Analisis de Factibilidad Tecnica y Economica en La Implementacion de Una Empresa de Asesoras Del...

8/16/2019 Analisis de Factibilidad Tecnica y Economica en La Implementacion de Una Empresa de Asesoras Del Hogar Con S…

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ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA EN LAIMPLEMENTACIÓN DE UNA EMPRESA DE ASESORAS DEL HOGAR CON

SERVICIO DE VIGILANCIA EN LA CIUDAD DE LOS ÁNGELES

Trabajo de Título presentado al Instituto Tecnológico de la Universidad Católicade la Santísima Concepción para optar al título profesional de Ingeniero de

Ejecución Industrial

ALEJANDRO IVÁN ENRIQUE ITURRA GIMÉNEZJUAN MANUEL GARCÍA JARA

COMISIÓN INFORMANTE: SR. RICARDO RUIZ CUEVAS

PROFESOR GUÍA: SRA. GLENDA JEANETTE GUTIÉRREZ VÁSQUEZ

LOS ÁNGELES, CHILEENERO 2016

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO


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DEDICATORIA

Por Alejandro

Este trabajo va dedicado con mucho cariño a mi familia porque siempre creyeron en mí,

motivándome al estudio y a cumplir logros a lo largo de mi vida.

Por Juan Manuel

Dedico este trabajo a Dios por mantener mis motivaciones a pesar de muchos percances

que se presenten en la vida; a mis hijas Michelle Estefanía, Amanda Carolina y María

Fernanda fuentes de mi motivación por superarme y poder tener una vida más digna para

todos, y por supuesto, a mi familia directa García Jara y Sánchez Jara pilares en este

proceso dado principalmente por su confianza en mi persona. A todos ellos se los dedico

y los amo.


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AGRADECIMIENTOS

Por Alejandro

Al dar termino a esta etapa de mi desarrollo personal, agradezco a Dios y a todas

aquellas personas que de una u otra manera me prestaron su apoyo, en forma muy

especial a Don Moisés Muñoz Bravo, director Universidad Católica de la Santísima

Concepción sede Los Ángeles, a mi profesora guía Srta. Glenda Gutiérrez, a mis

entrañables amigos como Juan Manuel García Jara, por su constante motivación y

apoyo, y a todos aquellos con los que compartí a diario en el aula de nuestra querida

Universidad.

Finalmente y en forma muy especial, a mi madre Doña Millaray Giménez Oñate y a mi

abuelo Don Julio Giménez Varela por el cariño y permanente preocupación. A todos

ellos muchas gracias.

Por Juan Manuel

Mis agradecimientos son para toda mi familia, pero en especial para mi tía y madre

Marta Elena Jara Morales, que con su apoyo hizo todo mucho más fácil. También mis

agradecimientos para todos mis docentes que de una u otra forma aportaron en sumar a

mis conocimientos, a mi amigo Andrés San Martín por su motivación y apoyo, y por

supuesto también a todos mis compañeros de curso por simplemente quererme y/o

aguantarme. Gracias a todos.


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TABLA DE CONTENIDOS

Pág.

DEDICATORIA .............................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. iii

RESUMEN .................................................................................................................... xiii

I.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1

II. OBJETIVOS ............................................................................................................. 2

2.1. Objetivo general .................................................................................................. 2

2.2.

Objetivos específicos ........................................................................................... 2

III. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................... 3

3.1.

Formulación del problema ................................................................................... 3

3.2. Justificación e importancia del proyecto ............................................................. 4

3.3. Delimitaciones ..................................................................................................... 5

3.4. Limitaciones ........................................................................................................ 6

3.5. Iniciación de una empresa a través de un Plan de Negocios ............................... 7

3.6.

Definición de Plan de Negocios .......................................................................... 8

IV.

METODOLOGÍA ........................................................................................... 11

4.1. Análisis FODA .................................................................................................. 11

4.2. Modelo de la Cadena de Valor .......................................................................... 11


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4.2.1.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter ....................................................... 12

4.3.

Proyecciones financieras ................................................................................... 15

4.3.1.

Valor actual neto (VAN) ............................................................................ 16

4.3.2. Tasa interna de retorno (TIR) ..................................................................... 16

4.3.3. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) .......................................... 17

V. RESULTADOS ....................................................................................................... 18

5.1. Estudio de mercado ........................................................................................... 18

5.1.1.

Análisis FODA: Fortalezas ........................................................................ 18

5.1.2.

Análisis FODA: Debilidades...................................................................... 18

5.1.3. Análisis FODA: Oportunidades ................................................................. 18

5.1.4.

Análisis FODA: Amenazas ........................................................................ 19

5.1.5. Cadena de valor de Porter .......................................................................... 19

5.1.6. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Clientes

(MEDIA – BAJA) .................................................................................................... 24

5.1.7. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Proveedores

(BAJA) 24

5.1.8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Nuevos competidores

(ALTA) 25


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5.1.9.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Productos sustitutos

(MEDIA – BAJA) .................................................................................................... 25

5.1.10. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad y competencia del mercado

(BAJA) 26

5.1.11.

Estrategia en canales de distribución ...................................................... 26

5.1.12. Análisis de la demanda ........................................................................... 26

5.1.13.

Análisis de la oferta ................................................................................ 43

5.2. Ingresos o beneficios del proyecto .................................................................... 43

5.3. Proyección del precio, demanda, oferta y producción ...................................... 44

5.4. Estudio organizacional ...................................................................................... 47

5.4.1. Organización y costos de operación administrativa ................................... 47

5.4.2. Gastos generales de la empresa .................................................................. 51

5.5.

Estudio Legal ..................................................................................................... 53

5.5.1. Formación de una empresa......................................................................... 53

5.5.2. Consideraciones en la contratación de asesoras de hogar .......................... 58

5.6. Estudio Técnico ................................................................................................. 59

5.6.1. Costos de inversión .................................................................................... 59

5.6.2.

Costos de operación ................................................................................... 71

5.6.3. Inversión en capital de trabajo ................................................................... 74


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5.7.

Análisis económico ........................................................................................... 76

5.7.1.

Tasa de descuento ...................................................................................... 77

5.7.2.

Flujo de caja ............................................................................................... 79

5.7.3. Criterios de decisión ................................................................................... 82

5.8. Análisis de sensibilidad ..................................................................................... 84

5.8.1.

Precio.......................................................................................................... 85

5.8.2. Costos fijos ................................................................................................. 86

5.8.3.

Demanda .................................................................................................... 87

5.9.

Análisis de escenarios ....................................................................................... 87

VI. CONCLUSIONES ........................................................................................... 90

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 92

ANEXOS ......................................................................................................................... 93

Anexo I: Pauta de evaluación informe proyecto de título .......................................... 93

Anexo II: Encuesta para determinar público objetivo ............................................... 94

Anexo III: Constitución de la empresa ........................................................................ 95

Anexo IV: Contrato tipo para asesoras de hogar ...................................................... 100

Anexo V: Cotizaciones RRHH en inversión, equipamiento y habilitación ............. 103


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ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 3-1: Sw “Blue Iris” y su interfaz de trabajo ............................................................ 7

Figura 4-1: Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................. 15

Figura 5-1: Diagrama de la cadena de valor de Porter ..................................................... 20

Figura 5-2: Cadena de valor del proyecto ........................................................................ 20

Figura 5-3: Fórmula “Tasa de Crecimiento”, MIDEPLAN ............................................. 35

Figura 5-4: Fórmula “Proyección de Población”, MIDEPLAN ...................................... 36

Figura 5-5: Gráfico pregunta 1 para determinar público objetivo ................................... 37





Figura 5-10: Gráfico pregunta 6 para determinar público objetivo ................................. 42

Figura 5-11: Diagrama flujo de producción ..................................................................... 46

Figura 5-12: Organigrama de la empresa ......................................................................... 50

Figura 5-13: Ficha técnica furgón Hyundai H1 ............................................................... 62

Figura 5-14: Imagen y movilidad de cámara IP Foscam FI8910W ................................. 63

Figura 5-15: Cálculo de depreciación en Chile ................................................................ 69

Figura 5-16: Cálculo de capital de trabajo por método de desfase .................................. 75

Figura 5-17: Fórmula para calcular tasa de descuento a través del CAPM ..................... 77


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Figura 5-18: Simulación de inversión a depósito plazo fijo ............................................ 78

Figura 5-19: Fórmula cálculo VAN ................................................................................. 82

Figura 5-20: Criterio de la TIR ........................................................................................ 83

Figura 5-21: Comportamiento del VAN al sensibilizar el precio .................................... 86

Figura 5-22: Comportamiento del VAN al sensibilizar los costos fijos .......................... 86

Figura 5-23: Comportamiento del VAN al sensibilizar la cantidad de servicios ............. 87

Figura 5-24: VAN vs Tasa de descuento en diversos escenarios ..................................... 88


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ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla V-1: Hogares según categoría de bienestar socioeconómico en Los Ángeles ....... 33

Tabla V-2: Tipo de tenencia de la vivienda en Los Ángeles CASEN 2003 – 2009 ........ 34

Tabla V-3: Beneficios del proyecto – parte 1 de 2........................................................... 44

Tabla V-4: Beneficios del proyecto – parte 2 de 2........................................................... 44

Tabla V-5: Proyección de producción.............................................................................. 45

Tabla V-6: Gastos generales anuales ............................................................................... 51

Tabla V-7: Presupuesto RRHH en inversión ................................................................... 59

Tabla V-8: Presupuesto de puesta en marcha .................................................................. 60

Tabla V-9: Presupuesto de equipamiento ........................................................................ 61

Tabla V-10: Capacidad de almacenamiento a servicio completo .................................... 64

Tabla V-11: Presupuesto en habilitación ......................................................................... 65

Tabla V-12: Cálculo valor de desecho del proyecto ........................................................ 67

Tabla V-13: Calendario de inversiones ............................................................................ 71

Tabla V-14: Evolución de costos fijos ............................................................................. 72

Tabla V-15: Evolución de costos variables ...................................................................... 74

Tabla V-16: Determinación de capital de trabajo ............................................................ 76

Tabla V-17: Impuestos históricos desde 1977 a la fecha ................................................. 80

Tabla V-18: Flujo de caja puro ........................................................................................ 81

Tabla V-19: Período de recuperación de la inversión – PRI ............................................ 84


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Tabla V-20: Escenarios evaluados ................................................................................... 88

Tabla V-21: Indicadores financieros del proyecto ........................................................... 89


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RESUMEN

El presente análisis busca evaluar la factibilidad técnica y económica de iniciar una

empresa especializada en prestar servicios de asesoras de hogar con el valor agregado de

que los dueños de casa podrán ver en línea a través de internet lo que las asesoras

realizan en su hogar. El proyecto busca ofertar dos tipos de servicios generales, el

primero de ellos consiste en la prestación de servicios de asesora de hogar propiamente

tal, mientras que el segundo tiene como objetivo la vigilancia a través de cámaras, endonde ambos servicios son complementarios, es decir, los servicios se prestarán de

manera simultánea.

Para elaborar el proyecto, en primer lugar se realiza un análisis tanto del medio externo

como del medio interno de la organización. Luego de ello, se efectúa un estudio de la

demanda, mediante el cual se determina el mercado meta al que está enfocado el

proyecto. Una vez finalizados los análisis y estudios de mercado, se procede a construir

las estrategias que estructuran la viabilidad de la empresa. En primer lugar se desarrolla

el plan de recursos humanos, el cual considera la forma de reclutamiento que se realizará

a las postulantes a la empresa. Una vez especificadas las competencias del personal, se

procede a categorizar según el servicio requerido por el cliente. Posterior a esto, se

deriva a realizar un estudio de factibilidad técnica, considerando aspectos relevantes

para la viabilidad del proyecto.


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Finalmente se construye la evaluación económica, en la cual se consideran dos

alternativas de financiamiento: capital propio y préstamo bancario; cuyas evaluacionesse observan en los resultados de este proyecto.


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I. INTRODUCCIÓN

Gracias a la tecnología, se han visto innumerables hechos delictivos por parte de

asesoras de hogar, desde robos hormiga, pasando por maltrato a menores, hasta la

planificación de un gran robo junto a cómplices delincuentes que van desde afuera del

hogar; situación que ha llevado a la desconfianza generalizada por parte de muchos

dueños de casa.

Por otra parte, es un hecho que es muy necesario contar con asesoras de hogar y

depender de ellas tanto en el aseo, cocina, lavado, planchado y por sobre todo en el

cuidado de niños para todos los padres en donde ambos trabajan, y en que prácticamente

no se encuentran en todo el día en sus casas.

Es por este último hecho que se ha pensado en formar una empresa que preste el servicio

de facilitar asesoras de hogar por medio de un contrato de prestación de servicios con los

dueños de casa, en donde la empresa sería la responsable de pagar tanto los salarios

como las cotizaciones de cada asesora, y teniendo como ventaja para el cliente la

vigilancia de éstas a través de cámaras web, por las cuales se podrán monitorear y/o

grabar las imágenes según lo requiera el cliente.

Es en base a esta innovación en el mercado angelino que tratará el presente proyecto,

estableciendo si es viable a través de un estudio técnico y financiero, el cual se plasma

en los siguientes capítulos.


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II. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general

Analizar la factibilidad técnica y económica en la implementación de una empresa de

asesoras del hogar con servicio de vigilancia en la cuidad de Los Ángeles.

2.2.

Objetivos específicos

Realizar un estudio de mercado para determinar el público objetivo y sus

características.

Desarrollar un plan de operaciones y de recursos humanos para la puesta en marcha

del negocio.

Elaborar un Plan Financiero que evalúe la rentabilidad del proyecto en un horizonte

proyectado de cinco años.


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III. ANTECEDENTES GENERALES

3.1. Formulación del problema

La necesidad de contar con al menos una asesora de hogar para los diversos quehaceres

de la casa, sumado a la desconfianza generalizada que se tiene en estas trabajadoras dado

las situaciones delictivas en las que se han visto involucradas, en donde si bien no son

todas, lamentablemente se les ha ido catalogando por las noticias que generan, y en la

que se va formando un prejuicio sumamente negativo por parte de los dueños de casa.

Esto ha generado revuelo tanto en los medios de comunicación como en las autoridades,

lo cual se ejemplifica en uno de muchos videos de noticias existentes en la web en el que

se relata: “Condenada a sólo firmar mensualmente por dos años quedó la nana que fue

sorprendida agrediendo a dos menores bajo su cuidado, una sentencia que los padres de

estos pequeños consideraron injusta por el profundo daño psicológico que provocó…”,

“…los padres instalaron una cámara oculta dada las sospechas que tenían y esperando

que se hiciera justicia; pero cuando se enteraron de la sentencia quedaron sin

palabras…”, “…en nuestro país no está tipificado como delito…”, refiriéndose a este y

otros casos, la directora del SENAME1, Marcela Labraña declaró: “…quizás no está la

sanción proporcional al daño que se le produjo a estos niños respectivamente, por eso es

súper importante lo que está planteado hoy en día en el congreso, una ley de maltrato

infantil … también un registro de maltratadores que es para lo cual estamos

1 Servicio Nacional de Menores


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4

trabajando…”. Este video2 reportaje refleja, sobre todo con el impulso de la nueva ley,

lo recurrente en este tipo de delitos y esto sin mencionar los hurtos que se producen alinterior de los hogares.

Es en este escenario en donde los jefes de hogar se ven en la necesidad de invertir en

protección y seguridad en algo o alguien que les pueda brindar la mayor confiabilidad

posible.

3.2.

Justificación e importancia del proyecto

El desarrollo del presente proyecto se justifica en los siguientes puntos:

Al ser un servicio nuevo en el mercado angelino existe una demanda potencial no

abordada en la cuidad.

Se ofertan los siguientes servicios:

Asesora de hogar – quehaceres de casa (lavado, planchado, aseo y cocina) con 4

cámaras de monitoreo por parte del cliente. Precio por jornada de 45 horas

semanales: $450.000 mensual.

Asesora de hogar – cuidado de niños con 4 cámaras de monitoreo por parte del

cliente. Precio por jornada de 45 horas semanales: $450.000 mensual.

Asesora de hogar – quehaceres de casa (lavado, planchado, aseo y cocina) con 4

cámaras de monitoreo por parte del cliente y además grabación de los videos en

el servidor. Precio por jornada de 45 horas semanales: $540.000 mensual.

2 Fuente: http://www.chilevision.cl/noticias/chvnoticias/policial/condenan-a-nana-que-maltrato-a-ninos-a-firmar-por-dos-anos/2015-06-19/214010.html


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Asesora de hogar – cuidado de niños con 4 cámaras de monitoreo por parte del

cliente y además grabación de los videos en el servidor. Precio por jornada de 45horas semanales: $540.000 mensual.

Los servicios se podrán contratar por jornadas de 22,5 horas, en cuyo caso los

valores se reducen a la mitad de los mencionados.

Al ser una entidad que presta el servicio de la facilitación de asesoras de hogar, se

garantiza el cumplimiento de este servicio en caso de la inasistencia de la titular,

situación que se dejará constancia en un contrato de prestación de servicios por parte

de la empresa, la que se detallará este punto y otros importantes como la duración

mínima del contrato la cual será de un mes.

Traslado de las asesoras hacia hogar de clientes, lo que generará la puntualidad de

las trabajadoras en sus diferentes destinos.

Seguridad y confianza en el cuidado de niños, como también en el cuidado de

pertenencias.

Selección de personal a través de un asesoramiento profesional: Psicólogo; así se

podrá definir el perfil de la trabajadora y localizar su área de trabajo como asesora.

Esto generará un costo extra, pero que se justifica por el hecho de poder brindar la

mayor seguridad tanto a los clientes, como a la empresa.

3.3.

Delimitaciones

La realización del proyecto se encuentra estructurada en las siguientes delimitaciones:


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El estudio de mercado será realizado sólo en la cuidad de Los Ángeles, incluyendo

un radio rural de 5 km y enfocado a clases sociales media-alta y alta.

El monitoreo y/o grabación de las imágenes es complementario al servicio de

asesoras de hogar, razón por la cual estos servicios se prestan en conjunto, nunca de

manera independiente.

Los servicios sólo pueden ser contratados por media jornada (22,5 horas semanales)

o jornada completa (45 horas semanales)

Independiente del tipo de servicio, ya sea media jornada o jornada completa, las

cámaras grabarán las 24 horas.

Los lugares en el interior de la casa en donde se instalen las cámaras serán

previamente consensuadas por el cliente y la empresa.

En SW que se utilizará se puede configurar de tal forma que vaya grabando los

últimos 28 días, razón por la cual éste será el número de días máximo de antigüedad

que almacenará el servidor los vídeos de clientes.

3.4. Limitaciones

Las limitaciones consideradas para la realización del proyecto son:

Se contará sólo con un furgón para el traslado de las asesoras. Se trabajar á inicialmente con un solo PC, y con el SW licenciado “Blue Iris”, el cual

soporta la recepción de hasta 64 cámaras.


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FUENTE: http://blueirissoftware.com/

Figura 3-1: Sw “Blue Iris” y su interfaz de trabajo

Dadas las limitaciones mencionadas anteriormente, furgón y software, en conjunto

se tendrá una limitación general de 16 clientes con un máximo de 4 cámaras por

hogar.

3.5. Iniciación de una empresa a través de un Plan de Negocios

Uno de los elementos fundamentales a la hora de enfrentar el desafío de emprender un

nuevo proyecto, es construir una estructura de referencia, de forma tal, que permita

conocer los diferentes pasos y acciones que se deben realizar para aumentar las

probabilidades de éxito de un determinado proyecto. En el contexto de los negocios, esta

premisa se mantiene. Tal como lo explica Pinson (2003): “un plan de negocios servirá de

guía durante la existencia de un negocio. Es un plano que proporcionara las herramientas

para analizar el negocio e implantar cambios”.


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Para Pinson (2003), todo negocio necesita de un plan, dado que, si bien se puede

proceder por instinto, probablemente se pagará las consecuencias de las accionestomadas siguiendo este parámetro. Los propietarios de negocios exitosos generalmente

han tomado el tiempo para evaluar todos los aspectos de sus negocios, y han preparado

planes para el futuro. “Una de las principales razones que explican el fracaso en los

negocios es la falta de planificación. Recuerde: “El negocio que falla en planificar,

planifica para fallar” (Pinson, 2003).

La creación de una empresa es un sueño que para muchos se convierte en realidad, pero,

para otros, infortunadamente, no se cumple. ¿Qué hace que unos lo logren y otros no?,

para el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA, 2007) la diferencia está

en planificar el negocio, en evaluar todos sus pros y sus contras, en hacer inicialmente la

empresa en el papel, en disminuir los riesgos de fracaso, en buscar la optimización en el

uso de los recursos para lograr la mejor rentabilidad posible. El Plan de negocios es al

empresario lo que un plano para un arquitecto y lo que debe hacer el empresario es

plasmar en varias páginas el negocio que tiene en mente.

3.6. Definición de Plan de Negocios

Pero en definitiva, ¿qué es un plan de negocios? Para Fleitman (2009), un plan de

negocios se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual

consiste en una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo

de una empresa. En términos simples, es como una guía que facilita la creación o el

crecimiento de una empresa.


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Para el autor Rodrigo Varela (2002): “Un plan de negocio es un documento escrito,

preparado por el empresario muchas veces, que estudia en detalle todas las facetas deoportunidad de negocio en consideración y que busca ante todo reducir el riesgo del

proyecto”.

Por otra parte, para Stutely (2000): “El Plan de Negocio expone un método para llevar a

cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro, y esto puede realizarse para

cualquier actividad”

Sin embrago una de las definiciones más completas e integra de lo que es un plan de

negocios es la entregada por Meléndez Reyes (2005), quien especifica que:

“El plan de negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad

de cristalizar una idea de inversión, examina la viabilidad en cuanto al mercado del bien

o servicio, parte técnica y financiera de la misma, desarrolla todos los procedimientos y

estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto

concreto”.

Si bien existen diversas definiciones sobre lo que es un plan de negocios, las cuales

tienden a matizar el concepto que se desea definir, finalmente todos los autores

convergen a un punto central, el cual define a este tipo de plan como un documento que

permite obtener la información necesaria para analizar, evaluar y poner en marcha un

determinado proyecto, así como también, un requisito fundamental para buscar

financiamiento por parte de inversionistas.


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Dentro de los aspectos relevantes que se deben incluir en la confección de un plan de

negocios, es el estudio tanto del ambiente interno de la organización como del medioexterno a ello. Para llevar a cabo estos estudios, se utilizaran herramientas especializadas

para cada uno de los análisis propuestos, las cuales se detallan en el siguiente capítulo.


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IV. METODOLOGÍA

Para abordar el estudio del ambiente interno de la organización se utilizaran las

metodologías análisis FODA y metodología de la cadena de valor.

4.1. Análisis FODA

En la publicación denominada Planificación Estratégica, realizada por la Doctora Jessie

M. Orlich (2014), define FODA, como una herramienta de análisis que permite obtener

información tanto del medio interno como externo de la organización, la cual permite

tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de la empresa. Esta herramienta

reúne cuatro conceptos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las

oportunidades y las amenazas constituyen elementos externos a la organización, las

cuales no pueden ser controladas ni modificadas por la organización, pero si

aprovechadas o manejadas. Por otra parte, las fortalezas y debilidades son factores

internos que la organización si controla.

4.2. Modelo de la Cadena de Valor

Para Michael Porter (1986), creador del concepto, la cadena de valor es una herramienta

de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su

desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Recibe este nombre,

pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una

cadena de actividades, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa


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por cada una de estas. La cadena comienza con el suministro de materia prima y

continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y elensamble, la distribución al mayor y detalle hasta llegar al usuario final del producto o

servicio.

El modelo propuesto por Porter (1986), distingue dos tipos de actividades, las

actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son todas

aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución,

venta o servicio postventa del producto, mientras que las secundarias, corresponden a

todas aquellas vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos

humanos e investigación y desarrollo.

Junto con realizar un estudio del ambiente interno de la organización, se analizará el

ambiente externo a ella. Para ejecutar esta labor, se utiliza el modelo de las cinco fuerzas

de Porter.

4.2.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Para el Economista y Magister en Administración Juan Carlos Aguilar (2006), las cinco

fuerzas corresponden a una metodología desarrollada por Michael Porter cuyo enfoque

se encuentra en estudiar las técnicas del análisis de la industria o sector industrial,definido como “el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos

cercanos entre sí” (Porter, 1995), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que

componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta metodología


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permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el número

de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos enlas economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los clientes, el

índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a

determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio,

calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del

dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede

centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de

proveedores y clientes. Estas fuerzas definidas por Michael Porter son:

1. Ingreso potencial de nuevos competidores. Hace referencia al deseo que tiene

una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este

ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes

determinado si el mercado es o no atractivo.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta fuerza consiste en

alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales.

“La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto

para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el

mercado” (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson, 2004).

3. Productos sustitutos. “Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al

otro debido a un cambio de circunstancias” (Nicholson, 1997). En un sector el sustituto

del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera


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4.3.1.

Valor actual neto (VAN)

Nassir Sapag en su libro Proyectos de Inversión (2011), define este indicador como el

método más conocido, mejor y más generalmente aceptado por los evaluadores de

proyectos. El VAN mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad

deseada o exigida y después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor

actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer periodo de

operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero.

Si el resultado es mayor que cero, mostrará cuánto se gana con el proyecto, después de

recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto; si el

resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se

quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el resultado es negativo,

muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de

recuperada la inversión.

4.3.2. Tasa interna de retorno (TIR)

Para Nassir Sapag (2011), la TIR es el segundo criterio, indicador el cual mide la

rentabilidad como porcentaje. Gráficamente, la TIR muestra la tasa donde el VAN se

hace cero. La principal desventaja de la TIR, se presenta al utilizar el supuesto de que,

todos los flujos futuros de caja serán reinvertidos a esta misma tasa.


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4.3.3. Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

“El periodo de recuperación de la inversión es el tercer criterio más usado para evaluar

un proyecto y tiene por objeto medir en cuánto tiempo se recupera la inversión,

incluyendo el costo de capital involucrado” (Nassir Sapag, 2011). La importancia de este

indicador es que complementa la información tanto del VAN como de la TIR.


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V. RESULTADOS

5.1. Estudio de mercado

5.1.1. Análisis FODA: Fortalezas

• Equipo de trabajo comprometido y de alta calidad humana.

• Oficina en ubicación central y de propiedad de uno de los socios.

• Servicio de calidad el cual asegura la prestación del servicio con el traslado de las

asesoras hacia los clientes.

5.1.2. Análisis FODA: Debilidades

• Servicio enfocado sólo a clase media – alta y alta, lo cual limita el mercado.

• Posibilidad de pronta competencia, dado el bajo costo de inversión inicial.

• Oferta no cubre la cantidad de demanda a la que pueda exigir el servicio.

5.1.3. Análisis FODA: Oportunidades

• Carencia de ofertas de estas características de servicio.

• Una empresa da más confiabilidad que una persona extraña en el hogar del cliente.

•

Necesidad de contratar este tipo de servicios por parte de dueños y dueñas de casa,

tanto para la limpieza y orden del hogar, cuidado de niños y vigilancia.


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5.1.4. Análisis FODA: Amenazas

• Aparición de nuevos competidores

• Aparición de productos o servicios sustitutos

5.1.5. Cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter a grandes rasgos es una herramienta para analizar todas las

actividades de una empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de

enfocar los programas de mejoramiento.

Esta cadena nos permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes

para obtener “una o varias ventajas competitivas”

Como ejemplo de la cadena de valor tenemos la siguiente:

FUENTE: http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/


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Figura 5-1: Diagrama de la cadena de valor de Porter

En nuestro caso y realizando un completo análisis de la cadena de valor

contemplaríamos lo siguiente:

FUENTE: Elaboración propia

Figura 5-2: Cadena de valor del proyecto

Eslabones Primarios Controlables


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Marketing y Ventas

Son ubicadas como punto de origen en nuestra cadena de valores ya que estas son

aquellas herramientas que se utilizan para dar impulsión a la empresa, en las cuales

tenemos:

• Publicidad Led

• Publicidad en redes Sociales

• Entrega de Volantes

• Adhesivos en luneta de vehículos

Personal de Contacto

Se refiere al personal encargado de la promoción de muestra empresa, como ejemplo; la

persona que responda correos y llamados telefónicos con el fin de erradicar las dudasque tengan nuestros posibles clientes, en muchos casos es considerado el generador

directo de la percepción que el mercado logra de las ofertas de la empresa.

Soporte y habilidades

Son considerados todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte

del servicio; como por ejemplo; el manejo de información, conocimientos y habilidadesque poseen los integrantes de la empresa.

Prestación


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Es considerado como los servicios y/o productos que ofrece la empresa para nuestro

caso el servicio de asesoras del hogar con servicio de vigilancia, el cual es ofertado paradar solución a problemas de los clientes, siendo de alguna forma una prestación

diferencial ya que no se encuentra al momento competencia directa en el mercado de la

ciudad de Los Ángeles.

Eslabones Primarios No Controlables

Clientes

Es referido al contacto directo que tenga la empresa ya sea utilizando herramientas de

marketing, personal de contacto prestación, y demás eslabones de la cadena con los

posibles “Clientes” con el finalidad de lograr los objetivos de nuestra empresa.

Otros Clientes

Es referido al mercado indirecto al cual llegara la información del servicio ofertado,

quiere decir todas aquellas personas que no están consideradas dentro de nuestros

análisis como posibles clientes, que de alguna u otra manera difundirán nuestro

emprendimiento o bien podrán ser clientes.

Eslabones de Apoyo


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Eslabones de apoyo son considerados aquellos que cumplen con la función de contribuir

el montaje del escenario en el cual tendrá lugar la prestación de servicio, cuidando laempresa de la mejor manera posible.

Dirección General y de Recursos Humanos

El cliente en nuestra empresa es considerado la razón del negocio, y es tarea de la

Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a

construir una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida,

compartida y comprometida con nuestros clientes.

Organización Interna y Tecnología

Involucra la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con

la intención de facilitar la prestación del servicio, así como los procesos, investigación

de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.

Infraestructura y Ambiente

Es referido al local ocupado como oficina , el cual es determinado para la ejercion y o

dirección de la prestación de servicios, este debe estar acorde a lo ofrecido al cliente, “

Un lugar que brinde seguridad, confianza y este orientado de completo en la prestación

del servicio, en cuanto a Ambiente este se refiere a la imagen que muestra la empresa,

contar con nuestros trabajadores correctamente uniformados y con toda la

implementación requerida para realizar las labores designadas, en el caso de nuestras

asesoras de hogar estas contar con respectiva vestimenta e higiene personal.


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Margen de Servicio

El margen de servicio es lo que el cliente percibe, vive, experimenta y por lo que desea

obtener como diferencia marcada de contratar una prestación similar.

Es la conformidad del cliente para con la empresa, el objetivo de nuestra organización

siempre será cumplir con los requisitos establecidos con el cliente con el fin de que lo

que este perciba, experimente y viva sea satisfactorio.

Esto será medido mediante encuestas de conformidad aplicadas a nuestros clientes

durante la prestación de los servicios.

5.1.6. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Clientes (MEDIA –

BAJA)

Los clientes al preferir un servicio como el descrito en el presente proyecto y

considerando que no existe este complemento ofrecido actualmente en la ciudad de Los

Ángeles, hace que el poder de negociación por parte de los clientes sea bajo, siendo la

única opción de contratar estos servicios de manera independiente, situación la cual se

descarta, ya que el estudio de mercado se enfoca en un público objetivo que está

dispuesto a obtener este servicio específico como se muestra más adelante.

5.1.7. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Proveedores

(BAJA)


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Se requieren de 4 principales tipos de proveedores para que opere la empresa, estos son:

la provisión de vestimenta, tecnología, vehículos y de algún psicólogo para la selecciónde personal. En las 4 categorías mencionadas existen varias formas de adquirir los

recursos, razón por la cual el poder de negociación por parte de los proveedores es baja,

lo que favorece a la empresa.

5.1.8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Nuevos competidores (ALTA)

Como se verá más adelante, la inversión que se necesita para iniciar esta empresa es

relativamente baja, por lo que al consolidarse y mostrarse en el mercado con una

hipotética demanda alta, es muy probable que aparezcan nuevos competidores con gran

capacidad de inversión y que puedan ser una real amenaza para la viabilidad del

negocio.

5.1.9.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Productos sustitutos (MEDIA –

BAJA)

Como se mencionó anteriormente, el enfoque de este proyecto es a un público que

realmente desea este servicio complementario específico, razón por la cual tanto la

oferta de asesoras de manera independiente, como también las empresas que ofrecen

servicios de vigilancia, ambos considerándolos como productos sustitutos no debieran

representar una real amenaza, a menos que complementaran los servicios mencionados,

lo que ya simbolizaría un ente como nuevo competidor.


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5.1.10. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad y competencia del mercado

(BAJA)

Al ser una empresa con un tipo de servicio nuevo en el mercado angelino, no se puede

visualizar la rivalidad que pudiese existir en la competencia, por el simple hecho de que

no existe alguna empresa que realice las prestaciones que se ofertarán en la ciudad.

5.1.11. Estrategia en canales de distribución

• Página Web siempre actualizada con valores, tipos de servicios y destacando el valor

agregado de este servicio.

• Facebook en línea (teléfonos móviles), para lograr una retroalimentación efectiva

con el potencial cliente.

•

Reparto de volantes en poblaciones, villas y/o sectores en donde se encuentre el potencial público objetivo.

• Publicación en panel led en zona céntrica de la cuidad.

• Publicidad en radioemisora en horario de alta frecuencia.

• Carteles en locomoción urbana.

5.1.12. Análisis de la demanda


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Para determinar la demanda, se definirá nuestro público objetivo, el cual consta de 3

etapas: definir público de referencia, público potencial y de este último, nuestro públicoobjetivo:

Público de referencia: total de familias de la ciudad de Los Ángeles.

Público potencial: familias categorizadas en el “Intervalo 5” según puntaje

PRINCALS3, como se explica a continuación.

El método PRINCALS o Análisis de Componentes Principales No Lineal, desarrollado

en la universidad holandesa de Leiden, permite explorar las relaciones entre

variables relativas a factores diferentes. En la práctica posibilita la reunión de muchas

variables en grupos de componentes principales. Éstos se categorizan de acuerdo a

códigos numéricos o “puntajes” para facilitar la comparación y clasificación.

El Instituto Nacional de Estadísticas ha recurrido a este método para realizar una

clasificación socioeconómica de todos los hogares chilenos4 con la información de la

más completa base de datos disponible: el Censo de Población y Vivienda 2002.

De este modo, se han identificado categorías de igual amplitud, según la realidad

socioeconómica, considerando principalmente las características del jefe de hogar y las

variables de hogar y vivienda. Gracias al método, ha sido posible también

clasificar los factores geográficos, estableciéndose una categorización de las comunas y

áreas urbana y rural.

3 Método usado por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), para realizar una clasificaciónsocioeconómica en los hogares chilenos4 Estudio realizado en Mayo 2005


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Las variables consideradas en la clasificación socioeconómica, son las siguientes:

Características de la vivienda

Tipo de vivienda

Tipo de tenencia

Revestimiento de pared

Piso

Techo

Abastecimiento de servicios básicos como: Agua, Luz y Servicio sanitario

Características del hogar

Hacinamiento

Número de personas del hogar

Número de piezas exclusivas para dormir

Tasa de ocupación

Equipamiento del hogar

Vehículos de uso particular

Jefe de hogar

Edad

Tipo de estudios

Años de estudio

Categoría en la ocupación u oficio


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La clasificación según el puntaje PRINCALS, se obtiene tras determinar 5 rangos de

igual amplitud, una vez calculados los puntajes máximo y mínimo del total de hogaresdel país de acuerdo a las variables predeterminadas. Se trata, en consecuencia, de

categorías o intervalos específicos para las condiciones socioeconómicas de los hogares

chilenos reflejados en los datos de un Censo. Los rangos que arroja el método

PRINCALS, según Censo 2002, se describen a continuación.

Intervalo 1: El menor bienestar socioeconómico

Esta condición afecta a 28.281 hogares, equivalentes al 0,7% del total contabilizado por

el Censo 2002. Preponderantemente se encuentran en áreas rurales. La mayor parte de

las casas tienen paredes de madera o tabique forrado, techo de zinc, piso entablado

y son propias, sin deuda. Los servicios básicos con que cuentan son mínimos: agua

de río, vertiente o estero, sanitario de cajón sobre pozo negro y cocina a leña o aserrín.

En su mayoría carecen de alumbrado eléctrico y agua por cañería.

La edad promedio del jefe de hogar es 57 años, con una escolaridad media de 2,3

años, aunque se constata una frecuencia alta de personas analfabetas

En este intervalo, si bien dominan los hogares unipersonales de individuos solteros,

el promedio de personas por hogar alcanza a 2,7.

No hay vehículos ni equipamiento.


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Geográficamente, la comuna que más aporta hogares a esta categoría es Nueva

Imperial. Ello quiere decir que, de las 345 comunas del país, la mayor frecuenciade hogares en el intervalo 1 está en Nueva Imperial.

Intervalo 2: Bajo bienestar y acceso a algunos servicios básicos

En este intervalo se ubican 320.693 hogares, equivalentes al 7,7% del total. Como en

el caso anterior, están en su mayoría en áreas rurales y sus viviendas tienen

características preponderantes similares a las del intervalo 1. La diferencia radica en el

acceso a servicios básicos: predominan las viviendas conectadas a la red pública de

electricidad, que disponen de cañería de agua en su interior. Aún se detecta una mayor

frecuencia de casas con sanitario de cajón sobre pozo negro, pero domina el agua

proveniente de pozo o noria. No hay duchas.

El estado civil que más se repite entre los jefes de hogar de este intervalo es casado y la

instrucción informada con más frecuencia es la básica, consignándose una escolaridad

promedio de 4,6 años.

La edad media del jefe de hogar es de 51,5 años.

El número promedio de personas por hogar es 3,3.

La comuna que más aporta hogares a esta categoría es Los Ángeles.

Intervalo 3: Acceso a todos los servicios básicos

De acuerdo al puntaje PRINCALS hay 1.306.720 hogares en este intervalo, el

31,6% del total. En su mayoría se los encuentra en áreas urbanas y el tipo de


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vivienda es una casa propia y totalmente pagada, con techo de zinc, paredes de madera o

tabique forrado y piso entablado.

El combustible que más se utiliza para cocinar es el gas licuado, predominan las casas

con conexión a las redes públicas de agua y electricidad y alcantarillado, el agua llega

por cañerías hasta el interior de la habitación y hay una ducha en la mayor proporción de

los hogares.

La edad promedio de los jefes de hogar en esta categoría es de 49,3 años. Su instrucción

predominante es la básica o primaria con un promedio de 6,9 años de estudios. Existe

una mayor proporción de casados y de trabajadores asalariados.

El promedio de integrantes del hogar es de 3,4.

Predominan los hogares que no cuentan con vehículo. En cuanto al equipamiento, la

mayoría posee televisor a color, lavadora y refrigerador.

La comuna que aporta mayor número de hogares a este intervalo es Temuco.

Intervalo 4: Servicios básicos, educación media y hogares equipados

El 51,2% de los hogares, 2.121.915 en total, se sitúan en este intervalo. Su vivienda es

preponderantemente una casa sólida, propia y totalmente pagada, con paredes de ladrillo

y techo de pizarreño. El tipo de suelo que más se repite es el plástico (flexit o linóleo).

La mayor parte de los hogares clasificados en este intervalo cocinan con gas licuado,

están conectados a las redes públicas de electricidad, agua y alcantarillado y cuentan con

una ducha.


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El tramo de edad más frecuente de los jefes de hogar es entre 46 y 50 años, con una edad

promedio de 47,3 años. Predominan aquellos que han finalizado la Educación Media conun promedio de 10,7 años de estudios. La mayoría está casado y es trabajador asalariado.

En los más de los casos hay cuatro personas en el hogar, siendo el promedio de 3,7.

Dominan los hogares sin vehículos, pero su equipamiento es superior al de los casos

anteriores: una mayoría tienen televisor a color, lavadora, refrigerador, equipo de alta

fidelidad, calefont, teléfono fijo.

Puente Alto es comuna que aporta la cantidad más alta de hogares a esta categoría, con

relación a las demás comunas del país.

Intervalo 5: El mayor bienestar socioeconómico

Un total de 363.818 hogares, equivalente al 8,8% del total se considera dentro de este

intervalo en el que las características preponderantes de las viviendas son: casa propia,

pagándose a plazo, paredes de hormigón armado o piedra, con techo de teja (arcilla,

metálica o cemento) y piso con alfombra de muro a muro.

El combustible más usado para cocinar es el gas licuado, existe conexión a las redes

públicas de electricidad, agua y alcantarillado. En la mayoría de las viviendas hay dos

duchas.

La edad más frecuente del jefe de hogar es entre los 46 y 50 años, con un promedio de

45,6 años. La instrucción más informada es la universitaria, con un promedio de 15,2


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años de estudio. La mayoría es casado y trabajador asalariado. La cifra media de

personas por hogar es 3,7.

Predominan los hogares en que hay bicicleta y automóvil o station. En cuanto a

equipamiento la más alta proporción cuenta con televisor a color, videograbador o

pasapelículas, conexión a la televisión por cable o satelital, lavadora, secadora o

centrífuga, refrigerador, horno microondas, calefont, teléfono de red fija, computador y

conexión a Internet.

La comuna del país que aporta más hogares a esta categoría es Vitacura.

Para el presente análisis, se debe enfocar el estudio a los resultados arrojados en la

cuidad de Los Ángeles según la distribución de los hogares por categoría de bienestar

socioeconómico de la comuna lo cual se muestra en la Tabla V-1.

Tabla V-1: Hogares según categoría de bienestar socioeconómico en Los Ángeles

FUENTE: INE según estudio basado en Censo 2002

De lo anterior, se puede deducir que el público potencial en la cuidad de Los Ángeles para el año 2002 es de 974 familias. Cabe mencionar que el método PRINCALS no ha

sido realizado y/o publicado en base al Censo 2012, razón por la cual este dato se tomará

como base, tomando en cuenta que las familias que pueden acceder a los costos de los

1 2 3 4 5

N° de Hogares 222 5.490 21.301 16.647 974 44.634

Porcentaje 0,50% 12,30% 47,72% 37,30% 2,18% 100,00%

COMUNA DATOSCATEGORÍAS

TOTAL

Los Ángeles


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servicios propuestos son las del “Intervalo 5”, según lo descrito por nivel o solvencia

económica en el estudio mostrado.

Para complementar y poder proyectar las familias que significarán el público potencial

para el año 2016 (año en que comenzaría a operar la empresa), a continuación, en la

Tabla V-2 se muestra una Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional

(CASEN) del Ministerio de Desarrollo Social, en la cual se indican los tipos de tenencia

de la vivienda en la ciudad de Los Ángeles.

Tabla V-2: Tipo de tenencia de la vivienda en Los Ángeles CASEN 2003 – 20095

FUENTE: Biblioteca del Congreso Nacional (BCN)

De los tipos de tenencia de vivienda, se puede deducir que el total de hogares al año2009 en la ciudad de Los Ángeles es de 52.275 familias, cifra que comparándola con el

total de hogares en la comuna según estudio PRINCALS basado en Censo 2002, esto es,

44.634 familias, se puede obtener una tasa de crecimiento “TC” regulada por el

5 http://reportescomunales.bcn.cl/2012/index.php/Los_%C3%81ngeles


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Ministerio de Desarrollo Social (MIDEPLAN), cuyo cálculo se realiza según fórmula

que se muestra en la Figura 5-3.

FUENTE: Ministerio de Desarrollo Social

Figura 5-3: Fórmula “Tasa de Crecimiento”, MIDEPLAN

Según lo anterior y tomando en cuenta que la población a la que se hace referencia como

censo vigente es al año 2009, la que hace referencia al censo anterior pertenece al año

2002 y que “n” es la diferencia de años entre ambos censos, se obtiene una tasa de

crecimiento TC = 2,28%.

Por otra parte, el MIDEPLAN también regula la fórmula de proyección inter-censal que

se muestra en la Figura 5-4.


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FUENTE: Ministerio de Desarrollo Social

Figura 5-4: Fórmula “Proyección de Población”, MIDEPLAN

Ahora, para proyectar el público potencial teniendo como base las 974 familias que

pertenecen al “Intervalo 5” basado en Censo 2002 al año actual, se debe usar la tasa de

crecimiento anteriormente calculada a una proyección de 14 años. Reemplazando los

datos en la fórmula de la figura anterior, se obtiene un público potencial P 2016 = 1.335

familias como potenciales clientes de la empresa.

Público objetivo: familias que están dispuestas optar por los servicios ofrecidos; lo

cual se obtiene mediante la aplicación de una encuesta (ver Anexo I) estructurada

con Google Forms, herramienta que genera un link y el cual a su vez se hizo


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extensivo vía “Facebook” dentro de los contactos de los ejecutores del proyecto para

hacer masiva la encuesta dentro de la comuna.

Los resultados de la encuesta aplicada a 520 familias, que equivale a una muestra del

39% del público potencial y que a su vez es bastante significativo, ya que abarca a más

de un tercio de potenciales clientes, arrojaron los siguientes resultados según pregunta

específica, tal y como se muestran desde las Figura 5-5 a Figura 5-10.


Figura 5-5: Gráfico pregunta 1 para determinar público objetivo

Después de la primera pregunta, se observa que la población objetivo se redujo un poco

más de la mitad, quedando sólo 254 familias dispuestas a contratar los servicios de una

asesora de hogar.


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De la figura 5-4, se vislumbra que 227 familias estarían dispuestas a contratar losservicios con una empresa.


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En el gráfico anterior, se puede observar que el total de familias que están dispuestas a

contratar una empresa para que se les preste el servicio de asesoría de hogar, sería con la

empresa en análisis. Lo anterior no es extraño, ya que como se ha mencionado

anteriormente, no existe competencia actual para el tipo de servicio ofertado.


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De las 227 familias, 210 están dispuestos a contratar el servicio completo, es decir,

“Monitoreo y grabación” y sólo 17 a monitorear sus hogares. De esto se deduce que el

93% de las familias dispuestas a contratar el servicio prefieren grabar lo que pasa en sus

hogares, haciendo notar que el valor agregado de grabado de imágenes sí les importa, y

están dispuestas a invertir en ello confiando en que un ente externo les pueda brindar en

el momento que requieran las imágenes para solventar “dudas”, o bien, que sirvan como

pruebas dado un hipotético incidente.


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Considerando una jornada completa, las 17 familias que sólo pagarían por asesoría y

monitoreo están de acuerdo con su valor, situación que vislumbra aún más la

importancia que tienen ambos servicios al ser complementados.


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Después de esta última pregunta, se puede observar que 193 familias de todo el muestreo

están dispuestas a contratar los servicios de manera completa, tanto en jornada, asesoría

de hogar, monitoreo y grabación de imágenes, lo que es un gran número, más bien

tomando en consideración que este número representa el 39% de los potenciales clientes,

lo que se traduce que el público objetivo final de este proyecto es de 495 familias,

número muy significativo considerando y recordando que una de la limitaciones del

proyecto es que se tendrán inicialmente un máximo de 16 familias como clientes, razón

por la cual se debe ver más adelante la posibilidad de expansión de la oferta, sobre todo

después de ver los resultados del análisis financiero.


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43

5.1.13.

Análisis de la oferta

Como se ha descrito anteriormente, este es un nuevo servicio en la comuna de Los

Ángeles, por ende, no existe competencia en la actualidad, razón por la cual no se puede

efectuar un análisis exhaustivo de la oferta de una competencia que no existe, haciendo

que la demanda de 495 familias, en cuanto a este tipo de servicios, sea totalmente

insatisfecha.

5.2. Ingresos o beneficios del proyecto

Para determinar los posibles ingresos o beneficios del proyecto, se debe considerar lo

siguiente:

Si bien la demanda insatisfecha son 495 familias, una de las limitaciones del

proyecto (debido a la capacidad del furgón y la cantidad de cámaras a soportar del

software), es que inicialmente se prestarán los servicios sólo a 16 familias, lo cual a

su vez corresponde a sólo un 3,23% del total de familias insatisfechas, situación muy

realista considerando el desconocimiento del servicio.

Para determinar los beneficios anuales, se analiza bajo el supuesto de efectivamente

prestar el servicio a jornada completa, pero con un promedio simple entre el precio

del servicio por sólo monitorear ($450.000) y por el servicio con grabación

($540.000), esto es $495.000 por familia/cliente.


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Por lo tanto, lo que se muestra en las siguientes Tabla V-3 y Tabla V-4 son los

beneficios anuales que se percibirían.

Tabla V-3: Beneficios del proyecto – parte 1 de 2


Tabla V-4: Beneficios del proyecto – parte 2 de 2


Con lo anterior, se puede decir que el proyecto es atractivo debido a los ingresos que

generaría el proyecto, pero no hay que apresurarse debido a que falta el análisis

financiero, el cual contendrá los costos del proyecto.

5.3.

Proyección del precio, demanda, oferta y producción

Según nuestro análisis anterior, ya se encuentran las condiciones de proyectar nuestro precio, demanda, oferta y producción. Esto se calculará tomando las siguientes

consideraciones:

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

Cantidad demandada 495 495 495 495 495 495 495

Capacidad ofertada 16 16 16 16 16 16 16

Precio $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000

Ingresos $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000

Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016

Cantidad demandada 495 495 495 495 495

Capacidad ofertada 16 16 16 16 16

Precio $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000

Ingresos $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 95.040.000


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Demanda no cubierta de 495 familias se considerará como base para el año 2016 y se

calculará una proyección según tasa de crecimiento deducida anteriormente, esto es,

2,28% anual y usando fórmula del MIDEPLAN descrita en la Figura 5-2, lo que a su

vez arroja una demanda no cubierta de 506, 518, 530 y 542 familias, desde el año

2017 hasta el 2020 respectivamente.

En cuanto a la oferta, considerando los grandes números no cubiertos de la demanda,

esta se aumentará en un 40% cada año respecto al año anterior, por el período de

evaluación contemplado para el proyecto, esto es, 5 años. Lo anterior se refleja en la

fila “Oferta por mes” de la tabla V-5.

El precio se reajusta anualmente según un promedio del IPC (índice de precios al

consumidor) de los últimos 5 años atrás6.

Todas las consideraciones hacen variar los valores anteriormente descritos, pero hace

que la proyección sea a su vez más real. A continuación se muestra la tabla V-5, la cual

refleja con valores ajustados nuestra hipotética producción.

Tabla V-5: Proyección de producción

6 Fuente: http://www.sii.cl/pagina/valores/utm/utm2015.htm


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De lo anterior, se puede deducir que los ingresos aumentan considerablemente y el

público insatisfecho se cubre hasta llegar al 11,25% (61 de 542 familias) al quinto año (o

2020), porcentaje que refleja las condiciones realistas en el que se describe el proyecto.

También se puede observar que la cantidad de clientes igualmente irá en aumento, tal y

como se puede apreciar en el gráfico de la Figura 5-9 en donde se muestra el flujo de

producción de la empresa.


Figura 5-11: Diagrama flujo de producción

Año 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Demanda por mes 495 506 518 530 542

Oferta por mes 16 22 31 44 61

Variación promedio del IPC 3,30% 3,30% 3,30% 3,30%Precio mensual reajustado por IPC desde 2do año $ 495.000 $ 511.335 $ 528.209 $ 545.640 $ 563.646

Ingresos anuales $ 95.040.000 $ 137.446.848 $ 198.775.632 $ 287.469.318 $ 415.738.128

TC Demanda 2,28%

Variación IPC 2010 3,00%





Variación promedio IPC últimos 5 años 3,30%


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En el diagrama anterior se puede observar claramente la línea de tendencia de color rojo,

la cual refleja que la producción irá en aumento, principalmente dado por la demanda

insatisfecha anteriormente demostrada en el proyecto.

5.4.

Estudio organizacional

5.4.1. Organización y costos de operación administrativa

Para empezar a estructurar la empresa, se comenzará con la definición del nombre, el

cual se estableció como “SADVIG”, Servicio de Aseo Doméstico Vigilado. Se

compondrá inicialmente con 19 funcionarios, cuyas funciones se detallan a

continuación:

Alejandro Iturra Giménez, Socio 1: encargado de la administración general de la

empresa, supervisando y controlando el funcionamiento día a día. Dado que es la única

persona visible que realiza las funciones administrativas y comerciales, será también el

jefe de operaciones, por lo tanto estará encargado de la visualización de los sistemas de

vigilancia, también velara por la conformidad de los clientes estando siempre en

contacto con ellos. Por el lado estratégico tendrá que analizar, plantear y tomar las

decisiones más importantes de la empresa en conjunto con Juan Manuel García Jara


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(Socio 2). El sueldo de Alejandro será de $700.000 brutos por jornada completa, el cual

incluye:

Sueldo base

Gratificación legal (25% del sueldo base)7

Juan Manuel García Jara, Socio 2: encargado de supervisar las relaciones

financieras, llevará las cuentas de los estados financieros y formará parte de todas las

decisiones estratégicas de la empresa. Deberá ejecutar la asignación eficiente de los

fondos dentro de la organización y de la obtención de fondos en los términos más

favorables posibles, tratando de reducir los costos en negociaciones con los proveedores

y así optimizar las utilidades de la empresa. Al asignar los fondos, proyectará los flujos

de caja y determinará el efecto más probable sobre la situación financiera de la empresa

con el objeto de tener una liquidez adecuada. En conjunto con lo anterior, será

responsable del área contable cuyas tareas serán presentadas a un contador externo para

validarlas. Por último, también se encargará de la instalación y apoyo de servicio técnico

de los equipos de vigilancia. El sueldo de Juan Manuel será de $700.000 brutos por

jornada completa, el cual incluye:

Sueldo base

Gratificación legal (25% del sueldo base)

7 Fuente: http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-84690.html. Tope legal de 4,75 Ingresos MínimosMensuales, es decir, la gratificación legal tendrá un tope de $98.958 mensuales.


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Asesoras del hogar: Dieciséis serán las encargadas de realizar las labores domésticas,

estas incluyendo, aseo general de la vivienda, preparación y servicio de cocina, serviciode planchado y lavado, o bien, en el cuidado de menores, con la mayor dedicación y

calidad posible. El costo del sueldo de las asesoras será de $330.000 para contratos por

jornada completa, lo que incluye los costos por sueldo base (bruto), gratificación y los

costos que son sólo del empleador, tal y como se detalla a continuación:

Sueldo base8


Aporte Indemnización 4,11% (sólo costo empleador)9. No constituye aporte al bruto

del empleado

Seguro de invalidez y sobrevivencia 1,15% (costo del empleador)

Seguro de accidentes y enfermedades profesionales (0,95% del sueldo base)

Chofer: será el encargado de trasportar a nuestras asesoras desde su hogar al domicilio

del cliente y viceversa, además de velar por la puntualidad y seguridad de las personas

transportadas, también mantendrá en perfecto funcionamiento y aseo el vehículo

proporcionado para dicho transporte, con la responsabilidad de mencionar cualquier

defecto que tenga el medio de transporte. El sueldo del chofer será de $375.000 brutos

por jornada completa, el cual incluye:

Sueldo base

8 Ingreso mínimo legal desde el 01 de enero de 2016. Fuente: http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-60141.html9 Se explica en estudio legal


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De lo anterior, se deduce que los costos fijos anuales por concepto de remuneraciones a

jornada completa en el primer año ascienden a $84.660.000

Las funciones descritas anteriormente son acordes a la dedicación de esta empresa, por

lo que se puede presentar su estructura organizacional mediante un organigrama, el cual

se presenta a continuación en la Figura 5-10.


Figura 5-12: Organigrama de la empresa


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5.4.2. Gastos generales de la empresa

Antes de detallar los gastos, cabe mencionar que no existirán gastos por arriendo, ya que

se ocupará como oficina una parte de la casa que es de propiedad de uno de los socios, el

cual no considerará cobro por este concepto. Los gastos generales en servicios,

materiales de oficina, patentes, etc., se detallan en la Tabla V-6.

Tabla V-6: Gastos generales anuales


TV + Telefonía + 40 Mbps: servicios necesarios en el funcionamiento de la empresa,

sobre todo el internet, ya que de este depende la transferencia de datos de la imágenes de

Ítem Frecuencia anual Gasto por frecuencia Gasto anual

TV + Telefonía + 40 Mbps 12 $55.990 $671.880

Patente municipal 2 $40.000 $80.000Materiales de oficina 12 $15.000 $180.000

Electricidad 12 $25.000 $300.000

Publicidad radial 1 frase

diaria entre 7 y 8 AM12 $75.000 $900.000

Publicidad en pantalla

LED Mall Plaza Los

Ángeles. Mínimo 300

pasadas diarias

12 $100.000 $1.200.000

Agua 12 $10.000 $120.000

Permiso de circulación 1 $60.000 $60.000$3.511.880TOTAL GASTOS GENERALES AL AÑO


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las cámaras que provienen de los hogares hacia el servidor; es por esta misma razón que

se escogió específicamente este servicio, ya que los 40 Mbps de ancho de banda danconfiabilidad y estabilidad a las grabaciones y transmisiones on line, además de la

telefonía, la cual se encuentra ilimitada para teléfonos de red fija, lo que permitirá una

comunicación más directa en las negociaciones de proveedores y clientes. El costo de

este servicio se encuentra respaldado en el Anexo IV al final de este documento.

Patente municipal: para el tipo de giro y sociedad de la empresa, la patente se cancela

semestral y tiene un costo de $40.000, esto es específico según las consultas que se

realizaron en la municipalidad de Los Ángeles, ya que es el valor para sociedades que se

conforman con un capital inferior a $8.000.000, lo cual es nuestro caso según se puede

observar en el Anexo II.

Materiales de oficina: es un monto aproximado que se gastará mensualmente.

Electricidad y agua: ambos servicios básicos en cualquier oficina.

Permiso de circulación: se paga una vez al año y sirve para que pueda transitar el furgón

de traslado de las asesoras.

Publicidad radial: como se indicará más adelante, hay una importante inversión en

publicidad al momento que se inicia la empresa, pero eso no quiere decir que no se deba

tener publicidad en todo momento en el año; es por esta razón, que se costeará este

servicio mensual, el cual consistirá de una frase de propaganda por 15 segundos entre las

07:00 AM y las 08:00 AM en radio Bío Bío por todos los días del mes, en un horario en

que mucha gente se traslada a sus trabajos y escuchan los momentos noticiosos en el


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trayecto. Este servicio cuesta $2.500 la frase diaria, cifra que se demuestra en cotización

en Anexo IV.

Publicidad en pantalla LED: por el mismo motivo anterior es que se decidió mantener

activa la publicidad, aún después de iniciada la empresa. Este servicio consiste en el

despliegue de un imagen llamativa de la empresa la cual se podrá visualizar desde varios

metros dado el tamaño de la plataforma, el cual es de 3 metros de ancho por 2 metros de

largo, esta imagen tendrá una duración de 12 segundos y será repetida dentro de un

intervalo de tiempo, al menos 300 veces entre los horarios de 08:00 AM y 01:AM de día

siguiente, todos los días del mes. Su cotización se encuentra en Anexo IV.

5.5. Estudio Legal

5.5.1. Formación de una empresa

Primero mencionar que el tipo de empresa para este proyecto es de Sociedad de

Responsabilidad Limitada, la cual se e

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