Análisis de Riesgo

Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrialF. F. Espinosa, A. Dias, G. E. Salinas

13Intekhnia | Vol. 7 | No. 1| enero - junio de 2012 | ISSN: 1900-7612 | pp. 13 - 25

Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

F. F. Espinosa, A. Dias, G. E. Salinas

(Recibido: 28 de noviembre de 2011; aprobado: 18 de mayo de 2012)

rEsumEn

Se presenta en este trabajo una metodologa para evaluar las posibles causas de riesgo en un proceso de innovacin de la gestin del mantenimiento industrial, las cuales podran llevar a que la implementacin de las mejoras en la gestin no entregue el resultado esperado. Se describe el proceso de innovacin y se identifican las fuentes de riesgos en el desarrollo del proyecto de innovacin, finalizando el estudio con una matriz de valoracin y jerarquizacin de las acciones basada en un modelo de programacin lineal con mltiples objetivos que dara lineamientos al administrador del proyecto de mejo-ramiento para minimizar la posibilidad de que el riesgo sea realidad.

Palabras clave Gestin del riesgo, gestin del mantenimiento, optimizacin, innovacin.

Fernando Flix Espinosa Fuentes: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, [email protected]. Profesor, Facultad de Ingeniera, Universidad de Talca, Calle Dos Norte 685, Casilla 721. Talca Maule, Chile.

Acires Dias: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, [email protected]. Professor, Faculdade de Engenharia, Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitrio - Cx. P. 476 - CEP 88040-900 - Florianpolis - S.C. Brasil.

Gonzalo E. Salinas: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, [email protected]. Profesor, Facultad de Ingeniera, Universidad de Talca, Calle Dos Norte 685, Casilla 721 Talca Maule, Chile.

Artculo derivado del proyecto de investigacin Metodologa para la innovacin de la gestin del mantenimiento industrial desarrollado en el Ncleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (NEDIP, UFSC).

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Intekhnia | Vol. 7 | No. 1| enero - junio de 2012 | ISSN: 1900-7612 | pp. 13 - 25

Risk analysis in the process of innovation in the management of industrial maintenance

This work introduces a methodology to assess the possible risk causes in an innovation process in the management of industrial maintenance. It could be concluded that implementing the upgrades in management does not always deliver the expected results. The innovation process is outlined and the sources of risks and hierarchy of actions are identified based on a model of lineal programming with multiple objectives which could give directions to the improvement projects manager so that risk possibility becoming a reality is minimized.

Keywords Risk management, maintenance management, optimization, innovation

Anlise de risco no processo de inovao na gesto da manuteno industrial

Apresenta se neste trabalho uma metodologia para avaliar as possveis causas do risco no processo de inovao da gesto da manuteno industrial, o que poderia levar a que a implementao das melhorias na gesto no entregue o resultado esperado. Descreve se o processo de inovao e identifica se as fontes de risco no desenvolvimento do projeto de inovao que termina com o estudo com uma matriz de avaliao e ordenao de aes com base em um modelo de programao linear com objectivos mltiplos que do orientao ao administrador do projeto de melhorar para minimizar a possibilidade de que o risco seja uma realidade.

Palavras-chave Gesto do Risco, Gesto da Manuteno, Otimizao, Inovao



i. introduccin

Enfrentar un proceso de innovacin en la forma de hacer la gestin del mantenimiento trae consigo riesgos asociados a las mltiples tareas que hay que llevar a cabo, que emergern durante la etapa de levantamiento de los requerimientos para atender los objetivos de negocios de la empresa hasta el ltimo paso, que es la valoracin de los beneficios que se podran conseguir con la innovacin propuesta. Las incertezas pueden acompaar el proceso en el momento de seleccionar el modelo de concepcin ms adecuado, cuan-do se define al lder del proceso de cambios, en obtener la informacin adecuada, entre otros tantos aspectos.

Las fallas en un proyecto de innovacin son el resultado de la multiplicidad de riesgos inherentes en el proceso de desarrollo del proyecto, porque se trata de un conjunto de etapas con muchas interacciones y dependencias entre ellas, adems que involucra la creacin de algn producto o servicio que nunca antes fue hecho, aunque el proceso de desarrollo sea similar al de otros proyectos.

La identificacin del riesgo es la fase inicial para su ge-renciamiento y es un proceso que revela y determina los riesgos posibles que podra enfrentar el equipo de trabajo de la organizacin. La identificacin se realiza mediante la investigacin de las actividades organizacionales en todos los sentidos y en todos los niveles administrativos y es la base para todo trabajo futuro correctamente hecho en la organizacin [1].

Para aumentar las posibilidades de xito de un sistema innovador es necesario tener una comprensin en la orga-nizacin del riesgo potencial, evaluar sistemtica y cuanti-tativamente estos riesgos, anticipando las causas y efectos posibles, y escoger entonces los mtodos ms apropiados para tratarlos. Hay metodologas y tcnicas que pueden ser utilizadas para esta actividad como las presentadas en referencias [2][3][4][5], y en este trabajo se presenta el de-sarrollo de una nueva metodologa que combina el anlisis del riesgo con investigacin de operaciones destinada al encargado del proceso de innovacin.

Una vez identificados estos riesgos pueden ser reducidos, removidos, evitados o aceptados. La organizacin necesita

tambin adoptar una actitud proactiva hacia el riesgo, comprendiendo cmo una evaluacin y un anlisis eficaz pueden ser usados para anticiparse a los riesgos potenciales al disear o ejecutar sistemas nuevos, y minimizar de ese modo aquellos riesgos [6].

Para asegurarse de que todos los riesgos potenciales estn controlados eficazmente, el proceso de anlisis del riesgo necesita ser construido explcitamente en el proceso de toma de decisiones. Un anlisis del riesgo puede ser resu-mido en tres etapas: (1) identificacin: todos los riesgos potenciales que afectan un proyecto estn identificados; (2) estimacin: son determinados los riesgos y evaluados con su importancia, su probabilidad, su severidad y su impacto; y (3) anlisis y evaluacin: son evaluadas la aceptabilidad del riesgo determinado y las acciones que pueden hacer el riesgo ms aceptable.

ii. El procEso dE innovacin En la gEstin dEl mantEnimiEnto

El proceso de innovacin de la gestin comienza con la definicin de la misin de la funcin mantenimiento con-forme con las estrategias y tcticas de la empresa definidas para alcanzar sus objetivos de negocios. Esta es la primera informacin que deber tener la funcin mantenimiento para dimensionar su meta, la cual debe ser totalmente compatible con la de la empresa. El proceso completo es descrito en la Figura 1.

En la etapa de evaluacin del nivel de atencin de los equipa-mientos productivos, mantenimiento, produccin y logstica a los objetivos de la empresa se explora la condicin de los equipamientos para atender dichos objetivos, conjuntamente con los servicios relacionados: mantenimiento, operacin, abastecimiento (logstica) y capacidad administrativa.

La evaluacin del nivel de atencin de los requisitos es calificada conforme a la visin del equipo que atiende la funcin mantenimiento. El objetivo es tener una visin bastante clara del nivel de atencin de los equipamientos, a esos requisitos, como tambin de los servicios que la empresa tiene y que estn relacionados con el parque de mquinas.

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Otro anlisis realizado es el de la situacin actual de la funcin mantenimiento y esta parte est orientada a eva-luar a la funcin en relacin con la gestin de los aspectos humanos, tcnicos y econmicos. La situacin es analizada bajo el punto de vista de la capacidad administrativa del responsable del mantenimiento y los resultados pueden ser usados para analizar el estado actual que la organizacin tiene en relacin al sistema de administracin, mtodos y procedimientos, a la estructura organizacional, al sistema de informacin y al uso de tecnologa para el mantenimiento.

Figura 1. Proceso de anlisis para la innovacin de la gestin del mantenimiento

Fuente: Autores.

Otro anlisis realizado es el de la situacin actual de la fun-cin mantenimiento y esta parte est orientada a evaluar a la funcin en relacin a la gestin de los aspectos humanos, tcnicos y econmicos. La situacin es analizada bajo el punto de vista de la capacidad administrativa del responsable del mantenimiento y los resultados pueden ser usados para analizar el estado actual que la organizacin tiene en relacin

al sistema de administracin, mtodos y procedimientos, a la estructura organizacional, al sistema de informacin y al uso de tecnologa para el mantenimiento.

Como en todos los aspectos considerados, la interpretacin de los resultados (la apreciacin del nivel de desarrollo) es una instancia muy particular del administrador o del encar-gado del mantenimiento. De cierta forma, est al alcance de l la percepcin de la capacidad de administracin y del nivel de respuesta de sus recursos en relacin a los objetivos fijados para la funcin mantenimiento.

Con respecto al anlisis de la madurez de la organizacin, se aplica este concepto en la organizacin para constatar el estado en el que la organizacin se encuentra en relacin a los atributos que estn siendo evaluados [7]. La madurez de la funcin mantenimiento podra indicar que la organizacin definida para el mantenimiento est perfectamente condi-cionada para emprender todos sus proyectos de innovacin, sean tecnolgicos o de gestin integral de sus recursos. La medicin de la madurez es ms subjetiva que objetiva y depende del juicio del administrador sobre su entorno. La madurez es principalmente la combinacin del apoyo o comprometimiento que el entorno ofrece a la funcin mantenimiento ms la capacidad o conocimiento que se tiene de las metodologas relacionadas con implementacin de proyectos [8].

En el anlisis de la criticidad de los equipamientos y de la funcin mantenimiento, el objetivo es decidir si el proceso de innovacin se aplica a toda la lnea o solamente a un grupo ms reducido de equipamientos y si se aplica tambin la innovacin a todas las funciones que involucra la gestin del mantenimiento. Es recomendable no abarcar todo el con-junto de equipamientos, en especial si este conjunto fuese numeroso y de alta complejidad. Es preferible concentrarse en adquirir experiencia en equipamientos que son conocidos y para los cuales, con la introduccin de mejoramientos, sean estos tecnolgicos o de gestin, se obtienen resultados apreciables. Tambin se define el nmero de equipamientos que entrarn en la primera etapa del estudio, lo que influye directamente en el anlisis de costos para cada concepcin.

El anlisis de los parmetros y seleccin de la concepcin del mantenimiento est referido a la seleccin de aquellos



parmetros que definen las caractersticas de cada concep-cin y que estn relacionados con los aspectos tcnicos, administrativos, de gestin, de apoyo del entorno, de cono-cimientos bsicos, de uso de metodologas y herramientas de optimizacin y de modelos de proyecto. Para cada uno de ellos se fija un nivel mnimo que la funcin mantenimiento debera atender en conformidad con su entorno competitivo y el mercado que enfrenta y estos niveles son comparados con las evaluaciones ya hechas en las etapas anteriores. Se tiene un punto de referencia sobre las condiciones cualita-tivas que la organizacin posee para la implementacin de algunas concepciones.

Finalmente, se llega al anlisis econmico de las alternativas de mantenimiento y es un paso importante en la seleccin final de la concepcin del mantenimiento, ya que en esta parte se valora el real impacto de la innovacin en la gestin. Este mdulo es el ms difcil de realizar, porque cuantificar los beneficios es una tarea que requiere un conocimiento (y una estimacin del futuro) que muchas veces no existe, en especial cuando se est trabajando delante de una expe-riencia innovadora y su valoracin requiere el trabajo de un equipo experimentado y calificado.

iii. las fuEntEs dE riEsgo y su idEntificacin

Segn [9] la forma ms adecuada de abordaje para conseguir una buena decisin es considerar la toma de decisiones como un proceso de anlisis, considerando un riesgo formal para proveer apoyo, seguido por un juzgamiento informal del administrador y un proceso de revisin, resultando final-mente en una decisin, tal como se muestra en la Figura 2.

El proceso de anlisis es usado para evaluar, de forma integral, los variados aspectos que estn relacionados con la funcin mantenimiento e identificar los ms importan-tes que deben ser mejorados en el sentido de direccionar correctamente el proceso de innovacin de la gestin del mantenimiento. Hay que tener presente que en la cadena de requisitos, aquel que es considerado deficiente tiende a marcar el ritmo del proceso de gestin. En otras palabras, ms productivo que reconsiderar cuando el proceso ya estuviese encaminado para resolver esos problemas que quedaron pendientes, es eliminar las debilidades detectadas

en el proceso de evaluacin del sistema antes de seguir para el prximo paso en la implementacin de la concepcin.

Figura 2. Proceso de anlisis y evaluacin para la toma de decisiones con riesgo inherente

Fuente: Autores.

En cada etapa de la aplicacin de un modelo de evaluacin, se genera un conjunto importante de informaciones sobre los puntos fuertes y dbiles de la gestin actual y aspectos que pueden ser potenciados en la organizacin del mantenimien-to. Estos anlisis entregan informacin para tener un lazo de retroalimentacin y as definir planes de mejoramientos, eliminar los factores negativos y volver a la implementacin de la concepcin con una base ms robusta para la gestin, lo que dar a la funcin mantenimiento las herramientas para alcanzar sus objetivos.

Es cierto que todo el proceso de evaluacin est apoyado, principalmente, en escalas de valoracin, muy sujetas a la apreciacin del encargado del mantenimiento. As, para evitar las distorsiones producto de la apreciacin cualitativa y, de esta forma, obtener un valor que es relativo entre todas las variables consideradas, el equipo que asumir el papel de analista debe ser siempre el mismo en todo el estudio, para que el patrn de medicin se mantenga durante la aplicacin.

Las transformaciones organizacionales han ayudado a algu-nas compaas a adaptarse a los cambios de las condiciones en sus ambientes, a obtener un incremento en la competi-tividad y a posicionar compaas para un futuro mejor. Sin embargo, en diversas situaciones, los resultados han sido decepcionantes, implicando desperdicio de recursos, prdida de confianza en los agentes de cambio, frustracin en las personas involucradas y, tal vez lo peor de todo, miedo de enfrentar nuevos cambios [10]. Esos fracasos ocurren por-que los administradores tienen gran dificultad en identificar,

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priorizar y alinear apropiadamente sus recursos para hacer frente a los muchos factores que producen transformaciones organizacionales.

Diversas preguntas vienen a la mente durante cualquier pro-ceso de cambio organizacional o funcional [10], las cuales deben ser tratadas con el mximo cuidado en el momento de la implementacin de un proyecto de innovacin:

Existe una clara visin de la situacin de la empresa compartida por los individuos en la forma de generar un consenso sobre lo que debe ser cambiado?

Existe un claro motivo para ese cambio? Ese motivo es comprendido por las personas del equipo de mantenimien-to, de produccin y por las personas clave de la empresa?

Quin va a ser el agente (o agentes) que va a conducir el proceso de cambios? Cules deben ser las caracte-rsticas de ese agente?

En qu nivel ser conducida la construccin de las al-ternativas de cambio? El nivel superior de la funcin? Las personas del nivel operacional deberan estar involucradas?

Otros aspectos que tambin son fuentes de riesgo y se rela-cionan con los requerimientos de tecnologa, conocimientos, capacidad de administracin y disponibilidad de recursos, se pueden expresar como:

Los equipos productivos atienden la evolucin tecnol-gica, estructural y operativa de los productos fabricados? Contribuyen en la reduccin de costos de produccin? Pueden ser intervenidos con el fin de aumentar la pro-ductividad, mejorar la calidad, disminuir el consumo de energa, ser ms seguros en su operacin y disminuir la polucin?

Cmo se planean, organizan, analizan y controlan los servicios, estructura, calidad, mtodos de trabajo, recursos y materiales de mantenimiento? Se mide la economa del mantenimiento?

Cmo manifestar las metas de mantenimiento: man-tener la capacidad de utilizacin, reducir los trabajos de mantenimiento, aumentar la confiabilidad de la lnea, mejorar la mantenibilidad, mejorar la seguridad, aumentar la disponibilidad?

Se est en condiciones de evaluar econmicamente la produccin rechazada, produccin perdida por fallas im-previstas, tiempos de preparacin, ajustes o disminucin de velocidad de produccin, el exceso de inventarios y productos intermedios, prdidas por entregas atrasadas o faltantes, prdidas por deterioro de los equipos?

Se tiene la preparacin para identificar los requeri-mientos de informacin y conocimientos, de tcnicas y herramientas, de infraestructura y de apoyo logstico para innovar la gestin?

Existe la capacidad para evaluar los beneficios y costos en un proyecto de inversin para implementar una nueva concepcin del mantenimiento?

El primer grupo de cuestionamientos es importante, ya que sus respuestas tienen que ser convincentes y esto requiere de un estudio profundo de las condiciones actuales del mantenimiento, sus deficiencias y fuerzas, una evaluacin de su posicin relativa con respecto de las empresas com-petidoras, en la forma como el mantenimiento apoya a la empresa y contribuye positivamente para su xito. No es suficiente que el administrador est seguro de la necesidad de un cambio, los motivos tienen que ser demostrados con cifras y hechos para que todos los niveles jerrquicos de la organizacin apoyen con nuevas ideas y den las facilidades para que el equipo que liderar los cambios tenga xito. Aqu ya adquiere relevancia el dominio por parte del administra-dor de herramientas cuantitativas para apoyar su proceso de evaluacin de las bondades del proyecto.

El segundo grupo de preguntas son igualmente importantes y estn relacionadas con los aspectos del conocimiento de tcnicas y herramientas, disponibilidad de recursos, capa-cidad de trabajar en equipo, facilidad para administrar los cambios y los conflictos que de ellos derivan, sistema de evaluacin de la efectividad de los cambios y buena relacin con los niveles superiores.

En la Figura 3 se entrega una lista generalizada de factores presentes en el proceso de anlisis, que por sus caractersti-cas de informacin en primer lugar, y de manejo de relacio-nes humanas en segundo lugar, son fuentes de riesgos para el buen final del proyecto. As, para cada estudio especfico que hay que realizar en la evaluacin de la factibilidad de



implementar una innovacin en el proceso de gestin, se pueden identificar aquellos factores que son parte integrante de cada etapa en el desarrollo, y para los cuales el equipo de mantenimiento debe procurar la informacin ms actuali-zada y sus relaciones con otros sistemas y personas, tal que refleje el real comportamiento del sistema bajo estudio y, de esta forma, generar planes de contingencia para el caso en que se presenten situaciones no deseadas, o bien, generar con anticipacin las condiciones para tener un proceso de innovacin con alta probabilidad de xito.

Los factores de riesgos a identificar por el equipo de estu-dio pueden ir desde la compatibilizacin de los objetivos de la empresa con los de mantenimiento y expresarlos en trminos de parmetros medibles mediante los resultados de la gestin, hasta la cuantificacin de los costos y bene-ficios de la futura implementacin de una concepcin del mantenimiento.

Otros factores que pueden afectar el anlisis, en [12] se incluyen: una especificacin vaga de los requisitos, la ausencia de un anlisis preliminar de los riesgos, una documentacin incompleta del anlisis efectuado, comple-jidad de las interrelaciones y nmero de influencias entre factores, tiempo excesivo asignado al anlisis e irrespeto

a las caractersticas propias del personal involucrado en el anlisis. Para lo anterior, hay que tener presente que un estudio de riesgos precisa de una cuidadosa preparacin, asegurando un abordaje sistemtico con objetivos y metas claras. El usuario necesita tener suficiente competencia para entender y evaluar alternativas y resultados de los anlisis hechos, y finalmente para el equipo de analistas, es muy importante entender la cultura y valores de la organizacin.

Durante el proceso de estudio de alternativas para la innova-cin, tener un ciclo de retroalimentacin efectivo, es decir, con informacin actualizada de indicadores de eficiencia, es fundamental porque a travs de revisiones sucesivas, y a medida que se va adquiriendo un conocimiento ms profun-do durante el proceso de innovacin, se pueden visualizar soluciones para cada riesgo posible en la futura aplicacin del proyecto o bien debilidades en el proceso.

iv. dEcisionEs para minimizar El riEsgo

Determinar, entender y administrar el riesgo es ahora una parte clave de cualquier poltica de mantenimiento o proceso de toma de decisiones, donde la determinacin del riesgo es a menudo un proceso integral para satisfacer la legislacin,

Figura 3. Diagrama de causa y efecto de los factores identificados como posibles fuentes de riesgos

Fuente: Autores.

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alcanzar las marcas de clase mundial o al menos para im-plementar buenas prcticas en la gestin [11].

El riesgo es la combinacin de la probabilidad de que un escenario no deseado en particular sea realidad, con las consecuencias o impactos negativos que producira esa falla en el proceso de inters [13]. Es este par de parmetros los que deben ser tratados con el mayor cuidado por el equipo de anlisis, utilizando una metodologa que los conduzca a la cuantificacin de ellos, con base en una apreciacin cualitativa y que esta pueda ser trasladada a un valor de referencia, el cual ms adelante servir para jerarquizar las acciones mitigantes del riesgo.

En cualquier situacin en la que se exige una decisin estn involucradas amenazas y oportunidades y ambas deben ser manejadas. Los cursos de accin estn frecuentemente disponibles, reducen o neutralizan amenazas potenciales, y ofrecen simultneamente oportunidades para mejoras positivas en el desempeo del proyecto. No es aconseja-ble concentrarse en reducir amenazas sin considerar las oportunidades asociadas, como tampoco es aconsejable perseguir oportunidades sin consideracin de las amenazas asociadas [14].

Para la valoracin del par de parmetros que conforman el riesgo (probabilidad e impacto), se hace necesario que en el equipo de anlisis estn presentes profesionales que tengan experiencia en proyectos de innovacin similares, ya sea de la misma naturaleza o magnitud, a fin de poder definir, con base en su experiencia, cada uno de los factores que componen los parmetros conjuntamente con su relevancia (Figura 4). Esto ltimo se ve reflejado en la ponderacin que se define para cada componente que conforma el parmetro. Las ponderaciones y los valores que se ingresan para cada componente del parmetro son apreciaciones subjetivas del equipo de analistas, las cuales tienen que concordar con la realidad de cada situacin bajo estudio.

Estas caractersticas pueden ser ponderadas, segn sea la importancia de poseer un cierto atributo, para asegurar un nivel de xito en la ejecucin de las tareas del proyecto. En el ejemplo desarrollado en la Figura 4, para el caso relacio-nado con la designacin del lder, que tendr a su cargo la implementacin del proyecto, el equipo de analistas puede

indicar que la caracterstica de poseer un conocimiento acabado del problema es ms importante que poseer as-cendencia sobre sus colaboradores, por lo cual deber tener una mayor ponderacin en el momento de evaluar el nivel de probabilidad de riesgo. Para evaluar el impacto sobre el proyecto se debe tener en mente el efecto que provocara en el proyecto si se da el fracaso de la tarea, por causa de la caracterstica que est siendo evaluada.

En cuanto a las distintas combinaciones que se pueden dar para el par de parmetros, probabilidad e impacto, el espacio de implementacin de mejoras se mueve princi-palmente en el eje de las probabilidades, porque permite crear las condiciones para que la probabilidad asociada al riesgo disminuya, ya que ah se pueden identificar acciones concretas y directas. Mientras que las acciones para mitigar el impacto no son inmediatas y se refieren principalmente a tener planes alternativos de contingencia, o bien crear defensas para que no se propague el dao, en el caso en que sucedan trastornos en el proyecto, el cual es un escenario a futuro (Figura 5).

En [15] se identifican cuatro condicionantes para asegurar que la implementacin de la innovacin tenga xito y se consiga cumplir con las metas trazadas. Estas condicionan-tes en el mbito del mantenimiento son:

El contenido estratgico se refiere a cmo y por qu la innovacin es iniciada. Las acciones emprendidas deben ser consistentes con los objetivos globales de la empresa, por lo cual el eje central para la nueva iniciativa debe estar claramente identificado, como tambin la participacin activa de todos los niveles administrativos de la empresa.

El contexto estratgico se puede dividir en dos: el contex-to externo y el contexto interno. El contexto externo est directamente relacionado con la variabilidad del ambiente donde est inserta la organizacin productiva y son estos cambios los que repercuten en la funcin mantenimiento. Todo esto impone nuevas formas de gestin para los acti-vos fsicos. En referencia al contexto interno, las acciones tienen que llevar en cuenta los aspectos relacionados con la estructura organizacional y el proceso de toma de de-cisiones. Tambin se debe incluir en el anlisis la cultura organizacional y el aspecto del liderazgo.



En el proceso operacional las acciones tienen relacin directa con la preparacin y el planeamiento de la implementacin de las actividades consideradas para el proyecto, adems de la coordinacin de las diferentes reas que participarn en el proyecto y la aprobacin de un cronograma de actividades, principalmente.

Figura 4. Planilla de valoracin de la probabilidad y del impacto

Con respecto al nivel actual del factor evaluado, el riesgo para la caracterstica se califica con valor:

En caso de producirse el fracaso a causa del factor, el impacto se califica como:

5: Muy alta probabilidad de fracaso 5: Muy alto con efecto irreversible4: Alta probabilidad de fracaso 4: Alto, retrasar mucho al proyecto3: Probabilidad media para fracasar 3: Medio, significa solo inversiones extras2: Probabilidad baja de fracasar 2: Bajo, re-acondicionamiento de recursos1: Probabilidad casi nula de fracasar 1: Casi nulo, pequeos inconvenientesCaractersticas Ponderacin Calificacin Calificacin del impacto = 3Preparacin profesional 30% 3Gestin de activos 30% 2 Calificacin final (probabilidad impacto) = 9.3Manejo de personal 40% 4 Situacin con inestabilidad

(ver explicacin grfica en Figura 5)Calificacin de la probabilidad de riesgo = 3.1

Fuente: Autores.

El ltimo punto considerado es la salida deseada del pro-yecto, que puede ser tangible o intangible. El equipo que est a cargo de la implementacin del proyecto, debe tener la capacidad de analizar los resultados que se obtuvieron, sean estos exitosos o no. Para ambos casos, se debe analizar las fuentes de errores y las reas dentro del planeamiento y de la ejecucin, que pueden ser mejoradas y para donde estos conocimientos pueden ser transmitidos.

Figura 5. Plano de evaluacin del par probabilidad e impacto y caracterstica de las acciones correctoras

Fuente: Autores.

Una herramienta muy usada para definir prioridades, con-trastar situaciones y evaluar alternativas es el anlisis matri-cial [8][16][17]. Esta herramienta ser usada en este trabajo para desarrollar el modelo que ayudar al administrador, en su proceso de definicin de las prioridades para implementar los mejoramientos necesarios en su sistema de manteni-miento (Figura 6). Adems, como existen restricciones de recursos y de compatibilidad entre las acciones posibles de ser implementadas, el anlisis matricial es complementado con un modelo de programacin lineal.

La matriz que se usa est compuesta, en un eje, por las acciones o actividades de mejoramiento que se podran implementar para disminuir el riesgo y, en el otro, todos los factores que pueden ser fuentes potenciales de riesgos en el desarrollo del proyecto. Como los factores no son indepen-dientes entre s, las acciones de mejoramiento pueden tener impacto en ms de uno de ellos, por tanto ese efecto debe ser considerado al momento de definir cul ser en definitiva el conjunto de tareas que se implementarn, como tambin debe ser considerada en la jerarquizacin de las acciones la variacin esperada en la calificacin de cada caracterstica. Todo esto da ms de una dimensin a la seleccin de las acciones, con lo cual la aplicacin de ellas ser ms eficiente.

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La forma recomendada para usar la matriz es comenzar por definir las actividades que es necesario implementar para pasar de una situacin con inestabilidad a una situacin ms controlable, si es el caso, y, como tienen relacin directa con la disminucin de la probabilidad de riesgo, se evala el impacto con puntaje cinco. La definicin de las acciones debe emerger del anlisis que se realiza al momento de evaluar el riesgo asociado al factor, con base en sus carac-tersticas presentes.

A continuacin se analiza cul sera el impacto de la activi-dad Xj definida en el resto de los factores que identifican las fuentes de riesgo y calificar con puntaje cinco si el impacto es muy importante, con tres si el impacto es notorio, uno si aporta algn beneficio y nota cero si no hay relacin alguna, tal como se muestra en el ejemplo reducido de la Figura 6. Este proceso dar una visin de las relaciones que existen entre los factores y las acciones de mejoramiento que se seleccionen.

La evaluacin final del impacto de cada actividad Xj (Fun-cin G1) se determina segn Ec. (1):

=i

kjij kPIIT , (1)

donde: ITj= impacto total de la actividad j.

Ii,j= valor del impacto sobre el factor i de la actividad j.

Pk= ponderador del grupo k del conjunto de factores.

En la valoracin del aporte al mejoramiento esperado de cada actividad Xj (Funcin G2) se hace uso de Ec. (2):

kP

IMI

ATi

k

jji

ijij =

,

,

(2)

donde: ATj= aporte total al mejoramiento esperado de la actividad j.Ii,j= valor del impacto sobre el factor i de la actividad j.Pk= ponderador del grupo k de los factores.Mi= mejoramiento esperado del factor i por el grupo de acciones j.

Se ingresan adems datos adicionales como el costo de la implementacin de la actividad, el tiempo estimado de du-racin para conseguir el resultado deseado y las relaciones de interdependencias entre las acciones de mejoramiento (parte superior de la matriz). Estas ltimas se identificarn por la siguiente notacin: o: accin que debe ser imple-mentada, d: accin que para ser implementada depende de la implementacin de otra, i: accin independiente de las restantes, y e: accin que excluye a otra (Figura 6). Todo este conjunto de datos ingresados en la matriz de impacto darn los antecedentes para plantear un modelo de programacin lineal Ec.(3), que permitir optimizar el impacto total de las acciones de mejoras (Funcin G1) y el impacto global sobre la disminucin esperada del riesgo (Funcin G2) sujetas a la disponibilidad de recursos (US$ 7000) y relaciones de interdependencias.

De manera similar, como se plante en la planilla de valo-racin de la probabilidad y del impacto tambin se puede dar peso relativo a cada grupo de factores que son fuentes de riesgos en la implementacin del proceso de innovacin. Para el caso desarrollado en la Figura 6 se dio mayor peso al aspecto econmico en comparacin con el resto de los grupos identificados. La definicin del ponderador tambin es una decisin del grupo de anlisis, el cual decidir si existen aspectos ms relevantes que otros y que deberan ser atendidos con mayor premura.

Las acciones X4, X5 y X8 no se implementaran de acuerdo a las condiciones definidas por el grupo a cargo del proceso de innovacin. Este resultado debe ser corroborado con un anlisis de tipo cualitativo basado en experiencias de especialistas en la materia y que es difcil modelar. Ade-ms, el modelo puede ser incrementado con otros tipos de restricciones, si la situacin as lo indica, como es el tiempo disponible para la implementacin (acciones de mejora-miento realizadas en serie o en paralelo), condicionantes de secuencias de implementacin, entre otros.



Figura 6. Matriz de relaciones entre acciones de mejoramiento y fuentes de riesgos

Fuente: Autores.

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Como la gestin del riesgo no es ampliamente usada y en-tendida, esto puede ser una ventaja competitiva significativa para aquellos que implementan la gestin del riesgo en sus proyectos [18][19] y ms an si en ellos existen recursos y personas comprometidas con el futuro de su organizacin; adems de tener un sistema de gestin estable en congruen-cia con la dinmica de cambios del mundo actual [20].

v. conclusionEs

La gestin efectiva del riesgo es la ms importante herra-mienta de gestin que un administrador puede emplear para aumentar la probabilidad de xito del proyecto, pero es necesario que el equipo de personas a cargo tenga la capacidad para hacer uso eficiente de las herramientas relacionadas con la administracin de proyectos, anlisis de escenarios y modelamiento matemtico, como tambin disponer de un sistema de informacin actualizado, un lder con ascendencia y medidas de control aceptadas por los involucrados en el proyecto.

Se desarroll en este trabajo una novedosa herramienta que permite jerarquizar las acciones de mejoramiento de las con-diciones actuales de la organizacin, que se ve enfrentada a un proceso de innovacin, basado en una evaluacin de los factores fuente de riesgos y la definicin de las acciones que podran minimizar esos riesgos, pero, es necesario ser acucioso en la definicin del alcance de cada accin de mejoramiento para no introducir nuevas fuentes de riesgos en el desarrollo del proyecto. Para esto es importante el trabajo en equipo y conocer las condiciones del entorno de la organizacin.

La finalidad de la herramienta propuesta es ser un apoyo para la evaluacin del riesgo inherente en la implementacin de acciones de innovacin y definicin de acciones mitigantes, y su principal fuente de informacin es la apreciacin del especialista o grupo de anlisis y diseo sobre las condi-cionantes que podran influir en la probabilidad de que se presente un escenario no deseado. Con esta metodologa r-pidamente se puede tener un valor bastante aproximado del riesgo, sin tener que entrar en clculos probabilsticos. Nadie mejor para esta aplicacin que aquella persona que conoce bien su ambiente y analiza futuras tareas de mejoramiento.

Este trabajo fue desarrollado para llenar un vaco en la gestin del mantenimiento, especficamente cuando se en-frentan tareas nuevas, pero eso no limita que su aplicacin pueda ser extendida a otras reas de la gestin industrial, definiendo los alcances y el marco de referencia.

vi. rEfErEncias

[1] L. Tchankova, Risk identification - basic stage in risk management. Environmental Management and Health, vol. 13 no. 3, pp. 290-297. 2002.

[2] J. Reason, Managing the Risks of Organizational Ac-cidents. Burlington, USA: Asgate, 1997.

[3] H. Kumamoto, E. Henley, Probabilistic Risk Assess-ment and Management for Engineers and Scientists. New York, USA: IEEE Press, Second Edition, 1996.

[4] A. Dias, L. Calil, R. Rolim, R. Guembarovski, V. Cardoso. Metodologa para gerenciamento de risco.

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42.067.078.022.153.081.196.108.11.25.415.345.48.245.58.57.2

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1

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Análisis de Riesgo

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