Análisis de la Cadena Rosa de Corte - Pablo Saravia … · Análisis de la Cadena Agroalimentaria...

Programa de Agronegocios

Diplomado en Cadenas Agroalimentarias

Análisis de la Cadena Rosa de Corte

Elaborado por:

Marisol Valle Benitez

Sahara Domínguez Cortés

Celerino Arroyo Cruz

Celestino Medina Hernández

Campus Montecillo, Texcoco, Edo México., a 23 de noviembre de 2007

Análisis de la Cadena Agroalimentaria de Rosa para Corte

Colegio de Postgraduados de Chapingo-Diplomado en Cadenas Agroalimentarias 1

INDICE

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 3

I. ENTORNO COMPETITIVO MUNDIAL NACIONAL Y LOCAL ........................................................ 8

1.1 AMBIENTE COMPETITIVO INTERNACIONAL .......................................................................................... 81.1.1 Principales países y empresas productoras ..................................................................101.1.2 Principales países y empresas exportadoras ................................................................141.1.3 Principales Países y Empresas Importadoras ...............................................................18

I.2 AMBIENTE COMPETITIVO NACIONAL ..................................................................................................211.2.1 Superficie sembrada y cosechada ...................................................................................211.2.2 Rendimientos Nacional de Rosas de corte ....................................................................231.2.4. Exportaciones Nacionales .................................................................................................271.2.5 Importaciones Nacionales ..................................................................................................31

I.3. AMBIENTE COMPETITIVO LOCAL .......................................................................................................341.3.1 Superficie sembrada y cosechada ...................................................................................341.3.2 Rendimientos (toneladas por hectárea) ..........................................................................361.3.4 Producción ..............................................................................................................................36

1.4 TENDENCIA DEL MERCADO Y DEL PRODUCTO ..................................................................................391.4.1 Análisis tendencial de oferta y demanda (internacional y nacional) .......................39

• Tendencia de la oferta y demanda nacional. ................................................................................. 39• Tendencia de la oferta y demanda internacional .......................................................................... 42

1.4.2 Análisis tendencial de precios. .........................................................................................441.5 COMPETITIVIDAD TERRITORIAL ..............................................................................................48

II. EL PROCESO COMPETITIVO ............................................................................................................50

2.1 AGENTES INVOLUCRADOS EN EL PROCESO COMPETITIVO ..............................................................502.1.1 Usos e industrialización del producto y/o cadena. ......................................................502.1.2 Agentes y/o actores involucrados en la cadena de rosa de corte ...........................512.1.3 Principales características de los agentes y/o actores ...............................................532.1.4 Las políticas públicas como factor competitivo. ..........................................................56

2.2 AUTODIAGNÓSTICO: PATRÓN Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD ..................................................572.2.1 Matriz de ponderaciones .....................................................................................................57

Estrategia empresarial ................................................................................................................................. 57Oferta ............................................................................................................................................................. 59Proceso productivo ...................................................................................................................................... 61Factores de Apoyo y Oportunidades ......................................................................................................... 63Demanda ....................................................................................................................................................... 65

2.2.2 Patrón de competitividad ....................................................................................................672.2.3 Reloj de la competitividad ..................................................................................................692.2.4 Plan Estratégico Competitivo ............................................................................................70

2.3 RED DE COMPETITIVIDAD ...........................................................................................................722.3.1 Relaciones neuronales ........................................................................................................722.3.2 Flujo lógico de Producción ................................................................................................732.3.3 Red de valor de la cadena ...................................................................................................75

2.4 FUENTES DETONANTES DE COMPETITIVIDAD ....................................................................................782.4.1 Nodos detonantes de competitividad ..............................................................................782.4.2 Atractividad de la cadena ...................................................................................................802.4.3 Oportunidades de negocios ..............................................................................................822.4.4 Alianzas estratégicas ...........................................................................................................842.4.5 Cluster de la Rosa de corte ................................................................................................86

III. ESTRATEGIA COMPETITIVA ...........................................................................................................88

3.1 PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVO ....................................................................................................883.1.1 Análisis de Puntos Críticos ................................................................................................88



3.1.2 Principales Lineamientos de Competitividad ................................................................883.1.3 Desarrollo de Portafolio de Negocios ............................................................................1003.2.1 Análisis del Potencial Competitivo de la Cadena .......................................................101

CONCLUSIONES .....................................................................................................................................104



INTRODUCCIÓN

México cuenta hasta el momento con 12 Tratados de Libre Comercio (TLC’s), 6

Acuerdos de Complementación Económica (ACE’s) y 23 Acuerdos de Protección

y Promoción Reciproca de Inversiones (APPRI´s) esto significa que, México está

abierto al mundo con una minina restricción de entrada de productos, por lo que

la competencia actual entre los países ya no es entre productos, sino entre

cadenas productivas.

La estrategia en el mundo de los negocios agroalimentarios, es hacer más

eficiente la cadena productiva, que permita una mejor integración entre sus

participantes; reducir los costos de transacción; tener suministro seguro en

calidad y tiempo, de insumos y/o productos; pero sobre todo, que permita

alcanzar una mayor competitividad en cada uno de los participantes de la

cadena.

El conocimiento de la cadena permite identificar a los actores o agentes y su

respectivo rol, cómo intervienen los proveedores de insumos y bienes de capital,

la producción, el acondicionamiento y empaque, y otras actividades de

postcosecha de productos y servicios de apoyo (acopio, almacenamiento,

conservación en frío, transporte), la industria de la transformación, la distribución

mayorista y minorista de alimentos y la demanda final.

Solo en la medida que se conozca la cadena, los procesos existentes, sus

interrelaciones y el papel que se juega al interior de ésta, ya sea encadenados,

hacia delante o hacia atrás con el que produce, se permitirá crear alianzas con

los participantes de la cadena, y que esta se convierta en una ventaja

competitiva para el negocio actual o en el desarrollo de nuevos negocios.

Encontrar las formas de impulsar el desarrollo agropecuario de un país, es una

prioridad en todo el mundo. Los analistas proponen estrategias para hacer más

productivas las ramas que dan forma a la economía agrícola, tales como



mayores inversiones en infraestructura, capacitación a los productores, inversión

en desarrollo científico, uso de semillas mejoradas, búsqueda de alianzas con

empresas líderes en el ramo, por mencionar algunas. No siempre resulta fácil

conjuntar dichas medidas en la práctica, y se ha desaprovechado el potencial

productivo que tiene un sector en general o un producto en lo particular.

México tiene una fuerte cultura en el quehacer agropecuario, un ejemplo de ello

es la floricultura. La gran diversidad de climas y la riqueza de sus suelos, le

permiten obtener una amplia gama de flores, las cuales son comercializadas en

el mercado interno y el externo.

Sin embargo, esta actividad ha adolecido de una estrategia que le permita

aprovechar su potencial productivo y el enorme mercado de Estados Unidos. Por

años este sector ha mostrado un importante dinamismo hacia el mercado

interno, generando un gran número de empleos, directos e indirectos, y ha sido

el motor económico de algunas regiones del país; pese a ello, no se han

aprovechado las ventajas comparativas que tiene frente a otros países

productores, tal es el caso de su cercanía al mercado estadounidense, los

menores costos de producción, los bajos costos de flete, entre otros.

La floricultura en México ha presentado por largo tiempo una serie de obstáculos

que dificultan su desarrollo pleno. Si bien la producción ha ido en crecimiento,

parte de ella no cumple con los estándares de calidad que exigen los principales

mercados internacionales, así como no se ha profundizado en el desarrollo de

nuevas variedades, presentaciones, aromas, etc., que son actualmente

estándares de los mercados internacionales y por lo cual la mayoría de las

veces están dispuestos a pagar un precio mayor. Ha faltado desarrollar con

mayor intensidad un sector especializado, tal como se puede observar en

muchos otros productos agrícolas que se producen actualmente en el país.



Lo anterior no significa que haya un desinterés de los diferentes actores, por el

contrario, éste ha ido creciendo en los últimos años, haciendo que la imagen de

las flores mexicanas empiece a ofrecer una nueva cara, pero ya no sólo en

volumen, sino también con estándares de calidad apegados con lo que el

mercado internacional exige, en innovación, ofertando productos con un mayor

valor agregado y por ende, con mayores beneficios para quienes la practican.

A lo largo de la historia de nuestro país, el mercado nacional ha jugado un papel

relevante para la floricultura mexicana, y esta ha llegado a tener un papel

importante en algunos municipio del país, mas específicamente en el estado de

México, a tal grado que hoy en día alrededor del 80% de la producción nacional

se consume internamente, observándose fechas exactas donde la demanda de

flores registra un incremento relevante.

Sin embargo este sector también ha estado etiquetado como un sector que

ofrece productos no de muy buena calidad salvo algunos casos especiales, por

fortuna esta imagen ha ido diluyéndose en los últimos años. Pese al potencial

productivo que tiene México como productor de flores, este no ha sido

aprovechado al máximo y su participación en los mercados internacionales es

relativamente bajo. Se ha estado trabajando arduamente para incrementar esta

participación, en la última década se ha ganado terreno sin embargo aun falta

mucho por hacer.

El presente trabajo muestra un panorama general del sector florícola mexicano

centrando el interés en la región de Chiautzingo, Pue., con el que se conocerá el

entorno competitivo local, nacional e internacional, es decir se identificarán los

principales países y empresas productoras y exportadoras de rosa a nivel

mundial y nacional así como las importadoras, se dará a conocer a los

principales estados o regiones y empresas del país que más participación

tengan en el ámbito florícola, de esta forma conoceremos el lugar que ocupa

México en producción y comercialización de rosa a nivel mundial.



Adentrándose más, se identificarán las tendencias de la producción de rosa y su

demanda, así mismo se dará a conocer la tendencia de los precios nacionales y

someramente los internacionales debido a la falta de acceso de dicha

información, de igual forma se delimitará la competitividad territorial a nivel

regional, ya que tiene en gran medida oportunidades de mejorar e incrementar

su participación en la producción y comercialización de rosas en los dos ámbitos

nacional e internacional.

Como ya se ha mencionado, los agentes involucrados en el proceso competitivo,

deben ir de la mano interrelacionándose y conllevar a una armonía que

provoque la satisfacción en cada uno de los actores de la cadena y

principalmente al consumidor final. Por lo que se identificarán los principales

actores de la cadena de rosa de corte en México, sin embargo los eslabones de

la cadena tienen que superar algunos obstáculos que hasta ahora no han

permitido hacer frente a la competencia principalmente de los países como

Holanda, Colombia, Ecuador y el mismo Estados Unidos.

Una vez, identificados los eslabones y actores principales de la cadena, se

procederá a elaborar un diagnóstico de la competitividad de la empresa SMCC

Rosas localizada en el municipio de Chiautzingo, a través de los factores de

estrategia empresarial, factores de oferta, proceso productivo, de oportunidades

y apoyos gubernamentales y de demanda, que permitirá dar un mejor panorama

de la situación que guarda la empresa respecto de la competencia regional y

nacional y como resultado se obtendrán los focos rojos y se dará como solución

un plan estratégico a dichos problemas.

Teniendo la plataforma de cómo esta la cadena de rosa de corte, se continuará

con la percepción de las relaciones neuronales que existen partiendo de la

producción de rosa, se plasmará un flujo lógico de la producción y se apoyará



con una red de valor, estos tres factores permitirán vislumbrar que tan

competitiva es la red.

El flujo lógico de la producción es clave en la determinación de las fuentes

detonantes de competitividad, y por consiguiente los nodos detonantes, así

como la atractividad de la cadena. Se logrará identificar en esta parte también,

las oportunidades de negocios a través del esquema del toro, esto último dará la

pauta para crear las alianzas estratégicas y finalmente se concluirá esta parte

con el cluster de la rosa de corte.

La última parte del análisis de la cadena de rosa de corte, corresponde al plan

estratégico que a la empresa SMCC Rosa permitirá un desarrollo de mejora en

los nodos detonantes de competitividad, se llegará al plan a través de la

priorización de puntos críticos y camino lógico, lo cual conllevará a los

lineamientos de competitividad y al desarrollo de portafolios de negocios.

Finalmente, se realizará un análisis del potencial de dicha cadena para evaluar y

ver sus deficiencias poder mejorarlo posteriormente.



I. ENTORNO COMPETITIVO MUNDIAL NACIONAL Y LOCAL 1.1 Ambiente competitivo internacional

La Floricultura esta creciendo a una escala global y con ello grandes cambios ha

tenido, ya que en sus inicios fue promovida por las economías de muchos

países mas desarrollados y recientemente con la globalización, las necesidades

nuevas del consumidor y la investigación, han ido modificando las formas o

métodos de comercialización de las flores.

La producción mundial se ha incrementado constantemente para abastecer las

necesidades mundiales de flor. En los años 70’s la producción y abasto de flores

se daba localmente, regional o nacional y el comercio exterior no era tan

importante, en los años 80’s Holanda como principal productor y comercializador

de flores a nivel mundial impulsa la producción en países subdesarrollados,

entre ellos Colombia y México, lo que lleva a modificar el entorno mundial y en

consecuencia surgen nuevos productores y exportadores de flores de calidad.

En los años 90’s la industria tiene nuevos actores en producción como es

Ecuador y Kenia.

La industria florícola es muy dinámica y exige estar actualizado en las

tendencias del consumidor, para poder abastecer cada uno de los nichos que se

abren y satisfacer las necesidades del consumidor de flores.

De acuerdo con información reciente del Consejo Holandés de Flores con datos

de 2005, el país que encabeza el consumo per-cápita de flores es Suiza con $80

euros, Noruega con $59 euros, Holanda con $55 euros, Estados Unidos $21

euros, mientras que en México en el 2002 su consumo per-capita de flores fue

de $10 euros, lo que nos muestra un rezago en el desarrollo y promoción

florícola. (Ver cuadro no. 1)



Cuadro No. 1 Consumo Percápita de Flores País € País €

Suiza 80 Finlandia 34Noruega 59 Francia 31Holanda 55 Belgica 30Japón 54 Italia 29Australia 45 España 22Reino Unido 44 EE.UU 21Dinamarca 44 Polonia 8Suecia 38 Rusia 3Alemania 36 México** 10Irlanda ** Datos de 2002

Con información del Consejo Holandés de Flores, las naciones que tienen la

mayor producción de flores es Holanda le siguen en orden de importancia

Colombia, Kenia e Israel, sin embargo otras naciones como Sudáfrica, Ecuador

y Malasia están invirtiendo en dicha industria cultivando las flores que tienen

mayor demanda en el mundo, como lo son los claveles y en gran medida las

flores exóticas.

Fuente: Consejo Holandés de Flores 2007 con datos de 2005



1.1.1 Principales países y empresas productoras

Mapa No. 1 Principales Países Productores de Flores de Corte (Millones de dólares)

Según datos de la revista Claridades Agropecuarias de junio de 2006 los

principales 10 países productores de flor de corte son: Estados Unidos, Holanda,

Japón, Italia, Alemania, Francia, Canadá, Corea, Colombia y Reino Unido,

representando estos el 32.2% de la producción mundial de flores, lo que explica

la incorporación de nuevos países dedicados con mayor fuerza a esta actividad,

la cual se está dando principalmente en países en vías de desarrollo, climas

nada extremosos y mano de obra barata. En este rubro México produce 8.6

millones de dólares que representa tan sólo el 0.01% de la producción total

mundial.

8

5

7

EEssttaaddooss UUnniiddooss 66,,336622 99..33%%

HHoollaannddaa 44,,22993344 66..33%%

JJaappóónn 33,,884488 55..66%%

IIttaalliiaa 22,,221144 33..22%%

AAlleemmaanniiaa 11,,442233 22..11%%

FFrraanncciiaa 11,,115599 11..77%%

CCaannaaddáá 774433

11..11%%

CCoorreeaa 668899

11..00%%

CCoolloommbbiiaa 665577

11..00%%

RReeiinnoo UUnniiddoo 557711

00..88%%

**MMÉÉXXIICCOO 88..66

00..0011%% Producción Mundial 68,160.36

1 3

4 6

9

Fuente: ASERCA 2006 FUENTE: ASERCA 2006/AIPH * Determinado con datos de SIAP /2006

2 10



Fuente: Revista Claridades Agropecuarias de Junio de 2006 /con datos de AIPH

En cuanto a la producción mundial por bloques en valor monetario y por orden

de importancia Asia produce el 69% del total de la producción, Europa el 17.8%,

América del Norte el 10.5%, Centro y Sudamérica el 2.1%, África y el Medio Este

0.4% respectivamente, dando como resultado que Estados Unidos es el mayor

productor de flores de corte y maceta con 6,362 millones de dólares, Holanda

con 4,293 millones de dólares, en tercer lugar Japón con 3,847 millones de

dólares, le sigue Italia con 2,213 millones de dólares y en quinto lugar Alemania

con 1, 423 millones de dólares como podremos observar en el siguiente cuadro.

Cuadro No 2 Producción Mundial por Bloque

Flores de Corte y Maceta en Millones de Dólares

País Usd País UsdEuropa Medio EsteHolanda 4,293.97 Israel 277.62Italia 2,213.66 Turquía 18.18Alemania 1,423.24Francia 1,158.96Reino Unido 570.99 ÁfricaDinamarca 429.15 Sudáfrica 83.65España 418.24 Kenya 54.55Bélgica 318.83 Zimbabwe 32.73Austria 290.95 Marruecos 13.34Polonia 225.49 Uganda 9.7Noruega 156.39 ZambiaSuecia 135.78Suiza 133.35Hungría 115.17 AsiaFinlandia 92.13 Japón 3,847.84Guemsey 64.25 República de Corea 688.59República Checa 52.13 Australia 406.12Irlanda 23.03 Taiwan 322.47Gresia 1.00 Tailandia 73.95Portugal 1.44 Malasia 18.18

Singapur 12.12Hong Kong 8.49

América del Norte Sri Lanka 6.06Estados Unidos 6,362.15 Otros 41,580.68Canadá 743.14Otros 52.13

Centro y SudaméricaColomdia 657.07Brasil 424.31Ecuador 230.34Costa Rica 96.98Guatemala 21.81Total 1,430.51 2.1% Total 68,160.35

0.4%

0.4%

69%

17.8%

10.5%

Total 295.80

Total 46,964.50

193.97

Total 12,118.15

Total

7,157.42Total



En el cuadro No. 3 se muestran los países productores de flor de corte que a su

vez son vendedores y compradores por bloques económicos en orden de

importancia, se observa que Holanda es el productor y vendedor más importante

de Europa; Colombia en América y Kenia en África, por otro lado Alemania,

Reino Unido, Holanda y Estados Unidos son los compradores de flores de corte

más relevantes a escala mundial, sin dejar de lado que Estados Unidos en los

últimos años ha impulsado fuertemente su producción de rosa en Invernaderos

alcanzando como se muestra en el mapa anterior el primer lugar.

Cuadro No. 3 Países Productores y Compradores de Flores de Corte

Vendedores Compradores

Asia Japón

Kenia Zimbabwe

Holanda España Israel

Alemania Reino Unido Holanda

Francia

Colombia Ecuador Estados Unidos

Europa - Medio Oiente

América

Africa

Bloque económico Países productores

Con datos de la misma revista, que toma como base las estadísticas de la

Asociación Internacional de Productores Hortícolas, (AIPH, por sus siglas en

inglés), indica que la superficie mundial cultivada con flores de corte y planta en

maceta ascendía a 364 mil hectáreas, de las cuáles el 62.7% se cultivan en

Asia, 14.8% en Europa, 12.6% Centro y Sudamérica, 7.2% América del norte y

el resto se cultiva en el Medio Este y África, como se puede observa en la

siguiente grafica.



Mapa No. 2 Superficie Mundial Cultivada de Flores de Corte y Maceta

(Miles de Hectáreas)

Aquí México ocupa el cuarto lugar mundial en superficie cultivada quedando

entre los 5 principales países que cultivan flores, su participación es del 5.8%

por debajo de Estados Unidos, La India y China.

Empresas productoras

Una de las características de las empresas compradoras como FloraHolland y

Aalsmeer es que prefieren ver y tocar aunque esto signifique viajar muchas

horas para lograrlo, no se conforman con conocer un catálogo de las mejores

rosas creen necesario palparlas.

El siguiente cuadro muestra algunas de las empresas que por país durante 2006

fueron importantes en las exportaciones mundiales de rosa de corte.

FUENTE: Revista Claridades Agropecuarias junio 2006/AIPH

SSuuppeerrffiicciiee ttoottaall 336644,,445511 mmiilleess ddee hhaass..

EEEE..UUUU 2255,,229900 66..99%%

HHoollaannddaa 88,,336633 22..33%%

JJaappóónn 88,,556600 22..33%%

IIttaalliiaa 88,,44663322..33%%

IInnddiiaa 6655,,000000 1177..88%%

BBrraassiill 1100,,228855 22..88%%

TTaaiillaannddiiaa 88,,332200 22..33%%

CChhiinnaa 112222,,558811 3333..66%%

TTaaiiwwáánn 1122,,001100 33..33%%

1

5

2

3

4

6

7

9

1

8

MMééxxiiccoo 2211,,112299 55..88%%

1

3

4

5

6

7

8

9

10



Mapa No. 3 Principales Empresas Productoras de Rosa de Invernadero

La mayoría de las empresas anteriores son empresas familiares las cuales están

afiliadas a una subasta de flores (las subastas son cooperativas) de las cuales

el floricultor es miembro copropietario, lo cual implica que está obligado a vender

sus productos por medio de este mecanismo, lo cual facilita sus ventas y al

mismo tiempo le permite dedicarse completamente a la producción y especialización de sus viveros.

1.1.2 Principales países y empresas exportadoras A continuación se presentan los principales países exportadores de rosa a nivel

mundial, durante el período 2000-2006, el monto total de las exportaciones

durante 2006 fue de 209.9 millones de dólares, en el cual Holanda representa el

Holanda Floraholland Flower

Aalsmeer flower Bloemenveiling Aalsmeer

Flower Oost-nederland Flower

Vleuten Flower

Fuente: Investigación propia del Equipo de trabajo noviembre 2007

Japón Preserved Flower (Tokio, Japan )

Proposal DetailL (Flowers Bulbs, Plants, Seeds, etc., Mainl y Newl y Developed

Varie) Rose plant (Aichi, Japan )

Fresh Cut Flower (Shiga, Japan)

Ecuador Agrinag

AAASacorporation, S.A Actecgro, S.A AGRIROSE

Agricola Landwork Agrícola Pascor, S.A

Estados Unidos American Rose Society

(18 distritos) Sociedades de rosas del Sureste de

California (20 sociedades)

Colombia Asocolflores (47)

Easy Colflowers Ltda Inversiones Cota, S.A Agrotropical/FI Floral

Internacional Fuente: Asocolflores

Alemania Blütenpracht Frischblumen

Gmbh Fantasia Blumen

Inflor Gmbh Kurz Blumen Gmbh

Sbh Straelener Blumenhandel

Italia Agricola la di Florico

Mazzeipietro Azienda Agricola Bonni Giulio e

Figli Coop. Soc. Parvus Flos Flor Harmony di Fabrizio

Zamboni Meriano Vittorio & Figli



29 por ciento del total del valor de las exportaciones, con un valor de 60.2

millones de dólares; Dinamarca con el 22 por ciento y un valor de 45.8 millones

de dólares; EE, UU con el 11 por ciento y un valor de 23.7 millones de dólares;

Uganda con el 10 por ciento y un valor de 20.8 millones de dólares y Canadá

con el 7 por ciento y un valor de 14.5 millones de dólares

Cuadro No. 4 Principales Países Exportadores de Rosa a Nivel Mundial

(Dólares) 2006 TCMA

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 % 2000-2006Holanda 31,254,137 27,397,472 27,424,333 36,429,067 48,010,758 51,812,435 60,211,306 29 12Zambia 18,830,732 19,036,590 14,858,613 0Dinamarca 15,756,668 14,863,214 18,224,660 24,683,866 31,896,194 18,830,440 45,881,689 22 19Canadá 11,804,144 13,164,483 13,253,966 15,663,605 15,983,607 14,566,281 14,497,821 7 3USA 6,613,011 5,778,698 19,560,579 21,199,801 23,702,540 11 24Uganda 7,009,663 24,141,211 22,077,667 20,854,382 10 44 *Alemania 7,055,000 0Polonia 7,297,000 0Otros países 27,344,569 31,052,894 36,736,213 46,065,372 51,337,618 58,042,099 44,805,952 21 9Total 111,603,261 111,293,351 117,507,448 137,193,910 190,929,967 186,528,723 209,953,690 100

País Años

Gráfico No. 1 La siguiente gráfica muestra el crecimiento medio anual de las exportaciones de 2000 – 2006

12

19

3

24

44

9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Holanda Dinamarca Canadá USA Uganda Otros países

Fuente: ONU,Comtrade data base (2007)

*datos de 2002



Como podemos observar en la gráfica anterior, Uganda es el país que muestra

el mayor crecimiento anual durante el período 2000-2006 con 44 puntos

porcentuales y el que menos creció fue Canadá con tan sólo 3 puntos

porcentuales, esto demuestra lo versátil que es el mercado de las rosas de un

año a otro.

El siguiente mapa muestra los principales países donde se concentra el 79% de

las exportaciones mundiales.

Mapa No. 4 Principales Países Exportadores de Rosa a Nivel Mundial En Millones de dólares

Canadá

14.5

millones dlls

7%

Estados Unidos

23.7

millones dlls

11%

Dinamarca

45.9 millones dlls

22%

Holanda

60.2 millones dlls

29%

Uganda

20.9 millones dlls

10.%

Fuente: ONU, Comtrade data base (2007)

1

2 3

4

5



Empresas Exportadoras La siguiente gráfica muestra las empresas exportadoras más importantes de

cada país durante 2006, siendo las más importantes en este rubro las de

Holanda y Estados Unidos por su notable crecimiento.

Mapa No. 5 Principales Empresas Exportadoras de Rosa a Nivel Mundial

ESTADOS UNIDOS

REDBRIDGE

HOLANDA

FLORAHOLLAND FLOWER

BLOEMENVEILING AALSMEER

FLOWER

OOST-NEDERLAND FLOWER

VLEUTEN FLOWER

A. VAN DER BOON EN CO. B.V.

HOLEX FLOWER BV

INTRATUIN FORSYTHIA PIJNACKER BV

DINAMARCA

BENDY APS

BORGE EMGE DENSE A/S

GARTNERIET PETER JENSEN APS

UGANDA

FRESH HANDLING LIMITED

MELLISSA’S FLOWERS

FINTRAC IDEA

CANADÁ

THE ONTARIO FLOWER GROWERS

ASSOCIATIONS

FLORIMEX TORONTO INC

SABANA FARM CANADÁ

FLYING DUTCH FLOWERS INC

HOFLAND LTD

CONCORD FLORAL CO. LTD




1.1.3 Principales Países y Empresas Importadoras Las importaciones de rosa a nivel mundial para el año 2006, ascienden a 127.4

millones de dólares, de las cuales el 13 por ciento lo representa Alemania con

16.2 millones de dólares; Estados Unidos representa el 11.9 por ciento 15.2

millones de dólares y Francia representa el 11.8 por ciento de las importaciones

totales con 15 millones de dólares respectivamente.

Cuadro No. 5 Principales Países Importadores de Rosa a Nivel Mundial

(Dólares) 2006 TCMA

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 % 2000-2006Francia 12508461 9803989 9728293 12228703 15553091 15378840 15,095,451 11.8 3.2USA 12353400 13996234 14815880 16431347 16216214 15092622 15,171,730 11.9 3.5Alemania 11558000 12598000 12908000 16297000 17051000 18144000 16,226,000 12.7 5.8Colombia 6857889 7213565 6221123 0.0Suiza 5320915 5357350 6515868 7808021 7418178 7911160 8,446,409 6.6 8.0Holanda 7196338 0.0Canadá 5350161 0.0Reino Unido 6023391 0.0Rusia 8,378,020 6.6Otros países 39288925 38724127 45437783 52219524 60522848 60528971 64,100,246 50.3 8.5Total 87,887,590 87693265 94755985 111205718 123957669 123078984 127,417,856 100

País Años

Gráfico No. 2 La siguiente gráfica muestra el crecimiento medio anual de

las importaciones de 2000 – 2006

3.2 3.5

5.8

8.08.5

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

Francia USA Alemania Suiza Otros países

Fuente: ONU,Comtrade data base (2007)



Como podemos observar el comportamiento de las importaciones son muy

distintas al de las exportaciones ya que estas han crecido en los 5 países más

importantes a nivel mundial, Estados Unidos crecido en el período casi igual que

Francia sólo esta arriba por 0.3 puntos porcentuales, aunque Alemania ha

crecido en 5.8 puntos porcentuales la supera Suiza con 2.8 puntos porcentuales

como se ve en la gráfica anterior.

El siguiente mapa muestra los principales países donde se concentra el 49.7%

de las importaciones mundiales.

Mapa No. 6 Principales Países Importadores de Rosa a Nivel Mundial

Alemania

16.2 millones dlls

12.7%

Estados Unidos

15.2

millones dlls

11.9%

Francia

15.1 millones dlls

11.8%

Suiza

8.4 millones dlls

6.6%

Rusia

8.3 millones dlls

6.5%

Fuente: ONU, Comtrade data base (2007)

1

2

3

4 5




Empresas Importadoras La siguiente gráfica muestra las empresas importadoras más representativas de

cada país para 2006, siendo las más importantes por su crecimiento porcentual

en el período 2000-2006 las de Suiza y Alemania y por su importancia monetaria

Alemania con el 12.7%, Francia 11.8% y Estados Unidos con el 11.9% , esto

debido al importante manejo logístico con que operan y a los grandes volúmenes

manejados por cada una de sus empresas importadoras (Subastas) debido a las

necesidades del mercado.

MAPA NO. 7 PRINCIPALES EMPRESAS IMPORTADORAS DE ROSA A NIVEL

MUNDIAL

Francia

Floren sud

Rossiflor

Gaec de la Charrére Alemania

Blütenpracht Frischblumen GMBH

Fantasia Blumen

Inflor GMBH

Kurz Blumen GMBH

Sbh Straelener Blumenhandel

Betin Handelsges . MBH & CO. Kg

Estados Unidos

Fantasia Blumen

Greenleaf Wholessale Florist de Miami Springs

Florigene

Suiza

Agro-Tropic AG

Aux Mille-ET-UNE Fleurs Universal Flor S.A.

Blumen AU Bouquet AG

Isler Stefan, Schnittblumenkulturen

Rusia

Ecuatrade



I.2 Ambiente Competitivo Nacional

México tiene amplia variedad de climas que favorecen la producción de flores,

derivado de esto se sabe que en México se cultivan 346 especies diferentes de

flores, entre las que destacan rosa, gladióla, crisantemo, clavel, nochebuena,

gerbera, nardo, azucena, entre otras. Es decir existe gran potencial para

participar en la floricultura internacional.

1.2.1 Superficie sembrada y cosechada La superficie nacional sembrada y cosechada como a continuación se muestra

en el mapa, la concentra el Estado de México, representando ésta el 91% y el

resto de la superficie es cultivada por Michoacán, Querétaro y Jalisco.

Mapa No. 8 Superficie Nacional Sembrada y Cosechada durante 2006 Municipios Relevantes

Estado de México

Villa Guerrero 265 Ha. 55%

Tenancingo 115 Ha. 24%

Coatepec de Harinas 35 Ha. 7%

Zumpahuacán, 20 Ha. 4%

Ixtapan de la Sal 5 Ha. 1.03%

Fuente: SAGARPA/SIAP Anuario estadístico 2007

91%

9%

4.35% Tlaquepaque, Jal. 10 Ha. 2.06% Manzanilla la Paz, Jal. 8 Ha. 1.64% Tlajomulco de Zuñiga, Jal. 3 Ha. 0.61% Tamazula de Gordiano, Jal. 0.2 Ha. 0.04% 2.47% Zitacuaro, Mich., 12 Ha. 2.47% 2.46% San Juan del Rio, Qro., 11 Ha. 2.26% Pedro Escobedo, Qro. 1 Ha. 0.20%



La superficie sembrada y cosechada de rosa por gruesa en los últimos seis años

ha sufrido cambios muy marcados como se muestra en el cuadro no. 6, en 2005

la superficie sembrada y cosechada fue de 920 ha. y 893 ha respectivamente,

para 2006 se sembraron 603 hectáreas, mismas que se cosecharon, Asimismo

muestra una tasa de crecimiento anual de 11 puntos porcentuales en términos

generales en el periodo 2001-2006.

CUADRO NO. 6 PRODUCCIÓN NACIONAL DE ROSAS POR GRUESA

AÑOS Superficie Sembrada (has.)

Superficie Cosechada (has.)

2001 364.0 363.0 2002 835.0 835.0 2003 905.5 905.5 2004 870.1 839.0 2005 920.0 893.0 2006 603.3 603.3

TCMA 10.6 10.7

La siguiente gráfica muestra claramente la fluctuación que ha tenido el sector

florícola mexicano durante 6 años en cuanto a su superficie sembrada y

cosechada y como podemos observar de 2002 a 2006.

Gráfico No. 3 Superficie Nacional Sembrada y Cosechada

2001-2006


0.0

100.0

200.0

300.0

400.0

500.0

600.0

700.0

800.0

900.0

1000.0

Hect

área

s

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Sup. Sembrada (Ha) Sup. Cosechada (Ha)




1.2.2 Rendimientos Nacional de Rosas de corte

El rendimiento de toneladas por hectárea también sufrió variaciones como

podemos ver en el siguiente gráfico. Durante 2005 el rendimiento fue de 5.1

ton/ha mientras que para 2006 fue de 2 ton/ha tres toneladas por hectárea

menos en un solo año, asimismo en el período 2001-2006 se observa un

decremento del 21.4 %.

Gráfico No. 4 Rendimiento Nacional de Rosas de Corte ton/ha 2000-2006

6,723.49

4,571.40

4,572.72

5,179.16

5,127.82

2,023.04

0.00 1,000.00 2,000.00 3,000.00 4,000.00 5,000.00 6,000.00 7,000.00

Hectáreas

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1.2.3 Producción y Valor de la producción En cuanto a la producción en toneladas, en el 2005 fue de 4.5 millones de

toneladas de rosa por gruesa y en el 2006 la producción fue de 1.2 millones de

toneladas, el cual muestra una caída de menos 12.9% durante el período 2001-

2006. Cuadro No. 7 Producción Nacional de Rosas por Gruesa

AÑOS Producción (Ton) Valor Producción (Miles de pesos)

2001

2,440,627.43

426,641.30 2002 3,817,116.00 407,963.28 2003 4,140,595.00 549,438.94 2004 4,345,319.00 639,710.9 2005 4,579,147.00 725,635.39 2006 1,220,519.00 109,032.65

TCMA -12.9 -23.9





En la siguiente gráfica se ve como en 2006 decreció la producción nacional de

rosa por gruesa Gráfico No. 5 Producción Nacional

(Miles de toneladas)

1,220,519.00

2,440,627.43

4,579,147.00

4,345,319.004,140,595.00

3,817,116.00

1,000,000.00

1,500,000.00

2,000,000.00

2,500,000.00

3,000,000.00

3,500,000.00

4,000,000.00

4,500,000.00

5,000,000.00

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Tone

lada

s

En cuanto al valor de la producción observamos que en 2005 fue de 725 mil 635

pesos a diferencia del año 2006 el valor fue de 109 mil 032 pesos, dicho valor

tuvo un decremento del 12.9 %. Como se puede ver en la tabla No.8

Gráfico No. 6 Valor de la Producción (Miles de pesos)

725,635.39

109,032.65

639,710.93

549,438.94

426,641.30

407,963.28

0.00

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

700,000.00

800,000.00

2,001.00 2,002.00 2,003.00 2,004.00 2,005.00 2,006.00

Mile

s de

pes

os





La producción estatal de rosa por gruesa y bajo invernadero en México en el

2006 se encuentro distribuida en el Distrito Federal y en los estados de

Guerrero, Hidalgo, Jalisco, Edo México, Michoacán, Morelos, Puebla, Querétaro,

Yucatán, y Tlaxcala. (Ver cuadro no. 8)

En la siguiente tabla podemos observar que el Estado de Morelos es el mayor

productor de rosa por gruesa, con un valor de producción de 43 mil 392 pesos;

le sigue el Edo. de México con un valor de 33 mil 800 pesos; el Estado de

Querétaro con un valor de 14 mil 980 pesos; el Estado de Puebla ocupa el

cuarto lugar con un valor de 7 mil 320 pesos respectivamente.

En cuanto a la producción de rosa bajo invernadero solo cuatro estados son los

que figuran en dicha producción. El Edo de México es líder con 93% de la

producción total, le sigue Jalisco con 2.95%, Michoacán y Querétaro con 2.42%

y 0.72% respectivamente.

Cuadro No. 8 Producción Nacional por Estado durante el 2006

(Miles de pesos)

Estados Gruesa Invernadero % Gruesa % Invernadero

Morelos 43,392.50 39.80 0 Edo. México 33,800.00 719,862.45 31.00 93.83 Querétaro 14,980.68 5,559.35 13.74 0.72 Puebla 7,320.00 6.71 0 Hidalgo 7,008.94 6.43 0 D.F 1,854.21 1.70 0 Tlaxcala 480.00 0.44 0 Guerrero 192.00 0.18 0 Yucatán 4.32 0.00 0 Jalisco 22,639.20 0.00 2.95 Michoacán 19,123.20 0.00 2.49 Total 109,032.65 767,184.20 100 100




Mapa No. 9 Principales Estados Productores de Rosa de Invernadero

En la siguiente gráfica se observa la distribución por Estado de la producción de

rosa gruesa durante el año 2006.

Gráfico No. 7 Producción Nacional de Rosas por Gruesa 2006

Toneladas

Michoacán

19,123 Mil pesos

2.5.%

Jalisco

22639 Mil

pesos

3%

Edo. Méx.

719, 862 Mil pesos

94%

Querétaro

13 Mil pesos

0.7.%



14,980.68

7,320.00 7,008.94

1,854.21 480.00 192.00 4.32

43,392.50

33,800.00

Morelos Edo.México Queretaro Puebla Hidalgo D.F Tlaxcala Guerrero Yucatán Jalisco Michoacán



En el siguiente gráfico se observa la distribución por Estado de producción de

rosas bajo invernadero.

Gráfico No. 8 Producción Nacional de Rosas de Invernadero 2006

Toneladas

1.2.4. Exportaciones Nacionales

En cuanto a las exportaciones mexicanas de rosa para el mundo, son 15 países

con los que han realizado operaciones de comercio exterior durante los últimos

siete años a partir de 2002, siendo los más importantes sólo 3 Estados Unidos,

Canadá y Alemania.

Mapa No. 10 Principales Países a los que México Exporta en el 2007*


719,862.45

22,639.20 19,123.20

5,559.35

Edo.México Jalisco Michoacán Queretaro Morelos Puebla Hidalgo D.F Tlaxcala Guerrero Yucatán

1 Alemania

153,428

0.75%

Canadá

359,187

2%

2

3

Fuente: Secretaria de Economía-SIAVI 2 * Datos a Junio de 2007

Estados Unidos

359,187

97.3%



Exportaciones Mexicanas de Rosa 2002 - 2007 jun

0500,000

1,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 ene-junAño

Mill

ones

de

dóla

Estados Unidos Canadá Alemania España Paises N D Holanda Otros

El valor total de las exportaciones en estos últimos siete años es de 20.4

millones de dólares, de los cuales el que más importa rosa de nuestro país es

Estados Unidos al captar el 97.3 por ciento de nuestras exportaciones de rosa,

con un valor de 19.8 millones de dólares; Canadá capta el 1.76 por ciento con un

valor de 359 mil dólares; y Alemania capta el 0.75 por ciento con un valor de 153

mil dólares. Cuadro No. 9 Exportaciones Mexicanas de Rosa

(Millones de dólares)

País 2002 2003 2004 2005 2006 2007* Total x Edo. %Estados Unidos 2,821,782 3,783,041 3,414,618 3,599,199 3,464,550 2,789,452 19,872,642 97.27Canadá 34,130 59,218 52,569 85,325 48,503 79,442 359,187 1.76Alemania 0 670 151,600 1,158 0 0 153,428 0.75España 3,901 0 9,030 11,546 0 0 24,477 0.12Países ND 0 4,800 0 0 0 0 4,800 0.02Holanda 0 255 1,677 224 0 0 2,156 0.01Otros 4 450 2,170 92 70 22 2,808 0.01Total x año 2,861,819 3,850,437 3,633,668 3,699,549 3,515,129 2,868,916 20,429,518 100

Gráfico No. 9 Exportaciones Mexicanas de Rosa por Valor. 2002-2007*

Fuente: Secretaria de Economía-SIAVI 2 *Datos a Junio de 2007

Fuente: Secretaria de Economía-SIAVI 2 *Datos a Junio de 2007



En cuanto a volúmenes en kilogramos las exportaciones de rosa, Estados

Unidos compro 5,623 toneladas en el periodo de 2002 a junio de 2007; Canadá

compro 46 toneladas durante el mismo periodo, finalmente el país que puede ser

representativo es Alemania que compró de México 14 toneladas de rosa durante

el mismo periodo 2002-jun2007.

Cuadro No. 10 Exportaciones Mexicanas de Rosa en kilogramos

2002-2007*

País 2002 2003 2004 2005 2006 2007* Totales % TCMAEstados Unidos 1,031,821 1,000,006 1,099,604 856,978 925,314 709,674 5,623,397 98.81 -7Canadá 6,098 7,204 10,134 7,605 5,370 9,579 45,990 0.81 9Alemania 0 168 14,091 160 0 0 14,419 0.25Otros 563 1,465 4,043 1,380 20 44 7,515 0.13 -40Totales 1,038,482 1,008,843 1,127,872 866,123 930,704 719,297 5,691,321 100

A continuación se representan las exportaciones de rosa en kilogramos, la cual

podemos observar que las exportaciones a Estados Unidos han disminuido

desde el año 2004 a la fecha.


Gráfico No. 10 Exportaciones Mexicanas de Rosa 2002-2007* (Kgs)

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 / junio

Años

Estados Unidos

Canadá

Alemania

Otros



Fuente: Directorio de Agroexportadres Mexicanos 3ra. Edición

Empresas Exportadoras

Las siguientes empresas mexicanas exportadoras de rosa son en su gran

mayoría del Estado de México, excepto Grupo Florisol que se ubica en Puebla y

como se muestra en los cuadros anteriores más del 90% de la exportación es

enviada a Estados Unidos excepto COXFLOR y FLORISOL que envían parte de

su producción a Canadá

Mapa No. 11 Empresas Mexicanas Exportadoras de Rosas

Canadá

Coxflor, Méx Invernaderos Florisol, Pue.

Estados Unidos

Rancho los Oyameles, Méx. Flores San Fco., Méx. Buena Vista Floral, Méx. Coxflor, Méx Flores de Chiltepec, Méx Flores la Vereda, Méx. Flores Tapatias, Méx. Flores Floristar, D.F. Azteca Floral Farms, Méx. Masagar, Méx. Super Rosa Monrog, Méx Rancho Santo Tomás, Méx. Rancho los Nogales, Méx. Invernadero los Morales, Méx.



Fuente: SE/SIAVI/Junio 2007

Cuadro No. 11 Empresas Mexicanas Exportadoras de Rosas

AGRICOLA ATLIXCO S DE RL DE CV

AGROIMPULSORA DE CHIAPAS S.A. DE C.V

AGROPRODUCTORA LA COLORADA S.P.R. DE R.L.

AGROPRODUCTOS DE NAYARIT, S. DE P.R. DE R.I.

AZTEK HARVEST S.A. DE C.V.

BODEGA LUPITA SA DE CV

BUENAVISTA FLORAL S.A DE C.V.

CENTRO FLORICULTOR DE VILLA GUERRERO,S.A. DE C.V.

COMERCIALIZADORA DE FLORES MONARCA S.A. DE C.V.

COMERCIALIZADORA PENINSULA DE BAJA CALIFORNIA S.A. DE C.V.

COMERCIO E INDUSTRIAS DE SUCHIATE, S.A. DE C.V.

CONTINENTAL FLORAL GREENS,S.A. DE C.V

CORPORATIVO FLORES PARAISO SPR DE RL

GARFRUMEX, S.A. DE C.V.

GARY MILLER

GLADIOLAS Y FOLLAJES DE ATLIXCO, S.A. DE C.V.

GRUPO FLORISTAR S. DE R.L. DE C.V.

IMPORTADORA VYL, S.A. DE C.V.

INVERNADEROS DE ZITACUARO,S.DE R.L.

INVERNADEROS DEL ROCIO S DE RL DE CV

INVERNADEROS FLORISOL S DE R L DE C V

S.P.R. DE R.L GRUPO AGRICOLA IZAPA

SEALED AIR DE MEXICO S.DE R.L. DE C.V.

TESOROS INTERNACIONAL, S.A. DE C.V.

VIVEROS EL VOLCAN,S.A.DE C.V.

EMPRESA AGROPRODUCTOS S. DE R.L. DE C.V.

ESPECIALIDADES AGRICOLAS DOS FRESNOS, S.P.R. DE R.L.

EXFLOMEX S.A.DE C.V.

EXPLORIA GROUP, S.A. DE C.V.

FACTOR SALES DE MEXICO, S.A. DE C.V.

FLORAL MEXICANA S.A. DE C.V.

FLORAPLANT, S.A. DE C.V

FLORAVIC S P R

FLORES DE CHILTEPEC,S.A.DE C.V

FLORES LA VEREDA,S.P.R. DE R.L. DE C.V.

FLORES NATURALES DIETER VERMEHREN BOKER

FLORMEX INTERNACIONAL, S.A. DE C.V.

FLORMEX INTERNATIONAL S.A. DE C.V.

JUAN CRISTOBAL, S.P.R. DE R.I.

LA FLOR DE CATEMACO S.DE R.L.DE C.V.

LA ROSALERA S.A DE C.V

LOBEFLOR S.A DE C.V.

PECUARIA AK-BAL, S.P.R. DE R.L.

PRODUCTOS ESPECIALIZADOS DE INVERNADERO EL OASIS S. DE RL DE CV

RANCHO CARDENAS, S.DE R.L. DE C.V.

RANCHO DAISYS SA.DE.CV.

RANCHO LAS DOS PALMAS S. DE R.L. DE C.V.

RANCHO TWINS SA DE CV

SUPER ROSAS MONROG S. DE P.R. DE R.L. DE C.V.

TROPICAMPO S.P.R.DE R.L.

1.2.5 Importaciones Nacionales Con respecto a las importaciones mexicanas de rosa durante un periodo de

2002 a jun 2007 se reduce a cuatro países. En la siguiente tabla se observa que

México compra de Colombia el 92 por ciento de las importaciones totales de

rosa durante el periodo en estudio, con un valor de 1.3 millones de dólares; de

Holanda se adquiere el 5.2 por ciento de las importaciones totales, con un valor

de 73 mil dólares; de Ecuador compramos el 1.9 por ciento de dichas

importaciones con un valor de 26 mil dólares durante el periodo en estudio,

como se muestra en el cuadro no. 12.



Mapa No 12 Principales Países Importadores de Rosa Mexicana Kilogramos 2002-2007*

Cuadro No. 12. Importaciones Mexicanas de Rosa en kilogramos

2002-2007*

País 2002 2003 2004 2005 2006 2007* Totales % TCMAColombia 523,998 706,547 26,863 17,795 21,340 11,586 1,308,129 92.88 -53Holanda 149 1,141 39,863 15,224 1,351 15,837 73,565 5.22 154Ecuador 2,528 2,065 9,590 2,504 0 10,001 26,688 1.89 32Estados Unidos 50 0 0 0 0 0 50 0.00 -100Totales 526,725 709,753 76,316 35,523 22,691 37,424 1,408,432 100


Ecuador

2%

3

1


Colombia

93%

Holanda

5%

2



Fuente: SE/SIAVI 2/Junio 2007

En la siguiente gráfica, se observa que México importaba una gran cantidad de

rosa en los años 2002 y 2003 de nuestro vecino país Colombia, a diferencia de

los últimos años que México ha dejado a tras la importación de este producto.

Gráfico No. 11 Importaciones Mexicanas de Rosa en Millones de Dólares 2002-2007*

Empresas Importadoras

El siguiente mapa muestra las 12 empresas que actualmente están importando

rosas a México, venidas de Colombia, Holanda, Ecuador y minimamente de

Estados Unidos.

Mapa No. 13 Empresas Mexicanas Importadoras de rosa de corte

0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000

Colombia Holanda Ecuador Estados Unidos

2002 2003 2004 2005 2006 2007 Jun

All Service, S.C.

Buenavista Floral S.A de C.V. Floracel, S.A. de C.V.

Flores de Artesania S.A. de C.V. Flores de Chiltepec,S.A.de C.V.

Flores y Plantas de Calidad S.A. de C.V. Grupo Nedermex, S.A. de C.V.

Ileana Eunice Siller Bedoya

Maribel Mendoza Ubaldo Patricia Perdomo BravoPrima Free

Trade Cancún, S.A. de C.V.



I.3. Ambiente Competitivo Local Como se había mencionado anteriormente la empresa SMCC Rosas se

encuentra en la localidad de San Juan Tetla,

Chiautzingo en el Estado de Puebla, la cual se

localiza en la parte Centro-Este de la

República Mexicana, colinda al Norte y Este

con el Estado de Veracruz, al Sur con el

Estado de Oaxaca, al Noreste con el Estado

de Guerrero y al Oeste con los de Hidalgo,

Tlaxcala, México y Morelos.

El Estado de Puebla tiene una extensión territorial de 34,290 km cuadrados, que

representa el 1.8% de la extensión territorial de país. La población en Puebla

para el 2005 era de 5,383,133 habitantes, para ese mismo año el 71% de la

población se encontraba en las zonas urbanas y el 29% en zonas rurales.

A nivel nacional el Estado de Puebla es uno de los principales estados

productores de rosa a cielo abierto, se nota un creciendo a ritmo acelerado en

cuanto a la producción bajo invernadero, aunque dicha producción se

presentaba ya desde hace varios años, en las estadísticas del Sistema de

Información Agropecuaria y Pesquera de la SAGARPA, no existe ningún

registro de ella.

1.3.1 Superficie sembrada y cosechada

En la siguiente tabla se registra la producción de rosa gruesa, por municipio

durante un periodo de 2001-2006. En dicha tabla podemos ver que los

principales municipios que se tienen registrados en el 2001, 2002, 2003, 2004 y

2005 son Chiautzingo y Tlaltenango, la producción va de 22 a 24 hectáreas

sembradas y cosechadas, para el 2006 los municipios registrados aumentaron



así como la producción, el Municipio de Chiautzingo tuvo una producción

cosechada y sembrada de 20 ha, San Matías Tlalancaleca con 16 ha, San

Salvador el Verde 22 ha y Tlaltenango con 4 ha.

Cabe mencionar que el Municipio de Atllixco es el mayor productor de rosa en

planta, por lo que no se registra en la producción de rosa gruesa.

Mapa No. 14 Superficie Sembrada y Cosechada de Rosa por municipio 2006

Como podemos ver en la tabla la superficie sembrada y cosechada en hectáreas

es la misma y ha ido creciendo paulatinamente pero a un ritmo bastante lento, lo

cual indica el poco interés por los propietarios de invertir en rosa y la que se

siembra muchas de la veces no se registra estadística alguna.


Municipios San Salvador el Verde 22 ha. Chiautzingo 20 ha. San Matías Tlalancaleca 16 ha. Tlaltenango 4 ha.



Cuadro No. 13 Producción de Rosa a nivel Municipio del Estado de Puebla 2001-2006

Nota: Chiau/Chiautzingo Tlal/Tlaltenango SMT/San Matías Tlalancaleca SSV/San Salvador el Verde

1.3.2 Rendimientos (toneladas por hectárea)

El rendimiento de la producción de rosa varía mucho en cada municipio, pero

podemos observar que va de 350 kilogramos a 1,800 kilogramos en los últimos

años. A diferencia de Morelos el rendimiento va de 1.8 a 2 toneladas y el

rendimiento en el Estado de México va de 7 a 8 toneladas por hectárea.

Cuadro No. 14 Producción de Rosa a Nivel Municipio del Estado de Puebla 2001-2006

1.3.4 Producción

La producción en toneladas en el 2006 fue de 62 toneladas, superior al año 2005

con 43.2 toneladas, como se puede observar la producción ha ido en aumento,

ya que para el año 2006 se incorporaron dos municipios más así, la tendencia es

aumentar en numero de toneladas.





Fuente: Directorio de Agroexportadres Mexicanos 3ra. Edición

Cuadro No. 15 Producción de Rosa a Nivel Municipio del Estado de Puebla 2001-2006

Como se muestra en el mapa No. 15 la única empresa exportadora de rosas de

invernadero es Florisol, empresa ubicada en el municipio de Atlixco, lo que logra

exportar lo envía a Canadá.

Mapa No. 15 Exportaciones e Importaciones

(principales municipios y empresas)


Invernaderos Florisol Atlixco

Exporta Canadá



La única empresa registrada dentro del sistema de Información Empresarial

Mexicano (SIEM) que importa rosas es:

ADRIAN REYES VELAZQUEZ [2006]

CALLE 7 ORIENTE 31A PUEBLO ACAPULCO CP 74365

PUEBLA ATLIXCO

(244)4480154 [email protected]

ROSAS EN TALLO

Fuente: SE/SIEM/Padrón empresarial Público

Empresa registrada en el directorio de Agroexportadores 3era. Edición es

Invernaderos Florisol, la cual Exporta Rosas a Canadá ya que gran parte de la

producción de rosas mexicanas se quedan en el país para consumo nacional.

http://www.siem.gob.mx/portalsiem/comunes/cedulas/ceddg.asp?ct=63,32,63,50,90,87,89,69,92,84,33,58,62,87,88,68,89,86,95,70,93,85,89,67,&arbol=Productos,++Proveedores&id=24�



mailto:[email protected]?subject=SIEM�



1.4 Tendencia del Mercado y del Producto 1.4.1 Análisis tendencial de oferta y demanda (internacional y nacional)

• Tendencia de la oferta y demanda nacional.

Cuadro No. 16 Exportaciones de rosa por

fracción arancelaria en México Valor 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Miles de dlls 2,860 3,848 3,632 3,698 3,513 2,869 Miles de kg 1,038 1,009 1,128 866 931 719 Fuente: Anuario estadístico del SIAP (2007)

Grafica No. 12 Tendencia de las exportaciones de rosa por fracción arancelaria en México.

(En miles de kilogramos)

800

850

900

950

1,000

1,050

1,100

1,150

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

Kg

Fuente: Anuario estadístico del SIAP (2007) La oferta de la rosa desde el punto de vista de las exportaciones muestra

una disminución considerable en términos de miles de kilogramos, aunque se

tuvo una tendencia progresiva hasta el año 2004, año en el que llega a su

máximo crecimiento con un 8.67%, a partir de ese año comienza a decrecer

considerablemente alcanzando una taza de disminución de 17.5%. En el año

2002 se exportaron 1, 038, mil kilogramos de rosas mientras que en el año

2006 se tuvieron 931,000 kg exportados de rosas de corte lo que representa

una taza de disminución en ese periodo del 10.3% en relación al año 2002.



Gráfica No. 13 Tendencia de las exportaciones de rosa por fracción arancelaria en México, (En miles de dólares)

2,500

2,700

2,900

3,100

3,300

3,500

3,700

3,900

4,100

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

dlls

Fuente: Anuario estadístico del SIAP (2007)

Sin embargo en términos económicos se observa un incremento sustantivo ya

que en el año 2002 las exportaciones fueron de 2,860,000 dólares mientras que

en el año 2006 fue de 3,513,000 dólares lo que represento un incremento de

22.83% relativo al año 2002, esto refleja que el precio de la rosa se ah

incrementado en los últimos años ya que como se observa los volúmenes de

exportación disminuyeron pero el valor de las exportaciones crecieron.

Importaciones de rosa por fracción arancelaria en México

Cuadro No. 17. Importaciones de rosa por fracción arancelaria en México. Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Valor ( miles de dólares)

526.7 709.8 76.3 35.5 22.7 37.4

Volumen (miles de kg)

101.7 114.3 10.4 4.6 4.1 4.4

Fuente: Anuario estadístico del SIAP (2007)



Gráfica No. 14 Tendencia de las Importaciones de rosa por fracción arancelaria en México (En miles de dólares).

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

dlls

Fuente: Anuario estadístico del SIAP.

Gráfica No. 15 Importaciones de rosa por fracción arancelaria en México: (En miles de kilogramos).

0

20

40

60

80

100

120

140

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

kg




Las importaciones de rosas por fracción arancelaria en México han disminuido

notablemente como se muestra en la grafica anterior en el año 2002 se

importaron 101.7 miles de kilogramos de rosas lo que equivalió a 526.7 miles de

dólares mientras que en el año 2006 solamente se tuvieron 4.1 miles de kg de

rosas importadas que representan 37.4 miles de dólares, teniendo como

consecuencia un tasa de disminución en las importaciones del 95.9%.

De acuerdo con las graficas anteriores que marcan las tendencias de la oferta y

la demanda de la rosa de corte en México, se tiene que tanto las importaciones

como las exportaciones han disminuido lo que significa que la producción de

rosa a nivel nacional ha estado encaminada a satisfacer la demanda interna del

país.

• Tendencia de la oferta y demanda internacional

Exportadores de rosa por fracción arancelaria en el mundo.

Cuadro No. 18. Valor de las exportaciones de rosa a nivel Mundial.

(En miles de dólares) País Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total 111.603261 111.293351 117.507448 137.19391 190.929967 186.528723 209.95369

Fuente: ONU, Comtrade data base (2007).

Gráfica No. 16 Tendencia de la exportación mundial de rosa.

100.00

120.00

140.00

160.00

180.00

200.00

220.00

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

dol

ares




Durante los últimos seis años las exportaciones de rosas en el mundo han

venido en aumento constante como se puede ver en la grafica se tiene una tasa

de crecimiento anual de 15.89%, se observa que en los últimos siete años las

exportaciones se han incrementado en un 88 % lo que sugiere que el mercado

de las rosas esta cada vez mas demandado y cada vez hay mas países que

comercializan rosas en el mundo.

Importaciones de rosa por fracción arancelaria en el mundo.

Cuadro No. 19. Valor de las importaciones de rosa a nivel mundial. (En miles de dólares)

País Años 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total 87.88759 87.693265 94.755985 111.205718 123.957669 123.08 127.41


Gráfica No. 17 Tendencia de la importación mundial de rosa.

80.00

90.00

100.00

110.00

120.00

130.00

140.00

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Mile

s de

dlls


La importación mundial de rosas muestra una tendencia progresiva aunque

relativamente menor a las exportaciones, con una tasa de crecimiento anual

de 8.87 %, en los últimos siete años las importaciones se han incrementado

en un 45.13 % los principales países exportadores son Francia, Estados



Unidos y Alemania quienes juntos representan el 36 % de las importaciones

en el mundo.

1.4.2 Análisis tendencial de precios.

Las flores son un bien perecedero, de demanda elástica, hiper perecederas, no

almacenables, de alta estacionalidad en el consumo y producción poco

programable, por lo tanto todos estos factores implican una alta variabilidad en

su precio. Los precios de las flores de corte son altamente variables

dependiendo del volumen, oferta del mercado, comportamiento en el ingreso del

consumidor, además de la calidad de la flor, estación del año, y canal de

distribución utilizado. Las flores tienen además una amplia fluctuación de precios

durante la semana de transacción, como se muestra en el siguiente gráfico.

Gráfica No. 18. Tendencia del precio nacional de rosa (Por bonche)

40

42

44

46

48

50

52

54

56

58

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Año

Prec

io (p

esos

mex

ican

os)

Fuente: Anuario estadístico del SIAP.( 2007) Nota: Precios al mayoreo por bonche, origen Morelos, destino DF central de abastos.



El precio de la rosa a nivel nacional esta marcada por una estacionalidad relativa

ya que aunque se nota un ligero incremento en los últimos siete años este ha

sido poco, del año 2000 a la fecha solo se ha incrementado el 10.61%, teniendo

una tasa de crecimiento anual de apenas 1.5%.

El precio y la calidad de la flor de corte mexicana es muy competitivo; sin

embargo en el mercado internacional no todos los productores, y menos aún los

pequeños, pueden desplegar una serie de esfuerzos para cumplir los requisitos

de la exportación.

Gráfica No. 19. Comportamiento de los precios de rosa por bonche durante el

año.

Precios mensuales

303540455055606570758085

Enero

Febre

roMarz

oAbri

lMay

oJu

nio Julio

Agosto

Septie

mbre

Octubre

Noviem

bre

Diciembre

Meses

Peso

s m

exic

anos

200720062005


La gráfica anterior muestra el comportamiento que tiene el precio de la rosa por

bonche en tres diferentes años en los principales mercados de la republica

mexicana, como se puede observar la tendencia que sigue el precio en cada

año es la misma para todos con un incremento notable del precio en el mes de



febrero seguida de una disminución drástica hasta los meses de julio, agosto y

septiembre, siendo estos los meses en que se llega a tener los precios mas

bajos del año, a partir del mes de octubre y noviembre nuevamente comienzan a

incrementarse los precios hasta alcanzar nuevamente los valores mas altos del

año.

Fuente: WTA 2004

Con información de la agencia WTA publicados en el año 2004, se tiene que el

precio internacional de la rosa por docena se incremento notablemente del

periodo de 1999 a 2002, mostrando una tendencia a la alza. En donde el precio

va de 6.24 a 10.2 dólares canadienses como se muestra en la gráfica No. 20.

5

6

7

8

9

10

11

1999 2000 2001 2002

Años

dlls

Gráfica No. 20. Comportamiento de los precios internacionales de rosa por bonche durante el año.



Los principales factores que afectan el precio de las flores en general son:

• Tamaño del tallo.

• Temporada.

• Frescura del tallo y del botón.

• Presentación de la flor (apariencia general y empaque).

• Número de tallos por empaque (entre menor sea mejor porque se

conservan más).

• Origen (ciertos países tienen reconocido prestigio de calidad y

servicio, como Holanda, Colombia e Israel).

• Conocimiento del comprador de las distintas variedades para

estimar la vida de anaquel.



1.5 COMPETITIVIDAD TERRITORIAL Indicadores de competitividad territorial:

Los indicadores de competitividad territorial son factores que evalúan con

respecto a las condiciones imperantes en la región y se analizan aspectos tales

como: fortalezas respecto a otros territorios que se puedan clasificar como

competidores potenciales, oportunidades económicas, sociales, ambientales y

políticas, limitantes, debilidades y problemas que enfrentan los agentes

económicos del territorio, amenazas de diferentes agentes o territorios externos

Cuadro No. 20 Evaluación de la competitividad territorial de rosa de corte en el

estado de Puebla. Competitividad territorial

Puebla Actual Ideal 1. Imagen y percepción 4 5 2. Mercados y Relaciones externas 3 5 3. Actividades y empresas 3 5 4. Gobernación y recursos financieros 4 5 5. Conocimiento, técnicas y competencia 4 5 6. Cultura e identidad 4 5 7. Recursos humanos 3 5 8. Recursos físicos 3 5

Fuente: Elaboración propia con datos de la región.(2007).

Gráfica No. 21. Situación de la competitividad territorial de la rosa de corte en el estado de Puebla.

Fuente: Elaboración propia con datos de la región (2007).

012345

1. Imagen y percepción

2. Mercados y Relaciones externas

3. Actividades y empresas

4. Gobernación y recursosfinancieros

5. Conocimiento, tecnicas ycompetencia

6. Cultura e identidad

7. Recursos humanos

8. Recursos físicos

Situación idealSituación actual



El gráfico no. 20 de la competitividad territorial de rosa de corte en el estado de

Puebla muestra enormes rezagos en aspectos como mercado y relaciones

externas; esto debido a que hace falta buscar y abrir nuevos mercados,

encontrar nichos que permitan aumentar las ventas de la rosa en la época en

que se caen las ventas debido a la estacionalidad de precios; actividades y

empresas; en este aspecto hace falta estandarizar actividades dentro se su

proceso para aumentar la calidad de la flor; personal en el área de recursos

humanos ya que estos son limitados, debido a que en la región no existe oferta

de mano de obra que se interese en la producción de rosa y es necesario

buscarla en otras regiones; y en cuanto a recursos físicos se tienen carencias

en infraestructura y equipamiento.



II. EL PROCESO COMPETITIVO

2.1 Agentes Involucrados en el Proceso Competitivo 2.1.1 Usos e industrialización del producto y/o cadena.

La rosa es una flor que tiene una gran diversidad de usos, los rosales (Rosa

spp.) son un género de floridos arbustos espinosos representantes de la familia

de las rosáceas. Coloquialmente, las denominaciones "rosal" (planta), "rosa"

(flor) y "escaramujo" (fruto) se usan indistintamente como nombres vulgares para

las diferentes especies de Rosa. La mayoría de las especies de Rosa son

cultivadas como ornamentales por su conspicua flor: la rosa; pero también para

la extracción de aceite esencial (perfumería y cosmética), usos medicinales

(Fitoterapia) y gastronómicos.

Rosas

Flor Completa Petalos Follaje

Arreglos Florales Frescos

Arreglos Florales

deshidratados

Industrias Extractiva y Biotecno-

lógica

Medicinales Gastronómicos

Abono orgánico

Bodas, XV años,

funerales, aniversarios

Artesanias

Aro

ma

Ese

ncia

Ace

ite

Col

oran

tes

Infu

sion

es

Agu

a de

ros

as

Cul

tivos

en

gene

ral

Velas, inciensos, jabones

Perfumes líquidos, sólidos en

polvo, cremas,

colonias, aguas de tocador,

cosméticos, líquidos de limpieza, shampoo

Aromaterapia, aceites corporal,

cicatrizantes, astringentes, afecciones de

la piel, antidepresivo

s

Jabones, cosmetologí

a

Té

Tra

tam

ient

os

corp

oral

es

Lim

piez

a co

rpor

al,

Tonico, refrescante, ayuda a eliminar celulas muertas, sensación de bienestar,

desinflamatorio

Pasteles, galletas, salsas, helados, pastas, sopas

frías, dulces, mermeladas, Vinagre de rosas, cremas, pollo con pétalos de rosas

Cuadros, recuerdos, regalos y souvenir

Bodas, XV años,

funerale

s, aniversa

rios

http://es.wikipedia.org/wiki/Especie�

http://es.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9nero_%28biolog%C3%ADa%29�

http://es.wikipedia.org/wiki/Arbusto�

http://es.wikipedia.org/wiki/Rosaceae�



http://es.wikipedia.org/wiki/Escaramujo�

http://es.wikipedia.org/wiki/Planta_ornamental�

http://es.wikipedia.org/wiki/Flor�



2.1.2 Agentes y/o actores involucrados en la cadena de rosa de corte

Agentes Involucrados en el Proceso Competitivo

Dentro del primer eslabón de la cadena de corte como en la mayoría de los

productos agrícolas se encuentra la mayor cantidad de actores constituido por

productores de rosas principalmente de Chiautzingo y Tlaltenango, cuya

superficie sembrada y cosechada va de 22 a 24 hectáreas, la superficie

sembrada aumentado en los últimos años y por ende la producción. En el

segundo eslabón encontramos a los productores que se dedican a acondicionar

la rosa para ponerla en el mercado, este acondicionamiento consiste

básicamente en cortar los tallos de la rosa de acuerdo a una longitud

especificada, quitarle las hojas y tallos marchitos y refrigerarlas hasta su

comercialización.

El mercadeo lo llevan acabo cada uno de los productores que produce y

comercializa la flor principalmente a la central de abasto.

PPRROODDUUCCCCIIÓÓNN MMAANNEEJJOO PPOOSSCCOOSSEECCHHAA

PPRROOCCEESSAAMMIIEENNTTOO

MMEERRCCAADDEEOO

•• PPllaanneeaacciióónn yy oorrggaanniizzaacciióónn ddee llooss ffaaccttoorreess ddee pprroodduucccciióónn •• AAcccceessoo aa iinnssuummooss yy rreeccuurrssooss •• PPrroodduucccciióónn •• CCoosseecchhaa

•• AAccooppiioo •• SSeelleecccciióónn •• EEmmppaaqquuee •• TTrraannssffoorrmmaacciióónn •• DDiiffeerreenncciiaacciióónn •• AAggrreeggaa vvaalloorr •• TTrraannssppoorrttee

••CCoommpprraaddoorreess •• MMeerrccaaddoo •• NNeeggoocciiaacciióónn ((pprreecciioo yy ccoonnddiicciioonneess)) •• VVeennttaa •• EEnnttrreeggaa ddeell pprroodduuccttoo aall cclliieennttee



Agentes Involucrados en la Cadena de la Rosa

PRODUCCIÓN POSCOSECHA Y TRANSFORMACIÓN

COMERCIALIZACIÓN SERVICIOS DE APOYO

-Productores de rosa

-Desarrollo de

nuevas variedades

-Fabricantes de

invernaderos

-Proveedores de

fertilizantes y

pesticidas

-Proveedores de

equipos para

invernadero

-Proveedores de

servicios

-Proveedores de

herramientas,

materiales y

accesorios.

-Recursos humanos

-Productores

-Microindustriales

-Proveedores de

malla, recipientes

húmedos, espuma

floral, envase

etiqueta, accesorios.

-Conservadores

químicos

-Servicios (Luz,

agua, gas)

-Carro transportador

-Cámara de

refrigeración

-Transportista

-Productores

locales

-Central de abasto

-Florerías

-Brokers para la

exportación

-Ventas en línea

-Venta en vías

publicas

-Mercados

municipales

-Fabricantes de

invernaderos

-Diseñadores e

impresoras de

etiquetas

-SAGARPA

(certificación)

-ASERCA

(información de

mercados)

-Fundación

PRODUCE (Giras

de intercambio

tecnológico).

CONMEXFLOR

Agentes Involucrados en la Competitividad

PPRROODDUUCCCCIIÓÓNN MMAANNEEJJOO PPOOSSCCOOSSEECCHHAA PPRROOCCEESSAAMMIIEENNTTOO MMEERRCCAADDEEOO

CCooxxfflloorr,, CChhiilltteeppeecc,, RRaanncchhoo SSaannttoo TToommaass,, SSuuppeerr RRoossaass MMoonnrroogg,, FFlloorriissooll,, FFLLoorraavviicc,, GGrruuppoo FFlloorriissttaarr,, BBuueennaa VViissttaa

FFlloorraall OOrrggaanniizzaacciioonneess eemmpprreessaarriiaalleess

NNOORRMMAA MMEEXXIICCAANNAA DDEE LLAA FFLLOORR CCOORRTTAADDAA EENN FFRREESSCCOO NNMMXX--FFFF--006699--CCSSFFII--22000022

CCoonnsseejjoo ddee llaa FFlloorr HHoollaannddééss yy CCoonnsseejjoo MMeexxiiccaannoo ddee llaa FFlloorr



1. Análisis por Función de la Cadena PRODUCCIÓN: Actores involucrados en la producción agropecuaria básica,

incluyendo la provisión de insumos, para la elaboración del producto final. Puede

incluir actividades de producción, cosecha o extracción de productos básicos.

POSCOSECHA Y TRANSFORMACIÓN: Actores en el manejo poscosecha del

producto (limpieza, clasificación, empaque) o su transformación en un producto

de valor agregado

COMERCIALIZACIÓN: Estos actores son quienes mueven el producto desde el

lugar de producción hasta los mercados terminales (como intermediarios), pero

pueden incluir también a mayoristas ubicados en centros urbanos.

SERVICIOS DE APOYO: actores individuales, organizaciones o empresas que

ofrecen servicios a la cadena. Los servicios pueden ser tangibles (transporte,

maquinaria, acopio, etc.) o intangibles (asistencia técnica, capacitación, etc.), y

formales (organizaciones, empresas, etc.) o informales (transportistas, técnicos,

etc.)

2.1.3 Principales características de los agentes y/o actores Diferenciación de actores clave dentro de la cadena (Identificación dentro de cada eslabón funcional)

Cuadro No. 21 Identificación por nivel tecnológico.

Nivel Tecnológico

Edo. de México

Morelos Atlixco San Martín Texmelucan

Total 1500 400 50 100

ALTO 5 productores 2 productores 1 productor Ninguno

MEDIO 100 productores 10 productores 5 productores 4 productores

BAJO 1395productores 388 productores 44 productores 96 Productores

Fuente: Elaboración propia con datos de la región.

Como se puede observar en el cuadro anterior para cada una de la zonas

evaluadas en el sector se tiene que el nivel tecnológico mas alto de los

productores de rosas se encuentra en el estado de México y aunque son pocos



esto explica el por que una gran parte de su producción se destina a la

exportación.

Cuadro No. 22 Identificación por acceso a capital.

Acceso a Capital

Edo. de México

Morelos Atlixco San Martín Texmelucan

Total 1500 400 50 100

ALTO 1000 productores 300 productores 6 productores 80 productores


BAJO - 50 productores 34 productores 10 productores


En el aspecto de acceso a capital se encontró que sigue siendo el estado de

México la zona que tienen mayor oportunidad para acceder a diferentes apoyos

económicos, como lo muestra el cuadro no. 22.

Cuadro No. 23 Identificación por nivel de innovación.

Innovación Edo de México Morelos Atlixco San Martín Texmelucan

Total 1500 400 200 100

ALTO 5 productores 2 productores 2 productores 2 productores


BAJO 1395 productores 388 productores 193 Productores 94 productores


La zona que presenta el mayor número de productores con mayor nivel de

innovación sigue siendo el estado de México aunque en proporción es menor

dado la gran cantidad de productores que se encuentran en esa región. De esta

manera San Martín Texmelucan es la zona que presenta el mayor número de

innovación con un 2% de productores innovadores, siendo esta proporción muy

baja en comparación con las zonas de producción de otros países.



Cuadro No. 24 Agentes involucrados dentro y fuera de la cadena

Agentes dentro de la cadena Agentes fuera de la cadena Productores Fabricantes de invernaderos

Fabricantes de invernaderos Diseñadores e impresoras de etiquetas

Proveedores de fertilizantes y pesticidas SAGARPA (certificación)

Proveedores de equipos para invernadero ASERCA (información de mercados)

Proveedores de servicios PRODUCE (Giras de intercambio tecnológico).

Proveedores de herramientas, materiales y

accesorios. Proveedores de servicios

Recursos humanos Recursos humanos

Microindustriales Industrias extractivas

Proveedores de malla, recipientes húmedos,

espuma floral, envase etiqueta, accesorios

Cadenas de tiendas minoristas

Servicios (Luz, agua, gas)

Carro transportador

Transportista

Central de abastos

Mercados municipales

CONMEXFLOR

Fuente: Elaboración propia con datos de la región (2007).

Una vez identificado los agentes que se encuentran dentro y fuera de la cadena

de rosa de corte (cuadro no. 25), se identificaron las siguientes oportunidades de

negocio que se pueden implementar para apoyar, desarrollar y fortalecer la

cadena. Cuadro No. 25 Oportunidades de Negocio.

Oportunidades de negocio

Ubicación en la cadena

Inversión Aproximada

Alianza estratégica para la distribución de materiales para invernadero

Fuera 100,000,000.00

Comercialización de malla

Fuera 500,000.00

Alianza con universidad para el desarrollo e innovación tecnológica de la plántula

Fuera 2,000,000.00

Producción y comercialización de

Fuera 200,000.00



abono orgánico

Uso gastronómico, mermelada, dulces, agua de rosas, helado, etc.

Fuera 300,000.00

Transportación de rosas (cámara de refrigeración)

Dentro 1,500,000,000.00

Asesoria técnica (producción, poscosecha, exportación, certificación)

Dentro 500,000.00

Laboratorio de certificación de calidad

Fuera 3,000,000.00

2.1.4 Las políticas públicas como factor competitivo.

Políticas de fomento Políticas para incrementar la oferta

Políticas de promoción ala demanda

• Organización de los productores en un consejo estatal y un comité sistema producto • Apoyos de alianza para el campo y procampo. Capacitación de los productores • Subsidio a la adquisición de fertilizantes. Transferencia de tecnología. Inducción de paquetes tecnológicos.

• Estudio del potencial productivo de la rosa por algún organismo Apoyos ala comercialización. Diversificación del consumo de la rosa. • Apoyo para el equipamiento poscosecha y comercialización. • Desarrollo de paquetes tecnológicos.

• Difusión del uso de la rosa. • Desarrollo de marca. • Ferias y exposiciones. • Eventos de promoción de productos. • Encuentro de proveedores agropecuarios.

Fuente: Elaboración propia.



2.2 Autodiagnóstico: Patrón y matriz de competitividad 2.2.1 Matriz de ponderaciones

Hecha ya la identificación, en los puntos anteriores, de los principales eslabones

y actores de la cadena de rosa de corte nacional y tomando en cuenta que los

productores de la región de San Martín Texmelucan están cada vez mejorando

su patrón de competitividad para tener mayor participación en el mercado, es

necesario conocer el alcance de dicho avance.

Por consiguiente, corresponde hacer un autodiagnóstico de la empresa SMCC

Rosas para determinar en cierta forma las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas que la empresa posee en cuanto a factores de estrategia

empresarial, oferta de rosa, proceso productivo, oportunidades y apoyos

gubernamentales, así como de la demanda de rosa de corte.

Estrategia empresarial

La competitividad de la empresa SMCC Rosas desde el enfoque de estrategia

empresarial se coloca con 2.05 puntos, ligeramente por debajo de la

competencia regional, ya que tiene una evaluación de 3.35 puntos, siendo que la

competencia ideal es de 4 puntos respectivamente. (Ver cuadro no. 26)

La competencia son empresas como se han mencionado anteriormente, las más

activas y participativas de la industria florícola en México, como lo son Coxflor,

Flores de Chiltepec, Rancho Santo Tomas, Florisol, entre otras.

Los puntos que la empresa debe mejorar para incrementar su competitividad son

contar con el programa de mejora en su sistema de logística, elaborar un plan de

negocios para el producto al mercado de destino, así como tomar experiencia de

otros exportadores, mejorar el mecanismo de rastreabilidad y conocer los costos

de sus competidores.



0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00E1

E2

E3

E4

E5

E6

COMPIDEALCOMPEMPRESA

Factor Ponderación Calificación

Evaluación Calificación Evaluación Calificación

Evaluación

E1. Cuenta con un programa para mejorar su sistema de logística 0.25 2 0.50 3 0.75 4 1.00

E2. Tiene un plan para acercar sus productos al mercado destino 0.25 3 0.75 4 1.00 4 1.00E3. Ha realizado acercamiento con alguna organización de exportadores 0.20 0 0.00 3 0.60 4 0.80E4. Cuentan con algún mecanismo de rastreabilidad 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40E5. Conoce los costos de sus competidores en el mercado regional 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40E6. Sabe en que periodo es conveniente exportar y como están sus precios respecto al del lugar de destino 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40SUMA 1.00 2.05 3.35 4.00

SMCC Competencia Competencia Ideal

A continuación se representan los valores del análisis del factor estrategia

empresarial, donde se puede observar que el área azul es una pequeña parte

que abarca de la competencia, lo que significa que hay muchas posibilidades de

mejorar la competitividad de esta empresa.

Fuente: MSCC Rosas S.A de C.V.

Cuadro No. 26 Factores de Estrategia empresarial

Gráfico No. 22 Factores de Estrategia Empresarial



Factor Ponderación Calificación Evaluación Calificación Evaluación Calificación Evaluación

O1. Utiliza plantas certificadas 0.070 0 0.00 4 0.28 4 0.28

O2. Realiza reposición de planta en tiempo 0.175 3 0.53 3 0.53 4 0.70

O3.Su sistema de riego le permite lograr los mayores rendimientos en producto y consumo de agua

0.105 4 0.37 4 0.37 4 0.42

O4. Aplica productos de control de control de plagas y enfermedades 0.050 4 0.20 4 0.20 4 0.20

O5. Su sistema de producción le permite lograr los mayores rendimientos en producto.

0.200 3 0.60 3 0.60 4 0.80

O6. La densidad de plantas que maneja es la recomendada 0.100 4 0.40 4 0.40 4 0.40

O7. Selecciona y empaca su producto 0.050 4 0.18 4 0.20 4 0.20

O8. Lo envía al mercado destino en transportes adecuados 0.100 3 0.30 4 0.40 4 0.40

O9. Produce en invernadero 0.045 4 0.18 4 0.18 4 0.18

O10. Recibe asistencia técnica 0.105 4 0.42 4 0.42 4 0.42

SUMA 1.00 3.17 3.57 4.00


Oferta

La competitividad de la empresa con respecto a los factores de oferta se

encuentra en una mejor posición, ya que tiene un puntaje de 3.17, sin embargo

todavía por debajo de la competencia que tiene un puntaje de 3.57.

Nuevamente, la competencia se encuentra por arriba de la empresa SMCC

Rosas, debido en gran parte, a la utilización de plantas certificadas o

patentadas, como lo hace la empresa Coxflor del Edo de México; debido

también a la utilización de alta tecnología para seleccionar y empacar el

producto, ya que Coxflor cuenta con maquinaria seleccionadora de rosas y

utiliza material adecuado para el empaque de la rosa como es el wet pack, así la

utilización del transporte refrigerado.

Los puntos a mejorar por parte de esta empresa es la utilización de plantas

certificadas, vigilar más la reposición de planta, mejorar aún más su sistema de

producción que permita obtener mayores rendimientos y adecuar el sistema de

transporte para trasladar el producto.


Cuadro No. 27 Factores de Oferta



La gráfica indica el área de oportunidad que la empresa tiene para mejorar su

competitividad y acercarse más al área de competencia ideal.

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.8001

02

03

04

05

06

07

08

09

10

IDEALCOMPEMPRESA

Gráfico No. 23 Factores de Oferta



Factor Ponderación Calificación Evaluación Calificación Evaluación Calificación EvaluaciónP1 Cosecha su producto bajo una programación planeada de acuerdo al mercado

0.100 3.5 0.35 4.0 0.40 4 0.40

P2 Participa en alguna organización para la compra de insumos 0.100 0.0 0.00 3.0 0.30 4 0.40

P3 Participa en alguna organización para la venta de producto en el extranjero

0.200 0.0 0.00 2.0 0.40 4 0.80

P4 Utiliza y conoce los costos de transporte refrigerado 0.100 2.5 0.25 4.0 0.40 4 0.40

P5 Su precio de venta puesto en el mercado de destino es competitivo, incluyendo su gasto de transporte

0.200 3.0 0.60 4.0 0.80 4 0.80

P6 Su sistema de empaque es el adecuado a las normas del mercado de destino

0.100 3.0 0.30 3.0 0.30 4 0.40

P7 Realiza control biológico de plagas 0.100 3.0 0.30 4.0 0.40 4 0.40

P8 Su fuente de financiamiento es competitiva 0.100 3.0 0.30 4.0 0.40 4 0.40

SUMA 1.00 2.10 3.40 4.00


Proceso productivo

La competitividad de la empresa en cuanto a los factores de proceso productivo

se encuentra en 2.10 puntos, a diferencia de la competencia que cuanta con

3.40 puntos. En general, este enfoque tiene más factores en los que se debe

trabajar y mejorar la competitividad en general.

Los factores que deben mejorarse son la participación o creación de una

organización para la compra de insumos, la participa en alguna organización

para la venta del producto en el extranjero, conocer los costos de transporte

refrigerado, verificar la competitividad del precio de venta puesto en el mercado

de destino y mejorar el control biológico de plagas muy importante para mejorar

la calidad del producto.


Cuadro No. 28 Factores de Proceso Productivo



La gráfica muestra el área competitiva de la empresa y el área que debe ser

mejorada para igualar a la competencia y posteriormente alcanzar la

competencia ideal.

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

IDEALCOMPEMPRESA

Gráfico No. 24 Factores de Proceso Productivo



Factores de Apoyo y Oportunidades

La competitividad en los factores de Apoyo y Oportunidades tiene un puntaje de

2, solamente 1 punto por debajo de la competencia es decir cuenta con 3

puntos.

Se considera que, anteriormente los programas de apoyo y asistencia por parte

del gobierno no eran tan difundidos entre los productores, aunado a esto la

imposibilidad del acceso a información rápida para conocer este tipo de apoyos,

resultaba más difícil el acceso a dichos apoyos y si lo accedían solo era a un

número reducido de productores.

La empresa debe aprovechar los apoyos de instituciones gubernamentales

disponibles, ya sea asistencia técnica o bien recursos financieros o de alguna

institución de la región, buscar participar en alguna asociación de productores

que brinde servicios a la exportación o la producción, buscar algún tipo de apoyo

financiero con tasa de interés preferencial.


Cuadro No. 29 Factores de Oportunidades y Apoyos gubernamentales

Factor Ponderación Calificación Evaluación Calificación Evaluación Calificación Evaluación

A1 Recibe asistencia técnica de instituciones gubernamentales o de alguna institución de la región

0.200 2 0.40 3 0.60 4 0.80

A2 Ha tenido o piensa utilizar los apoyos gubernamentales para la compra de maquinaria o equipo de riego

0.200 3 0.60 3 0.60 4 0.80

A3 Participa en alguna asociación de productores que brinde servicios de apoyo a la exportación o a la producción

0.200 0 0.00 3 0.60 4 0.80

A4 Recibe apoyo crediticio de sus proveedores 0.200 4 0.80 3 0.60 4 0.80

A5 Recibe algún tipo de apoyo financiero con tasa de interesés preferencial

0.200 1 0.20 3 0.60 4 0.80

SUMA 1.00 2.00 3.00 4.00




La gráfica muestra el área de oportunidades que la empresa debe trabajar, ya

que solo abarca un área muy pequeña en comparación con la competencia y

con la competencia ideal.

Gráfico No. 25 Factores de Oportunidades y apoyos gubernamentales

0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80A1

A2

A3A4

A5

IDEALCOMPEMPRESA



Demanda

La empresa tiene muy baja competitividad en los factores de demanda, su

puntaje alcanza escasamente el 1.13 puntos y la competencia se mantiene con

3.25 puntos, que le da una mejor posición en dicha competitividad.

La baja puntuación de la empresa es debido a que, esta no se ha planteado

objetivos para participar en otro mercado que le exija mayor cumplimiento de

reglas de inocuidad, contar con intermediarios en el extranjero, etc, ya que para

el mercado nacional se cumplen con las especificaciones requeridas.

Los factores a desarrollar para mejorar la competitividad es buscar la venta del

producto mediante intermediarios internacionales para incursionar un nuevo

mercado, buscar alianzas estratégicas para contar con oficinas o centros de

acopio en el mercado de destino y conocer detalladamente el transporte de

mercancías (costo, duración, condiciones de manejo del producto).


Cuadro No. 30 Factores de Demanda

Factor Ponderación Calificación Evaluación Calificación Evaluación Calificación EvaluaciónD1 Aplica un manejo del producto acorde a las reglas de inocuidad alimentaria de su mercado de destino

0.125 3 0.38 3 0.38 4 0.50

D2 Vende su producto mediante intermediarios internacionales 0.375 0 0.00 3 1.13 4 1.50

D3 Tiene oficinas o centros de acopio en su mercado destino o vende con un socio (aliaza estratégica) que los tiene

0.250 0 0.00 3 0.75 4 1.00

D4 Conoce el transporte de mercancías (costo, duración, condiciones de manejo del producto)

0.125 3 0.38 4 0.50 4 0.50

D5 Conoce el mercado del producto, sus formas de clasificación y sus normas de calidad

0.125 3 0.38 4 0.50 4 0.50

SUMA 1.00 1.13 3.25 4.00




Por lo anteriormente descrito, la evaluación cae en una puntuación muy baja

respecto de la competencia y competencia ideal, por lo que significa que debe

haber un mayor conocimiento sobre este factor y trabajar en nuevos proyectos

de exportación de rosa de corte.

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60D1

D2

D3D4

D5

IDEALCOMPEMPRESA

Gráfico No. 26 Factores de Demanda



2.2.2 Patrón de competitividad El perfil comparativo a través del patrón de competitividad en el diamante de

Porter, resume que la empresa SMCC Rosas tiene un puntaje de 10.45 es decir

el 58 por ciento de la competencia ideal, teniendo esta última 20 puntos. La

competencia tiene un puntaje 16.47 la cual esta muy cercana a la competencia

ideal teniendo el 82 por ciento de esta última.

Los factores que la empresa debe desarrollar e incrementar su competitividad

son los factores de demanda en primer lugar, en segundo lugar contar con

apoyos financieros y de asistencia técnica, así como trabajar en los factores de

proceso productivo y de estrategia para mejorar dicha posición.


Cuadro No. 31 Perfil comparativo / Diamante de Porter

Factor SMCC Flowers COMPETENCIA IDEAL

Estrategia 2.05 3.35 4.00

Oferta 3.17 3.47 4.00

Proceso de producción 2.10 3.40 4.00

Demanda 1.13 3.25 4.00

Oportunidades y apoyo 2.00 3.00 4.00

SUMA 10.450 16.470 20.000



0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00Estrategia

Oferta

Proceso de producciónDemanda

Oportunidades y apoyo

IDEAL COMPETENCIASMCC Flowers

El diamante de Porter muestra el área que abarca de competitividad y da la

pauta para trabajar en las debilidades de la empresa y poder competir mejor con

el producto.

Gráfico No. 27 Diamante de Porter



2.2.3 Reloj de la competitividad El resultado del análisis de los factores anteriormente detallados, se encontraron

puntos que se encuentran por debajo de la competencia, dichos puntos son

llamados focos rojos ya que se identifican en el reloj de la competitividad de la

empresa SMCC Rosas, indicando veintidós focos rojos (ver cuadro no. 32), el

cual se deben dar solución a través del siguiente plan estratégico. (ver cuadro

no. 33 y 34)

Fact

ores

de

Estr

ateg

ia

Fact

ores

de

Ofe

rt

Fact

ores

de

Proc

eso

Prod

uctiv

o

Fact

ores

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l

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ia

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la

Com

pete

ncia

E1E2

O1

167

6

E3

E5

E6

O7

P3

P2

P4

P1

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P5P7

P8

D3

D2

D4

A1

A3

A5

D5

Cua

dro

No.

32

Rel

oj d

e la

com

petit

ivid

ad

Fuen

te: M

SC

C R

osas

S.A

de

C.V

.



2.2.4 Plan Estratégico Competitivo Como se menciono recientemente el plan estratégico competitivo es resultante

de los focos rojos del reloj de competitividad, por lo que la empresa debe realizar

en dos formas, una a corto y largo plazo y otra con recursos y sin recursos.

Las actividades a realizar en un corto plazo son acercarse a productores y/o

exportadores para obtener una mejor visión de lo que es el ambiente

internacional, conocer los costos del competidor, realizar control biológico de

plagas, mejorar la planeación de cosecha de acuerdo al mercado y finalmente

recibir asistencia técnica gubernamental.

En cuanto a largo plazo las actividades a realizar son la creación del plan de

negocios para ver nuevas posibilidades de mercado, el plan de marketing para

lanzar el producto, la creación de un programa de mejora de logística, así como

la utilización de plantas certificadas, crear o participar en una organización para

la compra de insumos, conocer los costos de transporte y manejo de la rosa

durante su traslado y utilizar apoyos gubernamentales existentes para la

adquisición de maquinaria y equipo de riego.

Cuadro No. 33 Plan Estratégico Competitivo

C O

RT

O P

LA

ZOL

AR

GO

PL

AZO

Factores de Estrategia

Factores de Oferta

Factores de Demanda

F. de Oportunidades y Apoyo

CO

RT

O P

LA

ZOL

AR

GO

PL

AZO

Fact. de Proceso Productivo

E2. Plan de marketing

E5. Costos de la competencia

O7. Selección y empaque del producto

P1. Mejorar la planeación de cosecha de acuerdo al mercado

D4. Conocer del Transporte de la mercancía (costos, duración, condiciones de manejo del producto)

A1. Recibir asistencia técnica

E2. Plan de negocios

E3. Acercarse con productores/exportadores

O1. Utilización de plantas certificadas

P2. Participar en una organización para la compra de insumos

P7. Realizar control biológico de plagas

A2. Utilizar apoyos gubpara la compra de maq y/o equipo de riego




El siguiente recuadro se determina el plan estratégico, el cual una parte se

implementará con recurso financiero y otra sin recurso, ya que se aprovechará el

apoyo que el gobierno otorga al sector florícola.

La empresa SMCC deberá invertir en la elaboración de un plan de negocios, un

plan de marketing, deberá invertir en plantas patentadas o certificadas para la

producción de rosa de mejor calidad, realizar control biológico de plagas,

participar en una organización para la compra de insumos, conocer ampliamente

del transporte y manejo de la mercancía durante su traslado y finalmente para

optimizar la selección y empaque de la rosa se deberá invertir en maquinaria, así

como también en equipo de riego para la producción.

Cuadro No. 34 Plan Estratégico Competitivo


SIN

INV

ER

SIÓ

NC

ON

INV

ER

SIÓ

N

Factores de Estrategia

Factores de Oferta

Factores de Demanda

F. de Oportunidades y Apoyo

SIN

INV

ER

SIÓ

NC

ON

INV

ER

SIÓ

N

Fact. de Proceso Productivo

E2. Plan de marketing

E5. Costos de la competencia

O7. Selección y empaque del producto

P1. Mejorar la planeación de cosecha de acuerdo al mercado

D4. Conocer del Transporte de la mercancía (costos, duración, condiciones de manejo del producto)

A1. Recibir asistencia técnica

E2. Plan de negocios

E3. Acercarse con productores/exportadores

O1. Utilización de plantas certificadas

P2. Participar en una organización para la compra de insumos

P7. Realizar control biológico de plagas

A2. Utilizar apoyos gubpara la compra de maq y/o equipo de riego



2.3 Red de competitividad 2.3.1 Relaciones neuronales

En las relaciones neuronales hay tres principales actores, las instituciones de

apoyo, las actividades que van íntimamente conectadas con la cadena de la

producción y por último las actividades que están relacionadas a la cadena, es

decir que hay una conexión indirecta.

Las instituciones de apoyo son Aserca, Sagarpa, Gobierno Estatal y Municipal,

Instituciones Financieras como FIRCO, Financiera Rural, Bancos Comerciales,

en cuanto a Instituciones educativas, tenemos a las Universidades e Institutos

de Investigación, otras instancias con el Consejo Mexicano de la Flor y la oficina

de Mexbest, así como la Asociación Internacional de Productores Hortícolas

(AIPH, por sus siglas en ingles), la Organización de las Naciones para la

Agricultura y Alimentación (FAO), y el Consejo Holandés de la Flor.

En el siguiente cuadro se identifican las relaciones neuronales de la producción

de la rosa.

Rosa

Transportede Carga

TransporteParticular

Central deAbasto

ConsumidorFinal

MercadosInformales

Almacena-miento

AbonosOrgánicos

AsistenciaTécnica

Sistema deRiego

Maquinariay Equipo cal

Combustibles

Herramientas

Pesticidas

Plaguicidas

Materiales de Plástico

InsumosAgrícolas

Subsidios

Financia-miento

Recursos aFondo Perdido

Fertilizantes

Materialesde Papel

Producción

Plantas

Floreriasnacionales

ExportacionesTramites aduanales

Cadenasupermercado

extranjero

Cadenasupermercado

nacionales

Floreriasextranjero

De Apoyo

ACTIVIDADES

Cadena Principal

Relacionadas

Compradoresmayoristas

Infraestructura metalica

Cuadro No. 35 Relaciones neuronales




2.3.2 Flujo lógico de Producción El flujo lógico de la cadena de rosa de corte se da como se muestra en el

siguiente esquema, en donde se identifican cuatro etapas desde la producción

hasta la comercialización hasta llegar al consumidor final.

La producción consiste en la intervención de los proveedores, por ejemplo

proveedores de plantas, de maquinaria y equipo, proveedores de certificación de

calidad, asistencia técnica, entre otros. (Ver cuadro no. 37)

En la etapa de la cosecha y recolección se describe el equipo y materiales a

utilizar, como la cámara de refrigeración, botes y mallas para la hidratación del

producto.

La tercera etapa es el empaque y de igual forma se identifican los materiales y

equipo a utilizar como abanicos para la clasificación del producto por tamaños,

carros transportadores para carga y descarga del producto dentro y fuera de la

cámara de refrigeración, así como las mesas para la formación de medias

gruesas (74 flores) y bonches (25 flores), lazos, papel celofán, papel corrugado,

etc.

La cuarta etapa es la comercialización o distribución, la cual cubre diferentes

canales de distribución es venta en línea, ventas en central de abasto, florerías y

mercado internacional hasta llegar al consumidor final, tal como se muestra en

dicho flujo.



Prov

eedo

r de

si

stem

as d

e ri

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Prov

eedo

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Prov

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2.3.3 Red de valor de la cadena

A continuación, se presenta la red de valor de la cadena de rosa de corte, en la

que se identifican los conceptos de infraestructura, administración de recursos

humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento, por otro lado se relacionan

con logística interna, operaciones o producción, logística externa, ventas-mkt, y

servicio. (Ver Red de Valor pag. 75 )

Como se aprecia en la parte de infraestructura se cuenta con caminos,

carreteras, luz, agua y drenaje, medios de comunicación como radio, Internet,

teléfono para un buen funcionamiento de la cadena de valor.

En cuanto a recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento hay una

relación directa con logística interna, operaciones, logística externa, marketing y

ventas, así como servicio y el cual tenemos lo siguiente:

1. En la logística interna se identificaron los siguientes puntos que son

necesarios adaptar en red de valor:

• Sistema de capacitación para mano de obra y selección de personal;

certificación de mano de obra.

• Implementación de procesos estandarizados para la recolección de rosa

• Sistema de control de inventario.

• Implementación de sistemas de calidad

• Elaboración de un plan para la reposición de planta

2. Operaciones o producción.- el cual se identifican los siguientes puntos:

• Plantas de producción eficientes para minimizar costos

• Nivel apropiado de automatización en la fabricación

• Sistemas de control de calidad en la producción e insumos para reducir

costes y elevar la calidad



3. Logística externa.-los puntos que se identificaron son los siguientes:

• Hacer eficientes procesos de carga y descarga para ofrecer producto de

calidad y minimizar las mermas

• Proceso eficiente de almacenaje de producto terminado

• Tecnificar en el proceso de transporte de productos para minimizar costos

4. Marketing y Ventas-los puntos identificados son los siguientes:

• Capacitación a la fuerza de venta y métodos de motivación

• Promoción y publicidad en revistas del sector

• Unión de productores para campañas de publicidad

• Asistencia a seminarios y cursos de flores de corte

• Participación en ferias del sector nacionales e internacionales

5. Servicio-los puntos identificados son los siguientes

Rápida respuesta a las necesidades del cliente

Calidad del personal de servicio

Solicitar opinión a los clientes y considerarlo



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2.4 Fuentes detonantes de Competitividad 2.4.1 Nodos detonantes de competitividad

El siguiente mapa de la cadena de rosa ilustra cuatro etapas al igual que el flujo

lógico de producción (cuadro no. 36), de las cuales se determinará los nodos

detonantes de competitividad. (Ver cuadro no. 37)

La primera etapa se compone de los proveedores de planta certificada, de

sistemas de riego, de calefacción, de insumos y de asistencia técnica

principalmente. La segunda etapa tiene que ver con los conceptos de producción

como la estructura metálica cubierta de polietileno, cámara de refrigeración,

herramientas y material para hidratar el producto. La tercera etapa tiene que ver

principalmente con materiales para el manejo y empaque de la flor. La cuarta

etapa corresponde a la comercialización, en dicha etapa se desglosa cada uno

de los canales posibles de distribución de la rosa y tiene que ver con la central

de abasto principalmente, florerías, industria extractiva, industria alimenticia,

ventas en línea y el mercado internacional hasta llegar al consumidor final.

Los nodos de competitividad que se consideran detonantes para la empresa son

tres y son los siguientes:

Proveedores de plantas certificadas, ya que su utilización incrementaría el

rendimiento de cada planta, por consecuencia mayor volumen total de

producción.

Producción bajo invernadero, tecnificar aún más el sistema de

producción.

Comercialización-Comercio internacional, incursionar en el ámbito

internacional ya que existe gran demanda en el exterior que puede ser

cubierta por esta empresa.

Existe mercado para la industria extractiva y biotecnológica, sin embargo el

objetivo de la empresa es participar en la industria del regalo y decoración.



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2.4.2 Atractividad de la cadena

A continuación se presenta el análisis de las cinco fuerzas competitivas de

Michael E. Porter, la cual permitirá identificar las amenazas, así como reconocer

las barreras de entrada altas para incursionar en el negocio de las rosas de

corte, o bien en su defecto las barreras bajas, con ello modificar dichas

amenazas en fortalezas.

Competidores potenciales.- Amenaza

• Altos requerimientos de capital

• Uso de plantas no certificadas

• Diferenciación del producto

• Tecnificación de la producción

• Unión de los productores

Poder de negociación de los proveedores

• Productores pequeños

• Pocas empresas proveedoras de insumos

• Altos costos para cambiar se de proveedor

• Altos costos para importación de insumos y materias primas

Poder de negociación de los compradores

• Las condiciones del mercado demeritan la calidad del producto

• Altos volúmenes de producción en temporada

• Mayor conocimiento de los Canales de distribución



Productos sustitutos (Amenaza) Como regalo: Chocolates, vinos, tarjetas, globos, detalles, teatro, cenas, bailes,

joyería (plata, chapa oro, fantasía y bisutería), libros, etc.

Como decoración:

Flores artificiales (deshidratadas, plásticos, seda y latex) y

plantas.

Rivalidad de los competidores.- Rivalidad entre los competidores se da

cuando la producción esta en su punto máximo de producción de rosa, se da

también por la falta de organización para establecer un precio al producto y por

la falta de diferenciación del producto de los competidores.



2.4.3 Oportunidades de negocios (esquema del toro) Como parte de la identificación de las fuentes detonantes de competitividad, la

utilización de la técnica del esquema del toro, permitirá la creación del mapa de

oportunidades de negocios que se tiene entorno a la producción de rosa. Los

principales conceptos a definir son transporte, productor, comercio, exportador,

instituciones públicas, instituciones de apoyo, servicios especializados e

industrias. (Ver esquema no. 39)

Transporte.- este concepto se relaciona con camiones refrigerados,

chóferes, cargadores, gasolina, mecánicos, lubricantes, etc.

Productor.- tiene que ver con proveedores de plantas, maquinaria,

sistemas de riego, de insumos agrícolas, de bancos, asesores, jornaleros,

entre otros.

Comercio.- este concepto se relaciona con mercado de abasto, tianguis,

puntos de venta, mayoristas, florerías, funerarias, etc.

Exportador.- los actores en este concepto son aduanas, brokers, servicio

aéreo, impuestos, servicio terrestre, etc.

Instituciones Públicas.- como son Secretaria de Agricultura, Economía,

Ayuntamientos, FIRA, etc.

Instituciones de apoyo.- como son Conmexflor, Consejo Holandés de

Flores, Universidades, Institutos de Investigación, Organización de las

Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO) y la Asociación

Internacional de Productores Hortícolas (IAPH).

Servicios especializados.- tiene que ver con ingenieros agrónomos,

químicos, contadores, administradores, entre otros.

Industrias.- el producto rosa tiene relación con las industrias de regalos y

ornamentales principalmente, la industria extractiva, de alimentos,

medicina, perfumería, cosmetología, industria del plástico, del fierro,

biotecnológica, entre otras. (ver tema 2.1.1, usos e industrialización del

producto)



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2.4.4 Alianzas estratégicas El esquema del toro tiene como finalidad detectar las alianzas estratégicas

posibles entre los actores de la cadena. Por lo consiguiente, se presentan las

alianzas identificadas, para llevar acabo algunas de ellas es necesario invertir

recursos y para otras no es necesario. (Ver cuadro no. 39)

a) Jackson & Perkings Wholesale, proveedores de planta certificada.-

Esta alianza sería muy benéfica ya que se podría obtener planta de

mejor calidad y sin ninguna restricción para poder exportar. El monto

aproximado a invertir serían $500 mil pesos.

b) Agroquímicos y Semillas de Puebla, proveedor de insumos.- En la

actualidad son varios los proveedores de insumos, debido a la

diferencia de precios y efectividad del producto. Los insumos incluyen

pesticidas, plaguicidas, fertilizantes, etc. Creando esta alianza, se

podría obtener los mejores productos para el campo y la rosa, así

como un trato preferencial. El monto a invertir en esta alianza es de

$80 mil pesos.

c) ACEA, proveedor de película de polietileno.- La empresa ha

cambiado varios proveedores de película plástica, debido a la mala

calidad del mismo, por lo que es necesario contar con dicha alianza

para asegurar la calidad del producto y mejorar la posición ante el.

Dicha alianza tendrá un monto aproximado de inversión de $200 mil

pesos.

d) Rex Irrigación y Construcción de Puebla, proveedor de sistema de

riego.- Dicho proveedor tiene varios años trabajando con esta

empresa por lo que es necesario establecer dichas alianzas y

mejorar la relación. Para esta alianza es necesario invertir $100 mil

pesos.

e) Asesorías especializadas.- En esta parte, se buscará la alianza con

instituciones gubernamentales para obtener la asesoría que ya están



otorgando actualmente, sería un primer acercamiento al gobierno

para su apoyo.

f) Consejo Mexicano de la Flor.- Dicho consejo es el máximo organismo

que lleva las riendas del sector florícola en México, es por eso que

una alianza con CONMEXFLOR es de vital importancia para la

empresa.

g) Consejo Holandés de la Flor.- Es el consejo más importante a nivel

mundial que promueve el sector florícola, tiene presencia en 6 países

en el mundo y representa a productores y comercializadores de las

flores holandesas. El consejo esta involucrado muy de cerca con la

proceso de producción, además de la investigación de mercado,

mantenimiento de los clientes y del desarrollo y ejecución de los

planes de mercadotecnia. Es por lo anterior, que se considera muy

importante crear una alianza con dicho consejo para adquirir

conocimiento y desarrollarnos mejor en el ámbito florícola.

Cuadro No. 39 Alianzas Estratégicas y/o Oportunidades de Negocios a Desarrollar


$100,000.00PueblaRex Irrigación y Construcción de Puebla (equipo de riego)

NoHolandaConsejo Holandés de la Flor

NoMéxicoAsesorías especializadas

Si$200,000.00

Texcoco, EdoMéxico

ACEA (película de polietileno y equipo de calefacción)

NoPueblaConsejo Mexicano de la Flor

Si$80,000.00

PueblaAgroquímicos y Semillas de Puebla y Agricultor (pesticidas, plaguicidas, fertilizantes)

Si$500,000.00

Estados Unidos, Italia y Holanda

Jackson & Perkings Wholesale, LuxRiviera y De Ruitr’s Nieuwe Rosent(planta patentada)

InversiónUbicaciónAlianzas

$100,000.00PueblaRex Irrigación y Construcción de Puebla (equipo de riego)

NoHolandaConsejo Holandés de la Flor

NoMéxicoAsesorías especializadas

Si$200,000.00

Texcoco, EdoMéxico

ACEA (película de polietileno y equipo de calefacción)

NoPueblaConsejo Mexicano de la Flor

Si$80,000.00

PueblaAgroquímicos y Semillas de Puebla y Agricultor (pesticidas, plaguicidas, fertilizantes)

Si$500,000.00

Estados Unidos, Italia y Holanda

Jackson & Perkings Wholesale, LuxRiviera y De Ruitr’s Nieuwe Rosent(planta patentada)

InversiónUbicaciónAlianzas



2.4.5 Cluster de la Rosa de corte Después de haber conocido los principales agentes y/o actores de la cadena, así

como sus eslabones (ver tema 2.1) permite la realización del siguiente Cluster

de producción de rosa a nivel nacional, en dicho esquema se observa el orden

de los actores de la cadena y los eslabones principales (Ver cuadro no. 40)

En dicho Cluster se observa como base la infraestructura económica, la cual se

forma de instituciones como Secretaria de Economía, Secretaria de Agricultura,

Gobiernos municipales y estatales, Secretaria de Desarrollo Rural, Bancos

comercial, Laboratorios de análisis, Institutos de investigación, entre otros.

Dichas instituciones permitirán a la empresa crear un mejor ambiente

competitivo.

El siguiente eslabón tiene que ver con los proveedores de todos los servicios,

materiales, equipo y maquinaria que hacen posible la producción de rosa bajo

invernadero.

Al eslabón de los proveedores, le sigue el de empresas líderes que marcan el

ritmo de la comercialización de la rosa en México. Entre las más sobresalientes

se tiene a Coxflor localizada en Villa Guerrero, Edo de México, cuanta con 35 ha

de producción de flor, principalmente rosa. En el Estado de Puebla, la empresa

Florisol es la más importante, esta se encuentra localizada en el Municipio de

Atlixco. Otras empresas como Super Rosas Monrog, Flores de Chiltepec,

Rancho Santo Tomás, por mencionar algunas, son muy importantes ya que se

dedican a la exportación no solamente de rosa sino de otras flores frescas, en su

mayoría se encuentran localizadas en el Estado de México.

Como hemos mencionado anteriormente, el producto del que se trata es rosas

frescas, posteriormente se identifica el eslabón de mercado y clientes de este

producto.



Por lo anterior, se puede decir que a nivel nacional el principal mercado es la

Central de Abasto de la Ciudad de México, de ahí el producto se desplaza a

otros mercados de menor tamaño como son el de Veracruz, Guadalajara y

mercados del norte del país principalmente. Otros mercados a nivel nacional son

los regionales y locales. Pero a nivel Internacional los principales mercados son

Estados Unidos y Canadá. En cuanto a clientes, se tiene a florerías, funerarias,

hospitales y tiendas de autoservicio como Sam’s Club, por mencionar alguno.

Cuadro No. 40 Cluster Rosa


Prov. Serv.Meteorológicos

Laboratorios deAnálisis Suelo y Agua

ECONOMIA

CONAGUA

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

Instituto de investigación para

obtener nuevas variedades

Gob. Municipal

Bancos1er. Piso

Financiera Rural

NAFIN

Bancomext

SDRGob. del Edo

COXFLOREMPRESAS LIDERES

PRODUCTO

Rosas para corte

Mercados delNorte de México

HospitalesFlorerías locales y

regionales

Central de abastode México

MERCADOS Y CLIENTESEstados Unidos y

Canadá

Insecticidas

CFEFertilizantes Sólidos

y líquidos

Sistema de calefacción

Materiales y herramientas

PROVEEDORESAgua

Transporte

Plantas

Servicios de Asesoría

Sistema de Riego

SCT

CFE FIRA

SAGARPA

CONMEXFLOR

Floravic

Flores de Chiltepec

SuperRosas

Monrog

Invernaderos Florisol Grupo Floristar

Flores San Francisco

Buena Vista Floral

Rancho Santo tomas

Flores la Vereda

Azteca Floral Farms

Rancho los Nog Masagar

Polietileno

Maya sombra

Abonos orgánicos

Funerarias

Tiendas de autoservicio

Conmexflor

Mercados regionales

Instituciones de sellos

internacional

AIHP

Consejo Holandés

Flores

Conmexflor



III. ESTRATEGIA COMPETITIVA 3.1 Plan estratégico competitivo

Para llegar al Plan Estratégico, se tomarán en cuenta los nodos detonantes de

competitividad, que determinarán las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades de empresa, con esta información se procederá a la identificación

de los puntos críticos para elaborar la estrategia competitiva.

Proveedor de sistemas de

riego

Proveedor de equipo de

calefacción

Proveedor de sistemas de producción técnificada

Proveedor de Productos Quimos

y orgánicos

Asistencia Técnica

Subsidios y apoyos

ProducciónRosa p/corte

Empaque Comercialización

CO

NSU

MID

OR

FIN

AL

CO

NSU

MID

OR

FIN

AL

Papel celofán

Abanicos para clasificar

Papel corrugado

Cinta adeherible

TransporteParticular

Transporterefrigerado

Mercado Internacional

Central deabasto

Super-mercados

MercadoInd extractiva ybiotecnológica

Plantas no certificadas

Mesas empacadoras

Lazos

Botes y demásrecipientes

Carro transportador

Botes y otrosrecipientes

Cámara de refrigeración

Botes

Mallas

Herramienta

ASERCA-SAGARPA Conmexflor Instituto de Inv. Universidades

Gobierno estatal y municipalEconomía Flower Council of

Holland

Mercado de la industria

alimenticia

FloreríasEventos sociales

Eventos gubernamentales

Mercados Informales

Funerarias

Florerías

Puntos de venta

Florerías

Ventas en línea

Broker y/oIntermediario

III.1. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVO

3.1.1 Análisis de Puntos Críticos 3.1.2 Principales Lineamientos de Competitividad

Establecido lo anterior, y tomando en consideración el análisis FODA: se

analizan las amenazas para convertirlas en oportunidades apoyándose de las

fortalezas. La segunda acción corresponde convertir las debilidades en

fortalezas ayudándose de las fortalezas mismas. El tercer y último análisis

consiste en aprovechar las oportunidades con las fortalezas. De aquí resultan

los puntos críticos y se hace la Priorización.



El potencial competitivo de la cadena de la Flor de corte , se ha medido en

comparación con una cadena competitiva existente en el mercado actual asì

como una ideal a través del patrón de competitividad del diamante de Porter, el

cual permitió destacar nuestro nivel inferior de competitividad al revelar índices

menores a 3.0 contra el valor menor de la competencia y menores a 4.0 contra

el valor ideal.

El primer punto crítico a resolver son las plantas no certificadas que representan

uno de los principales problemas a resolver y que es el inicio para obtener un

producto de calidad.

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos: Priorizaciticos: Priorizacióónn


ProblemasInvestigación

y Desarrollo

Investigacióny

Desarrollo

AsistenciaTécnica

AsistenciaTécnica

Desarrollo de proveedores


Alianzas estratégicas


Apoyos gubernamentales


Importación de tecnología

Importación de tecnología

Investigacióny

Desarrollo


Investigacióny

Desarrollo

Investigacióny

Desarrollo

Investigacióny

Desarrollo



AsistenciaTécnica

AsistenciaTécnica









Haciendo la priorización las posibles soluciones que resultan esta en el

desarrollo de Proveedores como primer punto, después la investigación y

desarrollo y en tercer lugar aprovechar los apoyos gubernamentales que

existieran para obtener esquejes con la calidad requerida por el mercado.



5511

00ImportaciImportacióón de tecnologn de tecnologííaa

4422

3333

2244

1155Investigación

y Desarrollo

Soluciones Frecuencia Orden de prioridad



AsistenciaTécnica




No existen alianzas estratégicas

Falta de desarrollo de proveedores

CAUSAS

Falta de apoyo gubernamental

Falta de Asistencia técnica

PROBLEMA

EFECTOS

No hay posibilidad de certificación

No se puede exportar

Deficiencias en calidad

Altos costos de importación

No existe un proveedor nacional

certificado de plántulas o esquejes.

Producción de variedades ilegales

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos :Plantas no ticos :Plantas no certificadascertificadas


Importación de tecnología Falta de

investigación y desarrollo

Analizando los puntos críticos a través de la técnica de Árbol de soluciones,

encontramos las siguientes alternativas de solución.

III.2 CAMINO LIII.2 CAMINO LÓÓGICO: ACCIONES Y GICO: ACCIONES Y RESULTADOSRESULTADOS


Hoy

Desarrollode proveedores

Investigacióny desarrollo


Utilización de Plantas de calidad para la producción

MañanaActividades1.1.1.2.

Actividades2.1.

Actividades3.1.

Resultados1.1.

Resultados2.1.

Resultados3.1.

¿Dónde estamos? ¿Dónde

queremos estar?

Nuestro primer objetivo es utilizar Plantas de calidad para conseguir la calidad

demandada por el mercado tanto Nacional como Internacional y planteamos las

siguientes acciones.



Es fundamental la búsqueda de proveedores de plantas certificadas estos

pueden ser Nacionales o Internacionales, crear alianzas para asegurar el

abastecimiento e iniciar el desarrollo de proveedores confiables. La investigación

y desarrollo es parte importante de este proceso, inicialmente se buscaría de lo

que pudiera existir en institutos o Universidades del país y a nivel internacional y

con los mismos proveedores. Se tienen planteadas las fechas y los

responsables.

Otro factor importante a solucionar es mejorar la forma de producción, como

punto prioritario es la Organización aquí debemos de hacer un diagnostico de

cual es la situación actual y de ahí partir para el plan de acción de mejora los

otros factores podrían ser la consecuencia de esta deficiente Organización.

III.2. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVOPrincipales lineamientos de competitividadPlantas no certificadas

Febrero Febrero -- 20082008SMCCSMCC3.1.Acercamiento a las 3.1.Acercamiento a las instituciones del ramo para instituciones del ramo para participar, obtener participar, obtener informaciinformacióón e n e implementaciimplementacióón en el n en el negocio. negocio.

3.1 Acceso a 3.1 Acceso a convenios, desarrollos convenios, desarrollos e informacie informacióón que n que existen con institutos existen con institutos nacionales o de otros nacionales o de otros papaííses con costos ses con costos preferenciales preferenciales

Apoyos Apoyos gubernamentalgubernamentaleses

Mayo Mayo -- 20082008SMCCSMCC2.1. Alianza con 2.1. Alianza con dependencias dependencias gubernamentales, centros gubernamentales, centros de investigacide investigacióón, n, Universidades y Universidades y proveedores.proveedores.

2.1. Obtenci2.1. Obtencióón de n de mejores variedades, mejores variedades, reduccireduccióón de costos y n de costos y disponibilidad de disponibilidad de plantas.plantas.

InvestigaciInvestigacióón y n y desarrollodesarrollo

Enero Enero -- 20082008SMCCSMCC1.1 B1.1 Búúsqueda de squeda de proveedores nacionales e proveedores nacionales e internacionales para su internacionales para su negociacinegociacióón y n y 1.2 Desarrollo de 1.2 Desarrollo de proveedores confiablesproveedores confiables

1.1. Tener asegurada 1.1. Tener asegurada la produccila produccióón y calidad n y calidad del productodel producto

Desarrollo de Desarrollo de proveedoresproveedores

Fechas de Fechas de cumplimientocumplimiento

ResponsablesResponsablesActividadesActividadesResultadosResultadosEstrategiaEstrategia



Después de la organización el costo de los insumos es otro factor a resolver, del

transporte se necesita inversión privada o búsqueda de apoyos

gubernamentales.

Asistencia técnica

Costo de insumos

CAUSAS

Mano de obra calificadaOrganización

PROBLEMA

EFECTOS

Fomento a la importación

Bajos márgenes de utilidad

Bajos volúmenes de producción y

deficiencias en calidad

Altos costos de producción

Incumplimiento a pedidos de clientes

Excesiva producción de

mermas y desperdicios

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos: Producciticos: Produccióónn

Producción

Transporte del producto

Manejo del producto

De igual forma usando la misma técnica del Árbol de soluciones se hace el

planteamiento de las acciones a seguir.


Producción

5511Manejo del productoManejo del producto

00Mano de obra calificadaMano de obra calificada

4422Asistencia tAsistencia téécnicacnica

3333Transporte del productoTransporte del producto

2244Costos de insumosCostos de insumos

1155OrganizaciOrganizacióónn

Soluciones Frecuencia

Orden de prioridad



Es prioritario bajar los costos de producción para mejorar la rentabilidad del

negocio.

III.2. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVOPrincipales lineamientos de competitividadProducción

Enero Enero -- 20082008SMCCSMCC1.2 Redise1.2 Rediseñño de los o de los procesos de la organizaciprocesos de la organizacióónn

Febrero Febrero -- 20082008SMCCSMCC3.1 Alianza con empresas 3.1 Alianza con empresas transportadoras de flores; transportadoras de flores; ananáálisis de crlisis de crééditos con ditos con instituciones instituciones gubernamentales para la gubernamentales para la compra de vehcompra de vehíículos culos adecuados para flores.adecuados para flores.

3.1.Desarrollo de 3.1.Desarrollo de nuevos mercadosnuevos mercados

Transporte del Transporte del productoproducto

Enero Enero -- 20082008SMCCSMCC2.1.B2.1.Búúsqueda y desarrollo squeda y desarrollo de proveedores nacionales de proveedores nacionales e internacionales que e internacionales que ademademáás proporcionen s proporcionen asistencia tasistencia téécnica en cnica en producciproduccióón, manejo, n, manejo, almacenaje y embalaje y almacenaje y embalaje y transportetransporte

2.1.Mejora de 2.1.Mejora de rentabilidadrentabilidad

Costo de los Costo de los insumosinsumos

Diciembre Diciembre -- 20072007SMCCSMCC1.1.Reestructuraci1.1.Reestructuracióón del n del organigrama de la empresa organigrama de la empresa asasíí como funciones.como funciones.

1.1. Mejora de 1.1. Mejora de rentabilidadrentabilidad

OrganizaciOrganizacióónn



Empezaríamos con eficientar la organización, consideramos que es el primer

punto a mejorar, aquí inicia el buen funcionamiento de los demás procesos.


Altos costos de producción

Hoy

Organización Costo deinsumos

Transporte del producto

Mejorar la rentabilidad del negocio

Mañana

Actividades1.1.1.2.

Actividades2.1.

Actividades3.1.

Resultados1.1.

Resultados2.1.

Resultados3.1.

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos

estar?



Los factores que aparecen como críticos en la Comercialización es el Transporte

del producto y el intermediarismo.


Comercialización (Mercado Internacional)

3322TrazabilidadTrazabilidad

00CalidadCalidad

3322MarketingMarketing


2244IntermediarismoIntermediarismo

1155Transporte del productoTransporte del producto

Soluciones Frecuencia

Orden de prioridad

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos: Priorizaciticos: PriorizacióónnComercialización (Mercado Internacional)

Transporte Transporte del productodel producto


Manejo del Manejo del productoproducto



TrazabilidadTrazabilidad


MarketingMarketingTrazabilidadTrazabilidadMarketingMarketing



TrazabilidadTrazabilidadMarketingMarketingCalidadCalidad


IntermediarisIntermediarismomo

IntermediarisIntermediarismomo

IntermediariIntermediarismosmo

IntermediarisIntermediarismomoIntermediarismoIntermediarismo



TrazabilidadTrazabilidadMarketingMarketingCalidadCalidadIntermediarismoIntermediarismo

ProblemasProblemas



Trazabilidad

Intermediarismo

CAUSAS

Manejo del productoTransporte del producto

PROBLEMA

EFECTOS

No hay forma de exportación

Bajos márgenes de utilidad

Pérdida de calidad en el producto entregado

Bajo consumo nacional de Rosas

Precios relativamente bajos

No se tiene acceso a nuevos

mercados( o mas lejanos)

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos: Comercializaciticos: Comercializacióón n (Mercado Internacional)(Mercado Internacional)

Comercialización

Mercado Internacional

Marketing Calidad

Incumplimiento a normas nacionales e internacionales

de calidad.

Se plantean las acciones para mejorar el Transporte del Producto,

Intermediarismo y Manejo del producto.


Problemas en la comercialización

Hoy

Transporte del producto Intermediarismo Manejo

del producto

Acceso a nuevos mercados/exportación

Mañana

Actividades1.1.1.2.

Actividades2.1.

Actividades3.1.

Resultados1.1.

Resultados2.1.

Resultados3.1.

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos

estar?

Finalmente para llegar al objetivo que es el acceso a Nuevos mercados y la

exportación se requieren las siguientes actividades.



III.2. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVOPrincipales lineamientos de competitividadComercialización (Mercado Internacional)

Enero Enero -- 20082008SMCCSMCC3.1.Implementaci3.1.Implementacióón de n de mméétodos y procedimientos todos y procedimientos de manejo en las de manejo en las diferentes etapas de los diferentes etapas de los procesos productivos y de procesos productivos y de almacenaje.almacenaje.

3.1.Reducci3.1.Reduccióón de n de mermas y mermas y desperdicios.desperdicios.


Marzo Marzo -- 20082008SMCCSMCCDesarrollo de un plan de Desarrollo de un plan de Marketing enfocado a los Marketing enfocado a los diferentes segmentos del diferentes segmentos del mercado.mercado.

Incremento de ventasIncremento de ventasMarketingMarketing

Febrero Febrero -- 20082008SMCCSMCC2.1.Alianzas con 2.1.Alianzas con productores regionales, productores regionales, estatales.estatales.BBúúsqueda de apoyo de squeda de apoyo de gobierno o instituciones gobierno o instituciones privadas .privadas .

2.1.Creaci2.1.Creacióón de un n de un centro de acopio.centro de acopio.

IntermediarismoIntermediarismo

Febrero Febrero -- 20082008SMCCSMCC1.1.Alianza con empresas 1.1.Alianza con empresas transportadoras de flores; transportadoras de flores; 1.2.An1.2.Anáálisis de crlisis de crééditos con ditos con instituciones instituciones gubernamentales para la gubernamentales para la compra de vehcompra de vehíículos culos adecuados para floresadecuados para flores

1.1.Desarrollo de 1.1.Desarrollo de nuevos mercadosnuevos mercados

Transporte del Transporte del productoproducto



La búsqueda de alianzas con empresas especializadas en la transportación de

flores es el inicio para mejorar el transporte del producto y paralelamente

investigar que apoyos o ayudas existen en el gobierno que sean mas

convenientes para el negocio.


Manejo de Manejo de productosproductos

OrganizaciOrganizacióón n OrganizaciOrganizacióón n

NormatividadNormatividadNormatividadNormatividadNormatividadNormatividad

ImportaciImportacióónnOrganizaciOrganizacióónnNormativiNormatividaddad

ImportaciImportacióónn

InfraestructurInfraestructuraa

OrganizaciOrganizacióónnNormativiNormatividaddad

ImportaciImportacióónnInfraestructuraInfraestructura


OrganizaciOrganizacióónnNormativiNormatividaddad

ImportaciImportacióónnAcceso a Acceso a capitalcapital

Acceso a Acceso a capitalcapital


OrganizaciOrganizacióón n SalubridadSalubridadImportaciImportacióónnInfraestructuraInfraestructuraAcceso Acceso a a capitalcapital

ProblemasProblemas

Proveedores

El principal problema que se tiene con los proveedores es el no cumplimiento o

no conoce la normativa técnica de los productos que comercializa.




Proveedores

5511InfraestructuraInfraestructura

3333ImportaciImportacióónn

4411Acceso a capitalAcceso a capital

6611Manejo de productosManejo de productos


1155NormatividadNormatividad

Soluciones Frecuencia Orden de prioridad

La Normatividad como principal punto crítico de la mano con la Organización,

factores que contribuyen a la importación de los insumos y materia prima.

Manejo de productos

Importación

CAUSAS

Acceso a capitalNormatividad

PROBLEMA

EFECTOS

Fomento a la importación

No se lleva a cabo un procedimiento para el

manejo y almacenamiento de productos

Desabastecimiento de insumos y materia

prima

Inexistencia de proveedores nacionales calificados

Inexistencia de organismos de certificación y laboratorios acreditados

Contaminación del ser humano y medio

ambiente

AnAnáálisis de Puntos Crlisis de Puntos Crííticos: Proveedoresticos: Proveedores

Proveedores

Organización Infraestructura

El incumplimiento a la normatividad ocasiona graves problemas que impiden que

el producto sea confiable y por consiguiente se pueda exportar.




Falta de proveedores calificados

Hoy

Desarrollode proveedores

Investigacióny desarrollo


Listado de proveedores calificados para los diferentes insumos y materias primas

Mañana

Actividades1.1.1.2.

Actividades2.1.2.2

Actividades3.1.3.2.

Resultados1.1.

Resultados2.1.

Resultados3.1.

¿Dónde estamos?

¿Dónde querem

os estar?

La falta de no tener proveedores calificados no garantiza tener un producto

confiable para el mercado Nacional como el mercado Internacional.

En este mercado global que estamos viviendo es necesario el cumplimiento de

la Normatividad en toda la cadena de la Producción y Comercialización para

tener la entrada a los mercados Internacionales.

III.2. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVOPrincipales lineamientos de competitividad

Proveedores

Diciembre Diciembre -- 20072007SMMCSMMC2.1., 3.1.B2.1., 3.1.Búúsqueda de squeda de proveedores nacionales e proveedores nacionales e internacionales que internacionales que cumplan con los requisitos cumplan con los requisitos de calidad y sanidad de calidad y sanidad respectivos respectivos 2.2.,3.2.Para su 2.2.,3.2.Para su negociacinegociacióón y desarrollarlos n y desarrollarlos como proveedores como proveedores confiables.confiables.

2.1., 3.1. Obtenci2.1., 3.1. Obtencióón n de mejores precios y de mejores precios y tiempos de entrega.tiempos de entrega.

OrganizaciOrganizacióónn

ImportaciImportacióónn

Enero Enero -- 20082008SMMCSMMC1.1.Cumplimiento a 1.1.Cumplimiento a reglamentos y normas para reglamentos y normas para su venta nacional e su venta nacional e internacional, estudio de la internacional, estudio de la normativa nacional y su normativa nacional y su comparativo con la comparativo con la internacional.internacional.1.2.Diagnostico de 1.2.Diagnostico de situacisituacióón actual VS n actual VS normativa.normativa.ImplementaciImplementacióón de n de actividades para su actividades para su cumplimiento.cumplimiento.

1.1.Mayor poder de 1.1.Mayor poder de comercializacicomercializacióón del n del producto tanto producto tanto nacional como nacional como internacionalinternacional

NormatividadNormatividad


ResponsablesResponsablesAccionesAccionesImpactoImpactoEstrategiaEstrategia



III.2. PLAN ESTRATÉGICO COMPETITIVO

33ImportaciImportacióónn

11NormatividadNormatividad


22IntermediarismoIntermediarismo

1133Transporte del Transporte del productoproducto

22Costo de insumosCosto de insumos


33Apoyos Apoyos gubernamentalesgubernamentales

22InvestigaciInvestigacióón y n y desarrollodesarrollo

11Desarrollo de Desarrollo de proveedoresproveedores

Priorización de puntos críticos y camino lógico

Esquejes no Esquejes no certificadoscertificados

Orden de importancia por cada grupoOrden de importancia por cada grupo

Producción Comercialización ProveedoresProblemas

Concluyendo, como punto crítico a solucionar esta como número 1 la

Organización de ahi sería la partida para resolver los de Desarrollo de

Proveedores, Transporte del producto y la Normatividad.

3.1.3 Desarrollo de Portafolio de Negocios

Oportunidades de NegociosOportunidades de Negocios

$ 100,000$ 100,000InfraestructuraInfraestructuraAlianza estratAlianza estratéégica con gica con transporte especializado para la transporte especializado para la distribucidistribucióón y comercializacin y comercializacióón n del productodel producto

$ 500,000 $ 500,000 TransformaciTransformacióónnInvestigaciInvestigacióón y desarrollo, n y desarrollo, creacicreacióón de alianzas con n de alianzas con Universidades o institutos del Universidades o institutos del ramoramo

$ 1,000,000$ 1,000,000InfraestructuraInfraestructuraRediseRediseñño de la organizacio de la organizacióón del n del negocio (empresa familiar)negocio (empresa familiar)

$ 10,000,000$ 10,000,000InfraestructuraInfraestructuraCreaciCreacióón de un laboratorio a nivel n de un laboratorio a nivel nacional para la certificacinacional para la certificacióón de n de calidad de la flor.calidad de la flor.

$ 100,000$ 100,000TransformaciTransformacióónnDesarrollo de proveedores tanto Desarrollo de proveedores tanto de materia prima como de materia prima como materiales para el invernadero.materiales para el invernadero.

InversiInversióónnEslabEslabóónnOportunidad de Oportunidad de NegociosNegocios



3.2.1 Análisis del Potencial Competitivo de la Cadena

ANALISIS FODA: La identificación de las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas, es fundamental para el diseño del plan estratégico

de la cadena de Rosas.

Fortalezas:

1. Hay condiciones ambientales idóneas: temperatura, humedad, horas luz e

intensidad lumínica, presión atmosférica, disponibilidad de agua.

2. Experiencia en producción de flores por mas de 15 años.

3. Conocimiento general del mercado local-regional, tiene un plan para

acercar sus productos al mercado destino.

4. Conoce el mercado del producto, sus formas de clasificación y sus

normas de calidad.

5. Se tiene información de la dinámica del mercado.

6. Sabe en que periodo es conveniente exportar y como están sus precios

respecto al del lugar de destino

7. Se tiene control de control de plagas y enfermedades.

8. Se tiene un método de reposición de planta de acuerdo al proceso de

producción.

9. La densidad de plantas que maneja es la recomendada.

10. Selecciona y empaca su producto, lo envía al mercado destino, en

transportes adecuados.

11. Produce en invernadero, se cuenta con asistencia técnica.

12. Su sistema de empaque es el adecuado a las normas

del mercado de destino.

13. Fuente de financiamiento es competitiva.

14. Proximidad geográfica al mercado de Estados Unidos.



Debilidades:

1. Sistema de organización deficiente.

2. No hay alternativas de variedades de producto, solo se vende en gruesas.

3. No se tiene contemplado la implementación de tecnología de punta en los

diferentes procesos del negocio.

4. No se cuenta con un plan de acercamiento con grupos o instituciones

para exportar.

5. No se utilizan plantas certificadas.

6. El sistema de producción no garantiza los mayores rendimientos posibles.

7. No se cuenta con transportación adecuada para los diferente destinos ni

el costo de la transportación en frío.

8. No se participa con ninguna asociación u organización para la compra de

insumos.

9. No se tiene ninguna alianza con productores y organismos para venta de

producto en el extranjero.

10. No hay fuentes de financiamiento, no se aprovecha la ayuda

gubernamental.

11. No se aprovecha la asistencia técnica existente por parte del gobierno.

Amenazas:

1. Materiales sustitutos como flores de cartón, papel y plástico y otra forma

de regalos como dulces, chocolates y souvenirs.

2. Apertura a un mercado global de flores extranjeras.

3. Incremento de la competencia nacional, aparición de mas invernaderos

de alta tecnología.

4. Alianzas de productores para producir y comercializar grandes volúmenes

que marcarían el precio del mercado.

5. Existencia de productores a nivel internacional como Colombia, Costa

Rica y Ecuador que tienen la posibilidad de competir con México.



6. Establecimiento de empresas florícolas de renombre cercanas a la región

donde producimos la flor.

Oportunidades:

1. Tanto a nivel regional, nacional e internacional se tiende a una demanda

creciente del consumo de flores.

2. Capacidad de producción en invierno

3. Enorme mercado en Estados Unidos, uno de los mayores importadores

del mundo.

4. Alianzas con los productores de la región para formar un centro de acopio

para su comercialización.

5. Desarrollo de diferentes modelos de productos especializados para

maternidades, hospitales, condolencias, escuelas, etc.

6. Industrialización de las rosas en sus diferentes productos como esencias

para el área de los cosméticos y gastronomía.

7. Desarrollo del comercio por vía electrónica.

8. Desarrollo de variedades con nuevos aromas o tipos, clases de rosas.

9. Si se apuesta por el mercado local debe buscarse la diferenciación.



CONCLUSIONES

Sobre el presente trabajo, se puede concluir que México cuenta con un clima

privilegiado para la producción de rosas, sin embargo no se refleja en la

producción mundial, ya que apenas representa el 0.01% de la producción

mundial total.

Como se logró identificar durante el desarrollo del presente trabajo, Estados

Unidos de Norteamérica, es uno de los mayores consumidores de flores en el

mundo y se perfila como el mercado meta más atractivo para el país, debido a

que:

• Es el segundo importador más grande del mundo (después de Alemania).

• Posee una estratégica posición geográfica respecto a México.

• Tiene cierta preferencia arancelaria, excepto sobre Colombia y el resto de los

países del Pacto Andino que cuentan con el mismo trato.

• El consumo de flores frescas se esta incrementado a medida que el número

de tiendas y expendios de flores aumentan, surgen nuevos avances

tecnológicos y logísticos, la creciente urbanización, incremento poblacional,

nuevos usos de las flores, tradiciones y preferencias traídas por la amplia

gama de inmigrantes y cambios en el estilo de vida como propensión a la

comodidad, la eficiencia y al valor agregado.

• La rosa es la especie más consumida en Estados Unidos al igual que en el

resto del mundo.

• El promedio de consumo per capita en Estados Unidos fue de $26 dólares en

flores y $29 dólares en plantas.

• Otra ventaja es que se puede transportar en mayores cantidades vía terrestre

en sistemas de empaque con agua y clima controlado.



En el panorama internacional, México tiene una tendencia a la baja en las

exportaciones en kilogramos, pero una tendencia a la alza en valor, debido al

incremento en el precio internacional.

El sector florícola nacional obtiene cada vez mayor reconocimiento y aprecio en

los mercados internacionales debido a que la producción tiene niveles de calidad

y servicio competitivos que incluso han superado a los productores de

Sudamérica.

El precio y la calidad de la flor de corte mexicana es muy competitivo; sin

embargo en el mercado internacional no todos los productores, y menos aún los

pequeños, pueden desplegar una serie de esfuerzos para cumplir los requisitos

de la exportación.

Los precios de las flores de corte son altamente variables dependiendo del

volumen de la oferta, demanda, ingreso del consumidor, calidad de la flor,

estación del año y canal de distribución utilizado.

Las importaciones y las exportaciones de rosa en México han tenido una

tendencia a la baja en los últimos cinco años esto significa que no hemos

recurrido al extranjero para solventar la demanda nacional de flores, así como

también se ha visto disminuida la venta de flores al extranjero, (aunque la

superficie de flores se ha incrementado en 11% en promedio en los últimos

años) esto indica que los productores prefieren el mercado nacional al

internacional.

Uno de los principales nichos para la rosa son las cadenas de banquetes de alto

nivel, los restaurantes y las tiendas naturistas. Asimismo, las flores pueden

venderse en tiendas de abarrotes, tiendas gourmet y supermercados.



Como se ha visto anteriormente, existen muchas ventajas y oportunidades para

la comercialización de rosas de corte, tanto en el mercado nacional como en el

mercado extranjero, sin embargo la competitividad de la empresa SMCC Rosas

de acuerdo al análisis expuesto, se debe poner en marcha el plan estratégico

para fortalecer sus ventajas competitivas y tener mayor éxito en los mercados

actuales e incursionar en mercados más allá de las frontera.

También se detalló punto por punto lo que permite contar con una red de

competitividad, por lo que podemos concluir que existe la posibilidad de

intensificar los lazos que unen a los eslabones y así poder satisfacer las

necesidades del consumidor.

La atractividad de la cadena de rosas es alta, debido a la barrera de entra al

negocio es el requerimiento de capital, por lo que se puede echar mano de otros

elementos para reducir la entrada de nuevos competidores y mantener un

margen de ganancias. Los elementos serían trabajar en la organización de los

productores, diferenciación del producto e incrementar a favor de la empresa el

poder de negociación tanto en los proveedores como en los compradores y así

reducir el número de productos sustitutos.

Además, se identificaron excelentes oportunidades de negocios, derivándose en

alianzas estratégicas que se sugiere poner en marcha para mejor la

competitividad.

Además, se describió el cluster de la rosa, en la cual se identificó los principales

eslabones como infraestructura económica, proveedores, empresas líderes, el

producto (rosas), los mercados y clientes.

Los nodos detonantes de la competitividad, permitieron conocer las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa del cuál se obtuvieron los

puntos críticos para elaborar la estrategia competitiva para que mejore su



capacidad de producción y comercialización cumpliendo con la normativa o

requisitos solicitados en el país de destino.

Uno de los puntos críticos a mejorar es la organización ya que ocasiona

deficiencias en los diferentes procesos del negocio.

La puesta en marcha del plan, aumentaría no solo en gran medida la producción

con calidad, sino que permitirá incursionar en mercados nuevos y como

consecuencia traerá mayores retos y ganancias.

Análisis de la Cadena Rosa de Corte - Pablo Saravia … · Análisis de la Cadena Agroalimentaria...

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