ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

El contenido de este apartado está compuesto por:

1. Teoría:

o Concepto de necesidad.

o Análisis de las necesidades formativas.

o Procesos formales de detección de necesidades

o Procesos informales de detección de necesidades.

o Técnicas

2. Ejemplos y modelos:

o Método ANISE. Análisis de las necesidades de intervención socioeducativa.

o Ejemplificación.

3. Para saber más: algunos enlaces relacionados con la teoría.

1. Introducción.

Los primeros momentos de cualquier plan o proyecto son decisivos para garantizar el éxito del

mismo. Sin duda uno de estos primeros pasos es la detección de necesidades, de su correcto

análisis dependerá en gran medida que las decisiones que se tomen y los recursos que se

aporten consigan convertir una inversión en efectiva y no en un simple gasto.

Según Tejedor1 (1990), existen tres razones principales para la aplicación de este tipo de

estudios al ámbito social:

• La justificación del gasto público.

• La coyuntura de expansión de servicios sociales.

• La escasez de recursos disponibles para invertir en esos servicios.

2. Contenidos:

2.1. Teoría.

a) Concepto de necesidad.

Según algunos especialistas, las necesidades de formación no existen, tan solo son diferencias

que deben ser identificadas y analizadas en el contexto concreto en el que se producen. Es

decir, son situacionales que dependen del momento y de la actividad, que surgen de las

1 Tejedor F.J. (1990). Perspectiva Metodológica del diagnóstico y evaluación de necesidades en el cambio educativo.

Revista de Investigación Educativa, 8, 16, 15 – 37.

diferencias entre las competencias que tienen las personas y las que deberían tener y podrían

alcanzar. El concepto de necesidad depende la de la perspectiva adoptada (Stufflebeam et al.

(1984))2:

b) Análisis de las necesidades de formación:

La detección de necesidades de formación ha estado, normalmente, orientada a la deficiencia;

sin embargo el concepto de necesidad formativa está más relacionado con las diferencias

entre el desempeño deseado y el desempeño presente o actual, entre lo que es y lo que

debería ser.

Las diferentes dimensiones de las necesidades de formación y la repercusión que cada una de

ellas tiene en el diseño metodológico utilizado para la detección de las mismas, nos obliga a

construir modelos que integren dichas dimensiones, antes de iniciar un proceso de

investigación.

El enfoque elegido para la detección de necesidades determina los procesos y las técnicas a

utilizar en la identificación de las necesidades de formación.

A continuación tienes una breve explicación de distintos procesos de análisis de las

necesidades: formales e informales, con una explicación más amplia del modelo ANISE.

2 Stufflebeam, D.L. et al. (1984). Conducting Educational Needs Assessment. Kluwer – Nighott Publ. Boston.

Un estado que

produce

disfunciones

El cambio

deseado por la

mayoría.

Una mejora

orientada por

la información

La diferencia

entre lo que es

y lo que

debería ser.

CONCEPTO DE

NECESIDAD

DE LAS DIFERENCIAS

DEMOCRÁTICA

DIAGNÓSTICA ANALÍTICA

c) Cuadro resumen de los procesos formales:

AUTOR FASES DEL PROCESO

Thomas Gilbert (1978) Destaca por sus estudios sobre la ingeniería del rendimiento humano Se basa en el análisis de seis factores:

Factores ámbito personal:

• los conocimientos

• la capacidad

• la motivación Factores entorno:

• la información

• los recursos

• los incentivos

Michael Applegarth (1992: 59) Applegarth, Michael. Programas de capacitación: Cómo realizar una auditoria. Colombia: Legis, 1992. 141 p. ISBN: 958-653-026-4.

• Identificar adecuadamente la necesidad de un individuo.

• Expresar la necesidad correctamente

• Convertir la necesidad en objetivo de formación

• Diseñar una solución que cumpla ese objetivo

• Llevar a efecto la solución

• Evaluar que el individuo ha demostrado el nivel deseado

Robert Mager (1997) Se apoya en que los problemas de rendimiento y las soluciones se pueden detectar si se formulan una serie de cuestiones en cinco áreas de indagación:

• Describir el problema

• Analizar los “problemas rápidos”

• Comprobar las consecuencias

• Incrementar el nivel de competencia

• Desarrollar soluciones

Allison Rossett (1987) Ha aplicado con éxito su metodología en distintas organizaciones de muchos países en la que se destacan cuatro elementos básicos:

1. Situaciones desencadenantes: “De dónde partimos” y “Hacia dónde vamos.”

2. Tipo de información que buscamos: óptimos, reales, sentimientos, causas y soluciones.

3. Fuentes de información 4. Herramientas para la obtención de datos

McKillip (1989) Destaca la importancia del Análisis de Necesidades como “herramienta para los servicios humanos y la Educación” y describe cinco pasos:

1. Identificar usuarios y usos 2. Describir la población objetivo y el centro de servicios 3. Identificar necesidades 4. Evaluar necesidades 5. Comunicar los resultados

Kaufman (1988) Señala nueve etapas para efectuar una evaluación de las necesidades:

1. Tomar la decisión de planificar 2. Identificación de los síntomas de los problemas 3. Determinación del campo de planificación 4. Identificación de medios y procedimientos para evaluar las

necesidades, selección de los más adecuados con la participación de los interesados en la planificación

5. Determinación de las condiciones existentes para realizar una ejecución medible.

6. Determinación de las condiciones que hacen falta para realizar la ejecución. 7. Conciliación de las posibles discrepancias entre los

participantes en la planificación 8. Priorización de las discrepancias y selección de las que van

a ser centro de la acción. 9. Diseñar un proceso de evaluación constante.

d) Procesos informales:

Estos modelos parten de recursos específicos que simplifican los procesos formales y permiten

un ahorro de tiempo y esfuerzos en el análisis de las necesidades. Aunque hay numerosas

propuestas, planteamos cuatro modelos como los más interesantes (Solé y Mirabet3 (1994)).

Estos procesos no son incompatibles con los procesos formales, se utilizan a menudo como

complemento de los procesos formales.

Modelo “necesidades sentidas”

Generalmente, parte de un cuestionario en el que el personal de la organización formula sus

peticiones, entendiendo que son los que mejor saben cuáles son sus necesidades de

formación, es decir, son los que saben lo que necesitan.

Las propuestas del cuestionario están orientadas por la organización en función de sus

objetivos, si estas propuestas son cerradas permiten mayor eficacia en su tabulación y análisis.

Para esta tarea de análisis se deben tener en cuenta los diferentes niveles en los que se puede

encontrar un trabajador respeto al grado de conocimiento:

• Nivel de Información: a penas sabe que existe ese conocimiento.

• Nivel de Comprensión: puede hablar y expresarse acerca de ese conocimiento.

• Nivel de Utilización: es capaz de utilizar con adecuación ese conocimiento.

• Nivel de Experto: puede enseñar ese conocimiento si se le requiere para ello.

• Nivel de Desarrollo: puede contribuir al desarrollo del conocimiento a través de la

investigación.

Método “proyecto de cambio”

Una organización toma la decisión en sus niveles superiores de llevar a cabo un proyecto de

cambio, que va acompañado de un plan de formación del que depende en gran medida el

éxito de dicho proyecto.

Este método pretende analizar las necesidades formativas necesarias para garantizar el éxito

en los procesos de cambio que prevé el plan estratégico de la organización.

Los diseñadores del proyecto establecen las nuevas capacidades deseables para que se

produzca el cambio, porque los trabajadores pueden no tener claras cuáles son las futuras

necesidades de la organización. El nivel de implicación de los trabajadores no se consigue

3 Solé Perellada, F.; Mirabet, M. Cómo confeccionar un plan de formación en una empresa; Ed: Hogar del Libro,

Barna (1994)

mediante la participación en el proyecto, por lo que es necesario que el plan de formación

vaya acompañado de sesiones de sensibilización y motivación.

Método “resolución de problemas”

La organización detecta un problema, es decir una alteración en su funcionamiento, que

entorpece sus procesos de producción con el consiguiente descenso de rendimiento.

El método se basa en la identificación del problema y su análisis, para establecer las

propuestas formativas que lo solucionen. Suele ser exitoso pues descubre los problemas y

quejas más evidentes que pueden resolverse con formación; aunque lógicamente todos los

problemas de producción no pueden resolverse con formación. Por lo que es necesario:

1. Comprender bien el problema, analizar los síntomas y las evidencias del mal

funcionamiento.

2. Establecer un listado para seleccionar por orden de prioridad los más importantes.

3. Analizar las causas de cada problema y descubrir las personas implicadas.

4. Seleccionar aquellos problemas que se pueden resolver con formación.

Método “análisis de los puestos de trabajo”

Las organizaciones deben prever cómo les van a afectar los cambios tecnológicos o de

organización y toman medidas para preparar a sus trabajadores a las nuevas exigencias

profesionales que se desprenden de estos cambios.

Un diseño de formación proactivo prepara a los trabajadores en las nuevas competencias que

necesitan ante las exigencias contextuales que puedan surgir. La ventaja de este método es la

capacidad de prevenir dificultades y problemas antes de que surjan.

El proceso parte de la identificación y descripción de las capacidades de lo puestos de trabajo

actuales, mediante una ficha de análisis de cada puesto. Después se analizan estos resultados

para tomar decisiones sobre la renovación o creación de nuevos puestos, definiendo aquellas

capacidades que son susceptibles de formación.

2.2. Ejemplos y modelos:

a) El método ANISE.

El modelo de Análisis de Necesidades de Intervención Socioeducativa pretende reunir todos

los datos necesarios sobre una serie de problemas vividos en una organización o sector de

población, que permitan la adecuada toma de decisiones sobre la implantación o no de un

programa de formación para fundamentar todo el proceso de planificación (amplitud,

temporalización, objetivos,…), implementación, desarrollo y evaluación.

Se compone de diversas acciones puntuales agrupadas, a su vez, en tres etapas:

ETAPAS ACCIONES OBJETIVOS

1.1. Identificación de situaciones desencadenantes

Descubrir dónde estamos, de dónde partimos y cómo obtener la información que necesitamos.

1.2. Selección y diseño de las herramientas e instrumentos para la recogida de datos.

Obtener los datos necesarios que nos puedan ofrecer las fuentes pertinentes, sobre "lo que es" y "lo que debería ser".

1. Reconocimiento

1.3. Búsqueda de fuentes de información

Determinar el lugar, contexto o ámbito, la persona o personas implicadas y otras fuentes de interés.

2.1. Identificación de la situación actual

Identificar el estado actual de la situación, en términos de resultados.

2.2. Establecer la situación deseable

Buscar lo que debería ser, cuál sería la situación deseable.

2.3. Análisis del potencial Tratar el sistema de acciones de la intervención formativa que se juzga como posible en una situación definida en el espacio y en el tiempo, comprobando si existen ciertas condiciones que permitan esa intervención formativa.

2.4. Identificar las causas de las discrepancias

Buscar las causas que están originando los problemas, clasificándolas: falta de destrezas o conocimiento, ausencia de incentivos y motivación,…

2.5. Identificar los sentimientos de la población implicada

Conocer qué sienten las personas con relación al tema.

2. Diagnóstico

2.6. Definición del problema Describir y acotar el problema con la ayuda de indicadores, utilizando términos claros y precisos.

3.1. Priorización de los problemas encontrados

Cuáles son los problemas prioritarios, conciliar las discrepancias percibidas por las diversas personas y por las instancias relacionadas con ellas, y contemplar las posibilidades de éxito según los medios y recursos de que disponemos.

3. Toma de Decisiones

3.2. Propuesta de Soluciones Aplicar estrategias y concretar resultados a obtener, evaluando su coste, impacto y factibilidad.

b) Ejemplo de red territorial:

Después de ver los aspectos teóricos del análisis de necesidades, queremos tener en cuenta

que la mayoría de los proyectos no parten de cero, sino de una realidad en la que, de una

manera u otra, hay ya una infraestructura formativa, que si bien es distinta en cada institución,

parte de supuestos comunes: una red territorial de centros educativos, acompañada de una

red de formación y apoyo, que no es exclusiva de los planes de desarrollo de tecnología

educativa, que responde a las líneas estratégicas de una institución, que además hereda

modelos formativos ya aplicados a lo largo del tiempo.

NECESIDADES DERIVADAS DE SERVICIOS PLANES FORMATIVOS

Planes Institucionales Centrales General

Ámbitos territoriales Territoriales. Territoriales

Centros educativos Centros de formación Centros formativos

Para saber más:

BAUSELA HERRERAS, E: Análisis de necesidades en el proceso de diseño de un programa de

orientación. Revista Repes; año: 3, Nº 5, julio del 2007.

http://www.utp.edu.co/php/revistas/repes/docsFTP/101028152147plantilla.doc. Consultada

12/11/2010.

PÉREZ-CAMPANERO ATANASIO, M. P. (1994). Cómo detectar las necesidades de intervención

socioeducativa. Narcea S.A. Ediciones, Madrid. Versión en Google libros. Consultada

12/11/2010.

BARRAZA MACÍAS, A. y GURIÉRREZ RICO, D. (2005); Técnicas e instrumentos para la detección

de necesidades de formación docente; presentación para VIII CONGRESO NACIONAL DE

INVESTIGACIÓN EDUCATIVA, NOVIEMBRE DE 2005. Universidad Pedagógica de Durango.

http://www.upd.edu.mx/librospub/varios/TENECFOR.pdf. Consultada 12/11/2010

MODELO FORMACIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS