ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL INTERNA DE UN...

UNIVERSIDAD CATÓLICA NUESTRA SEÑORA DE LA ASUNCIÓN FACULTAD DE FILOSOFÍA Y CIENCIAS HUMANAS

LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

INTERNA DE UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY

Jazmín Robledo Verna

Emigdia Ybáñez Cáceres

Comunicación Institucional

Asunción - Paraguay

2012

Análisis de la comunicación …

ii




INTERNA DE UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY

Tesis preparada a la UCA como requisito parcial para la obtención del título de licenciado en Ciencias de la Comunicación con énfasis en Comunicación Institucional.

Prof. Lic. Adriana Deligdisch

Asunción, Paraguay

2012

Robledo, J.; Ybáñez, E. 2012. Análisis de la comunicación institucional interna de Un Techo Para Mi País Paraguay / Jazmín Robledo Verna y Emigdia Ybáñez Cáceres. 167 páginas. Nombre del tutor/a: Prof. Lic. Adriana Deligdisch. Disertación académica en Licenciatura en Ciencias de la Comunicación con énfasis en Comunicación Institucional – UCA, 2012.

Análisis de la comunicación …

ii




INTERNA DE UN TECHO PARA MI PAIS PARAGUAY

Esta tesis fue evaluada y aprobada en fecha __/__/__ para la obtención del título de Licenciada en Ciencias de la Comunicación con énfasis en

Comunicación Institucional por la Universidad Católica Nuestra Señora de la Asunción - UCA

Asunción, Paraguay

2012

Análisis de comunicación…

iii

Para nuestros padres.


iv

A nuestras familias y amigos, por el apoyo incondicional.

A los voluntarios de Un Techo Para Mi País,

por su colaboración y por todo lo vivido juntos.

A Adriana Deligdisch, por entendernos y guiarnos en este proceso.

A mi compañera de tesis,

por ser una el apoyo de la otra a lo largo de este camino.

Gracias!


v

“No basta saber, se debe también aplicar.

No es suficiente querer, se debe también hacer”.

Von Goethe, J.W.


vi

RESUMEN

La comunicación es a la organización como la sangre es al cuerpo humano, analizándola se pueden descubrir las debilidades y fortalezas que posee. Con esta intención, se busca conocer ¿cuáles son las características de la comunicación interna utilizada por Un Techo Para Mi País Paraguay durante los años 2009 y 2010? De esta forma, se define el objetivo general: analizar las características de la comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay a través de la identidad institucional y el rol de la comunicación durante los años 2009 y 2010. Para alcanzarlo, la investigación se basa principalmente en las teorías de Costa (1999), Ferreiro y Alcázar (2005), Kreps (1995), Schein (1982, 2004) entre otros autores que complementan su fundamentación. La misma se estructura con un diseño no experimental de alcance descriptivo y enfoque cuantitativo, utilizando para la recolección de datos, la aplicación de 189 encuestas a los voluntarios del equipo permanente y el staff de construcción de diciembre de 2010 de Un Techo Para Mi País Paraguay (muestra representativa). Los resultados obtenidos destacan el rol informativo que cumple la comunicación interna a través de las redes sociales, de planificación y motivación en las campañas institucionales y un papel secundario en las construcciones. También aseguran que la identidad institucional está presente en su comunicación interna, pues sus miembros reconocen la visión, misión y valores. Además de caracterizar a su cultura organizacional por la motivación de voluntarios, una estructura divisional y matricial, las relaciones interpersonales amistosas, un liderazgo paternalista, consultivo y democrático, un alto sentido de pertenencia, condición de trabajo agradable y un buen clima organizacional. En conclusión, comprobando la hipótesis, la identidad institucional está presente en la comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay, el rol de la misma es secundario, informativo, de motivación y planificación. Su cultura organizacional es fuerte, motivacional, con condiciones laborales agradables, amistosas, una estructura divisional-matricial, un liderazgo paternalista-consultivo-democrático con un buen clima laboral.

Palabras claves: Comunicación Interna – Identidad – Cultura Organizacional – Clima

Organizacional.


vii

ABSTRACT

Communication is as important in an organization as blood is in the human body. Analyzing it, you could discover the weaknesses and strengths that it possesses. It is with this purpose that this question arises: which are the characteristics of internal communication that were used by Un Techo Para mi País Paraguay during the years 2009 and 2010? It defines the overall objective: to analyze the characteristics of internal communication used by Un Techo Para mi País Paraguay through the institutional identity and the role of communication during the years 2009 and 2010. In order to achieve this, the analysis is based on the theories of Costa (1999), Ferreiro and Alcazar (2005), Kreps (1995), Schein (1982, 2004) and others that complement the foundation of it. Additionally, it is structured by a non-experimental descriptive and quantitative approach, using data collection, application of 189 surveys to the permanent team of volunteers and construction staff of December 2010 of Un Techo Para mi País Paraguay (representative sample). The results highlight the role of information through social networks, planning and motivation in institutional campaigns and a secondary role in the constructions. Also, these results ensure that institutional identity is present in internal communication because its members recognize the vision, mission and values of the organization. Besides, they characterize Un Techo Para mi País Paraguay organizational culture by: the motivation of volunteers, divisional and matrix structures, friendship relations, paternalistic, advisory and democratic leadership, a high sense of belonging, pleasant working conditions and a good organizational atmosphere. In conclusion, proving the hypothesis presented, the institutional identity is present in the internal communication of Un Techo Para mi País Paraguay, the role of it is secondary, informative, motivational and useful for planning. Besides, its organizational culture is strong, motivational with pleasant working conditions, friendly relationships, a divisional and matrix structure, paternalistic, advisory and democratic leadership, in a good working environment.

Key Words: Internal Communication – Institutional Identity – Organizational Culture – Working Environment


viii

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ......................................................................................................................... vi

ABSTRACT ...................................................................................................................... vii

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ xi

LISTA DE CUADROS ...................................................................................................... xii

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................... xiii

LISTADO DE TABLAS .................................................................................................. xiv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 16

1. PERSPECTIVA DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL INTERNA ............ 20

1.1. Conceptos básicos de la Comunicación Institucional ................................................ 20

1.1.1. Funciones y Rol de la comunicación interna ................................................. 24

1.1.2. Características .............................................................................................. 28

1.2. Importancia de la Comunicación Interna en la organización ...................................... 29

1.3. Enemigos de la Comunicación Interna ...................................................................... 30

2. IDENTIDAD INSTITUCIONAL: LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ........... 34

2.1 Visión y Misión Institucional ................................................................................. 35

2.2 Valores Institucionales .......................................................................................... 36

2.3 Importancia de la Identidad Institucional ............................................................... 36

3. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 39

3.1 Motivación ............................................................................................................ 42

3.2 Estructura Organizacional ...................................................................................... 45

3.2.1 Dimensiones de la estructura ........................................................................ 48

3.2.2 Diseño de estructuras .................................................................................... 48

3.3 Pertenencia ............................................................................................................ 51

3.4 Relaciones Interpersonales..................................................................................... 52

3.5 Liderazgo .............................................................................................................. 54

3.5.1 Proceso de toma de decisiones ...................................................................... 57

3.5.2 Delegación ................................................................................................... 60

3.6 Condiciones de trabajo .......................................................................................... 63

3.7 Clima organizacional ............................................................................................. 64

4. UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY ................................................................. 68

4.1 La institución ......................................................................................................... 68


ix

4.1.1 Historia ........................................................................................................ 68

4.1.2 Visión y misión ............................................................................................ 69

4.1.3 Valores Institucionales ................................................................................. 70

4.2 El proyecto ............................................................................................................ 71

4.2.1 Viviendas de emergencia .............................................................................. 71

4.2.2 Habilitación Social ....................................................................................... 72

4.2.3 Comunidad Sustentable ................................................................................ 73

4.3 Metodología de trabajo .......................................................................................... 73

4.3.1 Equipo permanente ....................................................................................... 73

4.3.2 Construcciones ............................................................................................. 77

4.3.3 Campañas Institucionales ............................................................................. 81

4.3.4 Públicos de la organización .......................................................................... 83

5. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 85

5.1. Planteamiento del problema ...................................................................................... 85

5.1.1 Pregunta de investigación ................................................................................... 85

5.1.2. Objetivo general ................................................................................................ 86

5.1.3. Objetivos específicos ......................................................................................... 86

5.2. Universo, Población y Muestra ................................................................................. 86

5.2.1. Participantes o sujetos ........................................................................................ 87

5.2.2. Determinación de la muestra y cálculo muestral ................................................. 87

5.2.3. Descripción del lugar de estudio ........................................................................ 88

5.3. Diseño de investigación ............................................................................................ 88

5.4. Técnica de Recolección de datos .............................................................................. 90

5.4.1. Instrumentos de recolección de datos ................................................................. 90

5.4.2. Procedimiento de recolección de datos ............................................................... 92

5.4.3. Matriz metodológica .......................................................................................... 93

5.5. Técnica de análisis de datos ...................................................................................... 99

6. RESULTADOS............................................................................................................ 101

6.1. Rol que cumple la comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay ........ 101

6.1.1 Rol de la comunicación en las redes sociales ..................................................... 101

6.1.2 Rol de la comunicación en las campañas institucionales .................................... 103

6.1.3 Rol de la comunicación en las construcciones ................................................... 111

6.2. Identidad institucional en la comunicación interna de Un Techo Para mi País Paraguay

...................................................................................................................................... 114


x

6.2.1 Conocimiento de la Institución .......................................................................... 115

6.2.2 Cultura Organizacional ..................................................................................... 119

CONCLUSIÓN ............................................................................................................... 132

SUGERENCIAS .............................................................................................................. 136

REFERENCIAS .............................................................................................................. 138

ANEXO ............................................................................................................................ 141

A- Carta de autorización para la realización de la tesis .................................................. 141

B- Instrumento de recolección de datos para staff de construcciones ............................. 142

C- Instrumento de recolección de datos para miembros del equipo permanente ............. 144

D - Matriz metodológica ............................................................................................... 147

D- Tablas utilizadas para cálculos auxiliares .................................................................. 154

GLOSARIO ..................................................................................................................... 167


xi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Relación entre visión, misión y filosofía organizacional ....................................... 37

Figura 2: Organigrama de UTPMP PY 2009 ....................................................................... 75

Figura 3: Organigrama de UTPMP PY 2010 ....................................................................... 76

Figura 4: Organigrama de Construcciones de UTPMP PY ................................................... 80

Figura 5: Organigrama Campañas Institucionales de UTPMP PY ........................................ 82

Figura 6: Niveles de comunicación en las construcciones .................................................. 112

Figura 7: Diseño matricial de comunicación de UTPMP PY .............................................. 122

Figura 8: Tipos de liderazgo en UTPMP PY ...................................................................... 124


xii

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1: Matriz metodológica del Primer Objetivo............................................................ 94

Cuadro 2: Matriz metodológica del Segundo Objetivo......................................................... 96

Cuadro 3: Matriz Metodológica Completa ......................................................................... 147


xiii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Redes Sociales según el área de trabajo a la que pertenece ................................ 103

Gráfico 2: Rol de la Comunicación en las Campañas Institucionales – año 2009 ............... 108

Gráfico 3: Rol de la Comunicación en las Campañas Institucionales – año 2010 ............... 110

Gráfico 4: Nivel de la Comunicación en las Construcciones .............................................. 112

Gráfico 5: Conocimiento de la Misión Institucional por áreas de trabajo ........................... 116

Gráfico 6: Conocimiento de la Visión Institucional por áreas de trabajo ............................ 117

Gráfico 7: Conocimiento de los Valores Institucionales de los voluntarios ........................ 118

Gráfico 8: Cultura Organizacional: Motivación ................................................................. 120

Gráfico 9: Cultura Organizacional: Estructura organizacional ........................................... 121

Gráfico 10: Cultura organizacional: Relaciones interpersonales ......................................... 124

Gráfico 11: Cultura organizacional: Liderazgo .................................................................. 125

Gráfico 12: Cultura Organizacional: Condiciones de trabajo ............................................. 128

Gráfico 13: Cultura organizacional: Pertenencia ................................................................ 129

Gráfico 14: Cultura organizacional: Clima organizacional ................................................. 131


xiv

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1: Población y muestra .............................................................................................. 87

Tabla 2: Listado de Instrumentos según variables medidas .................................................. 91

Tabla 3: Escala del Nivel de Comunicación en las Construcciones .................................... 100

Tabla 4: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Reuniones ................................. 154

Tabla 5: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Correo electrónico .................... 154

Tabla 6: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Llamadas telefónicas ................ 154

Tabla 7: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Mensajes de texto ..................... 155

Tabla 8: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Video Conferencias .................. 155

Tabla 9: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Google Docs ............................. 156

Tabla 10: Utilidad de las reuniones de Staff antes de la construcción ................................. 156

Tabla 11: Utilidad de las capacitaciones de construcción antes de la construcción ............. 156

Tabla 12: Utilidad de las capacitaciones de construcción durante la construcción .............. 157

Tabla 13: Utilidad de la capacitación de formación antes de la construcción ...................... 157

Tabla 14: Utilidad de la información logística de la escuela............................................... 157

Tabla 15: Utilidad del conocimiento del barrio antes de la construcción ............................ 158

Tabla 16: Utilidad del conocimiento de la escuela antes de la construcción ....................... 158

Tabla 17: Utilidad del conocimiento de las familias antes de la construcción ..................... 159

Tabla 18: Conocimiento del mensaje a transmitir en la formación, desde su rol ................. 159

Tabla 19: Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol .................................. 159

Tabla 20: Eficiencia: Liderazgo de los JEs frente a las actividades formativas ................... 160

Tabla 21: Eficiencia: Las jerarquías en la vida de escuela se respetaron al tomar decisiones .............................................................................................................................. 160

Tabla 22: Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos ....................................... 161

Tabla 23: Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones ................................ 161

Tabla 24: Participación: Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol ............ 161

Tabla 25: Participación: En el Staff de construcción hay apoyo en adversidades ................ 162


xv

Tabla 26: Participación de los Jefes de escuela en la vida de escuela ................................. 162

Tabla 27: Participación del monitor en la vida de escuela .................................................. 162

Tabla 28: Participación de los intendentes en la vida de escuela ........................................ 163

Tabla 29: Participación de los camionetas en la vida de escuela ........................................ 163

Tabla 30: Participación de los jefes de cuadrilla en la vida de escuela ............................... 163

Tabla 31: Efectividad de la comunicación con los JT ........................................................ 164

Tabla 32: Efectividad de la comunicación con los JE ........................................................ 164

Tabla 33: Efectividad de la comunicación con el monitor .................................................. 164

Tabla 34: Efectividad de la comunicación con los camionetas ........................................... 165

Tabla 35: Efectividad de la comunicación con los intendentes ........................................... 165

Tabla 36: Efectividad de la comunicación con los jefes de cuadrilla .................................. 165

Tabla 37: Efectividad de la comunicación con los voluntarios ........................................... 166


16

INTRODUCCIÓN

Un Techo Para Mi País Paraguay (UTPMP PY) es una organización latinoamericana

no gubernamental conformada por jóvenes voluntarios, en su mayoría universitarios. Desde

el año 2008, trabaja en Paraguay desarrollando la primera etapa de su modelo de

intervención, la construcción masiva de viviendas de emergencia.

A pesar de ser un proyecto relativamente nuevo en el país, su crecimiento se da

rápidamente, prueba de ello es el aumento progresivo, tanto de los voluntarios que moviliza,

como del número de familias beneficiadas de los asentamientos donde actúa.

Esto implica una alta motivación con una compleja organización, donde la

comunicación es un punto crucial para el desarrollo de sus actividades, más aun la interna;

pues de ella depende la efectividad y eficiencia con que llevan a cabo sus labores.

Lograr esto, conlleva que las familias entiendan el modelo de intervención del

proyecto y que los voluntarios, lo comuniquen con claridad y se identifiquen con el mismo

para alcanzar las metas propuestas.

Por esta razón, surge el cuestionamiento sobre el procedimiento que tiene UTPMP PY

en cuanto a su comunicación y se determina el tema de tesina: “Comunicación Institucional

Interna de una organización sin fines de lucro”, que lleva el título de: “Análisis de la

Comunicación Institucional Interna de Un Techo Para Mi País Paraguay”.

Esta organización trabaja en su mayoría con voluntarios, quienes dedican su tiempo

y esfuerzo libremente para la construcción de viviendas de emergencia a las familias que

viven en extrema pobreza. Este voluntariado exige una buena comunicación interna ya que

una casa mal construida pone en peligro a las personas que vivirán en ella; así como el mal

manejo de los voluntarios dentro de las comunidades beneficiadas, puede comprometer las

futuras relaciones con la misma.


17

Por ello, es imperativo asegurarse que todos los voluntarios estén en conocimiento

de los procedimientos y motivados a cumplirlos, para que se realicen de forma excelente y así

lograr las metas propuestas en tiempo y forma.

El papel de la comunicación interna en una organización que trabaja con voluntarios

es fundamental; a través de ella se motiva a los voluntarios, se comparte la información

necesaria para la ejecución de proyectos, favorece a la coordinación y planificación de los

mismos, contribuyendo al desarrollo integral de la institución.

De esta manera, al conocer la problemática, surge la siguiente pregunta: ¿Cuáles son

las características de la comunicación interna utilizada por Un Techo Para Mi País Paraguay

durante los años 2009 y 2010?, siendo delimitada dentro de los años 2009 y 2010, realizando

el análisis comunicacional a través de la identidad institucional y el rol que cumple la

comunicación interna en la ONG.

La viabilidad del estudio está fundamentada por la vinculación de las autoras con la

institución que permite el estudio de su comunicación, pretendiendo aportar conocimientos

en el área de comunicaciones de la Organización No Gubernamental (ONG; de ahora en más

sinónimo de UTPMP PY), para el mejor desempeño y utilización.

Este análisis pasará a manos de UTPMP PY una vez terminado, teniendo como

posibles consecuencias la mejora del área de comunicaciones, la creación de un equipo de

comunicación interna, la aplicación de la información obtenida en el planteamiento

estratégico, la revisión de la aplicación de campañas y el fortalecimiento de la cultura

organizacional.

Meta alcanzable a través del cumplimiento del objetivo general, analizar las

características de la comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay a través de la

identidad institucional y el rol de la comunicación durante los años 2009 y 2010, a fin de

contribuir en el desarrollo de la misma.


18

Para desarrollar el objetivo general, se redactan dos objetivos específicos, el primero

es describir el rol que cumple la comunicación interna de UTPMP PY a través de la

comunicación utilizada en el grupo de Facebook, las construcciones y las campañas

institucionales durante los años 2009 y 2010. Y el segundo, delinear la identidad

institucional en la comunicación interna de UTPMP PY a través del conocimiento de la

institución que tienen los miembros y la cultura organizacional que la caracteriza durante los

años 2009 y 2010.

La realización del estudio propuesto es conveniente pues sirve a los estudiantes de la

carrera de ciencias de la comunicación como ejemplo del proceso de comunicación interna en

una organización sin fines de lucro. Además, la importancia para las ciencias de la

comunicación se acrecienta pues, enfatiza la necesidad de realizar un análisis antes de

establecer los objetivos y metas de la organización, contribuyendo a que su aplicación sea

más efectiva.

Al mismo tiempo, colabora con el mejoramiento de la ejecución de los proyectos de

UTPMP PY, lo cual refleja su relevancia social; teniendo en cuenta la motivación de los

voluntarios que moviliza y las evaluaciones de las actividades realizadas.

En lo referente a las implicancias prácticas, se cree que el análisis ayuda al mejor

planteamiento del enfoque comunicacional de UTPMP PY como también a la aplicación de

conocimiento empírico sujeto a una metodología científica para establecer estrategias de

acción comunicacional.

Al mismo tiempo, los resultados develan cuestiones particulares de interés para Un

Techo Para Mi País Paraguay y para otras ONG, teniendo como valor teórico, el

reconocimiento de tres niveles de comunicación interna en las construcciones de UTPMP PY

y una estructura de trabajo combinada.


19

En cuanto a la utilidad metodológica, se crea un nuevo instrumento adaptado a la

realidad de la organización y se implementa un sistema de recolección de datos que utiliza los

correos electrónicos y las llamadas telefónicas para asegurar la muestra necesaria.

Esta investigación toma como referentes teóricos a Joan Costa (1999), Ferreiro y

Alcázar (2005), Kreps (1995) y Schein (1982, 2004) principalmente, valiéndose también de

otros autores para profundizar el desarrollo del marco teórico y referencial.

En el capítulo 1, se expone la comunicación institucional, específicamente la interna,

presentando sus características, el rol que cumple dentro de las organizaciones;

consideraciones teóricas básicas necesarias para la comprensión del estudio.

En el segundo capítulo, se explica la identidad institucional como esencia de la

organización, comprendiendo la misión, visión y valores institucionales; así como la

importancia de la misma.

En el tercer capítulo, se presenta la cultura organizacional, sus características y

componentes; sustento de los indicadores que se utilizan en el desarrollo de esta

investigación.

El cuarto capítulo se dedica a la institución, el trabajo de Un Techo Para Mi País

Paraguay, su visión, misión, valores y actividades que realiza, como también los procesos

internos de la organización, que son necesarios para comprender la realización de este

estudio.

El quinto capítulo describe la metodología que delinea a esta investigación. A

continuación de este, se encuentran los resultados obtenidos en el análisis, y finalmente, en el

séptimo capítulo, la conclusión y recomendaciones de esta memoria de licenciatura.


20

1. PERSPECTIVA DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL INTERNA

Se presenta en este capítulo, las consideraciones teóricas básicas necesarias para la

comprensión del análisis que este estudio pretende realizar. Además de exponer las teorías

valoradas como pertinentes, dentro de los temas de comunicación institucional y

comunicación interna, sus características, importancia, la gestión y los enemigos de la

comunicación interna.

1.1. Conceptos básicos de la Comunicación Institucional

En cuanto a la Comunicación Institucional, se extrae un fragmento de Costa (1999,

p.15) para explicarla: “toda comunicación es una acción, un modo de actuar de unos con

otros”; se entiende entonces como un fenómeno inherente al ser humano, que actúa “con

independencia de la voluntad de quien lo hace”.

Desde que nace hasta que muere, el hombre y la mujer se comunican para conseguir

aquello que desean o necesitan, gestionando así todos los aspectos de su vida, pues

acompañando a lo expuesto por el autor toda acción tiene un significado con lo que expresa,

comunicando una idea.

Por tanto, la verdadera comunicación no es aquella que solamente informa, sino la que

logra un intercambio de conocimientos. Ferreiro y Alcázar (2005, p. 186) lo presentan como

“un proceso de doble sentido”, donde no se trata simplemente de “distribuir información”. Se

apunta a la inteligencia de las personas, al aprendizaje de conocimientos que necesitan para

desempeñarse.


21

En las organizaciones la comunicación es un proceso esencial, ya que el colaborador

la utiliza para poder desenvolverse – realizar sus tareas, socializar - dentro de la misma.

Capriotti (2008, p.86) entiende a la comunicación institucional como;

aquella que refiere a todos los mensajes que la organización transmite,

mediante los cuales se presenta como entidad, como sujeto social,

expone argumentos sobre ella y habla como un miembro de la

sociedad. Esta comunicación de carácter institucional realizada por una

organización tiene el objetivo de establecer lazos de comunicación con

los diferentes públicos (externos e internos) con los que se relaciona,

no con fines estrictamente comerciales, sino más bien con la intención

de generar una credibilidad y confianza en los públicos, logrando una

aceptación de la organización a nivel social.

La comunicación institucional puede darse de dos maneras dentro de una

organización: interna y externa. La primera se refiere a la comunicación que se realiza

dentro de la organización, y la segunda abarca la que se da entre la organización y sus

públicos externos.

También presenta diferentes direcciones: vertical, horizontal y diagonal. La

comunicación vertical es la realizada entre los diferentes niveles jerárquicos de la

organización; puede ser ascendente cuando la información va de un nivel inferior a otro

superior, y descendente cuando ocurre del modo contrario.

La horizontal se da entre las personas dentro de la misma área o entre áreas distintas

pero del mismo nivel jerárquico. En cambio, aquella que se da entre personas de distintas

áreas y niveles jerárquicos, es la comunicación diagonal.


22

En cuanto a la existencia de la comunicación diagonal, Andrade (2005, p. 18)

comenta que es “cada vez más frecuente e importante, debido a la necesidad de conformar

equipos de trabajo integrados por personas de diversas procedencias (especialidades, áreas,

niveles y funciones)”.

Otra distinción que recibe la comunicación es: la formal e informal. La comunicación

formal es la que se da a través de las fuentes y/o canales oficiales de la organización; Grupo

Vértice (2008) tilda a la misma de lenta debido a que, en ocasiones, deben cumplir todos los

procesos burocráticos de cada organización.

Por otro lado, la comunicación informal es la que utiliza la red no oficial de relaciones

interpersonales; los encuentros fuera del trabajo, en los pasillos, pausas del café, entre otros

canales. Generalmente, se da de boca en boca y se la reconoce como rumor o también

llamado radio pasillo ó ruidos internos; términos que grafican su naturaleza.

Lo más difícil de lograr en una empresa, según Reyna (2010), es la coherencia entre

lo que se comunica formalmente e informalmente; debido a que la incoherencia en la

comunicación genera falsas expectativas en los colaboradores, que al verlas incumplidas

afectan su motivación y confianza en la empresa y sus líderes. También, hace hincapié

sobre la importancia del qué, cómo y cuándo se debe comunicar a los colaboradores dentro

de la estrategia de comunicación interna.

Se distingue también dentro de la comunicación, a la verbal y la no verbal. La

comunicación verbal es la que utiliza la palabra, sea hablada o escrita, para transmitir los

mensajes deseados, diferenciándose de la no verbal, que se da a través de las diferentes

categorías que conforman el lenguaje corporal, así como los aspectos no lingüísticos del

discurso (volumen, tono, inflexión y otros elementos relacionados con el uso de la voz).


23

Costa (1999, p.63) acota sobre esta distinción que: “la comunicación verbal se

muestra más evidentemente como un lenguaje de acción, porque ésta se ve, se expresa por

actos enérgicos: muecas, gesticulación, mímica, indumentaria, presencia. La comunicación

no verbal o escrita es así mismo, aunque menos manifiesta, una acción; porque hablar,

escribir o leer, son actos”.

Todas estas distinciones se aplican a la gestión de la comunicación interna, que es el

objeto de estudio de esta investigación, a la vez que colaboran a la comprensión y ejecución

de la planificación de la misma. A lo que Kreps (apud Lucas y García, 2002, p. 383) llama

“patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización, que se caracteriza

por la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones”.

Corresponde enfatizar lo expuesto por Kreps (apud Lucas y García, 2002), puesto que

el colaborador es uno de los públicos internos de la organización y es, además, un público

esencial. Incluso Rivera (2010) realza la importancia de esta idea diciendo que actualmente,

las empresas tienen el reto de equilibrar las necesidades de las personas con las necesidades

y objetivos del negocio, y para lograrlo deben tener la convicción de que el activo más

importante de la empresa son los colaboradores de la misma para reflejar en sus acciones

coherencia con esa convicción.

Se comprende así que, la comunicación interna es mucho más que manejar un portal

interno o intranet, enviar mails, poner paneles de avisos en las oficinas; es la planificación

de estrategias y políticas que permitan conseguir los objetivos de la institución y el bienestar

de los colaboradores.

Costa (1999, p. 117) explica que lo que más importa no son los canales sino, cómo los

utilizamos. “Lo importante no es que las empresas dispongan de teléfonos y


24

videoconferencias, o que puedan acceder a las televisiones, sino cómo seleccionan y

combinan estos recursos, y qué es lo que hacen circular por ellos”.

Una buena comunicación interna de los colaboradores de la organización se traduce

en mejor servicio, mejor ambiente laboral y en lograr una mayor productividad dentro de la

empresa, pues “éstos son los fines de la comunicación: contribuir a una mayor eficacia,

atractivo y unidad” (Ferreiro y Alcázar, 2005, p. 200).

Mientras la comunicación externa se encarga del conjunto de mensajes emitidos por la

organización hacia sus diferentes públicos externos para proyectar una imagen favorable; en

la comunicación interna, la organización realiza actividades “para la creación y

mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes

medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para

contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales” (Andrade, 2005, p. 17).

1.1.1. Funciones y Rol de la comunicación interna

La comunicación interna cumple diversas funciones dentro de la organización, ayuda

a alcanzar las metas de la empresa a través de la elaboración de estrategias que contemplen:

el establecimiento de relaciones, la motivación de los colaboradores, la explicación de los

métodos y procesos de la organización, el fomento de la participación, información sobre

políticas y servicios, y el constante combate a los rumores.

Como manifiesta Roig (2002) la función transformadora de la comunicación se ejerce

sobre la gestión y las personas que conforman la institución. De nada sirve tener los

objetivos, cultura y estrategias bien definidas, si no se trabaja en conjunto para lograr que –

mediante la difusión y comunicación de éstos – se identifiquen sus integrantes con el

proyecto y el futuro de la misma.


25

Es por ello que “la comunicación interna está encargada de hacer llegar el mensaje

correcto a la persona correcta, con la calidad correcta” (Reyna, 2010, p.18), graficando con

exactitud el rol que debe cumplir la comunicación dentro de una institución, transmitiendo

con efectividad y eficiencia para conectar a las personas en el desarrollo de los objetivos.

Roig (2002) añade en su teoría que la promoción de una atmósfera laboral de respeto

y comodidad, donde el sujeto considere interconectados a sus objetivos y los de la

organización, forma parte del rol que debe cumplir la comunicación interna.

La intención de desarrollar un consistente plan de comunicación interna es permitir

que todos los niveles de una organización se sientan parte de un proyecto, actores dentro del

mismo. García Jiménez (1998, pp. 111 – 112) relaciona esto con “el papel que tiene la

comunicación interna, que se hace patente en la consideración de dos elementos: las pautas

del comportamiento comunicacional y su repercusión en las conductas de tareas”.

Existen ciertas funciones que la comunicación interna debe cumplir (Grupo Vértice,

2008):

● Implicación del personal: a fin de conseguir los objetivos de la empresa se

desarrolla una relación entre el individuo y la misma; ésta debe asociar la mejora de la

institución con la propia mejora de los colaboradores. Esto se logra a través de planes de

comunicación interna que tengan como fin la motivación de los mismos; logrando un sentido

de pertenencia.

● Conseguir un cambio de actitudes: Los cambios que atraviesa la sociedad y la

incorporación de nuevas tecnologías desembocan en la necesidad de transformar los procesos

comunicativos del enfoque tradicional (lineal y jerárquico) a uno más flexible, en una

búsqueda por adoptar nuevas ideas y procesos en el uso de la comunicación; que pueda dar

respuesta inmediata a los problemas de la empresa.


26

● Mejora de la productividad: cuando el colaborador se siente identificado con los

objetivos y la cultura de la organización, y recibe la información que permite el desarrollo de

las actividades de la empresa – a tiempo, eficaz y claramente – se consigue una mejora en la

productividad de la misma.

En este equilibrio entre lo económico y lo humano está la clave para lograr mayores

beneficios y rentabilidad, pero debe entenderse que las mejoras en el sentido de pertenencia y

la circulación de la información son esenciales para realizarlo.

La gestión de la comunicación interna desarrolla los diagnósticos y estrategias

necesarios para efectuar acciones dentro de la empresa. Esta gestión no es fácil ni mucho

menos simple, puesto que gestionar comunicación es trabajar intangibles y dentro de cada

empresa, la comunicación se da de una manera diferente, dentro de un contexto distinto y

debe hacerse de manera que responda a las necesidades puntuales de la organización.

Al hablar de gestión en una institución, Costa (1999) explica que los cinco vectores de

ésta son: la identidad corporativa, la cultura organizacional, la acción global, la comunicación

integrada y la imagen pública. En esa división se enmarca la teoría de La Porte (2005, pp. 2 –

4), quien lo detalla más específicamente, dividiéndola en cuatro fases:

1. Investigación: es el estudio en profundidad de la institución y de los

públicos con los que se relaciona, para detectar las carencias, las

capacidades competitivas, los desafíos futuros y las posibles

oportunidades.

2. Programación: creación de una estrategia comunicativa desarrollada

en un periodo, tomando como base la información recogida en la fase

anterior.


27

3. Realización: es la puesta en marcha efectiva de la estrategia

programada, de acuerdo con los objetivos trazados.

4. Evaluación: es la valoración de los resultados obtenidos,

confrontándolos con los iniciales objetivos del programa, en función de

unos criterios establecidos previamente.

Para posicionar la comunicación interna como área estratégica de una organización se

convierten los intangibles en tangibles y se gestiona la comunicación para el desarrollo de la

organización a través de indicadores que validen el trabajo realizado. Tal como establece

García Jiménez (1998), se deben definir objetivos organizacionales para poder realizar una

buena gestión de la comunicación y esto necesita de tres recursos para subsistir. En primer

lugar, el apoyo decidido de la alta dirección: sin un directorio convencido de la importancia

de la comunicación interna es imposible realizar las actividades planificadas de manera

eficiente y eficaz, en conjunto se deben aprobar y aplicar las políticas y estrategias de

comunicación que afectarán a todas las áreas de la empresa.

En segundo lugar, la profesionalización de sus funciones y decisiones: esto supone la

capacitación técnica y profesional de los miembros de la empresa; y por último, el dinero: sin

un presupuesto específico para el desarrollo de las actividades de comunicación interna no se

podrá realizar una buena gestión de la misma, esto está íntimamente relacionado con el apoyo

de la alta dirección.

Entonces, es a través de las funciones y el rol de la comunicación interna –

gestionando las relaciones, promoviendo la motivación, difundiendo los métodos y procesos

de la organización, y sobretodo haciéndolo en el tiempo y forma adecuados – que se obtiene

la participación y sentido de pertenencia de los colaboradores en la institución, permitiendo

mejorar la productividad y cumplir los objetivos trazados.


28

1.1.2. Características

La comunicación institucional se manifiesta de manera transversal en las

organizaciones, pues se desarrolla en todas las áreas y actividades de estas, gestionándolas

integralmente. La Porte (2005) expone su teoría donde caracteriza a la comunicación

institucional mediante siete ítems:

(1) La comunicación institucional utiliza al marketing, a la publicidad, a los distintos

medios de comunicación como herramientas para dar a conocer los atributos de la institución

(misión, visión, valores, productos y servicios que ofrece, actividades que realiza); no con un

fin de aumentar las ventas sino en pos de fortalecer a la institución como tal.

(2) La comunicación institucional no deja de lado la característica básica de la

comunicación que es un proceso de dos vías, en donde nace el diálogo y el relacionamiento

de los individuos. No busca solamente depositar información en sus públicos, sino conseguir

el diálogo, la participación y el feedback de los mismos.

(3) La comunicación institucional no se desarrolla apartada de la filosofía de la

institución y de su modo de comunicar. La identidad de la empresa debe reflejarse en el

contenido, es el modo y la finalidad de la comunicación en todo momento.

(4) La comunicación institucional debe estar siempre atenta a responder de manera

rápida y efectiva ante las eventualidades que se presenten y mantener siempre una

comunicación transparente y en armonía con la filosofía y fines de la institución, siendo

responsable de sus acciones.

(5) La comunicación institucional busca el equilibrio y armonía entre las tres posibles

imágenes que puede tener una institución (la imagen que desea dar, la real y la percibida).

Intenta que la imagen que se comunica coincida con la realidad y que la institución no sea

percibida de modo equívoco.


29

(6) La comunicación institucional se produce no solamente en aquellas personas que

fueron elegidas para desarrollar las actividades de comunicación o los designados

oficialmente para comunicar, sino también en todas aquellas personas que participan

formalmente de la organización: sus colaboradores. Quienes, aunque no dispongan de

autoridad, son percibidos como parte de la organización. Por tanto, todas las actividades o

actos realizados por la institución o sus miembros tienen una repercusión social y son

interpretados, muchas veces, como comunicación institucional.

(7) El departamento de comunicación institucional es el encargado de gestionar las

relaciones de comunicación tanto con los públicos internos como externos de la organización.

1.2. Importancia de la Comunicación Interna en la organización

La comunicación interna permite a los individuos desarrollar sus labores y

desenvolverse dentro de una institución, determinando incluso la efectividad y eficacia de sus

acciones, en la cual “la comunicación es la acción de transferir de un individuo o un

organismo, situado en una época y en un punto dado, mensajes e informaciones a otro

individuo o sistema, situado en otra época y en otro lugar, según motivaciones diversas y

utilizando los elementos de conocimiento que ambos tienen en común” (Costa, 1999, p.62).

De esta manera, las organizaciones se encuentran ante una necesidad de primer orden,

la cual requiere atención, cuidado y perfeccionamiento; para conseguir los objetivos

personales e institucionales de la mejor manera posible.

La comunicación es un valor intangible que se intercambia constantemente, cuyo uso

adecuado y efectivo depende tanto del emisor como del receptor, pues la intención del emisor

no siempre es expresada con exactitud, tampoco la comprensión del receptor siempre

corresponde con la intención de quien la emite, por lo que la comunicación nunca funciona al

cien por cien (Costa, 1999).


30

En las palabras de Andrade (2005) se encuentra una explicación sumamente gráfica

de lo que significa comunicación para la empresa, pues ayuda a comprender lo vital que es la

comunicación interna para el desarrollo de las actividades de la organización.

La comunicación es para la empresa el equivalente al sistema

circulatorio del organismo animal o humano: permite que la sangre,

que en este caso es la información, llegue a todos los rincones del

cuerpo y les proporcione el oxigeno necesario para su sano

funcionamiento y, por lo tanto, para la supervivencia misma del

sistema. Si no hay una buena irrigación, sobrevendrán enfermedades

que llevarán finalmente a la muerte (Andrade, 2005, p. 9).

Pero más allá de eso, la comunicación interna cumple una función de carácter

estratégico en la organización pues, es un instrumento de gestión y dirección que está

íntimamente relacionado con las estrategias y políticas de la organización en cada situación

concreta.

1.3. Enemigos de la Comunicación Interna

Una inadecuada comunicación interna, según Cervera Fantoni (2008), puede producir

efectos negativos para la organización: tener mala prensa debido a que despierta suspicacias

y recelos; producir rumores incontrolados que deterioren aun más la realidad; despilfarro de

recursos: comentarios, llamadas telefónicas, pérdidas de productividad, desmoralización del

personal; inclusive, aislamiento entre personas y departamentos.

En su teoría, Ferreiro y Alcázar (2005) tienen en cuenta que el destinatario de la

comunicación es la inteligencia, y el objeto de la inteligencia es el conocimiento de la


31

realidad, la verdad. Por tanto, afirman que las bases de una buena comunicación son: pensar

bien, transmitir con fidelidad y actuar bien.

En esta línea de pensamiento, se debe: comunicar con la verdad; la adecuación del

pensamiento a la realidad, la veracidad; ser coherentes entre el pensamiento y lo que se

afirma, y la lealtad; que la acción sea coherente con la palabra dada.

Es así que, Ferreiro y Alcázar (2005, p.189) distinguen tres amenazas a la

comunicación:

Falsedad: Una buena comunicación no produce buenos resultados si

existen errores en el pensamiento. En esta situación, cuanto mejor se

exprese lo que se piensa, peor es, pues la comunicación está alejada de

la realidad por la falsedad del mensaje (Ferreiro y Alcázar, 2005,

p.189).

Con esta afirmación, Ferreiro y Alcázar (2005) intentan significar que si hay errores

en el pensamiento, la comunicación no es correcta; uno puede comunicar de la mejor manera

pero aún así, más daño ocasiona, pues ya desde un inicio (en el pensamiento) la

comunicación está errada y es falsa.

Mentira: Consiste en decir algo con la intención de engañar, decir

intencionadamente lo contrario de lo que se piensa, sea esto verdadero

o falso (Ferreiro y Alcázar, 2005, p.189).

La amenaza de la mentira se encuentra entonces, al comunicar lo contrario a lo que se

cree – ya sea esto verdadero o falso – con el fin de embaucar o engañar al receptor.

Deslealtad: Es la actitud de quien no es fiel en sus acciones a la palabra

dada. Aunque haya verdad y veracidad, la acción se torna estéril. En


32

estos casos, el problema no es la comunicación sino la motivación: el

desleal sabe, pero no quiere (Ferreiro y Alcázar, 2005, p.189).

La deslealtad es difícil de cambiar pues la persona es consciente de la verdad y

veracidad de la comunicación. Sin embargo, esto no lo lleva a un cambio de actitud y de

comportamiento. Por ejemplo, en el caso de un padre que trata de convencer a sus hijos de

que fumar hace daño, pero él no deja de fumar.

A continuación, se consideran las nueve amenazas del tipo psicológico, delimitadas

por Ferreiro y Alcázar (2005), entre las que se encuentran:

- La filtración, cuando la información es transformada por parte del emisor para

que el receptor la encuentre favorable.

- La percepción selectiva, donde el destinatario ve y oye de modo selectivo,

basándose en sus propios prejuicios y características personales.

- Las emociones, que influyen tanto en el emisor y el receptor, quitando la

objetividad a la comunicación.

- El estilo de mando, se refiere a la forma en la que un superior o directivo imparte

su autoridad, la cual puede darse impositiva o consultivamente.

- La inoportunidad, cuando no se encuentra el momento indicado para comunicar.

- El temor a perder el poder, pues la información es fuente de conocimiento, por lo

que el miedo puede manipular e incluso evitar que se dé la comunicación.

- La estructura de la organización, influye en la transmisión del mensaje, pues

existe el riesgo que recorriendo los diferentes niveles de la organización, se distorsione.

- Las diferencias culturales, de edad, lenguas, pues afectan el significado de las

palabras. Por ejemplo, en Paraguay cancha es un lugar donde se juega futbol, sin embargo en

Perú, es un tipo de maíz.


33

- El miedo a la verdad, para así ocultar acciones determinadas o evitar

consecuencias desagradables.


34

2. IDENTIDAD INSTITUCIONAL: LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Se presenta la identidad institucional en este capítulo, la cual es vista como la esencia

de la organización; pues cada una tiene la propia que la distingue de otras.

Costa (1999, p.143) explica que “la diferencia es constitutiva de la identidad. (…)

Etimológicamente, identidad viene de íden, que no significa <<igual>>, sino idéntico. La

empresa es – o debe ser – exactamente idéntica a sí misma. Tal como es, en su esencia,

personalidad y valores”.

El director de comunicación de Ericsson, Antonio Cordón (apud Cervera Fantoni,

2008, pp. 101 – 102), al hablar de identidad corporativa expone: “es la fachada efectiva de

una realidad formada por personas, productos, señas y actividades de todo tipo, que puede

suscitar desde admiración hasta odio y que sirve para agrupar los sentimientos de los

empleados, como estimular la imaginación del público en general”.

Además, agrega que las organizaciones tienen personalidades que las diferencian unas

de otras; la cual es el resultado de la cultura y los sistemas de organización interna y su

imagen externa.

La identidad institucional es “la manera de pensar y producir de la misma; el conjunto

de valores, costumbres, la cultura de la organización; su esencia, las actividades que realiza,

los objetivos que se propone, los que cumple (comportamiento), sus formas de expresión

(simbolismo) y el modo en que lo transmite (comunicación)” (Alcorta y Martinian, 2004, p.

32 – 33).

Esta identidad se convierte en algo tan fuerte y determinante que, forma parte del

inconsciente colectivo. Según Costa (1999), este fenómeno empieza por el nombre (símbolo

lingüístico), que establece una relación de asociación con el nombre y la figura gráfica:


35

llegando a identificar las marcas con sólo leer, escuchar sus nombres o ver sus símbolos

gráficos; formando una imagen mental de los mismos.

2.1 Visión y Misión Institucional

La acción comunicativa estratégica más importante desde el punto de vista

organizacional, es la que busca transmitir la visión y misión de la organización a sus

colaboradores, y todo lo que pueda orientar la acción estratégica en las organizaciones. Como

expresa Krieger (2001, p. 217) “busca ejercer una influencia sobre el otro o los otros y

cohesionarlos en la acción”.

En orden de mantener siempre presente la identidad de la organización, se plasma la

visión; concepto que proviene del latín visio que significa ver, describe la meta ideal de la

institución, su sueño deseado descrito en tiempo presente, brevemente.

La misión de la institución, refiere al “compromiso que la empresa adquiere con la

sociedad en general y con su público objetivo en particular” (Cervera Fantoni, 2008, p. 78).

En ella se describe al negocio en el cual la organización compite y se desempeña; sus

objetivos y el modo en que espera alcanzarlos.

De acuerdo a Alcorta y Martinian (2004), la misión de la empresa debe estar

constituida por 5 elementos: su historia, ambiente de mercado, preferencias de la

administración y propietarios, recursos de la organización y sus competencias distintivas.

La misión sería el timón del barco, cómo llegar hasta allí; y la visión, la meta

propuesta. Ambas se manifiestan de manera escrita y deben ser, idealmente, conocidas y

practicadas por todos los colaboradores de la organización.


36

2.2 Valores Institucionales

También se tienen como elementos constitutivos a los valores institucionales y la

imagen de la empresa. Los valores institucionales son “el conjunto de normas de

funcionamiento y códigos de conducta que reglamenta la actuación de la compañía y de sus

miembros en todos los ámbitos” (Cervera Fantoni, 2008, p. 78); permiten definir el modo de

actuar de la empresa y la imagen de la misma.

La imagen está definida como “el resultado neto de la interacción de creencias, ideas,

sentimientos e impresiones que una persona tiene de un objeto” (Alcorta y Martinian, 2004,

p. 34). De esta manera, en cada acción de la empresa se deben ver reflejados estos valores; la

forma de realizar las acciones está definida por ellos y el porqué de las acciones de la

empresa se sustenta en la visión y misión de la organización.

2.3 Importancia de la Identidad Institucional

“La importancia de la visión, misión y la filosofía de la empresa radica en que son

herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones” (Zepeda Herrera, 1999, p.

35). A través de la conducta, actitudes y valores de los colaboradores de la organización se

definen las políticas y lineamientos de la vida en la institución. Ellos determinan el modo en

que la empresa se desempeña, ya que establecen los procesos de trabajo dentro de la misma.

Según Costa (1999, p. 145) al concebir y engendrar una institución se va

construyendo la identidad de la empresa; su personalidad, su filosofía, sentido del negocio,

capacidad emprendedora y valores. “La identidad de la empresa es exactamente como el

capital genético en un individuo: que nace con él y es el núcleo de su desarrollo, su

socialización, su adaptación al mundo, su crecimiento y las diferentes orientaciones que

tomará – la empresa, el individuo – en el curso de su vida”.


37

Todos los elementos que conforman la filosofía de la institución determinan así el

funcionamiento y el estilo de vida de la misma; estableciendo un rumbo y un modo de llegar

a la meta propuesta (visión).

Según Zepeda Herrera (1999), la misión impulsa a la organización en la cual se

involucran las personas, políticas, prácticas y procesos, hacia el cumplimiento de la visión

institucional; y ésta a su vez es el fundamento de la misma, como se presenta en la figura 1.

Figura 1: Relación entre visión, misión y filosofía organizacional

Fuente: Zepeda Herrera, 1999, p.36

Existen varios factores que facilitan el apego a la filosofía de la organización, algunos

de ellos son:

la participación de los miembros en su creación, que sea clara y

precisa, que sea ampliamente difundida entre los miembros

incluso desde aquellas personas que son aspirantes a ingresar a

la empresa, la posibilidad de los miembros de expresar sus

sugerencias y opiniones sin necesariamente recurrir a una

reformulación de la filosofía, la existencia de coherencia entre


38

lo propuesto y lo que se realiza, la definición de indicadores de

medición, el establecimiento de consecuencias positivas para

aquellas personas que sean ejemplos de la filosofía establecida,

que los directivos se comprometan con la filosofía y sean vivos

ejemplos de ella (Zepeda Herrera, 1999, pp. 42 – 43).

La importancia de la identidad radica también en la generación de la cultura

institucional. La transmisión de la identidad hacia los colaboradores que puede darse – como

comenta Costa (1999) – por voluntad, influencia, imitación e inclusive de manera espontánea.

De esta forma se expande hacia el entorno, con la acción, las actividades, la conducta

corporativa y se convierte en cultura.


39

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

Este capítulo presenta los conceptos que refieren a cultura organizacional; entendida

como “el modelo de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

grupo determinado conforme va aprendiendo a hacer frente a sus problemas de adaptación

externa e integración interna – que ha tenido resultados suficientemente positivos para ser

considerado como válido y enseñarlo, por tanto, a los socios nuevos como la forma correcta

de percibir, sentir y pensar con respecto a dichos problemas” (Schein, 2004, p. 380).

Estos presuntos operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de

la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno. Es, sin duda, un pilar

fundamental de la institución y ayuda a determinar las diferencias entre unas organizaciones

y otras.

La cultura organizacional provee a sus miembros información sobre los

procedimientos a seguir en situaciones determinadas, con las que la institución ya se ha

enfrentado. Cada vez que ésta se enfrenta a algo nuevo, aprende a organizarse; lo que genera

el desarrollo de la inteligencia organizacional, preservando la información que pasa de

generación en generación (Kreps, 1995).

En el año 2004, Alcorta y Martinian afirmaron en su estudio que los tipos de cultura

más comunes en las instituciones se determinan a partir de los comportamientos, las acciones

diarias para cumplir las metas de la institución, la visión y la misión manifiesta y los medios

de los cuales se sirve para hacerlo; establecen que existen dos tipos de cultura:

• La cultura dominante, en la que se expresan los valores

principales de la institución.


40

• Las subculturas, o también llamadas miniculturas, que

usualmente se forman para manifestar problemas y buscar soluciones a

los mismos.

El colaborador de una organización es definido por el primer tipo de cultura y las

subculturas son las reguladoras de la cultura dominante. Además, Alcorta y Martinian (2004,

p. 31), explican que la cultura desde sus funciones puede:

- Definir fronteras entre instituciones.

- Transmitir sentido de identidad a sus miembros

- Generar compromiso entre sus miembros

- Incrementar la estabilidad del sistema

- Generar estándares de conducta apropiada a ser utilizados

- Servir como mecanismo de control

Al afirmar que la cultura aporta identidad a la organización y la diferencia de las

demás, se puede decir que con ella “se llegan a entender, practicar, priorizar, interpretar y

movilizar valores comunes con énfasis y criterio propios” (Alcorta y Martinian, 2004, p. 32).

La cultura de una organización determina la estrategia y los elementos de la misma

(Rodríguez Mansilla, 1992); pues se encuentra entretejida con todo el proceso organizacional

y, por lo tanto influencia en todos los elementos de la gestión estratégica.

Además, garantiza la transmisión de creencias compartidas por los colaboradores de

la organización a los nuevos participantes de ella, pues es en la cultura donde residen los

valores y la filosofía de trabajo.

Deal y Kennedy (apud Kreps, 1995), describen cuatro atributos claves de las culturas

de organización. Primeramente, sus valores; que son las creencias y filosofías compartidas

dentro de la organización; luego se encuentran sus héroes, aquellos colaboradores de la


41

organización que mejor personifican los valores de su cultura. También citan a sus ritos y

rituales, aquellas ceremonias o actividades simbólicas que realizan los miembros de una

organización. Y por último, las redes de comunicación cultural; canales formales por los

cuales se comunica a los miembros la cultura de la organización.

Con la afirmación de Kreps (1995, p. 136), se deduce que las culturas de una

organización tienen las mismas características que las que se desarrollan en una sociedad. “La

cultura, de acuerdo con la teoría social, se desarrolla por medio de la interacción humana, y

es un resultado de la experiencia social”.

Se puede lograr una cultura más sólida cuando las actividades de la empresa están

dotadas de significado para los colaboradores, así como afirma Krieger (2001, p. 328):

“cuanto más entrelazadas están las interpretaciones y actividades, más profundamente

arraigada está la cultura”.

Schein (apud Krieger, 2001), explica la formación de la cultura a través de etapas: en

primer lugar se encuentra la configurada por los fundadores, en donde se establece la filosofía

de la institución (misión, visión, valores institucionales, desvalores, juicios y prejuicios).

Luego le sucede la etapa que emerge de los pequeños grupos, en la que se suman

metas, valores, anhelos y se estimula la búsqueda de nuevos procesos para la obtención de las

metas. Y finalmente, la que es implantada y transmitida por los líderes, en la cual, según el

autor, ellos crean y conducen la cultura. Se afirma incluso, que eso sea posiblemente, el rol

más importante que tienen y que su único talento está dado por su habilidad para trabajar con

la misma.

Se puede afirmar, que la importancia de la cultura en la organización radica no

solamente en que la diferencia de otras; sino el sentido que le da, como explica Krieger


42

(2001), en la transmisión de identidad y la construcción colectiva de valores y creencias que

consolidan sus interacciones.

3.1 Motivación

Se comunica con el fin de obtener algo que uno desea, y el objeto de deseo de las

organizaciones es obtener mejores resultados; pero, “para que las personas realicen bien su

trabajo tienen que darse tres condiciones: que puedan hacerlo, que sepan hacerlo y que

quieran hacerlo” (Ferreiro y Alcázar, 2005, p. 194). Es así, que la motivación es sumamente

importante dentro de las organizaciones, pues impulsa a las personas a la acción.

“La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones” (Ferreiro y Alcázar,

2005, p. 54). Todas las organizaciones se mueven mediante acciones para lograr sus

objetivos; teniendo a la motivación como herramienta, se puede lograr que estos actos sean

llevados a cabo de la mejor manera, ya que está directamente relacionada con la fuerza de

voluntad de cada persona y su deseo de lograr algo.

Sin embargo, Costa (1999, p.75) atribuye bastante responsabilidad a las

organizaciones en esta cuestión, pues sostiene que “el primer motivado que inicia el proceso,

toma la iniciativa y emprende la acción, es la empresa”.

En su estudio del 2003, Ferreiro y Alcázar explican que los tipos de satisfacciones que

puede buscar una persona responden a los tres ámbitos de las necesidades humanas:

materiales, cognoscitivas y afectivas, reforzando la idea de que existe una estrecha relación

entre los motivos de la acción y las necesidades de cada persona.

Según afirman Ferreiro y Alcázar (2005, p. 55), no es lo mismo motivo que

motivación:


43

Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una

satisfacción, es decir, en cuanto se la considera valiosa. Motivo y valor

es lo mismo, considerando valioso aquello que puede producir

satisfacción, y algo valioso puede ser motivo para actuar. La

motivación, en cambio, es el impulso interno a actuar para alcanzar un

motivo.

Se diferencian distintos tipos de motivos, aseveran Ferreiro y Alcázar (2005), estos

pueden ser motivos extrínsecos; que satisfacen necesidades materiales y corresponden a los

resultados externos a la acción y según los autores, pueden hacer que la persona “tenga más”

o se deshaga de cosas que no desea.

Si los motivos son simplemente extrínsecos, por lo general sólo se hará

lo mínimo para obtener lo máximo (Ferreiro y Alcázar, 2005, p.66).

También existen los motivos intrínsecos; aquello por lo que pasa una persona al

realizar una acción. Son cambios que suceden en quien lleva a cabo la acción, pueden ser

aprendizajes dependiendo del impulso y del resultado perseguido.

Si los motivos son fundamentalmente intrínsecos, la persona dejará de

actuar en el momento en que se empiece a aburrir o cuando crea que ya

no tiene nada más que aprender (aprendizaje operativo) (Ferreiro y

Alcázar, 2005, p.66).

Por último, pero no menos importante, se encuentran los motivos trascendentes; se

refiere al beneficio que reciben terceros cuando una persona realiza una acción, un resultado

externo a la persona; busca el servicio a otros, sin importar la satisfacción que reciba la

persona por la acción o sus efectos.


44

Cuando los motivos son trascendentes, independientemente de todo lo

anterior, sólo dejará de actuar en el momento en que haya resuelto el

problema o satisfecho las necesidades de las otras personas con los

medios de que dispone. La persona se da cuenta de que al actuar así

mejora su aprendizaje estructural (Ferreiro y Alcázar, 2005, p.66).

Todos estos tipos de motivos no son excluyentes entre sí, sino que coexisten y se

complementan; su calidad será determinada por la sensibilidad o afinidad de la persona con

cada tipo de motivo presentado.

En cambio, en un estudio, Genesca (apud Lucas y García, 2002) presenta otros

motivos que mueven a la acción del hombre: los fisiológicos, que son impulsos básicos de la

conducta humana, hambre, sed, descanso; la necesidad de filiación, que es el deseo de

establecer y mantener relaciones de amistad con otras personas; la necesidad de poder; la

necesidad de autorrealización; la necesidad de logro, el deseo de hacer las cosas bien, de

manera que el logro es un fin en sí mismo; y la necesidad de competencia donde el ser

humano busca conseguir del entorno físico y social lo que precisa para tener éxito.

Profundizando un poco más, Ferreiro y Alcázar (2005, p. 83) distinguen dos

dimensiones de la motivación:

I. Motivación espontánea. Este impulso surge de conocimientos

que se han adquirido como fruto de la experiencia personal y que

forman parte de la memoria.

II. Motivación racional. Estos conocimientos consisten en

informaciones o datos abstractos – en el sentido de no experimentados

– que también pueden influir en el impulso de actuar. Permiten evaluar

la acción como conveniente o inconveniente.


45

Por otro lado, Ferreiro y Alcázar (2005) presentan las principales amenazas de la

calidad motivacional: la cobardía, que es la falta de estatura moral para actuar según lo

conveniente; y la racionalización, que consiste en deformar la realidad para hacerla razonable

y acorde con las pasiones o intereses.

La motivación de las demás personas es igual de importante que motivarse a uno

mismo, por ello Ferreiro y Alcázar (2005), explican la existencia de varias estrategias para

motivar, mediante tres categorías: la primera, fomentar los motivos trascendentales, siempre

que la otra persona esté dispuesta, evitando apelar a motivos de menor calidad como los

extrínsecos o intrínsecos.

La segunda categoría es enseñar, ayudar a las personas a ver las consecuencias de su

conducta en los demás, con tacto y empatía ayudarlas en su mejor desempeño. Y la tercera:

dar el ejemplo, una persona no puede exigir que otras hagan lo que ella misma no es capaz de

hacer.

Cuando el colaborador se cree capaz de conseguir lo que se propone y valora lo que

ese logro supondría, su fuerza motivacional aumenta. Al comprender estas dimensiones, se

entiende el proceso que una persona tiene que recorrer para mejorar su calidad motivacional;

puede asegurarse que la motivación depende de la actitud y conducta de ella.

3.2 Estructura Organizacional

La etimología de la palabra estructura proviene del latín struix; que significa la

reunión ordenada de un conjunto de cosas. El concepto expuesto en el estudio de Lucas y

García (2002, pp. 238 – 240) se refiere al “conjunto de relaciones que se establecen entre las

cosas (estructuras físicas) y las personas que la componen (estructura social)”. Explicando su


46

concepto, agrega: “se debería quizás hablar de conexión entre roles – posiciones y tareas –

que desempeñan las personas en el seno de la organización”.

Así se determina que la estructura organizacional se trata de un “sistema de gestión

racionalmente establecido y presidido por las ideas de racionalización y disciplina” (Lucas y

García, 2002, p. 195).

Según explican Lucas y García (2002), al estructurar la organización, ésta se convierte

en un instrumento técnico capaz de movilizar las energías de los colaboradores y dirigirlas

hacia los objetivos establecidos. En esta estructuración se deben señalar las tareas, realizar

delegaciones, establecer canales de comunicación; se debe coordinar lo que previamente se

estableció.

Dentro de la estructura social, Lucas y García (2002) distinguen 5 características

básicas: la totalidad, ya que cuando se habla de estructura social se indica un todo

identificable que existe y que no es reductible; la interdependencia, pues dentro de la

totalidad se concibe la idea de interdependencia o interrelación entre los elementos que la

componen; la permanencia, que no refiere a la total inmutabilidad de las estructuras sino

que, los cambios ocurren en extensos fenómenos a lo largo de la historia y no de manera

continua.

La desigualdad, ya que no existe una distribución homogénea entre los diferentes

elementos del todo; y por último la realidad, que se refiere a lo constatable y a determinar

qué es realidad y qué es apariencia de realidad.

Esta estructura social, presentada por Lucas y García (2002), se encuentra en la

estructura organizacional como consecuencia de la puesta en práctica de tres decisiones

básicas: la división de trabajo, que refiere a la distribución de responsabilidades y

especialización de las personas en diferentes áreas; la jerarquía de autoridad, que especifica la


47

determinación de quién tiene la capacidad de decisión sobre un tema; y los procedimientos de

coordinación, que delimitan cómo se realizan las tareas y resuelven los principales problemas

de integración y comunicación que surgen internamente.

La estructura organizacional se presenta de manera gráfica a través del organigrama,

que permite visualizar las relaciones de una organización. La misma se presenta con cuadros

que señalan – de acuerdo a su ubicación – el nivel que ocupa la persona dentro de la jerarquía

y quiénes son sus superiores, sus subordinados y sus pares.

Existen cuestiones aparentemente sencillas dentro de los procesos de la organización

– como quién decide cuándo realizar una acción y de quién se debe recibir la información

pertinente para realizar las acciones que corresponden – facilitadas gracias a esta gráfica.

El organigrama aporta visualmente información relativa a la organización; Lucas y

García (2002) explican que esos aportes se pueden referir a los puestos de trabajo, relaciones

de jerarquía, los causes de comunicación, el número de departamentos o divisiones que

existen, a los criterios de agrupación de las diferentes unidades e incluso indicios acerca de la

importancia de las mismas; considerando por ejemplo, el número de miembros o su posición

en la jerarquía.

Costa (1999, p. 141) ve a la empresa como “un sistema orgánico que no se puede

reducir, una jerarquía estratificada de varios niveles o subconjuntos”, pero graficada de una

manera distinta a la utilizada tradicionalmente. Rechaza las formas piramidales, sugiriendo

una estructura de malla, una molécula con sus átomos, donde existe una vinculación entre

todos los niveles. “Los subconjuntos forman nudos y líneas de ramificación que configuran

redes de intercomunicación”.

Así también, Ciamberlani y Steinberg (1999) resaltan la utilidad de los canales de

comunicación para que las redes funcionen de forma correcta. Las autoras hablan de redes


48

pues indican que las mismas están compuestas por la cadena de mando (la estructura

organizacional) y los vínculos que existen entre las personas que participan (relaciones

interpersonales).

Esta sugerencia resulta factible, pues en las organizaciones, y más aun en las no

gubernamentales, los trabajos están interrelacionados, dependiendo de otros para el

cumplimiento de las actividades.

3.2.1 Dimensiones de la estructura

Existen tres dimensiones de la estructura organizacional, de acuerdo a la teoría de

Lucas y García (2002): la complejidad, la centralización y la formalización.

La complejidad se debe al número de niveles jerárquicos que existen en la

organización y esto puede facilitar o no el flujo de las comunicaciones. La centralización, se

determina de acuerdo al nivel jerárquico en cual se toman las decisiones, mientras más alto el

nivel, más centralizada la organización. Finalmente, la formalización, refiriéndose a la

importancia que se le dan a las normas y a los procedimientos escritos en las actividades de la

organización.

La informatización de las organizaciones supone un avance en su formalización,

debido a que el flujo de información se desarrolla a través de procedimientos preestablecidos.

Esta formalización ayuda a la definición de tareas y provee de seguridad a la comunicación al

disminuir los malentendidos.

3.2.2 Diseño de estructuras

En su estudio Lucas y García (2002) explican que en ocasiones la interacción entre lo

planificado y lo espontáneo resulta en la estructura real de la organización. Es decir, la


49

realidad no corresponde a la representación gráfica del organigrama sino que contempla

también la comunicación informal y las redes de influencia entre los colaboradores.

Dentro de la estructura organizacional se distinguen tres diseños: la funcional, la

divisional y la matricial, según Lucas y García (2002).

Estructura Funcional: es el conjunto de relaciones entre roles y

unidades que surge como consecuencia de una diferenciación interna

orientada a la especialización de las tareas. La organización se

estructura en departamentos y unidades que acogen actividades o

funciones similares (Lucas y García, 2002, p. 254).

En este tipo de estructura, sólo la dirección general obtiene una perspectiva global

sobre las actividades de la organización debido a que la integración de los departamentos y

unidades está en la dirección general; mientras cada división se dedica a la realización de sus

tareas y el perfeccionamiento de las mismas. Esto también es una limitación para el

crecimiento de la organización, pues una sola persona recibe información y resuelve los

problemas.

Debido a esta disposición, la comunicación tiene un flujo vertical, pues las decisiones

van desde la dirección general hacia abajo, a los departamentos y unidades. Por tanto, la

comunicación horizontal es escasa o nula debido a que los departamentos están enfocados en

sus respectivas tareas y no se integran. Este tipo de estructura tiende a ser simple y muy

centralizada, ya que las decisiones se toman en niveles altos de jerarquía.

Estructura Divisional: La organización divisional es un conjunto de

estructuras funcionales, al frente de cada una de las cuales hay un

director general de la división, que se ocupa de la coordinación diaria

de las actividades de los diversos departamentos que la componen. La


50

dirección de cada división informa a la dirección general que es la

responsable de elaborar la estrategia y adaptarla a los cambios en el

entorno (Lucas y García, 2002, p. 255).

Según establecen los autores, cada división necesita ser coordinada y está compuesta

por un staff que lleva a la práctica las políticas de la organización y se asegura de que las

cosas se realicen según lo planificado. La comunicación también es vertical y los causes de

comunicación son más largos pues las decisiones se toman en niveles altos.

A diferencia de la estructura funcional, la divisional tiene la ventaja de un crecimiento

ilimitado pues todos se benefician con conocimientos e interrelacionan las divisiones entre sí.

Por el contrario, las desventajas son los problemas que ocasionan la comunicación horizontal

y la poca rentabilidad que suele tener ésta, debido a la cantidad de departamentos que tiene.

Estructura Matricial: trata de recoger simultáneamente las ventajas

de las estructuras pequeñas funcionales (eficacia) y las de las

divisionales (capacidad de crecimiento), a la vez supera sus

limitaciones (lentitud, burocracia, conflictos) (Lucas y García, 2002, p.

258).

En este tipo de estructura, los equipos están formados por personas de diferentes áreas

funcionales; por lo tanto, tienen autonomía, inter-funcionalidad y capacidad de decisión,

aportando la adaptación rápida a las situaciones que se presenten.

Estos grupos tienen tareas específicas y recursos para cumplirlas, de esta manera se

pueden formar rápidamente nuevos equipos independientes, con el objetivo de cumplir metas

concretas.

En la estructura de tipo matriarcal, a diferencia de las otras, el factor “integrador” se

personifica en el jefe del equipo, la comunicación interna se da de manera horizontal e


51

informal en las reuniones del equipo donde se coordinan las actividades y de manera oral,

debido a la gran interrelación y descentralización que existe.

Esta comunicación también tiene desventajas, cada profesional debe informar y

recibir órdenes de diferentes jefes (por lo menos dos, el jefe de su equipo y el jefe de

departamento). El miembro de la organización trata con diferentes exigencias y tipos de

autoridad, que pueden crear tensión y stress en la persona.

Según Lucas y García (2002), muchas veces la experiencia en este tipo de estructuras

es desalentadora, pues se abusa del recurso de la formación de equipos; y esto produce

conflictos operativos y políticos (que refieren a las relaciones personales en la institución).

Otra de las desventajas de este tipo de estructura es el poco conocimiento o casi nulo

de la dirección, ya que las comunicaciones de importancia se dan en los niveles jerárquicos

más bajos. Así también, la autonomía que poseen los equipos puede llevar fácilmente a la

desorganización (Lucas y García, 2002).

3.3 Pertenencia

El sentido de pertenencia es sumamente importante para el refuerzo de la cultura

organizacional y la motivación del colaborador en la organización. Cuando un equipo

comparte valores e ideales comunes se refuerza su cohesión, sentido de pertenencia y se dota

de unidad a la concepción de la acción, así como Kreps (1995, p. 156) manifiesta:

La cultura proporciona a su pertenencia un idioma, un sistema de

valores y una visión común acerca del futuro de la organización, que

aumenta la comunicación y la cooperación entre los miembros y

facilita su habilidad para coordinar sus actividades y creaciones de

significado.


52

Roig (2002) enfatiza que, si no se comunica debidamente la identidad institucional los

colaboradores trabajarán de forma aislada, sin identificarse con el proyecto y el futuro de la

organización.

Una de las formas en que un miembro se sienta parte de la organización en la que

trabaja, es la participación, ésta promueve el enriquecimiento de las tareas a través del

desarrollo de las propias capacidades. Lucas y García (2002, p. 332) amplían este concepto,

exponiendo dos puntos de vista: el sociológico y el psicológico-ético.

En el primer punto, atribuyen la identificación con la organización al compromiso y

responsabilidad que tienen con el trabajo sus miembros, promoviendo relaciones

cooperativas, dejando de ser un control meramente jerárquico.

En el segundo, la participación, pues contribuye al perfeccionamiento y la madurez

personal de los miembros; logrando así la eficiencia, los objetivos de la organización son – en

parte – los objetivos personales de cada uno de ellos.

3.4 Relaciones Interpersonales

Los grupos informales actúan como agentes de socialización para los nuevos

empleados; por eso, resultan necesarios para el funcionamiento de la organización formal,

pues son considerados auténticos mecanismos de comunicación, de cohesión y de protección

de la integridad individual.

Barnard (apud Lucas y García, 2002, pp. 145 – 146) asegura que “dentro de toda

organización formal se hallan las informales, esenciales para la vitalidad, el orden y la

consistencia de la organización”. También explica que estos grupos informales son

necesarios, ya que proporcionan comprensión y motivación en las áreas donde la

organización es deficitaria.


53

Tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una ayuda para soportar la dureza de

la tarea, o el mal humor del supervisor, facilita la creación de vínculos con la empresa de la

que todos son miembros y favorece al clima de actitudes positivas, que al final redunda en un

mejor desempeño del propio trabajo.

Estos grupos informales surgen en las empresas por múltiples causas;

la permanencia constante en un lugar de trabajo común, la igualdad de

posición, las posiciones de igual prestigio, conocimiento o intereses

comunes fuera de la empresa; y dan lugar a una interrelación

prolongada de la que el mismo grupo no es muy consciente (Lucas y

García, 2002, pp. 245 – 246).

El equipo es otro elemento de las relaciones interpersonales que Krieger (2001, pp.

158 - 159) define como “un grupo estructurado alrededor de criterios de profundidad y

eficiencia en el logro de metas”.

También lo describe, como un grupo real que interactúa entre sí, cuyos miembros

forman parte de una unidad de gestión y resultados de la organización. En este grupo, expone

Krieger (2001), se comparten objetivos que guían sus acciones, se establecen normas internas

que gobiernan su conducta para la convivencia y se desarrollan internamente roles en la

división del trabajo. Así mismo, se despliegan sentimientos negativos y de atracción mutua

en diversos grados.

Lucas y García (2002) presentan la necesidad de facilitar a cada uno de los miembros

la posibilidad de obtener sus metas y deseos personales para que la organización pueda

sobrevivir. Para lograr sus propios objetivos, los individuos contribuyen a los objetivos de la

organización.


54

Lucas y García (2002, p. 246), enfatizan diciendo:

El éxito colectivo es el cauce a través del cual pueden lograr su propio

éxito individual. De esta manera, la voluntad de cooperación aparece

en el centro mismo de la vida laboral de los miembros de toda

organización.

Así como Lucas y García (2002) ven funciones positivas, como el apoyo que da a la

organización para conseguir eficacia; observan también aportes disfuncionales, como el

descontrol de la comunicación que facilitan en la organización (por ejemplo: los rumores).

Entre otras funciones positivas que rescatan estos autores están: la integración que

evita tensiones y – al mismo tiempo – da un factor emocional al trabajo, haciéndolo menos

ajeno; la disminución de la monotonía, el aburrimiento y fatiga de los miembros mediante la

ayuda mutua; como también la facilidad de comunicación y las posibilidades de ganar

prestigio, ajenos a la profesionalidad.

3.5 Liderazgo

Algo sumamente importante a la hora de gestionar cualquier asunto dentro de una

organización, son los líderes de la misma. Krieger (2001, p. 367) define al líder como aquella

persona que consigue que los demás la sigan; y sostiene que liderazgo “es una influencia, es

el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente,

para lograr las metas del grupo”.

Así como Krieger habla de la influencia, se encuentran otros autores que coinciden en

ese factor pero que hacen hincapié en las motivaciones, como es el caso de Ferreiro y Alcázar

(2005, p. 152) que expresan que el liderazgo “es la capacidad para acrecentar la unidad, es el

saber impulsar a las personas para que actúen movidas por motivos trascendentales”.


55

Cuando un directivo logra unidad, confianza mutua e identificación con la

organización dentro de su equipo de colaboradores, se afianza como líder, a su vez, consigue

eficacia y productividad en la organización.

En algunos casos, se pueden observar directivos que no poseen liderazgo pero sí

poder, o un miembro de la organización es visto como líder pero no posee el poder de un

directivo. Esto es a lo que Zepeda Herrera (1999) llama tipo de liderazgo, los líderes formales

e informales, los que crean o restringen los espacios en donde los miembros de una

organización se desempeñan personal y laboralmente.

Schein (1982) asegura que las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre

todos los miembros, pero que las funciones críticas son:

• Determinar, articular o comunicar las tareas propuestas.

• Realizar el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas.

• Asegurar la integración y afianzamiento del grupo de subordinados para el

cumplimiento de la tarea.

• Proveer lo necesario para el logro de la tarea y mantener la solidez del grupo.

La capacidad y el modo como el directivo o líder, percibe e interpreta las situaciones

en las que se encuentran los colaboradores, cómo reacciona ante ellas, dan lugar a los cuatro

diferentes estilos de dirección identificados por García Jiménez (1998).

Estilo 1: Autocráticos. El líder es quien define qué, cuándo, cómo y dónde; da

instrucciones concretas y supervisa el desarrollo de tareas; espera obediencia aplicando la

técnica de premio-castigo. “El seguidor ni quiere ni puede hacerlo” (García Jiménez, 1998, p.

111).

Estilo 2: Paternalistas. El líder permite la comunicación two way (bidireccional).

Admite que el seguidor exponga su punto de vista y pregunta las razones, pero no admite que


56

tome decisiones, éstas fueron decididas con anterioridad. “El seguidor empieza a poder, pero

no quiere; empieza a querer pero no puede” (García Jiménez, 1998, p. 111).

Estilo 3: Consultivos. El líder y sus seguidores toman las decisiones en interacción y

de común acuerdo, mediante la práctica de la comunicación honesta y el diálogo interno. “El

seguidor quiere y puede, pero en medida aun no satisfactoria” (García Jiménez, 1998, p. 111).

Estilo 4: Democráticos. El líder deja que sus seguidores tomen decisiones

importantes, la madurez de los mismos, permite aplicar políticas de acción basadas en la

confianza. “El seguidor quiere y puede porque está capacitado y motivado” (García Jiménez,

1998, pp. 111 – 112).

Es importante que las organizaciones definan cuál es el estilo de liderazgo que mejor

se adapta a la visión y misión que se han formulado. Zepeda Herrera (1999) comenta que

cuando el estilo de los líderes difiere con los principios y valores institucionales, los

colaboradores pueden perder credibilidad y confianza en las propuestas que se le presentan, o

incluso en las tareas definidas, por eso recomienda:

si una organización se plantea la intención de trabajar en la formación

de equipos, es indispensable, al mismo tiempo, diseñar y formar el

estilo que deberán manejar los dirigentes de la misma (Zepeda Herrera,

1999, p.74).

Un buen líder directivo se expresa de manera clara, coherente y transparente, lo que

logra despertar el interés de los públicos; en este caso, los miembros de la organización. “La

verdadera autoridad de un directivo procede, en buena medida, de su capacidad para ser un

buen comunicador que aprecia y se interesa por las personas a las que dirige” (Ferreiro y

Alcázar, 2005, p. 204).


57

3.5.1 Proceso de toma de decisiones

El hombre constantemente hace uso de su libertad eligiendo, tomando decisiones,

optando, accionando; así es cómo va desenvolviendo y desarrollándose dentro de su medio.

“La acción constituye un excelente instrumento para la toma de decisiones” (Ferreiro y

Alcázar, 2005, pp. 72 – 73).

Costa (1999) complementa muy bien lo que estos autores presentan, acotando que la

acción empresarial es su comunicación, un movimiento constante y complejo producido en

varios escenarios al mismo tiempo; por medio de mensajes y actos, modos indisociables. A lo

que agrega: “una acción eficaz es una acción que consigue realizar sus fines, con los medios

disponibles, en el tiempo previsto y sin efectos secundarios negativos” (Costa, 1999, p.34).

Con lo expuesto, se puede inferir que el proceso de toma de decisiones debe

convertirse en una acción eficaz, para llegar a los objetivos propuestos y así guiar a la

organización en el desarrollo de sus actividades.

Para la toma de decisiones, Ferreiro y Alcázar (2005) determinan que existen motivos

extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, cada uno de ellos acompañado por un valor de la

acción: eficacia, eficiencia y consistencia, por lo que es necesario hablar de las definiciones

de las mismas.

Según Ferreiro y Alcázar (2005), la eficacia es el grado de satisfacción logrado por la

persona al realizar una acción, la eficiencia es el valor que tienen los resultados internos para

la persona producidos por la acción y la consistencia es el valor que tienen los resultados que

se producirán en la otra persona.

En dicho estudio, se vincula la comunicación con la eficacia de la organización en la

medida que pueda contribuir al buen desempeño del trabajo. En el caso de que se dé una


58

comunicación descendente, Ferreiro y Alcázar (2005, p.193) presentan dos aspectos que se

deben aclarar:

- Lo que se espera de las personas dentro de la organización.

- Lo que las personas recibirán a cambio de realizar bien su

trabajo, es decir, incentivos y remuneraciones.

Actualmente, existe una tendencia en la que se deposita la responsabilidad de las

decisiones en los miembros de la organización que directamente enfrentan los problemas, sin

necesariamente tener éstos una posición jerárquica de importancia. Anteriormente, los

directivos eran los únicos que las tomaban.

En ambos casos, según Zepeda Herrera (1999), los pasos que generalmente se siguen

en la toma de decisiones son: en primer lugar, determinar el sistema sobre el que se va a

decidir y quiénes serían idóneos para efectuar la misma. Luego, identificar las alternativas

existentes con sus atributos relevantes, eligiendo la que mejor conduzca a los objetivos

propuestos; y por último, verificar el impacto de la decisión, realizando los ajustes que sean

necesarios.

Existen varios tipos de decisiones, según Schein (1982), se pueden clasificar en: si la

decisión está relacionada exclusivamente con el trabajo; si tienen que ver con el contexto de

interacción en el que se realiza el trabajo (que puede incluir también los medios que se van a

utilizar para realizarlo); o si la decisión tiene que ver con políticas organizacionales; que van

desde decisiones básicas sobre la misión y diseño de la organización hasta políticas sobre el

rol que desempeña el empleado.

A menudo, al tomar decisiones, se intenta desligar los sentimientos con la finalidad de

obtener un resultado lo más objetivo posible. Sin embargo, cuando esto se combina, la toma

de decisiones es lógica y emocional, produce un mejor resultado.


59

El neurólogo del Colegio de Medicina de la Universidad de Iowa, el Dr. Antonio

Damasio (apud Zepeda Herrera 1999, p. 109), afirma que:

La desconexión entre las emociones y la razón, conduce a una

situación en la que no se puede traer de la memoria emocional los

recuerdos asociados con la valoración que se ha hecho anteriormente

de la misma o de situaciones similares; es como si se perdiera la

capacidad de ponderar alternativas.

Con dicha investigación, se llegó a la conclusión de que los sentimientos son

necesarios para las decisiones racionales, encontrar un equilibrio entre estos dos aspectos es

importante. Aplicar adecuadamente la inteligencia emocional demuestra que la persona puede

identificar y manejar sus estados emocionales; utilizarlos para motivarse, reconocer a los

demás y establecer relaciones exitosas.

A continuación, se presentan los estilos comunes en la toma de decisiones de las

organizaciones según Zepeda Herrera (1999):

El estilo autoritario es cuando la decisión es tomada por la persona con mayor

jerarquía; en ocasiones provoca resentimientos o desmotivación entre las personas que no

están de acuerdo con la misma.

En el estilo llamado administración participativa, la decisión se basa en las

aportaciones de numerosas personas que brindan información pertinente sobre el tema en

cuestión, los integrantes se sienten tomados en cuenta, aunque no siempre expresan sus ideas

confiados.

Otro método, es el que presupone que una decisión es correcta cuando es aceptada

mínimamente por el 51% de los integrantes del grupo, conocido como decisiones por

mayoría. Por momentos, causa descontento en aquellos que no opinan igual.


60

Luego está el cabildeo, método de convencimiento de las personas con mayor

influencia hacia el resto del grupo, en este procedimiento, la propuesta es llevada a pleno para

ser discutida.

Otro muy similar es el consenso, donde todos los miembros del grupo se encuentran

convencidos de que la decisión es lo que verdaderamente quieren hacer. En ambos casos, los

integrantes del grupo se sienten tomados en cuenta, aunque son menos utilizados por la

cantidad de tiempo necesario para realizarlos.

Por último la concordancia, donde las decisiones son tomadas por los que más

conocen o más afectados resulten; con esto se trabaja la creación de equipos de alto

rendimiento.

Actualmente, se recomienda que los directivos de las organizaciones permitan que las

decisiones sean tomadas con la mayor participación posible de la organización, logrando un

involucramiento de los miembros al verse confiados con la responsabilidad.

Cuando una persona es capaz de decidir sobre un aspecto determinado

de su entorno o de su vida, su autoestima crece hasta proporcionarle

una mayor seguridad acerca de su competencia (Zepeda Herrera, 1999,

p. 119).

Esta sensación de ser competente, repercute a la vez en tener una confianza mayor

para realizar numerosas actividades, que de otra manera, la persona no se atrevería a realizar.

3.5.2 Delegación

Constantemente, en las organizaciones la división de tareas es necesaria para la

consecución de los fines de la misma. Delegar es fundamental, pero muchas veces difícil de

ejecutar por todo lo que exige, tanto para el que recibe como quien encomienda.


61

Delegar supone una cesión del poder necesario para que el delegado

pueda tomar todas las decisiones que tengan relación con la

consecución de las metas y objetivos que se incluyen en el marco

decisional que se le transfiere (Ferreiro y Alcázar 2005, p. 210).

Al delegar se da autonomía a la persona, si al hacerlo no se otorga el poder y los

medios necesarios para cumplir la tarea asignada, sería una incoherencia y una falta de

liderazgo por parte de la autoridad.

Al delegar se están ejerciendo a la vez las tres funciones de la

dirección: es necesario precisar qué hay que hacer (estrategia), qué tipo

de decisiones y medios se le ceden a la persona delegada

(coordinación), y lograr que se haga (motivación) (Ferreiro y Alcázar,

2005, p. 210).

En el proceso de delegar, se requiere una adecuada comunicación; siempre respetando

la estructura jerárquica, con delicadeza y consideración en el trato de personas. Por lo que la

claridad en la comunicación es esencial en el planteamiento de la delegación, pues si el

colaborador de la organización tiene dudas sobre su campo decisional y reglas de juego, el

proceso no será efectivo.

Esta acción se hace necesaria, porque los jefes no pueden asumir todas las tareas para

que los procesos de la organización funcionen de manera adecuada y eficaz. Ferreiro y

Alcázar (2005) describen las razones para delegar:

a) Eficacia, se basa exclusivamente en los resultados, el motivo para delegar es

extrínseco, si deja de existir eficacia, se centraliza de nuevo. Sólo se da cuando el

jefe no da abasto, por eso se dice que no es una delegación, sino un reparto de

tareas.


62

b) Atractivo, para alcanzar el objetivo se debe explicar el porqué de las cosas, pero

dejando libertad al delegado a desarrollar el cómo. Es una delegación psicológica

negociada, que busca la aceptación de los objetivos, donde los temperamentos de

las personas se tienen muy en cuenta, y no solo las de la organización.

c) Unidad, se trata de una delegación por convicción, fundamentada en la

motivación por motivos trascendentes, el deseo del delegado de servir y querer

hacerlo. Esto apunta a desarrollar no solo la competencia sino la unidad en la

organización, como también la autoridad informal entre los miembros.

Ferreiro y Alcázar (2005) hablan de que durante el proceso de delegación se

encuentran errores frecuentes como: el miedo a delegar que sucede cuando el superior no

quiere ceder el poder, ya sea por falta de confianza, por centralizarlo todo o incluso porque

piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como él. Esto lleva a suplantar al

subordinado – otro de los errores – tomando él las decisiones de lo que ya delegó, utilizando

como excusa la supuesta ineficacia del primero.

Otra de las faltas que comentan Ferreiro y Alcázar (2005) es no asumir la

responsabilidad, el jefe habiendo delegado ya no se responde por las decisiones tomadas; o

puede que ocurra todo lo contrario, que se apropie de los éxitos del subordinado para

atribuirse todo el mérito. Algo muy común, es la queja de la incompetencia del jefe por los

subordinados, olvidando que es él quien los eligió y debe pensar qué realizar para

contrarrestarlo.

En muchas ocasiones lo que obstaculiza la eficacia, disminuye la motivación y

confunde la delegación es el mal uso del tiempo. Rodríguez Mansilla (1992), presenta

algunos factores que inciden en la pérdida de tiempo como el exceso de reuniones que se


63

prolongan innecesariamente por la incapacidad de adoptar decisiones, exceso de trámites

administrativos, que muchas veces, no tienen una finalidad productiva.

También, agrega a su lista las agendas de actividades confusas: una estructura de

delegación ineficiente, que convierte en algo difícil la división de tareas, muchas veces

producto de un autoritarismo fuerte que genera inseguridades en el mando medio; como

también la escasa claridad en metas y objetivos, y la falta de conocimiento acerca del cargo

que se desempeña.

3.6 Condiciones de trabajo

Un aspecto estrechamente relacionado con la cultura organizacional son las

condiciones de trabajo, que según Lucas y García (2002) compone el tercer pilar básico de las

organizaciones.

Generalmente se concibe una descripción física de las condiciones de trabajo, por

ejemplo en el suficiente espacio y luz en las instalaciones, refiriendo exclusivamente a la

infraestructura. Sin embargo, existen otros enfoques como el que desarrolla Thompson (apud

Lucas y García 2002, pp. 294 – 295) donde plantea una clasificación de los diversos tipos de

procesos en las organizaciones, la que se refiere al grado de interdependencia mutua. Según

este criterio, se pueden distinguir tres:

- Simultáneos: son aquellos procesos independientes entre sí,

pero que forman parte del producto o servicio que se ha de prestar;

pueden ser realizados simultáneamente.

- Secuenciales: son aquellos procesos que sí siguen un orden, de

manera que no puede comenzar el siguiente hasta que no se ha

terminado el anterior.


64

- Recíprocos: son aquellos procesos en los que las diversas

etapas o actividades que incluye se necesitan mutuamente, de forma

que se requiere una relación continua entre los diversos agentes que

intervienen para garantizar la adecuación del resultado final.

En cuanto a la estructura y los procesos, Lucas y García (2002, pp. 294 – 295) hablan

sobre las consecuencias importantes que surgen con respecto a las necesidades de

coordinación y comunicación.

La interdependencia interna de los procesos tiene consecuencias

importantes para la estructura de la organización, la coordinación de

los procesos simultáneos exige la existencia de normas y

procedimientos a los que se deben ajustar las actividades. Los procesos

secuenciales necesitan, además, una planificación temporal. Los

procesos recíprocos, además de normas, procedimientos y

planificación, necesitan desarrollar ajustes mutuos; por eso, la cercanía

es importante para facilitar el intercambio de resultados e información

necesarios en este tipo de procesos.

Las necesidades de comunicación también son diferentes en cada uno de los procesos,

destacan Lucas y García (2002); los simultáneos no necesitan comunicación horizontal, los

secuenciales sí, y los recíprocos contienen un alto grado de comunicación horizontal.

3.7 Clima organizacional

El clima organizacional se desarrolla, según Kreps (1995), a partir de los

comportamientos y las políticas de los directivos, y de los comportamientos de comunicación

propios de cada miembro de la organización; de esta forma, cada entidad desarrolla su propio

clima.


65

Agrega que es el tono emocional interno, que está basado en la comodidad que

sienten los miembros entre sí y con la organización. Incluso afirma que “los climas de

comunicación amistosos alientan a los miembros a comunicarse de manera abierta, relajada y

jovial con sus compañeros, al tiempo que los climas negativos desalientan la comunicación

abierta y amistosa” (Kreps, 1995, p. 218).

Se complementa con la definición de Méndez Álvarez (2006), quien presenta al clima

organizacional como el ambiente propio de cada institución, percibido y producido por

individuos en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional expresada por

variables como los objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones

interpersonales, entre otras.

Además, explica que ésta “orienta la creencia, percepción, grado de participación y

actitud del individuo determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en

el trabajo” (Méndez Álvarez, 2006, p. 108).

Se agrega la postura de Kreps (1995) donde la historia de la institución, los tipos de

personas que atrae, los procesos de trabajo y los modos de comunicación se ven reflejados en

el clima organizacional.

Desde la perspectiva de los miembros de la organización, el clima organizacional está

conformado por las percepciones que tienen los mismos acerca de la organización, el

ambiente, las relaciones interpersonales y finalmente, las percepciones construidas

personalmente por cada individuo.

Redding (apud Kreps, 1995) habla de la existencia de un clima directivo ideal, que

puede lograrse a través de la conducción de cinco estrategias directivas, en las que se

encuentran: el apoyo, la toma de decisiones participativas, la confianza, seguridad y

credibilidad; la apertura y sencillez, y por último, el énfasis en las metas de alto desempeño.


66

Coincidiendo con Redding, Rensis Likert (apud Rodríguez Mansilla, 1992) expone

variables que influyen en la percepción del clima en una organización: las causales, las

intervinientes y las finales.

Las primeras están compuestas por la estructura de la organización y su

administración, la toma de decisiones como también las reglas y normas establecidas. Las

intervinientes son las que incluyen en su composición a las motivaciones, actitudes y la

comunicación. Y las últimas variables, son las finales que dependen de las anteriores y se

refieren a los resultados obtenidos por la organización; la productividad, las ganancias, las

pérdidas de la organización.

Remata Rensis Likert (apud Rodríguez Mansilla, 1992, p. 147) diciendo “Estos tres

tipos de variables influyen en la percepción del clima, percepciones de la situación y no de

una pretendida situación objetiva”.

Con todo lo expuesto, Rodríguez Mansilla (1992) determina las variables que influyen

en el clima organizacional: el grado de participación de los miembros, las formas de control y

el estilo de mando utilizado, el grado de centralización, la existencia de confianza y la

organización informal.

Según Rodríguez Mansilla (1992), la primera característica del clima hace referencia

a la situación en que tiene lugar el trabajo de una organización. Esto tiene un fuerte impacto

en los comportamientos de los miembros, tanto que puede afectar el grado de compromiso e

identificación con la organización; así como también el clima es afectado por los

comportamientos y actitudes de éstos.

Otra característica citada es la permanencia que tiene el clima en las organizaciones,

perdura siempre y cuando no experimente cambios que generen perturbaciones de forma


67

relevante, como una fusión de organizaciones. Además, Rodríguez Mansilla (1992) indica

que el ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

El objetivo de toda organización, el ADN de la empresa, es la productividad. Se ha

comprobado que el clima organizacional logra contribuir a esa meta, es por ello que su

estudio va teniendo lugar, y se crean organizaciones dedicadas exclusivamente a esto que

gestionan y miden el clima organizacional1.

1 Como es el caso de la agencia Great Place To Work (www.greatplacetowork.com) que trabaja en diferentes países analizando el clima organizacional.


68

4. UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY

A continuación, se presenta la organización no gubernamental, su identidad y la

descripción del proyecto y las actividades que realiza, para situar el análisis y comprender el

contexto en el que se mueve.

4.1 La institución

En este apartado, se expone la historia de Un Techo Para Mi País, su visión y misión,

así como los valores que la institución proclama como propios.

4.1.1 Historia

Un Techo para mi País (UTPMP)2 es una organización latinoamericana que nace en

Chile en 1997, cuando un grupo de jóvenes universitarios con el apoyo de Felipe Berríos S.J.,

vieron necesario denunciar la situación de extrema pobreza que se vive en los asentamientos,

a través de la construcción de viviendas de emergencia y la ejecución de planes de

habilitación social.

Así surge Un Techo Para Chile, que en el año 2001 se expande por Latinoamérica y el

Caribe adoptando el nombre de Un Techo Para Mi País (UTPMP). Actualmente, está

presente en 19 países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El

Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Venezuela, Nicaragua, Panamá, Paraguay,

Perú, República Dominicana y Uruguay; donde han participado más de 400.000 voluntarios y

construido más de 78.000 viviendas de emergencia.

En Paraguay, el trabajo comienza en abril de 2008 con la llegada de dos voluntarios

enviados desde la Oficina Central: Natalia Schualler y Mauricio Aguinaga, quienes estaban

2 http://www.untechoparamipais.org/?page_id=17 (recuperado el 22/11/10)


69

encargados de la Dirección Social y la Comercial, respectivamente. Ellos contactan con

jóvenes paraguayos que participaron de construcciones en Chile y organizan las primeras

actividades de la ONG.

Un Techo Para Mi País Paraguay (2009)3, empezó su labor en los asentamientos del

departamento Central y luego, Alto Paraná; han beneficiado a más de 1000 familias e

involucrado a más de 4000 voluntarios.

4.1.2 Visión y misión

La visión de UTPMP4 consiste en: “una Latinoamérica sin extrema pobreza, con

jóvenes comprometidos con los desafíos propios de sus países, donde todas las familias

cuenten con una vivienda digna y puedan acceder a más oportunidades para mejorar su

calidad de vida”.

La misión de UTPMP establece: “mejorar la calidad de vida de las familias que viven

en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia y la ejecución

de planes de habilitación social, en un trabajo conjunto entre jóvenes voluntarios

universitarios y estas comunidades. Queremos denunciar la realidad de los asentamientos

precarios en que viven millones de personas en Latinoamérica e involucrar a la sociedad en

su conjunto, logrando que se comprometa con la tarea de construir un continente más

solidario, justo y sin exclusión”.

3 http://www.untechoparamipais.org/paraguay/?q=node/11 (recuperado el 22/11/10) 4 http://www.untechoparamipais.org/?page_id=907 (recuperado el 22/11/10)


70

4.1.3 Valores Institucionales

Según la Carpeta de Formación de Construcciones Corporativas5, los valores que

UTPMP describe en su trabajo son ocho: el voluntariado, rescatando el ánimo y la

disponibilidad que tiene el voluntario, donde el trabajo se vuelve entrega; la búsqueda de la

diversidad, con el fin de enriquecer y mejorar constantemente, valorando la riqueza de cada

voluntario e institución que participa.

Otros valores son: el trabajo en equipo, que es la base de su proyecto, evitando el

individualismo y teniendo siempre una visión de conjunto; la creatividad, necesaria para

mejorar el trabajo y la rapidez en superar los obstáculos que se presenten; la austeridad,

fomentando la sencillez y sacando provecho de los recursos utilizados en beneficio de las

familias.

Así también, se fomenta en la organización la alegría de trabajar que busca generar

un cambio ante una realidad que no es agradable. Y la excelencia, apuntar siempre a hacer las

cosas de la mejor manera posible, buscando superarse cada vez, capacitando a los voluntarios

para realizar el trabajo de forma correcta.

Por último, pero no menos importante, está la coherencia, que impulsa a los

voluntarios a vivir los valores que promueve UTPMP no solo en las áreas de trabajo sino en

forma particular, cada uno en su contexto.

5 Documento oficial de UTPMP PY, en la construcción con el Club de ejecutivos en noviembre del 2010.


71

4.2 El proyecto

A continuación, se desarrolla el modelo de intervención6 presentado por Un Techo

Para Mi País que cuenta con tres etapas, la primera llamada viviendas de emergencia, la

segunda, habilitación social y la tercera, comunidad sustentable.

4.2.1 Viviendas de emergencia

En esta etapa se ejecuta la construcción de viviendas de emergencia, las mismas

presentan las siguientes características:

Mínima: Permite a las familias poder vivir en una vivienda digna en el

corto plazo y a su vez motiva a la búsqueda de una vivienda definitiva.

Bajo Costo: Apunta a la masividad del proyecto, tanto en número de

viviendas construidas, como en número de voluntarios trabajando.

Modular: Vivienda de madera prefabricada de 18m² (3m x 6.10 m),

con pisos de madera y techos de zinc. El objetivo es que pueda ser

construida por jóvenes voluntarios en 2 días. Esto genera una

oportunidad de participar activamente en el proyecto.

Temporal: Asimismo, lo que busca el modelo es que las familias con

las que trabajamos mejoren sus viviendas y sus condiciones de vida de

manera constante.

No asistencialista: Las familias pagan un 10% del costo de la

vivienda, lo cual implica el esfuerzo de los beneficiarios y una solución

que no es puramente asistencialista (Un Techo Para Mi País Paraguay,

2009, p. 3).

6 Documento oficial de UTPMP PY: Brochure institucional para empresas, Julio 2009.


72

4.2.2 Habilitación Social

Al establecer equipos locales de trabajo y realizar la construcción de viviendas de

emergencia, “los habitantes de los asentamientos identifican sus necesidades más sentidas y,

junto a los voluntarios de UTPMP PY, trabajarán en la implementación de iniciativas o

planes” (Un Techo Para Mi País Paraguay, 2009, p. 4).

Estas iniciativas surgen como respuesta a las necesidades planteadas por las propias

comunidades en un proceso participativo. Así la labor de esta etapa está siempre abierta a

nuevas propuestas y planes de trabajo.

Orientados en desarrollar capacidades y herramientas que faciliten el crecimiento

sostenible de la comunidad, se tienen 5 planes en los que se apoya esta etapa del proyecto:

a) El plan comunitario, potencia el trabajo de los dirigentes y líderes sociales de la

comunidad, desarrollando mesas de trabajo donde participan activamente todos

los miembros de la comunidad para el desarrollo de la misma.

b) El plan de Microcréditos, fomenta habilidades de emprendimiento y desarrolla el

capital humano de la comunidad, apoyando iniciativas rentables para que se

incremente el ingreso de las familias de los asentamientos. Además, busca insertar

a los participantes en el sistema bancario.

c) El plan de Capacitación en Oficios que trabaja con el objetivo de mejorar los

ingresos de las familias, a través de la práctica de un oficio.

d) El plan de Salud, donde se busca concienciar sobre la importancia de la salud y la

prevención, realizando talleres en las comunidades, buscando a su vez mejorar el

acceso que tienen a ese servicio.


73

e) El plan de Educación, que promueve el desarrollo cognitivo y afectivo de los

niños, abriendo oportunidades educativas en los asentamientos del país.

4.2.3 Comunidad Sustentable

Al ejecutar los planes de habilitación social, UTPMP quiere seguir avanzando en el

mediano plazo para completar su propuesta; concretar – de una manera sustentable – la

posibilidad de la vivienda definitiva a las familias de los asentamientos.

La meta es revertir problemas actuales, generando viviendas y barrios

ejemplares (Un Techo Para Mi País Paraguay, 2009, p. 5).

Esta etapa ya se ha implementado con éxito, primeramente en Chile y luego en

Uruguay. Avanzando de manera particular, de acuerdo al establecimiento de metas, en cada

país en los que UTPMP se encuentra trabajando.

4.3 Metodología de trabajo

En este apartado, se presenta la forma de trabajo de la ONG, describiendo las

estructuras utilizadas, su comunicación y las actividades que realiza con el equipo

permanente, en las construcciones y campañas institucionales.

4.3.1 Equipo permanente

El equipo permanente de voluntarios está conformado por un Director Social, máxima

autoridad de la ONG que representa a Un Techo Para Mi País Paraguay y un Director

Comercial, que trabaja en busca de financiamiento y el logro de las metas institucionales en

temas de recaudación de fondos, visibilidad, etc.


74

La Dirección Social conduce a la organización hacia el logro de los objetivos, toma

decisiones, define los lineamientos de trabajo y vela por el desempeño de las tres áreas

sociales: Formación y Voluntariado, Detección y Asignación; y Logística y Construcciones.

Asimismo, bajo la Dirección Comercial se encuentran las áreas de Comunicaciones,

Administración y Finanzas, Recursos y Legal.

Cada una de las áreas, son presididas por un coordinador, quien se encarga de llevar

adelante la gestión de su área para el logro de los objetivos; delegando, creando e innovando

de acuerdo a las necesidades, en conjunto con el equipo de voluntarios a su cargo.

Los directores generales – Director Social y Director Comercial – trabajan

conjuntamente con los coordinadores de las áreas, mediante reuniones semanales dirigida por

ellos, donde se establecen los lineamientos de trabajo, las planificaciones y el desarrollo de

las actividades. Además, velan por el desempeño de cada área y los apoyan ante cualquier

eventualidad.

Así como los coordinadores trabajan con los directores generales, existen reuniones

semanales donde éstos se encuentran con sus respectivos voluntarios. Generalmente, se

realizan en la oficina de UTPMP PY, aunque pueden también ser fuera de ella, si así deciden

los participantes.

Las reuniones son precedidas por los coordinadores de área, marcada por un orden del

día establecido, donde se apuntan los temas a tratar en la reunión, así como los asistentes a la

misma. La periodicidad está definida de acuerdo al criterio de cada coordinador y la

disponibilidad de tiempo de todos los integrantes del área.

En cuanto a los medios utilizados, el correo electrónico es el más frecuente – tanto

dentro del directorio como entre las áreas – para realizar avisos, coordinar tareas, delegar


75

responsabilidades, entre otras. Sin embargo, los mensajes de texto y llamadas telefónicas son

aplicados, generalmente, para consultar, recordar y confirmar acciones.

Otro medio muy práctico para la organización son los archivos compartidos online,

como es Google Docs, que se crean para manejar listas de voluntarios, planificaciones y

demás documentos de interés. Éste es constantemente actualizado por los equipos de trabajo

para el desarrollo de las actividades, siendo utilizado indistintamente por directores,

coordinadores o miembros del Staff de construcción.

Se presenta a continuación la estructura del año 2009 (Figura 2), de elaboración

propia, pues la organización no cuenta con un organigrama, tomando como referencia los

datos proveídos por la ONG.

Figura 2: Organigrama de UTPMP PY 2009

Fuente: Elaboración Propia

El equipo sigue creciendo en el año 2010 y la estructura adquiere mayor complejidad,

se incorporan al organigrama los directores de áreas, que a su vez cuentan con coordinadores


76

de área y sub-coordinadores, que trabajan en conjunto para la consecución de los fines de

UTPMP PY.

Además, se abre una oficina en Ciudad del Este, que cuenta con un Coordinador

Social y otro Comercial, quienes dirigen la organización y están en contacto permanente con

los directores, tanto de áreas como los directivos de la organización.

Las reuniones de directorio son semanales, se realizan entre los directivos y los

directores de área. En el caso de las áreas que aún no cuentan con directores, el coordinador

es quien la está representando.

Se puede apreciar en la figura 3 la estructura del año 2010, también de elaboración

propia.

Figura 3: Organigrama de UTPMP PY 2010 Fuente: Elaboración Propia


77

4.3.2 Construcciones

Las construcciones son la base del desarrollo del proyecto, es ahí donde comienzan

los relacionamientos con las familias de los asentamientos que trabajan codo a codo con los

voluntarios durante la construcción de la vivienda.

El proceso de construcción establece los primeros vínculos de

confianza con los pobladores y líderes de la comunidad, validando una

relación que nos permite posteriormente un trabajo más permanente en

las comunidades (Un Techo Para Mi País Paraguay, 2008, p. 2).

Además, es una oportunidad para que muchos jóvenes se acerquen y conozcan la

realidad de los asentamientos, participando de una experiencia social de alto impacto físico y

emocional, pues ofrece un resultado tangible: la vivienda de emergencia. Esta experiencia

permite una perspectiva más amplia de la realidad paraguaya.

En el equipo de trabajo que forman los voluntarios de las construcciones, la estructura

es más compleja, ya que se tienen en cuenta tanto el organigrama del equipo permanente

como las jerarquías del Staff. Si bien se siguen estos parámetros, la misma se constituye de

forma independiente, pues muchas veces los directores son subordinados, asumiendo un rol

dentro de la construcción.

Primeramente, se seleccionan los jefes de trabajo (JT), una pareja (hombre y mujer)

de voluntarios que establecen los lineamientos y tiempos de la construcción, además de velar

por el cumplimiento de los objetivos de la misma.


78

La elección, según el Manual de Trabajos y Roles7, la realizan en conjunto el área de

Voluntariado con la Dirección Social, teniendo en cuenta la personalidad y experiencia previa

de los voluntarios.

Así como explica el Manual de Trabajo y Roles, lo primero que realizan es conformar

un equipo para la construcción, trabajando en conjunto con las áreas del equipo permanente y

los jefes de escuela, primera pareja de colaboradores de los JT.

Los jefes de escuela (JE) son los responsables de lograr los objetivos de la

construcción en su propia escuela, “están a la cabeza del proyecto y grupo humano a su

cargo, siendo los representantes de la ONG tanto para las familias beneficiadas del barrio

como los voluntarios que participan” (Un Techo Para Mi País, 2010, p. 5).

Con la ayuda de los JT y el área de voluntariado, los jefes de escuela seleccionan

otros voluntarios que ya participaron en alguna construcción para ser miembros del staff de

su escuela: Intendentes, Camionetas, Monitor y Jefes de cuadrilla.

Los intendentes, compuestos generalmente por tres personas, son los encargados de

que la escuela funcione en su dimensión cotidiana: la limpieza y orden de la escuela, las

comidas, horarios de baños y habitaciones. “Son los primeros en colaborar con los Jefes de

Escuela en la consecución de los objetivos Formativos de la Construcción” (Un Techo Para

Mi País, 2010, p.6).

Los camionetas8 son los “encargados de que cada cuadrilla cuente con todos los

materiales necesarios para llevar a cabo la construcción de la vivienda” (Un Techo Para Mi

País, 2010, p.6). Son tres personas designadas, que velan por la excelente distribución de

7 Documento oficial de UTPMP PY: Manual de Trabajos y Roles, Octubre 2010. 8 Pese a que la gramática no coincida, el rol es camioneta, el articulo utilizado se refiere a las personas que desarrollan el mismo.


79

materiales, herramientas, paneles de madera, vigas, ventanas, puerta, pilotes, alambre,

aislantes, chapas, clavos y tornillos.

El monitor es quien supervisa la construcción de las casas, controlando los aspectos

técnicos y ayudando a los jefes de cuadrilla en la distribución de los trabajos ante posibles

obstáculos. De esta manera, se asegura la buena calidad de las viviendas una vez terminadas.

Es su “responsabilidad preparar la capacitación que se da durante la construcción a los

voluntarios y controlar los tiempos de la misma” (Un Techo Para Mi País, 2010, p.7).

Los jefes de cuadrilla (JC) son los que guían a cada cuadrilla durante los días de

construcción, siendo “el canal de comunicación entre los JE y los voluntarios” (Un Techo

Para Mi País, 2010, p.7); así como el enlace entre ellos y las familias, ya que conviven

durante toda la jornada de construcción.

Como va especificando Un Techo Para Mi País en su Manual de Trabajos y Roles, los

jefes de cuadrilla deben manejar a la perfección los aspectos técnicos y los objetivos

formativos de la construcción, velar por la excelencia de los trabajos de su cuadrilla y por la

seguridad de los voluntarios a su cargo.

Todos los roles, como miembros del staff, tienen la tarea de apoyar constantemente a

los Jefes de Escuela e Intendentes; no tan sólo en labores de la construcción, sino también en

el proceso formativo que se va dando en cada escuela.

Las actividades y tareas son organizadas y coordinadas mediante reuniones semanales

entre los miembros del staff de construcción. Igualmente, éstas pueden ser convocadas cada

vez que se crea necesario, de común acuerdo entre los voluntarios involucrados.

Entre las tareas previas a la construcción – que el manual establece como

imprescindibles – están: visitar los asentamientos, conocer y cobrar a las familias que serán


80

beneficiadas, realizar descargas de materiales de construcción, elección de la escuela, entre

otras.

Los medios utilizados para la comunicación en el staff de construcción son los correos

electrónicos, llamadas telefónicas y mensajes de texto, además de las reuniones semanales y

los archivos compartidos online, lo que facilita la actualización de listas e informaciones

relevantes para cada escuela.

Queda a criterio de cada JT o JE, la creación de un grupo en Facebook con los

miembros de su staff para dar avisos y convocar a las actividades previas a la construcción.

Teniendo como referencia el Manual de Trabajo y Roles, se grafica a continuación el

organigrama del equipo de las construcciones de UTPMP PY (Figura 4), de elaboración

propia.

Figura 4: Organigrama de Construcciones de UTPMP PY



81

4.3.3 Campañas Institucionales

Las campañas institucionales de UTPMP se realizan una vez al año y se caracterizan

por tener un alto impacto mediático. Llevan a cabo una campaña 360; pautando en radio, TV,

prensa escrita y vía pública.

Dentro de la campaña, cuentan con un hito o intervención urbana – según expresa en

el Brief de campaña9 – entendida como una acción concreta de alto impacto para la sociedad,

donde se comunica masivamente el mensaje de ONG.

Estas campañas están compuestas por activaciones durante el tiempo de duración de

la misma, entre las que están: un lanzamiento de campaña, una colecta masiva en las calles y

una construcción masiva que marca su final.

Para realizarlas, es necesario contar con un equipo de trabajo que lo lleve adelante con

el apoyo de las áreas de trabajo. El mismo está conformado por un Jefe de Campaña que

gestiona y coordina las actividades, siendo el responsable de la campaña.

Dentro del equipo de campaña están los Jefes de Colecta, quienes son los encargados

de la logística y coordinación de la misma, realizan capacitaciones y movilizan al equipo de

trabajo hacia la meta: recaudar fondos para la construcción de viviendas de emergencia.

Un Techo Para Mi País Paraguay, en el Manual de Procedimiento de Colecta10,

afirma que el equipo de colecta está conformado por: los Jefes de Zona, Jefes de Punto, el

Equipo de conteo y Tesorería.

Los Jefes de Zona, son una pareja (hombre y mujer) encargada de recorrer las

esquinas de la zona de la ciudad que se le asigna; controlando, animando y reemplazando por

otras las alcancías llenas a los jefes de punto que tienen a su cargo.

9 Documento oficial de UTPMP PY: Brief para agencia publicitaria – Campaña Institucional 2010 10 Documento oficial de UTPMP PY: Manual de procedimiento de colecta, Setiembre 2009.


82

Los Jefes de Punto son quienes están en las calles junto a 10 voluntarios, animando

su punto y realizando la recaudación con alcancías y chalecos identificadores que provee la

ONG.

En el PC de colecta, las alcancías son devueltas por los Jefes de Zona y es donde el

procedimiento de conteo y depósito en cuenta bancaria se realiza. Aquí es donde la tesorería

y el equipo de conteo realizan su labor.

La tesorería está constituida por “una persona de UTPMP PY que fiscaliza la entrega

que se realiza al cajero del banco, quien a su vez es el encargado de recibir los depósitos del

equipo de conteo y preparar el traslado de los valores hasta el banco” (Un Techo Para Mi País

Paraguay, 2009, p. 2).

El equipo de conteo “es el encargado de llevar el conteo de lo recaudado en el día de

la colecta, con la presencia de un escribano” (Un Techo Para Mi País Paraguay, 2009, p. 2).

Se presenta a continuación, en la figura 5, el organigrama del equipo de campañas, de

elaboración propia.

Figura 5: Organigrama Campañas Institucionales de UTPMP PY



83

En el siguiente apartado se describen los objetivos y públicos que se tienen en cuenta

en el desarrollo de las Campañas Institucionales de UTPMP.

4.3.3.1. Objetivos generales de las campañas

Según el Brief de campañas11, los objetivos generales son:

- Posicionar a Un Techo para mi País como la fundación que trabaja para superar la

extrema pobreza en el país.

- Recaudar los fondos necesarios para el financiamiento de los trabajos a realizar

durante el año.

- Denunciar la condición de vida de las familias que viven en situación de extrema

pobreza y posicionar el tema dentro de la agenda nacional con creatividad e innovación.

4.3.3.2. Públicos de campañas

Los públicos reconocidos por la ONG son las personas con capacidad adquisitiva

(Población Económicamente Activa) y toda persona, institución u organización que quiera

colaborar (campaña de carácter nacional).

4.3.4 Públicos de la organización

Un Techo Para Mi País Paraguay cuenta con públicos internos y externos. En los

públicos internos se encuentran los voluntarios activos y contratados de la organización.

Mientras que los externos son: las familias beneficiadas y pobladores de las zonas de

intervención, empresas aliadas y no aliadas, estudiantes de universidades, voluntarios que

hayan participado de alguna construcción pero que no forman parte del equipo permanente,

11

Documento oficial de UTPMP PY: Brief para agencia publicitaria – Campaña Institucional 2010


84

estudiantes de colegios, medios de comunicación y las personas residentes en el país donde se

ejecuta el proyecto.


85

5. METODOLOGÍA

En este capítulo se describe la manera en que se efectúa el estudio, exponiendo los

puntos que se tienen en cuenta a lo largo del desarrollo del análisis.

5.1. Planteamiento del problema

El proyecto de Un Techo Para mi País está presente en el Paraguay desde el año 2008,

desarrollando la primera etapa de su modelo de intervención; la construcción masiva de

viviendas de emergencia.

Esta organización no gubernamental tuvo un gran crecimiento en su corto tiempo de

implementación; hecho que se ve reflejado en el aumento progresivo de los jóvenes

voluntarios que moviliza y las familias beneficiadas.

Con la gran masa de personas involucradas, la motivación es esencial para lograr las

metas efectivamente. Aquí el papel de la comunicación interna es fundamental, más que en

ninguna otra institución, pues se trabaja netamente con voluntarios y bajo una compleja

organización.

De esta manera, surge el cuestionamiento sobre la transmisión de la identidad

institucional y el rol que cumple la comunicación interna en el proyecto de Un Techo Para mi

País Paraguay; determinando el tema de tesina.

5.1.1 Pregunta de investigación

¿Cuáles son las características de la comunicación interna utilizada por Un Techo

Para Mi País Paraguay durante los años 2009 y 2010?


86

5.1.2. Objetivo general

Analizar las características de la comunicación interna de Un Techo Para Mi País

Paraguay a través de la identidad institucional y el rol de la comunicación durante los años

2009 y 2010.

5.1.3. Objetivos específicos

Describir el rol que cumple la comunicación interna de Un Techo Para mi País

Paraguay a través de la comunicación utilizada en el grupo de Facebook, las

construcciones y las campañas institucionales durante los años 2009 y 2010.

Delinear la identidad institucional en la comunicación interna de Un Techo Para mi

País Paraguay a través del conocimiento de la institución que tienen los

miembros y la cultura organizacional que la caracteriza durante los años 2009 y

2010.

5.2. Universo, Población y Muestra

El universo de estudio son todos los voluntarios que trabajan en Un Techo Para Mi

País Paraguay: la directora social, el gerente y los directores de área; coordinadores de área,

voluntarios que participan activamente en el trabajo de áreas y el staff de las construcciones:

jefes de trabajo, jefes de escuela, monitores, intendentes, camionetas, jefes de cuadrilla y

voluntarios de construcción.

La población del estudio está compuesta por 133 voluntarios activos de Un Techo

Para mi País Paraguay; universitarios que participan en un área de trabajo, dos directores de

área, seis coordinadores de área y 123 miembros del Staff de construcción de diciembre 2010

(dos jefes de trabajo, diez jefes de escuela, cinco monitores, 15 camionetas, 15 intendentes y


87

76 jefes de cuadrilla). Se excluyen a los dos directivos de la institución, porque se quiere

entender cómo funciona la organización desde el staff y no desde la cúpula directiva.

5.2.1. Participantes o sujetos

Hombres y mujeres de entre 18 y 30 años que participan en las áreas de trabajo de Un

Techo Para Mi País Paraguay. También aquellos que son voluntarios miembros del staff

durante la construcción de diciembre de 2010 en los roles de jefes de trabajo, jefes de escuela,

monitores, camionetas, intendentes y jefes de cuadrilla.

5.2.2. Determinación de la muestra y cálculo muestral

Se utiliza una muestra representativa con técnica muestral estratificada para obtener

resultados cuantitativos del total de la población en estudio. La elección de la muestra se

realiza de manera aleatoria simple, teniendo en cuenta los estratos.

Tabla 1: Población y muestra Población Muestra

Directores de área 2 2

Coordinadores 6 5

Voluntarios activos 133 93

Jefes de Trabajo * 2 2

Jefes de Escuela * 10 7

Monitores * 5 4

Camionetas * 15 11

Intendentes * 15 11

Jefes de cuadrilla * 76 54

Totales 264 189

*Construcción universitarios 17 al 19 diciembre 2010

Z= nivel de confianza = 95% e= precisión o error = 5% Muestra estratificada de voluntarios

2

2 2

Z pqNn

Ne Z pq=

+


88

5.2.3. Descripción del lugar de estudio

El estudio se realiza en las oficinas de Asunción y los asentamientos donde trabaja Un

Techo Para Mi País Paraguay, una organización sin fines de lucro, que desarrolla actualmente

la construcción de viviendas de emergencia en los asentamientos: Bañado Sur, Bañado Norte,

Areguá, Ypané, Api, Arapoty y Ciudad del Este. Como su crecimiento es apresurado y

masivo en cuanto a las construcciones, es importante realizar las evaluaciones in situ, ya que

los voluntarios asumen distintos roles para cada una de ellas.

5.3. Diseño de investigación

El diseño de este trabajo es no experimental, ya que no se manipulan las variables

deliberadamente. El alcance es descriptivo, porque a través de un análisis de la comunicación

interna de Un Techo Para Mi País Paraguay, se puntualizan las características de su

comunicación, tanto en la identidad como el rol que cumple dentro de la misma.

La investigación tiene un enfoque cuantitativo porque se apunta a resultados que

puedan ser inferidos al total de la población estudiada.

Se tiene como hipótesis que la comunicación interna de Un Techo Para Mi País

Paraguay cumple un rol secundario en la institución y que se ve reflejada la identidad

institucional en su comunicación.

Las variables que se toman en cuenta para el análisis de la comunicación interna son,

con referencia al rol de la comunicación interna: las redes sociales, las campañas

institucionales y las construcciones; y con relación a la identidad: el conocimiento de la

institución y la cultura organizacional.


89

En el caso de la variable de rol de la comunicación en las construcciones, el análisis

se realiza por medio de una escala dividida en tres niveles: primario, secundario y nulo, que

representan las sub-variables de la misma.

El primero es denominado primario y refiere a la situación en la que la comunicación

es un fin en sí mismo, siendo un objetivo a tener en cuenta para intercambiar conocimiento.

Tal como explican Ferreiro y Alcázar (2005, p. 186) “comunicar no es simplemente distribuir

información; comunicar es intercambiar conocimientos con otras personas”.

En la categoría secundario, el rol de la comunicación es el de un medio para

desarrollar las actividades y alcanzar los objetivos. Es importante para dar la información,

pero no llega a intercambiar conocimientos.

Finalmente, cuando el rol es nulo, no significa que la comunicación no exista, sino

que se da por inercia sin ser planificada; sin ser conscientes de la herramienta que utiliza para

el desarrollo de las actividades.

Los indicadores con respecto al rol que cumple la comunicación interna se

desarrollan en tres ámbitos. El primero, se da en las redes sociales, específicamente en el

grupo de Facebook, donde éstos son: informativo (como fuente primaria de información),

recordatorio (para asegurar la información) y nulo (no conoce, no usa o no tiene Facebook).

El segundo se realiza en las campañas institucionales, teniendo como indicadores:

planeamiento, información, coordinación, motivación, procedimiento, conocimiento,

evaluación y participación.

Y el tercero, en las construcciones, donde se toman en cuenta: el conocimiento, la

eficiencia, utilidad, participación, efectividad y uso adecuado.

Al estudiar la identidad de la institución se tienen en cuenta los siguientes

indicadores: el conocimiento de los voluntarios activos de Un Techo Para mi País Paraguay


90

calificado en cuanto a la misión, visión y valores institucionales y la percepción de los

voluntarios en cuanto a la cultura de la misma.

Para el análisis, se siguió el cálculo muestral propuesto y la aleatoriedad en la

selección de los sujetos participantes, por eso se asegura que la muestra es representativa.

5.4. Técnica de Recolección de datos

La técnica de recolección de datos es la encuesta autoaplicada con preguntas cerradas

que consta de tres instrumentos: preguntas de selección múltiple, la prueba de

aprovechamiento y la escala de Likert.

5.4.1. Instrumentos de recolección de datos

Los instrumentos de recolección utilizados son:

- Prueba de aprovechamiento: utilizada para medir los conocimientos de los

encuestados sobre la institución, específicamente la misión y visión. Ante la pregunta, se le

presentan posibles respuestas, siendo una siempre la más completa.

- Prueba de Actitud: se utiliza la escala de Likert para medir la percepción del

encuestado sobre las campañas institucionales realizadas por la ONG como el desarrollo de

las construcciones.

También es utilizada la escala de frecuencia y la de estimación para evaluar las

diferentes percepciones que tienen los voluntarios con respecto al manejo de la organización.

- Selección múltiple: presente en dos preguntas del instrumento aplicado a los

voluntarios del equipo permanente, ¿para que utiliza el grupo de Facebook de

UTPMP PY?, donde el encuestado debe marcar su respuesta entre las diferentes

opciones que se le presentan. También utilizada en la evaluación del


91

conocimiento de los valores institucionales, donde se puede seleccionar más de

una respuesta.

- Cuestionario: empleado para el registro de datos complementarios del

instrumento, como es el sexo, edad, cantidad de construcciones, el área de

trabajo al que pertenece, el rol que desempeña en la construcción y la escuela a

la que pertenece dentro de la construcción.

- Dicotómica: elegido por la presentación estandarizada que facilita la

recopilación de información respecto a temas de clima y cultura organizacional.

A continuación, se presenta la tabla 3 que grafica los instrumentos utilizados para la

realización de las dos encuestas aplicadas en el diagnóstico:

Tabla 2: Listado de Instrumentos según variables medidas INSTRUMENTO ITEM DE INSTRUMENTO ENCUESTA

Prueba de Aprovechamiento

La misión de Un Techo Para Mi País Paraguay es:

Equipo Permanente

La visión de Un Techo Para Mi País Paraguay es:

Equipo Permanente

Prueba de Actitud

Likert

Marque con una X, su posición al respecto de las afirmaciones a la izquierda del cuadro. Los códigos significan:

Equipo Permanente

Califique cada ítem considerando el trabajo durante la construcción, teniendo en cuenta una escala del 1 al 5 donde:

Construcción

Evalúa la participación del Staff en la vida de escuela

Construcción

Valore del 1 al 5 el grado de efectividad en las siguientes afirmaciones, de acuerdo a su experiencia

Construcción

De

Frecuencia

Subraye su respuesta Equipo Permanente Escriba su respuesta a las siguientes afirmaciones, teniendo en cuenta que:

Equipo Permanente

De

Estimación

Marque su respuesta de acuerdo a su experiencia

Construcción

Indique el uso que se les da a los siguientes canales de comunicación, antes de la construcción

Construcción


92

Selección Múltiple

Para que utiliza el grupo de Facebook de UTPMP PY? Equipo Permanente Los valores institucionales de Un Techo Para Mi País Paraguay son: Equipo Permanente

Cuestionario

Por favor, complete sus datos: Equipo Permanente Marque la cantidad de construcciones en las que ha participado: Equipo Permanente Subraye el área de Trabajo de UTPMP a la que pertenece: Equipo Permanente Escuela, Rol en la construcción, edad, sexo Construcción

Dicotómica Marque con una x su respuesta ante los siguientes enunciados Equipo Permanente

La elaboración del instrumento tiene a las investigadoras como autores, realizado en

base a la matriz de investigación y el marco teórico expuesto; teniendo en cuenta el contexto

en el que se encuentra Un Techo Para Mi País Paraguay, con el control de la tutora de tesis.

Se realiza una prueba piloto para la validación lingüística a 10 personas que poseen

las mismas características socio-demográficas que la población a ser estudiada, con ello se

hacen las modificaciones correspondientes en los ítems del instrumento, buscando siempre la

comprensión y efectividad de los participantes.

Para comprobar que los objetivos son atendidos, se desarrolla una validación lógica

metodológica – también a 10 personas – donde se evalúa el cumplimiento de cada indicador.

5.4.2. Procedimiento de recolección de datos

Para la aplicación del instrumento se realizan los siguientes pasos:

a) Presentar a Un Techo Para Mi País la propuesta de trabajo del análisis.

b) Realizar una carta de autorización como respaldo para recolectar información de

la organización y analizarla.


93

c) Enviar vía correo electrónico la encuesta de construcciones, aplicada a los

voluntarios que formaron parte del staff de construcción de Diciembre 2010, la cual responde

a la variable de “rol de la comunicación en las construcciones” del objetivo específico 1.

d) Enviar vía correo electrónico la encuesta de áreas, aplicada a los voluntarios

activos de los años 2009 y 2010, que forman parte del equipo permanente de Un Techo Para

mi País Paraguay, la cual responde a las variables de “rol de la comunicación en las redes

sociales” y “rol de la comunicación en las campañas institucionales” de ambos objetivos

específicos.

e) Llamar a los voluntarios para que completen la encuesta, explicando los puntos

de la misma: los beneficios y asegurando el anonimato.

f) Controlar que la cantidad de voluntarios complete la muestra, volviendo a llamar

para corroborar y asegurar su colaboración en la encuesta. Si fuese necesario se realizan

visitas.

g) Crear un sistema de códigos para resguardar la confidencialidad de los datos.

5.4.3. Matriz metodológica

Se presentan las matrices metodológicas utilizadas para el logro de los objetivos

propuestos en esta investigación. Las mismas están organizadas teniendo en cuenta los

objetivos específicos del análisis, contemplando en ellas las variables, indicadores y escalas

que guiaron el desarrollo del estudio.

Para la resolución del objetivo específico: Describir el rol que cumple la

comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay a través de la comunicación

utilizada en las redes sociales, las campañas institucionales y las construcciones durante los

años 2009 y 2010, se utiliza la matriz metodológica del cuadro 1.


94

En el desarrollo de este objetivo, cabe resaltar que la variable del rol de la

comunicación en las construcciones está sub-dividida en tres niveles: primario, secundario y

nulo. Esta clasificación surge de la suma de puntajes obtenidos en 30 ítems presentes en la

matriz, separados según las variables de conocimiento, eficiencia, utilidad, participación,

efectividad y uso adecuado.

Cada ítem es evaluado a través de la escala de Likert con puntuación del 1 al 5,

obteniendo los puntajes por variable y nivel en un rango de 0 a 152 puntos en total. Es

importante destacar que para la gradación se utiliza una escala del 70% del total, pues el

grado Nulo de comunicación no implica la ausencia de ella sino el uso inconsciente de la

misma y su desarrollo por inercia en la estrategia de la comunicación organizacional.

Consecuentemente, los rangos indican un nivel primario al ubicarse entre los 130 y

152 puntos, secundario entre los 107 y 129 puntos y de 106 a 0 puntos refieren al nulo.

Cuadro 1: Matriz metodológica del Primer Objetivo

Variable Indicadores Ítems del instrumento Escalas

Rol de la comunicación en las redes sociales

Informativo ¿Para qué usas el grupo en el Facebook de UTPMP PY?

Fuente primaria de información/

Recordatorio/ No utiliza/ No conoce/ No es parte del FB

Recordatorio

Nulo

Rol de la comunicación en las campañas institucionales

Planeamiento La comunicación de la campana se dio a tiempo

Totalmente de acuerdo/

De acuerdo/ Indiferente/

En desacuerdo/ Totalmente en

desacuerdo

Información Podía acceder a la información necesaria y completa sobre las actividades de la campana

Coordinación Todas las actividades fueron coordinadas de manera excelente

Motivación Los voluntarios estaban motivados y emocionados en la campana

Procedimiento En las actividades de la campana, cada miembro sabia su rol

Conocimiento Los resultados y evaluación de la campana fueron de conocimiento publico

Evaluación En la evaluación de la campana todos pudimos participar

Participación Las áreas de trabajo participaron activamente con tareas especificas


95

Rol de la comunicación en las construcciones

Conocimiento

Conocimiento del mensaje a transmitir en la formación desde su rol

Insuficiente/ Aceptable/ Bueno/Muy

bueno/ Excelente Conocimiento del barrio y de la escuela, de acuerdo a su rol

Eficiencia

Liderazgo de los JEs frente a las actividades formativas

Insuficiente/ Aceptable/ Bueno/

Muy bueno/ Excelente

En la vida de escuela, las jerarquías se respetaron al tomar decisiones Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos

Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones

Utilidad

Las reuniones de Staff antes de la construcción

Nada útil/ Poco útil/

Bastante útil/ Muy útil

Las capacitaciones de construcción antes de la construcción

La capacitación de formación antes de la construcción

Las capacitaciones de construcción durante la construcción

La información logística de la escuela

Conocer el barrio antes de la construcción Conocer la escuela antes de la construcción Conocer a las familias antes de la construcción

Participación

Conocimiento del barrio y de la escuela, de acuerdo a su rol Insuficiente/

Aceptable/ Bueno/Muy

bueno/ Excelente

En el staff de construcción hay apoyo en las adversidades Evalúa la participación del staff en la vida de escuela

Efectividad

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JT

Insuficiente/ Aceptable/

Bueno/ Muy bueno/ Excelente

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JE

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JC

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el Monitor

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y camionetas

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol e intendentes

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y voluntarios


96

Uso adecuado

Indique el uso que le da a las reuniones

Uso escaso/ Uso adecuado/ Uso en exceso/

No se utiliza

Indique el uso que le da al correo electrónico Indique el uso que le da a las llamadas telefónicas Indique el uso que le da a los mensajes de texto Indique el uso que le da a las video conferencias Indique el uso que le da al google docs

A continuación, en el cuadro 2, se detalla la matriz metodológica con la

operacionalización de las variables para el logro del segundo objetivo específico: Delinear la

identidad institucional en la comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay a

través del conocimiento de la institución que tienen los miembros y la cultura organizacional

que la caracteriza durante los años 2009 y 2010.

Cuadro 2: Matriz metodológica del Segundo Objetivo

Variable Subvariable Indicadores Ítems del

instrumento Escalas

Conocimiento de la institución

Misión

Concientizar a los jóvenes acerca de la realidad de su país a través de la construcción de viviendas de emergencia

La misión de Un Techo para mi País Paraguay es:

No necesita

Apoyar al desarrollo de la calidad de vida de las familias en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia Mejorar la calidad de vida de las familias que viven en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia

Visión

Una Latinoamérica sin pobres. La visión de Un

Techo Para Mi País Paraguay es:

Una Latinoamérica sin extrema pobreza Una Latinoamérica sin pobreza


97

Valores institucionales

CORRECTOS: voluntariado, búsqueda de la diversidad, trabajo en equipo, creatividad, austeridad, excelencia, alegría, coherencia.

Los valores institucionales de Un Techo Para Mi País Paraguay son: INCORRECTOS:

compromiso, responsabilidad, justicia, altruismo, liderazgo y solidaridad

Cultura Organizacional

Motivación

Rutina El trabajo en UTPMP PY, me parece rutinario

Si/No/ A veces

Metas alcanzables Las metas propuestas por UTPMP son un incentivo alcanzable?

Siempre/A veces/ nunca

Comunicación: Aspectos positivos de la organización

La comunicación que me facilita UTPMP resalta aspectos positivos de la organización

Si/ No/ A veces

Ideas aplicadas Las ideas generadas por los voluntarios, son aplicadas?

Siempre/ A veces/ Nunca

Estructura organizacional

Evaluaciones correspondientes

El trabajo en UTPMP realiza las evaluaciones correspondientes de sus actividades.

Si/no/a veces

Comunicación: conocer actividades

La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer las actividades de las demás áreas de trabajo

Comunicación: conocer resultados

La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer los resultados de las actividades

Metas: equipo y directores

Las metas de UTPMP se establecen entre el equipo y sus directores

Siempre/A veces / Nunca

Relaciones interpersonales



Siempre/A veces / Nunca

Amigos en la organización Tengo amigos entre los compañeros de trabajo

Si/ No


98

Liderazgo

Imponer voluntad

A los jefes (coordinadores, directores) le interesa imponer su voluntad

Siempre / A veces /

Nunca

Expresar opiniones Me resulta difícil expresar mis opiniones en UTPMP

Si/ No

Ideas aplicadas Las ideas generadas por los voluntarios son aplicadas

Siempre / A veces /

Nunca

Condiciones de trabajo

Riesgo para la salud El trabajo en UTPMP PY, representa un riesgo para la salud

Si/no/a veces

Ambiente agradable

En general, el ambiente de trabajo de UTPMP es agradable?

Si/ No

Información necesaria para trabajo

El trabajo en UTPMP PY, da la información necesaria para realizarlo

Si/No/ A veces


La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer los resultados de las actividades que realiza

Metodologías definidas

Las metodologías están definidas para que los objetivos se alcancen de forma eficiente Siempre /

A veces / Nunca

Capacidad suficiente para crecimiento

La capacidad del equipo de personas es lo suficientemente grande para manejar el crecimiento rápido de la organización

Planificación con resultados

El trabajo en UTPMP PY, se planifica teniendo en cuenta los resultados de evaluaciones de actividades pasadas

Si/No/ A veces


99

Pertenencia


Siempre / A veces /

Nunca

Comunicación: parte de la organización

La comunicación que me facilita UTPMP PY logra que me sienta parte de la organización

Si/No/ A veces

Me gusta ser voluntario Me gusta ser voluntario de UTPMP PY

Si/No

Invito amigos Invito a mis amigos a trabajar en UTPMP

Clima organizacional

Vacancia: candidato

Cuando hay una vacancia en UTPMP PY, primero se busca dentro de la organización al posible candidato

Siempre / A veces /

Nunca



Expresar opiniones Me resulta difícil expresar mis opiniones en UTPMP

Si/No

5.5. Técnica de análisis de datos

Una vez recolectado los datos necesarios para la investigación, el primer paso es la

enumeración de las encuestas realizadas, separando las aplicadas al equipo permanente y la

utilizada en los miembros del staff de construcción de Diciembre 2010.

En ambos casos se codifica la información recibida asignando un número

previamente establecido por respuesta; teniendo en cuenta las respuestas correctas, pues estas

tienen el puntaje más alto, y los rangos de medición en el caso del rol de la comunicación en

las construcciones.

En el mismo, la gradación se realiza teniendo como referencia una escala del 70% del

total y está dada de la siguiente manera:


100

Tabla 3: Escala del Nivel de Comunicación en las Construcciones Rango Puntaje

Primario 130 a 152 puntos

Secundario 107 a 129 puntos Nulo 0 a 106 puntos

Así, la información recabada se maneja más fácilmente para su posterior análisis.

Luego de la codificación de ambas encuestas en planillas de cálculo separadas, se

realiza la tabulación de las mismas en un programa de base estadística (SPSS), donde se

combinan los datos, relacionando las respuestas con variables pertinentes.

Posteriormente al cruzamiento de variables, se realiza la graficación de los

resultados por indicador y la lectura de los mismos, fusionando éstos con las teorías

expuestas como sustento de esta investigación.

Finalmente, se ordenan los resultados según los objetivos específicos que guían este

análisis, ofreciendo de una forma práctica la lectura de los mismos.


101

6. RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados del análisis de las características de la

comunicación interna utilizada por Un Techo Para Mi País Paraguay durante los años 2009 y

2010; los mismos están propuestos siguiendo el orden de los objetivos específicos de esta

investigación, por lo que se dividen en: rol que cumple la comunicación interna de UTPMP

PY e identidad institucional en la comunicación interna de UTPMP PY.

6.1. Rol que cumple la comunicación interna de Un Techo Para Mi País

Paraguay

Para resolver el primer objetivo específico: describir el rol que cumple la

comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay, se analizan las variables rol de la

comunicación en las redes sociales, en las campañas institucionales y en las construcciones.

6.1.1 Rol de la comunicación en las redes sociales

Al analizar el rol de la comunicación en las redes sociales, los voluntarios del equipo

permanente respondieron a una pregunta específica del instrumento de recolección de datos:

“¿Para qué utiliza el grupo en el Facebook de UTPMP PY?”

Del resultado obtenido, la mayoría (77%) lo caracteriza como informativo, pues lo

utiliza para enterarse de las actividades que realiza UTPMP PY, siendo – como se puede

observar en el gráfico 1 – los voluntarios del área de Formación y Voluntariado (32%) los que

se destacan. Le sigue el área de Detección y Asignación (21%), Administración y Finanzas

(18%) y Legal (12%).

La recolección de los datos indica que el 18% de los voluntarios no utiliza el grupo de

Facebook como un canal de comunicación, ya sea por no poseer un perfil o no pertenecer al


102

grupo; lo que refleja que no es imperativo ser parte de las redes sociales para ser voluntario

de UTPMP PY. Es así que este indicador a una función nula.

La organización comunica efectivamente sus actividades a través de las redes

sociales, ya que la mayoría de los voluntarios activos de la organización utiliza ésta como un

canal informativo. De todas formas, es fundamental aprovecharlo de la mejor manera, como

indica Costa (1999) lo más importante no son los canales o soportes de comunicación que

tenga la organización, sino el contenido que se transmite a través de ellos.

En el caso del grupo de Facebook de UTPMP PY se encuentra información sobre las

próximas construcciones, convocatorias para voluntarios a reuniones y actividades, pedidos

de donaciones, agradecimientos, entre otras cosas como el compartir fotografías de las

experiencias vividas.

Esta herramienta posee una característica predominante de interacción con los

usuarios, facilitando la obtención de la retroalimentación por parte de los mismos. Por lo que

es conveniente, redireccionar la comunicación hacia una donde se compartan conocimientos

relacionados a los temas de interés institucional, como es la problemática de la pobreza, la

coherencia en el actuar, entre otros. Generando de esta manera, debate, interés por la

información y un aprendizaje bidireccional entre la institución y los voluntarios.

Cabe recordar que la comunicación es un proceso de doble sentido (Ferreiro y

Alcázar, 2005) y – específicamente – la comunicación institucional, es la encargada de

gestionar de manera eficaz la utilización de los distintos canales para conseguir el diálogo, la

participación y el feedback.

La Porte (2005) determina que dentro de las características de la comunicación

institucional se encuentra la utilización del marketing y la publicidad como herramientas para

dar a conocer los atributos de la institución. Esta puede implementarse en las redes sociales


103

con ventajas, pues se da de forma gratuita, simultánea e instantánea para el público;

contribuyendo al fortalecimiento institucional.

Gráfico 1: Redes Sociales según el área de trabajo a la que pertenece

6.1.2 Rol de la comunicación en las campañas institucionales

En cuanto al rol de la comunicación en las campañas institucionales, se aplicaron dos

preguntas por indicador; una correspondiente al año 2009 y otra al año 2010. Para el efecto,

se consideró solamente a los voluntarios del equipo permanente que participaron de ambas

campañas.

De la muestra analizada el 50% participó de la campaña “Hay mucho por construir”

(2009) y 59% de la campaña “construyendo sueños” (2010); habiendo voluntarios que

participaron en ambas (9%). Los indicadores que miden esta variable son: planeamiento,

información, coordinación, motivación, procedimiento, conocimiento, evaluación y

participación.


104

El total de los participantes de la campaña institucional del 2009 (considerados el

100% en los ítems del instrumento que responden a este indicador) determinan como rol

principal de la comunicación: la motivación. Más de la mitad (54%) se manifiesta totalmente

de acuerdo con la afirmación “los voluntarios estaban motivados y emocionados con la

campaña”.

Esto es positivo para la organización, pues la motivación es una herramienta que

puede lograr la consecución de los objetivos propuestos de la mejor manera. Está conectada

con la voluntad y el deseo de cada persona, impulsándola a lograr lo propuesto. Así como

expresan Ferreiro y Alcázar (2005), “para que las personas realicen bien su trabajo tienen que

darse tres condiciones: que puedan hacerlo, que sepan hacerlo y que quieran hacerlo” y los

resultados obtenidos resaltan que en UTPMP PY quieren hacerlo.

Se destacaron también los indicadores de planeamiento e información, ya que en

ambos el 48% se pronuncia de acuerdo con los enunciados de: “la comunicación de la

campaña se dio a tiempo” (planeamiento) y “podía acceder a la información necesaria y

completa sobre las actividades de la campaña” (información).

Sin embargo, los demás encuestados no respondieron de manera tan positiva; el 28%

estuvo en desacuerdo con el planeamiento y 20% fue indiferente al indicador de información.

Mostrando la necesidad de mejoras en cuanto al planeamiento y difusión de la información

necesaria para la realización de las actividades.

Cabe destacar que el año 2009 se implementó por primera vez la actividad en el país,

lo que indica la escasez de un conocimiento previo y profundo de lo que se estaba realizando;

resultando una estrategia débil y en la poca noción acerca del desarrollo de la campaña.

La base para lograr un buen proceso de delegación es mantener la claridad en la

comunicación. Los involucrados no pueden tener dudas sobre su campo decisional y las

reglas de juego, por lo tanto es fundamental tener el conocimiento adecuado de la


105

información y planeamiento. Según Ferreiro y Alcázar (2005) para lograr esto se debe

precisar qué hacer, qué tipo de decisiones y medios se le ceden a cada persona y lograr que

esto se haga a través de la motivación.

En relación al indicador de evaluación, los voluntarios del proyecto expresan que no

es participativa (40%) pues están en desacuerdo con el indicador “en la evaluación de la

campaña, todos participaron”. Esto puede deberse a la ausencia o exclusión de los voluntarios

en el proceso de evaluación o a la no realización de la misma.

En referencia a la campaña “hay mucho por construir” no se realizó una evaluación

posterior, demostrando la inexperiencia en ese tipo de actividades y la poca planificación,

tanto la previa como la preparación para la campaña del siguiente año.

De acuerdo a las teorías de La Porte (2005) la cuarta fase de la gestión de la

comunicación es la evaluación, que permite valorar los resultados y compararlos con los

objetivos propuestos inicialmente para conocer la efectividad de las actividades realizadas.

Ésta es probablemente la fase más importante del proceso, que valida el trabajo realizado y

demuestra la importancia de la gestión.

Siguiendo las ideas del autor, se enfrentan los objetivos y los logros de esta campaña,

donde se reconoce que los objetivos propuestos no se alcanzaron en su totalidad, pues no se

llego a la meta de recaudación y no logró el posicionamiento de marca esperado; reflejando

que la misma no fue efectiva.

Un plan que no se adecua a la realidad difícilmente podrá ser aplicado con efectividad

y alcanzar los resultados esperados en tiempo y forma. Éste se verá obstaculizado

constantemente por factores que podrían haber sido previstos a través de la valoración de

experiencias pasadas. En síntesis, sin evaluar las acciones tomadas no se puede planificar con

excelencia las futuras estrategias a ser implementadas por la organización.


106

Por otro lado, en cuanto al indicador de participación (gráfico 2), se afirma que las

áreas de trabajo de la organización estuvieron involucradas en las actividades de la campaña.

El 40% de los voluntarios están de acuerdo con: “las áreas de trabajo participaron

activamente con tareas específicas”; destacando la forma de trabajo que tiene UTPMP PY, al

hacer partícipe al voluntario en el desarrollo de las actividades que realiza.

Considerando que la participación logra que los miembros se sientan parte de la

organización en la que trabajan, como aseguran Lucas y García (2002), es importante lograr

una comunicación clara y eficaz entre las áreas de trabajo. Esto aumenta el sentido de

pertenencia y la motivación del equipo hacia la consecución de objetivos de la organización;

fortaleciendo la cultura organizacional.

Esta tendencia positiva puede mantenerse a través de una comunicación que impulse

los motivos intrínsecos expuestos por Ferreiro y Alcázar (2005), mediante los cuales, los

voluntarios buscan el aprendizaje profesional y crecimiento personal.

Además, considerando la misión y visión de UTPMP, se pueden trabajar los motivos

trascendentes – también expuestos por Ferreiro y Alcázar (2005) – que llevan a la persona a

dejar de actuar cuando se resuelve el problema; donde los objetivos de la organización se

transforman en objetivos personales del voluntario.

En la información recogida sobre el indicador de procedimiento, los voluntarios

atestiguan que se poseía conocimiento sobre los roles en la campaña, manifestándose de

acuerdo (34%) con el enunciado: “en las actividades de la campaña, cada miembro sabía su

rol”.

El conocimiento del rol y los procesos en el desarrollo de cualquier actividad son

necesarios para cumplir con las metas y la tarea misma; así como también conocer la

estructura de trabajo. Según Rodríguez Mansilla (1992), la falta de conocimiento acerca del


107

cargo que se desempeña obstaculiza la eficacia, la eficiencia y disminuye la motivación del

colaborador.

Por tanto, la campaña de 2009 de UTPMP PY es un ejemplo de la teoría de Rodríguez

Mansilla, pues los voluntarios no tenían conocimiento profundo del rol, de la estructura de

trabajo ni de las actividades que desarrollaban, lo que dificultó la eficiencia en las acciones y

la consecución de las metas propuestas.

En los indicadores de coordinación y conocimiento del gráfico 2, el 32 % de los

voluntarios encuestados se muestran conformes con lo realizado en las actividades y difusión

de la consecución de objetivos, respondiendo “de acuerdo” al enunciado “todas las

actividades fueron coordinadas de manera excelente” (coordinación). De igual manera, con el

ítem de conocimiento: “los resultados y evaluación de la campaña fueron de conocimiento

público”.

A pesar de que no se cumplieron los objetivos en la campaña 2009 “hay mucho por

construir”, los voluntarios aprueban la coordinación y conocimiento experimentados, lo que

nuevamente demuestra que la motivación fue el rol preponderante de la comunicación interna

ese año.


108

Gráfico 2: Rol de la Comunicación en las Campañas Institucionales – año 2009

A diferencia del año 2009, en la campaña institucional del 2010 participó el 59% del

equipo permanente de UTPMP PY. Estos voluntarios son considerados el 100% en los ítems

del instrumento que responden a este indicador.

En el gráfico 3, se puede apreciar que el rol de la comunicación resaltado fue el de

planeamiento, donde 58% de las personas que participaron de la campaña institucional,

afirmaron estar “de acuerdo” con “la comunicación de la campaña se dio a tiempo”.

Esto demuestra que la campaña se planificó con mayor anticipación que el año

anterior, dando lugar a una comunicación realizada en tiempo y forma a los voluntarios,

quienes tenían conocimiento previo a la ejecución del plan.


109

Le sigue el indicador de procedimiento, donde más de la mitad (54%) afirma estar

de acuerdo con “en las actividades de la campaña cada miembro sabía su rol”; lo que indica

un aumento con respecto al cumplimiento de procedimientos en relación al año 2009 (34%).

En cuanto a la información que poseían los voluntarios que participaron, la mitad

(51%) estuvo de acuerdo con el acceso a la información necesaria y completa sobre las

actividades de la campaña; reflejo del alto porcentaje mencionado en referencia al

cumplimiento de los procedimientos, puesto que sin información es imposible tener

conocimiento del rol a desempeñar.

En relación a los indicadores de participación y coordinación, presentes en el

instrumento como: “las áreas de trabajo participaron activamente con tareas específicas” y

“todas las actividades fueron coordinadas de manera excelente” respectivamente; se

encuentra que 46% de los voluntarios se pronuncian de acuerdo con ambos enunciados.

Una constante en ambos años es la deficiencia en el indicador de evaluación, por lo

que este es el que más trabajo necesita en la ONG. Los resultados indican que 36% de los

participantes del año 2010 y 40% del 2009, se manifiestan en desacuerdo con la

participación en la evaluación de la campaña institucional.

Al hablar de motivación continúa una tendencia positiva en relación a la campaña

anterior, siendo el 46% de los encuestados quienes están de acuerdo con el enunciado: “los

voluntarios estaban motivados y emocionados con la campaña”.

En referencia al conocimiento público de los resultados y evaluación de la campaña,

los voluntarios se expresan de acuerdo (34%) con el cumplimiento del indicador. Este bajo

porcentaje resalta la poca participación que tienen en las evaluaciones de campañas, puesto

que según la organización, el conocimiento de los resultados de las mismas se presenta no

solo a través de comunicaciones internas, sino en publicaciones de prensa, radio y televisión.


110

Gráfico 3: Rol de la Comunicación en las Campañas Institucionales – año 2010

En síntesis, comparando ambas campañas se aprecia que el equipo permanente tiene

más personas que fueron voluntarios en la campaña institucional 2010; puesto que muchos

participaron por segundo año consecutivo.

La tendencia positiva se mantuvo en referencia a los indicadores de participación,

conocimiento e información. Así mismo, se incrementó la aceptación de los indicadores de

procedimiento, coordinación y planeamiento. Siendo éste último el rol principal de la

campaña 2010.

Este aumento podría deberse a la existencia de un manual de procedimientos de

colecta (actividad principal de las campañas institucionales) que se desarrolló en el año 2009,

pero recién se pudo aplicar con anticipación a través de capacitaciones en el siguiente año.


111

El indicador principal del año 2009, la motivación, disminuye en la campaña

“construyendo sueños” (año 2010); que refleja resultados igualmente positivos (32%

totalmente de acuerdo) pero inferiores a los expuestos en la primera (54% totalmente de

acuerdo).

En ambos años el indicador de evaluación fue el de menor aceptación, que no varió en

gran medida el porcentaje obtenido: 40% “en desacuerdo” en el 2009 y 36% en el 2010.

6.1.3 Rol de la comunicación en las construcciones

Al hablar del rol en las construcciones de UTPMP PY, se presentan como indicadores

al conocimiento, eficiencia, utilidad, participación, efectividad y uso adecuado. Estos son

expuestos en el instrumento a través de 29 preguntas, aplicadas a los voluntarios miembros

del staff de construcción de Diciembre 2010.

Se contemplan los indicadores en la figura 6, situados dentro de una escala que los

ubica en los niveles primario, secundario o nulo. El primero se refiere a la situación en la que

la comunicación es un intercambio de conocimientos, como expresan Ferreiro y Alcázar

(2005), siendo un objetivo a tener en cuenta para compartirlo. Para ello, debe alcanzar un

puntaje alto (de 130 a 152 puntos) en cada indicador; teniendo como referencia una escala del

70% del total.

Al ser secundario, el rol de la comunicación es visto como un medio para desarrollar

las actividades y alcanzar los objetivos; es importante para dar la información, pero no llega a

intercambiar conocimientos. Siendo considerado dentro de la escala de 107 a 129 puntos.

Cuando el rol de la comunicación es nulo, no significa que no exista, sino que se da

por inercia sin ser planificada; sin ser conscientes de la herramienta que se utiliza para el

desarrollo de las actividades. Su rango va de cero a 106 puntos.


112

Figura 6: Niveles de comunicación en las construcciones

La información recabada en las encuestas aplicadas a los miembros del staff de

construcción manifiesta que la mayoría (71%) define al rol de la comunicación como

secundario. Le sigue el nulo (23%) y la minoría (6%) corresponde al primario (gráfico 4).

La comunicación en las construcciones es importante pero se utiliza como medio, sin

ser una prioridad para la organización. Está planificada para dar indicaciones sobre el

desarrollo de las actividades, sin ser un proceso de doble sentido. La misma busca resolver

problemas puntuales, sin llegar a ser una estrategia transversal a toda la construcción.

Gráfico 4: Nivel de la Comunicación en las Construcciones


113

En referencia a los indicadores utilizados, los miembros del staff de construcción

calificaron de “muy bueno” al conocimiento del mensaje a transmitir en la formación desde el

rol que desempeñaron, y de “excelente” al conocimiento del barrio y la escuela de la que

formaron parte. (Ver anexo: tablas 19 y 20)

Con respecto al indicador de eficiencia, se encuentra una tendencia positiva puesto

que la mayoría de los encuestados califican de “excelente” al respeto de las jerarquías en la

toma de decisiones en la vida de escuela; lo que facilita el funcionamiento de la misma.

También se determina como “muy buena” la transmisión de mensajes en las reflexiones

realizadas en la construcción, en los envíos y el liderazgo de los Jefes de Escuela frente a las

actividades formativas. (Ver anexo: tablas 21 a 24)

Los encuestados califican de “muy útil” a conocer la información logística de la

escuela (indicador de utilidad), así como a las familias y el barrio antes de la construcción. Lo

que denota interés por parte del voluntario hacia las personas beneficiadas y la excelencia de

su labor durante los días de trabajo. (Ver anexo: tablas 11 a 18)

En relación a la participación en las construcciones, la mayoría de los encuestados

considera que el apoyo dentro del staff es excelente en las adversidades, así como el

conocimiento previo del barrio y de la escuela.

Para este indicador también se calificó la participación del staff en la vida de escuela,

donde los Jefes de Escuela y los Jefes de Cuadrilla fueron los que mayor calificación positiva

obtuvieron. En cambio, el rol del monitor fue el último en la lista. (Ver anexo: tablas 25 a 31)

El grado de efectividad en la comunicación fue excelente entre el rol desempeñado

por el voluntario encuestado y los Jefes de Escuela, según los resultados obtenidos. Esto se

debe a que la mayoría de los roles son subordinados a éstos y los superan en cantidad. Puesto

que existen sólo dos Jefes de Escuela y mínimo 3 camionetas, 3 intendentes, 1 monitor y 16

jefes de cuadrilla por escuela. (Ver anexo: tablas 32 a 38)


114

En cuanto al indicador de uso adecuado de los canales de comunicación de la

organización, las reuniones y los correos electrónicos se calificaron mayormente dentro del

“uso adecuado”. En cambio, los mensajes de texto se utilizan “en exceso” y las video-

conferencias no se usan. (Ver anexo: tablas 5 al 10).

En síntesis, el rol que cumple la comunicación interna en UTPMP PY se analizó bajo

tres variables. En cuanto a las redes sociales, la mayoría de los voluntarios activos de la

organización la utiliza para enterarse de las actividades. En la campaña institucional del año

2009, el indicador sobresaliente fue el de motivación y el que necesita mayor trabajo es el de

evaluación. Sin embargo, en el año 2010, el indicador de planeamiento fue el rol destacado y

la evaluación fue nuevamente la falencia. Finalmente, en las construcciones la comunicación

cumplió un rol secundario.

Se afirma que el rol que cumple la comunicación interna en UTPMP PY es

informativo en las redes sociales, motivacional y de planeamiento en las campañas

institucionales, y secundario en las construcciones.

6.2. Identidad institucional en la comunicación interna de Un Techo Para mi

País Paraguay

Para resolver el segundo objetivo: delinear la identidad institucional en la

comunicación interna de Un Techo Para Mi País Paraguay, se analizan las variables

conocimiento institucional a través de la misión, visión y valores institucionales; y cultura

organizacional a través de la motivación, estructura organizacional, relaciones

interpersonales, liderazgo, condiciones de trabajo, pertenencia y clima organizacional.


115

6.2.1 Conocimiento de la Institución

El conocimiento de la institución se analiza mediante tres sub-variables: misión,

visión y valores institucionales; las cuales se presentan en el instrumento mediante la prueba

de aprovechamiento; selección múltiple con una sola respuesta correcta.

En cuanto a la misión de UTPMP, “mejorar la calidad de vida de las familias que

viven en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia”, se

determina que los voluntarios del equipo permanente tienen conocimiento de ésta, pues la

mayoría (55%) la reconoce; tal como se señala en el gráfico 5 bajo el indicador de “mejorar”.

Con esto se infiere que el voluntario de UTPMP PY tiene presente la misión de la

organización en el desarrollo de sus actividades, lo que es positivo para la ONG; puesto que

sus miembros son conscientes del “compromiso que la empresa adquiere con la sociedad en

general y con su público objetivo en particular”, como asegura Cervera Fantoni (2008, p.78).

El área de trabajo que se destaca en el conocimiento de la misión de la organización,

es Formación y Voluntariado (17%), área que trabaja constantemente en la difusión y

capacitación de los voluntarios sobre la filosofía de la institución. La siguen las áreas de:

Detección y Asignación (12%), Logística y Construcciones (10%) y Comunicaciones (9%).

Esto está muy relacionado con la labor diaria que realizan estas áreas, ya que entre sus

actividades se encuentra: la visita a las familias de los asentamientos, donde se explica el

trabajo que realiza la ONG; la inducción y capacitación a voluntarios; las visitas a

universidades, entre otras. Esto no ocurre con el área de comunicaciones, aunque se debe

considerar que se encuentra en permanente contacto con la identidad de la organización, pues

es su labor transmitirla.

Es importante destacar que las áreas que menos conocen la misión de la ONG son

Recursos 4%, Administración 2% y Legal 1%. Éstas desarrollan actividades donde no se ve

de manera tangible la relación directa con las comunidades beneficiadas. Por ejemplo, en el


116

caso de Administración y Finanzas, los voluntarios tienen un trabajo de oficina, mientras en

Detección y Asignación, se visitan semanalmente a los asentamientos.

De todas maneras, se presentan más áreas de trabajo que conocen la misión de la

organización, que las que no conocen.

Gráfico 5: Conocimiento de la Misión Institucional por áreas de trabajo

En relación a las respuestas sobre la visión de la organización se contesta mayormente

(81%) de manera correcta “una Latinoamérica sin extrema pobreza”, como se indica en el

gráfico 6 bajo el indicador de “sin extrema pobreza”. Esto revela que existe un buen

conocimiento o una constante reiteración sobre este componente en la identidad institucional.

Si bien las posibles respuestas tenían el mismo sentido, se evaluó la recordación que

tienen las terminologías utilizadas por la organización para desarrollar los enunciados.

En el instrumento se daba la opción de “Una Latinoamérica sin pobres” la cual no fue

considerada en absoluto por los voluntarios como una respuesta correcta. Esto se debe a que

Un Techo Para Mi País aclara en su discurso que no se puede hablar de “pobres” sino de

“personas en situación de pobreza”.

Nuevamente, las áreas de Formación y Voluntariado (27%), Logística y

Construcciones (18%), y Detección y Asignación (17%) son las que más conocen la visión de

la ONG. En contraposición, ningún voluntario del área legal la reconoció.


117

Gráfico 6: Conocimiento de la Visión Institucional por áreas de trabajo

Para analizar el conocimiento de los valores institucionales los encuestados debían

seleccionar en el instrumento los ítems que creían correctos. Se presentaron 14 valores

relacionados a la labor de la organización; siendo 8 oficiales y 6 no oficiales pero presentes

en el discurso de la institución.

De acuerdo a los resultados, se determina que los valores institucionales de UTPMP

son reconocidos por los voluntarios del proyecto, ya que todos los correctos fueron señalados

– en mayor o menor medida – en el gráfico 7.

En referencia a los valores oficiales, los voluntarios (8912) destacaron el trabajo en

equipo y el voluntariado (87), los cuales están directamente relacionados con el estilo de

trabajo de la organización.

También fueron reconocidos: la austeridad (79), excelencia (77), alegría (75),

creatividad (57), búsqueda de la diversidad (54) y coherencia (45).

12 No se utilizan porcentajes puesto que el instrumento permite al voluntario seleccionar más de una respuesta.


118

Se destacan las respuestas que determinan al compromiso (60) como valor de

UTPMP, así como la responsabilidad (44) y solidaridad (54); a pesar de que éstos no forman

parte de los valores institucionales oficiales de la ONG.

Esto surge por la relación que tiene la labor que se realiza en UTPMP con los valores

mencionados, los cuales incluso son frecuentemente mencionados en el discurso institucional

y sus comunicaciones.

Con los resultados reflejados en las encuestas, se determina que los voluntarios de la

organización incorporan en gran medida los valores institucionales a su labor cotidiana dentro

del proyecto. La importancia del reconocimiento que existe, contribuye al fortalecimiento de

la organización y define la actuación de sus miembros en todos los ámbitos, como presenta

Cervera Fantoni (2008).

Gráfico 7: Conocimiento de los Valores Institucionales de los voluntarios


119

6.2.2 Cultura Organizacional

La cultura organizacional de la institución es analizada a través de siete variables:

motivación, estructura organizacional, relaciones interpersonales, liderazgo, condiciones de

trabajo, pertenencia y clima organizacional. Cada uno de los cuales se presentan en el

instrumento a través de enunciados que fueron respondidos por los voluntarios del equipo

permanente de UTPMP PY.

De acuerdo al gráfico 8 existe una tendencia hacia la motivación de los voluntarios,

ya que la mayoría (81%) expresó “sí” a: “la comunicación que me facilita UTPMP PY

resalta aspectos positivos de la organización” y el 65% respondió “no” ante: “el trabajo en

UTPMP PY me parece rutinario”. Lo que caracteriza positivamente la labor de los

voluntarios, pues sus acciones no son mecánicas ni hechas por inercia, sino que el trabajo es

dinámico, creativo y por sobre todo, motivacional.

En una organización que impulsa a una acción en beneficio de otra persona, la

motivación es esencial. Según Ferreiro y Alcázar (2005) este tipo de motivación es

trascendente; aquella donde las personas sólo dejarán de actuar en el momento en que hayan

resuelto el problema. Ésta es la ideal para los voluntarios de UTPMP, que necesita personas

comprometidas a largo plazo, aunque también cuenta con aquellas que están movidas por

motivos extrínsecos (satisfacer necesidades materiales, “soy voluntario porque está de

moda”) e intrínsecos (obtener aprendizaje, experiencia profesional y personal).

Sin embargo, el 79% afirmó que sólo a veces “las ideas generadas por los voluntarios

son aplicadas”. Teniendo como posible consecuencia la desmotivación de quienes buscan

aportar al crecimiento organizacional; ya que si sus opiniones no son tomadas a

consideración para la innovación o ejecución de nuevas actividades, dejarían de participar

activamente.


120

Gráfico 8: Cultura Organizacional: Motivación

En cuanto a la estructura organizacional, como explica el gráfico 9, la comunicación

que se utiliza permite conocer las actividades de las demás áreas de trabajo, según más de la

mitad de los participantes (54%).

Sin embargo, el 55% se mostró poco conforme, respondiendo que “a veces” la

comunicación le permite conocer los resultados de las actividades realizadas por la

organización; resaltando la falta de continuidad de la comunicación interna en ese aspecto.

Así también existe una tendencia hacia lo negativo en cuanto a la realización de las

evaluaciones de las actividades, pues 39% de los voluntarios respondieron “a veces” se

realizan y 23% “no se realizan”. Esta evaluación es un paso necesario en el proceso del

desarrollo integral de la organización y sus proyectos.

Lo mismo ocurre en los resultados del objetivo anterior, donde la evaluación en las

campañas institucionales también es considerada como un punto débil dentro de la ONG.


121

Gráfico 9: Cultura Organizacional: Estructura organizacional

El diseño de la estructura de UTPMP PY difiere en cuanto a las actividades que

realiza. Al presentar el organigrama de trabajo del equipo permanente se observa una

estructura Divisional (Lucas y García, 2002), donde las actividades se reparten en áreas de

trabajo que funcionan mediante metas.

Cada área está precedida por un coordinador que trabaja de forma permanente con los

voluntarios que tiene a su cargo; siempre en contacto con la dirección social o comercial,

dependiendo del área en que se encuentre.

La diferencia de la estructura en construcciones y campañas institucionales es su

diseño Matricial (Lucas y García, 2002), donde se ve el trabajo interrelacionado que tanto

expone Costa (1995), pues en ésta el equipo de trabajo se crea de manera paralela al

funcionamiento de las actividades cotidianas de la ONG. Un equipo compuesto por personas

de diferentes áreas funcionales, de forma que logra una autonomía operativa, sin dejar de

contar con el apoyo del equipo permanente (Figura 7).


122

Figura 7: Diseño matricial de comunicación de UTPMP PY

Sin embargo, este tipo de estructura también tiene desventajas pues puede crear

tensión y estrés en la persona, ya que los voluntarios responden a diferentes jefes o viven una

superposición de roles; por ejemplo cuando un miembro del equipo permanente que ya tiene

responsabilidades asignadas, asume un rol dentro de la construcción o campaña. Además, la

autonomía que poseen los equipos puede llevar fácilmente a la desorganización (Lucas y

García, 2002).

La estructura de UTPMP PY es compleja y semicentralizada como explican Lucas y

García (2002), pues existen distintos niveles jerárquicos y cierta autonomía en los niveles

inferiores, donde muchas veces el equipo forma parte de la toma de decisiones.

Esto se ve reflejado con la mitad (50%) de las respuestas de los encuestados, donde

sostienen que “a veces” las metas se establecen entre el equipo y los directores. Se marca

también una tendencia positiva porque el 36% respondió “sí” al mismo enunciado, como se

puede observar en el gráfico 9.


123

Las relaciones interpersonales, reflejadas en el gráfico 10, indican que existe un

vínculo de amistad entre los voluntarios pues la mayoría absoluta de encuestados (95%)

asevera que tienen amigos entre los compañeros de trabajo de la organización. Esto

proporciona la motivación necesaria para soportar la dureza de la tarea de construir una casa

bajo el sol durante todo el día, con lluvia, con personas no siempre experimentadas, aguantar

el malhumor de algún jefe, la presión de terminar en el día, entre otras razones como explica

Barnard (apud Lucas y García, 2002).

Con esto se afirma que las relaciones interpersonales en UTPMP PY son

mayoritariamente positivas. Además, la información refleja una tendencia favorable hacia el

establecimiento de metas entre el equipo y los directores, encontrando que el 50% responde

“a veces” y el 36%, “sí”.

Buscando constantemente la participación en un ambiente inclusivo se obtiene – lo

que Lucas y García (2002) llaman – un factor emocional, haciendo al trabajo menos ajeno,

disminuyendo la monotonía y aburrimiento que pueda existir en el desarrollo de las

actividades.

Aunque los voluntarios no tengan experiencia en construcción, los jefes de cuadrilla y

otros miembros del staff los hacen partícipes del desarrollo de la jornada de construcción,

pudiendo colaborar desde preparar la comida con las familias, cebar tereré, clavar algunos

clavos hasta subir al techo, poner las chapas y asegurar los paneles en su lugar.


124

Gráfico 10: Cultura organizacional: Relaciones interpersonales

El gráfico 11 muestra cómo se da el liderazgo dentro de la organización, para ello se

toman en cuenta la delegación, participación y toma de decisiones.

Con los resultados obtenidos, se encuentra una combinación de estilos de liderazgo:

paternalista – consultivo al mirar al equipo permanente y consultivo – democrático en cuanto

a las construcciones, según los conceptos presentados por García Jiménez (1998) (Figura 8).

Figura 8: Tipos de liderazgo en UTPMP PY

El liderazgo es consultivo y democrático, pues la mayoría absoluta de voluntarios

(90%) atestiguan que no les es difícil expresar sus opiniones en UTPMP PY. Esto se ve en el

modo que operan al tomar las decisiones, presentando características de los dos estilos: se

toman en interacción y de común acuerdo, como también por si solos, ya que los líderes dejan

a los demás tomarlas pues están capacitados y motivados.


125

Además, en UTPMP PY para la toma de decisiones se utiliza la administración

participativa – según lo expuesto por Zepeda Herrera (1999) – en la cual la decisión se basa

en diferentes aportaciones de los colaboradores que presentan información pertinente sobre

determinado tema. Sin embargo, a diferencia de lo que determina el autor, los voluntarios

expresan sus ideas con confianza dentro de la organización. Esto se refleja en que ellos se

sienten tomados en cuenta.

Zepeda Herrera (1999) enfatiza que cuando una persona tiene capacidad de decisión

sobre aspectos de su entorno o de su vida, su autoestima crece y le otorga seguridad sobre sus

propias capacidades.

Por otro lado, más de la mitad de los participantes (61%) respondieron que a los jefes

“a veces” les interesa imponer su voluntad y la mayoría (79%) expresa que las ideas

generadas “a veces” son aplicadas. Los líderes interactúan de manera democrática pero tienen

que cumplir criterios o pautas – ya sean establecidas por ellos o por la organización – para

poner en práctica las propuestas de los voluntarios. Lo que indica la tendencia de un estilo

paternalista, donde todos pueden opinar pero la decisión final ya fue tomada con anterioridad.

Gráfico 11: Cultura organizacional: Liderazgo

A pesar de lo expuesto, los líderes logran el objetivo que Krieger (2001, p.367)

señala: “influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente para


126

lograr las metas”. Esto se ve en cada actividad que realiza la organización, tanto en las

campañas institucionales, como las construcciones y otros eventos.

Se toma como ejemplo el caso de las campañas institucionales, donde el rol de la

comunicación interna es de motivación, pues apuntan a impulsar al voluntario a trabajar para

llegar a la meta.

En la organización, según el gráfico 12, las condiciones de trabajo son buenas, pues la

mayoría de los voluntarios (94%) alega que “el ambiente de trabajo en UTPMP es

agradable”. Esto indica que la labor entusiasma a los participantes y los lleva a superar las

dificultades que se presenten.

El 60% de los voluntarios afirman que las metodologías no están completamente

definidas para que los objetivos se alcancen eficientemente. Los procesos simultáneos que

tiene el trabajo de UTPMP como es el caso de las campañas institucionales y las

construcciones, exige la existencia de normas y procedimientos a los que se deben ajustar las

actividades, como expresan Lucas y García (2002).

Por lo que surge la interrogante sobre la utilización de los manuales de procedimiento

y de roles con los que cuenta la organización. Esto podría deberse al poco conocimiento o

desinterés de los voluntarios hacia esos materiales, a la falta de espacios para compartirlos, o

simplemente a que los líderes no promueven su uso.

Además, la mitad de las respuestas obtenidas (53%) afirman que “el trabajo en

UTPMP da la información necesaria para realizarlo”. De esta manera, las metodologías no

definidas y la falta de información dificultan el cumplimiento de los objetivos.

En cuanto a la capacidad del equipo, más de la mitad de los encuestados (58%) creen

que “a veces” es lo suficientemente grande para manejar el rápido crecimiento, reflejando que

en ocasiones el equipo se siente sobrepasado.


127

Esto puede darse por trabajar con jóvenes voluntarios no remunerados que muchas

veces no asumen el compromiso necesario, lo que deriva en una alta rotación de voluntarios.

Las personas con experiencia salen de UTPMP PY y son reemplazadas por otras que van

conociendo la ONG, dando la sensación de no contar con la gente necesaria.

A pesar de reconocer que el equipo muchas veces tiene un número reducido de

colaboradores, como parte de su filosofía, UTPMP PY no disminuye su marcha ni ajusta sus

metas a la cantidad de voluntarios con los que cuenta. Esto trae a colación la importancia que

dan a su labor, asumiendo la capacidad del equipo como un desafío constante de la ONG.

Cabe agregar que el ausentismo y la excesiva rotación son considerados por

Rodríguez Mansilla (1992) como indicadores de un mal clima laboral. Sin embargo, esta alta

rotación en el caso de UTPMP PY, no incide negativamente en el clima laboral, pues los

voluntarios aseguran que se sienten a gusto participando de las actividades de la institución.

Al hablar de la planificación del trabajo, 38% expresa que “a veces” se planifica

teniendo en cuenta las actividades pasadas. La mitad de los encuestados (54%) asevera que la

comunicación “a veces” permite conocer los resultados de las actividades realizadas, esto

reitera la debilidad de UTPMP PY en cuanto a sus evaluaciones, tanto para la planificación

como para el conocimiento interno de cómo van resultando las acciones.

Realizan las planificaciones estableciendo las acciones en tiempos determinados, sin

tener en cuenta las evaluaciones, dando lugar a actividades que no son las correspondientes o

necesarias en ese momento, estancamientos en los procesos, equivocaciones repetitivas y

falta de previsión; que limitan el crecimiento de la institución.

Esta forma de trabajo trae a colación lo que Rodríguez Mansilla (1992) presenta como

factores que inciden en la pérdida de tiempo, donde el mal uso del mismo obstaculiza la

eficacia, disminuye la motivación y confunde la delegación de tareas.


128

Otro motivo por el cual los resultados de las evaluaciones no son conocidos por su

público interno puede deberse a que la información solo la tienen algunas personas (jefes,

coordinadores) así como a la falta de espacios para compartirla.

Cabe destacar que el 46% atestigua que el trabajo de la organización no representa un

riesgo para la salud en ningún momento. Sin embargo, las construcciones se realizan en

jornadas de dos días sin importar las condiciones climáticas, trabajando en cuadrillas muchas

veces de número reducido, con personas sin experiencia previa en construcción, levantando

paneles de madera de gran peso.

Nuevamente, la motivación existente entre los voluntarios de UTPMP PY es la

fundamentación a la respuesta recibida, pues los mismos no reconocen los riesgos que existen

en la jornada constructiva.

Gráfico 12: Cultura Organizacional: Condiciones de trabajo


129

Los mayoría absoluta de voluntarios (97%) manifiestan que les gusta ser voluntarios

de UTPMP PY, como se puede observar en el gráfico 13. La mayoría (86%) invita a sus

amigos a trabajar en la misma, reflejando un alto sentido de pertenencia e identificación.

De igual manera, al ser consultados sobre la comunicación, más de la mitad (60%)

expresó que logra que se sientan parte de la organización. Esto es importante para el refuerzo

de la cultura organizacional y la motivación como sostiene Kreps (1995), además aporta una

visión común y fomenta la cooperación entre los miembros.

Si bien, no siempre se implementan las ideas de voluntarios, se identifican con la

ONG por la participación en las diferentes actividades, pues el 79% manifestó que “a veces”

las ideas generadas por los voluntarios son aplicadas.

Gracias a la delegación de tareas por parte de los coordinadores, los voluntarios se

apropian del proyecto de UTPMP PY, desarrollan sus capacidades en cada tarea y se sienten

partícipes de la labor, fortaleciendo el sentido de pertenencia.

Gráfico 13: Cultura organizacional: Pertenencia

El clima organizacional de UTPMP PY – como se ve en el gráfico 14 – posee una

tendencia positiva, siendo la mayoría absoluta (90%) a quienes no les resulta difícil expresar

sus opiniones. Esto forma parte importante del clima de UTPMP PY, pues es justamente el


130

proceso de interacción donde se desarrolla y determina el comportamiento en el trabajo,

como asegura Méndez Álvarez (2006).

Esto se reafirma, teniendo en cuenta que en el gráfico 13, la mayoría absoluta de los

voluntarios (97%) respondió que les gusta ser parte de la organización; y en el gráfico 12, al

ser consultados sobre el ambiente de trabajo, la mayoría atestigua que es agradable, dando

énfasis a la calificación lograda.

Este punto se relaciona a lo expuesto por Ferreiro y Alcázar (2005), quienes

determinan que una buena comunicación interna se traduce en mejor servicio, mejor

ambiente laboral y mayor productividad dentro de la organización.

Tanto el establecimiento de metas como tener amigos en la organización afectan

directamente al clima organizacional, puesto que la mitad de los encuestados (50%)

manifestó “a veces” las metas se establecen entre el equipo y sus directores. Así también se

enfatiza en el gráfico 13 donde el 86% invita a sus amigos a trabajar en UTPMP PY.

Esto concuerda con lo expuesto por Kreps (1995) que determina que los climas

amistosos alientan una comunicación abierta, relajada y jovial; en armonía con el estilo de

trabajo de UTPMP PY.

Al consultar a los encuestados sobre las vacancias existentes, la mayoría (72%)

declaró que siempre se busca dentro de la organización primero para llenar el puesto. Esto

también colabora con el buen clima organizacional, pues el ambiente es positivo cuando el

voluntario siente que tiene oportunidades de crecimiento.


131

Gráfico 14: Cultura organizacional: Clima organizacional

En síntesis, la identidad institucional en la comunicación interna de UTPMP PY se

analiza a través de dos variables: el conocimiento de la institución y la cultura organizacional.

En el conocimiento de la institución se determina que la misión, visión y valores

institucionales son reconocidos por los miembros de la organización; y que la cultura

organizacional es fuerte, pues los indicadores reflejan que los voluntarios están motivados a

realizar la labor.

Además, la estructura organizacional es divisional en el equipo permanente y

matricial en el staff de construcciones y campañas institucionales; las relaciones

interpersonales indican que existen vínculos de amistad entre los voluntarios, y el liderazgo

es paternalista-consultivo en el equipo permanente y democrático en las construcciones,

utilizando en ambas la administración participativa para la toma de decisiones. Asimismo, las

condiciones de trabajo son agradables y existe un alto sentido de pertenencia; lo que resulta

en un buen clima organizacional.


132

CONCLUSIÓN

Al término de la investigación se concluye que la comunicación interna utilizada por

Un Techo Para mi País Paraguay durante los años 2009 y 2010, se caracteriza por: transmitir

la misión, visión y valores de la organización, motivar a los voluntarios a la consecución de

los objetivos, estar basada en las relaciones interpersonales de los voluntarios y ser

desarrollada de manera divisional a través del trabajo en equipo en un buen clima

organizacional.

En cuanto al rol de la comunicación interna en las redes sociales tiene un papel

informativo; en las campañas institucionales es de planificación y motivación para el

voluntario; y es secundario en las construcciones.

Esta respuesta está basada en la resolución de los objetivos específicos; donde al

describir el rol que cumple la comunicación interna a través de las redes sociales, los

voluntarios del equipo permanente manifiestan que la utilizan para enterarse de las

actividades de la organización, estableciendo el rol informativo.

En referencia a las campañas institucionales: en el año 2009, el indicador

sobresaliente fue la motivación y en el 2010, el planeamiento; en ambos años la evaluación

fue la falencia. Por otro lado, en las construcciones la comunicación interna cumplió un rol

secundario; donde se la utiliza como medio y no como fin en sí misma.

La transmisión de la identidad facilita la consecución de objetivos establecidos por la

institución, lo que a su vez aumenta la motivación de voluntarios y fortalece el estilo de

trabajo propuesto por UTPMP: el trabajo en equipo.

Entre sus valores se encuentran la alegría y el trabajo en equipo, que apoyan la

generación de un buen clima organizacional; considerando que la mayoría de sus miembros

son jóvenes, con amistades dentro de la ONG.


133

De esta manera, se ven interrelacionados la transmisión de la identidad, las relaciones

interpersonales positivas, la alta motivación de voluntarios y el buen trabajo en equipo que

existe dentro de UTPMP PY, dando como resultado un ambiente agradable.

Al trabajar y practicar una comunicación participativa y planificada, que sea vista

como una herramienta estratégica para el crecimiento organizacional y no como un medio; se

llegarían a mejores resultados que los obtenidos en esta investigación. Se lograría que la

comunicación interna de UTPMP PY alcance un rol primario en las construcciones, sea más

que informativa en el equipo permanente y en las redes sociales, y eleve los índices de las

variables en las campañas institucionales.

Se delinea la identidad institucional en la comunicación interna de UTPMP PY a

través del conocimiento de la institución que tienen los miembros y la cultura organizacional

que la caracteriza durante los años 2009 y 2010, determinando que la misión, visión y valores

institucionales son reconocidos.

La relación entre el conocimiento de la filosofía de la institución y el trabajo

voluntario en UTPMP PY es clave para el eficaz desarrollo dentro de las actividades y las

comunidades donde la organización está presente. Pues ellos son los representantes de la

ONG frente a cada familia y deben transmitir correctamente el ser de la institución, sus fines,

principios y proyectos.

La cultura organizacional muestra resultados favorables, pues los indicadores reflejan

que los voluntarios están motivados a realizar la labor; la estructura organizacional es

divisional en el equipo permanente ya que está dividida en áreas de trabajo; y matricial en el

staff de construcciones y campañas institucionales, puesto que tienen una autonomía

operativa, trabajando paralelamente al equipo permanente.


134

Este tipo de estructura les permite realizar múltiples actividades en simultáneo,

logrando cumplir con metas ambiciosas en cortos periodos de tiempo y justificar su gran

crecimiento institucional anualmente.

Es importante mencionar que al perfeccionar los procesos de comunicación interna de

UTPMP PY, los voluntarios cumplirían sus metas con mayor eficacia e incluso con menos

esfuerzo, logrando un trabajo mejor articulado.

Las relaciones interpersonales indican que existen vínculos predominantes de amistad

entre los voluntarios; el liderazgo es paternalista – consultivo en el equipo permanente y

consultivo – democrático en las construcciones, utilizando en ambas la administración

participativa para la toma de decisiones.

Esto refleja la búsqueda de la diversidad que es un valor institucional de UTPMP,

contribuye a que exista un alto sentido de pertenencia y colabora a que las condiciones de

trabajo sean agradables; lo que resulta en un buen clima organizacional.

El hecho de que la comunicación interna transmita la identidad institucional y motive

a los miembros a actuar voluntariamente, cumple con los objetivos de la organización y

permite que ésta se desarrolle. Además, se ve incrementado gracias a los lazos de amistad

existentes, las condiciones de trabajo agradables y el buen clima; sin las cuales el voluntario

de UTPMP PY no se comprometería con este trabajo.

Este proyecto exige un gran compromiso y dedicación, ya que las metas son altas e

involucran a familias que depositan su confianza en la organización y en sus miembros. Por

eso, los voluntarios necesitan de constante motivación, recordación de la razón principal de

su trabajo y contar con herramientas bien definidas. De lo contrario, se desembocaría en una

pérdida de voluntarios, ya que a largo plazo la situación resultaría desgastante y frustrante, un

escenario inadmisible para la ONG.


135

Sin embargo, existe una contraposición al definir los tipos de liderazgo existentes, se

deberían promover los consultivos y democráticos, que se adecuan más a su estilo de trabajo.

No así el paternalista, el cual permite las opiniones pero las decisiones finales ya fueron

tomadas con anterioridad.

Por tanto, se comprueba la hipótesis sostenida: “la comunicación interna de Un Techo

Para Mi País Paraguay cumple un rol secundario en la institución y se ve reflejada la

identidad institucional en su comunicación”.

Si bien los resultados de la investigación no son los ideales, la comunicación interna

presente en UTPMP PY transmite de manera excelente la filosofía de trabajo, teniendo

presente siempre su visión organizacional y cumpliendo con lo que la organización necesita

para la consecución de sus metas. Esto se ve reflejado en el crecimiento institucional, puesto

que a dos años de su implementación, mil familias fueron beneficiadas con la construcción de

su vivienda.


136

SUGERENCIAS

Para Un Techo Para mi País Paraguay:

• Es necesario dar más importancia al procedimiento de evaluación que tienen de las

actividades, no solo en las campañas institucionales sino en todas las ámbitos donde

trabajan. Esto contribuye a que los errores no se repitan y las experiencias previas

ayuden al perfeccionamiento de los pasos para la consecución de metas.

• La comunicación utilizada en las redes sociales no necesariamente debe ser

informativa, se puede utilizar como mecanismo para formar a los miembros con

criterio en los contenidos de interés para la organización. Esto se puede lograr a través

de preguntas sobre temas de contingencia, posteo de noticias, videos que generen

debate y otros materiales que logren que los miembros de la red compartan sus

experiencias y participen, generando feedback.

• De acuerdo a las estrategias institucionales, la planificación de las actividades debe

ser realizada con tiempo prudencial para la ejecución eficaz y efectiva, contemplando

todos los factores que influyen en ésta. Logrando que el voluntario aprenda a trabajar

de manera excelente, evitando el “así nomás” y los trabajos a última hora; que pueden

generar una mala costumbre en los futuros profesionales.

• La planificación anticipada y un liderazgo más democrático que paternalista en el

equipo permanente logrará una mayor aplicación de las ideas de los voluntarios en las

actividades, lo que contribuirá a la motivación y consecución de metas.

• Compartir la información con los voluntarios es clave para el trabajo en equipo,

involucrándolos se puede hacer que todos trabajen con el mismo ímpetu hacia metas

comunes.

• Aumentar el sentido de pertenencia e identificación hacia las metas, reforzando el

establecimiento de las mismas entre el equipo y los directores. De esta manera


137

también se vería un mayor esfuerzo por parte de los voluntarios en las metas a largo

plazo.

• Contar con una sub-área de trabajo de Comunicación Interna que colabore a la

planificación de actividades, desarrollo de contenido, ejecución de mejoras, entre

otras actividades que posicionen a los públicos internos (voluntarios, familias,

accionistas, directores, aliados) de la organización en primer lugar para alinearlos con

la filosofía organizacional y el cumplimiento de metas.

Para posibles temas de investigación:

• clima organizacional, la comunicación externa e interna durante una campaña

institucional, la comunicación con las familias beneficiadas, el discurso

institucional, la comunicación entre la central-país y las ciudades implementadas.


138

REFERENCIAS

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estratégica. Primera edición. Asunción. Centro de Comunicaciones de la Universidad

Católica Nuestra Señora de la Asunción.

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Madrid: Ariel.

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Gestión Empresarial. Buenos Aires: Gránica.

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139

http://www.perspectivesoncommunication.com/files/6Pocnov05.pdf (Recuperado

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Lucas, A.; García, P. (2002) Sociología de las organizaciones. Madrid: McGraw-

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Rivera, A. (2010). “Liderazgo y Clima Laboral”. Revista LZC Imagen y Comunicación. Lima,

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http://books.google.com.py/books?hl=es&lr=&id=xhmezDokfnYC&oi=fnd&pg=PR11&dq=EDGAR+H

+SCHEIN&ots=m4MU7LfajR&sig=tJkd4v_nPod4DBIm7DNxUGP8LBQ#v=onepage&q&f=false

(Recuperado 13/09/2010)

Un Techo Para Mi País, Página Web. Disponible en: http://www.untechoparamipais.org/?page_id=17

(recuperado 22/11/2010)

Un Techo Para Mi País, (2010). Manual de Trabajo y Roles – Octubre 2010. Documento

oficial de UTPMP PY.


140

Un Techo Para Mi País Argentina, (2010). Manual para nuevos voluntarios. Documento

oficial de UTPMP PY

Un Techo Para Mi País Paraguay, (2010). Carpeta de formación de construcciones

corporativas – noviembre 2010. Documento oficial de UTPMP PY.

Un Techo Para Mi País Paraguay, (2009). Brief Institucional para empresas – julio 2009.

Documento oficial de UTPMP PY.

Un Techo Para Mi País Paraguay, (2008). Brochure Institucional – Edición 2008. Documento


Un Techo Para Mi País Paraguay, (2009). Brochure Institucional – Edición 2009. Documento


Un Techo Para Mi País Paraguay, (2010). Brief para agencia publicitaria – Campaña

Institucional 2010. Documento oficial de UTPMP PY.

Un Techo Para Mi País Paraguay, (2010). Manual de roles – Junio 2010 Construcción de

equipo. Documento oficial de UTPMP PY.

Un Techo Para Mi País Paraguay, (2009). Manual de procedimiento: Colecta. Documento


Zepeda Herrera, F. (1999) Psicología organizacional. Primera edición. México: Addison

Wesley Longman.


141

ANEXO

A continuación, se presenta la autorización por parte de UTPMP PY para la realización del

análisis, los instrumentos utilizados en la investigación, la matriz metodológica completa y

las tablas de cruzamiento de resultados, como soporte del contenido de esta tesis.

A- Carta de autorización para la realización de la tesis


142

B- Instrumento de recolección de datos para staff de construcciones

LA COMUNICACIÓN EN UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY

CONSTRUCCIONES

Querido voluntario:

Pedimos que completes esta encuesta de la tesis de grado “Diagnóstico de la

Comunicación Institucional Interna de UTPMP PY” de Jazmín Robledo y Emigdia Ybáñez,

para evaluar la comunicación en las construcciones que realiza UTPMP PY; desde el rol que

hayas desempeñado. Tus respuestas serán tratadas de forma confidencial y anónima; es

importante que respondas con sinceridad. Muchas gracias.

Escuela: _______________________________ Rol en la construcción: ___________________ Sexo: _______Edad: ______

1. Califique a cada ítem considerando el trabajo durante la construcción, teniendo en cuenta una escala de 1 al 5, donde 1 (insuficiente) 2 (aceptable) 3 (bueno) 4 (muy bueno) 5 (excelente)

En caso de considerar que no sabe sobre la temática marque con X en NS/NC (no sabe - no contesta) Puntaje NS/NC

Liderazgo de los JEs frente a las actividades formativas Conocimiento del mensaje a transmitir en la formación, desde su rol Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol Las jerarquías se respetaron al tomar decisiones en la vida de escuela En el Staff de construcción hay apoyo en adversidades Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones

2. Marque su respuesta de acuerdo a su experiencia:

En caso de considerar que no sabe sobre la temática, deje en blanco la línea.

Nada útil

Poco útil

Bastante útil

Muy útil

Las reuniones de Staff antes de la construcción Las capacitaciones de construcción antes de la construcción La capacitación de formación antes de la construcción Las capacitaciones de construcción durante la construcción La información logística de la escuela Conocer el barrio antes de la construcción Conocer la escuela antes de la construcción Conocer a las familias antes de la construcción


143

3. Evalúa la participación del Staff en la vida de escuela

Donde 1 (insuficiente) 2 (aceptable) 3 (bueno) 4 (muy bueno) 5 (excelente) ____Monitor ____Intendentes ____Camionetas ____Jefes de cuadrilla ____Jefes de Escuela

4. Valore del 1 al 5 el grado de efectividad de las siguientes afirmaciones, según su

experiencia: Considerando 1 (insuficiente) 2 (aceptable) 3 (bueno) 4 (muy bueno) 5 (excelente)

____Comunicación entre el rol que desarrollaste y los JTs

____Comunicación entre el rol que desarrollaste y los JEs

____ Comunicación entre el rol que desarrollaste y los JCs

____ Comunicación entre el rol que desarrollaste y el Monitor

____ Comunicación entre el rol que desarrollaste y los Camionetas

____ Comunicación entre el rol que desarrollaste y los Intendentes

____ Comunicación entre el rol que desarrollaste y los voluntarios

5. Indique el uso que se les da a los siguientes canales de comunicación, antes de la construcción.

Uso escaso

Uso adecuado

Uso en exceso

No se utiliza

Reuniones Correo electrónico Llamadas telefónicas Mensajes de texto Video conferencias Google docs


144

C- Instrumento de recolección de datos para miembros del equipo permanente

LA COMUNICACIÓN EN UN TECHO PARA MI PAÍS PARAGUAY

Octubre 2010

Querido voluntario/a:

Le pedimos que dedique 10 a 15 minutos para responder esta encuesta de la tesis de

grado “Diagnóstico de la Comunicación Institucional Interna de UTPMP PY” de Jazmín

Robledo y Emigdia Ybáñez. Los resultados contribuirán en la ejecución de los proyectos y

la aplicación eficaz de la comunicación en Un Techo Para Mi País Paraguay. Las

respuestas serán tratadas de forma confidencial y anónima; es importante que responda

con sinceridad. Muchas gracias

Por favor, complete sus datos: Sexo: ___Femenino ___ Masculino Edad: Carrera:_____________________

Marque la cantidad de construcciones en las que ha participado: ___ Menos de 5 construcciones ___ Más de 5 construcciones ___ Más de 10 construcciones

Subraye el área de Trabajo de UTPMP a la que pertenece:

- Formación y Voluntariado - Logística y construcciones - Recursos - Legal - Detección y asignación - Comunicación - Administración y finanzas

1. Encierre en círculo la letra que corresponde a la respuesta correcta:

1. La misión de Un Techo para mi País Paraguay es: a. Concientizar a los jóvenes acerca de la realidad de su país a través de la construcción

de viviendas de emergencia b. Apoyar al desarrollo de la calidad de vida de las familias en situación de pobreza a

través de la construcción de viviendas de emergencia c. Mejorar la calidad de vida de las familias que viven en situación de pobreza a través

de la construcción de viviendas de emergencia

2. La Visión de Un Techo para mi País Paraguay es: a. Una Latinoamérica sin pobres. b. Una Latinoamérica sin extrema pobreza c. Una Latinoamérica sin pobreza

3. Los valores institucionales de Un Techo Para Mi País Paraguay son:

Encierre los que crea necesario: Compromiso

a. Responsabilidad b. Justicia

Coherencia Alegría

c. Trabajo en equipo d. Excelencia e. Voluntariado f. Altruismo

Austeridad

g. Búsqueda de la diversidad

h. Creatividad Liderazgo

i. Solidaridad 4. ¿Para qué utiliza el grupo en el Facebook de Un Techo Para Mi País Paraguay?

a. Para enterarme de las actividades que realiza Un Techo Para Mi País Paraguay


145

b. Para asegurarme de las actividades que se realizan c. No uso el grupo del Facebook de Un Techo Para Mi País Paraguay d. No sabía que Un Techo Para Mi País Paraguay tiene un grupo en Facebook e. No tengo Facebook

2. Subraye su respuesta:1. ¿Las metas de Un Techo Para Mi País Paraguay, se establecen entre el equipo y sus

directores? Siempre / A veces / Nunca

2. La capacidad del equipo de personas es lo suficientemente grande para manejar el crecimiento rápido de la organización.

Siempre/ A veces / Nunca

3. ¿Las metas propuestas por Un Techo Para Mi País Paraguay son un incentivo alcanzable?

Siempre / A veces / Nunca

4. Las metodologías están definidas para que los objetivos se alcancen de forma eficiente.


5. Las ideas generadas por voluntarios, ¿son aplicadas? Siempre/ A veces/ Nunca

6. Cuando hay vacancia, se busca primero dentro de la organización al posible candidato?

Siempre / A veces / Nunca 7. A los jefes (coordinadores, directores), les interesa imponer su voluntad?


3. Marque con una X su respuesta, ante los siguientes enunciados:

4. Escriba su respuesta a las siguientes afirmaciones, teniendo en cuenta que:

S: SI - N: NO - AV: A veces.

a. La comunicación que me facilita Un Techo Para Mi País Paraguay… _____ Logra que me sienta parte de la organización.

_____ Me permite conocer las actividades de las demás áreas de trabajo.

_____ Resalta aspectos positivos de la organización.

_____ Me permite conocer los resultados de las actividades que realiza

b. El trabajo en Un Techo Para Mi País Paraguay…

_____ me parece rutinario. _____ representa un riesgo para la salud.

SI NO Tengo amigos entre los compañeros de trabajo. Me resulta difícil expresar mis opiniones en Un Techo Para Mi País Paraguay

Me gusta ser voluntario en Un Techo Para Mi País Paraguay. Invito a mis amigos a trabajar en Un Techo Para Mi País Paraguay. En general, el ambiente de trabajo en Un Techo Para Mi País Paraguay es agradable.


146

_____ realiza las evaluaciones correspondientes de sus actividades. _____da la información necesaria para realizarlo _____se planifica teniendo en cuenta los resultados de evaluaciones de actividades

pasadas.

5. Marque con una X su respuesta, ante los siguientes enunciados:5. ¿Participó de la campaña “hay mucho por construir” en el año 2009?

Si □ No □Si respondió Si,

Marque con una X, su posición al respecto de las afirmaciones a la izquierda del cuadro. Los códigos significan: TA = totalmente de acuerdo. DE= de acuerdo. IN= indiferente. ED= en desacuerdo. TD= Totalmente en desacuerdo

En la campaña hay mucho por construir del año 2009

TA

DE

IN ED

TD

La comunicación de la campaña se dio a tiempo

Podía acceder a la información necesaria y completa sobre las actividades de la campaña

Todas las actividades fueron coordinadas de manera excelente

Los voluntarios estaban motivados y emocionados con la campaña

En las actividades de la campaña, cada miembro sabía su rol

Los resultados y evaluación de la campaña fueron de conocimiento publico

En la evaluación de la campaña todos participaron

Las áreas de trabajo participaron activamente con tareas específicas

6. ¿Participó de la campaña “construyendo sueños” en el año 2010? Si □ No □

Si respondió Si, Marque con una X, su posición al respecto de las afirmaciones a la izquierda del cuadro. Los códigos significan: TA = totalmente de acuerdo. DE= de acuerdo. IN= indiferente. ED= en desacuerdo. TD= Totalmente en desacuerdo

En la campaña Construyendo sueños del año 2010

TA

DE

IN ED

TD

La comunicación de la campaña se dio a tiempo

Podía acceder a la información necesaria y completa sobre las actividades de la campaña

Todas las actividades fueron coordinadas de manera excelente

Los voluntarios estaban motivados y emocionados con la campaña

En las actividades de la campaña, cada miembro sabía su rol

Los resultados y evaluación de la campaña fueron de conocimiento publico

En la evaluación de la campaña todos participaron

Las áreas de trabajo participaron activamente con tareas específicas


147

D - Matriz metodológica

Cuadro 3: Matriz Metodológica Completa

Objetivos Específicos

Variable Sub-variable

Indicadores Ítems del instrumento

Escalas Unidad

de análisis

Describir el rol que cumple la comunicación interna de UTPMP PY.

Rol de la comunicación en las redes sociales

Informativo

¿Para qué usas el grupo en el Facebook de UTPMP PY?

Fuente primaria de

información/ Recordatorio/

No utiliza/ No conoce/

No es parte de Facebook

Voluntarios activos de

UTPMP PY Recordatorio

Nulo

Rol de la comunicación en las campañas institucionales

Planeamiento La comunicación de la campana se dio a tiempo

Totalmente de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/

En desacuerdo/ Totalmente

en desacuerdo

Voluntarios

que participaron

en la campaña

Información

Podía acceder a la información necesaria y completa sobre las actividades de la campana

Coordinación Todas las actividades fueron coordinadas de manera excelente

Motivación

Los voluntarios estaban motivados y emocionados en la campana

Procedimiento En las actividades de la campana, cada miembro sabia su rol

Conocimiento

Los resultados y evaluación de la campana fueron de conocimiento publico

Evaluación En la evaluación de la campana todos pudimos participar

Participación

Las áreas de trabajo participaron activamente con tareas especificas


148

Objetivos Específicos Variable

Sub-variable Indicadores

Ítems del instrumento Escalas

Unidad de análisis



Primario/ Secundario/ Nulo

Conocimiento

Conocimiento del mensaje a transmitir en la formación desde su rol

Insuficiente/

aceptable/ bueno/ Muy

Bueno/ Excelente

Voluntarios miembros del staff de

la construcció

n de Diciembre

2010

Conocimiento del barrio y de la escuela, de acuerdo a su rol

Eficiencia

Liderazgo de los JEs frente a las actividades formativas Insuficient

e/ aceptable/

bueno/ Muy

Bueno/ Excelente


la construcció

n de Diciembre

2010

En la vida de escuela, las jerarquías se respetaron al tomar decisiones Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones

Utilidad

Las reuniones de Staff antes de la construcción

Nada útil/ Poco útil/ Bastante útil/ Muy

útil


la construcció

n de Diciembre

2010

Las capacitaciones de construcción antes de la construcción La capacitación de formación antes de la construcción Las capacitaciones de construcción durante la construcción

La información logística de la escuela Conocer el barrio antes de la construcción Conocer la escuela antes de la construcción Conocer a las familias antes de la construcción


149

Objetivos Específicos Variable

Sub-variable Indicadores

Ítems del instrumento Escalas

Unidad de análisis



Primario/ Secundario/ Nulo

Participación

Conocimiento del barrio y de la escuela, de acuerdo a su rol

Insuficiente/

Aceptable/ Bueno/

Muy bueno/

Excelente

Voluntarios miembros del staff de la construcción de Diciembre 2010

En el staff de construcción hay apoyo en las adversidades Evalúa la participación del staff en la vida de escuela

Efectividad

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JT

Insuficiente/

Aceptable Bueno/

Muy bueno/ Excelente

El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JE El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el JC El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y el Monitor El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y camionetas El grado de efectividad en la comunicación entre el rol e intendentes El grado de efectividad en la comunicación entre el rol y voluntarios

Uso adecuado

Indique el uso que le da a las reuniones

Uso escaso/ Uso adecuado/ Uso en exceso/ No se utiliza

Indique el uso que le da al correo electrónico Indique el uso que le da a las llamadas telefónicas Indique el uso que le da a los mensajes de texto Indique el uso que le da a las video conferencias Indique el uso que le da al google docs


150


Variable Subvariable Indicadores Ítems del

instrumento Escalas

Unidad de

análisis

Delinear la identidad institucional en la comunicación interna de UTPMP PY

Conocimiento de la

institución

Misión

Concientizar a los jóvenes acerca de la realidad de su país a través de la construcción de viviendas de emergencia

La misión de Un Techo para mi País Paraguay es:

No necesita

Voluntarios activos de UTPMP PY

Apoyar al desarrollo de la calidad de vida de las familias en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia

Mejorar la calidad de vida de las familias que viven en situación de pobreza a través de la construcción de viviendas de emergencia

Visión

Una Latinoamérica sin pobres.

La visión de Un Techo Para Mi País Paraguay es:

No necesita


Una Latinoamérica sin extrema pobreza

Una Latinoamérica sin pobreza

Valores institucionales

CORRECTOS: voluntariado, búsqueda de la diversidad, trabajo en equipo, creatividad, austeridad, excelencia, alegría, coherencia.

Los valores institucionales de Un Techo Para Mi País Paraguay son:

No necesita


INCORRECTOS: compromiso, responsabilidad, justicia, altruismo, liderazgo y solidaridad


151

Objetivos Especificos

Variable Subvariable Indicadores Ítems del instrumento Escalas Unidad de

análisis


Cultura Organizacional

Motivación

Rutina

El trabajo en UTPMP PY, me parece rutinario

Si/no/a veces

Voluntarios activos

de UTPMP PY

Metas alcanzables

Las metas propuestas por UTPMP son un incentivo alcanzable?

siempre/a veces/nunca

Comunicación: Aspectos positivos de la organización

La comunicación que me facilita UTPMP resalta aspectos positivos de la organización

Si/no/a veces

Ideas aplicadas

Las ideas generadas por los voluntarios, son aplicadas?

siempre / a veces / nunca

Estructura Organiza-cional

Evaluaciones correspondientes

El trabajo en UTPMP realiza las evaluaciones correspondientes de sus actividades.

Si/no/a veces

Voluntarios activos de UTPMP

PY

Comunicación: conocer actividades

La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer las actividades de las demás áreas de trabajo

Si/no/a veces


La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer los resultados de las actividades

Si/no/a veces



Siempre/a veces / nunca


152


Variable Subvariable Indicadores Ítems del instrumento Escalas Unidad de

análisis


Cultura Organiza-cional

Relaciones interperso-nales



Siempre/ A veces / Nunca


PY

Amigos en la organización

Tengo amigos entre los compañeros de trabajo,

Si/No

Liderazgo

Imponer voluntad

A los jefes (coordinadores, directores) le interesa imponer su voluntad



PY Expresar opiniones

Me resulta difícil expresar mis opiniones en UTPMP

Si/No

Ideas aplicadas Las ideas generadas por los voluntarios

son aplicadas


Condicio-nes de trabajo

Riesgo para la salud

El trabajo en UTPMP PY, representa un riesgo para la salud

Si/No/ A veces


PY

Ambiente agradable

En general, el ambiente de trabajo de UTPMP es agradable?

Si/No

Información necesaria para trabajo

El trabajo en UTPMP PY, da la información necesaria para realizarlo

Si/No/ A veces


La comunicación que me facilita UTPMP me permite conocer los resultados de las actividades que realiza

Metodologías definidas

Las metodologías están definidas para que los objetivos se alcancen de forma eficiente



153

Objetivos Específicos Variable Subvariable Indicadores Ítems del instrumento Escalas

Unidad de análisis

Delinear la identidad institucional en la comunica-ción interna de UTPMP PY

Cultura Organiza-cional

Condicio-nes de trabajo

Capacidad suficiente para crecimiento

La capacidad del equipo de personas es lo suficientemente grande para manejar el crecimiento rápido de la organización


Volntarios activos de UTPMP PY

Planificación con resultados

El trabajo en UTPMP PY, se planifica teniendo en cuenta los resultados de evaluaciones de actividades pasadas

Si/No/ A veces

Pertenencia



Voluntarios activos de

UTPMP PY

Comunicación: parte de la organización

La comunicación que me facilita UTPMP PY logra que me sienta parte de la organización

Si/No/ A veces

Me gusta ser voluntario

Me gusta ser voluntario de UTPMP PY Si/no

Invito amigos Invito a mis amigos a trabajar en UTPMP

Clima organizacional

Vacancia: candidato

Cuando hay una vacancia en UTPMP PY, primero se busca dentro de la organización al posible candidato

Siempre / A veces / Nunca Voluntarios

activos de UTPMP PY Metas: equipo y

directores


Expresar opiniones

Me resulta difícil expresar mis opiniones en UTPMP

Si/no


154

D- Tablas utilizadas para cálculos auxiliares

Tabla 4: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Reuniones

Reuniones

Total Uso

escaso Uso

adecuado Uso en exceso

No se utiliza

Escuela: Hungría 0 1 4 12 17

Delmás 0 1 3 7 11

Achucarro 1 1 3 7 12

Enciso 0 0 4 14 18

Santa Rosa 0 1 4 9 14

Torales 0 2 2 11 15

JT 0 0 1 1 2 Total 1 6 21 61 89

Tabla 5: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Correo electrónico

Correo electrónico

Total Uso


No se utiliza

Escuela: Hungría 4 0 13 17

Delmás 2 1 8 11

Achucarro 4 2 6 12

Enciso 6 1 11 18

Santa Rosa 5 0 9 14

Torales 5 2 8 15

JT 0 0 2 2 Total 26 6 57 89

Tabla 6: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Llamadas telefónicas

Llamadas telefónicas

Total Uso

escaso Uso


No se utiliza


Delmás 0 0 2 9 11


Enciso 1 3 6 8 18


Torales 0 2 2 11 15

JT 0 0 0 2 2


155

Llamadas telefónicas

Total Uso

escaso Uso


No se utiliza


Delmás 0 0 2 9 11


Enciso 1 3 6 8 18


Torales 0 2 2 11 15

JT 0 0 0 2 2 Total 2 10 15 62 89

Tabla 7: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Mensajes de texto

Mensajes de texto

Total Uso


No se utiliza


Delmás 1 2 8 11

Achucarro 1 3 8 12

Enciso 4 4 10 18

Santa Rosa 4 1 9 14

Torales 6 1 8 15

JT 1 0 1 2 Total 26 14 49 89

Tabla 8: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Video Conferencias

Video Conferencias

Total Uso

escaso Uso en exceso

No se utiliza


Delmás 6 4 1 11

Achucarro 11 0 1 12

Enciso 13 5 0 18

Santa Rosa 11 3 0 14

Torales 11 3 1 15

JT 1 1 0 2 Total 66 20 3 89


156

Tabla 9: Uso adecuado de los Canales de Comunicación: Google Docs

Google Docs

Total Uso

escaso Uso


No se utiliza


Delmás 0 0 0 11 11


Enciso 0 4 4 10 18


Torales 2 3 3 7 15

JT 0 0 0 2 2 Total 8 14 10 57 89

Tabla 10: Utilidad de las reuniones de Staff antes de la construcción

Las reuniones de Staff antes de la construcción.

Total Nada Útil Poco Útil

Bastante Útil Muy Útil N/S

Escuela: Hungría 1 4 6 6 0 17

Delmás 0 1 4 6 0 11

Achucarro 0 2 5 3 2 12

Enciso 0 3 5 6 4 18

Santa Rosa 0 1 6 7 0 14

Torales 0 1 3 10 1 15

JT 0 1 1 0 0 2 Total 1 13 30 38 7 89

Tabla 11: Utilidad de las capacitaciones de construcción antes de la construcción

Las capacitaciones de construcción antes de la

construcción.

Total Poco Útil Bastante Útil Muy Útil N/S


Delmás 0 4 7 0 11


Enciso 1 4 10 3 18


Torales 1 3 11 0 15

JT 0 1 1 0 2 Total 5 24 55 5 89


157

Tabla 12: Utilidad de las capacitaciones de construcción durante la construcción

Las capacitaciones de construcción durante la construcción.

Total Nada Útil Poco Útil Bastante

Útil Muy Útil N/S


Delmás 0 1 3 7 0 11


Enciso 0 4 8 6 0 18

Santa Rosa 0 3 3 8 0 14

Torales 0 3 3 9 0 15

JT 0 1 1 0 0 2 Total 2 16 26 44 1 89

Tabla 13: Utilidad de la capacitación de formación antes de la construcción

La capacitación de formación antes de la construcción




Delmás 0 1 4 5 1 11


Enciso 0 3 7 6 2 18

Santa Rosa 0 1 3 10 0 14

Torales 0 0 4 11 0 15

JT 0 1 1 0 0 2 Total 1 9 31 43 5 89

Tabla 14: Utilidad de la información logística de la escuela

La información logística de la escuela




Delmás 0 0 4 7 0 11


Enciso 0 2 5 8 3 18

Santa Rosa 0 1 3 10 0 14

Torales 0 0 2 13 0 15

JT 0 0 2 0 0 2 Total 1 5 27 50 6 89


158

Tabla 15: Utilidad del conocimiento del barrio antes de la construcción

Conocer el barrio antes de la construcción

Total Poco Útil Bastante

Útil Muy Útil N/S


Delmás 1 2 8 0 11


Enciso 2 4 11 1 18


Torales 0 2 13 0 15

JT 0 0 2 0 2 Total 7 18 61 3 89

Tabla 16: Utilidad del conocimiento de la escuela antes de la construcción

Conocer la escuela antes de la construcción.




Delmás 0 2 3 6 0 11


Enciso 1 3 4 8 2 18

Santa Rosa 0 3 5 5 1 14

Torales 0 4 6 4 1 15

JT 0 0 1 1 0 2 Total 5 17 28 33 6 89


159

Tabla 17: Utilidad del conocimiento de las familias antes de la construcción

Conocer a las familias antes de la construcción.

Total Poco Útil Bastante

Útil Muy Útil N/S


Delmás 0 4 7 0 11


Enciso 0 3 13 2 18


Torales 0 0 14 1 15

JT 0 0 2 0 2 Total 3 18 62 6 89

Tabla 18: Conocimiento del mensaje a transmitir en la formación, desde su rol

Conocimiento del mensaje a transmitir en la

formación, desde su rol

Total Aceptable Bueno Muy Bueno Excelente


Delmás 1 1 5 4 11


Enciso 1 5 6 6 18


Torales 1 4 5 5 15

JT 0 1 1 0 2 Total 5 16 38 30 89

Tabla 19: Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol

Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo

a su rol

Total Insuficiente Aceptable Bueno Muy

Bueno Excelente


Delmás 1 0 1 6 3 11


Enciso 0 1 4 5 8 18

Santa Rosa 0 0 1 10 3 14

Torales 0 1 4 2 8 15

JT 0 0 0 2 0 2 Total 1 4 16 33 35 89


160

Tabla 20: Eficiencia: Liderazgo de los JEs frente a las actividades formativas

Liderazgo de los JEs frente a las actividades

formativas


Bueno Excelente


Delmás 0 0 1 4 6 11


Enciso 0 2 4 7 5 18

Santa Rosa 0 0 0 7 7 14

Torales 0 0 6 5 4 15

JT 0 0 1 1 0 2 Total 1 4 17 36 30 88

Tabla 21: Eficiencia: Las jerarquías en la vida de escuela se respetaron al tomar decisiones

Las jerarquías en la vida de escuela se respetaron al tomar

decisiones

Total Insuficiente Aceptable Bueno Muy Bueno Excelente


Delmás 0 0 0 3 8 11


Enciso 0 1 4 4 9 18

Santa Rosa 0 0 1 3 10 14

Torales 0 0 1 6 8 15

JT 0 1 0 1 0 2 Total 1 2 12 28 46 89


161

Tabla 22: Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos

Eficiencia de la transmisión del mensaje en los envíos


Bueno Excelente


Delmás 0 1 3 5 2 11


Enciso 1 2 3 7 5 18

Santa Rosa 0 0 0 7 7 14

Torales 0 1 3 5 6 15

JT 0 0 1 1 0 2 Total 2 7 14 38 28 89

Tabla 23: Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones

Eficiencia de la transmisión del mensaje en las reflexiones


Bueno Excelente


Delmás 0 2 1 4 4 11


Enciso 1 2 5 7 3 18

Santa Rosa 0 0 0 9 5 14

Torales 0 2 2 7 4 15

JT 0 0 2 0 0 2 Total 1 8 20 39 21 89

Tabla 24: Participación: Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol

Conocimiento del barrio y la escuela, de acuerdo a su rol


Bueno Excelente


Delmás 1 0 1 6 3 11


Enciso 0 1 4 5 8 18

Santa Rosa 0 0 1 10 3 14

Torales 0 1 4 2 8 15

JT 0 0 0 2 0 2 Total 1 4 16 33 35 89


162

Tabla 25: Participación: En el Staff de construcción hay apoyo en adversidades

En el Staff de construcción hay apoyo en adversidades

Total Insuficiente Bueno Muy

Bueno Excelente


Delmás 0 0 4 7 11


Enciso 1 3 3 11 18


Torales 0 1 5 9 15

JT 0 0 0 2 2 Total 1 9 25 54 89

Tabla 26: Participación de los Jefes de escuela en la vida de escuela

Jefes de escuela


Bueno Excelente


Delmás 3 0 0 2 6 11


Enciso 7 1 1 3 6 18

Santa Rosa 7 0 0 2 5 14

Torales 4 1 3 4 3 15

JT 0 0 0 1 1 2 Total 23 6 6 16 38 89

Tabla 27: Participación del monitor en la vida de escuela

Monitor


Bueno Excelente


Delmás 3 2 1 2 3 11


Enciso 7 2 3 2 4 18

Santa Rosa 6 1 3 2 2 14

Torales 6 2 3 3 1 15

JT 0 0 0 1 1 2 Total 25 13 18 15 18 89


163

Tabla 28: Participación de los intendentes en la vida de escuela

Intendentes


Bueno Excelente


Delmás 2 1 3 1 4 11


Enciso 3 4 2 5 4 18

Santa Rosa 5 2 2 2 3 14

Torales 5 0 7 2 1 15

JT 0 0 0 1 1 2 Total 18 12 20 17 22 89

Tabla 29: Participación de los camionetas en la vida de escuela

Camionetas


Bueno Excelente


Delmás 3 4 0 2 2 11


Enciso 5 1 8 3 1 18

Santa Rosa 3 5 3 1 2 14

Torales 4 3 3 5 0 15

JT 0 1 0 0 1 2 Total 18 22 22 16 11 89

Tabla 30: Participación de los jefes de cuadrilla en la vida de escuela

Jefes de Cuadrilla


Bueno Excelente


Delmás 5 0 2 1 3 11


Enciso 3 4 4 4 3 18

Santa Rosa 5 4 1 1 3 14

Torales 4 2 4 4 1 15

JT 0 0 0 2 0 2 Total 19 15 17 18 20 89


164

Tabla 31: Efectividad de la comunicación con los JT

Jefes de Trabajo


Bueno Excelente


Delmás 2 3 2 2 2 11


Enciso 2 2 7 1 6 18

Santa Rosa 3 2 2 4 3 14

Torales 1 3 3 4 4 15

JT 1 0 0 1 0 2 Total 11 15 20 21 22 89

Tabla 32: Efectividad de la comunicación con los JE

Jefe de Escuela


Bueno Excelente


Delmás 7 1 0 2 1 11


Enciso 5 4 2 1 6 18

Santa Rosa 7 1 0 2 4 14

Torales 7 2 2 1 3 15

JT 2 0 0 0 0 2 Total 41 15 9 8 16 89

Tabla 33: Efectividad de la comunicación con el monitor

MONITOR


Bueno Excelente


Delmás 7 1 1 0 2 11


Enciso 6 2 5 1 4 18

Santa Rosa 4 2 3 1 4 14

Torales 6 4 0 0 5 15

JT 0 0 2 0 0 2 Total 33 18 16 5 17 89


165

Tabla 34: Efectividad de la comunicación con los camionetas

CAMIONETAS


Bueno Excelente


Delmás 8 1 0 0 2 11


Enciso 4 2 5 2 5 18

Santa Rosa 5 1 3 1 4 14

Torales 6 3 2 1 3 15

JT 1 0 1 0 0 2 Total 33 17 17 7 15 89

Tabla 35: Efectividad de la comunicación con los intendentes

INTENDENTES


Bueno Excelente


Delmás 4 3 2 2 0 11


Enciso 4 4 3 2 5 18

Santa Rosa 5 1 2 6 0 14

Torales 5 3 4 0 3 15

JT 0 0 2 0 0 2 Total 27 17 21 16 8 89

Tabla 36: Efectividad de la comunicación con los jefes de cuadrilla

Jefes de Cuadrilla


Bueno Excelente


Delmás 5 2 0 1 3 11


Enciso 6 0 5 2 5 18

Santa Rosa 5 2 1 4 2 14

Torales 6 2 2 1 4 15

JT 0 1 1 0 0 2 Total 33 14 15 12 15 89


166

Tabla 37: Efectividad de la comunicación con los voluntarios

VOLUNTARIOS


Bueno Excelente


Delmás 5 3 0 2 1 11


Enciso 8 3 3 0 4 18

Santa Rosa 6 2 2 1 3 14

Torales 3 4 2 0 6 15

JT 0 1 1 0 0 2 Total 35 22 10 7 15 89


167

GLOSARIO

Se presentan palabras que en su definición oficial no coinciden con los significados

dentro de la jerga de la ONG, utilizadas en el desarrollo del capítulo de Un Techo Para Mi

País Paraguay.

Cuadrilla: grupo de 5 a 10 voluntarios que construye una vivienda de UTPMP junto a

las personas que fueron seleccionadas para una construcción en particular.

Escuela: implica tanto el marco físico que aloja como también las diferentes

actividades planificadas a realizarse durante el fin de semana de construcción y así mismo, al

grupo de personas que la conforman.

Carpeta de formación: es un texto en el que se estructura la propuesta conceptual de

cada construcción, y en la cual se detalla el programa de actividades reflexivas y recreativas

para ser implementadas durante los días de construcción.

Camionetas: son tres personas por escuela, encargados de la logística constructiva;

quienes deben asegurarse que todo llegue en tiempo y forma a las cuadrillas, siendo eficientes

en el uso de recursos (camiones, fletes), resguardando la seguridad de los voluntarios en todo

momento.

Monitor: es el responsable de los aspectos constructivos, acompañar a las cuadrillas,

controlar el trabajo que realizan para asegurar una buena calidad de construcción y poder

ayudar con las distintas dudas y problemas constructivos que se plantean.

ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL INTERNA DE UN...

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