ANLISIS DE "MONEYBALL: ROMPIENDO LAS REGLAS"

En una entrada anterior (http://eldedoeneldato.blogspot.com/2011/09/remedios-para-una-crisis-vi-cambio-de.html), comentamos que, para salir de la crisis, adems de una serie de medidas que haba que tomar desde el Gobierno, era necesario un cambio de mentalidad en los agentes econmicos, que les sirviese para adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas circunstancias.

Este cambio de mentalidad debera generar una reorientacin en las estrategias empresariales y en las pautas de actuacin y comportamiento, de manera que nuestro sistema productivo fuera ms eficiente, dinmico y competitivo y, sobre todo, ms ajustado a unos factores estructurales que van a ser muy distintos a los del pasado: necesidad de ir reduciendo el endeudamiento de familias y empresas, imposibilidad de aprovecharse de posibles reducciones de tipos de inters (debido al bajo nivel alcanzado por estos), necesidad de reducir el dficit de las Administraciones Pblicas (con la adopcin subsiguiente de medidas de austeridad y, por tanto, contractivas), creciente competencia de las economas emergentes, con bajos costes laborales e importancia, por ello, de incidir en factores tecnolgicos y de creacin de valor aadido para que nuestros productos puedan ser vendidos en el exterior

Pero estos cambios no son fciles y, de hecho, tienden a generar resistencias y a crear conflictos, de modo que lagestin de los procesos de cambioadquiere una importancia fundamental en los momentos actuales.

Por ello, para ilustrar este tema, y con el fin de hacer una entrada un poco ms ligera que en anteriores ocasiones, vamos a comentar el filmMoneyball: Rompiendo las reglas, estrenado el pasado 3 de febrero en nuestro pas. (Si quieren leer un comentario estrictamente cinematogrfico sobre la pelcula, les enlazo la entrada correspondiente en mi blog de cine:http://elespectadorimpertinente.blogspot.com/2012/02/moneyball-rompiendo-las-reglas-y-war.html).

Igual que hicimos cuando analizamosMargin Call, avisamos de que en esta entrada vamos a desvelar detalles de la trama, por si prefieren leer lo que sigue cuando ya hayan visto el film.

Moneyball: Rompiendo las reglasnarra la historia de Billy Beane, director del equipo de bisbol de los Oakland Athletics (The As). En la temporada del ao 2002, el club maneja un presupuesto de 40 millones de dlares. Uno de los grandes de la liga de bisbol, como el New York Giants, gastaba 114 millones de dlares anuales. Por ello, las posibilidades del equipo de obtener buenos resultados estaban severamente limitadas.

En la pelcula, durante una visita al equipo del Cleveland Indians para concretar un fichaje, descubre que un empleado de dicho club (Peter Brand) utiliza un complejo sistema, apoyado en un programa informtico, para detectar jugadores infravalorados: es decir, jugadores que obtienen buenos resultados en su juego pero que, por cualquier motivo, pueden ser fichados a bajo coste. Ello abra una va para, gastando menos dinero que los competidores, conseguir situarse por delante de ellos. Por ello, Beane contrata a Brand y decide implantar sus mtodos. En realidad, el personaje de Peter Brand no existe, sino que es una invencin cinematogrfica para que en un nico papel quedara plasmado todo el equipo de asesores del que se rode Beane para implantar el sistema descrito. Sin embargo, ello no es relevante para lo que queremos explicar.

Aparte de las limitaciones presupuestarias de The As, hay un motivo personal por el que Billy Beane se siente atrado por este mtodo: cuando l, cuando apenas tena 18 aos,fue fichado por los New York Mets, los ojeadores que lo seleccionaron para el equipo vieron en l unas magnficas posibilidades. Sin embargo, su carrera como jugador fue irregular y no obtuvo xitos apreciables. Ello le hizo pensar que, a la hora de fichar jugadores y que estos se embarcaran en una carrera profesional dura y difcil, haba que guiarse por mtodos objetivos y no por criterios subjetivos que tenan un alto porcentaje de error.

El nuevo sistema es implantado en el club y, entonces, llega el momento de anunciar los fichajes de la temporada. Y, claro est, es la guerra Beane decide fichar a David Justice (un jugador veterano del que los tcnicos piensan que ya ha pasado su mejor poca), Jeremy Giambi (hermano de una estrella del equipo que acaba de ser fichado por otro club y del que todos piensan que su vida extradeportiva es poco adecuada) y Scott Hatteberg (jugador que ha salido de una grave lesin, pero que podra ser aprovechado en una posicin diferente a la que ha jugado habitualmente), en contra del criterio de todo el grupo de ojeadores y, sobre todo, del entrenador, quien no comprende ni comparte las decisiones del directivo.

Y los primeros resultados del equipo son catastrficos. Con lo cual a Beane se le pone en contra todo el mundo: entrenador, tcnicos, prensa Y lo que es peor: ni los propios jugadores creen en sus posibilidades Para resolver la situacin, tiene que romper con algunas de sus ideas iniciales. La primera, la de pensar que el sistema va a dar sus frutos automticamente sin un trabajo notable de gestin. A mitad de temporada, tendr que traspasar a Jeremy Giambi (por su problema de actitud) y Carlos Pea (porque el entrenador prefiere que este sea titular frente a Hatteberg, rompiendo el esquema con que se dise la plantilla). La segunda, el principio que l segua de relacionarse lo menos posible con los jugadores. Al final, l tiene que acostumbrarse a bajar el vestuario, explicar cul es la estrategia que se est siguiendo y hacer un trabajo psicolgico que no esperaba tener que hacer.

Y la cosa empieza a funcionar. En esa temporada del ao 2002,The As consigue 20 victorias consecutivas en la liga de bisbol, batiendo el rcord existente de 19 victorias consecutivas y consigue el primer puesto en la Divisin Oeste. Adems, Scott Hatteberg, uno de los fichajes ms cuestionados, juega un papel fundamental en dicho xito.

No es mi intencin afirmar que resolver los problemas de una empresa en los tiempos actuales es igual que afrontar las dificultades de un equipo de bisbol. Pero s es verdad que hay algunas lecciones que se pueden aprender de esta historia.

1.-NO SE PUEDEN ELUDIR LOS PROBLEMAS.- Si la estrategia diseada, el modelo de negocio desarrollado o los procedimientos empleados dan resultados negativos, el seguir con la misma estrategia, el mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos slo servir para seguir obteniendo resultados negativos. Parece obvio pero cuando llega la hora de aplicar este sencillo principio, el mismo parece ser olvidado con pasmosa facilidad. Las organizaciones, en general, y las empresas, en particular, se empean, muchas veces, en no cambiar sus esquemas de actuacin cuando los mismos se revelan como incapaces de conducir al xito. La mayora de las veces, esto sucede porque el fracaso se suele atribuir a cambios transitorios en el entorno, de modo que solemos pensar que el mismo volver a ser el de antes y las cosas volvern a ir bien. En las circunstancias actuales, no debemos engaarnos: como venimos explicando en este blog, dichas circunstancias han cambiado y no van a volver a ser como fueron en el pasado. Ante ello, si las empresas no quieren desaparecer del mercado, tendrn que adaptarse a los nuevos perfiles que el mismo ha adquirido.

2-Importancia delLIDERAZGO.- Una vez que se llega a ser consciente de la necesidad del cambio, es fundamental que exista un liderazgo firme que ejecute con decisin el cambio de estrategia. Las organizaciones no cambian por s solas, necesitan que los mximos responsables de la misma lleven a cabo un plan de reestructuracin de las mismas y que sean las que dirijan, gestionen y asuman el peso de las decisiones adoptadas. Sin un liderazgo de estas caractersticas, el proceso de cambio quedara pronto agotado y carecera de profundidad e impacto.

3.-Importancia delRIGOR.- Los cambios no se pueden improvisar ni experimentar. Se han de basar en un plan de accin claro y concreto, bien reflexionado, bien diseado y con planes de contingencia previstos para hacer frente al incumplimiento de los objetivos marcados. Una estrategia poco meditada resultara ms difcil de implantar porque, ante las primeras dificultades, la misma quedara paralizada y sin posibilidades de avance.

4.-Importancia de laCONVICCIN.- La direccin, en primer lugar, tiene que creer en el nuevo planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el mismo, su implantacin sera imposible a partir del momento en que surgiesen las primeras dificultades y las primeras resistencias. En segundo lugar, dicha conviccin se tiene que transmitir a toda la organizacin, de modo que se genere un cambio en la cultura corporativa que adapte la organizacin a las nuevas circunstancias del mercado. No cabe pensar en la implantacin, con carcter permanente, de una nueva estrategia sin que la misma acabe siendo asumida, finalmente, por todo el personal, ya que los procesos de reestructuracin han deser limitados en el tiempo y han de tener como fin que, lo que parece complicado de asimilar, se convierta en la nueva rutina cotidiana.

5.-Importancia de laGESTIN.- Una vez decidido el plan de accin, no cabe esperar que el mismo rinda frutos automticamente. Hay que ir vigilando su implantacin, controlando desviaciones respecto a los objetivos previstos y observar si toda la organizacin est asimilando los nuevos planteamientos. Hay que estar preparado para dar los pasos necesarios en caso de que el plan de accin no genere los resultados previstos o su implantacin sea obstaculizada por miembros de la organizacin.

6.-Importancia de laCOMUNICACIN.- En todo este proceso, la comunicacin permanente de la direccin con todo el personal es un elemento clave. Hay que explicar constantemente, en todo el proceso, qu es lo que se quiere hacer, por qu se quiere hacer y, sobre todo, hay que recibir elfeed-backde la organizacin para detectar problemas, obstculos y situaciones imprevistas a corregir.

7.- Y, como aspecto fundamental, hay una cuestin que hay que afrontar como inevitable. Aunque lo ideal sera que los cambios se realizaran con el acuerdo de todos los miembros de la organizacin, hay que asumir queCUALQUIER PROCESO DE CAMBIO GENERA CONFLICTOS. Hay quienes no desean cambiar ni su actitud ni sus pautas de comportamiento, quienes estn cmodos en una situacin negativa para la organizacin, pero quizs positiva para ellos, quienes perciben que los cambios van a repercutir en una prdida de poder para ellos y van a poner todos los inconvenientes posibles para que los cambios tengan lugar. Los procesos de cambio son difciles porque siempre provocan tensiones que la direccin tiene que gestionarAPOYNDOSE EN QUIENES S ESTN A FAVOR DE LOS NUEVOS PLANTEAMIENTOS. En todo proceso de estas caractersticas, hay quien se adapta y hay quien no puede hacerlo, hay quien sale ganando y hay quien sale perdiendo y todo ello deviene en situaciones problemticas. No son situaciones fciles pero no son situaciones que se puedan eludir. Pero lo que sera negativo para la organizacin es que se acabasen imponiendo quienes son renuentes al cambio porque piensan en sus propios intereses.

Todo lo dicho demuestra que reorientar la marcha de una empresa no es fcil pero es, en muchas ocasiones, la nica alternativa vlida. Sobre todo cuando los cambios del entorno no son meramente coyunturales sino que son cambios que han venido para quedarse por muchos aos. El actuar o no actuar marca el lmite entre el xito o el fracaso, al igual que le pas a los Oakland Athletics en la temporada de 2002.

Moneyball, qu nos puede ensear Brad Pitt de estrategia empresarial?JAVIER GARCA4 julio 201217inShare16Moneyball: Rompiendo las reglasest basada en la historia real de Billy Beane (Brad Pitt), una prometedora estrella del bisbol que, incitado por el fracaso de no haber demostrado en el campo todo lo que se esperaba de l, enfoc toda su naturaleza competitiva hacia el rea de la direccin de equipos. Al comienzo de la temporada 2002, Billy se enfrenta a una situacin deprimente: su modesto equipo, los Oakland Athletics, ha perdido, una vez ms, a sus mejores jugadores a manos de los clubes grandes y encima tiene que reconstruirlo con slo un tercio del presupuesto. ste es el comienzo de lasinopsisde esta fabulosa pelcula.Ante este comienzo puedes pensar, estamos otra vez en la tpica peli de gente renegada con un gran lder que les hace triunfar y escribir la historia? Estamos ante una peli de motivacin, trabajo duro y valenta? En cierta forma, s; es una pelcula que usa a renegados, sobre aquellos que no parece que sirvan para mucho y que los coloca en una posicin de liderazgo y de respeto nunca antes logrado por el equipo. Pero la esencia de la pelcula, para un economista obsesionado con la estrategia empresarial como yo, no es esa.Moneyball tiene otros ingredientes que la hacen real y fabulosapara ser considerada una referencia en las escuelas de: uno,estadstica; dos, en las denegociacin y comunicaciny tres, en las deestrategia y managament. Por qu? Tratar de explicarme un poco en esta reflexin, sin desvelar muchos detalles para no aguar la fiesta a quien no la haya visto.Pensemos en un deporte (y puedes sustituir deporte por empresa o industria) de gran tradicin, que apasiona a mucha gente, donde hay filias y fobias acerca de los jugadores. Hay fans, audiencia, seguidores y todo tiene mucho de misterio y de pasin (emocin). De la misma forma, hay equipos con mucho dinero y otros relativamente pobres. Fichar a los mejores es el sueo de los equipos, pero tambin son los que ms dinero cuestan. Hasta aqu no hay novedad, a ms demanda, ms precio. Ahora bien,obtiene siempre el equipo con ms dinero los mejores jugadores? Cmo se define mejor?Si sumsemos los sueldos de los jugadores que componen La Roja, sera el equipo ms caro de Europa o del mundo? La respuesta es NO. Tener ms dinero no implica poder comprar ms talento y, con ello, crear el mejor equipo y ganar? La respuesta, obviamente, es que no, puedes comprar talento y NO ganar. Pero para justificarla solemos utilizar argumentos del tipo: el ftbol es as, es cuestin de suerte, una mala tarde la tiene cualquiera, pero no basta con los mejores sino que stos tienen que funcionar bien como equipo y canalizar su talento.Y, efectivamente, estas son grandes razones para explicar por qu el mejor equipo de bisbol, ftbol o baloncesto o lo que queramos no necesariamente es el mejor pagado. Hay muchos factores humanos, impredecibles y difciles de explicar que influyen en los resultados de un equipo deportivo (repito, puede poner aqu la palabra empresa). Basta que una noche hayas dormido mal para que ese portero sea un coladero o tal bateador no d ni una.Por eso es muy tpico, en este contexto, encontrarte con voces que te dicen esta es la forma de hacer las cosas aqu o, mejor, la-nica-forma-de-hacer-las-cosas. Cul era la nica forma de hacer las cosas hace unas dcadas en el bisbol? Moneyball relata dicha poca, centrndose en el papel de los ojeadores. Gente experta que ha visto miles de partidos y jugadores, que sabe quin es bueno y quin malo por su intuicin, por su olfato. Necesitan medir algo? Para qu, se ve, se sabe por la experiencia, suele ser la respuesta tpica.Los grandes jugadores tienen liderazgo, destacan en el campo de juego como si fueran pepitas de oro.Todo el mundo confa en ellos, los adoran, a lo cual se aadade el buen dominio de la tcnica y otra serie de factores que los ojeadores perciben. Estos lderes son el ingrediente indispensable el mercado millonario de fichajes.En cambio, si no tienes dinero para pagar a 11 estrellas para un equipo de ftbol, qu hacemos? Este es el caso del entrenador al que encarna Brad Pitt, el cual, casi por casualidad, encuentra al friky de libro, apasionado del bisbol y obsesionado con medir hasta el ltimo detalle de cada jugador. Haba estudiado en una de las mejores universidades americanas y trabajaba en un equipo recopilando datos, aunque nadie le prestaba demasiada atencin. Medir, para qu?Pero Brad Pitt empieza a entablar una cierta relacin con l y lo ficha. Se puede hacer un equipo perfecto para el dinero que tenemos simulndolo por ordenador?Si mides los indicadores adecuados, posiblemente s.Buscas puesto por puesto qu necesitas, las funciones que tienen que cumplir, y tratas de comprender cules son los factores que te llevan a ganar partidos. Despus buscas esas caractersticas en una base de datos donde tienes estudiados a muchos jugadores (cuantos ms mejor!) y en base a esos elementos podrs elegir.Dnde est la gracia? Por qu los datos pueden ayudar tanto o ms que un ojeador?Los ojeadores son personas, tienen prejuicios, gustos y la intuicin como nica gua puede fallar, por ejemplo pagando un precio demasiado elevado por algn jugador cuyas funciones podan ser replicadas por otros de menor coste. De hecho, lo que el chico demostraba con sus datos es que haba jugadores que nadie los quera porque estticamente no eran adecuados (una forma rara de lanzar, por ejemplo) pero que, en cambio, cumplan perfectamente sus funciones (lanzar muy bien, incluso mejor que ciertas estrellas). Si no tienes presupuesto,la clave es encontrar y fichar a estos renegados, jugadores que, por diversas razones, no cumplan con los criterios de los ojeadores pero que, en realidad, tenan buenos datosy, por tanto, podran ser adecuados para el objetivo: ganar partidos. Sus precios de mercado (fijados por los ojeadores de los clubs, que determinaban quin era deseado y caro o no deseado y barato) eran relativamente bajos y sera factible crear un nuevo equipo que, sobre el papel, podra tener buenos resultados.Resulta muy interesante ver cmo se desarrolla la pelcula bajo esta idea, en la que el resto de la profesin consideran unos locos tanto al friky de los datos como al entrenador que le haca caso. Es curioso pero esalgo que suele repetirse: los que rompen las reglas al principio siempre se les tacha de locos.Cuando en toda la industria (en el bisbol en este caso) nadie mide, tener una estrategia que implique medir y mejorar puede romper las reglas de juego y crear diferencias muy notables. Y esto fue lo que ocurri.Y con medir es ya suficiente?La respuesta es queno. Ese equipo elegido segn los datos (que maximiza unas funciones respecto a un presupuesto mximo) hay que hacerlo funcionar bien. Tiene que canalizar su talento hacia un objetivo supremo, que es ganar y hacer bien su trabajo. Y eso no es fcil. Por varios motivos:1.-Los que estaban elegidos eran renegados, gente que nadie crea en ellos, ydarles confianza y motivacin no es fcil. ste es un rea en la que trabajar.2.-No slo hay que medir y tener datos, hay que generar conocimiento sobre ellos e interiorizarlos. En la pelcula, los jugadores slo empezaron a ver su potencial cuando les explicaban sus nmeros, cuando les hacan ver cmo mejoraban cuando hacan ciertas cosas y qu era lo que les haca tener malos resultados.Cuando lo ves, lo experimentas, mides y conoces tu evolucin, empiezas a canalizar el talento que tienes adentro. Y eso se hace con comunicacin y comunicacin y ms comunicacin despus a partir de buenos datos.3.- Medir no es igual a tener buenos datos.Es tan importante, sino ms, saber qu tienes que medir que el acto de medir. En Sintetia hemos hablado delbusiness intelligence(una forma un poco pedante de hablar de anlisis inteligente de datos) y se deca que tendemos a destinar mucha ms energa y recursos para tener el mejor programa informtico (tecnologa), que pueda medir todo, que a saber qu queremos y para qu lo queremos medir. Y esto suele traer consecuencias (econmicas) serias.4.- Obtener datos donde no los haba es un gran paso, pero slo es eso, un paso.Uno de los fallos de muchas empresas -que cotejo en mi vida ordinaria profesional- es que desconocen la mayora de sus mtricas.En la mayora de las ocasiones me encuentro con estas dos situaciones: o medimos mucho, pero medimos mal; o no medimos, y no sabemos qu hacemos y con qu impacto.Ahora bien, medir comonicaestrategia es algo que dura poco tiempo. De hecho, en Moneyball se explica cmo Billy Beane (Brad Pitt) rompi las reglas e hizo historia. Pero tambin muestra cmo rpidamente todo el sector pasa a copiarle. En el momento que aades la potencia econmica de los lderes a la nueva tecnologa (es decir, cuando adoptan las innovaciones de los pequeos) puede ocurrir, de hecho ocurri, que sus posibilidades mejoren y las brechas entre equipos aumenten.Es difcil diferenciarse en un mercado mediante algo que se puede ser copiado con rapidez por los competidores, como es el uso de una tcnica, una mquina o un sistema logstico. La diferencia dura el tiempo necesario hasta que te pueden copiar. En el caso del bisbol incluso emergieron empresas de consultora, programas de software y expertos que te permitan tener acceso a esas tcnicas novedosas de forma rpida y, cada vez, a menor precio.Por lo tanto, la leccin es queciertas cosas, cuando las haces el primero, te permiten crear grandes diferencias respecto a los dems, pero esas diferencias no sern eternas.Algunas empresas no aceptan esto, y piensan que por el hecho de haber creado diferencias en el pasado stas van a durar toda la vida. Para crear de forma continua una diferencia se necesitaser muy adaptable, tener una gran orientacin hacia el cambio y una experimentacin constante en la frontera todava no explorada por otros.De la misma manera, otra gran leccin es que una vez que estas novedades ya estn en el mercado, no puedes dejar de implementarlas o, al menos, sacarles el mismo provecho que tu competencia. No te har mejor, pero, al menos, no te desbancar del mercado.En definitiva, crear datos donde no los hay, pensar en cmo usarlos, ayudar a tu intuicin a tomar decisiones, romper las normas del juego cuando nadie se atreve a ello y luchar ante todo aquel que te dice esto nunca se hizo as son elementos necesarios para reinventar nuestras empresas y modelos de negocio. Iker Casillas resumaen una entrevista a El Pasla clave del xito de Espaa somos como un Tetris: todas las piezas encajan. Medir te ayuda a detectar qu piezas son las mejores. Hacer que todas encajen para lograr un objetivo ya es fruto de la maestra, del liderazgo y la motivacin. Todos ellos dones difciles de imitar y, por tanto, de copiar. Por lo tanto, ya sabemos dnde est la clave. Ir al cine, como se puede comprobar, tambin ayuda a crear mejores empresas.