ANÁLISIS COMPRENSIVO DE LA EMPRESA DE CAFÉ EN...
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Prof. Miguel F. Monroig Inglés COMITÉ PARA EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA DE CAFÉ EN PUERTO RICO (CAECAFÉ) ANÁLISIS COMPRENSIVO DE LA EMPRESA DE CAFÉ EN PUERTO RICO NOVIEMBRE 2000
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COMITÉ PARA EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA DE CAFÉ EN
PUERTO RICO (CAECAFÉ)
ANÁLISIS COMPRENSIVO DE LA EMPRESA DE
CAFÉ EN PUERTO RICO
NOVIEMBRE 2000
Prof. Miguel F. Monroig Inglés
“SI LA RIQUEZA DEL CAFÉ NO SE DISTRIBUYE
EL RESULTADO ES LACERANTE”
Ing. Salvador Díaz Cárdenas
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i
RESUMEN
En respuesta a la encomienda de los miembros de la Empresa de Café de la
Estación Experimental Agrícola de la Universidad de Puerto Rico se instituyó el Comité
para el Análisis de la Empresa de Café en Puerto Rico (CAECAFÉ). En este grupo de
trabajo se incorporaron representantes de varios sectores de la empresa, instituciones y
agencias de gobierno. El CAECAFÉ se reunió doce veces y también llevó a cabo siete
audiencias para auscultar la percepción que los componentes de los sectores, las
instituciones, las agencias de gobierno (Estatal y Federal), y las sociedades tienen de la
empresa de café en Puerto Rico. El análisis se fundamentó utilizando criterios
económicos, sociales y actitudinales aplicados a cada sector del que se compone la
empresa. Igualmente se analizaron instituciones y agencias de gobierno íntimamente
relacionadas con la empresa. En los criterios económicos se utilizaron datos publicados
de estudios realizados para evaluar varias operaciones en el café y otros fueron
desarrollados para el análisis del CAECAFÉ.
Fue el consenso la visión de la caficultura como la empresa agrícola de mayor
importancia económica, social y ecológica para la zona montañosa de Puerto Rico y entre
los cultivos de las que más aporta al ingreso bruto agrícola de la isla. Los fenómenos
atmosféricos, el incremento en los gastos operacionales, la escacez de mano de obra
diestra y las deficiencias administrativas inciden adversamente en la rentabilidad del café
comprometiendo la estabilidad de la empresa. Reflejo de esta situación es la reducción en
el cuerdaje, el número de fincas, la producción, el rendimiento, la calidad y el número de
beneficiados operantes observada a través de los últimos diez años. La inestabilidad de la
empresa igualmente se incrementa con el deterioro de las relaciones entre los sectores los
cuales se perciben aislados y no como componentes interrelacionados.
Es vital fomentar la unión entre los sectores enfatizando la visión de una empresa
integrada. El fortalecimiento y la estabilidad de la empresa requiere del esfuerzo conjunto
de todos sus componentes. Conlleva desarrollar y ejecutar un plan estructurado
integrando programas de gobierno, inversión de fondos y recursos humanos, y sobre todo
necesita del compromiso real y genuino de todos los que se relacionan con la Empresa de
Café en Puerto Rico.
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ii
AGRADECIMIENTOS
En esta sección es difícil incluir individualmente a todos los que aportaron para la
realización exitosa de las varias actividades del CAECAFÉ. Este informe es el producto
del trabajo, la colaboración y participación activa de un sinnúmero de personas que de
una forma u otra se relacionan con la empresa del café en Puerto Rico. Para cada uno de
ellos y en forma generalizada, nuestro agradecimiento.
Primeramente hay que agradecer la participación de todos los deponentes en las varias
audiencias celebradas. La exposición abierta y confiada de sus ideas constituyó un
recurso invaluable para el análisis de la empresa y para que el CAECAFÉ pudiera
cumplir con los objetivos trazados.
Especial agradecimiento a los agentes del Servicio de Extensión Agrícola y de los
agrónomos de área del Departamento de Agricultura de Puerto Rico que laboran en los
municipios cafetaleros de Puerto Rico. Estos profesionales respondieron positivamente a
la petición del CAECAFÉ estimulando la participación de los agricultores, los
beneficiadores y los torrefactores.
Agradecemos la hospitalidad de nuestros anfitriones en los diferentes lugares donde se
llevaron a cabo las audiencias y varias reuniones del CAECAFÉ. La disponibilidad de
facilidades apropiadas fue de gran importancia para el éxito de la gestión a llevarse a
cabo.
Finalmente, a los integrantes del comité quienes dedicaron su tiempo, la mayor parte de
las veces a expensas de su negocio o compromisos profesionales, para aportar sus ideas y
analizar las de otros manteniendo en perspectiva nuestra Industria de Café.
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iv
CONTENIDO
Página
RESUMEN …………. i
AGRADECIMIENTOS …………. ii
LISTA DE CUADROS …………. v
LISTA DE APÉNDICES …………. vi
INTRODUCCIÓN …………. 1
ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA
A. SITUACIÓN ECONÓMICA ………… 4
B. LA EMPRESA SEGÚN LOS PARTICIPANTES EN LAS AUDIENCIAS
1. VISIÓN ………… 5
2. IMPORTANCIA ………… 6
3. FORTALEZAS ………… 7
4. LIMITACIONES ………… 7
5. SUGERENCIAS GENERALES REMEDIATIVAS ………… 9
ANÁLISIS POR SECTORES
A. PRODUCCIÓN
1. Estructura y Distribución …………10
2. Situación Económica del Productor …………10
3. Hallazgos en las Audiencias …………13
B. BENEFICIADO
1. Estructura …………17
2. Situación Económica del Beneficiador …………18
3. Hallazgos en las Audiencias …………19
C. TORREFACCIÓN
1. Estructura …………22
2. Situación Económica del Torrefactor …………23
3. Hallazgos en las Audiencias …………25
D. GOBIERNO ESTATAL
1. DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE PUERTO RICO (DAPR) …………28
2. JUNTA DE CALIDAD AMBIENTAL (JCA) …………30
3. DEPARTAMENTO DE ASUNTOS AL
CONSUMIDOR (DACO) …………30
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v
Página
E. GOBIERNO FEDERAL
1. FARM SERVICE AGENCY (FSA) …………31
F. FINANCIERO
1. PUERTO RICO FARM CREDIT …………32
G. INSTITUCIONES
1. COLEGIO DE CIENCIAS AGRÍCOLAS …………33
RELACIÓN ENTRE SECTORES
A. ASPECTOS ECONÓMICOS …………38
B. PERCEPCIÓN ENTRE SECTORES …………40
CONCLUSIONES …………48
PLAN PARA EL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO
DE LA EMPRESA CAFETALERA EN PUERTO RICO …………52
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v
LISTA DE CUADROS Página
Cuadro 1. Audiencias celebradas como complemento a las reuniones
del CAECAFÉ 3
Cuadro 2. Análisis de costos e ingresos por cuerda del cultivo y de la
cosecha de una plantación adulta de 1,000 cafetos de la
variedad Bourbon 12
Cuadro 3. Análisis de costos e ingresos del cultivo y de la cosecha por
quintal producido 12
Cuadro 4. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas
sometidas por los deponentes para el sector de producción 15
Cuadro 5. Clasificación por estratos y por ciento de beneficios en la muestra 17
Cuadro 6. Ingresos y gastos, en dólares, del proceso de beneficiado de café 18
Cuadro 7. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas
sometidas por los deponentes para el sector de beneficiado 21
Cuadro 8. Comparación de costos de acuerdo con el análisis de los
torrefactores y del DACO,1990 24
Cuadro 9. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas
sometidas por los deponentes para el sector de torrefacción 27
Cuadro 10. Distribución e inversión del Farm Service Agency en café 31
Cuadro 11. Distribución de cuentas de la cartera de préstamos de la
Puerto Rico Farm Credit 32
Cuadro 12. Precios en quintales y diferencias relativas en precios por unidad
a lo largo de la cadena de producción y distribución para antes y
después del aumento de 1991 39
Cuadro 13. Relación entre el caficultor y los sectores de la empresa 42
Cuadro 14. Relación entre el beneficiador y los sectores de la empresa 44
Cuadro 15. Relación entre el torrefactor y los sectores de la empresa 45
Cuadro 16. Relación entre el Departamento de Agricultura y los sectores
de la empresa 46
Cuadro 17. Relación entre otros sectores de la empresa 47
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vi
LISTA DE APENDICES Página
Apéndice 1. Resolución del 22 de diciembre de 1999 61
Apéndice 2. Tabla de Reglamentación de Precios del DACO 65
Apéndice 3. Ayuda Disponible en la Industria Cafetalera. Ponencia
del Subsecretario de Agricultura 68
Apéndice 4. Proyectos en café de la Estación Experimental
Agrícola, 1990-00 69
Apéndice 5. Publicaciones en revistas científicas, memorias de
simposios y foros, y artículos en periódicos, 1990-00 71
Apéndice 6. Tesis relacionadas con el café, 1990-00 75
Apéndice 7. Estadísticas sobre actividades de capacitación del Servicio
de Extensión Agrícola, 1992-98 77
Apéndice 8. Publicaciones del Servicio de Extensión Agrícola, 1990-00 78
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1
INTRODUCCIÓN
En la reunión de la Empresa de Café del 28 de mayo del 1999 surgió la
preocupación sobre la situación actual de la empresa luego de haber sido impactada por el
paso de varios huracanes. Se nombró el Comité para el Análisis de la Empresa Cafetalera
de Puerto Rico (CAECAFÉ) con el propósito de analizar la empresa y preparar un plan
con metas a corto y a largo plazo. La meta final es rehabilitar y fortalecer la empresa de
café en Puerto Rico coordinando la función de todas las agencias, organizaciones e
instituciones relacionadas.
Durante las primeras reuniones se establecieron los objetivos y se nombró al Agro.
Miguel Monroig como Presidente y a la Dra. Rocío Rodríguez como Secretaria. Este
comité fue debidamente oficializado por las autoridades del Colegio de Ciencias Agrícolas
del Recinto Universitario de Mayagüez (CCA) y llevó a cabo una reunión con el Secretario
de Agricultura. Esta reunión tuvo como objetivo informar al Secretario sobre la existencia
y los propósitos del comité, y solicitarle que nombrara los representantes del Departamento
de Agricultura que participarían en el mismo. En el comité se integraron los agricultores y
beneficiadores, asociaciones, el Departamento de Agricultura de Puerto Rico (DAPR), la
Estación Experimental Agrícola (EEA) y el Servicio de Extensión Agrícola (SEA). Estos
sectores fueron representados por los siguientes:
Pedro Bengochea - Presidente del Sector de Café de la Asociación de Agricultores de
Puerto Rico
Abel Enriquez - Presidente de la Asociación de Beneficiadores de Café de Puerto
Rico
Raúl Toledo - Administrador de la Finca Enseñat, Maricao
Javier Rivera - Director de la Región de Lares del Departamento de Agricultura
Manuel Barreto - Director de la Corporación de Desarrollo Rural de Las Marías
Carmen Alamo - Investigadora Auxiliar en Economía Agrícola, EEA en Río Piedras
Essaú Orengo - Administrador de la EEA- Subestación de Adjuntas
Wigmar González - Investigador Auxiliar y Líder de Empresa de Café, EEA en
Adjuntas
Miguel Monroig - Especialista en Café del SEA en Mayagüez
Noel Torres - Agente Agrícola del SEA en Maricao
Carlos Justiniano - Agente Agrícola del SEA en Añasco
Rocío del P. Rodríguez- Investigadora en Fitopatología, EEA en Mayagüez
2
Desde que fue instituido, el comité se reunió doce veces. Se identificaron las áreas claves
que debían ser discutidas a profundidad ya fuera por separado o englobadas en el
contexto de la empresa. Éstas fueron:
1. aspectos económicos y sociales 9. asuntos pendientes en la Legislatura
2. beneficiado 10. consumo
3. investigación 11. agencias locales y federales
4. torrefacción 12. incentivos
5. divulgación 13. programa compra-venta de café
6. asociaciones 14. seguros agrícolas
7. ordenamiento 15. importaciones y exportaciones
8. programa de semillas 16. producción
Para propiciar la comunicación con todos los sectores se celebraron siete audiencias a las
que asistieron 200 productores, beneficiadores, torrefactores y representantes de agencias
de gobierno e instituciones relacionadas con la empresa (Cuadro 1). El propósito de estas
audiencias fue conocer la visión que existe de la empresa enmarcada en un cuadro de
importancia social, de fortalezas, limitaciones y necesidades.
Los daños causados por el huracán Georges a las plantaciones de café fueron de tal
magnitud que requería atención especial inmediata. A tal efecto, el Comité elaboró un
plan de ayuda al caficultor. Este plan fue sometido al Secretario de Agricultura a manera
de resolución que fue aprobada por unanimidad (Apéndice 1).
El análisis de este Comité fue realizado utilizando criterios tangibles como los
económicos y otros no tan tangibles como los de actitudes. Debido a que la empresa de
café en Puerto Rico aglutina varios componentes, su estabilidad depende de la eficiencia
con la cual cada uno de éstos cumpla con el rol que le corresponde. Por tal razón se
presentan los hallazgos obtenidos iniciando con el análisis general de la empresa donde
se identifican fortalezas y limitaciones. Luego, de manera más específica, se presenta el
análisis de cada sector incluyendo interrelaciones entre sectores que ilustran cómo el
éxito, el fracaso o el compromiso de los integrantes del sector incidirán en la estabilidad
general de la empresa. Finalmente, para cumplir con nuestro principal objetivo, se
someten las recomendaciones incorporadas en planes a corto, a mediano y a largo plazo
dirigidos a fortalecer y a estabilizar la Empresa de Café en Puerto Rico.
3
Cuadro 1. Audiencias celebradas como complemento a las reuniones del CAECAFÉ
Fecha Lugar Ponencias Orales y/o Escritas
21/enero/00
Dorado
Finca Monterrey
Departamento de
Agricultura de P. R.
Colegio de Ciencias
Agrícolas
-Agro.Carlos Flores, Subsecretario
-Agro.Carlos Rodríguez, Director
Corporación de Seguros Agrícolas
-Dr. Rafael Dávila, Decano y Director
-Agro. Pedro Rodríguez, Decano
Asociado del SEA
- Directores de Departamento
26/enero/00
Las Marías
Centro de Usos
Múltiples
Agricultores, beneficiadores, agentes agrícolas y agrónomos
del DAPR de los municipios de: Las Marías, Maricao,
San Sebastián, Añasco, Moca y Mayagüez
28/enero/00
Colegio de
Agrónomos
Hato Rey
Farm Service Agency
of Puerto Rico
Puerto Rico
Farm Credit
Junta de Calidad
Ambiental
Colegio de
Agrónomos
Aventis Crop Science
DACO
Agro. José Torres,
Jefe de Programas Agrícolas
Agro. Francisco Norat, Oficial de
Relaciones Públicas y Mercadeo
Agro. Maribelle Marrero,
Miembro Asociado
Agro. Carlos Cabán, Presidente
Agro. Hiram Mercado
Representante de Ventas
Sr. José A. Alicea, Secretario
2/febrero/00
Jayuya
Centro Cultural de
Jayuya
Agricultores, beneficiadores, torrefactores y agentes agrícolas
de los municipios de: Ciales, Jayuya, Orocovis, Villalba y
Juana Díaz
4/febrero/00
Lares
Club Rotario
Agricultores, beneficiadores, agentes agrícolas y agrónomos
del DAPR de los municipios de: Lares, Utuado y Adjuntas
9/febrero/00
Yauco
Club de Leones
USDA, Fish and Wildlife, agricultores, beneficiadores,
agentes agrícolas y agrónomos del DAPR de los municipios
de: Yauco, Ponce, Guayanilla, Peñuelas, Sabana Grande, San
Germán y Aguas Buenas
11/febrero/00
San Sebastián
Centro Comunal
Bo. Calabazas
Torrefactores, beneficiadores, agricultores, agentes agrícolas y
agrónomos del DAPR de San Sebastián.
4
I. ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA
A. SITUACIÓN ECONÓMICA
El café es el cultivo agrícola de mayor importancia social, económica y ecológica en la
zona montañosa de Puerto Rico. La empresa la componen: 10,622 productores en 77,472
cuerdas1, 25,000 trabajadores agrícolas (representando 47% del empleo agrícola), 179
beneficiadores y 28 torrefactores con 65 marcas registradas2. Sostiene de manera directa
o indirecta a 200,000 residentes de la zona rural central de la isla.
El valor de la cosecha de café para el año 1997-98 fue de $53.8 millones (232,000
quintales) aportando 7.7% al ingreso bruto agrícola (IBA). En el año 1998-99 la
producción promedio fue de 140,000 quintales para un valor de $27.9 millones y
aportación de 4.2% al IBA3. La reducción en la producción del año 1998-99 fue de $25.9
millones (48.9%) debido al paso del huracán Georges el 22 de septiembre del 1998, que
ocasionó $97.7 millones de pérdidas en la empresa de café2. Para ese mismo año se
importaron 26,763 quintales para completar la demanda de consumo local; 312,479
quintales representando 8.15 lbs/consumidor.
Durante los últimos años han mermado las ganancias en todos los sectores que componen
la empresa. Factores como incrementos en los costos de los insumos, escasez de mano de
obra, regulaciones ambientales y fenómenos climáticos han incidido adversamente en el
margen de las ganancias. Desde el 1991 se ha mantenido constante el precio mínimo
reglamentado por DACO (Apéndice 2). Sin embargo, el índice de precios al consumidor
ha tenido un cambio relativo de 0.3924, lo que representa una tasa de inflación acumulada
de 39.2%. La escasez de mano de obra, particularmente durante la cosecha, ha reducido
el ingreso del productor. La aplicación de tecnología y la inversión en insumos para
aumentar la producción no redundan en aumentos de las ganancias cuando no está
disponible la mano de obra. Por otro lado, las regulaciones ambientales para el
beneficiado reducen el margen de ganancia. Aunque son necesarias para preservar
____________________ 1Censo Agrícola Federal, 1998. 2 Departamento de Agricultura de Puerto Rico, 2000. Ponencia del Subsecretario en la audiencia del CAECAFÉ. 21 de enero de 2000. 3 Departamento de Agricultura de Puerto Rico, 1999. Oficina de Estadísticas Agrícolas, Santurce, P. R. 4 Junta de Planificación de Puerto Rico, 1999. Informe al Gobernador.
5
la calidad de las aguas en la zona montañosa, la inversión en el sistema de disposición de
desperdicios no revierte en ingresos.
Los fenómenos atmosféricos han sido significativamente adversos a la empresa de café.
La sequía del 1994, el huracán Hortense en 1996 y el huracán Georges en 1998, además
de la destrucción inmediata de siembras y cosechas, repercuten en daños prospectivos.
Para recuperar la plantación se requiere invertir en poda o establecer siembras nuevas. En
caso de otro tipo de fenómeno atmosférico, nuevos préstamos para el restablecimiento de
la finca resultarán en mayores deudas afectando seriamente la salud financiera del
productor.
B. LA EMPRESA SEGÚN LOS PARTICIPANTES EN LAS AUDIENCIAS
1. VISIÓN
La caficultura es una región.
A la región cafetalera se le visualiza como un ente globalizado en la montaña.
Es lo que queda como patrimonio de los cultivos tradicionales aunque muchos piensan que al café le va a pasar como a la caña.
Esta empresa es importante para la sociedad como una medida del
desarrollo socioeconómico de una región.
El café es una empresa salvable de gran importancia para Puerto Rico.
El café es un artículo de primera necesidad.
El paso de los huracanes ha causado inestabilidad en la empresa y hay incertidumbre sobre el futuro de ésta.
Se percibe como un sector abandonado luego del huracán Georges.
Con el paso de los años ha mermado el cuerdaje en producción agrícola.
Muchas fincas se han abandonado y se venderán en solares.
Las decisiones que se tomen ahora van a afectar la empresa por los
próximos años.
Estamos en el mejor momento para realizar avances en la empresa de café.
6
2. IMPORTANCIA
GENERAL
Es parte de la historia sociocultural de Puerto Rico.
La importancia de la empresa de café va más allá de la producción
del café.
- promueve la conservación de los recursos
- está adaptada a la topografía de la zona
- constituye un semibosque
- existe una población que se sostiene con el café
- es una empresa importante para el país
ECONOMICA
La agricultura es la base de la economía de un país y es la única industria que un pueblo puede reclamar como propia.
Cuando un pueblo pierde el deseo de explotar sus recursos crea la dependencia.
Es un cultivo de gran impacto económico, ya que es el que más aporta al ingreso bruto agrícola de Puerto Rico.
Los pueblos de la montaña necesitan de la caficultura, ya que el
café es el cultivo que mejor se adapta a la región.
Provee empleo e ingresos en una región donde las alternativas son pocas.
SOCIAL
En algunas regiones es la única empresa agrícola que queda y al
momento no hay cultivo que la sustituya.
Esta empresa es vital para evitar males sociales en la importante
área montañosa de Puerto Rico.
La ausencia de esta empresa en la zona tendrá gran impacto en las costas, ya que provocará la migración hacia las áreas costeras
acarreando problemas sociales para las mismas.
AMBIENTAL
Las siembras en el área montañosa representan un recurso hidrográfico.
Protegen de la erosión las áreas montañosas donde otro cultivo podría aumentar ese riesgo.
La plantación de café es un recurso de conservación de la vida silvestre. A principios de siglo se cultivaba el café bajo sombra.
Esta forma de cultivar café, y aunque en menor grado los cafetales
al raso, han ayudado a prevenir la extinción de especies silvestres.
7
3. FORTALEZAS
Ayuda a proteger el ambiente en forma de bosque secundario.
Protege las cuencas hidrográficas.
Es un cultivo que se adapta bien a la topografía de la montaña donde no hay alternativas de cultivos sustitutos.
Tiene un precio protegido.
Tiene un mercado cautivo garantizado.
Tiene el respaldo de subsidios e incentivos para la producción.
Representa la fuente principal de ingreso para la región de la montaña.
Es la empresa agrícola que genera más empleos (directos e indirectos).
Se conoce cómo producir café con tecnología desarrollada para Puerto Rico.
Existe inversión en infraestructura que ya está ahí.
Puede ser un negocio rentable.
4. LIMITACIONES
ACTITUDES
No hay unión entre los sectores de la empresa ni entre los
integrantes por sector.
Mucha diversidad de opiniones entre los componentes de los diferentes sectores.
Nunca se ha visualizado la caficultura como un todo.
Desprestigio del trabajo agrícola.
Monopolio por algunos de los sectores.
ECONÓMICAS
Aumento en los costos operacionales.
Aumento en los costos por la reglamentacion de conservación
del ambiente
La agricultura de la montaña es más costosa.
Hay inversión sin ganancia.
Problemas de mercadeo de los productos alternados con el
café.
Falta de crédito adecuado con plan de pago ajustado a las
necesidades.
Baja producción, rendimiento y calidad del café.
8
Escasa la mano de obra diestra.
Tiempo transcurrido desde la última revisión del precio del
café el que no se ha atemperado a los aumentos, no sólo de los
gastos operacionales, sino también al costo de vida.
El precio del café es muy bajo para sostener una familia.
Diferencias amplias en las ganancias entre los sectores
ADMINISTRATIVAS
Falta de un plan de trabajo con metas definidas a corto y a
largo plazo.
Falta de un buen inventario categorizado de las siembras de café lo que incide adversamente en la estadística general del
rendimiento por cuerda.
No están bien definidos los criterios que definen un caficultor para cualificar para recibir incentivos y subsidios.
Inadecuada fiscalización de las ayudas (incentivos y subsidios)
otorgadas para promover el buen uso de éstas, tanto del que la
otorga como del que la recibe.
Demasiada burocracia que retrasa y hace ineficiente la otorgación de los servicios.
Inadecuada organización para proveer servicios tales como maquinaria, semilla, abono, etc.
Falta de confianza hacia los ejecutivos de gobierno que representan la agricultura.
Ayudas muy lentas y a destiempo bajo situaciones de
emergencia.
Poca coordinación entre las agencias relacionadas lo que incide
adversamente en el éxito de los diferentes sectores de la
empresa.
Poco personal adiestrado para tasación y ajuste de pérdidas en
los seguros agrícolas.
Desarrollo de urbanismo no planificado.
EDUCATIVAS
Poco conocimiento de las cubiertas y la mecánica de los seguros.
9
Poco conocimiento de los programas de las agencias
Generalización de las recomendaciones técnicas
Poco personal técnico de campo y a los agrónomos activos se les subutiliza en tareas administrativas.
Escasez de orientación técnica para las prácticas de levantar los cafetales y para el manejo de otras áreas en la finca como
bosques.
Los mecanismos vigentes no son los más eficientes para divulgar información.
Poco conocimiento sobre el ordenamiento.
AMBIENTALES
Impacto de los fenómenos atmosféricos y el clima.
Características únicas del cafeto para manifestar daños y recuperarse luego de los azotes atmosféricos o de clima. Tanto
la manifestación de daños como la recuperación es a largo
plazo, muchas veces toma años.
5. SUGERENCIAS GENERALES REMEDIATIVAS
Revitalizar los cafetales
Invertir dinero en la empresa
Invertir los fondos del arancel en la empresa
Promocionar la agricultura mejorando la imagen
Mejorar la coordinación y la comunicación entre agencias
Unir los recursos en un programa integral
Promocionar local e internacionalmente nuestro café
Determinar el ingreso justo por sector
Promover la unión, no la separación, entre sectores
Evaluar alternativas como ecoturismo
Definir la política pública para café
Estimular las cooperativas
Uniformar las estadísticas en la empresa
Definir y reglamentar los criterios de calidad por sector
10
II. ANÁLISIS POR SECTORES
A. PRODUCCIÓN
1. Estructura y Distribución
La tendencia en la estructura del café es hacia la reducción en el número y el tamaño
medio de la finca y en la producción5. Entre el 1993 y 1997 hubo una reducción de 6.8%,
5.3% y 8.6% en el número, el tamaño de las fincas y la producción, respectivamente.
Basado en el último censo (1997), la mayoría del cuerdaje, el cuerdaje cosechado, la
producción y el valor de la producción de café está en manos de los pequeños y medianos
caficultores. Del total del cuerdaje en café, el 77.4% está compuesto por pequeños
productores (hasta 19 cuerdas), el 19.7% por medianos productores (20 a 99 cuerdas) y el
2.8% por grandes productores (sobre 100 cuerdas). Igualmente del total del cuerdaje
cosechado el 40.2% fue de pequeños productores, el 39.1% de los medianos y el 20.1%
de los grandes. El 39.8% de la producción de café se obtuvo de las fincas pequeñas, el
39.0% de las medianas y el 21.2% de las grandes. La distribución del valor de la
producción refleja la misma tendencia, los productores pequeños generan el 39.2% del
valor de la producción, los medianos el 38.8% y los grandes el 21.9%.
Aunque la distribución de la producción de café se concentra en pequeños y medianos
productores, los bajos ingresos medios reportados por finca sugieren que la aportación a
los ingresos como productores individuales es baja. Sin embargo, colectivamente esta
aportación es significativa. El análisis del número de fincas de acuerdo con sus ingresos
por concepto de ventas de productos refleja que la gran mayoría (79.4%) son de ingresos
bajos (menos de $7,500 al año). El sector de ingresos medios ($7,500 a $19,999) lo
constituye el 13.9% de las fincas y el de ingresos altos (sobre $20,000) sólo agrupa el
6.8%.
2. Situación Económica del Productor
La situación económica del caficultor ha sido afectada negativamente por la escasez de
mano de obra, el aumento en los costos de producción y los eventos del clima.
_________________________
5Censo Federal Agrícola, 1993 y 1998.
11
Los costos de producción han aumentado a partir del 1991, mientras que el precio del
café se ha mantenido fijo. Para conocer la producción mínima por cuerda requerida para
cubrir costos de operación, el CAECAFÉ llevó a cabo un análisis de costos versus
ingresos en diferentes escenarios (Cuadro 2). Como modelo se tomó una plantación
adulta de 1,000 cafetos de la variedad Bourbon, cultivados siguiendo las prácticas
recomendadas6. Se identificaron cuatro escenarios representando diferentes producciones
por cuerda; Escenario 1 (10 quintales), Escenario 2 (12 quintales), Escenario 3 (14
quintales), y el Escenario 4 (16 quintales).
El costo de mano de obra usado para el análisis fue de $4.25 por hora para prácticas de
cultivo y de $4.00 por almud (medida de 28 libras de café uva) para la cosecha. Los
costos de materiales incluyen: fertilizantes, insecticidas, herbicidas y fungicidas. El
seguro de plantación y cosecha se estimó para un deducible de 35.0%, siguiendo las
primas establecidas por la Corporación de Seguros Agrícolas para el año1999. No se
incluyó el incentivo del 25% del costo del seguro hasta un máximo de $1,000. El renglón
de otros costos incluyó los beneficios marginales, renta de terreno, depreciación de la
plantación, transportación y misceláneos. Se estimaron los intereses pagados por costos
operacionales a un 8.0%.
El ingreso se estimó con una cosecha de café clasificada en 70% primera y 30% segunda.
El precio para café recolectado fue de $10.25 por almud para el primera y $8.00 por
almud para el segunda. Un quintal base pilado se obtiene con 22 almudes de café uva. De
los incentivos y subsidios que ofrece el DAPR para la producción de café se
seleccionaron el salario suplementario y el abono, ya que son a los que más comúnmente
se acogen los caficultores.
En los cuatro escenarios la media de la razón Ingreso-Costo fue de 1.08, esto es, por cada
$1.00 invertido el agricultor recupera $1.08. El ingreso neto es la cantidad recibida mayor
a un dólar, en este caso $0.08. La razón Ingreso-Costo fluctuó de 0.97 a 1.18, siendo la
menor en el Escenario 1. La producción de 10 quintales por cuerda representa una
pérdida de $0.03 por cada dólar invertido.
__________________________ 6Estación Experimental Agrícola, 1999. Conjunto Tecnológico para la Producción de Café. Publ. 104.
12
Cuadro 2. Análisis de costos e ingresos por cuerda, del cultivo y de la cosecha, de una
plantación adulta de 1000 cafetos de la variedad Bourbon
Rendimiento por Cuerda en Quintales *
Renglón Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
10 quintales 12 quintales 14 quintales 16 quintales
Costos:
Mano de Obra 361.25 361.25 361.25 361.25
Cosecha 897.00 1,072.00 1,256.00 1,432.00
Materiales 533.75 533.75 533.75 533.75
Seguros (Plantación y Cosecha) 72.00 82.00 92.00 102.00
Otros Costos 560.00 560.00 560.00 560.00
Total de Costos 2,424.00 2,609.00 2,803.00 2,989.00
Interés de costos operacionales 202.00 217.00 232.00 245.50
Costos Totales + Intereses 2,626.00 2,826.00 3,035.00 3,234.50
Ingreso Bruto
Venta Café (70% 1ra y 30% 2nda ) 2,106.50 2,527.50 2,949.00 3,370.00
Subsidos
Salario Suplementario 180.20 180.20 180.20 180.20
Abono 268.00 268.00 268.00 268.00
Total Ingreso Bruto 2,554.70 2,975.70 3,397.20 3,818.20
Ingreso Neto (71.30) 149.70 362.20 583.70
Razón Ingreso/Costo 0.97 1.05 1.12 1.18
*Base pilado, 22 almudes hacen 1 quintal
Cuadro 3. Análisis de costos e ingresos del cultivo y de la cosecha por quintal producido
Ingresos y Gastos por Quintal
Renglón Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4
10 quintales 12 quintales 14 quintales 16 quintales
Costos:
Mano de Obra 36.13 30.10 25.80 22.58
Cosecha 89.70 89.33 89.71 89.50
Materiales 53.38 44.48 38.13 33.36
Seguros (Plantación y Cosecha) 7.20 6.83 6.57 6.38
Otros Costos 56.00 46.67 40.00 35.00
Total de Costos 242.40 217.42 200.21 186.81
Interés de costos operacionales 20.20 18.08 16.57 15.34
Costos Totales + Intereses 262.60 235.50 216.79 202.16
Ingreso Bruto
Venta Café (70%1ra y 30% 2nda ) 210.65 210.63 210.64 210.63
Subsidos
Salario Suplementario 18.02 15.02 12.87 11.26
Abono 26.80 22.33 19.14 16.75
Total Ingreso Bruto 255.47 247.98 242.66 238.64
Ingreso Neto (7.13) 12.48 25.87 36.48
Razón Ingreso/Costo 0.97 1.05 1.12 1.18
13
En el Escenario 2 (12 quintales por cuerda), la razón Costo-Beneficio es de 1.05 y
es donde el productor cubre los costos incurridos en la producción y en la cosecha. Por
tanto, para obtener un ingreso neto positivo, el caficultor debe producir 12 quintales o
más por cuerda. El costo total más intereses por quintal producido de café fue de $235.50
(Cuadro 3). La mano de obra fue el renglón más importante. El 46.16% de los costos se
invierte en mano de obra y la cosecha es el renglón más costoso, representando el 32.91%
del total de costos. El ingreso bruto que incluye ventas de café y subsidios fue de $247.98
por quintal. El 84.94% del ingreso fue generado por la venta de café y el 15.07% por los
subsidios. Si se sustraen los subsidios de los ingresos generados se obtendría un ingreso
neto negativo o pérdidas. El análisis presentado muestra la importancia de los subsidios
para una operación económica rentable en la producción de café.
3. Hallazgos en las Audiencias
En el sector de producción se inicia la empresa de café. El caficultor tiene tesón y desea
seguir cultivando café. Este sector está altamente subsidiado por el gobierno reflejado en
que alrededor de una tercera parte del ingreso bruto por la producción de café revierte en
subsidios al productor.
Los factores que inciden adversamente en el éxito del sector son varios (Cuadro 4). Los
participantes entienden que la estabilidad del productor depende de su habilidad
administrativa y de la diversificación en sus fincas. Recomiendan intensificar el cultivo
del café en menor cuerdaje. El rango en cuerdaje en café de los caficultores entrevistados
fue de 4 a 160 cuerdas.
Sobre el 90% de los productores entrevistados en las audiencias identificaron la escasez
de mano de obra diestra y disciplinada, particularmente durante la cogida, como el factor
más limitante. La falta de obreros influencia la mayoría de las áreas críticas y las
limitaciones identificadas, ya que obliga a cortar la fruta antes del estado de maduración
recomendado. Esta situación reduce la calidad y el rendimiento del café afectando
negativamente no sólo el margen de ganancia del productor o del beneficiador, sino
también incide negativamente en la estabilidad del proceso de compraventa.
El precio del café no se ha revisado desde el 1991. Durante ese periodo los gastos
operacionales y el costo de vida han aumentado significativamente. En todos los otros
14
componentes de la sociedad se ha reconocido el alza en el costo de vida con aumentos
salariales y con ayudas sociales como el PAN. Estas prácticas remediativas, cuyo
propósito es mejorar la calidad de vida de obreros y profesionales, no se han aplicado al
productor de café. Al momento el caficultor lidia con las complicaciones que acarrean las
ayudas sociales reflejadas en el poco incentivo de trabajo del obrero agrícola.
Consecuentemente se limita la ejecución de prácticas agrícolas recomendadas, no sólo en
el cafetal sino también en los cultivos alternos, reduciendo así la producción general y los
ingresos. Si a este cuadro se le añade el actual precio del café, no hay ganancia para el
caficultor, ya que el ingreso por producción de café se distribuye entre el obrero y las
prácticas agrícolas después de la cosecha.
El cuerdaje por caficultor va desde una cuerda hasta sobre 100 cuerdas en café mostrando
dos categorías extremas de productores, de subsistencia y comercial. Además, existen los
que constituyen la categoría oportunista quienes obtienen las ayudas pero no las aplican a
sus fincas. La dilución de las ayudas de gobierno, los criterios para otorgarlas y la
fiscalización de la aplicación de las mismas son factores que afectan la eficacia de éstas,
evidenciado por la baja correlación entre inversión de gobierno y producción de café. Por
otro lado, el caficultor es muy dependiente de los incentivos y se menciona que debido a
las bajas ganancias subsiste con éstos y particularmente el de menor cuerdaje no sale del
negocio por que no tiene alternativas.
Existe apatía e inseguridad en el sector de producción. El poco entusiasmo que permea se
refleja en baja asistencia a los cursos de capacitación. La poca motivación en capacitarse
y/o ejecutar las recomendaciones está fundamentada en dos razones principales; se
cultiva por tradición y/o se teme que la razón, inversión vs ganancia, sea baja o ninguna.
Cuadro 4. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas sometidas por los
deponentes para el sector de producción.
1.
Continuación del Cuadro 4.
Area
Crítica Limitación Objetivo Estrategia
1.
17
B. BENEFICIADO
1. Estructura
Durante la última década el número de beneficiadores de café se ha reducido en un
53.0%. En el 1989 existían 375 beneficiadores y el 30% procesaban menos de 150
quintales7. Para la cosecha de 1997-98, el 90% del café producido fue elaborado por 200
beneficiadores8. Al momento siguen en operaciones 176 beneficiados2. La estructura del
procesamiento del café refleja que el 76% lo constituyen pequeños y medianos
beneficiadores. Sin embargo, los grandes beneficiadores, que representan el 24.0%,
procesan el 80.0% de la fruta.
En la cosecha de 1995-96 el DAPR realizó un estudio de las operaciones en el
beneficiado9. Dentro del universo de beneficiadores existente seleccionaron como
muestra aquellos que compraban más de 100 quintales de café. El total de beneficiados
estudiado fue 131. Tomando en consideración la cantidad de café procesado durante la
cosecha, se categorizaron por tamaño y los dividieron en 5 grupos o estratos (Cuadro 5).
Cuadro 5. Clasificación por estratos y por ciento de beneficios en la muestra
Identificación Quintales procesados Por ciento de beneficios
Estrato A
Estrato B
Estrato C
Estrato D
Estrato E
100 a 399.9
400 a 999.9
1,000 a 1,999.9
2,000 a 3,999.9
Sobre 4,000
26.0%
30.0%
20.0%
17.0%
7.0%
El estudio muestra una concentración numérica de beneficiadores pequeños y medianos,
ya que el 56.0% procesó menos de 1,000 quintales y el 76.0% menos de 2,000.
El total de café recibido para este estudio fue de 73,253.62 quintales, de los cuales 8.7%
___________________________ 7Departamento de Agricultura de Puerto Rico, 1990. Estudio Económico del Beneficiado de Café en Puerto Rico:Cosecha 1988-89. Oficina de Estudios Económicos. 8Asociación de Compradores y Beneficiadores de Café en Puerto Rico, Inc. 1998. Ponencia ante la Comisión de Agricultura, Senado de Puerto Rico, 12 de mayo 1998. 9Departamento de Agricultura de Puerto Rico, 1997. Estudio Económico de las Operaciones del Beneficiado de Café:Cosecha 1995-96.
18
fue beneficiado por los que procesaban menos de 1,000 quintales, 20.4% por el grupo de
menos de 2,000 y 79.6% por el de más de 2,000. Estas cifras muestran claramente una
tendencia a la concentración de la elaboración, ya que el 24.0% de los beneficiados
grandes procesan el 79.6% del café.
2. Situación Económica del Beneficiador
Desde el 1991 a 1999 se han registrado pérdidas en el beneficiado del café debido a los
aumentos en los costos de elaboración (principalmente combustible y electricidad),
reducciones en los rendimientos de café y aumento en los gastos de sistemas de
disposición de desperdicios8. En la cosecha de 1995-96 las operaciones de pequeños y
medianos beneficiadores no fueron sostenibles económicamente (Cuadro 6) 9.
Cuadro 6. Ingresos y gastos del proceso de beneficiado de café en dólares
Renglón Estrato A
100-399 qq
Estrato B
400-999 qq
Estrato C
1000-1999qq
Estrato D
2000-3999qq
Estrato E
> 4000qq
Beneficio Bruto
19.01 18.49 18.13 17.68 13.40
Gastos de
Operación
24.78 19.47 16.24 16.75 10.65
Ingreso
Neto
(5.77) ( 0.98) 1.89 0.92 2.75
Retribución* 6.67 3.35 2.35 1.72 1.74
Total Gastos
+
Retribución
31.41
22.82
18.59
18.47
12.40
Ganacia
Neta
(Pérdida)
(12.44)
( 4.33)
( 0.46)
( 0.79)
1.00
* Costo de oportunidad de ingreso si se invierte el dinero en otro lugar.
El beneficio bruto medio obtenido por los beneficiadores fue de $15.39 por quintal. El
valor del ingreso por quintal fue mayor para los beneficiadores pequeños (Estrato A). Los
gastos de operación comprendieron todos aquellos desembolsos en efectivo necesarios
para el beneficiado. Se incluyó también el costo adjudicado por labor no remunerada y la
depreciación de los activos. El gasto de operación medio fue de $13.59 por quintal. Estos
19
gastos tienen una tendencia a disminuir al aumentar el tamaño de operación.
El ingreso neto medio (Beneficio Bruto- Gastos de Operación), fue de $1.80 y resultó
negativo para los que procesaron de 150 a 999 quintales. La retribución al capital es el
costo de oportunidad por invertir en la cosecha y no en otra actividad. Se adjudicó en
este renglón el interés para préstamos agrícolas vigente en 1995-96. La retribución media
fue de $2.02. El total medio de gastos más la retribución fue de $15.61 por quintal.
Este estudio refleja una pérdida media de $0.22 por quintal de café beneficiado. En los
primeros cuatro estratos la pérdida se elevó a $1.80. El estrato E, el cual procesó más de
4,000 quintales, fue el único en registrar ganancias, siendo de $1.00 por quintal
procesado.
La Asociación de Beneficiadores y Compradores de Café8 plantea que las reducciones en
los rendimientos del café son parte responsable de las bajas en ganancia. Los obliga a que
en vez de usar 616 libras de café uva para producir 100 quintales de café base pilado,
usen 681.78 libras, esto es, 65.78 libras (10.0%) más de lo reglamentado.
Consecuentemente, por el almud de café uva se pagó $11.38 en lugar de $10.25 y por el
almud verde y maduro, $8.88 en lugar de $8.00.
3. Hallazgos en las Audiencias
El sector del beneficiado tiene una infraestructura establecida, un mercado seguro de
compra y un precio garantizado por ley. Dispone de tecnología para beneficiar café con
bajo impacto ecológico y ambiental. Los beneficiados están distribuidos en la zona
cafetalera accesibles a los productores, a los centros de compra del gobierno y de la
empresa privada. Recibe incentivos y subsidios en maquinaria y equipo para la
elaboración de la fruta. Fue un sector que también sufrió daños por el huracán Georges.
En ese momento hubo ayudas del gobierno para reparar la estructura de los beneficiados
afectados.
Durante los últimos años, han cesado operaciones más del 50% de los beneficiados. Los
beneficiadores enfrentan problemas para elaborar el café (Cuadro 7). La calidad del
producto elaborado depende del café que llega al beneficiado y del proceso de
elaboración. Algunos beneficiadores manejan y procesan deficientemente el café en
20
detrimento de la calidad. Otros no disponen del balance adecuado de capacidad y
volumen a procesar afectando la eficiencia del proceso y también la calidad del producto
final.
El aumento de los costos de elaboración propicia beneficiar café segunda, ya que le da un
mayor margen de ganancia. Por tal razón, influencian la calendarización de la cogida
indicándole al productor cuando reciben maduro, o verde y maduro. Gran cantidad de los
beneficiadores entrevistados consideran que los mayores costos se deben a la inversión
para cumplir con la reglamentación de la Junta de Calidad Ambiental en el recogido de
los desperdicios. Sin embargo, éstos podrían constituir sub-productos de diversificación,
convirtiéndose en ingresos alternos al beneficiado del café.
Durante los últimos años han ocurrido mermas constantes en los rendimientos del café.
Dependiendo de la zona, los rendimientos van desde 4.74 lbs hasta 3.50 lbs por almud.
Por tal razón, los beneficiadores entienden que les es más provechoso comprar café
basado en aumentos en las libras por almud (30 lbs) que por flotación. Sin embargo, la
alternativa de aumentar las libras por almud no beneficia al productor de café con buenos
rendimientos y, además, le restan una libra, por el peso del saco, al café que lleva el
caficultor. Además de los bajos rendimientos, hay pérdidas, porque mucha fruta pequeña
se pierde en la elaboración. Otro factor adverso es que el beneficiador compra la fruta del
café, pero lo vende por rendimiento lo que ocasiona incertidumbre en las posibles
ganancias.
Similar a lo que ocurre en el sector de producción, no existe el margen de ganancia
establecido para la elaboración del café. Las expectativas de ganancias en el sector no se
han cumplido ocasionando el cierre de gran cantidad de beneficiados. Solamente los
elaboradores hábiles se mantienen en el negocio, y otros incursionan en la torrefacción.
Cuadro 7. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas sometidas por los
deponentes para el sector de beneficiado.
1.
2.
3.
4.
1.
22
C. TORREFACCIÓN
1. Estructura
La fase de torrefacción de café es una actividad de alta concentración de mercado, ya que
aproximadamente el 90% del café lo elabora el 10% de las corporaciones de torrefacción.
Basado en el estudio realizado por Montoya10, en 1998 existían 30 firmas comerciales
inscritas como torrefactoras y 26 eran realmente plantas procesadoras. Las torrefactoras
comercializaban 31 marcas de café regular y 9 de café “gourmet”, además de diferentes
presentaciones de una misma marca.
Las 26 torrefactoras identificadas por Montoya estaban distribuidas en las
siguientes regiones agrícolas: Región de Ponce (9), Región de Mayagüez (2), Región de
Orocovis (4), Región de Lares (4), Región de Arecibo (3), Región de San Juan (3) y
Región de Caguas (1). De las 20 torrefactoras entrevistadas, el 20% tenía más de 50 años
de establecida, el 15% tenía de 21 a 49 años, el 30% de 11 a 20 años y el 35% de 1 a 10
años. Los datos demuestran que a partir de la década de los ochenta se estableció el 65%
de las torrefacciones estudiadas, lo que claramente refleja la tendencia a desarrollar este
tipo de industria. Las torrefacciones establecidas recientemente son en su mayoría
empresas pequeñas manejadas por el empresario y su familia.
El 50% de los torrefactores están organizados en corporaciones y el 35% son
individuales. El 50% de los torrefactores realizan otras actividades adicionales a la
tostación, como producir y beneficiar café. Las fuentes de abastos de café usadas por los
torrefactores varían de acuerdo con su volumen de producción y con las actividades
adicionales que realizan. La combinación predominante de fuente de compra es la de
caficultores, el gobierno y los beneficiadores.
En 1999 el café se vendía a través de 41 marcas comerciales según su mezcla. Se
dividen en 31 de café regular, 9 de “gourmet” y una que se produce por contrato con
diferentes especificaciones de calidad. De las 31 marcas de café regular, 3 torrefactores
elaboraban 12 marcas (38.7% del total) y 4 torrefactores 8 marcas (25.8% del total).
__________________________ 10Montoya-Ospina, G.A., 1999. Análisis Descriptivo de la Industria de Torrefacción de Café en Puerto
Rico. Tesis de Maestro en Ciencias en Economía Agrícola. Universidad de Puerto Rico, Recinto de
Mayagüez.
23
Once torrefacciones elaboraban una sola marca por establecimiento, representando el
35.5% del total de marcas en el mercado. En resumen el 26.9 % de los 26 torrefactores
elaboraban el 64.5% de las marcas regulares.
Las 9 marcas de café “gourmet” fueron elaboradas por 8 torrefacciones y solamente un
torrefactor reportó elaborar dos marcas de café “gourmet”. Los tamaños de envase usados
para la venta varían de 16 a 2 onzas, y los más vendidos son los de 16 y 8 onzas. El
empaque de bolsa de papel es el más vendido. El café se mercadea principalmente a
través de mayoristas, vendedores y al detal en la torrefactora. La forma de distribución
del café es llevarlo a los establecimientos. El 35.0% de los torrefactores exportaban café
y el 70.0% tenían algún plan de publicidad, siendo la radio la más utilizada.
2. Situación Económica del Torrefactor
Los torrefactores entrevistados por Montoya informaron que en 1998 compraron 287,547
quintales de café pergamino seco. La distribución de la compra por clasificación fue la
siguiente: 50.56% de café primera, 28.44% segunda, 18.64% robusta y 2.3% excelsa.
El total del valor de las compras ascendió a $62,260,617.78. El precio pagado por el café
fluctuó de acuerdo con su calidad. Para café primera la fluctuación fue entre $230.00 y
$249.50 con valor medio de $248.57 por quintal base pilado. El café segunda fluctuó
entre $190.00 y $205.00 por quintal, con valor medio de $197.88. El precio del robusta
fue de $166.20 por quintal.
El total de café vendido en harina ascendió a 241,724 quintales con valor de
$83,027,420.00. El precio medio de venta por quintal fue de $343.46. La diferencia
entre el costo por la compra del café y el ingreso por concepto de venta fue de
$20,766,802.22, esto es, $85.91 por quintal vendido.
En 1991, el Departamento de Asuntos del Consumidor (DACO) sometió el Informe sobre
Revisión de Costos de Operación de Torrefactores de Café. Aponte et al.11
__________________ 11 Aponte, M., C. Alamo y V. Carro, 1992. Hacia una política agrícola y agroindustrial estratégica para la industria cafetalera de Puerto Rico. Borrador sometido para discusión con el Sector de Caficultores, 25 de mayo de 1992.
reseñaron que en ese informe, el DACO evaluó los costos de los torrefactores e identificó
algunas partidas que debían ajustarse (bonos, auditoría interna, aportación patronal al
seguro social) y recomendó se eliminaran otras (“profit sharing”, anuncios de
24
supermercado, gastos de automóviles lujosos, estudios de mercadeo, etc.) por no
considerarlos indispensables para el proceso de elaboración. Sin embargo, algunas de las
partidas que el DACO señala como dispensables para la elaboración son indispensables
para el mercadeo exitoso del producto (anuncios y estudios de mercadeo).
Del análisis hecho por el DACO, se procede a comparar los costos de manufactura,
ventas y administración según los torrefactores y DACO (Cuadro 8A y 8B).
Cuadro 8. Comparación de costos de acuerdo a los torrefactores y el DACO, 19901
A. Total Elaborado
Partida Costo torrefactores 2 Costo DACO2 Diferencia
Quintales vendidos3 226,200 227,956 (l,756)
Manufactura 3,0l3,300 2,843,427 (l69,873)
Administrativos 4,424,0004 3,200,l83 (l,223,8l7)
Ventas 5,l58,900 4,208,40l (950,499)
TOTALES l2,596,200 l0,252,0ll 2,344,l89
B. Por Quintal
Partida Costo torrefactores 2 Costo DACO2 Diferencia
Manufactura l3.32 l2.47 (0.85)
Administrativos l9.564 l4.04 (5.52)
Ventas 22.8l l8.46 (4.35)
TOTALES 55.69 44.97 (l0.72)
1Fuente: Departamento Asuntos del Consumidor Secretaria Auxiliar Planificación, Estudios y Reglamentación.
"Informe Sobre Revisión de Costos de Operación de Torrefactores de Café", San Juan, Puerto Rico, agosto
l99l, p. 5. 2 No incluyen los costos de empaque ya que estos se consideran aparte. 3 Diferencia en el volumen
de quintales vendidos. Según los torrefactores, se vendieron 226,200 quintales mientras que DACO utilizó
227,956 que fueron las ventas reportadas por los torrefactores en la muestra en los informes mensuales que
rinden al Departamento. 4 Incluye la partida de intereses.
Según los torrefactores, el costo de torrefacción de un quintal de café fue de $55.69. Esta
cifra no incluye los costos de empaque, ya que éstos se consideran aparte. El costo por
quintal según el análisis del DACO fue de $44.97, esto es, 19.24% más bajo que el
presentado por los torrefactores. No se han realizado análisis posteriores al presentado de
1990. Es necesario realizar un estudio similar que estratifique los costos entre grandes,
medianos y pequeños torrefactores. Este estudio presentaría las variantes en costos que
25
serían reflejo de las estructuras de producción y distribución entre los torrefactores de
diferentes escalas de elaboración y ventas.
2. Hallazgos en las Audiencias
En la torrefacción culmina la empresa con la elaboración de la harina de café. Es la fase
más industrializada con el potencial para desarrollar diferentes clases de café, licores y
dulces. Es el sector donde las ganancias son mayores y podría ser independiente de los
otros dos. Los torrefactores tienen interés y deseo de seguir en el negocio.
Entre las limitaciones para la estabilidad del sector se encuentra el oligopolio por
empresarios de alta capacidad financiera. Los otros empresarios que manejan volúmenes
pequeños o medianos requieren de programas que les ayuden a manejar sus inventarios.
Otras limitaciones en el sector de torrefacción se resumen en el cuadro 9.
Los torrefactores entienden que las dificultades se iniciaron en el 1978, fecha en que se
eliminó el subsidio del precio del café. Cuando el gobierno dejó de comprar café, se
vieron obligados a desarrollar marcas para mover el café que tenían. Actualmente tienen
problemas por la calidad del café que reciben. En intentos por mejorar la misma han
pagado a mejor precio el café producido bajo sombra. La fórmula de DACO (60/40) para
la elaboración de la harina de café no es rentable y muy pocos la siguen, afectando de
esta manera la calidad del café del consumidor. Consideran se debe incluir al consumidor
como otro sector dentro de la empresa y no contemplan mermas futuras en el consumo de
café en Puerto Rico.
Este sector se ha afectado por la baja producción y rendimiento del café. Esto se ha
manifestado en mermas en la elaboración de los cafés finos (1,200qq vs 600qq) y en
aumentos en el por ciento de cáscara (25% a 30%) cuando debe ser 19%. El margen de
ganancia del torrefactor en la venta al mayorista es de $0.45/lb y los costos de mercadeo
y elaboración han aumentado.
Es alta la preocupación por el prestigio del café puertorriqueño. En intentos por mejorar
los ingresos, han proliferado las torrefacciones, pero sin control de calidad del café
elaborado. Todo empresario interesado puede establecer una marca de café, con
proporciones únicas, pero no hay un sistema oficializado de reglamentación. Esto ha
propiciado el deterioro de la idea de los cafés “gourmet”.
26
El consenso del sector es negativo hacia el ordenamiento de la empresa, como está
propuesto. Se percibe renuencia al mismo, ya que los torrefactores entienden que el
ordenamiento incursiona en cómo ellos deben llevar su negocio y limita la libre empresa.
La reglamentación del café ha utilizado el modelo de la industria lechera. Los
torrefactores entienden que la caficultura no es similar a la leche, ya que: no hay lugar
para productos alternos en caso de excedentes, la recuperación del café es muy lenta y,
hay pocas marcas de leche y muchas de café. Además, el ordenamiento de la industria
lechera eliminó a los pequeños productores de leche lo que propiciará que se eliminen los
pequeños productores de café para los cuales el producto es un seguro. Sin embargo, la
reglamentación puede ser el mejor recurso para proteger el prestigio del café
puertorriqueño y, si se mejora, garantizaría mayor equidad entre los sectores.
Cuadro 9. Resumen de las limitaciones y sugerencias remediativas sometidas por los
deponentes para el sector de torrefacción.
1.
1.
1.
28
D. GOBIERNO ESTATAL
1. DEPARTAMENTO DE AGRICULTURA DE PUERTO RICO (DAPR)
El DAPR posee los recursos fiscales para desarrollar y ejecutar los programas de
incentivos, subsidios y ayudas de emergencia. Es la única entidad con permiso para
comprar café en el exterior con el propósito de completar la cuota necesaria para la
elaboración de café para el consumo puertorriqueño. La compra de café en el exterior
deja en arbitrios varios millones de dólares. La ley le confiere a esta agencia la autoridad
y el poder para proteger la caficultura puertorriqueña. En el año 1997-98 invirtió $16.7
millones en subsidios e incentivos para la producción de café entre los que se encuentran
subsidio salarial, abono, combate de plagas, ayuda económica y prima de seguros
agrícolas. De éstos, el subsidio salarial es el más utilizado.
El DAPR ha establecido centros de compra de café beneficiado, estratégicamente
distribuidos en la zona cafetalera, desde los cuales provee café a los torrefactores para la
elaboración de la harina. Sin embargo, en la cosecha del año 1998-99, manejó la
disponibilidad de los centros de compra de acuerdo con el café producido y elaborado
para maximizar los recursos de personal disponible.
El DAPR entiende que la eficiencia y el éxito del sector de producción están limitados
por las condiciones ecológicas, la escasez de mano de obra, los aumentos en los costos de
producción, el poco control de calidad y la apatía para adoptar la tecnología. En el
beneficiado el café que se procesa es de baja calidad, los rendimientos son bajos, los
costos han aumentado, no hay parámetros adecuados de clasificación y de calidad, y la
capacidad administrativa es pobre. Con relación al sector de torrefacción el DAPR le
vendió el café muy por debajo del precio establecido. Les provee abastos continuos de
café asumiendo los costos de inventario. Además, entiende que pocos torrefactores
cumplen con la reglamentación del DACO para la proporción 60/40 y existe competencia
en el mercado con el café del exterior a pesar del aumento en los aranceles.
El DAPR enfatiza que la empresa de café debe visualizarse como un negocio y no como
“welfare”. Entiende que el caficultor necesita de ingresos dignos para mejorar su calidad
de vida. Considera que el programa existente de ayudas e incentivos es suficiente aunque
reconoce que debe haber mayor fiscalización del destino de éstos (Apéndice 3). La
29
implementación de nuevos incentivos en el programa actual tiene que justificarse
indicando el impacto en la empresa a corto y/o largo plazo.
El DAPR está receptivo a respaldar nuevas iniciativas evidenciado por las ayudas para
los “four-tracks”, beneficiado de bajo impacto ambiental, manejo de sombra y
prohibición de desmontes en declives mayores de 40%.
Recomendaciones
Solicitar al Departamento de Hacienda que destine los fondos de la
importación del café para fortalecer la industria.
De incentivarse la cogida, se debe hacer de manera específica.
Realizar un esfuerzo conjunto entre agencias para resolver el problema de
la cogida.
Se tiene que aumentar la eficiencia en todos los sectores de la empresa y
mejorar la tecnología de elaboración cumpliendo con las leyes
ambientales.
Se deben explorar mercados externos para cafés ambientales, especiales y
otros.
Seleccionar fincas por áreas para la producción de café de alta calidad y
facilitar la formación de cooperativas o corporaciones.
Promocionar más intensivamente nuestro café a nivel local e internacional.
Realizar un inventario real de fincas de café.
A la empresa de café hay que organizarla, subsidiarla y fiscalizarla. El DAPR dará
prioridad a los sectores ordenados en la otorgación de ayudas. Los productores que
reciban incentivos, tendrán que recibir adiestramientos relacionados con la práctica
incentivada. Tiene que existir mejor coodinación entre agencias y elaborar acuerdos entre
el SEA y el DAPR para prestar servicios más efectivos a los sectores de la empresa.
La única compañía de seguros que se arriesga asegurando las cosechas son Seguros
Agrícolas y la Federal Crop. El número de agricultores asegurados ha aumentado y
actualmente existen alrededor de 2,500 agricultores con seguros de cosecha y/o de
plantación. El deducible aplica a toda la cantidad asegurada y se eliminó el 5% que se le
adjudicaba a pérdidas normales de un cultivo. Tienen limitaciones de personal adiestrado
para tasar y ajustar las pérdidas reclamadas. Recomiendan que el productor tenga planes
de contingencia para emergencias y se eduque en las condiciones del seguro para que las
expectativas sean reales.
30
2. JUNTA DE CALIDAD AMBIENTAL (JCA)
La JCA fue creada en el 1970 para la protección y la conservación del ambiente.
Determina las prioridades de acuerdo con el tiempo y las circunstancias. En el 1980 se
realizó el Estudio 208 Isla, donde se identifican las prácticas de cultivo y procesamiento
del café como una fuente dispersa de contaminación.
La práctica de eliminar el bosque primario e intensificar el uso de plaguicidas y
fertilizantes para mejorar los rendimientos por cuerda ha incrementado la erosión y la
sedimentación de los cuerpos de agua. También ha afectado el habitat de aves, reptiles e
insectos. Sin embargo, la magnitud del efecto de estas prácticas en el cultivo del café en
la contaminación de los cuerpos de agua no se ha determinado con precisión. Se
consideran las actividades del beneficiado como las de mayor relevancia en la
contaminación de los cuerpos de agua. El proceso tradicional utiliza mucha agua que
extrae de los ríos y luego la devuelve al mismo cuerpo de agua. Esta práctica altera el
olor y el sabor del agua para el consumo humano.
Se requieren sistemas de manejo de aguas del beneficiado y se prohiben las descargas a
los ríos. El beneficiado no ha experimentado la fiscalización y el seguimiento de otras
empresas, ya que el impacto se considera de menor grado. Sin embargo, la fiscalización
va a aumentar así como la JCA establezca las prioridades para el mejoramiento de las
aguas. El agua es cada día más escasa y no se puede permitir la contaminación, por tanto,
se debe cumplir con la reglamentación y no esperar a que la JCA analice intervenciones e
imponga multas.
El ordenamiento de la empresa es una buena iniciativa. De una empresa ordenada pueden
surgir fondos que propicien la investigación de nuevas tecnologías para la conservación
de los recursos.
3. DEPARTAMENTO DE ASUNTOS DEL CONSUMIDOR (DACO)
El rol del DACO es mantener un mecanismo de control de precio a todos los niveles de
distribución que funciona como una garantía para los productores locales de café. La
última revisión del precio del café fue en el 1991. Aunque los beneficiadores exigían el
precio de compra a base de 30 lbs/almud, esta agencia fijó el precio a base de 28
lbs/almud de café uva ($10.25/28=$0.366/lb). Cambió el sistema de venta a nivel de
31
productor de almudes por libras. Igualmente determinó la proporción 60/40 (primera
/segunda) para establecer el costo de materia prima en la elaboración de la harina.
Anteriormente se utilizaba el costo del café primera solamente.
El esfuerzo de la política pública debe estar dirigido a proteger el producto del café en la
zona montañosa. Recomienda invertir la ganancia que se obtiene de la venta del café
semitostado importado para la recuperación de la industria. Considera innecesaria la
decisión del Secretario de Agricultura de iniciar el ordenamiento de la Industria. Para el
ordenamiento se necesita más diálogo y debe dar mayor participación a los torrefactores
en el proceso. Si se ordena la industria, el DACO dispondría que la fijación de precios, a
todo nivel, pasara a la jurisdicción del DAPR. Entiende que la Ley 228 del Ordenamiento
faculta al Secretario a realizar dicha función.
E. GOBIERNO FEDERAL
1. “FARM SERVICE AGENCY (FSA)”
Esta agencia garantiza el bienestar de la agricultura mediante programas y leyes del
gobierno federal con el propósito de promover una agricultura económicamente viable y
ambientalmente sostenible. Ayuda a estabilizar el ingreso de la finca, a conservar la tierra
y los recursos de agua. Le provee crédito a agricultores nuevos en desventaja social y
económica. Los servicios comprenden préstamos para compra y desarrollo de fincas, para
ajustes operacionales y para emergencias. Además, provee garantía para préstamos a
través de instituciones financieras. Luego del huracán Georges, el 30% de las solicitudes
aprobadas y el 17.7% del total de fondos aprobados fueron destinados a la zona
cafetalera. Los servicios prestados en el área de café se resumen en el cuadro 10.
Cuadro 10. Distribución e inversión del Farm Service Agency en café.
Servicio Número % $ millones %
Préstamo de emergencia 277 6 13.2 38.0
Programa de emergencia
(cosechas)
4,035 92 16.8 48.2
Otros préstamos 70 2 4.8 13.8
Total 4,382 100 34.9 100
32
La FSA entiende que luego del financiamiento de emergencia a consecuencia del
huracán Georges, otro fenómeno atmosférico en los próximos dos años, antes de la
recuperación del capital, pondría al sector de café en una situación financiera crítica. La
FSA considera que se necesita proveer datos estadísticos confiables y mejorar la
continuidad en los trabajos de la finca. Recomiendan mejorar el registro de datos de la
finca e intensificar las prácticas de cultivo que fomenten aumentos en la producción, el
rendimiento, la vida útil de la plantación y la calidad del café.
F. FINANCIERO
1. “PUERTO RICO FARM CREDIT”
El financiamiento agrícola es de vital importancia para la empresa. Para que
prosperen la agricultura y las áreas rurales, el crédito tiene que ser eficiente, sólido y
constructivo. Hay estímulo para invertir en café. Actualmente, la cartera de préstamos en
café de la Farm Credit la constituyen 218 cuentas para un total de $6 millones que se
desglosan en el cuadro 11.
Cuadro 11. Distribución de cuentas de la cartera de préstamos de la Puerto Rico
Farm Credit.
Número Valor ($millones) $/por cuenta % del Total
13 2.28 175,000 6
205 3.72 18,000 94
Esta entidad financiera apoya sólidamente cualquier iniciativa dirigida a
beneficiar la industria para incrementar la producción, beneficiar económicamente al
productor, a la industria y a la economía en general. La morosidad ha mejorado
sustancialmente aunque en la cartera general, las cuentas del café son las de mayor
morosidad. Sin embargo, esta morosidad no representa un problema grande, ya que es
menos del 2%.
Recomiendan establecer alianzas: entre productores con miras a reducir costos
operacionales y producir mejoras en rendimientos económicos; entre distintos
componentes de la industria para producir y llevar al mercado productos diversos de alta
33
calidad con precios competitivos. Los incentivos y subsidios del gobierno deben ir
dirigidos hacia prácticas agrícolas que garanticen aumentos en la producción y en la
calidad del café. Promover eficazmente el consumo del café, mejorando la comunicación
con el consumidor.
G. INSTITUCIONES
1. COLEGIO DE CIENCIAS AGRÍCOLAS (CCA)
El CCA se compone de tres unidades principales, la Estación Experimental Agrícola
(EEA), el Servicio de Extensión Agrícola (SEA) y la Facultad (FAC). En la EEA se
diseñan proyectos bajo los cuales se lleva a cabo la investigación científica mediante la
cual se identifican estrategias para solucionar problemas que limitan el éxito de la
empresa (Apéndice 4). Los resultados de la investigación se publican en revistas
científicas, memorias de simposios y foros, y artículos en periódicos (Apéndice 5). Esta
información fragmentada se aglutina en El Conjunto Tecnológico para la Producción de
Café, el cual fue revisado recientemente (1999). En la FAC se educan los futuros
profesionales y empresarios agrícolas y bajo los programas graduados también se realiza
investigación, publicada como tesis, en varias disciplinas relacionadas con la empresa
(Apéndice 6). La divulgación y la capacitación en las estrategias identificadas por la
investigación es la misión del SEA (Apéndices 7 y 8).
El CCA cuenta con personal capacitado con el conocimiento de las técnicas de
producción de café y labora en equipo mostrando compromiso genuino con la empresa.
Sin embargo, este personal es escaso y se diluye en otros programas y tareas reduciendo
así el tiempo dedicado a las responsabilidades con la empresa. Por otro lado, los fondos
institucionales para la investigación en café están limitados, lo que afecta el desarrollo de
proyectos para atender todas las necesidades identificadas.
El Decano y Director del CCA entiende que hay que desarrollar una política clara y de
continuidad con respecto al fortalecimiento de la empresa. Esta política institucional debe
estar fundamentada en la elaboración de un plan realista para el desarrollo de la industria
cafetalera en armonía con la conservación de los recursos naturales, la protección del
ambiente y la preservación de la biodiversidad. Por tanto, se requirirán cambios en los
programas de la FAC, la EEA y el SEA. La caficultura del futuro será una empresa
estrictamente comercial, especializada, moderna y eficiente.
34
Recomendaciones para lograr la visión:
Establecer siembras nuevas al sol con rendimientos de 15 quintales por
cuerda.
Es indispensable resolver el problema de la recolección del fruto.
Intensificar el uso de mallas para la recolección.
Llevar a cabo más investigación con variedades resistentes a la roya para
adaptarlas al sistema de recolección con mallas.
Adaptar el beneficiado a las nuevas técnicas de recolección.
Producir un café de alta calidad estable para el mercado de exportación y
para el consumidor local dispuesto a pagar precios más altos.
Resolver las diferencias existentes entre el gobierno y los sectores para el
ordenamiento de la industria.
Recomendaciones para el fortalecimiento:
Desarrollar métodos de manejo integrado de plagas que incluyan
estrategias de control biológico.
Continuar el programa de introducción y evaluación de variedades
resistentes a determinadas plagas.
Actualizar los estudios de calidad de café recogido con mallas incluyendo
almacenamiento, evaluación sensorial del café y mezclas de tipos o clases
de café.
Determinar el impacto económico del daño causado por nematodos en
áreas específicas.
Obtener registro de plaguicidas para uso en siembras intercaladas con
otros cultivos.
Evaluar maquinaria liviana para la aplicación de plaguicidas.
Evaluar los sistemas de beneficiado incluyendo el diseño de pequeños
sistemas de secado.
Estudiar el efecto de prácticas de cultivo y beneficiado sobre el ambiente.
Realizar investigación de impacto y que los resultados se lleven a las
comunidades.
Los extensionistas tienen que enriquecer y mantener al día sus
conocimientos.
Preparar profesionales competentes que les interese trabajar en la altura.
Aunar esfuerzos entre las unidades del CCA para fortalecer los programas.
35
El Decano Asociado del SEA reconoce la importancia de la empresa de café para Puerto
Rico y se siente optimista y positivo sobre el futuro de ésta. Considera que existe la
tecnología para producir café rentable, socialmente justo y en armonía con el ambiente.
Se compromete a que los agentes agrícolas en la zona cafetalera dediquen el 100% de su
tiempo a la empresa de café.
Problemas principales:
Baja producción y rendimiento.
Altos costos de producción.
Baja retribución al productor.
Prácticas que propician la erosión de los suelos.
Escasez de mano de obra.
Inhabilidad administrativa en las fincas.
Baja adopción de la tecnología debido al capital de inversión, el riesgo
para recuperarlo y la edad de los caficultores.
Baja calidad del café.
Recomendaciones
Generales
- Preparar manual de Prácticas Sustentables en el Cafetal.
- Desarrollar proyectos de investigación en el área de sustentabilidad.
- Integrar los sectores para identificar problemas y encontrar soluciones.
Departamento de Agricultura
- Agilizar la respuesta a emergencias.
- Integrar esfuerzos coordinando agencias para solucionar problemas en
forma ordenada.
- Establecer una política pública clara para la empresa en coordinación
con otras agencias y demás sectores de la empresa.
- Continuar y concluir el ordenamiento de la industria.
- Establecer una Oficina para la Reglamentación de la Industria del Café
(ORIC) donde estén adscritos los caficultores. Exigirles un curso corto
en el cultivo y readiestramientos según sea necesario. Esta oficina se
encargará de llevar los datos estadísticos de la empresa y el control de
la producción y de los abastos para el consumo local.
36
- Fomentar el establecimiento de cafetales especializados para la
producción y procesamiento de los cafés especiales.
- Nombrar un grupo interdisciplinario que le recomendará al DA los
agricultores con las mejores cualificaciones para la producción de café
“gourmet”.
- Establecer un fondo para el fomento de la industria cafetalera en
Puerto Rico.
- Desarrollar programas e incentivos para que los caficultores y
beneficiadores puedan convertir los subproductos del beneficiado y
obtener beneficios de éstos.
- Revisar los rendimientos del café uva en base pilado.
- Fomentar la siembra de variedades de porte alto con mayor
rendimiento.
- Fomentar incentivos basados en la calidad del café producido.
Productores
- Estar dispuestos a inscribirse en la ORIC.
- Cumplir con los requisitos para ser elegibles a los programas de
ayudas e incentivos.
- Estar receptivos a la capacitación.
Beneficiadores
- La ORIC evaluará las necesidades de equipo en cada beneficiado
según el volumen procesado para que éstos reciban incentivos.
- Transformar gradualmente los beneficiados tradicionales de alto
consumo de agua por el sistema de beneficiado ecológico.
- Convertir los subproductos del beneficiado en fuentes de materia
prima para agregar el valor añadido.
- Cumplir con las leyes ambientales de la disposición de desperdicios.
Torrefactores
- La ORIC debe garantizar las diferentes calidades y precios del café.
37
La unidad integradora del CCA son los Departamentos. En la audiencia participaron, con
ponencias orales y/o escritas, Directores de los Departamentos de Horticultura,
Protección de Cultivos, Agronomía y Suelos, Ingeniería Agrícola, y la Directora del
Programa de Ciencia y Tecnología de Alimentos. La mayoría de los directores
coincidieron en reconocer la importancia social y económica de la empresa de café para
Puerto Rico. Expresaron compromiso para apoyar cualquier proyecto de investigación o
iniciativa para atender las necesidades de la empresa a pesar de las limitaciones fiscales y
de personal, y del tiempo y esfuerzo que requiere la investigación en café. Consideran
que pueden identificar recursos entre los estudiantes y/o redactar propuestas para fondos
operacionales y de equipo. También se pueden identificar recursos de apoyo en otras
facultades de la Universidad de Puerto Rico y/o en Institutos del extranjero con
experiencia en café para aumentar la eficiencia en todos los sectores de la empresa. Es
necesario establecer metas para que la empresa sea más eficiente y sustentable.
Recomendaciones:
Intensificar la investigación en café en el área de tecnología de alimentos
- Establecer un perfil de las características químicas del café verde o
maduro de las diferentes variedades cultivadas y procesadas en
Puerto Rico.
- Establecer un perfil químico de los diferentes tipos de café.
- Estudiar los compuestos que aportan al aroma y al sabor.
- Extraer compuestos presentes en la cáscara del fruto con posible
valor económico como aditivo en alimentos procesados.
- Buscar alternativas a subproductos del beneficiado.
- Realizar estudios para el almacenamiento del café.
Mejorar las estrategias de mercadeo.
- Maximizar el valor del producto identificando nichos de mercado
para un producto de calidad excelente o de valor añadido.
- Mercadear café a través del Internet.
- Seleccionar grupos de agricultores para establecer mercados de
cafés especiales.
Capacitar profesionales en la caficultura.
- Dar seguimiento a estudiantes de la zona de altura como futuros
profesionales de la caficultura.
38
- Revisar el enfoque de los cursos en café para incorporar prácticas
de sustentabilidad.
Promover la conservación de los recursos naturales en el manejo de las
siembras.
- Estimular las siembras al contorno.
- Minimizar la práctica de desmonte.
- Minimizar el uso de herbicidas en terrenos muy inclinados.
- Desarrollar base de datos sobre el impacto ambiental de las prácticas
de cultivo.
- Revisar recomendaciones de fertilizantes con relación a frecuencia y
dosis.
- Utilizar análisis de suelo para recomendaciones de fertilizantes.
- Validar recomendaciones de fertilizantes por zonas en caficultura.
Maximizar la escasa mano de obra.
- Sincronizar la florecida con reguladores de crecimiento
III. RELACIÓN ENTRE SECTORES
A. ASPECTOS ECONÓMICOS
El precio del café en Puerto Rico a nivel del agricultor, beneficiador, torrefactor detallista
y consumidor está reglamentado por el DACO (Apéndice 2). El precio del café está
regulado a nivel de agricultor de acuerdo con la clasificación (maduro vs verde y maduro)
y de beneficiador de acuerdo con la calidad (primera vs segunda). A nivel de torrefactor,
la regulación se basa en la proporción de la mezcla (60% primera y 40% segunda). Los
cafés expreso, decafeinado y especiales por sus cualidades particulares tienen precios a
nivel del consumidor en el mercado local que fluctúan de $6.00 a $16.00 por libra.
Basado en los precios reglamentados con la mezcla a nivel de torrefactor de 70% primera
y 30% segunda, Aponte et al.11 calculó las diferencias relativas entre los precios por
unidad para antes y después del aumento de 1991. En este estudio se calcularon las
diferencias entre: 1) el torrefactor y el agricultor, 2) el detallista y el torrefactor y 3) el
consumidor y el detallista. La diferencia relativa en precios por unidad es mayor entre el
detallista y el torrefactor que entre el torrefactor y el caficultor o entre el consumidor y
detallista (Cuadro 12A y 12B).
39
Además de las diferencias en precios es necesario mencionar la dinámica que se da en el
proceso real de la negociación de la calidad del café que consecuentemente afecta el precio
obtenido. El poder de negociación para establecer la calidad y el precio del café se inicia en
su primera etapa entre el agricultor y el recogedor de café. Se presume que los costos de
cultivo son constantes y que el costo de la cosecha es igual, ya sea para café primera o
segunda (el agricultor paga por almud recogido y no por grado de calidad). Esto limita o
anula el poder de negociación de precio a nivel de finca, ya que el agricultor no puede
reducirle el precio al cogedor. Sin embargo, existe un poder de negociación de precios entre
el agricultor y el beneficiador y entre el beneficiador y el torrefactor. El beneficiador puede
negociar y hasta establecer el precio por la calidad de café recibido.
Cuadro 12. Precios en quintales y diferencias relativas en precios por unidad a lo largo
de la cadena de producción y distribución para antes y después del aumento de l99l
A. Precios en quintales
Nivel l990 l99l
Caficultor l82.98 209.75
Torrefactor (pilado, 70% 1ra, 30% 2nda) 200.00 249.00
Detallista 293.55 346.00
Consumidor 3l2.00 364.00
B. Diferencia en precios por unidad1
Niveles
(P2-Pl)/P12
(P2-Pl)/Pl2
P2 - Torrefactor/Pl - Caficultor 0.09 0.l9
P2 - Detallista /Pl - Torrefactor 0.47 0.39
P2 - Consumidor /Pl - Detallista 0.06 0.05
1Se define diferencia relativa de precios por unidad como el [(precio unitario 2 - precio unitario l)/(precio
unitario l)]. 2El l y el 2 se refieren a las distintas fases de la industria cafetalera. Por ejemplo, el precio unitario l
podría representar el precio por unidad al caficultor y el precio 2, el precio por unidad al torrefactor. De la
misma manera, el precio unitario l podría representar al torrefactor y el precio unitario 2 al detallista.
Entre el torrefactor y el beneficiador también existe el proceso de negociación de precios
basado en la calidad y oferta del grano, con la limitación para el beneficiador de comprar
por volumen y vender por rendimiento. El torrefactor también tiene procesos de
negociación de precios con el mayorista y el detallista, evidencia esto los especiales de café
ofrecidos al consumidor por debajo del precio regulado. También a nivel de torrefacción se
40
hacen mezclas y escogidos de café por calidad (expresos, “gourmets” y especializados) que
permite ofrecer productos a precios mayores. Estos factores aumentan la flexibilidad del
torrefactor en la obtención de precios por encima de los regulados.
El caficultor enfrenta una estructura de precios rígida con poca flexibilidad de negociación y
una diferencia relativa en precios por unidad baja. El beneficiador, aunque tiene mayor
flexibilidad que el caficultor en la negociación de precios, se afecta porque compra por el
peso de la fruta de café y vende por rendimiento. El torrefactor es el componente con mayor
flexibilidad en la negociación de precios.
B. PERCEPCIÓN ENTRE SECTORES
En las secciones anteriores de este informe se ha presentado de manera fragmentada las
expresiones vertidas por los deponentes de cada sector. En esta sección se presenta de
manera más específica la visión de los deponentes hacia otros sectores de la empresa
(Cuadros 13 al 17).
Durante el intercambio en las audiencias fue sorprendente descubrir el grado de deterioro
en que se encuentran las relaciones entre los sectores. Existe mucha división y se percibe
desconfianza y suspicacia entre los sectores y aún entre los componentes de un mismo
sector. Algunos sectores no contemplan la empresa como un todo sino que se perciben
como ‘islas’ en ésta y pocos reconocen el rol que tienen en determinar su éxito o fracaso
y se lo adjudican en gran medida a otro sector.
Los productores indican que la baja calidad y rendimiento del café que producen se debe
a las variedades recomendadas y también a que los beneficiadores y cogedores obligan a
coger verde y maduro a destiempo. Por otro lado, el cierre de beneficiados les ocasiona
incertidumbre, ya que preveen dificultades para la venta de su producción. Resienten la
actitud del gobierno hacia la empresa luego del huracán Georges reflejada en: la lentitud
con la cual el DAPR respondió a la situación de emergencia; la tardanza de Seguros
Agrícolas en inspeccionar las fincas, en definir las pérdidas y el pago de las mismas.
Levantar las plantaciones de café requiere de mucha inversión y no disponen de estos
recursos. Mencionaron que Seguros Agrícolas, la Federal Crop y el DAPR se visualizan
como negocio y no como entidades de servicio público. Consideran que esta actitud del
gobierno refleja un esquema para eliminar el sector de producción de la empresa, ya que
41
hay más ingresos importando café ($40 a $60 millones/año). Entienden que para la
torrefacción no hay necesidad de una caficultura puertorriqueña. Es el sector más estable
y exitoso de la empresa y durante el año 1998-99 los torrefactores capitalizaron con las
decisiones deficientes del gobierno comprando el café excedente a un precio muy por
debajo del establecido.
Los beneficiadores indican que la baja calidad del café que elaboran se debe al café que
les llega del caficultor y a la presión del torrefactor para que elaboren café collor. Sienten
temor de quedar a expensas de los torrefactores. Igualmente esperaban que el torrefactor
le pagara mejor el café elaborado de la cosecha del 1999. Consideran que en la
torrefacción hay mayor margen de ganancias, ya que el café beneficiado se compra de
acuerdo con la clasificación (1ra ó 2nda). Sin embargo, la harina se vende a un mismo
precio. La incursión de los torrefactores en el beneficio del café ha creado desconfianza,
ya que sugiere intentos de ejercer mayor control sobre la empresa del café.
Los torrefactores consideran que el gobierno desea liberarse de la empresa. No existen
planes estructurados que reflejen un compromiso con su estabilidad a pesar de que
siempre ha tenido el control de la empresa. Entienden que el DAPR resuelve al momento,
sólo se interesa en su presupuesto y maneja la política pública para su beneficio y no para
la caficultura. En años anteriores el DAPR no pudo mover el café producido en Puerto
Rico por el contrabando y mencionaron que éste aún no se ha eliminado. Los problemas
administrativos del DAPR también se deben a la competencia entre las agencias del
gobierno manifestado en el por ciento de interés al que se le presta para las operaciones
con café.
42
Cuadro 13. Relación entre el caficultor y sectores de la empresa.
1.
43
Cont. Cuadro 13. Relación entre el caficultor y sectores de la empresa.
45
Cuadro 15. Relación entre el torrefactor y los sectores de la empresa
Sector vs Sector Percepción entre sectores
Torrefactor
Caficultor
Beneficiador
Torrefactor
Depto. de
Agricultura
DACO
1. Ha disminuido la calidad del café que produce.
2. Las relaciones entre estos dos sectores se han
deteriorado.
1. No procesa bien el café.
1. No existe unidad ni solidaridad entre los componentes
de este sector.
2. Hay marcadas divisiones entre los torrefactores que
mueven volúmenes de café grande, mediano y pequeño.
3. Se han establecido torrefacciones de cafés especiales sin
regulaciones de calidad lo que afecta la imagen del café
puertorriqueño.
1. La Ley del ordenamiento atenta contra sus negocios.
2. Las presiones del gobierno lo ha obligado a incursionar
en el beneficiado.
3. El gobierno debe promocionar más intensivamente
nuestro café, a nivel local e internacional.
4. Debe establecer criterios de catación para los cafés
especiales.
1. La reglamentación de 60/40 para la mezcla no permite
mejorar la calidad del café.
46
Cuadro 16. Relación entre el Departamento de Agricultura y los sectores de la
empresa
Sector vs Sector Percepción entre sectores
Depto. de
Agricultura
Caficultor
Beneficiador
Torrefactor
1. Visualiza las ayudas del gobierno como un “welfare”.
2. Tiene poca disciplina en el manejo de las fincas.
3. Tiene suficientes ayudas e incentivos, pero admite que
se requiere más fiscalización del uso de éstos.
4. Tendrá que adiestrarse para recibir los incentivos.
5. Hay que orientarlo mejor sobre las cubiertas de los
seguros agrícolas.
1. Algunos tienen poca capacidad administrativa.
2. El éxito o fracaso del negocio depende de la habilidad
para manejarlo.
3. El café que llega a los centros de compra es de baja
calidad.
4. No siempre el equipo del que dispone es suficiente para
manejar el volumen que compra.
5. Algunos manejan y procesan el café deficientemente en
detrimento de la calidad del café.
6. No se ha incentivado el beneficiado del café por la
pobre calidad del café que se elabora.
1. Se ha beneficiado del gobierno, ya que éste le ha suplido
abastos continuos de café asumiendo los costos de
inventario.
2. Pocos cumplen con la reglamentación de DACO de la
mezcla 60/40.
47
Cuadro 17. Relación entre otros sectores de la empresa
Sector vs Sector Percepción entre sectores
Colegio de Ciencias Agrícolas
Junta de
Calidad Ambiental
Financiero
Caficultor
Beneficiador
Gobierno
Caficultor
Beneficiador
Caficultor
1. Adopta muy poco la tecnología.
2. Poca disciplina en el manejo de la finca.
3. Muchos muestran poco interés en capacitarse.
4. Asistencia baja a las actividades educativas y alta para
las de servicios, incentivos, programas y ayudas.
5. El caficultor es conformista.
6. No hay buena experiencia con el desarrollo de
investigación en fincas.
1. Adopta muy poco la tecnología.
1. Debe existir una coordinación más efectiva en el diseño
y ejecución de los programas.
2. El ordenamiento es muy importante para el futuro de la
empresa.
3. Se deben resolver las diferencias existentes entre los
sectores y el gobierno.
1. No toma las medidas para evitar la contaminación y
sedimentación de los cuerpos de agua.
1. Algunos disponen inadecuadamente de los desperdicios
del beneficiado de café.
1. No lleva buen registro de datos del manejo de la finca.
2. La morosidad con la Puerto Rico Farm Credit es la más
alta, a pesar de que no la consideran un problema
mayor.
48
CONCLUSIONES
A. Generales
1. La producción, procesamiento y elaboración del café por su complejidad no
tienen una solución única.
2. El café fue, es y seguirá siendo una empresa de importancia en la agricultura
puertorriqueña particularmente para la zona montañosa del país.
3. No existen otros cultivos en la zona que tengan mercado seguro, precio
garantizado y leyes que los protegen de la importación y exportación del producto
del extranjero.
4. Se necesita estudiar y penetrar otros nichos de mercado locales e internacionales
para, a largo plazo, gradualmente especializar la industria.
5. Constituye un sector de importancia económica y social para los municipios de la
parte oeste central de la isla.
B. Producción
1. Ha habido un alza en los costos de establecimiento y producción de café que
limita las ganancias de los agricultores y los hace altamente dependientes de los
incentivos, servicios y ayudas que ofrecen las distintas agencias.
2. Los fenómenos atmosféricos, especialmente los huracanes, han afectado
negativamente la producción, causando grave deterioro a las plantaciones, lo que
traerá como consecuencia una lenta recuperación de la empresa.
3. Se constató que la mano de obra es el problema principal de la industria
especialmente en este sector. Se considera escasa, poco eficiente e indisciplinada.
4. La escasez de mano de obra, las actitudes de los trabajadores y la presión de
beneficiadores y torrefactores han obligado a los caficultores a cosechar café de
inferior calidad.
5. La unidad y solidaridad de los caficultores es pobre y las organizaciones que los
representan no lo hacen efectivamente.
6. La mayoría de los agricultores quieren continuar produciendo café.
7. Existe apatía, temor e inseguridad entre los productores.
8. El sector está altamente subsidiado y no se han observado cambios significativos
en la produccion, el rendimiento y la calidad del café.
9. Necesidad de una mayor adopción de prácticas tecnológicas recomendadas y de la
administración del negocio.
49
C. Beneficiado
1. Los costos de elaboración han subido drásticamente en los últimos 10 años y los
beneficios económicos al procesador son bajos o ningunos.
2. Ha habido una reducción significativa (53%) en el número de beneficiadores de
café.
3. El 80% del procesamiento de la producción de café uva está en manos de los
beneficiadores grandes.
4. En los últimos años se ha instituído la compra de café verde y maduro, y
“canasteao” desde el inicio de la cosecha en detrimento de la calidad y los
rendimientos del café.
5. Han habido bajas en los rendimientos del café.
6. Se requiere una mejor administración de este tipo de negocio.
7. Se requieren estudios en el diseño y la construcción de sistemas adecuados y
económicos para disponer de los desperdicios en el beneficiado.
8. Necesidad de sustituir gradualmente los equipos de beneficiados tradicionales por
sistemas de bajo impacto ambiental.
9. Necesidad de un método práctico, económico, justo, eficiente, rápido y uniforme
para la compra de café uva.
10. Necesidad de estudiar más a fondo los rendimientos del café y las prácticas que
realizan los beneficiadores para procesar el café.
11. Necesidad de establecer parámetros de calidad del café.
12. Se requiere más capacitación en el área de procesamiento a los beneficiadores en
las áreas técnicas y de administración del negocio.
13. Necesidad de calendarizar la cosecha.
14. Se requiere mantener funcionales los centros de compraventa de café del
gobierno.
15. Necesidad de buscar usos a los subproductos del beneficiado para convertirlos en
fuentes de materia prima para agregar un valor añadido al producto.
16. Necesidad de unión y solidaridad entre los beneficiadores.
17. Mantener los incentivos y ayudas del gobierno en este sector.
18. Se ha desmejorado la calidad del café por actitudes desarrolladas entre los
beneficiadores muchas veces causadas por las circunstancias.
19. Aunque no existe evidencia científica, las práticas inadecuadas en las plantaciones
de café y el beneficiado del grano pueden estar causando cierto grado de
contaminación en la zona montañosa del país.
50
D. Torrefacción
1. El 90% de la torrefacción de café en Puerto Rico está en manos del 10% de los
torrefactores grandes. Básicamente cuatro firmas controlan ese mercado lo que la
hace ver como un oligopolio.
2. Existe potencial para establecer pequeñas torrefacciones especializadas en la
elaboración de cafés especiales para nichos en el mercado local e internacional.
3. Incursionar en la torrefacción de café requiere una inversión alta para el
establecimiento y operación.
4. Existen dificultades para los pequeños y medianos torrefactores para obtener
financiamiento.
5. Desde hace varios años los torrefactores vienen incursionando en la producción y
beneficiado del café; los beneficiadores en la torrefacción a pequeña escala y los
productores en el beneficiado y pequeñas torrefacciones para mejorar sus ingresos
y mantener los abastos.
6. Necesidad de mantener la calidad y el prestigio del café puertorriqueño.
7. Revisar la fórmula 60/40 que reglamenta el Departamento de Asuntos al
Consumidor para las mezclas de café.
8. No se contemplan mermas en el consumo del café para el futuro inmediato.
9. Alza en los costos de producción.
10. Este sector puede subsistir sin la existencia de los sectores de producción y
beneficiado lo que lo hace más independiente, estable y seguro.
E. Agencias Gubernamentales
1. En general están en disposición de continuar con el servicio a la industria para su
revitalización.
2. Existe la necesidad de un trabajo interagencial, conjunto y más coordinado para
ofrecer un mejor servicio a los sectores de la empresa de café.
3. Para que la industria pueda subsistir, las agencias tienen que mantener sus
programas de ayudas e incentivos hasta que la misma pueda ser autosuficiente.
4. Debe haber una mejor supervisión y fiscalización de los incentivos, subsidios y
reglamentaciones que se relacionan con la industria cafetalera.
5. Necesidad de armonizar un poco más la ley del ordenamiento de las empresas
(Ley 228) con los planteamientos de los distintos sectores para concluir con su
implantación.
6. Necesidad de revisar el precio del café en todos los niveles.
7. Necesidad de un plan de contingencia para atender la situación de la industria en
casos urgentes.
8. Se requiere de un sistema de estadísticas más real y confiable.
51
9. Buscar soluciones al problema de mano de obra en el cafetal.
10. Hay que integrar los sectores para buscar soluciones a los problemas en conjunto.
11. Hay que definir más claramente los criterios de clasificación y calidad del café.
F. Colegio de Ciencias Agrícolas
1. Demuestra interés en ofrecer y mejorar sus servicios en todas las áreas de la
empresa.
2. Necesidad de que los distintos sectores de producción, beneficiado y torrefacción
asuman cambios de actitudes en cuanto al servicio educativo que se les brinda.
3. Hay que intensificar la capacitación en todos los sectores de la industria utilizando
métodos educativos más adecuados.
4. Enfocar un poco más la investigación hacia las necesidades reales de los
componentes de la empresa y de la sustentabilidad agrícola.
5. Armonizar los currículos de la enseñanza formal con la realidad del ambiente
donde incursionarán los nuevos profesionales y empresarios agrícolas para
desarrollarlos de acuerdo con las necesidades de los distintos sectores de la
empresa.
6. Necesidad de más fondos para la investigación en café, así como dedicar más
tiempo y asignar otros profesionales que puedan atender las necesidades de la
empresa.
7. Requerir a los agricultores que reciban incentivos y otras ayudas del gobierno,
adiestrarse en las prácticas de manejo y cultivo del cafeto, y beneficiado del
grano.
8. Mejorar la coordinación entre las unidades del Colegio de Ciencias Agrícolas.
G. Agencias federales
1. Muy positivas y en disposición de colaborar en la recuperación de la empresa.
2. Su ayuda ha sido de gran importancia en la recuperación y permanencia de la
industria.
3. Necesidad de que los agricultores se adiestren en la administración del negocio
agrícola y lleven registros de las operaciones en la finca para cumplir con los
requisitos de los programas de ayudas federales y estatales.
H. Sector financiero
1. Ve potencial y están en posición de servir y ayudar en el mejoramiento de la
industria.
2. Es un sector clave para el desarrollo, continuidad y futuro de la empresa.
52
IV. PLAN PARA EL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA
EMPRESA CAFETALERA EN PUERTO RICO
En esta sección se presentan las recomendaciones que el CAECAFÉ considera se deben
implementar como plan de acción para fortalecer la empresa del café en Puerto Rico. La
ejecución de este plan conlleva una inversión de fondos, recursos humanos y sobre todo
un compromiso genuino con la caficultura puertorriqueña. Los objetivos y estrategias
sugeridas para cumplirlos no se encuentran en orden de prioridad, ya que cada uno
representa a su vez prioridades dentro del sector correspondiente.
El CAECAFÉ aglutinó las principales recomendaciones de los deponentes en las
audiencias y las expresadas por sus miembros en las reuniones llevadas a cabo. Sin
embargo, las varias secciones de este informe contienen estrategias adicionales que
pueden utilizarse para cumplir con los objetivos. Las estrategias se desglosan sugiriendo
el término en las cuales deben ser desarrolladas y/o completadas; corto, mediano y largo
plazo. Las de corto plazo corresponden al término de un año, las de mediano de tres años
y las de largo plazo de cinco años.
OBJETIVO 1. PRODUCIR CAFÉ PARA SATISFACER LA DEMANDA DEL
CAFÉ REGULAR Y ESPECIAL
A. Corto plazo
1. Aumentar la producción de café para el mercado local y para la
exportación a nichos de mercados especiales armonizando la misma con el
cultivo sustentable.
2. Continuar con el ofrecimiento de ayudas e incentivos para la producción y
el beneficiado del café.
3. Mantener todos los programas (compraventa de café, plaguicidas,
carbonato calizo, maquinaria, etc.) vigentes para la industria cafetalera.
B. Mediano plazo
1. Establecer núcleos organizados de agricultores, como por ejemplo,
cooperativas o corporaciones, para producir cafés especiales.
2. Fomentar el desarrollo de cooperativas o corporaciones que agrupen
productores pequeños y medianos para facilitar el movimiento de la
producción.
53
OBJETIVO 2: MEJORAR LA CALIDAD Y EL RENDIMIENTO DEL CAFÉ
A. Corto plazo
1. Establer protocolos y criterios para determinar la calidad del café en todos
los sectores.
2. Revisar la caracterización y estandarización de la clasificación del café
regular.
3. Promover el uso de variedades de alta calidad y rendimiento.
4. Intensificar la capacitación de los miembros de cada sector de la industria
sobre calidad y rendimiento del café.
5. Llevar una campaña masiva con todas las agencias agrícolas concernidas
para promover las ventajas de recolectar café maduro.
6. Establecer y promover un calendario donde se indiquen las fechas de la
cogida de café maduro, o verde y maduro, por zonas.
7. Coordinar con los beneficiadores de café para que promuevan la cogida de
café maduro y eviten comprar café verde y maduro antes de la fecha
calendarizada para las zonas.
8. Crear consciencia entre los cogedores de los beneficios de la recolección
de café maduro enfatizando en que hay mayor ganancia porque hay mayor
volumen o peso, además del beneficio de extender el periodo de la cogida.
9. Incentivar la recolección de café maduro tanto a nivel del cogedor como
del productor.
10. Reglamentar a nivel de cogedor el precio del café donde el maduro se
pague a un precio mayor que el verde y maduro.
11. Lograr una participación activa entre agencias públicas y privadas,
asociaciones, entidades sin fines de lucro y otras para que promuevan la
recogida de café.
B. Mediano plazo
1. Determinar las cualidades básicas para definir el café especial
puertorriqueño.
2. Establecer un plan de acción para analizar las diferencias en rendimiento y
calidad entre diferentes variedades y regiones cafetaleras.
3. Crear acuerdos con las agencias que brindan ayudas a las familias de
escasos recursos para que aumenten los beneficios a aquellos que trabajen
en la recolección del café.
C. Largo plazo
1. Cambiar las actitudes y convencer a los agricultores, trabajadores
agrícolas, beneficiadores y torrefactores de la necesidad de obtener un
buen producto para mantener el estatus y la fama del café nuestro.
54
OBJETIVO 3: PROMOVER EL DESARROLLO DE LA REGIÓN CAFETALERA
A. Corto plazo
1. Mantener el empleo y mejorando la calidad de vida de los residentes de la
zona cafetalera.
2. Promover la justicia social para los residentes de las zonas rurales de esta
región de la Isla.
3. Fomentar el agroturismo en la zona cafetalera de forma planificada.
B. Mediano plazo
1. Mejorar la infraestructura de los municipios que comprenden la región
oeste central del país.
2. Fomentar la creación de Sociedades Especiales de Trabajadores Agrícolas
que provean, mediante contratación, la mano de obra necesaria para las
tareas de cultivo y cosecha. Estas Sociedades recibirán los beneficios e
incentivos existentes que aplican al agricultor para la compra de
maquinaria. Los agricultores podrían reclamar el subsidio salarial cuando
usen los servicios de esta Sociedad Especial de Trabajadores.
3. Mejorar la calidad de agua de la zona central mediante el uso de
beneficiados de bajo impacto ambiental.
4. Reenfocar los currículos del Programa de Educación Agrícola en el
Departamento de Educación, coordinando con el Colegio de Ciencias
Agrícolas, enfatizando en el café y otros cultivos alternos.
5. Crear, en coordinación con agencias estatales y federales, Reservas
Agrícola-Ecológica en sectores de la zona cafetalera. Estas Reservas
Agrícola-Ecológica servirán para proteger especies y la cuenca hidrológica
y para Agroturismo. La preservación de la cuenca hidrográfica proveerá
agua a los abastos que suplen la zona central y la metropolitana a través
del superacueducto. Esto aumentará la calidad de vida de la zona, proveerá
empleos derivados del Agroturismo y hará posible que los agricultores
puedan acogerse a los programas que fomenten e incentiven estas
iniciativas a nivel estatal y federal.
C. Largo plazo
1. Crear proyectos de vivienda rural en coordinación con los Departamentos
de Vivienda Estatal y Federal, los Municipios, y la Corporación de
Desarrollo Rural. Estos proyectos consistirían de unidades de vivienda de
bajo costo, tipo “walk up”, situados en el área cafetalera. Las unidades se
desarrollarán bajo el Programa de Sociedades sin Fines de Lucro para el
Desarrollo de Vivienda y tendrían como requisito básico para cualificar y
mantener la vivienda que, al menos uno de los residentes, se emplee en la
agricultura.
55
OBJETIVO 4: SATISFACER LA DEMANDA POR MANO DE OBRA DIESTRA
A. Corto plazo
1. Facilitar y fortalecer la capacitación de los trabajadores en las tareas
agrícolas.
2. Planificar la recolección de café por zonas para maximizar la
disponibilidad de mano de obra.
3. Intensificar las campañas masivas que promocionen la recogida de café en
toda la zona cafetalera.
4. Preparar la relación de datos sobre los lugares donde haya necesidad y/o
disponibilidad de mano de obra para que sea divulgada periódicamente por
las agencias concernidas.
5. Estudiar la posibilidad de extender el subsidio del pago de salario
suplementario para la recolección de café.
6. Crear acuerdos entre agencias estatales, federales y municipales para el
desarrollo de propuestas que incentiven la recolección del café, evitando
así que se creen trabajos no agrícolas durante la temporada de la cosecha.
7. Fomentar el programa de permisos e incentivos para la transportación de
los trabajadores del cafetal.
8. Evaluar la viabilidad del ARSYSTEM para el trabajador agrícola.
9. Participar de la iniciativa del “Work Investment Act” aprobada por el
Gobierno Federal orientándola hacia el adiestramiento y reclutamiento de
mano de obra para la caficultura.
B. Mediano plazo
1. Evaluar los requisitos y posibilidades de importar mano de obra diestra de
forma privatizada.
2. Realizar investigación para mejorar la eficiencia de la mano de obra
disponible para la recolección y cultivo del café.
56
OBJETIVO 5: PROPICIAR LA SALUD FINANCIERA DE LOS
INTEGRANTES DE LOS SECTORES
A. Corto plazo
1. Mejorar la capacidad administrativa y técnica a nivel de producción,
beneficiado y torrefacción.
2. Hacer extensivo a los componentes del sector cafetalero el adiestramiento
del Programa de Administración de Fincas (PAF) con el apoyo del Farm
Service Agency (FSA).
3. Reducir los costos en el beneficiado del café como por ejemplo solicitando
los arbitrios por combustible y estableciendo gradualmente sistemas de
beneficiado de bajo impacto ambiental.
4. Evaluar el método de flotación para la compra de café cosechado.
5. Mejorar la accesibilidad de los abastos de café a los torrefactores.
6. Mejorar la competitividad de los agricultores, beneficiadores, y
torrefactores medianos y pequeños facilitando líneas de crédito y
financiamiento.
7. Mantener el incentivo por quintal cosechado al productor y extenderlo al
cogedor y al beneficiador, como por ejemplo:
-productor: $0.50 por cada 28 lbs de café uva maduro
-cogedor: $0.25 por almud de café uva maduro
-beneficiador: $5.00 por quintal café primera beneficiado
El costo máximo anual basado en una cosecha de 300,000 quintales y
ponderado a una cosecha de 60% 1ra y 40% 2nda será de $3,870 millones.
8. Evaluar el sistema utilizado con los trabajadores agrícolas en la cosecha de
vegetales en la costa sur.
9. Determinar el margen de ganancia justo y razonable de los productores,
beneficiadores, torrefactores y trabajadores agrícolas.
10. Establecer el requisito de que los incentivos y subsidios se condicionen a
la capacitación del solicitante.
11. Revisar las herramientas en la reglamentación de compra y garantizar el
cumplimiento de las reglas en el proceso.
12. Revaluar los costos de las prácticas recomendadas para atemperar los
incentivos de acuerdo con los hallazgos.
13. Revisar el precio del café a todos los niveles.
14. Extender los incentivos existentes y los de nueva creación a café sembrado
siguiendo las prácticas de agricultura sustentable. Se deben actualizar o
redefinir los requisitos para recibir los incentivos y subsidios de modo tal
que respondan a las particularidades de las prácticas sustentables.
57
B. Mediano plazo
1. Identificar y analizar económicamente cultivos alternos para la región
cafetalera que puedan ofrecer ingreso adicional al productor.
C. Largo plazo
1. Crear la Unidad de Recursos Externos y Desarrollo Comunitario. Esta
unidad de autogestión brindará servicios a los componentes de la empresa
identificando los programas y fondos estatales y federales existentes de los
cuales podrían beneficiarse. Esta oficina contará con personal capacitado
para ayudar en la generación de propuestas y en la solicitud de fondos. La
oficina se ubicará céntricamente en un pueblo de la región cafetalera, sin
embargo su personal dará servicios a todos lo pueblos de la zona cafetalera
mediante visitas coordinadas a cada pueblo al menos una vez al mes. Esta
unidad tendrá a su alcance la más eficiente tecnología de comunicaciones
cibernética y equipo necesario para la realización de su tarea.
OBJETIVO 6: FOMENTAR LA VISIÓN DE UNA EMPRESA INTEGRADA
A. Corto plazo
1. Promover la unidad entre los sectores de la empresa mediante reuniones
anuales de capacitación y confraternización.
2. Promover la identificación de los distintos sectores como integrantes de
una industria.
B. Mediano plazo
1. Concientizar y convencer a todos los sectores sobre la deseabilidad del
ordenamiento u otro tipo de organización de la industria.
OBJETIVO 7: MANTENER UN PROGRAMA DE INVESTIGACION
ORIENTADO HACIA LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
A. Corto plazo
1. Obtener el insumo de los integrantes de la industria sobre las necesidades
de investigación.
2. Mantener y fortalecer el apoyo económico a la empresa de café.
3. Identificar y reclutar personal para la investigación.
4. Fomentar la participación de estudiantes graduados en la investigación de
problemas de la empresa.
58
5. Dirigir la investigación hacia el desarrollo de prácticas sustentables en el
cultivo y beneficiado del café mediante estudios comparativos de costos
con relación al cultivo intensivo convencional con relación a la vida útil de
las plantaciones, uso de cultivos intercalados, producción y rendimientos,
entre otros.
6. Estimular la participación e integración de los miembros de los sectores
con los investigadores.
OBJETIVO 8: MANTENER UN PROGRAMA SISTEMÁTICO Y
PERMANENTE DE DIVULGACIÓN
A. Corto plazo
1. Intensificar y fortalecer los adiestramientos por municipio sobre las
prácticas recomendadas en el cultivo, beneficiado y torrefacción del café
armonizadas con el ambiente con énfasis en la sustentabilidad agrícola.
2. Enfatizar en la capacitación de la administración del negocio agrícola.
3. Involucrar a los agricultores líderes en la capacitación de sus compañeros.
4. Intensificar la divulgación técnica mediante cartas circulares, cuñas
radiales, comunicados de prensa, internet, videoconferencias, visitas a
fincas y otras.
B. Mediano plazo
1. Establecer más fincas y beneficiados demostrativos.
OBJETIVO 9: ESTUDIAR Y REVISAR LA INVERSIÓN DE LOS FONDOS
PÚBLICOS EN LA INDUSTRIA CAFETALERA
A. Corto plazo
1. Reinvertir en la empresa los fondos generados por la importación de café.
2. Mejorar la disponibilidad de los incentivos de inversión de capital tales
como: siembras nuevas, infraestructura y otros.
3. Mejorar y mantener actualizadas las estadísticas de los sectores de la
empresa.
4. Mejorar la fiscalización de los que se acogen a los programas.
5. Crear un banco actualizado de datos de productores, beneficiadores y
torrefactores.
59
6. Definir con mayor precisión al caficultor comercial considerando criterios
tales como la combinación de factores de producción por cuerda y
cantidad de cuerdaje.
B. Mediano plazo
1. Evaluar el impacto costo/beneficio de los incentivos y subsidios que se
ofrecen.
OBJETIVO 10: PROMOVER LA COORDINACIÓN ENTRE LAS
AGENCIAS RELACIONADAS CON LA EMPRESA
A. Corto plazo
1. Desarrollar un plan de contingencia efectivo y vigente al comienzo de
cada año fiscal.
2. Considerar para casos de emergencia que, una vez se haya determinado el
por ciento de daño en la zona, se:
otorgue una línea de crédito, a 0% de interés, de hasta 10% de la
pérdida recompensable. Este préstamo será pagado con el pago de
compensación del seguro.
garantice que la evaluación de los daños no tome más de dos meses.
otorguen ayudas inmediatas como abono, plaguicidas, facilidades para
limpieza de caminos y áreas sembradas, etc.
cree un banco de reserva de inspectores adiestrados para ser activados
en casos de emergencia.
B. Mediano plazo
1. Establecer una estructura de servicios interagenciales para la empresa
donde se:
coordinen programas de gobierno y del sector privado con las
necesidades particulares de los componentes de la zona cafetalera.
establezcan juntas locales a nivel de municipio que integren a los
representantes de cada agencia relacionada con la empresa. Estas
juntas tienen que desarrollar un plan de trabajo local.
establezca un comité interagencial que atienda, canalice, dé
seguimiento y resuelva las necesidades expuestas por las juntas
locales.
60
OBJETIVO 11: PROMOVER EL DESARROLLO DE UNA CAFICULTURA
SUSTENTABLE
A. Corto plazo
1. Promover el uso de sombra temporera y permanente en los cafetales donde
sea necesaria.
2. Promover el policultivo y la biodiversidad en los cafetales.
3. Conservar la vida silvestre, los suelos y las aguas de esta región frágil.
B. Largo plazo
1. Reducir el uso de plaguicidas mediante el empleo de un programa de
manejo integrado de plagas.
2. Disminuir el uso de fertilizantes sintéticos complementando el
abonamiento con materiales orgánicos y otras prácticas de manejo.
3. Sustituir gradualmente los sistemas tradicionales de beneficiado de café
por los de bajo impacto ambiental.
Todo plan debe tener un mecanismo de evaluación y recomendamos que este plan se
evalúe, conforme al término sugerido, para identificar las estrategias ejecutadas o en
desarrollo; cómo los objetivos se van cumpliendo y el impacto de los mismos en la
estabilidad de la Empresa de Café en Puerto Rico.
61
Apéndice 1. Resolución del 22 de diciembre de 1999
62
63
64
65
Apéndice 2. Tabla de Reglamentación de Precios del DACO
66
68
Apéndice 3
Ayuda Disponible en la Industria Cafetalera: Ponencia del Subsecretario de Agricultura
1. Ayuda económica para siembras:
50% del costo de la inversión hasta un máximo de $8,000 por año
2. Poda de café:
$35.00 por cuerda en la poda y tres quintales de abono 10-5-15-3
3. Transportación obreros al cafetal
$0.06 por milla por trabajador
4. Control de roya
50% del costo de los fungicidas y aditivos
50% del costo del equipo de asperjar y de protección
5. Provisión de abono
2 quintales de abono 10-5-15 por cada quintal de café Robusta base pilado
2 quintales de abono 12-5-15-3 por cada quintal de café arabigo base
pilado
6. Subsidio salarial
7. Bono agrícola
Bono anual a los trabajadores de un 4% del ingreso anual no menor de $50.00 hasta un máximo de $80.00 por trabajador
8. Combate de plagas
62 brigadas adiestradas que proveen servicio de aspersión a precios subsidiados. Proveen mano de obra, equipo y plaguicidas
9. Mecanización Agrícola
17 centros de maquinaria a precios subsidiados
10. Programa de semilla
Finca Enseñat, Contratantes privados
11. Carbonato calizo
Producción y distribución de carbonato calizo
12. Emergencias
Sequías y huracanes
13. Subsidio para prima del Fondo, SS, Desempleo
14. Compra de equipo agrícola especializado
15. Inspección y visitas rutinarias de agrónomos e inspectores
16. Financiamiento Agrícola (Concilio de Crédito Agrícola)
17. Oficina para la Fiscalización e Investigación del Mercado de Café (OFIMC).
Reglamento 4932. Para establecer las normas que rigen las transacciones del
café, en todas sus fases de producción, elaboración y venta
18. Programa de Estructuras Agrícolas
69
Apéndice 4
Proyectos en café de la Estación Experimental Agrícola, 1990-00
Departamento Título Estatus
Agronomía y Suelos
- Movilidad, transporte y lixiviación de nitratos y
fosfatos en algunos suelos de Puerto Rico
- Clasificación de suelos a base del movimiento de
substancias disueltas según afectados por las
propiedades del suelo y la posición en el paisaje
Economía Agrícola
y Sociología Rural
- Análisis económico del conjunto de prácticas
tecnológicas para la producción de café
- Justificación de la inversión en maquinaria y
métodos de procesamiento de café
- Los mercados rurales de trabajo en la economía
global
- Análisis y recuperación de datos económicos de las
principales empresas agrícolas en Puerto Rico.
- Evaluación económica de métodos de combate de la
roya del cafeto (Hemileia vastatrix)
*
*
*
Horticultura
- Producción de arbolitos y semillas de café y cítricas
- Producción Comercial de Café
- Introducción y evaluación de nuevas cosechas
- Determinación de pérdidas de rendimiento en café
- Efecto de reguladores de crecimiento en la floración y
maduración del café
- Efecto de aplicaciones tardías de ácido giberélico en
los cafetos
- Incidencia de granos negros y vanos en las
introducciones de café T5175 y T8667
*
*
*
70
Apéndice 4
Continuación
Departamento
Protección de
Cultivos
Título
- Control de malezas en cultivos de importancia
económica
- Evaluación de prácticas de control selectas en
cultivos de importancia económica
- Enfermedades del café y su control
- Fuentes de inóculo de hongos causantes de cancros
en el tallo y pudrición de la raíz en cafetos
de viveros
- Evaluación de fungicidas para el control de
patógenos causantes de enfermedades en semilleros
y viveros de café
- Enfermedades bacterianas de los cultivos de mayor
importancia
- Evaluación de nematicidas y sus métodos de
aplicación en café
- Censo de parasitoides de huevos del minador del
cafeto
- Estudio de los niveles de población de insectos que
son detrimentales a los cultivos
- La biología de insectos de importancia económica en
café
Estatus
*
*
*
* Proyectos activos al finalizar el año 2000.
71
Apéndice 5
Publicaciones en revistas científicas, memorias de simposios y foros, y periódicos
1990-00
Álamo, C.I., R. Rodríguez, J.A. Negrón, C. Flores, O. Bosques y W. González, 1990.
Costos de control de la roya del cafeto en Puerto Rico: Evaluación de los equipos
utilizados en la aplicación de fungicidas. Proceedings Annual Meeting Puertorrican
Society of Agricultural Sciences, p. 38.
Álamo, C. I. y G. González, 1990. Productividad marginal de la inversión en la
investigación sobre café en la Estación Experimental Agrícola. J. Agric. Univ. of P.
R. 74(4):427.
Flores, C. A. y E. Hernández, 1990. Evaluation of trash separator for coffee harvested
with plastic nets. Proceedings Annual Meeting Puertorrican Society of Agricultural
Sciences, p. 43.
Rodríguez, R., W. González, L. Sánchez y O. Bosques, 1990. Alternativa para tratar las
mezclas de suelo en viveros de cafetos. Proceedings Annual Meeting Puertorrican
Society of Agricultural Sciences, p. 36.
Rodríguez, R., J. Negrón, C. Flores, O. Bosques y W. González, 1990. Comportamiento de
diferentes equipos de aplicación de fungicidas en cafetales combinando inclinación de
terreno y altura de plantas. Proceedings Annual Meeting Puertorrican Society of
Agricultural Sciences, p. 37.
Franqui, R. A., S. Medina-Gaud y F. Gallardo-Covas, 1991. Xylosandrus compactus
(Eichoff), Coleoptera: Sedytidae, the black twig borer attacking coffee in Puerto Rico.
J. Agric. Univ. of P. R. 75(2):183
Rodríguez, R. and M. Monroig, 1991. Coffee leaf rust in Puerto Rico. Phytopathology
81(6):699.
Rodríguez, R., W. González, O. Bosques y L. Sánchez, 1991. Evaluación de híbridos de
cafeto para resistencia a Hemileia vastatrix. Proceedings Annual Meeting Puertorrican
Society of Agricultural Sciences, p. 36.
Rodríguez, R., L. Sánchez, W. González y O. Bosque, 1991. Etiología del cancro y
deformaciones del tallo de plantas de cafeto en el vivero. Proceedings Annual Meeting
Puertorrican Society of Agricultural Sciences, p. 39. Vizcaíno, M., R. Rodríguez, N. Acosta y C. Betancourt, 1991. Identificación, distribución
y frecuencia de los microorganismos asociados a las lesiones de la roya del cafeto
en tres localidades del oeste de Puerto Rico. Proceedings Annual Meeting
Puertorrican Society of Agricultural Sciences, p. 37.
72
Vizcaíno, M., R. Rodríguez, N. Acosta y C. Betancourt, 1991. Potencial biocontrolador de
seis especies de hongos asociados a las uredosporas de Hemileia vastatrix en las
localidades de Mayagüez, San Sebastián y Las Marías, P.R. Proceedings Annual
Meeting Puertorrican Society of Agricultural Sciences, p. 38.
Rodríguez, R., W. González, O. Bosque y L. Sánchez, 1991. Resumen de dos años de
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Apéndice 6. Tesis relacionadas con el café, 1990-00
Año Depto. – Recinto Título (Grado) Estudiante Profesor
Dra. Rocío del P.
Rodríguez
Dr. Winston de la Torre
Dra. Rocío del P.
Rodríguez
Dr. Winston de la Torre
Dr. Fernando Gallardo-
Covas
Dra. Mildred Zapata
Dra. Rocío del P.
Rodríguez
Dra. Nancy Cavallaro
Continuación del Apéndice 6
Año Depto. - Recinto Título (Grado) Estudiante Profesor
Dr. José Sánchez-Lugo
Dra. Rocío del P. Rodríguez
Dr. Luis Pérez-Alegría
Prof. José L. Troche
Dr. Jorge González
Dr. Luis Pérez-Alegría
Dra. Gladys González
Dr. Luis Pérez-Alegría
Dr. Jean Lodge
77
Apéndice 7
Estadísticas sobre actividades de capacitación del Servicio de Extensión Agrícola
1992-98
Año Caficultores
capacitados
Por ciento de caficultores que adoptaron prácticas: Rendimiento1
(qqs/cda base pilado) Producción Toma decisiones Propagación
1992-93 6,949 71 72 62 10 1993-94 493 96 43 85 17 1994-95 444 63 73 65 14 1995-96 1,136 56 44 64 28 1996-97 1,027 61 63 67 21 1997-98 1,154 57.5 41 61 20
1Máximo rendimiento alcanzado por agricultor
Áreas cubiertas en los adiestramientos
Técnicas de cultivo y beneficiado del café.
Prácticas de sustentabilidad en la producción de café.
Técnicas de propagación de arbolitos de café.
Toma de decisiones en la administración de operaciones agrícolas
Alternativas para el mejoramiento de las estructuras
78
Apéndice 8
Publicaciones del Servicio de Extensión Agrícola, 1990-00
Monroig-Inglés, M., 1990. La Recolección del Café.
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Muñiz-Torres, O. y M. F. Monroig-Inglés, 1994. Región Cafetalera de Puerto Rico:
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Cotte, O. y M. Monroig-Inglés, 1995. Plan de Acción para el Manejo de la Broca del
Fruto del Café.
Monroig-Inglés, M., 1997. La Sombra en el Cafetal: Debatible, Controversial, Sustentable…
Monroig-Inglés, M., 1997. Prácticas de Manejo del Cafetal.
Monroig-Inglés, M., 1998. Prácticas Recomendadas y Sugeridas para el Establecimiento del
Cafetal.
Monroig-Inglés, M., 1998. Descripción de Variedades de Coffea arabica más Cultivadas en
Puerto Rico.
Monroig-Inglés, M., 1998. Recomendaciones para Plantaciones de Café Luego del Paso de
un Huracán.
Monroig-Inglés, M., 1999. Preparación de Lombricomposta de la Pulpa y el Mucílago del
Café.
Monroig-Inglés, M., 1999. La Broca: Insecto Dañino del Fruto del Cafeto.
Monroig-Inglés, M., 2000. Manual para una Caficultura Sostenible en Puerto Rico.
Monroig-Inglés, M., 2000. Manual para la Propagación del Cafeto en Puerto Rico.
