Examinar y determinar los objetivos de promoción para asegurarse

de que se centra en lo que se quiere conseguir.

2. Analizar la lista de problemas y oportunidades, pues son la base del

conocimiento que darán ideas e indicaciones precisas de la dirección que

se seguirá al elaborar las estrategias de promoción.

Page 37: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

34

3. Incorporar cada una de las cuestiones descritas en la sección

dedicada a los parámetros de estrategias: Tipos de herramientas,

incentivos promocionales, promoción abierta o cerrada, métodos de

realización.

4. Se escoge después de ejecución más apropiada para incluirla en el

programa. Pueden desarrollarse varias ejecuciones para cada estrategia

promocional.

5. Los gastos han de proyectarse para cada promoción en su plan

promocional. Deben incluirse todos los costos asociados a la comunicación

y realización de promoción en el mercado meta. A fin de calcular el costo y

la recuperación potencial de las promociones cerradas, es preciso hacer

una proyección exacta de la participación de los índices de redención de

oferta. Los índices reales de participación han de ejecutarse

individualmente por depender de la oferta, la categoría del producto, costo

total del producto.

6. Seleccionar las ejecuciones más apropiadas de promoción, tratar de

cerciorarse de que se completen entre sí y de que se apoyan mutuamente

a lo largo del año. El mejor método para averiguar si las promociones

interactúan de manera adecuada entre sí, consiste en enumerarlas en

forma de calendario, según el tiempo en el que pondrán en práctica. 38

Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, la publicidad es una forma

de comunicación pagada impersonal, de un patrocinador identificado que utiliza

medios masivos para persuadir a, o influir en una audiencia.39

Mensaje publicitario:

La publicidad es de índole informativa y esta orientada hacia la imagen, la

promoción es una herramienta de mercadotecnia que se emplea para proporcionar

un valor adicional, un incentivo mayor al producto o bien ambas cosas

directamente al usuario final o a varios eslabones a lo largo del canal de

distribución, como los detallistas y distribuidores.40

La publicidad puede generar reconocimiento, contribuir a crear una imagen

positiva y diferenciarla de la competencia. La publicidad también puede dar origen

Page 38: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

35

a un mayor aflujo a la tienda, ayudar a introducir productos nuevos y extensiones

de línea, presentar los mejoramientos del producto y anunciar las promociones. La

publicidad es constantemente objeto de la crítica de todo mundo. En

consecuencia, es natural que, cuanto más subjetiva sea como herramienta de

mercadotecnia, más necesario será utilizar un proceso metódico para llegar a una

publicidad que venda.

La publicidad tiene un proceso fundamental de tres etapas:

1. Los objetivos de la publicidad se refieren a lo que quiere uno lograr en ellos,

deben ser cuantificables, no así la estrategia de publicidad.

2. La estrategia publicitaria o creativa, constituye el catalizador de una buena

publicidad; proporciona orientación sobre lo que debería comunicarse en el

mensaje publicitario y como deberá transmitirse, debe comprender: Identificación

clave del mercado meta, promesa, apoyo a esta promesa, tono.

3. En la ejecución quizás se deba incluir una copia adicional o información del

producto que sea importante conocer, esta información complementaria permitirá

el mejoramiento creativo y una mejor comprensión en el momento de desarrollar la

publicidad.

Los medios publicitarios pueden dividirse en dos partes: Planeación y

ejecución.

Planeación: Consiste en organizar los diversos medios en combinaciones y

apoyar los niveles cuya finalidad es contribuir de manera eficiente y adecuada a

cumplir los objetivos y estrategias.

Ejecución: Abarca la negociación, adquisición y colocación de los medios una

vez determinados sus pesos.41

Los elementos del plan de medios son objetivos de medios y estrategias de

medios, calendario del plan de medios y resumen del presupuesto

Método para la planeación de medios:

Analice la información que necesita para el plan de medios: Analizando el

mercado, las ventas, competitividad, problemas y oportunidades.

Establezca los objetivos de los medios: Quién es la audiencia meta, el

aspecto geográfico, la estacionalidad.

Page 39: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

36

Cuando se establecen los objetivos hay que determinar los objetivos de la

comunicación en término de utilización de los medios cualitativos y cuantitativos.

Alcance: A cuantas familias / personas se han llegado.

Frecuencia: La frecuencia con que se ha llegado a ellas en promedio.42

9.Sistemas de Evaluación del plan estratégico. Según “The Balanced Scorecard, translating into action”, Harvard Business

School Press, el sistema de evaluación estratégica es un proceso del seguimiento,

control y evaluación; que es llevado a cabo en diferentes tiempos y por diferentes

personas a modo de que puedan irse cumpliendo todas y cada una de las

expectativas que se han sembrado durante el proceso de la planeación

estratégica.43

Para llevar a cabo este proceso de evaluación estratégica, se recomienda

construir un sistema de información que permita identificar indicadores relevantes

para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los elementos que

integran el sistema de planeación estratégica.

El Balanced Scorecard traslada la visión y estrategia de una compañía en un

conjunto de medidas de desempeño que aplican en la misión y visión, objetivos

estratégicos, oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, estrategia de

negocios, estrategias operativas, plan estratégico; contestando a preguntas como:

Qué, quién, cuándo y dónde se evalúa.

Page 40: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

37

I MÉTODO I.1 Definición de sujetos Se estudiaron las variables estratégicas de la empresa para lo cual se

consideró como población los siguientes factores: La alta, media dirección, y

supervisión siendo el Lic. Miguel Cesín Abed Director de Servinext Puebla,

Evangelina Parada Peña Gerente de Operaciones del Centro de Asistencia

Telefónica (CAT), David Guevara García Supervisor.

I.2 Muestra Esta investigación no es estrictamente epistemológica sino que aplicada, por

lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a

profundidad a las personas encargadas de la planeación administrativa y

operacional.

Para realizar el análisis dentro de la empresa se realizaron las siguientes

preguntas:

1. ¿Cuál es la visión de la empresa?

2. ¿Cuál es la misión de la empresa?

3. ¿Cuáles son sus valores?

4. ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades en el ambiente externo?

5. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades en el ambiente interno?

I.3 Instrumentos Los instrumentos utilizados (ver anexo 1) fueron entrevistas a profundidad

con los siguientes cuestionarios:

I.3.1 Cuestionario de la visión

Consistió en las siguientes preguntas:

a) ¿Cómo debiera ser mi empresa en el futuro?

b) ¿Cómo deben ser los Productos / Servicios que ofrecemos?

I.3.2 Cuestionario de la misión

En este instrumento se preguntó acerca de:

c) ¿Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer?

d) ¿Quiénes son nuestros clientes?

e) ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos?

Page 41: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

38

f) ¿En qué mercado competimos?

g) ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos?

h) ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa?

i) ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?

j) ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para

nuestras actividades?

k) ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo?

I.3.3 Valores

Los valores que se preguntaron fueron:

justicia, libertad, innovación, trascendencia, respeto, amor, humildad, trabajo en

equipo, persistencia, integridad.

I.3.4 El análisis del medio ambiente externo

Se tomaron los siguientes puntos:

Económicos, sociales, competitivos, políticos, tecnológicos, geográficos.

I.3.5 El análisis del medio ambiente Interno

Estos instrumentos tienen su validez externa soportada en los estudios

realizados por el Dr. González Baeza que ascienden a más de 150 procesos de

planeación estratégica según escritos de González Baeza los estudios están

validados para empresas Mexicanas.

I.4 Materiales y equipo utilizado Los programas utilizados fueron Microsoft® Word, Excel y PowerPoint 2000 y

Windows 98.

Se utilizaron computadoras compatibles con los equipos de la Facultad de

Contaduría y Administración de la UACH, PC-IBM y la red de Internet.

I.5 Diseño La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a

entrevistar a las personas que más conocen de la empresa como recomienda

González Baeza.

Esta no es una investigación básica, sino que está catalogada como

investigación aplicada.

Page 42: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

39

I.6 Procedimiento Los pasos que se siguieron en la investigación en orden cronológico fueron

los siguientes:

1. Aprobación del tema.

2. Definición de los objetivos de investigación.

3. Elaboración de los instrumentos piloto.

4. Corrida piloto.

5. Elaboración de los cuestionarios definitivos.

6. Tratamiento de datos.

7. Análisis de resultados.

8. Reporte.

Gráfica No. 2 Cronograma de Actividades

MES NOV DIC 2001 ENERO 2002 ACTIVIDADES

10 24-30 3-9 10-14 17-21 24-28 10-17 1-4 7-11 14-18

Aprobación del tema Definición de los objetivos de investigación

Elaboración de los instrumentos piloto

Corrida piloto Elaboración de los cuestionarios definitivos

Tratamiento de datos Análisis de resultados Reporte

1.7 Limitaciones y supuestos Este tipo de estudios fue de carácter práctico y supuso que las personas

entrevistadas tienen el compromiso de conocer la posición estratégica de su

empresa para tomar decisiones que ayuden a planificar su destino.

Se encontraron dificultades para poder disponer del tiempo de las personas

que fueron entrevistadas, pues tardaron varios días en tener tiempo para contestar

los cuestionarios, también se notó que hay poca cultura organizacional en algunas

de las personas entrevistadas.

Page 43: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

II RESULTADOS Técnicas usadas en el tratamiento de datos.

Las técnicas que se usaron fueron promedios simples para evaluar las

variables, es decir para evaluar la variable x se promediaron los valores

encontrados en las respuestas individuales y se obtuvo suponiendo que es

el mejor estimador de los promedios.

A continuación se muestran los resultados obtenidos y los comentarios a

cada uno:

II.1 Visión Tabla No. 1 Visión de Servinext

Llegar a ser el mejor centro de soporte y de servicio en

tecnología de productos de cómputo de HP brindando un servicio

de calidad a los clientes y dispuestos a ayudarles en todo

momento.

Comentarios de la tabla No. 1

La visión de Servinext, S.A. de C.V. está enfocada a lograr los más altos

niveles de calidad, y tener el servicio y atención que hagan la diferencia a los

usuarios del Call Center de HP, esto se puede lograr cuando la gente está

comprometida y conoce bien la visión, desde el personal de seguridad,

intendencia y los ingenieros de soporte que deberán tener presente que es lo que

están haciendo día con día y como dice González, Baeza, “Apuntes de

administración estratégica”, la visión es a dónde queremos llegar.44

La misión de Servinext esta de acuerdo con la visión que tiene su principal

cliente Hewlett Packard de dar un servicio de valor agregado a los usuarios de

equipo HP, con la visión de Servinext se nota que las cosas se realizan pensando

en el futuro, pero es necesario que los ingenieros que dan el soporte telefónico

tengan en cuenta para que es por lo que trabajan, pues muchas veces no se toma

en cuenta que el trabajo individual y en conjunto debe ser realizado pensando en

el futuro que es la visión.

40

Page 44: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

41

II.2 Misión Tabla No. 2 Misión de Servinext

Brindar soporte y asistencia telefónica a usuarios de equipo HP

en México y Latinoamérica con el uso de tecnología de

vanguardia, conociendo todos los productos manejados y ofrecer

un excelente servicio y atención para obtener un beneficio

económico junto con el desarrollo y capacitación del personal.

Comentarios de la tabla No. 2

La misión se cumple día con día, pues Servinext está en competencia directa

con la otra empresa de Servicio telefónico, trabajando con el equipo de

comunicaciones e infraestructura moderna, pero es necesario implementar planes

de acción y seguimiento que permitan evaluar el trabajo desarrollado y crear

nuevos planes para seguir trabajando, capacitando a los ingenieros y buscando la

excelencia en la calidad del servicio, haciéndole ver al personal que a largo plazo

tendrán un desarrollo mayor y un beneficio económico.

Los empleados de Servinext saben que se realizan visitas a lo largo del año

por parte de Hewlett Packard para verificar que los procesos se estén realizando

de la manera adecuada, y también para motivar a los ingenieros a que no pierdan

de vista la labor tan importante que están haciendo.

II.3 Valores Tabla No. 3 Valores de Servinext

Valor Concepto

Integridad Hacer las cosas de la forma correcta.

Respeto Tener consideración de los demás.

Perseverancia Realizar nuestro trabajo con el mismo entusiasmo

y dedicación.

Trabajo en

equipo

Colaborar con los compañeros y apoyarlos.

Honradez Ser recto en nuestros actos y en el pensar.

Page 45: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

42

Atención Brindar el tiempo que se merece cada quién.

Liderazgo Emprender nuevas actividades y compartir a los

demás.

Servicio Ayudar en nuestro trabajo más de lo que nos

solicitan.

Asertividad Ser coherentes en el pensar y en el actuar.

Comentarios de la tabla No. 3

Los valores de la empresa reflejan que se está interesado por atender de la

mejor manera al cliente, es muy importante el trabajo en equipo que se tiene como

parte de los valores, pues esto ha permitido la rápida respuesta a los cambios

frecuentes en procedimientos y desempeño que exige Hewlett Packard a la

empresa, resaltando otros como el liderazgo y la perseverancia, que son

características de personas creativas y por lo tanto una empresa creativa, además

el perfil que pide el área de recursos humanos para cada ingeniero o supervisor,

toma en cuenta los valores de la organización.

II.4 Análisis del medio ambiente externo Tabla No. 4 Análisis del medio ambiente externo de Servinext

(Amenazas y Oportunidades)

Variable Calificación Total

ECONÓMICAS 8.3

SOCIALES 8.3

COMPETITIVAS 8.5

POLÍTICAS 8.8

TECNOLÓGICAS 9.0

GEOGRÁFICAS 9.0

PROMEDIO 8.7 Comentarios de la tabla No. 4

La calificación obtenida de 8.7 es buena, pues la empresa puede hacer frente

a los cambios del medio ambiente externo y adecuarse a ellos en ocasiones con

un poco de esfuerzo pero siempre adaptándose, pues como su cliente Hewlett

Packard realiza cambios en la forma que se atiende al cliente, también son

Page 46: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

43

muchos cambios los que se le piden a Servinext cuando proporciona el soporte

telefónico o de correo electrónico.

Desglosando cada punto del medio ambiente externo se tiene:

1. Económicos

En estos momentos la empresa atraviesa por una situación de falta de

liquidez, pues recientemente con la construcción del nuevo edificio tiene activos

que no le permiten un gran flujo de efectivo, aunado al apalancamiento financiero

que esto implica, lo que se traduce muchas veces en tener problemas para poder

solventar rápidamente gastos como son de capacitación a los empleados, o costos

fijos como papelería, etc.; pero usando los recursos de los que dispone puede

estar casi siempre a la vanguardia en el especto tecnológico y del servicio que se

presta.

2. Social y Educativa

Dentro del área social, se participa en programas de reciclado de cartuchos

de las impresoras marca HP, preocupándose por hacer conciencia en las

personas de la ecología y contribuyendo a conservar el medio ambiente.

3. Competencia

Directamente se tiene un competidor que también proporciona el servicio de

atención telefónica a la República Mexicana, que es Grupo Qualita, S.A. de C.V.,

que abarca el 40% de la operación en asistencia telefónica, Actualmente Servinext

cubre el 60% restante y el 100% en el área de correo electrónico (E-Mail Support).

El cliente principal que es Hewlett Packard realiza estadísticas de Calidad

mensualmente para comparar el servicio brindado por los dos centros, esto hace

que exista una rivalidad que impulsa a los centros a mejorar su servicio y el

soporte que se está dando.

Mediante el Benchmarking se pueden aprovechar las ventajas competitivas

que se tienen y mejorar las debilidades que presenta la empresa.

4. Gobierno y Política

La empresa puede afrontar con tranquilidad los cambios en el escenario

político, y tiene participación en organismos como el consejo coordinador

empresarial, o la cámara de comercio de la ciudad de Puebla, lo que le ha

Page 47: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

44

ayudado en algunos momentos a tener buenas relaciones para conseguir

financiamientos externos.

5. Tecnológica

Servinext siempre busca tener la tecnología de punta que es necesaria para

el negocio, los cambios tecnológicos que se presenten son fáciles de asimilar pues

su infraestructura permite una adecuación oportuna a estos cambios, lo que

permite un liderazgo en este campo y crecimiento según se necesite; algunas

veces se llega a retrasar alguna implementación tecnológica por el recurso

económico, pero siempre se busca anticiparse en este sentido, así que cuando el

cliente lo necesite ya se cuenta con la infraestructura y se brinda una respuesta

rápida.

6. Factores geográficos

El aspecto geográfico no es una limitante para otorgar el servicio, pues al

existir el número telefónico (01-800) 472-66-84 de larga distancia gratuita nacional

para el que llama, se pueden cubrir las necesidades del cliente y con ayuda de la

tecnología como el caso de Internet o el correo electrónico, la empresa

virtualmente puede estar en cualquier lugar para brindar el soporte en equipos de

computo de HP.

II.5 Análisis del medio ambiente interno Tabla No. 5 Análisis del medio ambiente Interno de Servinext

(Fuerzas y Debilidades)

Variable Calificación Total

1. ADMINISTRACIÓN 8.0 2. MERCADOTECNIA 7.0 3. FINANZAS 8.1 4. OPERACIÓN 9.9 5. INVEST. Y DESARROLLO 7.8 6. SISTEMAS DE INF. 6.9

PROMEDIO 7.8 Comentarios de la Tabla No. 5

En este punto la calificación de 7.8 es aprobatoria pero tal vez no lo

suficientemente buena para Servinext, pues en algunos conceptos del medio

ambiente interno, la empresa se encuentra con desventajas en cuanto a su

Page 48: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

45

organización, los procesos internos no han sido elaborados de acuerdo a un

estudio, sino que se han realizado conforme van surgiendo los problemas o el

cliente principal Hewlett Packard pide algún cambio.

Los factores que se analizaron son los siguientes:

1. Administración

Se encontró un punto débil de la organización dentro de la administración

Interna, pues muchas veces la información no llega de la manera adecuada al

personal, e incluso se desconocen el reglamento interno y algunos procesos de la

operación diaria, no hay un control actualizado de los equipos de cómputo que se

tienen en el laboratorio, e incluso existe duplicidad de funciones y en ocasiones los

empleados desconocen quién es el responsable de realizar algunos

procedimientos.

2. Mercadotecnia

No existe un departamento de mercadotecnia como tal, y aunque cuando

comenzó la empresa se hicieron anuncios publicitarios en la radio y se tenía una

publicación Interna con procedimientos actuales, y artículos de interés para el

desarrollo de los ingenieros, en la actualidad no se tiene ningún tipo de apoyo

escrito para autocapacitación; tampoco se cuenta con algún plan promocional para

los servicios que ofrece la empresa.

3. Finanzas

En el área de finanzas la empresa ha podido hacer frente a los cambios que

trajeron las reformas hacendarías pero se han tenido que limitar algunos proyectos

por falta de liquidez y de no contar a tiempo con los recursos, afectando

principalmente las expectativas que se han ido forjando los empleados sobre los

beneficios económicos que recibirán a largo plazo.

4. Operación

Se cuenta con especialistas capacitados en diferentes productos de cómputo

que aportan gran información nueva sobre los productos y problemas detectados,

ayudando grandemente aunque no existe un departamento de investigación y

desarrollo propiamente dicho.

Page 49: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

Hay procedimientos escritos y en medio electrónico los cuales son difíciles de

actualizar constantemente pues los cambios a los mismos son muchos y de gran

rapidez.

Pero la mayoría de los procesos son bien conocidos por los ingenieros que

trabajan en la empresa.

5. Sistemas de Información

No se cuenta con un sistema de información que ayude a conocer como se

comporta la empresa en su medio ambiente interno y externo, por lo que muchas

veces los ingenieros no se sienten como parte de Servinext, pues el soporte que

se brinda se hace representando a Hewlett Packard que es el principal cliente y

del cual esta empresa le presta el servicio de outsourcing en el área del Call

Center.

II.6 Resultados de la posición estratégica Posición estratégica No. 1

Gráfica No. 3 Confrontación del ambiente externo y el ambiente interno 1.O 6.6. 3.3 0.0

EVALUACION DEL1.0

I II III

AMBIENTE EXTERNO6.6

IV V

VI3.3

VII VIII IX0.0

B

A

C

Calificación del Medio ambiente interno: 7.8

Calificación del Medio ambiente externo: 8.7

Comentarios de la gráfica No. 3

Se le recomienda a la empresa una estrategia de estabilidad e inversión, y

una estrategia de crecimiento en el mercado, buscando oportunidades nuevas y

desarrollando su propia infraestructura de telecomunicaciones que permitan

ofrecer el servicio a otras empresas que buscan una solución confiable y con la

experiencia para atender un call center enfocado a diversas actividades.

Las ventajas de contar con el servicio de call center son, entre otras:

Una mayor oportunidad de respuesta al mercado

46

Page 50: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

Incremento directo en ventas

Mejor imagen empresarial

Reducción de costos de operación

Reducción de gastos de representación

Mayor capacidad de atención

Ampliación de cobertura de mercados

Posición Estratégica No. 2

Gráfica No. 4 Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado.

Generación de estrategias genéricas a partir de la evaluación de la posición

competitiva del grupo y una evaluación del crecimiento del mercado. ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II I

POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVADEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO

III IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO Comentarios a la gráfica No. 4

Actualmente la posición estratégica de Servinext, S.A. de C.V. es fuerte

comparada con la competencia que se tiene en la atención del Call Center de HP,

pues se encontró que tiene muchas ventajas competitivas que le van a permitir

desarrollarse en el futuro como una empresa líder, aceptando el cambio y los

riesgos que éste puede traer, pero debe de anticiparse al cambio pues el principal

competidor de Servinext ha aumentado su nivel de servicio en atención y calidad

al cliente.

Por esto es muy importante que se le dé una mayor atención a los niveles de

calidad que exige Hewlett Packard e implementar sistemas internos de

aseguramiento de la calidad total para crear fortalezas que impulsen a los

empleados y a la empresa en conjunto.

47

Page 51: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

48

III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES III.1 Conclusiones de la Visión: Servinext, S.A. de C.V. desea ser el mejor

centro de soporte brindando tecnología y servicio con calidad a los

clientes, esto hace notar que la empresa está comprometida con su

trabajo, con esta filosofía puede continuar como lo ha hecho creciendo a

pasos agigantados desde 1995.

III.2 Conclusiones de la Misión: Por la misión que maneja Servinext se

concluye que su mercado es nacional en la asistencia telefónica e

internacional en la parte de correo-e, donde se debe dar un excelente

servicio, pero además adecuarlo a las necesidades de cada usuario y

tomando en cuenta su región geográfica, costumbres y formas de actuar.

III.3 Conclusiones de la Valores: Los valores de la empresa están enfocados

a las relaciones humanas y la convivencia, como es la integridad, respeto,

perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención, liderazgo, servicio y

asertividad, lo que ayuda a aumentar las habilidades que se tienen como

persona y buscar siempre el bien común, es decir hay un ganar – ganar,

esto se refleja en el compañerismo y buen ambiente de trabajo que llevan

los empleados, pues las presiones diarias de los clientes son muchas lo

que puede provocar tensiones fuertes en los empleados, si no se

promueven sus valores.

III.4 Conclusiones de la posición estratégica: La posición competitiva del

grupo es fuerte, se encontró que hay facilidad para adaptarse a los

cambios del medio ambiente externo, con puntos de mejora para el medio

ambiente interno, lo que demuestra que con la correcta planeación

estratégica se podrá mantener al grupo y en un futuro pensar en

estrategias de crecimiento.

III.5 Conclusiones del medio ambiente externo: Se concluye que la empresa

tiene capacidad de respuesta a los diversos factores externos que se

presentan, tiene un respaldo tecnológico fuerte y la competencia que se

tiene impulsa a la empresa a crecer, esta limitada algunas veces por

Page 52: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

49

factores económicos, pero sabe dar prioridades a lo que se debe atender

primero.

III.6 Conclusiones del medio ambiente interno: Se concluyó que faltan planes

de acción para mejorar el medio ambiente interno que presenta varias

debilidades, cosa que el competidor ha sabido aprovechar a su favor, se

notó que hace falta una planeación estratégica que proponga y evalúe

acciones, pues al ser la empresa grande en número de personal es más

difícil lograr los objetivos con los procedimientos actuales, también hay

deficiencias en el punto de mercadotecnia, y sistemas de información por

lo que muchas veces no se sabe para que se realizan las cosas.

III.7 Recomendaciones Generales III.7.1 Aplicar los resultados obtenidos de la evaluación de la posición

estratégica de la empresa para mejorar el servicio, y crear una mayor

ventaja competitiva para que la empresa esté bien posicionada.

III.7.2 Evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los

procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de

supervisores e ingenieros de asistencia telefónica.

III.7.3 Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o

auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de

operación.

III.7.4 Mediante asesoría externa buscar la reingeniería de procesos para

adquirir la certificación ISO 9002, tomando en cuenta que el tener una

certificación no garantiza que las cosas se estén haciendo de la mejor

manera, y habrá que hacer siempre revisiones de lo que se está

haciendo.

III.7.5 Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición

de la empresa, tomando en cuenta que la mercadotecnia ayudará a

encontrar puntos de oportunidad para la empresa y eliminar las

debilidades que se tengan.

Page 53: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

50

III.7.6 Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o

tendencias que tiene el mercado, siempre cuidando que se aproveche la

tecnología que se tiene para lograr los objetivos.

III.8 Determinación de las estrategias factibles Tabla No. 6 Estrategias Factibles

De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e

inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado,

para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia.

Las estrategias que se escogieron:

Fueron de rentabilidad con estabilidad e inversión, de participación en el

mercado con crecimiento, de posicionamiento con una estrategia diferenciada, y

estrategia competitiva por delante de la competencia.

Comentarios de las estrategias:

Rentabilidad:

Dentro de este rubro se recomienda una estrategia combinada de estabilidad

y de inversión, pues los programas que se deben crear son a largo plazo y

pensando siempre que hay muchos beneficios futuros, así el costo del servicio se

mantiene estable y a la baja en algunas ocasiones, pero por volumen se han

obtenido grandes beneficios en otras épocas.

Participación del mercado:

La estrategia sugerida es de crecimiento, esto porque el servicio prestado es

el mismo pero sobre la base de que constantemente salen nuevos productos de

computo sobre los que se puede dar el servicio de la empresa, y se crean nuevas

oportunidades para competir y tener una ventaja competitiva, por lo que se plantea

una penetración en los segmentos de mercado pues al haber mayor oferta de

productos, la demanda de servicios para los mismos esta en constante aumento.

Reposicionamiento del producto:

Se realizará en colaboración con los vendedores de Hewlett Packard,

demostradores y distribuidores de equipo dando a conocer que se cuenta con el

servicio del Centro de Asistencia telefónica, para dar una imagen de servicio y

confianza al consumidor final

Page 54: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

51

Posicionamiento:

La estrategia de posicionamiento que se sugiere es la estrategia de

posicionamiento diferenciado en donde se acercará al cliente con la empresa

mediante un contacto más amigable en el servicio telefónico para que se conozca

al Call Center que está en la ciudad de Puebla y se vea la ventaja competitiva con

relación al Call Center de la ciudad de México.

El precio es un factor importante y en este caso el usuario final percibe el

servicio de atención telefónica como un valor agregado a su producto de cómputo,

pero el cliente al que se le trabaja que es Hewlett Packard, busca siempre el

reducir costos y tener la satisfacción del usuario final, por lo que Servinext se

adapta a las necesidades del cliente para cumplir con las metas fijas de precios

bajos.

Distribución: Esto se realiza brindando un servicio que no tarde mucho en

darle una respuesta al usuario, y manteniendo un contacto constante con él

mediante la publicidad que menciona el servicio de asistencia telefónica y

pequeñas tarjetas que se proporcionan con los equipos de computo y que ayudan

a tener a la mano el número telefónico del Centro de Asistencia Telefónica.

También agilizando los procesos internos para verificar que un equipo esta

defectuoso y canalizar al cliente que llama a un centro de servicio donde le

puedan hacer valida su garantía, o solicitar que se le envié otro equipo a su

domicilio.

Estrategia Competitiva:

Se recomienda tener una estrategia competitiva delante de la competencia donde se busca atraer nuevos mercados y convertir al de otras marcas, ya que

Servinext cuenta con los recursos materiales como el espacio, y equipos de

trabajo para poder tener esa ventaja competitiva con relación a la competencia, se

reforzará mediante un plan constante de capacitación y entrenamiento en las

instalaciones propias y en externas donde se pueda tener el equipo necesario

para trabajar, pues Servinext tiene la infraestructura suficiente para en un futuro

ampliar la plantilla de trabajo y aumentar la disponibilidad de los servicios

prestados.

Page 55: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

III.9 Plan de Implementación estratégica Tabla No. 7 Balanced Scorecard

Área Objetivo Meta Como Responsable TiempoMercadotecnia Desarrollo de

página Web Tener información actual de la empresa en medios electrónicos

Con información actualizada de los servicios del Call Center

Coordinador del área de Calidad

2 Semanas

Finanzas Renta de página en Internet

Lograr la atención de clientes mediante contenidos nuevos en Internet

Hacer cambios con la información nueva que se tiene

Supervisores del área, personas que reciben la información.

Renta Mensual

Mercadotecnia Actualización depágina de Internet

Lograr la atención de clientes mediante contenidos nuevos en Internet

Hacer cambios con la información nueva que se tiene

Supervisores del área, personas que reciben la información.

Captura y actualización en 3 días.

Mercadotecnia Anuncios enrevistas especializadas

Promover la asistencia telefónica a través del Call Center

Mediante la publicidad que ofrece Hewlett Packard directamente

Hewlett Packard en su área de marketing

Mensual

Mercadotecnia Spots publicitariosen radio de FM. (Ultra 92.5)

Lograr posiciona-miento en la mente del consumidor

Con mensajes cortos de 20 segundos

La empresa directamente

5 días en una semana en diciembre y mayo

Administrativa y de Capacitación de Aumentar el Con cursos de Gerente del Call 1 a 2 días

52

Page 56: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

Área Objetivo Meta Como Responsable Tiempo Operación especialistas en

diferentes productos

conocimiento previo y complementar lo nuevo

capacitación en las instalaciones de HP México.

Center

Administrativa y de Operación

Capacitar a los ingenieros de primera línea

Transmitir la información de especialistas al primer nivel de servicio

Mediante cursos en las instalaciones mismas de la empresa

Especialistas de cada área de producto

3 días

Control Calidad Realizar estadísticas de desempeño de atención por cada ingeniero

Obtener una media de atención y apoyar a los ingenieros que tienen un promedio bajo.

Mediante elaboración de gráficas y su publicación en el Tablero de la empresa

Área de Calidad y supervisores del Call Center.

Mensual

Operación Crear un plan de incentivos

Mejorar el sentido de pertenencia de los ingenieros y motivarlos

Mediante un control y estímulos por parte de la empresa

Persona dedicada especialmente al proyecto (Coach)

1 mes para elaboración del plan

Operación Agilizarprocedimientos de trabajo

Conocer manuales de uso más frecuente

Mediante la impresión y colocación en cada lugar de los procedimientos más utilizados.

Departamento administrativo

1 día, pues se imprime del medio electrónico con el que ya se cuenta

53

Page 57: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

54

IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México, Prentice Hall, 1996, 77 pág. 256

2 Ibid., pág. 259 3 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, “Administración estratégica.”, 11a edición,

México, McGraw Hill, 2001. pág. 1 4 Ibid., pág. 30 5 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, op. cit.., pág. 260 6 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 5 7 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de

mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 89 8 Ibid., pág. 92 9 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 7 10 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 93 11 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 75 12 Ibid., pág. 77 13 Ibid., pág. 90-112 14 Ibid., pág. 121, 134, 138 15 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 94 16 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 8 17 Ibid., pág. 15 18 Ibid., pág. 50-66 19 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, Díaz de Santos, 1990. pág. 43-

44 20 Ibid., pág. 51-63 21 ANDERSON, ROLPH E., et al., “Administración de Ventas”, México, McGraw Hill,

1995. pág. 96 22 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 72 23 Ibid., pág. 74-81 24 WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice

Hall, 1996. pág. 291 25 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 82 26 Ibid., pág. 86 27 WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice

Hall, 1996. pág. 281 28 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 88 29 Ibid., pág. 90-116 30 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 89 31 Ibid., pág. 90-98 32 BURNETT, JOHN J., “Promoción conceptos y estrategias”, Colombia, McGraw Hill,

1997. pág. 253 33 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de

mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 98 34 Ibid., pág. 98-100 35 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México,

Prentice Hall, 1996, 77 pág. 268 36 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de

mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 119 37 Ibid., pág. 121-130

Page 58: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

55

38 Ibid., págs. 135-157 39 WELLS, WILLIAM., et al., op. cit., pág. 12 40 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 166 41 Ibid., pág. 175 42 Ibid., pág. 177 43 Balanced Scorecard Functional Standards, “The Balanced Scorecard, translating

strategy into action”, U.S.A, Harvard Business School Press, 1996. May 5, 2000 44 GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ, “Apuntes de administración estratégica”. (s.f., s.e) México. REFERENCIAS SECUNDARIAS

1. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Razón de vivir.”, Fuente de vida, (s.e., s.f.), México,

1992, pp. 3-4

2. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Plan de vida y carrera”. (s.e., s.f.), México.

3. OLEA FRANCO, PEDRO., “Técnicas de Investigación Documental”, 18ª ed., México,

Esfinge, 1989, 221 pp.

Page 59: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

56

V ANEXOS

Anexo 1 Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la

empresa ..........................................................................................57

Anexo 2 Evaluación del ambiente externo ....................................................66

Anexo 3 Evaluación del medio ambiente interno resumen de evaluación

de fuerzas y debilidades .................................................................67

Anexo 4 Formulación de estrategias a partir de la confrontación del

ambiente externo y el ambiente interno ..........................................68

Anexo 5 Posición competitiva del grupo, generación de estrategias

genéricas ........................................................................................69

Anexo 6 Análisis F.O.D.A..............................................................................70

Page 60: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

57

ANEXO 1 Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la empresa

Servinext S.A. de C.V.

Punto 1: Visión Reflexiona sobre los puntos siguientes:

La Visión es una declaración del estado futuro de la organización. Es un

estado deseable, posible y lo suficientemente claro y simple de entender por la

mayoría. La Visión debe ser además inspiradora para actuar, suficientemente

distante en el tiempo, creíble realista.

En los renglones de abajo, contesta las siguientes preguntas: 1 ¿Cómo debería ser mi empresa en el futuro? 2 ¿Cómo deben ser los Producto / Servicios que ofrecemos? Para que:

a) Incrementen el valor al cliente.

b) El cliente reconozca ese valor agregado

c) Mantenga o incremente su ventaja competitiva a través de algún sistema de innovación o mejora.

Redacta una Visión que a tu criterio cumpla los requisitos anteriores:

Punto 2: Misión Describe los siguientes puntos:

1. ¿ Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer?

2. ¿ Quiénes son nuestros clientes?

3. ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos?

4. ¿En qué mercado competimos?

5. ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos?

6. ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa?

7. ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?

Page 61: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

58

8. ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para nuestras actividades?

9. ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo?

Redacción de la misión

Punto 3: Valores

Reflexiona sobre la lista de valores y su concepto que se presentan a

continuación, medita sobre su significado, y califícalos según la importancia que tienen para ti en una escala de 0 a 10. (cero para mi no es un valor; 10 es un valor muy importante).

Ejemplo: Si para ti es muy importante la Justicia puedes calificarla con 8, 9 ó 10; si es importante puedes darle 5, 6 ó 7; si es poco importante puedes darle un valor de 1,2,3 ó 4. Si algún concepto no es un valor solo marca 0.

Valores Concepto Calificación 1. Justicia Es la virtud de dar a cada quién lo que le

corresponde.

2. Libertad Es la facultad para optar en la vida, dentro de los límites que impone la realidad.

3. Innovación Aplicar aprendizaje para la ventaja competitiva.

4. Trascendencia Es dejar algo positivo de mí en los demás, desde lo cotidiano hasta lo extraordinario

5. Respeto Es la consideración que merece la dignidad de la persona.

6. Amor Es un sentimiento de aceptación y entrega a una persona o a una obra.

7. Humildad Es la aceptación de las propias limitaciones de manera sencilla.

8. Trabajo en equipo

Colaborar para el logro de resultados.

9. Persistencia Perseverar a pesar de las adversidades.

10. Integridad Hacer las cosas correctas.

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59

Reflexiona ahora sobre tus valores: Expresa el significado que debe dar a cada uno de ellos, califícalos por su importancia como en el ejercicio anterior.

Mis valores y la importancia que les doy: Valores Concepto Calificación

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Punto 4: Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas)

La organización enfrenta cambios y tendencias que ocurren o pueden ocurrir en el entorno y que tienen influencia en el desarrollo de la misma. Con base en tu experiencia, considera los factores externos más importantes. Evalúalos individualmente del 0 (Nula capacidad) al 10 (Capacidad total), de acuerdo a la capacidad que la empresa tiene para hacer frente a los cambios de los factores externos. 1. Económica Promedio _____ W ______ _________ Inflación _________ Consumo _________ Empleo _________ Inversión _________ Política económica _________ Política fiscal _________ Política monetaria _________ Apoyos económicos _________ Esquema de mercados (TLC, UE, Asia, etc.)

2. Gobierno y Política Promedio

_____ W ______

_________ Poder político _________ Cambio de ideología política en el

gobierno federal

_________ Grupos de ideologías diversas _________ Estabilidad social _________ Legislación _________ Regulaciones

Page 63: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

60

_________ Apoyos gubernamentales

Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00

3. Sociales Promedio

_____ W ______

_________ Estratos poblacionales por su edad _________ Distribución geográfica de la población _________ Movilidad _________ Valores y principios sociales _________ Crecimientos urbanos _________ Política educativa _________ Nuevas tecnologías educativas _________ Convenios de colaboración _________ Programas educativos nacionales _________ Información de interesados sobre IES _________ Actitud de la población hacia la Educación

4. Tecnología Promedio

_____ W ______

_________ Velocidad de los cambios tecnológicos _________ Disponibilidad futura de materia prima _________ Costo de la materia prima _________ Desarrollo tecnológico _________ Ciclo de vida de productos _________ Uso de tecnología 5. Competencia Promedio

_____ W ______

_________ Entrada y salida de competidores _________ Principales estrategias de competidores _________ Número de competidores _________ Capacidad de los competidores _________ Localización de los competidores _________ Métodos de los competidores _________ Segmento producto / mercado de los

competidores

6. Factores geográficos Promedio _____ W ______

Page 64: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

61

_________ Localización de nuestro Centro _________ Localización de las oficinas generales _________ Localización de mercados foráneos

Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00

Punto 5: Análisis del Entorno (Capacidad de respuesta a factores externos) Con base en las oportunidades y amenazas definidas como más importantes,

da tu opinión en cuanto a la capacidad que tiene la organización para aprovechar las oportunidades y evitar disminuir el impacto de las amenazas. Punto 6: Análisis Interno (Fortalezas y debilidades)

Es un análisis objetivo de la capacidad real de la organización de operar a niveles de excelencia internacional. También es un análisis relativo, esto es, en comparación a los mejores competidores (jugadores de clase mundial).

Es una fortaleza cuando una actividad la desarrollamos con un alto grado de efectividad, la cual es reconocida por clientes y competidores. Es una debilidad cuando una actividad se realiza a un nivel de efectividad menor, dada la exigencia del cliente y la capacidad de la competencia.

Considera las siguientes áreas, asignándoles una calificación de 0 a 10. (0 a 3 = debilidad muy importantes, 4 a 5 = debilidad poco importante, 6 a 8 Fortaleza poco importante y 9 a 10 fortaleza muy importante).

Administración Planeación

Calificación

Establecimiento de metas y objetivos Establecimiento de estrategias genéricas para competir Monitoreo de ambiente externo Anticipación a acciones y reacciones de la competencia Monitoreo y anticipación de necesidades Presupuesto para planeación Enfoque de administración estratégica Misión y Visión por escrito Planes de contingencia Sinergia Asignación de recursos basados en metas Objetivos, estrategias, metas y políticas de soporte y claras

Page 65: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

62

Organización

Calificación

Organigrama formal El organigrama refleja la estructura deseable El organigrama refleja grados de control aceptables Se agrupan las actividades apropiadamente El organigrama incluye funciones staff de manera adecuada El organigrama tiene unidad de mando Delegación correcta de autoridad Descripción de puestos por escrito Trabajos significativos, retadoras y con recompensa Tiene procedimientos e instrucciones de trabajo

Motivación

Calificación

Moral del empleado Moral del gerente Satisfacción en el trabajo Estilo de administración Promoción de la creatividad Ausentismo Rotación de personal Grupos informales Comunicación Liderazgo Recompensa y sanciones Adaptación al cambio Satisfacción de las necesidades de empleados Apoyo de las políticas a las metas

Staffing Calificación

Departamento de recursos humanos Reclutamiento, entrevista, prueba, selección y despido de personal Entrenamiento y desarrollo de empleados Beneficios razonables para el empleado Sistema de evaluación de actuación Sueldos y salarios Políticas disciplinarias Planeación de carrera Higiene y seguridad Oportunidades iguales de empleo Promoción de empleados

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63

Existe un código de ética

Control

Calificación

Sistema de control financiero Sistema de control de inventarios Sistema de control de gastos Sistema de control de operación Sistema de control de administración Sistema de control de calidad Sistema de control de información Estándares de productividad Monitoreo y control de procesos Acciones correctivas de las variaciones Control de falta ética Sistemas de control rápidos, exactos y totales

Mercadotecnia

Calificación

Sistema de inteligencia competitiva exacto, suficiente y oportuno acerca de clientes actuales, clientes potenciales, competidores, proveedores y público en general.

Uso de resultados de la investigación de mercados Pronósticos Planeación de la mercadotecnia Asignación de metas de ventas Análisis de utilidad de servicio, mercados, territorios y canales de

distribución Análisis de costos de mercadotecnia Desarrollo de nuevos productos y servicios Se cumplen los objetivos por cada servicio específico Qué productos y servicios deben agregarse y/o retirarse Actitud del comprador hacia la empresa y hacia los competidores Publicidad (imagen y promoción con comunidad Promoción personal Promoción en el punto de servicio

Finanzas

Calificación

Liquidez Apalancamiento Nivel de calidad

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64

Utilidad Crecimiento

Operación Proceso

Calificación

Diseño del equipo Localización del equipo Costos de transporte Tecnología de proceso Secuencia de operaciones

Capacidad

Calificación

Pronóstico de demanda Economía de escala Localización de las unidades de servicio Número de unidades de servicio Planeación agregada (Costo) Programación y despacho Estrategia para demanda no uniforme Sistema de control de operaciones

Inventarios

Calificación

Análisis de costo de compra de materiales Análisis de costo de llevar inventarios Análisis de costo de ordenes de compra Análisis de costo del nivel de servicio Sistema de control de inventarios

Personal

Calificación

Estudios de tiempos y movimientos Diseño de trabajo Empleados de administración de operaciones Estándares de operaciones claros, razonables y efectivos Sanciones y recompensas de productividad Políticas de operación Ausentismo de personal de operaciones Rotación de personal Moral de empleados de operaciones Liderazgo de la administración de operación

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Calidad

Calificación

Filosofía de calidad Sistema de control de calidad Determinación de costos de calidad

Investigación y desarrollo (I&D)

Calificación

Departamento de I&D Conocimiento de la función de investigación y Desarrollo Tecnológico Personal especializado en I&D Infraestructura para I&D Información y recursos para I&D Nivel de investigación básica Nivel de investigación aplicada Innovación tecnológica Transferencia tecnológica Recursos financieros para I&D Recursos humanos para I&D Propiedad intelectual Estándares de productividad en I&D Alianzas estratégicas para I&D Monitoreo de tendencias en I&D Impacto social de la I&D Impacto económico de la I&D

Sistema de Información (IS)

Calificación

Uso de IS Departamento de IS Actualización de datos Contribución del departamento al IS Seguridad en el IS Conocimiento del IS de la competencia IS es amigable Conocimiento de las ventajas competitivas del IS Capacitación en IS

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ANEXO 2 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO

66

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P

ECONOMICAS 1.6 1.6 1.8 5.0 1.7

SOCIALES 0.8 0.9 0.8 2.5 0.8

COMPETITIVAS 0.9 0.8 0.7 2.4 0.8

POLITICAS 1.8 1.7 1.7 5.3 1.8

TECNOLOGICAS 1.8 1.7 1.9 5.4 1.8

GEOGRAFICAS 1.8 1.8 1.8 5.4 1.88.7 8.6 8.7 26.0 8.7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P

ECONOMICAS 8.00 8.22 8.78 25.0 8.3

SOCIALES 8.29 8.14 8.57 25.0 8.3

COMPETITIVAS 8.82 8.27 8.45 25.5 8.5

POLITICAS 9.17 8.50 8.67 26.3 8.8

TECNOLOGICAS 8.86 8.71 9.29 26.9 9.0

GEOGRAFICAS 9.00 9.00 9.00 27.0 9.0155.7 51.9

CALCULO W PROMEDIO

CALCULO DE CALIFICACIONES PROMEDIO

ANEXO 3 B

Page 70: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

ANEXO 3 EVALUACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO RESUMEN DE EVALUACIÓN DE FUERZAS Y DEBILIDADES

EVALUACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOT P1.- ADMINISTRACION 7.1 8.5 8.3 23.9 8.0 -PLANEACION 6.1 8.7 8.2 22.9 7.6 -ORGANIZACIÓN 6 8.4 8.9 23.3 7.8 -MOTIVACION 7.6 8.4 8.0 23.9 8.0 -PROVISION DE PERSONAL 7.7 8.3 8.2 24.1 8.0 -CONTROL 8.1 8.7 8.3 25.1 8.42.- MERCADOTECNIA 5.4 8.1 7.6 21.1 7.03.- FINANZAS 6.6 9 8.6 24.2 8.1 -LIQUIDEZ 7 9 9 25.0 8.3 -APALANCAMIENTO 3 9 9 21.0 7.0 -NIVEL DE ACTIVIDAD 8 9 8 25.0 8.3 -UTILIDAD 6 9 8 23.0 7.7 -CRECIMIENTO 9 9 9 27.0 9.04.- OPERACIÓN 9.1 10.4 10.3 29.8 9.9 -PROCESO 7 9 8.4 24.4 8.1 -CAPACIDAD 7.8 8.3 8.5 8.2 -INVENTARIO 6.6 8 7.8 22.4 7.5 -MANO DE OBRA 7.2 8 7.9 23.1 7.7 -CALIDAD 7.7 8.3 8.7 24.7 8.25.- INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.8 -INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.86.- SISTEMAS DE INF. 5 8.0 7.7 20.7 6.9 -SIST. DE INFORMACION 7.9 8 7.7 23.6 7.9

RESUMEN W CALIF = TOTAL1. ADMINISTRACION 0.2 x 8.0 1.62. MERCADOTECNIA 0.1 x 7.0 0.73. FINANZAS 0.25 x 8.1 2.04. OPERACIÓN 0.1 x 9.9 1.05. INVEST. Y DESARROLLO 0.1 x 7.8 0.86. SISTEMAS DE INF. 0.25 x 6.9 1.7

1 47.666 7.8

67

Page 71: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

ANEXO 4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CONFRONTACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO

FORMULACION DE ESTRATEGIAS GENERICASEVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO

1.O 6.6. 3.3 0.0

EVALUACION DEL1.0

I II III

AMBIENTE EXTERNO6.6

IV V

VI3.3

VII VIII IX0.0

A = Crecer costruir * Penetraciòn del mercado.* Desarrollo de Mercado.* Desarrollo de Producto. POSICION DE ACUERDO A W* Integraciòn hacia adelante. M.A.I. 7.8 * Integraciòn hacia atrás. M.A.E. 8.7 * Integraciòn horizontal

B = Mantenerse * Penetraciòn en el mercado.* Desarrollo del producto.

C = Produce o se vende

B

A

C

68

Page 72: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

ANEXO 5

ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II I

POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVADEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO

III IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE ESTRATEGIA CUADRANTE ESTRATEGIAI 1. DESARROLLO DE MERCADOS III 1. RETRACCION

2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION CONCENTRICA3.DESARROLLO DE PRODUCTOS 3. DIVERSIFICACION HORIZONTAL4.INTEGRACION HACIA DELANTE 4. DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS5. INTEGRACION HACIA ATRÁS 5. VENTA PARCIAL6. INTEGRACION HORIZONTAL 6. LIQUIDACION7. DIVERSIFICACION CONCENTRICA

II 1. DESARROLLO DE MERCADOS IV 1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL3. DESARROLLO DE MERCADOS 3.DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS4. INTEGRACION HORIZONTAL 4.- JONIT VENTURE5. VENTA PARCIAL6. LIQUIDACION

Y UNA EVALUACION DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO; GENERE LASESTRATEGIAS GENERICAS

A PARTIR DE LA EVOLUCION DE LA POSICION COMPETITIVA DE NUESTRO GRUPO

69

Page 73: Análisis Estratégico de la Empresa Servinext SA de CV

ANEXO 6 ANÁLISIS FODA

1 Se tiene presente la Inversión 1 Hay diicultad para aceptar cambios fiscales

2 Existe otro centro en la ciudad de México 2 No existen convenios de desarrollo social

3 No existen muchos competidores 3 Hay dificultad en apoyos económicos

4 Se maneja el 60% de la operación en servicio 4 A veces la competencia es desleal a la marca

5 El servicio se presta en toda la Repúiblica 5 Los cambios tecnologicos son muy rapidos

6 6

7 . 7

1 Se cuenta con una planta de trabajo grande 1 Aumentar la inversión en equipo de trabajo 1 Definir cambios fiscales con ayuda del personal

2 El servicio telefónico es de 8 a 10 pm. Diariamente 2 El horario de servicio es mayor que la competencia 2 Es importante apoyar sin tomar en cuenta la antigüedad

3 Se busca la capacitación constante del personal 3 Al tener mayor servicio buscar mayor capacitación 3 Si no se tiene apoyo economico obtener otro beneficio

4 El diagrama organizacional es chico 4 Estar concientes de la funciones organizacionales 4 No hablar mal de los competidores

5 La rotación del personal es poca 5 Adaptar el servicio a la zona donde se presta 5 Anticiparse al cambio tecnológico

6 Se cuenta con un sistema de control de calidad 6 6

7 Las políticas de operación estan definidas 7 7

1 En algunos productos se tiene poco conocimiento 1 Aprovechar la inversión para capacitar 1 Aumentar el conocimiento en áreas específicas

2 No siempre se cuenta con la tecnología 2 Si no se tiene la tecnología aprender a distancia 2 Buscar la manera de tener tecnología actual

3 El control administrativo es deficiente 3 Realizar un Benchmarakiung y mejorar la admon. 3 Mejorar la adminsitración con aportaciones de todos

4 No hay gran difusón en el área de mercadotec. 4 Realizar una campaña de promoción del CallCenter 4 Aumentar apoyos económicos a actividades de mkt.

5 No existe un depto. de inv. y desarrollo 5 Promover la investigación y desarrollo de los agentes 5 Acudir a otros centros y hacer investigación y desarr.

6 La información no fluye con la rapidez necesaria 6 6 Mejorar los canales de comunicación interna y externa

7 Las necesidades de los empleados no se satisfacen 7 7 Conocer las inquietudes de los empleados

DEBILIDADES DO DA

DETERMINACION DE LAS MEJORES ESTRATEGIASOPORTUNIDADES AMENAZAS

FUERZAS FO FA

70