Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

37
ANÁLISIS DE PUESTOS PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN INTEGRANTES MAURICIO REVOLLO RESTAN JESÚS MAURICIO MUÑOS CILIA JIMÉNEZ ING. CAMILO URIBE MATERIA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO UNIVERSIDAD DE CARTAGENA CREAD-SAN MARCOS –SUCRE 1 DE MARZO DE 2011

Transcript of Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Page 1: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

ANÁLISIS DE PUESTOS

PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

INTEGRANTES

MAURICIO REVOLLO RESTAN

JESÚS MAURICIO MUÑOS

CILIA JIMÉNEZ

ING. CAMILO URIBE

MATERIA

ADMINISTRACION DEL TALENTO

HUMANO

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

CREAD-SAN MARCOS –SUCRE

1 DE MARZO DE 2011

Page 2: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos se inició con el estudio de “tiempos y movimientos” (atribuido a F.

Taylor, entre 1885 y 1915, por ser el primero en realizar una observación más sistemática

de cada una de las tareas que el individuo ejecuta al desempeñar su trabajo) hasta llegar a

la teorías de las “relaciones humanas y motivacionales”, que son las que sentaron las

bases para el “desarrollo organizacional”.

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan

los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos

de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de arranque a

varias actividades básicas de la administración de personal, de tal manera que se

convierte en un punto base de los procesos organizacionales, en el cual el psicólogo juega

un papel relevante en la recopilación de información. Para la Psicología, “análisis” se

reconoce como la descomposición de los elementos de una experiencia total para estudiar

sus componentes y mecanismos.

La técnica de análisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas, ya

que para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable conocer con toda precisión “lo

que cada trabajador hace” y “las aptitudes que se requieren para hacerlo bien”

TIPOS DE MÉTODOS

1. Entrevista

2. Cuestionario

3. Observación

4. Método mixto

5. Método de informes sucesivos

Page 3: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

1. LA ENTREVISTA

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de

puestos:

• Entrevistas individuales con cada empleado

• Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo

• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento

fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo

similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el

puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es

así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre

los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado

entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal

interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

2. CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados

respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas

con su empleo.

Page 4: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las

preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades

principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor

cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de

puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

• Ventajas

- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados

- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados

• Desventajas

- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

3. OBSERVACIÓN

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente

entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de

limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.

Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de

una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el

empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente,

como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de

hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo

Page 5: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de

línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo

del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al

trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las

actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es

observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya

que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido

las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna

manera su rutina normal.

4. MÉTODO MIXTO

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el

comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

5. MÉTODO DE INFORMES SUCESIVOS (BITÁCORA DEL PARTICIPANTE)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que

hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el

cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:

1) Identificación y actualización

Page 6: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

2) Deberes y responsabilidades

3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

4) Niveles de desempeño

DATOS QUE SE REÚNEN EN EL ANÁLISIS DE PUESTO

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el

proceso de análisis de puesto como los siguientes:

• Actividades del trabajo

• Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades

• Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador

• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas

• Desempeño del trabajo

• Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

• Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto

• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Page 7: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de

realizar un análisis de puesto como los siguientes:

• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de

nuevas tecnologías o procedimientos

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una

empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración

considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la

administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien

preparadoos y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en

aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y

selección,diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano

de obra.

Page 8: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO

Designación del puesto,unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada

puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma

designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,

responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para

Consumidores y en una División de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de

remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto,deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el

análisis posterior (

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por qué" se

desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" +-

o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las

relaciones entre un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las

relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir

puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de

ventas, comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Page 9: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo

un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o

analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.

La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si

han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con

aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para

cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que

desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por

ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno,además de los requisitos normales en

materia de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la

manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y

antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos eb una especificación de puesto a partir de la práctica

actual de trabajo:

• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

• Educación pertinente Experiencia pertinente

• Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales

o de acción recíproca

• Exigencias de viajes

Page 10: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

• Horas y horarios de trabajo

• Condiciones ambientales peligrosas o duras

¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FUNCIONAL?

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una

función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una

empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Se

pueden desarrollar análisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un sector

ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y salud

ocupacional); o una ocupación (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del

análisis funcional. Aunque fue diseñado como una herramienta de análisis para una escala

amplia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones en determinados subsectores

o aun en organizaciones específicas.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo

para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Se inicia

estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y

se pregunta sucesivamente qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la

función precedente se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su

valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas

reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito

principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la

estructura:

Page 11: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de

empleados que tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios,

el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,

selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal

adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente

prioritaria.

Propósitos:

• Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se

necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.

• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los

discapacitados.

• Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:

• Mejorar la utilización de recursos humanos

• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos

globales de la organización

• Economizar en las contrataciones

• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención

de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal

más capacitado.

Page 12: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su

mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas

reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos

Humanos

ACCIONES QUE PUEDE EMPRENDER UNA COMPAÑÍA SI TIENE UN EXCEDENTE DE

TRABAJADORES.

Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la

empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones

de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos,

etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar

acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al

escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y

/o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en

la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la

empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones

colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos

de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la

situación del mercado laboral circundante.

Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de

los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya

que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos

necesarios.

Page 13: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

b. Pronósticos basados en las tendencias

Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el

pasado(tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.)Dos métodos

sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de

estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes

que guardan correlación entre sí.

Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa,

ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras

en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.

Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero)

que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las

necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las

unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de

empleo.

c. Análisis de presupuestos y planeación

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones

financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a

un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de

necesidades a corto plazo.

d. Análisis de nuevas operaciones

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como

base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan

procesos similares.

Page 14: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

e. Los modelos de computadoras

Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los

resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van

ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener

vigente su capacidad de predicción.

DISTINGUIR ENTRE UN INVENTARIO DE GERENTES Y UN INVENTARIO DE HABILIDADES.

COMPONENTES ESENCIALES DE CADA UNO.

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de

los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a

cargos de mayor nivel.

Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la

disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos

laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un

listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de

los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

a. Información general del cargo que ocupa el empleado.

b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.

c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).

d. Actualización de información y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad

del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los

subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores

gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente

vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a

desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y

Page 15: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento

de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un

cuadro general de reemplazos potenciales

¿QUÉ ENTIENDE POR SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una

función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea,

información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los

respectivos gerentes administren a sus subordinados.

Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de

manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de

decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la

base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas

información acerca del personal.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y

evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de

información.

COMPONENTES BÁSICOS DEL RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un

conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido,

el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo

adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas

con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el

número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

Page 16: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres

fases:

a. Investigación interna sobre las necesidades

b. Investigación externa del mercado

c. Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en estas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo

que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así,

un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:

· Planeación de los recursos Humanos

· Recepción de las solicitudes específicas de personal

· Identificar las vacantes requeridas

· Obtener información del análisis del puesto

· Confrontar las indicaciones de la gerencia

· Verificar los requerimientos del puesto

· Aplicar el método adecuado de reclutamiento

· Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE

RECLUTAMIENTO.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen

varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar

inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las

circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos

humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del

Page 17: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o

traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing),

empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de

reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de

reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de

promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.

Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden afectar el

reclutamiento y analícelos.

Los sistemas de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la

empresa. Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual

recibe informaciones y datos para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado de

empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las

organizaciones en determinado lugar o época. En esencia, lo definen las organizaciones y

sus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carácter interno y externo

que afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.

FACTORES INTERNOS

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del

producto o del servicio. La relación entre las dos variables- número de personas y

demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la

tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad

de personas en la organización. En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser

limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las

compañías que afectan el proceso generalmente son:

Page 18: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados

actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un

inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral.

Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.

POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes

para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado

laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen

contratos a término fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Además, pueden optar por

subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias

de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero.

PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento

deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN.

El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la

organización.

REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué

expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de

puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la

Page 19: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le

diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitación,

servicios generales al personal, etc.

FACTORES EXTERNOS

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la

oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un

elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de

empleo están conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas.

En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado

laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e

incluso por regiones. Cada uno de estos segmentos tiene sus características propias.

Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral del

mundo:

Gran reducción del empleo industrial:

- Mayor producción industrial con menos personas

- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios

- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario

Satisfacción general del empleo

- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular

- Advenimiento de la tecnología informática a la industria

- Mayor automatización de los procesos industriales

Page 20: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

- Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del

sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escacés en la oferta de personal,

legislación laboral vigente.

- Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas

que emplea la competencia.

- Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansión.

¿Qué significa el término reclutamiento interno? Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser

ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con

ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal

- Ascensos de personal

- Transferencia con ascenso de personal

- Programas de desarrollo de personal

- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de

admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

Page 21: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa

por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la

posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en

su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le

evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita

periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la

organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante,

gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus

empleados.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la

posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a

quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una

política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto

perfeccionamiento y auto evaluación constantes, orientadas a aprovechar las

oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas

veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y

complejos.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las

oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Page 22: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo

menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente

para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento

adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina

empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en

la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran

condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen

ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a

personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el

futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían

sobrepasarlos en el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que

Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente

a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su

competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un

empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende

sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las

directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las

situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de

innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los

patrones de la cultura organizacional.

- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando

el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el

mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran

Page 23: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere

un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el

reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en

condiciones a los candidatos externos.

12. Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o

transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros

subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se

sometió para su ingreso en la empresa.

b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que

participó el candidato interno.

d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del

cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y

los demás requisitos necesarios.

e. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la

trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

f. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten

mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del

inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información que suministran los

gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para

Page 24: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la

información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de

empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se

encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de

reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar

concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

ANALIZAR LAS RAZONES PARA UN PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.

Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o

sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento

externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras

organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones

siguientes:

- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca

de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera

como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la

organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene

al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la

política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la

empresa.

- Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuada por las

empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer

Page 25: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la

inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren

afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y

desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias

fuentes y métodos del mismo.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar

la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos

más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo

fundamental son medios de comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el

enfoque directo y el enfoque indirecto.

LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO SON:

Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en

reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo

debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede

hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos

existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los

candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características

importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para

recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el

momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e

ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para

cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada

Page 26: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales

con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el

sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado

tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de

tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar

candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya

que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se

siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la

manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la

admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la

organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados

dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya

movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de

los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el

candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para

cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de

involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los

costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos,

centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la

Page 27: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de

manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de

candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho

material de comunicación a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable

describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo

que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.)

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de

cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de

reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si

operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado,

la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En

consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún

hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Después de un periodo de

prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la

empresa, con una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para

atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público

Page 28: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de

selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una

infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden

proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o

fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en

personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El

reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado

por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la

técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor

sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un

candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el

reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización

puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.""

Page 29: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

INVESTIGACION

COMPAÑÍA DE INSUMO BAYONA GRO

El puesto que se va a estudiar o analizar es: CONTADOR.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO. Institución: Bayona gro Departamento: Contabilidad Área: Contable Puesto: Contador Clave del puesto: Vigilar y controlar el dinero Ubicación del puesto. En las oficinas de la empresa. Reportar A: El gerente. Supervisa A: Su propio trabajo.

Page 30: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Relaciones internas con:

Sus compañeros de trabajo y con el jefe.

Relaciones externas con: Los operarios de la compañía y con las entidades Bancarias, los clientes y otros.

Salario:

$ 2.000.000

Básico: $ 1.700.000

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: Conocimientos requeridos: Conocer y manejar muy bien la parte contable sobre lo libros de contabilidad, liquidar y

contratar personal.

Habilidades requeridas:

Tener la capacidad de identificar cuando la empresa está perdiendo o ganado dinero, e

identificar el monto, expresar en porcentaje y cuantía el rendimiento o el atraso económico

de la firma.

Escolaridad:

Page 31: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Profesional en la labor, con el cartón y en conocimiento.

Manejo de equipo: Que tenga las condiciones de manejar y prender equipos de oficinas como, computador,

fotocopiadoras, impresoras, fax y otros.

Idioma: Manejar perfectamente el español.

- La compañía va a capacitar al personal de planta con cursos intensivo de ingles

preparándose para la llegada del TLC:

Experiencia: La compañía no le exige a sus empleados que tengan experiencia laboral pero tienen en

cuenta sus anteriores trabajos, lo importante para la compañía es que sepan

desempeñarse de la forma correcta.

RESPONSABILIDAD:

En cuanto a valores monetarios: El contador tiene la responsabilidad de responder por todo el dinero que entra y sale, por

ende que tiene que responsabilizarse, del mismo a la hora de perdidas.

En cuanto a bienes muebles e inmuebles:

Bayona gro, hace que sus trabajadores se responsabilicen por los equipos que tienen en

la oficina de trabajo y por tos aquellos que utilizan como vehículos.

Page 32: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

A la hora de análisis de puesto la compañía nombrada anterior mente maneja esta forma

particular de analizar y controlar el puesto de trabajo.

Escoja una Empresa de Nuestro Medio y Anexe el Formato de Solicitud de Empleo.

Investigue el tipo de preguntas que realizan.

BAYONA GRO

Como ya estamos trabajando con la empresa de consumo bayana gro que está ubicada

en la zona urbana de nuestro municipio diagonal a la alcaldía municipal, para ser más

exactos al frente de la oficina de Mutual Ser. Este es el formato de solicitud de empleo y

las preguntas que requiere la compañía que aparezcan en dicho formulario para poder

contratar a cualquier empleado. Lo hemos llenado con un ejemplo de los datos que tuvo

que rellenar el contador actual de la firma antes de ser llamado a laborar.

Page 33: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

SOLICITUD DE EMPLEO

Datos del Solicitante Apellidos Nombres

Cédula Fecha Nacimiento

Ene

2

1960

Marzo 2011

D L M M J V S 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Sexo Masculino

Estado Civil

Casado

Lugar Nacimiento

Tipo Sangre

Nacionalidad

Domicilio (Calle y Numero)

Ensanche o Urbanización

Cargo a que Aspira

Teléfono Casa Cel:

Sueldo a que Aspira

Datos Familiares Nombre Completo Parentesco Sexo Edad Teléfono

M

F

M

M

M

Page 34: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Educación Nivel Alcanzado Año (Desde - Hasta) Título Obtenido Institución

Primaria Secundaria Comercial Técnico Universitario Especialidad Post-Grado(s) Otro Otro Idiomas

Idioma Lee Habla Escribe Traduce

Bien Bien Bien Bien

Regular Regular Regular Regular

Bien Bien Bien Bien

Bien Bien Bien Bien Experiencia Laboral

Indique su experiencia laboral comenzando por la última

Nombre de la Institución Teléfono y Dirección

Cargo Desde - Hasta

Ultimo Sueldo

Razón de su Salida

Page 35: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

Otras Actividades que Desarrolla

Docentes Artísticas Deportivas

Otras

Referencias Personales

Señale las personas que pueden ofrecer datos sobre usted, que no sean familiares ni empleados de esta institución

Nombre Dirección Teléfono Tiempo que lo conoce

Aceptaría ser trasladado y residir en otras localidades?

Si

Fecha en que puede empezar a trabajar

Mar 1 2008

Marzo 2011

D L M M J V S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Firma del Solicitante Certifico que la anterior información es verídica

Page 36: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

EL PORQUE DEL FORMATO SEGÚN BAYONA GRO Este es el formato que maneja la compañía que exige a sus solicitantes de

empleo para tenerlos en cuenta a la hora de contratar a cual quiera persona.

Donde se le interroga a la persona sus datos personales como fecha de

nacimientos nombres completos nacionalidad sexo numero de documento de

ciudadanía y mas, con el fin de que se sepa todo lo relacionado con la persona

interesada en el trabajo y así evitar inconvenientes y errores de contratación, más

abajo se les requiere datos relacionados con su familia, padres, hermanos e hijos

para constatarle a él en cualquier momento cuando el interesado no se encuentre

cerca, seguido el nivel educativo donde la persona explica sus estudios

realizados desde el más mínimo hasta el último donde acredita de que tiene las

capacidades de ejercer el cargo, le sigue el idioma o los idiomas que maneja y de

qué forma los habla, o los escribe y que dificultades tiene para pronunciarlo

,seguido aparece la experiencia laboral sus trabajos anteriores y las causa de su

despido si los hubo, más abajo nombra otras actividades que realiza fuera del

puesto de trabajo y si esto le dificultaría el buen desempeño de su labor, seguido

pide referencias personales, amigos, amigas que se les llamen y den razón de la

persona nombrada en el formato, para evitar incomunicación o atraso a la hora de

avisar de la contratación.

Le preguntan a la persona si aceptaría traslado para residir en otra localidades, ya

que la compañía tiene sedes en Majagual, Guaranda y en casi toda la Mejana

Sucreña, también le nombran si estaría dispuesto a viajar al interior del país por el

asunto de cambio de clima y si lo aria por la compañía. Le interrogan sobre qué

momento estaría dispuesto a empezar a laborar y al final del formato aparecen

tres datos que van a ser diligenciados por la institución como justificación del

puesto, tipo de nombramiento, y quien confirma el nombramiento que en este caso

es el gerente el doctor. Bayona.

Estas son las posibles preguntas que aparecen en el formato que en el ejemplo lo

llenamos con los datos del contador de la firma.

Page 37: Análisis de Puestos, Planeación, Reclutamiento y Selección

CASO DE APLICACIÓN:

Un importante cliente ha solicitado a su organización que diversifique su

producción para el siguiente trimestre. No se producirán unidades adicionales,

pero necesita desarrollar el trabajo de acuerdo con las instrucciones específicas

del cliente. Esto exigirá la adición de 15 empleados por un solo trimestre.

Recomiende cual es el método de reclutamiento que se debe utilizar para manejar

esta situación, teniendo en cuenta que no puede contratar personal temporal.

Proponga la estrategia a seguir

Todas las empresas u organizaciones tienen sus formas y maneras de conseguir

el personal de trabajo idóneo para el puesto que se está ofreciendo en el

momento, que de una u otra forma van a satisfacer la necesidad o urgencia que se

está presentando. En este caso como el tiempo apremia y necesitan un personal

por un tiempo determinado y que sea rápido su reclutamiento, nosotros

proponemos que se utilice el siguiente método, BASES DE DATOS DE HOJAS

DE VIDA. Que se llame o se le avise al personal que quedaron en lista de espera

para que sea más rápido su reclutamiento, ya que son personas que se les

conoce porque anterior mente se les analizaron sus documentos y que se les

puede utilizar, esto evitaría gastos adicionales, en buscar otro personal y ahorraría

tiempo y dinero, por este motivo hemos encaminado este caso de aplicación de

esta manera ya que este método de reclutamiento nos brindas las condiciones

necesarias para escoger un personal que ya se le conoce, y que están esperando

la oportunidad de demostrar porque se les podría llamar como la persono perfecta

para ocupar el puesto o la vacante.