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ANALISIS DE INDUSTRIAS: COMO ENTENDER LAESTRUCTURA Y DINAMICA DE LAS INDUSTRIAS

El análisis de industrias es una de las formas más útiles de análisisestratégico y esta es la razón por la cual se practica y se predica ampliamente.Un análisis cuidadoso de industrias puede ayudar a establecer si una industriaparticular probablemente resulte ser atractiva para el competidor "promedio" ytambién puede explicar las diferencias de utilidades entre los competidores deesa industria. Más ampliamente el análisis de industrias aclara el panoramacompetitivo de tal manera que contribuye a la formulación de estrategias eficaces.

La principal meta de este capítulo es brindar dos marcos alternativos perorelacionados para el análisis de industrias. Las principales secciones abordanestas preguntas:

• ¿Cuáles son los objetivos del análisis de industrias?

• ¿Cómo se deberían definir las industrias?

• ¿Qué determina la rentabilidad promedio de una industria? El modelo de lascinco "fuerzas" de Porter se discute con detalle en esta nota.

• ¿Cuáles son los efectos de los atributos a nivel de industrias sobre lasdiferencias de utilidades entre las industrias? Se hace referencia particularaquí a un modelo de análisis de industrias basado en recursos.

Traducida para el INCAE por Rocío Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela Costa Rica. Latraductora es la única responsable de la exactitud de la traducción. Marzo de 1995.

La nota original titulada INDUSTRY ANALYSIS: UNDERSTANDING INDUSTRY STRUCTUREAND DYNAMICS, por David Collis y Pankaj Ghemawat, fue tomada de The Portable MBA inStrategy, por L. Fahey y R. Randall (Eds.), Wiley, Nueva York, 1994, Capítulo 6, pp. 171-194.

Reproducida por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración delmanejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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Los Objetivos del Análisis de Industrias

El primer uso más popular del análisis de industrias es predecir el nivelpromedio de rentabilidad a largo plazo de los competidores en una industriaparticular. Las investigaciones han demostrado que hay diferencias sustancialesy constantes en la rentabilidad entre las industrias (Tabla 1). Por ejemplo, laindustria farmacéutica ha tenido mayores ganancias en promedio que la industriade acero en Estados Unidos durante los últimos 20 años. Existen razonestécnicas por las cuales uno no debería esperar que todas las industrias muestrenexactamente la misma rentabilidad. En parte, las tasas contables de rendimientomostradas en la Tabla 1 no se correlacionan perfectamente con las verdaderastasas de rendimiento; además las industrias cíclicas deberían obtener mayoresutilidades que justifiquen su mayor riesgo. No obstante, el tamaño y durabilidadde estas diferencias informadas sugieren el valor de evaluar hasta qué punto unaindustria particular se puede comparar con la industria de farmacéuticos o aceroen términos de su potencial de utilidades a largo plazo.

Tabla 1

Rentabilidad por Subsector de Manufactura, 1971-1990

MedicamentosImprenta y publicacionesAlimentos y productos afinesQuímicos y productos relacionadosPetróleo y productos de carbónInstrumentos y productos relacionadosQuímicos industriales y productossintéticosPapel y productos relacionadosAviones, misiles guiados y piezasProductos de metal fabricadosVehículos y equipo motorizadoProductos de caucho y plásticoEquipo eléctrico y electrónicoMaquinaria, excepto eléctricaProductos de piedra, arcilla y vidrioProductostextilesMetales no ferrososHierro y acero

Fuente: Anita McGahan (1992).

Rendimientosobre elCapital

21.4%15.515.215.113.112.912.912.512.412.311.611.611.511.110.49.38.33.9

Rendimientosobre losActivos

11.8%7.16.67.56.57.26.26.04.15.75.65.15.45.84.84.33.91.5

Rendimientosobre lasVentas

13.1%5.53.97.26.56.96.15.13.73.73.73.44.43.44.02.53.61.3

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Las evaluaciones de la rentabilidad promedio de las industrias puede serútil en varios niveles de una organización. A nivel corporativo, son aportesvaliosos de las decisiones de entrar o salir de industrias particulares. Tambiénayudan a la alta gerencia a planear la asignación de recursos y a 'a evaluacióndel desempeño de las carteras de negocios. A nivel de negocios individuales,trabajar con un análisis de industrias sistematiza la identificación deoportunidades y amenazas, los dos componentes externos del respetable marcoFODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) que muchas empresasutilizan todavía en sus procesos formales de planeamiento estratégico.

Un segundo uso del análisis de industrias es obtener cierta comprensiónde las diferencias de utilidades entre los competidores de la misma industria.Dichas diferencias de utilidades son de interés porque parecen ser grandes yarraigadas. Por ejemplo, la industria de acero muestra unos cuantoscompetidores que se las han ingeniado para mantener tasas de rendimiento muyatractivas (véase la Figura 1b). Por el contrario, algunos competidores de laindustria farmacéutica no han sido muy rentables (véase la Figura 1a). Losatributos a nivel de industrias ayudan a determinar las diferencias dentro de lasindustrias.

Una comprensión de las diferencias de utilidades entre las industrias tienepor lo menos dos usos:

1. El grado de dicha diferencia es un útil indicador del alcance y tipo deestrategias que podrían superar los promedios de la industria.

2. La información sobre las fuentes de las diferencias de las utilidades entrelas industrias ayuda a las compañías a desarrollar mejores equiparacionesentre sus recursos internos, aptitudes y capacidades (o fortalezas ydebilidades para utilizar la terminología de FODA) y los entornos deindustrias que enfrentan.

Definición de Industria

Antes de que uno pueda comenzar a analizar una industria, debe definirla.Esto no es un asunto trivial. Aunque el alcance de una industria que se tiene queanalizar a menudo es intuitivamente aparente, puede ser difícil trazar límites entrelas industrias en forma muy precisa. Por ejemplo, ¿se debe limitar una definiciónde la industria automotriz estadounidense a automóviles de pasajeros o tambiéndebería incluir camiones livianos, que son vehículos cada vez más populares parael transporte personal?

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Las definiciones estadísticas oficiales como los códigos de ClasificaciónIndustrial Estándar (CIEr no son muy útiles para abordar dichas preguntas. Parala industria automotriz estadounidense, por ejemplo los códigos de la CIE separanlos automóviles de pasajeros de los camiones, pero agrupan los camioneslivianos con sus contrapartes más pesadas. Esto ilustra un problema general conlos códigos de la CIE: Rara vez corresponden a condiciones de la industriacompetitivamente pertinentes.

El principio más útil para definir las industrias es explicar las posibilidadesde sustitución, tanto en el lado de la demanda como de la oferta. En el lado de lademanda, las compañías necesitan ir más allá de sus competidores directos:deben también explicar los competidores indirectos que ofrecen productos oservicios que son sustitutos cercanos de los suyos. En el lado de la oferta, debentambién explicar la capacidad de sustitución técnica. Juntas, las consideracionesde la oferta y la demanda sugieren que las industrias deben definirse en términosde compañías que comparten clientes o tecnoloqlast. Por lo tanto, una decisiónpara determinar si los automóviles y camiones livianos deben considerarse partede la misma industria depende de la capacidad de sustitución del lado de lademanda entre las dos líneas de productos y hasta qué punto los conocimientosprácticos y el equipo de producción se pueden utilizar en ambos (capacidad desustitución del lado de la oferta).

Figura 1

Rendimiento Promedio sobre los Activos, 1973-1992 (Ok)

• AMERICAN HOME PRobuCTS

15•

• BCHERlNG-PLOUGH • EL! L1LLY••

• MERCKBRISTOl-MYERS

.' SOUIBB

10

o

•UPJOHN· • .PFlZER

•• AMERICAN CYANAMID

'o 2,000 4,000 6,000 8,000

(8) Farmacéuticos

10,000Vent86

12,000 (1M)

N.T. Standard Industrial Classification (SIC)

Derek F. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1980).

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Figura 1 (Cont.)

• INLANDSTEEL • USX-USSTeEL

• BETHlEHEM STeEL

.1.1VVentas

3,000 ",000 5,000 8,000 ($M)

(b) Acero

2,0001,000-5 ':'-__-L.-_~~:--_---&...:__-~---~-~

o

15

OREGON STEEL MlLLS•

10WORTHINGTON..

• •NUCOR

•• •5 •• • •

• ••o • • ARMco

A pesar del principio de capacidad de sustitución, la definición de loslímites de industrias sigue siendo tanto un arte como una ciencia. La mayor partede las ambigüedades implican varias dimensiones de alcance-.

• Horizontal -en todos los mercados de productos.

• Vertical-a lo largo de la cadena de valor.

• Geográfico-a través de los límites locales, regionales y nacionales.

Alcance Horizontal

El asunto de alcance horizontal ya se ha destacado mediante el ejemplo delos automóviles de pasajeros y camiones livíanos. Cuando no está claro si unadefinición horizontal limitada corresponde a un segmento de una industria o a unaindustria separada, podría tener sentido analizar la industria basándose endefiniciones limitadas y amplias. La definición limitada hace énfasis en el análisisy la amplia evita el ser atacado en el lado vulnerable por inesperados nuevoscompetidores. Si resulta ser muy difícil analizar la definición más amplia de unaindustria debido a diferencias entre segmentos, entonces la industria se define enforma limitada y no amplia.

2 Para discusiones relacionadas del alcance, véanse los capítulos 1 al 3.

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Alcance Vertical

Con respecto al alcance vertical el asunto clave es cuántas etapasverticalmente vinculadas debería abarcar una industria. Por ejemplo, ¿puede unoanalizar independientemente la explotación minera de bauxita, refinería dealúmina, fundición de aluminio y fabricación de productos de aluminio? Engeneral, si existe un mercado competitivo para ventas a un tercero entre lasetapas verticales, se deben separar las etapas para definir las industrias; sinodeben permanecer unidas. En este sentido, el agrupamiento más estrecho en lacadena vertical de aluminio es entre la explotación minera de bauxita y la refineríade alúmina, ya que muchas refinerías están vinculadas con una fuente de bauxita.El agrupamiento más holgado es entre la fundición y fabricación de aluminiodebido a que los fabricantes pueden comprar lingotes de aluminio a la Bolsa deLondres al igual que a diferentes fundidoras. Si los competidores especializadosen una etapa vertical particular prosperan, podría tener sentido considerar a esaetapa una industria separada.

Alcance Geográfico

El asunto es si se debe considerar que mercados físicamente separadossirven a la misma industria o a diferentes industrias. Por ejemplo, ¿tiene sentidohablar de la industria farmacéutica estadounidense o de la industria farmacéuticamundial? Dichos problemas pueden surgir en torno a límites locales, regionales ytambién nacionales. Un criterio clave para solucionarlos es si las posicionescompetitivas en diferentes mercados geográficos son interdependientes. Debidoa la importancia de amortizar sus inmensos gastos de investigación y desarrollo(1&0), la interdependencia entre los mercados es más elevada para lascompañías farmacéuticas que para los fabricantes de acero, sugiriendo que sedebe definir que la industria farmacéutica tiene un alcance geográfico más amplio.

Pueden surgir complejidades adicionales a lo largo de cada una de estasdimensiones si los competidores difieren considerablemente en términos de sualcance escogido. En dichas situaciones las definiciones de industria podríantener que admitir las diferencias entre los competidores. En un sentido másgeneral, podría algunas veces ser útil identificar "grupos estratégicos" dentro deuna industria, grupos de participantes que compiten de maneras similares paraclientes similares e interactúan más directamente dentro de cada grupo que concompetidores de otros grupos estratégicos. En la industria automotriz, porejemplo, los fabricantes de automóviles de lujo constituyen un grupo estratégicodiferente cuyo desempeño depende en parte de la competencia en el mercado deautomóviles en gran escala.

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Rentabilidad Promedio de las Industrias

El análisis de industrias se utiliza con más frecuencia para evaluar lasperspectivas futuras para la rentabilidad promedio de las industrias. Existe unacantidad sustancial de investigaciones que indican que el potencial derentabilidad de una industria está limitada por condiciones básicas que son engran parte exógenas, como por ejemplo la elasticidad-precio de la demanda y latecnología de producción. Estas definen la brecha entre la anuencia de loscompradores a pagar por productos y la anuencia de los proveedores a abastecerlos insumas de recursos requeridos. El grado hasta el cual la industria realmentealcanza ese potencial de rentabilidad depende de sus atributos estructurales -­como por ejemplo sus niveles de concentración que tienden a ser másendógenos-- al igual que de las estrategias adoptadas por los competidoresdirectos e indirectos.

Con mucho, la aplicación más popular de estas ideas estructuralistas, unaque complementa las creencias científicas con el sentido común, es el marco delas "cinco fuerzas" de Michael Porter- para evaluar la rentabilidad de la industriapromedio (véase la Figura 2).

Marco de las Cinco Fuerzas

La dimensión horizontal del marco de las cinco fuerzas de Portar abarcatres fuerzas que son inexorablemente competitivas:

1. El grado de rivalidad.

2. La amenaza de entrada.

3. La amenaza de sustitutos.

La dimensión vertical implica dos fuerzas que tienen componentescompetitivos y de cooperación:

4. Poder del comprador.

5. Poder del proveedor.

Una compañía usualmente no puede prescindir de compradores oproveedores, aunque es probable que prospere en ausencia de competidores

3 Michael Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review (marzo-abril1979), 137-145.

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directos o indirectos. Discutiremos estas fuerzas una a una, comenzando con lasfuerzas horizontales o explícitamente competitivas".

Figura 2

Elementos de la Estructura de una Industria

PODeR DEL PROVEEDOR

ConcentJ'Kiótl de~

ImportanciII del volumen pera el~

~deinsumoe

II'IlflKlO de g insumoe lClCn '" coetoo.~

coeaoe ÓI dlIbibución de~ Yempreua enlll ild~

~de insumas~AmenazaÓllntegrKión progrMMi In

l'BGIción con la lII1lenazade lntegrac¡ónregreeIvlI poi' pertade empfesa8 de la induelJ1ll

Costoen relación con comprastotalesen

18 ilduatrla

LA AMENAZA DE ENTRADA

(barreras de eni:r8(ja)

EL GRADO DE RIVALIDAD

ConcentrIción yequllitlríO

Costos fljos (o almacenamtel1to)/Wlof

lIQregadoExoesode capec;idBd Intemlltent.

CreCimiento de la industna

DIferenciasde produetc.

Identidad de la nwcaeoeto. de dlslritltJeiónComplejidadin~

DIveBIdIId de competldoree

Partlcipación en la corporacoo

Barrerasde salida

VtlnIIIIlIe de costes atlao/tlta

CUMI de lIprendlzaje patentIIda

A~ I insumes necesariasDisefIO de productos patentados

de bajo costoPolltlcagubernamental

Economlaede eac&II

Requenrnienlos de caPta!Diferencia de PfoduCt~ plItantadoe

IdentIdMI ele le llW'ClI

Cc.!:oa de diIItJitluc:*I

Acceso II la dlstr1boclón

ReprM8I_~

üLA AMENAZADESUSTITUTOS

,-"_~ Deeempe(lo rellIUvo de precios de

los suetJMosCOItos de diatribuc;;ón

Propensión del COITIprador a sustitUif

4

POOfRDElCOMPRADOR

Poderde negoctIción 5enaíbilldad a los precios

CoIICeI~ ÓI~ Compra tota.le8lprecio

__ C04ICle1ltJ11ción de 1Im¡¡rMM ImpIC:totoI:lf8la caIIdadI

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Informaclón de~ Dtrwencias de product08

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R~ de tomar decilsK>ne$

Produdos SOItiMos

Habilidad paraintegrafM

~

Fuente: Michael porter (1979).

Los lectores deben consultar el artículo original de Porter para una discusión más amplia.

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Fuerza 1: El Grado de Rivalidad

La intensidad de la rivalidad es la más obvia de las cinco fuerzas de unaindustria y la que los estrategas han enfatizado históricamente. Ayuda adeterminar hasta qué punto se disipará el valor creado por la industria en la luchacompetitiva. El marco de las cinco fuerzas de Porter brinda un útil recordatorio deque la rivalidad es sólo una de varias fuerzas que determinan el atractivo de laindustria.

Los factores determinantes estructurales del grado de rivalidad en unaindustria son numerosos. Un grupo de condiciones se refiere al número ytamaños relativos de los competidores. Cuanto más concentrada sea la industria,habrá mayor probabilidad de que los competidores reconozcan suinterdependencia mutua y restrinjan su rivalidad. En contraste, si hay muchoscompetidores pequeños en la industria, cada uno está propenso a pensar que suefecto sobre los otros pasará desapercibido y se ve tentado a ganar participaciónde mercado, perturbando así al mercado.

La presencia de un competidor dominante en vez de un grupo decompetidores igualmente equilibrados también tiende a reducir la rivalidad, ya queel participante dominante puede fijar los precios de la industria y disciplinar a losdesertores, mientras que los competidores de un mismo tamaño a menudo tratande superar a los otros para obtener una ventaja. La industria de dióxido detitanio, por ejemplo, es una de las industrias de productos comunes más rentabledel mundo debido a su estructura altamente concentrada y al liderazgo brindadopor el competidor dominante, Du Pont.

Un segundo grupo de atributos estructurales que influyen sobre la rivalidadestá más estrechamente relacionado con las condiciones básicas de la industria.Por ejemplo, en las industrias intensivas de capital el nivel de utilización de lacapacidad tiene un impacto directo sobre el incentivo para que las empresasparticipen en una competencia de precios a fin de mantener ocupadas a susplantas. En un sentido más general, los elevados costos fijos, el exceso decapacidad, el crecimiento lento y la falta de diferenciación de productos aumentanel grado de rivalidad. Muchos de estos factores están involucrados en la bajarentabilidad de la industria de las aerolíneas. En contraste, en las industrias debienes de consumo donde cada empresa se posiciona y anuncia sus productospara atraer a un grupo ligeramente diferente de consumidores, las empresas soncompetidores menos directos y se reduce la rivalidad.

El grado de rivalidad también tiene factores determinantes conductuales.Si los competidores tienen objetivos diferentes o atribuyen elevados riesgosestratégicos a sus puestos en una industria, probablemente compitan en formaagresiva dentro de ella. Por ejemplo, Cummins EngineJ una empresa en granparte familiar que se especializa en motores de diesel para camiones, redujo

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unilateralmente los precios casi a la mitad a principios de los 80 para evitar quelos competidores japoneses obtuvieran participación de mercado, aunque estocondenó la industria a una rentabilidad promedio negativa por casi una década.

Fuerza 2: La Amenaza de Entrada

La rentabilidad promedio de las industrias se ve influenciada por loscompetidores potenciales y existentes. El concepto clave para analizar laamenaza de entrada son las barreras de entrada, que actúan para evitar unapenetración de empresas a una industria siempre que las utilidades, ajustadas alcosto del capital, aumentan por encima de cero. Por ejemplo, en la industria derestaurantes si un nuevo formato (Le., estilo de cocina), por ejemplo asar a laparrilla, se vuelve popular, la altura limitada de las barreras de entrada permiteque una parte interesada con una pequeña cantidad de recursos abra unrestaurante a la parrilla, erosionando la rentabilidad del formato. En contraste, lasbarreras de entrada existen siempre que es difícil o no es económico para unextraño copiar la posición de los participantes establecidos. Las barreras deentrada usualmente se basan en compromisos irreversibles de recursos (que sediscuten posteriormente).

La Figura 2 ilustra que las barreras de entrada pueden adquirir muchasformas diferentes. Algunas barreras reflejan obstáculos de entrada físicos olegales intrínsecos. Probablemente sería difícil descubrir una mina de diamanteslo suficientemente rica para justificar la entrada a la industria de explotaciónminera de diamantes. De manera similar, la existencia y eficacia de patentessobre el aspartame (Nutrasweet) y otros edulcorantes artificiales, hasta hace pocohan impedido históricamente la entrada a los nuevos segmentos de esa industria.

No obstante, las formas más comunes de barreras de entrada sonusualmente la escala y la inversión requeridas para entrar a una industria comoun competidor eficiente. Por ejemplo, probablemente nadie entre a la industria dealuminio de una manera integrada, ya que unas instalaciones integradaseficientes costarían varios miles de millones de dólares y representarían 5% omás de la demanda mundial, que ya es lo suficientemente baja para haber llevadoa un exceso de capacidad considerable y a precios débiles. De manera similar,cuando las empresas establecidas ya tienen marcas bien afianzadas y productosclaramente diferenciados, podría ser muy prohibitivo para un participantepotencial realizar la campaña de mercadeo necesaria para una introducción eficazde un producto rival.

La posible amenaza de represalias por parte de los participantesestablecidos también puede impedir la entrada. En la industria de diamantes, laCentral Selling Organization (CSO) controlada por DeBeers tiene un largohistorial de impedir intentos de los productores de diamantes para comercializar

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directamente sus diamantes en bruto. Por ejemplo, Zaire trató de hacer casoomiso de la CSO a principios de los 80, pero volvió a su influencia después deque se produjo un exceso debido a las graduaciones de diamantes producidos enlas minas de Zaire. El exceso se debía en parte a que la eso no estabaabasteciendo diamantes de estas graduaciones.

Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos

La existencia de sustitutos que desempeñan las mismas funciones que losproductos o servicios que se están analizando es una condición básica quesobrepasa la cantidad de valor que una industria puede crear. Cuando un jarabede maíz con alto contenido de fructuosa (HFCS) empezó a reemplazar el azúcarcomo el edulcorante de las bebidas gaseosas, Pepsi y Coca-Cola estuvieronanuentes a cambiarse solamente cuando el costo del HFCS necesario paraendulzar una lata de cola cayó por debajo del costo del azúcar. La amenaza desustitución del azúcar sobrepasó por lo tanto el precio del HFCS. Cuando elcosto de HFCS aumentó por encima del costo del azúcar, los fabricantes deHFCS no pudieron del todo obtener ninguna utilidad.

El análisis de la amenaza de sustitución (del lado de la demanda) debehacer énfasis en la función que los clientes desempeñaron, no sólo en productosfísicamente similares. Los servicios de entrega de la noche a la mañana, quebrindan una rápida entrega de documentos, deben considerar que las máquinasde fax son un sustituto importante, aunque ambos utilizan medios muy diferentespara alcanzar el mismo fin. De manera similar, ya que los compradorespotenciales de automóviles pueden reparar sus viejos automóviles o comprarvehículos de segunda mano, los fabricantes de automóviles tienen que considerarla alternativa de prescindir de un automóvil nuevo como una amenaza desustitución que restringe el precio que pueden cobrar por los automóviles nuevos.

Conceptualmente, el análisis de las posibilidades de sustitución con quecuentan los compradores debe complementarse con una consideración de lasposibilidades con que cuentan los proveedores''. La capacidad de sustitución dellado de la oferta afecta la anuencia de los proveedores a brindar los insumasrequeridos, al igual que la capacidad de sustitución del lado de la demanda afectala anuencia de los compradores a pagar por los productos. Las industriasquímicas que utilizan pulpa de madera de alta calidad por ejemplo, estánrestringidas en su habilidad para reducir los precios que pagan debido al hechode que el equipo de producción de pulpa se puede cambiar de pulpa de alta abaja calidad utilizada por otras industrias como por ejemplo productos de papel.

5 Adam Brandenburger y Stuart W. Harborne, Jr., "Value-Based Business Strategy," HarvardUniversity Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.

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Fuerza 4: Poder del Comprador

El poder del comprador es una de las dos fuerzas verticales que influyesobre quién se apodera del valor creado por una industria. El poder delcomprador le permite a los clientes obtener márgenes de la industria obligando alos competidores a reducir los precios y aumentar el nivel de servicio ofrecido sinrecompensa.

Probablemente el factor determinante más importante del poder delcomprador es el tamaño y la concentración de clientes. Por ejemplo, en su mejorépoca, General Motors (GM) disfrutó de un enorme poder de negociación porquedominaba la industria automotriz. GM regularmente amenazaba a susproveedores de componentes con la pérdida de negocios si no podían ofrecer unprecio o concesiones de precios, yesos proveedores, desesperados por noperder una gran parte de sus negocios, a menudo accedían. El poder denegociación de GM también aumentó debido a varios factores, incluyendo elgrado hasta el cual (GM) estaba bien informada sobre los costos de losproveedores, la credibilidad de su amenaza de integrarse progresivamente a losnegocios de los proveedores y los costos relativamente bajos en que incurriría sicambiaba de proveedores.

Dicho poder de negociación del comprador desde luego puede sercompensado por la concentración de competidores (Le., un pequeño número decompetidores) y la diferenciación de productos. Si sólo un competidor puedebrindar las especificaciones precisas requeridas por un cliente, el poderadquisitivo de ese comprador se reduce considerablemente. Por lo tanto, a losproveedores de componentes decisivos como por ejemplo los sistemas deinyección electrónica de combustible electrónico (lEC) les fue mejor con GM quecon el proveedor promedio de componentes debido a su limitado número y a suatractivo para los clientes del cliente (la lEC se convirtió en un punto de ventaclave para ciertos modelos de automóviles).

A menudo es útil hacer una distinción entre el poder del compradorpotencial y la anuencia o incentivo para utilizar este poder. El gobiernoestadounidense es uno de los compradores más poderosos del mercado en virtudde su tamaño, sin embargo desafortunadamente para los contribuyentesestadounidenses, históricamente no ha sido uno de los compradores mássensibles a los precios. Para explicar por qué las empresas tienen el incentivo deutilizar el poder adquisitivo, es necesario analizar otro grupo más conductual decondiciones.

Entre estas condiciones es importante la participación del costo de laindustria compradora representado por los productos en cuestión. Las decisionesde compra naturalmente enfatizan primero los artículos de mayor costo. Por lo

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tanto, los proveedores de productos ocasionales, pueden a menudo evadir lasatenciones más perspicaces de los agentes compradores.

El "riesgo de fallas" relacionado con el uso de un producto es casiigualmente importante. Por ejemplo, en los primeros días de las computadorasmainframe, el jefe de un departamento de sistemas de información gerencial (SIG)a menudo compraba computadoras 18M, en vez de comprar una marca menosconocida de menor precio y quizás con capacidades equivalentes. Dichasdecisiones de compra se basaban en el riesgo del ímpetu del gerente decomprarle a otra compañía una computadora mainframe que no funcionara. Sinembargo, si el jefe de un departamento de SIG compraba una computadora IBM yésta fallaba, no se le podría despedir por haber comprado el "mejor producto" delmercado. Las decisiones de compra de artículos decisivos para la operación detodo un sistema, por ejemplo el equipo de prevención de escapes de petróleo,usualmente se ven influenciadas por dichos riesgos de fallas, que reducensustancialmente la sensibilidad del comprador a los precios.

El ejemplo de las computadoras maiframe IBM destaca la importancia deestudiar el proceso de toma de decisiones cuando se analiza el poder delcomprador. Se deben entender los intereses e incentivos de todos losparticipantes involucrados en la decisión de compra si uno quiere predecir lasensibilidad del comprador a los precios. Los jefes del departamento de SIG amenudo enfrentaban incentivos que diferían de los intereses de sus compañías,sin embargo ejercían un control considerable sobre la decisión de compra porqueen ese momento sólo ellos --no los gerentes de línea o la alta gerencia-­entendían la tecnología y capacidades de cómputo. El poder del comprador sepuede reducir a menudo si las personas que tienden a interesarse más por elelevado desempeño que por los precios bajos --ingenieros o gerentes de plantaen vez de agentes compradores-- están involucrados en la decisión de compra.

Fuerza 5: Poder del Proveedor

El poder del proveedor es el opuesto del poder del comprador. El análisisdel poder del comprador enfatiza primero el tamaño relativo y la concentración deproveedores en relación con los participantes de una industria Yl segundo, elgrado de diferenciación en los insumas suministrados. Los participantes másrentables involucrados en la industria de computadoras personales (PC)compatibles con 18M, por ejemplo, no son 18M, Dell u otros fabricantes, sino Intel(microprocesadores) y Microsoft (sistemas operativos), que tienen monopoliosvirtuales en el abastecimiento de componentes decisivos para las PC compatiblescon 18M.

La prueba ácida del poder del proveedor es si éstos pueden fijar preciosque reflejen el valor de sus insumas a la industria y no sólo sus costos de

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producción. Los proveedores de muchos productos químicos comunes y otrasmaterias primas, por ejemplo, se las ingenian para pasar los aumentos de costossin tener necesariamente poder de proveedor. Sus márgenes podrían ser muybajos, y un aumento de precios simplemente sirve para mantenerlos en el negociocon tasas bajas de rendimiento. Lo que se debe poner a prueba más bien es silos proveedores pueden obtener gran parte del valor creado en las industrias quesirven. La habilidad para cobrar precios discriminatorios entre clientesusualmente indica un poder de proveedor más elevado (y un poder de compradorbajo).

El análisis del poder del comprador y del proveedor siempre se debeequilibrar con el reconocimiento de que las relaciones entre compradores yproveedores tienen elementos competitivos importantes. General Motors y otrascompañías automotrices estadounidenses perdieron de vista este hecho cuandopusieron a sus proveedores de piezas contra la pared cuando los enfrentaron.Las compañías japonesas de automóviles, en contraste, se comprometieron arelacionarse con proveedores a largo plazo que fueran beneficiosas en términosde calidad y de velocidad de desarrollo de nuevos productos.

Dos Ejemplos

El atractivo inherente de una industria --su rentabilidad promedioesperada-- no lo determina sólo un factor, por ejemplo la velocidad con la que unaindustria está creciendo (aunque esto tiende a reducir la rivalidad y a aumentar larentabilidad de la industria). Más bien refleja la interacción de las fuerzascompetitivas descritas anteriormente. Utilizar los factores de la Figura 2 comouna lista de verificación para determinar la fortaleza de cada una de esas fuerzascompetitivas es por lo tanto una parte decisiva de un detallado análisis deindustrias.

Para tener una perspectiva más global de las cinco fuerzas competitivas,podemos comparar la industria farmacéutica y la de acero en Estados Unidos, lasdos industrias se identificaron como la más y menos rentable en laTabla 1.

Farmacéuticos

La rivalidad en la industria farmacéutica está limitada por la protección depatentes, la diferenciación de productos y la falta de sustitutos eficaces. Lasbarreras de entrada son muy elevadas: Los participantes potenciales debeninvertir cientos de millones de dólares para hacer investigaciones de nuevosmedicamentos y llevar a cabo un proceso de aprobación que puede tomar años;también deben hacer inversiones significativas en mercadeo y ventas. Loscompradores o proveedores históricamente no han estado en condiciones de

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reducir las utilidades de las industrias. En el lado de la demanda, los pacientes nocuentan con la información para evaluar los medicamentos de la competencia ydeben tomar en cuenta el elevado costo personal de las fallas de cualquierproducto sustituto. El elevado costo personal de las fallas también es unaconsideración para los doctores que podrían enfrentar juicios de negligencia.Además, muchos doctores y pacientes no tienen incentivos para mantener bajoslos precios pagados por medicamentos porque un tercero --una compañía deseguros-- paga la cuenta. Para medicamentos convencionales (en oposición a losproductos biotecnológicos), los insumas usualmente se pueden conseguir convarias compañías de productos químicos comunes. Ya que cada una de estascinco fuerzas competitivas es favorable para la industria farmacéutica, su nivel derentabilidad promedio históricamente elevado se puede predecir con base en elmodelo.

Acero

La industria de acero estadounidense está caracterizada por atributos muydiferentes. La rivalidad en la industria de acero se ve agravada por el exceso decapacidad mundial, las elevadas barreras de salida y una entrada deimportaciones de bajo costo. Las barreras de entrada a la fabricación de acerototalmente integrada son muy elevadas (por ejemplo el costo de copiar una de lasoperaciones de los competidores más grandes). No obstante, la tecnología paraconvertirse en un competidor pequeño y altamente eficiente --utilizando unaminiplanta para fabricar acero fundiendo chatarra-- ha reducido la escala mínimaeficiente del capital requerido para la producción de acero en un orden demagnitud. Los sustitutos que están quitándole mercado al acero incluyen plástico,aluminio y la cerámica. Los compradores incluyen compañías grandes ypoderosas tales como fabricantes de automóviles, que tienden a prestar unaatención considerable a los precios del acero ya que el acero a menudorepresenta un componente más grande de los costos de los productos.Históricamente, la industria estadounidense de acero ha enfrentado a unproveedor muy poderoso en el United Steel Workers Union, que pudo negociarlos salarios de los trabajadores de la industria de acero por encima de los nivelesde otras industrias de manufactura. Estas fuerzas competitivas negativasexplican la rentabilidad abismalmente baja de la industria del acero.

Evaluación del Modelo

Además de ser ampliamente utilizado, el marco de las cinco fuerzas estárespaldado en mayor grado por hallazgos de investigaciones que muchos otrosmarcos de planeamiento estratégico. Ambas consideraciones sugieren que lascompañías pueden beneficiarse del análisis de las cinco fuerzas. A pesar de esta

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evaluación global favorable, no obstante, es útil sugerir áreas donde hay quetener cuidado al aplicar el marco de las cinco fuerzas.

Estructura del Marco

¿Por qué hay solamente cinco fuerzas en el marco conceptual? A nivelglobal, las cinco fuerzas identificadas se excluyen, mutuamente más o menos,pero no está del todo claro si son exhaustivas. Algunos de los asuntospertinentes son:

1. El marco conceptual de las cinco fuerzas hace énfasis en losentornos de las industrias en vez de los macroentornos: trata deentender el impacto de las fuerzas macroambientalesmacroeconómicas, sociales, políticas y tecnológicas-- en términosde sus implicaciones para las cinco fuerzas a nivel de industrias.Esto probablemente es apropiado, aunque implica que el análisismacroambiental es un insumo necesario del análisis eficaz de lastndustríase.

2. Los compradores y proveedores se analizan en forma desigual en elmarco de las cinco fuerzas: las tasas de sustitución de loscompradores como una fuerza separada, pero no las posibilidadesde sustitución de los proveedores. (Los penosos efectos de lasustitución de los proveedores fueron sentidos por los dueños decines, por ejemplo, cuando los estudios de cine redujeron larentabilidad de los cines vendiendo las películas a la televisión porcable y sacándolas en videocintas). Esta característica del modeloes difícil de justificar porque los proveedores pueden buscar mejoresnegocios como también lo pueden hacer los compradores.

3. El marco no toma en cuenta los efectos de los productoscomplementarios sobre el desempeño de las industrias. El trabajode Porter sobre la competitividad internacional? I por ejemplo,destaca la importancia decisiva de "Industrias de apoyo yrelacionadas" para hacer que una industria tenga éxito.

Con respecto al asunto más minucioso de cómo se determina la intensidadde la cada una de las cinco fuerzas, el marco plantea problemas adicionales.Algunos factores, determinantes tales como costos de distribución, parecenconsiderarse dos veces. Otros factores pueden agregarse en vez de eliminarse.La lista de factores determinantes de la rivalidad, por ejemplo, se puede ampliar

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Los vínculos entre el análisis macroambiental y el análisis de industrias se detalla en elCapítulo 7.Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: The Free Press, 1990).

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sumando la competencia de las importaciones (que tiende a aumentar la rivalidad)y el contacto con mercados múltiples entre los competidores (que puede reducir larivalidad). Uno también podría argumentar que las consideraciones deinformación, como por ejemplo lo que los competidores creen sobre ellos, lo queellos saben sobre la anuencia a pagar de los compradores, o los costos de losproveedores son incluso más sobresalientes que las indicadas por la lista de laFigura 2. Nuevamente, el trabajo posterior de Porter sugiere nuevas facetas delmodelos. El enfatiza la importancia de las condiciones de la información para lacompetitividad internacional de una industria.

Finalmente, aunque el marco de las cinco fuerzas deja en claro que lascompañías deben concentrar el análisis en las industrias en las cuales participan,en vez de solamente los mercados que sirven, el marco esta todavía sujeto a todoslos problemas de definición de industria discutidos anteriormente en este capítulo.Decir por ejemplo que se deben tomar en cuenta los sustitutos de otras industriasno aclara mucho si una amenaza particular de sustitución debe tomarseseriamente. Por ejemplo, ¿qué tan importante para la industria de las aerolíneases la amenaza de los teléfonos visuales de larga distancia?

Enfasis a Largo Plazo

El marco de las cinco fuerzas concentra la atención en la rentabilidadpromedio a largo plazo de una industria. El atractivo de un horizonte a largoplazo debe ser obvio: se necesitan años para implementar muchas medidasestratégicas y ver sus efectos. No obstante es necesario tomar en cuenta dosrestricciones: (1) un énfasis exclusivo en el largo plazo podría no ser apropiado y(2) incluso si lo es, el marco de las cinco fuerzas podría, tal como se aplicausualmente, pasar por alto importantes efectos a largo plazo.

Hacer énfasis exclusivamente en el horizonte a largo plazo le quitaimportancia a los fenómenos a corto plazo, como los ciclos empresariales quepueden ser bastante importantes. Por ejemplo en la industria estadounidense deacero los intentos de los fabricantes integrados de acero por modernizar fueroninterrumpidos en forma regular y debilitante por contracciones cíclicas, queaumentaron el potencial de utilidades para las miniplantas. En la industria detelevisión por satélite del Reino Unido, British Satellite Broadcasting y SkyTelevision perdieron más de f:1,000 millones en sus primeros cuatro años deoperación, antes de que una fusión redujera la intensa rivalidad entre ellas. Estasenormes pérdidas a corto plazo reflejaban los costos de distribución queenfrentaban los compradores una vez que instalaban un reflector de satélite quepodía recibir sólo una de las señales de las empresas. Como resultado, los doscompetidores quedaron atrapados en una feroz batalla por lograr participación demercado a corto plazo. Este ejemplo también demuestra como los efectos a corto

S Id.

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plazo de variables estructurales pueden ser diferentes de los efectos a largoplazo. Como regla general, los costos de distribución de los compradoresaumentan la rentabilidad promedio de la industria a largo plazo, pero en este casolo redujeron a corto plazo.

En términos de los pronósticos a largo plazo, es necesario complementar elmarco de las cinco fuerzas, excepto quizá para las industrias maduras, con unanálisis de las tendencias que afectan dichos factores como el crecimiento delmercado, necesidad de los compradores, tasa de innovación de procesos yproductos, escala requerida para competir, costos de los insumas y tipos decambio. Además los análisis basados en las cinco fuerzas a menudo hacenénfasis en tendencias "exógenas", que usualmente se toman como supuestos yque influyen sobre la estructura de las industrias. Existe el peligro de ignorar los"cambios endógenos" a la estructura de las industrias que son provocados porestrategias de los competidoress.

Enfasis en el Mercado de Productos

El marco de las cinco fuerzas tiende a concentrar la atención en lasrealidades actuales de los productos: los productos que los competidoresvenden, los costos de fabricarlos, su valor para los compradores y los precios quese cobran por ellos. Por esa razón, los estrategas que hacen énfasis en losrecursos de los participantes de las industrias -actuales y potenciales- en vez desus productos existentes recientemente han desafiado este marcot''.

Creemos que una perspectiva basada en recursos es consistente yaumenta la perspectiva del mercado de productos en vez de suplantarla. Ya quelos recursos son difíciles de medir en forma directa, en la práctica no tiene sentidoevaluarlos en términos de los productos que los hacen posibles. Por ejemplo, afin de evaluar los recursos tecnológicos de Eastman Kodak y Fuji en la industriade películas fotográficas, probablemente es útil comparar, entre otras cosas, losproductos de películas fotográficas que ofrecen y el ritmo al cual mejoran suslíneas de productos.

Decir que el marco de las cinco fuerzas es consistente con el análisisbasado en los recursos no quiere decir, sin embargo, que el último enfoque noofrece nada nuevo. El análisis de industrias basado en recursos prometebeneficios adicionales significativos a los fabricantes: Ayuda a explicar lasdiferencias permanentes de utilidades dentro de las industrias, que es el tema dela siguiente sección.

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Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysís (Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1991).Véase, e.g., Margaret A. Peteraf, "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-BasedView", Strategic Management Journal (marzo 1993), 179-191.

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Diferencias de Utilidades Dentro de las Industrias

Hemos visto como el análisis a nivel de industrias puede utilizarse paraexplicar la rentabilidad promedio de las industrias. También es una herramientamuy valiosa para que los gerentes entiendan las diferencias de utilidades dentrode las industrias. Esta oportunidad de uso es una oportunidad que muchascompañías ignoran. Para ver por qué vale la pena aprovechar esta oportunidad,uno tiene que comparar solamente la Tabla 1 y la Figura 1. Su yuxtaposiciónsugiere que las diferencias en la rentabilidad dentro de las industrias (Figura 1)podrían ser aproximadamente similares en tamaño con las diferencias en larentabilidad promedio de las dos industrias de los extremos en el sector demanufactura estadounidense (Tabla 1). De hecho, algunos investigadores11

consideran que las diferencias permanentes de utilidades entre las industrias(relativamente) tienden en promedio a ser mucho mayores que las diferenciaspromedio en la rentabilidad a nivel de las industrias.

Las diferencias de utilidades dentro de las industrias son importantes y porlo tanto vale la pena entenderlas. En parte, reflejan el hecho de que loscompetidores implementan estrategias diferentes dentro de la misma industria,con distintos niveles de eficiencia 12. Las diferencias de utilidades dentro de lasindustrias también dependen, sin embargo, de atributos a nivel de industriast-.De hecho los atributos de las industrias relacionados con recursos determinan sipueden haber en primer lugar diferencias significativas en cuanto a utilidadesentre los competidores. Esta sección hace énfasis en atributos relacionados conrecursos y sus efectos sobre el tamaño de las diferencias de utilidades dentro delas industrias y presenta luego un marco conceptual para clasificar las industriasen términos de los recursos que mantienen las diferencias de utilidades dentro deellas.

Oportunidades de Compromisos

Diferentes industrias le dan a los competidores distintas oportunidadespara hacer compromisos con recursos permanentes. Estos compromisosdesempeñan un papel decisivo para mantener las diferencias de utilidades entrelos participantes establecidos de la industria y entre los participantes establecidosy los participantes potencíalest-. En ausencia de dichos compromisos y la rigidez

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Véase, e.g. Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?". Strategic Management JournalJournal (marzo, 1991),167-185.Véase el Capitulo 2 para una discusión de las estrategias de unidades empresariales y cómo serelacionan con la ventaja competitiva.Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "ldentifying Maturity Barriers", Strategic ManagementJournal (enero de 1992), 1-12.Panjak Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: The Free Press, 1991).

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que provocan, los competidores prevenidos imitan rápidamente estrategiassuperiores y allanan las diferencias de utilidades entre las industrias.

La importancia de los compromisos de recursos la ilustra el desempeño dela industria estadounidense de aerolíneas después de su desregulación en 1978.Los desreguladores creían que estaban a punto de igualar las utilidades de todaslas aerolíneas nacionales a un nivel donde cada una simplemente cubriría sucosto de capital. Esta convicción se basaba en una convicción más profunda:que los recursos serían considerablemente móviles dentro de una industriadesregulada de aerolíneas nacionales. (Según la opinión de Alfred Kahn, undesregulador clave, los aviones eran "costos marginales con alas"). Losdesreguladores consideraban que incluso una ruta con pares de ciudades dentrode Estados Unidos estaba monopolizada, la amenaza de entradas furtivas deotras aerolíneas redistribuyendo los aviones de otras rutas evitaría que elmonopolista obtuviera utilidades por encima del promedio con base en suposición.

Este razonamiento ha resultado ser falso. Lo que sucedió realmente desdela desregulación es que las diferencias de utilidades dentro de la industria deaerolíneas han excedido las de muchas otras industrias. Los desreguladorespasaron por alto las oportunidades que tuvieron las aerolíneas de hacercompromisos con una gama de recursos que resultaron ser importantes en elnuevo entorno competitivo. Los compromisos con sistemas computarizados dereservaciones y las redes de rutas 'Ide eje y rayos" --por ejemplo con una ciudadcentral como Chicago como el eje-- han desempeñado un papel particularmenteinteresante en este contexto. Para ver por qué sucede esto, uno tiene solamenteque analizar con más detalle los efectos de las redes de ejes y rayos, en lascuales todos los vuelos de una aerolínea dentro de una área determinadaconvergen en un eje centralmente ubicado aproximadamente a la misma hora y sevan poco tiempo después, con pasajeros que han sido transferidos de sus otrosvuelos.

Una geometría de eje y rayos --cuando se compara con vuelos directos-­puede ayudar a mejorar los factores de carga y otros elementos de eficiencia,mitigando la amenaza de entrada furtiva a rutas particulares de pares deciudades. En teoría, un atacante podría lograr todavía una paridad competitivaestableciendo su propia operación de eje y rayos en vez de entrar gradualmente.En la práctica, estos ataques han sido restringidos por la escasez de puertas deabordaje en muchas ciudades ejes (en algunas ciudades las puertas de abordajehan sido contractualmente reservadas durante décadas por los participantesestablecidos). También existe el efecto de la "curva-S" que implica factores decarga desproporcionalmente elevados para aerolíneas con operaciones másamplias de una ciudad particular (ya que sus horarios de vuelos probablementeconcuerden con las preferencias de los pasajeros). Finalmente, parecen haberlímites en el número de operaciones de eje-rayos que pueden coexistir en el

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mismo lugar (ningún aeropuerto estadounidense respalda más de dos). Losataques de los otros ejes han sido restringidos por el número limitado deubicaciones atractivas, medidas en términos de abordajes de aviones locales ycentralidad geográfica.

Por todas estas razones la desregulación llevó al problema decomprometerse con operaciones de ejes y rayo en lugares atractivos. El controlde los grandes ejes centrales representaba una parte significativa de lasutilidades totales obtenidas por la industria estadounidense de aerolíneas durantelos primeros diez años después de la desregulación. Una parte significativa delas pérdidas de la industria en la depresión posterior se puede atribuir también alos ejes, a ubicar ejes en ciudades marginales en vez de las ciudades másatractivas. Las operaciones de ejes y rayos que parecen haber causado la mayorparte de los problemas para el líder de la industria, American Airlines, porejemplo, no son operaciones grandes en Chicago y Dalias (aunque compite ahícon United y Delta, respectivamente), sino las operaciones distantes máspequeñas, como las de San José, California y Raleigh, Carolina de Norte. Pordeducción, es necesario analizar los compromisos con recursos permanentesteniendo un cuidado particular ya que pueden llevar a desviaciones permanentesnegativas y positivas de la rentabilidad promedio.

El hecho de que los recursos permanentes y la rigidez relacionada seanresponsables de diferencias permanentes de utilidades dentro de las industriassugiere una distinción entre las industrias que dan oportunidades decomprometerse con recursos permanentes y las que no las dan. Losdesreguladores de aerolíneas consideraron que la industria entraría en lasegunda categoría, pero de hecho entró en la primera. La segunda categoría deindustrias, las que ofrecen oportunidades limitadas de compromisos, la ejemplificala industria de muebles para el hogar, que muestra los síntomas característicos debaja intensidad de inversión, madurez y fragmentación. Dichas industrias hacenque sea muy difícil para los participantes lograr una rentabilidad superiorcontinua, a menos que puedan brindar oportunidades rentables de compromisosde recursos dentro de la industria o en sus límites (por ejemplo, abriendo tiendasminoristas o estableciendo una marca de muebles para el hogar). Por la mismarazón, no hay probabilidad de que la rentabilidad inferior continua sea evidente endichas industrias: una ausencia de compromiso lleva a cero barreras de entraday salida. la ausencia de compromiso reduce por lo tanto el potencial dediferencias de utilidades dentro de las industrias.

Una Tipología de Industrias Basada en Recursos

Las diferencias de utilidades dentro de industrias no obstante son la regla yno la excepción, ya que existen oportunidades de hacer compromisos de recursosen muchas industrias. Por lo tanto, es útil complementar la comprensión del

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tamaño de dichas diferencias con alguna consideración de sus fuentes. Unamanera de hacerlo es clasificar las industrias en términos de los recursos quedominan la competencia en ella y que probablemente respalden las diferencias deutilidades dentro de las industrias. Si tipos particulares de compromisos derecursos son sobresalientes en industrias particulares, la inversión y utilización deesos recursos probablemente desempeñen papeles particularmente importantespara determinar las diferencias de utilidades dentro de industrias.

Se han propuesto varios esquemas para clasificar industrias a lo largo deestas pautas, especialmente en los últimos años (véase la Tabla 2). En vez derevisar cada uno de estos esquemas de clasificación, aprovecharemos losaspectos comunes entre ellas agrupando recursos claves en tres categorías:

1. Capacidad2. Base de clientes3. Conocimientos

Las industrias dominadas por diferentes tipos de recursos claves parecenvariar en forma sistemática en términos del tamaño, estabilidad y fuentes de lasdiferencias de utilidades dentro de ellas15. Tienden a diferir en términos de susatributos estructurales, lo cual sugiere que la tipología presentada a continuaciónpodría ser un complemento útil para el marco de las cinco fuerzas cuando seanaliza la rentabilidad promedio de las industrias.

Industrias Impulsadas por la Capacidad

En las industrias impulsadas por la capacidad, las inversiones en capitalfísico tienden a ser relativamente grandes en relación con el costo o valoragregado. La industria de acero es un buen ejemplo. Esta industria todavíautiliza capital físico en forma más intensiva, en promedio, que muchas otrasindustrias estadounidenses de manufactura. La competencia tiene lugarprincipalmente basándose en el precio; los gastos en investigación y desarrollo dela industria son bastante limitados. Por lo tanto, no es de sorprenderse queNucor, que ha mantenido utilidades y crecimiento superiores en esta industriageneralmente poco atractiva, lo ha hecho con una estrategia que hace énfasis enconstruir plantas a un bajo costo y en administrarlas en forma eficiente.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por la capacidadprobablemente sean maduras, fragmentadas y con productos que se han vueltocomunes (excepto cuando la capacidad viene en grandes cantidades). En dichasindustrias, la rivalidad tiende a ser estática, lo cual reduce la inestabilidad de lasparticipaciones de mercado y se debe basar en la competencia de precios, lo cual

15 Véase, e.g., Richard E. Caves y Michael E. Porter, "Market Structure, Oligopoly, and Stability ofMarket Shares", Journal of Industrial Economics (junio de 1979), 289-313.

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reduce la rentabilidad de las industrias. El ritmo del mejoramiento de laproductividad generalmente es modesto, obligando a muchos competidores aconcentrarse en mejoras incrementales, procesos de producción o lo que unopodría llamar eficiencia estática.

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por lacapacidad usualmente reflejan diferencias en los costos de los competidores (oubicaciones), ya que los precios que los competidores cobran tienden a seruniformes. Dichas diferencias de utilidades también tienden a ser relativamentelimitadas en cuanto a tamaño y cambian lentamente.

Industrias Impulsadas por los Clientes

En las industrias impulsadas por los clientes, las inversiones en marcas orelaciones con los clientes tienden a representar una parte relativamente grandedel costo o del valor agregado. La industria cervecera estadounidense es unbuen ejemplo. Las compañías cerveceras compiten intensamente en variasfunciones, incluyendo composición de productos, manufactura, logística, fijaciónde precios y aspectos de mercadeo no relacionados con los precios. Sinembargo, las iniciativas de estas áreas parecen brindar sólo ventajas temporales,ventajas que pueden ser fácilmente imitadas por los competidores. Lo que loscompetidores no pueden imitar fácilmente son la conciencia de marca y lasposiciones en la mente de los consumidores que disfrutan las cervezas exitosas.Por deducción, las actividades claves en la industria cervecera son la publicidad yla introducción de nuevos productos. El recurso clave que se proponen aumentary mantener, una base de clientes leales, es la dimensión que diferencia a uncompetidor muy exitoso, como Anheuser-Busch, de los menos exitosos, comoStroh o Heileman.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por clientes tienden aser menos maduras, con menos productos que se han vuelto comunes y menosfragmentadas que las industrias impulsadas por la capacidad, y muestran unarivalidad más dinámica y una rentabilidad promedio más elevada. El ritmo demejoramiento de la productividad, ajustada a cambios en la calidad, es tambiénmás elevado y los competidores están más dispuestos a adaptarse e inclusoprever cambios en las preferencias de los clientes (a expensas de la eficienciaestática).

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por clientesusualmente reflejan diferencias absolutas o relacionadas con la escala en elacceso que tienen los competidores a los clientes. Las diferencias de utilidadesdentro de dichas industrias a menudo son más grandes que en las industriasimpulsadas por la capacidad y también podrían cambiar más rápidamente.

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Industrias Impulsadas por los Conocimientos

En las industrias impulsadas por los conocimientos, las inversiones eninvestigación y desarrollo (o en un sentido más general, en la innovación), tiendena representar una gran parte del costo o del valor agregado. La industriafarmacéutica es un buen ejemplo. Es una industria intensiva de inversiones a lolargo de varias dimensiones, incluyendo mercadeo, pero su característica mássobresaliente es su elevadísima tasa de inversión en investigación y desarrollo,una de las más elevadas de toda la manufactura estadounidense. Como unopodría esperar, los competidores farmacéuticos que han superado los promediosde la industria (elevados), tales como Merck, parecen haber sido mejores en lainnovación, particularmente en términos de su habilidad para introducirmedicamentos singulares para enfermedades comunes.

En un sentido más general, las industrias impulsadas por los conocimientostienden a estar en las primeras etapas de sus ciclos de vida, y su concentraciónpuede variar ampliamente de oligopolios mundiales a estructuras casi atómicas.La rivalidad es particularmente dinámica en dichas industrias, y el grado deinestabilidad de la participación de mercado es por lo consiguiente elevada. Laproductividad mejora muy rápidamente y los competidores tienden a prestarmayor atención a su eficiencia dinámica introduciendo nuevos productos yprocesos, que a la eficiencia estática.

Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas porconocimientos usualmente reflejan diferencias en las habilidades de loscompetidores para desarrollar innovaciones significativas en productos oprocesos. Aunque dichas diferencias de utilidades tienen el potencial de ser muygrandes, también pueden cambiar muy rápidamente.

Tabla 2

Esquemas de Clasificación de Industrias

Recurso clave Capacidad Base de clientes Conocimientos

Chandler (1993) Tecnología estable Baja tecnologia Alta tecnologla

Khandwalla (1981) Producción Mercadeo Investigación y Desarrollo

Rumelt (1974) Producción Mercado y distribución Basados en la ciencia

Sutton (1991) Costos irrecuperables exógenos Costos irrecuperables endógenos Costos irrecuperables endógenos

Tracy y Wiersema (1993) Excelencia operativa Familiaridad con los clientes Liderazgo en productos

William (1992) Monopolio local Oligopalio estable Schumpeterianos

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Clasificación

Para clasificar la base de recursos de una industria particular, es útilcompararla con el promedio de todas las industrias en términos de tres razonesclaves:

1. Inventarios de capital físico/valor agregado.

2. Gastos publicitarios/valor agregado (o gastos de mercadeo, si estáinvolucrado un mercadeo industrial en vez de mercadeo paraconsumidores).

3. Gastos en investigación y desarrollo/valor agregado.

Cuando una industria tiene una razón relativamente elevada en una deestas dimensiones, se puede clasificar fácilmente en términos de nuestra tipologíaya que las tres razones corresponden a los tres tipos de industrias descritasanteriormente a grandes rasgos. El énfasis en el valor agregado en vez de lasventas en los denominadores de las razones refleja el principio competitivoimportante de que los recursos, servicios u otros insumos que se pueden adquiriren mercados razonablemente eficientes probablemente no sean fuentes deventaja competitiva (utilidades superiores) dentro de una industria.

Evaluación

Para evaluar la tipología misma, empezaremos admitiendo que las trescategorías de industrias basadas en recursos se excluyen mutuamente en sumayor parte, pero no completamente. Por ejemplo, las industrias que se clasificanen la tercera parte superior en términos de su intensidad de capital físico,intensidad de publicidad e intensidad de investigación y desarrollo (los límites,expresados como porcentaje del valor agregado, son 70%, 2.8% Y 1.7°J'orespectivamente) muestran una tendencia hacia el agrupamiento. Véase laTabla 3 que presenta los subsectores de manufactura de dos dígitos (6 para cadauno) en los cuales los diferentes tipos de industrias, definidos como el nivel decódigo CIE de cuatro dígitos, tienden a estar concentrados. Más específicamente,Collis16. Muestra que cinco sextas partes de las industrias de manufacturaestadounidenses, definidas como el nivel de código CIE de cuatro dígitos, entranen la tercera parte superior a lo largo de una de las tres dimensiones y sólo unatercera parte de las industrias figuran en el nivel superior a lo largo de más deuna dimensión. Las últimas industrias (como los semiconductores, en los cualesla capacidad y los conocimientos son importantes) se pueden considerar gruposde tipos básicos de industrias descritos a continuación.

16 David J. Collis, 'The Resource-Based View of the Firm and the Importance of Factor Markets,"Harvard University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.

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Tabla 3

Grupos de Industrias

A. Subsectores Intensivos B. Subsectores Intensivos de C. Subsectores Intensivos

de Capital Publicidad de Investigación y

Desarrollo

Procesamiento de alimentos 15% Productos alimenticios 26% Maquinaria 26%

Textiles 15 Productos químicos de consumo 12 Equipo eléctrico 21

Metales básicos 13 Productos varios de consurnof 9 Qulmicos 15

Productos de arcilla o piedra 13 Bienes duraderos para el hogar 7 Equipo de transporte 11

Qulmicos básicos 12 Alfombras, etc.b 6 Equipo cientifico 9

Pulpa y papel 8 Productos de vidrio, cerámica 5 Productos alimenticios

Subtotal 75% Subtotal 65% Subtotal 87%

Fuente: David Collis (1993)

a Código 39 CIE

b Código 22 CIE

Nota: Los porcentajes indican hasta qué punto subsectores partículares representan a todas las industrias de manufactura que

figuran en la tercera parte superior a lo largo de una dimensión particular. Los números podrian tener sentido debido a errores de

redondeo.

Es más difícil establecer si la triple clasificación de industrias esexhaustiva. Excluye o le quita énfasis a varias formas de inversión, tales comogastos en tecnología de información, que han aumentado desmesuradamente enlos últimos años. El problema es que se sabe poco sobre cómo dichasinversiones no tradicionales afectan la rentabilidad promedio de las industrias olas diferencias de utilidades dentro de las industrias.

Desde una perspectiva dinámica, deberíamos añadir que las maneras enlas cuales se clasifican las industrias pueden variar con el tiempo y dependen delas estrategias de los competidores. La industria cervecera estadounidense fueimpulsada por la capacidad por muchos años, después de la Segunda GuerraMundial, pero desde entonces se ha vuelto más en una industria impulsada porlos clientes. En contraste, las medidas de Coca-Cola y Pepsi de integrarseprogresivamente al embotellado están haciendo que la capacidad (al igual que lasbases de clientes) sea un factor importante en la industria de bebidas gaseosas.Por lo tanto, uno debe recordar que las clasificaciones de industrias son, al igualque la estructura de las industrias, variables.

También debemos reconocer que existe usualmente más de una estrategiaque se puede implementar dentro de cada tipo de industria. El fabricante rebeldede acero, Chaparral, que hace énfasis en la investigación y el desarrollo en su

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industria impulsada por la capacidad es un ejemplo. Sin embargo, el alcance dela estrategia contraria de Chaparral es limitado y no lo exonera de tener queprestar una considerable atención a las presiones de lograr eficiencia estática quehan propagado al mercado de productos de acero. En un sentido más general,dicha variedad estratégica probablemente amplíe las diferencias de utilidadesdentro de las industrias. Sus efectos sobre la rentabilidad promedio de lasindustrias son más controversíalest".

Finalmente, debemos reconocer que nuestro triple esquema para clasificarindustrias no ha recibido apoyo de muchas investigaciones, como lo recibió elmarco de las cinco fuerzas y por lo tanto es más tentador. Los esquemasanteriores de clasificación de industrias se han inclinado por hacer énfasis en lascaracterísticas del mercado de productos y han destacado las similitudesbasándose en si los productos se tienen que vender a los consumidores o a losproductores, si son bienes duraderos o no, si son diferenciados o no y su etapaen el ciclo de vida. Creemos que el análisis de industrias basado en recursosayuda a sistematizar dichos conocimientos.

Resumen

La estrategia siempre se ha preocupado por alcanzar una rentabilidadsuperior. La rentabilidad de cualquier empresa se puede dividir en la rentabilidadpromedio de la industria y la divergencia de la empresa con respecto a esepromedio. En este capítulo, hemos argumentado que el análisis de industriasaclara los componentes de la rentabilidad y por lo tanto es muy importante.

El análisis de industrias se puede relacionar con el marco tradicional deFODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) para el planeamientoestratégico. El marco de las cinco fuerzas para el análisis de industriassistematiza el análisis de las oportunidades y amenazas, y el análisis deindustrias basado en recursos ayuda a aclarar las posibles fortalezas ydebitidades. Por estas razones, probablemente continúe aumentando lapopularidad del análisis a nivel de industrias.

17 Miles Grant, Charles C. Snow, y Mark P. Sharfman, "Industry Variety and Perfomance," StrategicManagement Journal (marzo de 1993), 163-177.

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