Álvaro Calderón Oficial de Asuntos Económicos

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL),Naciones Unidas

Santiago, ILPES, 4 de septiembre de 2002

EMPRESAS TRANSNACIONALES EN

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

EN LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

EMPRESAS TRANSNACIONALES EN

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

EN LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

Álvaro CalderónOficial de Asuntos Económicos Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Naciones Unidas



ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

• Breve panorama global y regional de la IED: La importancia y relevancia de la IED en servcios

• Las renovadas estrategias corporativas de las empresas transnacionales de servicios

• Conclusiones finales



UN PANORAMA DE LOS FLUJOS UN PANORAMA DE LOS FLUJOS GLOBALES DE INVERSIGLOBALES DE INVERSIÓN ÓN

EXTRANJERA DIRECTA: POSICIÓN DE EXTRANJERA DIRECTA: POSICIÓN DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBEAMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

HECHOS ESTILIZADOSHECHOS ESTILIZADOS



IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL PROCESO DE

GLOBALIZACIÓN

IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TRANSACIONALES EN EL PROCESO DE

GLOBALIZACIÓN

Otras empresas 15%

Empresas transnacionales

85%

1. Inversión extranjera directa = 85% de los flujos mundiales son responsabilidad de las empresas transacionales

Comercio intrafirma de las ETs 34%

Comercio de las ETs con empresas

no relacionadas 33%

Comercio no relacionado con las

ETs 33%2. Comercio internacional = 67% de las importaciones esta directamente relacionado con las empresas transnacionales



INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001

(En miles de millones de dólares)(En miles de millones de dólares)

INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN POR NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001NIVEL DE DESARROLLO, 1995-2001


1995 19961997

19981999

20002001

Países en desarrollo

Países desarrollados0

200

400

600

800

1000

1200



PAÍSES DESARROLLADOS:RELACIÓN DE INGRESOS NETOS DE IED Y FUSIONES Y

ADQUISICIONES, 1990-2001 (En miles de millones de dólares)

PAÍSES DESARROLLADOS:RELACIÓN DE INGRESOS NETOS DE IED Y FUSIONES Y

ADQUISICIONES, 1990-2001 (En miles de millones de dólares)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

0

200

400

600

800

1000

1200

F&A IED



INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001


INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE INGRESOS DE IED: DISTRIBUCIÓN ENTRE REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001REGIONES EN DESARROLLO, 1995-2001


19951996

19971998

19992000

2001

Otros

ÁfricaAmérica Latina y el Caribe

Asia y el Pacifico0

20

40

60

80

100

120

140

160



FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE BENEFICIERON FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE BENEFICIERON EL INGRESO DE CAPITALES A LA REGIÓNEL INGRESO DE CAPITALES A LA REGIÓN

• Estabilización económica

• Liberalización comercial y financiera

• Revitalización de la integración regional- MERCOSUR

• Privatizaciones de empresas públicas y políticas de competencia

• Políticas no discriminatorias hacia la IED e incentivos horizontales

Factores internosFactores internosFactores externosFactores externos

• Expansión de las empresas transnacionales a nivel mundial

- Grado de liquidez del mercado financiero internacional

- Proceso de globalización, cambio tecnológico y reestructuración industrial en el mundo desarrollado

• Proceso de fusiones y adquisiciones

Inversión extranjera directa hacia AMÉRICA LATINA Y EL CARIBEInversión extranjera directa hacia AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE



ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001ENTRADAS NETAS DE IED, 1995-2001

1995-1999

2000 2001 b

ALADI 56 150 70 643 63705 Argentina 10 599 11 665 3 181 Brasil 19 240 32 779 22636 Chile 5 334 3 675 4 602 Colombia 2 795 2 615 2 018 México 10 954 13 286 24 730 Perú 2 272 680 1 100 Venezuela 3 277 4 110 3 085

América Central y el Caribe 4 000 3 885 4008 Costa Rica 476 400 447 Panamá 677 393 250 Trinidad y Tabago 615 662 636

Centros Financieros 9 393 13 941 11 995 Total 69 544 88 469 79708

b Cifras preliminares



ALADI: INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD, 1990-2001

(En millones de dólares)

ALADI: INGRESOS NETOS DE IED POR MODALIDAD, 1990-2001


1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

-

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

100 000

F&A IED



0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Japón Unión Europea Estados Unidos

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ENTRADAS AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ENTRADAS DE IED POR ORÍGENDE IED POR ORÍGEN

( En millones de dólares)( En millones de dólares)



UE: PRINCIPALES ORUE: PRINCIPALES ORÍGENES DE LAS ÍGENES DE LAS INVERSIONES DIRECTAS HACIA AMÉRICA INVERSIONES DIRECTAS HACIA AMÉRICA

LATINA, 1990-2000LATINA, 1990-2000( En porcentajes)( En porcentajes)

España 16%

Otros UE 3%

Italia 5%

Países Bajos13%

Francia 9%Alemania 14%

Reino Unido40%

Portugal0%

España 44%Otros UE 5%Italia 2%

Países Bajos7%

Francia 8%

Alemania 10%Portugal 11% Reino Unido

13%

1995-2000

1990-1994



AMERICA LATINA: PRINCIPALES ORIGENES Y AMERICA LATINA: PRINCIPALES ORIGENES Y DESTINOS DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN DESTINOS DE INVERSIÓN DE LA UNIÓN

EUROPEA, MONTOS ACUMULADOS, 1992-EUROPEA, MONTOS ACUMULADOS, 1992-20002000

(Millones de dólares)(Millones de dólares) Argentina Brasil Mercosur Colombia Venezuela Comunidad

AndinaChile México América

LatinaUE-15 33746 63390 97810 7038 6508 20047 10686 11943 143821España 24097 23484 47679 2714 1472 8324 8180 6009 71630Portugal 33 8810 8846 0 2 4 5 31 9040Reino Unido 2068 5523 7663 3720 1705 5988 268 2419 17363Italia 1221 1983 3219 31 90 156 44 123 3510Otros UE 6327 23590 30402 573 3239 5576 2189 3361 42277



ALADI: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED, ALADI: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED, 1996-20001996-2000(En porcentajes)

010203040

506070

1996 1997 1998 1999 2000

Primario Manufacturas Servicios



AMÉRICA LATINA: INDICADOR DE LA DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA IED

PRIMARIO

MANUFACTURERO

SERVICIOS

Petróleo Minería Alimentos Autos Electrónica

Prendas Vestir

Telecom. Energía

Banca

Comercio minorista

Argentina X X X X X X X X

Brasil X X X X X X

México X X X X X X

Chile X X X X X

Colombia X X

Perú X X X

Venezuela X X

A. Central X X X X

Caribe X X X



AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: ESTRATEGIAS DE LA EMPRESAS TRANSNACIONALES

Estrategia

Corporativa Sector

Busqueda de eficiencia

Busqueda de

materias primas

Busqueda de acceso al

mercado (nacional o regional)

Busqueda de elemento

estratégico

Primario

Petróleo/gas: Venezuela, Colombia Argentina Minerales: Chile, Argentina, Perú

Manu-facturas.

Automotriz: México Electrónica: México y Cuenca del Caribe Confecciones: Cuenca del Caribe y México

Automitriz: (Mercosur) Quimica: Brasil Agroindustria: Argentina, Brasil, México Cemento: Colombia, República Dominicana Venezuela

Servicios

Finanzas: Brasil, México, Chile, Argentina, Venezuela, Colombia, Perú Telecomunicaciones: Brasil, Argentina,Chile y Perú Comercio minorista: Brasil, Argentina, México y Chile Energía eléctrica: Colombia, Brasil, Chile, Argentina y América Central Distribución de gas: Argentina, Chile, Colombia Turismo: México y Cuenca del Caribe



AMÉRICA LATINA: PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN

(En porcentajes) AMÉRICA LATINA: PROCESO DE TRANSNACIONALIZACIÓN

(En porcentajes) 1990-92 1994-96 1998-00 Ventas de las 500 Mayores Extranjeras 27.4 32.1 41.6 Privadas nacionales 39.4 41.0 37.8 Estatales 33.2 26.9 20.6 Total 100.0 100.0 100.0 Ventas de las 100 Mayores Manufactureras Extranjeras 53.2 59.3 61.7 Privadas nacionales 42.6 38.6 37.6 Estatales 4.2 2.1 0.7 Total 100.0 100.0 Exportaciones de las 200 Mayores Exportadoras Extranjeras 29.2 43.4 Privadas nacionales 35.9 30.3 Estatales 34.9 26.3 Total 100.0 100.0



MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES PRESENTES EN AMÉRICA LATINA SEGÚN VENTAS CONSOLIDADAS, 2001

(En millones de dólares)Empresa País de Origen Sector Total

1 Telefónica de España S.A. España Telecom. 39 9542 The Coca Cola EE UU Bebidas 14 2403 Volkswagen AG Alemania Automotriz 12 0514 DaimlerChrisler Alemania Automotriz 11 9305 Endesa España España Electricidad 11 1476 Delphi EE UU Autopartes 10 6487 General Motors EE UU Automotriz 10 3788 Ford Motors Co. EE UU Automotriz 8 6279 General Electric EE UU Electrónica 8 56810 Exxon Mobil Corp. EE UU Petróleo/gas 8 34811 Repsol-YPF España Petróleo/gas 9 01312 Pepsi Co. EE UU Bebidas 5 67613 AES Corp. EE UU Electricidad 5 27414 Royal Dutch Shell Países Bajos Petróleo 5 09415 Nissan Japón Automotriz 5 007



PRINCIPALES EVENTOS QUE DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LA IED EN

AMÉRICA LATINA

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Brasil México Resto de América y el Caribe

Apertura y desregulación generalizada de las economías latinoamericanas (diferente actitud con respecto a la IED)

Apertura y desregulación generalizada de las economías latinoamericanas (diferente actitud con respecto a la IED)

México ingresa al TLCMéxico ingresa al TLC

Privatizaciones en BrasilPrivatizaciones en Brasil

Auge de F&AAuge de F&A

Privatización de TelebrasPrivatización de Telebras

Adquisiciones de YPF y Enersis por parte de Repsol y EndesaAdquisiciones de YPF y Enersis por parte de Repsol y Endesa

Operación Verónica de Telefónica

Operación Verónica de Telefónica

Privatizaciones en Argentina, Perú y Venezuela

Privatizaciones en Argentina, Perú y Venezuela

Compra del Banamex por el Citicorp

Compra del Banamex por el Citicorp



AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS ENTRADAS NETAS DE RECURSOS LAS ENTRADAS NETAS DE RECURSOS

FINANCIEROSFINANCIEROS

-20000

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

1970 1980 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Flujos netos de deuda de largo plazo (excluida FMI) IED (neta) Flujos de inversión de portafolio Donaciones (AOD)



AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA AMÉRICA LATINA: IMPORTANCIA DE LA IED EN LAS TRANSFERENCIAS NETAS DE IED EN LAS TRANSFERENCIAS NETAS DE

RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

1970 1980 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Remesas de utilidades de la IED Intereses sobre la deuda de largo plazo



OBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOSOBJETIVOS DE POLÍTICA Y RESULTADOS• EFECTOS MACROECONÓMICOSEFECTOS MACROECONÓMICOS

Enormes ingresos de IED que permitieron financiar la brecha Enormes ingresos de IED que permitieron financiar la brecha externa (periodo de reformas)externa (periodo de reformas)

Nueva estructura de pasivos externos podría significar futuras Nueva estructura de pasivos externos podría significar futuras crisis de balanza de pagos (creciente peso de remesas asociadas crisis de balanza de pagos (creciente peso de remesas asociadas a la IED, fuerte concentración en actividades no transables)a la IED, fuerte concentración en actividades no transables)

• EFECTOS MICROECONÓMICOSEFECTOS MICROECONÓMICOSEscaso encadenamiento productivos con la economía Escaso encadenamiento productivos con la economía

domestica (empleo, capacitación, tecnología, insumos locales, domestica (empleo, capacitación, tecnología, insumos locales, etc.)etc.)

Modernización de serviciosModernización de servicios Inconsistencias en política regulatoria y/o tarifariaInconsistencias en política regulatoria y/o tarifaria



SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN EL MUNDO

SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN EL MUNDO

INCERTIDUMBRE SOBRE FORTALEZA DE LA RECUPERACIÓN DE ESTADOS UNIDOS ATENTADO DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 LENTA REACTIVACIÓN DE LA DEMANDA INTERNA RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS (Enron, WorldCom,

Xerox, Merck y Vivendi) CAÍDA DE VALORES BURSÁTILES Y LIQUIDEZ DE LOS

MERCADOS PODRÍA ESTIMULAR UNA NUEVA OLEADA DE ADQUISICIONES EN EL MUNDO INDUSTRIALIZADO

BAJAS EXPECTATIVAS CRECIMIENTO EUROPA Y JAPÓN

DISMINUCION DE FUSIONES Y ADQUISICIONES FUERTE ATRACCIÓN DE CHINA DESPUÉS DE SU

INGRESO A LA OMC



SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN LA REGIÓN

SITUACIÓN PRELIMINAR 2002EN LA REGIÓN

CONTAGIO DE CRISIS ARGENTINA

INESTABILIDAD POLÍTICA Y ECONÓMICA

FASE DECLINANTE DE PRIVATIZACIONES

FASE DECLINANTE DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

SE ESPERAN POCAS INVERSIONES EN EXPANSIÓN PRODUCTIVA



ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002ENTRADAS NETAS DE IED, 2001-2002

2002I II III IV I

Argentina 1950 1511 580 -860 193Brasil 4738 5162 5381 7355 4697Chile 2626 733 527 716 600Colombia 519 914 221 675 773Mexico 6411 5384 14490 2326 5191Venezuela 630 811 828 1140 380

2001



ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS TRANSNACIONALES DE SERVICIOS

DE INFRAESTRUCTURADE INFRAESTRUCTURA: EL CASO DE : EL CASO DE LAS FIRMAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA LAS FIRMAS ESPAÑOLAS EN AMÉRICA

LATINALATINA



ALGUNOS ELEMENTOS COMUNES

• Creciente competencia en España y la UECreciente competencia en España y la UE• Aumentar tamaño para incrementar valor bursátilAumentar tamaño para incrementar valor bursátil• Empresas “recientemente” privatizadasEmpresas “recientemente” privatizadas• Compra de activos existentesCompra de activos existentes• Desde el Cono Sur hacia Brasil, pasando por Desde el Cono Sur hacia Brasil, pasando por

Comunidad Andina y MéxicoComunidad Andina y México• Conflictos con autoridades regulatoriasConflictos con autoridades regulatorias• Posiciones de liderazgo en América LatinaPosiciones de liderazgo en América Latina



AMÉRICA LATINA: IED DE LAS PRINCIPALES AMÉRICA LATINA: IED DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ESPAÑOLASEMPRESAS ESPAÑOLAS


1997 1998 1999 2000Telefónica 934 4 705 2 992 21 818Banco Santander Central Hispano 1 249 1 156 1 565 8 969Banco Bilbao Vizcaya Argentaria 613 2 905 549 2 781Repsol-YPF 687 85 15 169 1 311Endesa 1 493 930 3 584 1 219Iberdrola 947 … 264 595Unión Fenosa 212 101 165 362Total 6 135 9882 24 225 37 055



TELEFONICA DE ESPAÑA: UNA ESTRATEGIA PARA

CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL

TELEFONICA DE ESPAÑA: UNA ESTRATEGIA PARA

CONVERTIRSE EN OPERADOR GLOBAL



CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA

• Uno de los sectores más dinámicos y Uno de los sectores más dinámicos y competitivos, marcado por tres megatendencias:competitivos, marcado por tres megatendencias:• Un amplio proceso de Un amplio proceso de liberalizaciónliberalización (Acuerdo en la (Acuerdo en la

OMC, competencia intersectorial en Estados Unidos; OMC, competencia intersectorial en Estados Unidos; apertura de los mercados asiáticos, rápida apertura de los mercados asiáticos, rápida desregulación en la UE y España, y apertura y desregulación en la UE y España, y apertura y privatización del sector en América Latina).privatización del sector en América Latina).

• Rápidas Rápidas transformaciones tecnológicastransformaciones tecnológicas (crecimiento (crecimiento exponencial de la telefonía móvil, la transmisión de exponencial de la telefonía móvil, la transmisión de datos y el Internet, entre otros).datos y el Internet, entre otros).

• Un intenso proceso de Un intenso proceso de transnacionalizacióntransnacionalización: una : una fuerte concentración empresarial (F&A sin fuerte concentración empresarial (F&A sin precedentes)precedentes)



CONTEXTO INTERNACIONAL QUE ENFRENTA TELEFONICA

• Creación de alianzas estratégicas:Creación de alianzas estratégicas:• UnisourceUnisource (1992): sale Telefónica (1997) (1992): sale Telefónica (1997)• ConcertConcert (BT-AT&T y MCI WordCom): entra Telefónica (BT-AT&T y MCI WordCom): entra Telefónica

(1997)(1997)• Global OneGlobal One (France Telecom, Deutsche Telekom y US Sprint) (France Telecom, Deutsche Telekom y US Sprint)

• Actualmente, no se visualiza la consolidación de Actualmente, no se visualiza la consolidación de empresas, operadores y alianzas que dominen los empresas, operadores y alianzas que dominen los principales mercados, ni claridad en opciones principales mercados, ni claridad en opciones tecnológicas y estrategias empresariales.tecnológicas y estrategias empresariales.

• Este es el panorama en que se desenvuelve uno de los Este es el panorama en que se desenvuelve uno de los actores más audaces: actores más audaces: Telefónica de EspañaTelefónica de España



ESTRATEGIA DE TELEFONICA

• Mejorar su posición competitiva mediante el logro de un tamaño a Mejorar su posición competitiva mediante el logro de un tamaño a escala internacional, que le permita crear alianzas (WorldCom y escala internacional, que le permita crear alianzas (WorldCom y PT) y reforzar su capacidad como operador global.PT) y reforzar su capacidad como operador global.

• Adopta una marca mundial: Adopta una marca mundial: • Telefónica espera convertirse en uno de los cinco mayores Telefónica espera convertirse en uno de los cinco mayores

operadores mundiales (5 europea y 11 global)operadores mundiales (5 europea y 11 global)• Agresiva expansión hacia mercados emergentes para luego acceder Agresiva expansión hacia mercados emergentes para luego acceder

a otros más competitivosa otros más competitivos• Intensa reestructuración interna: separación en unidades de Intensa reestructuración interna: separación en unidades de

negocio (básica, móvil, internet, media, etc.)negocio (básica, móvil, internet, media, etc.)• América Latina: la gran oportunidadAmérica Latina: la gran oportunidad

• un mercado de alto potencial de crecimientoun mercado de alto potencial de crecimiento• sidergias operativassidergias operativas



LA OPCION LATINOAMERICANA: RAPIDA Y EXITOSA• 35 000 millones de dólares y operaciones en 9 países latinoamericanos.35 000 millones de dólares y operaciones en 9 países latinoamericanos.• El valor estratégico de América Latina quedó demostrado por los precios pagado por la compañías El valor estratégico de América Latina quedó demostrado por los precios pagado por la compañías

telefónicas en Perú (US$ 2 000 millones) y Brasil (US$ 4 000 millones)telefónicas en Perú (US$ 2 000 millones) y Brasil (US$ 4 000 millones)• La participación en la privatización de Telebras ha sido su operación más exitosa:La participación en la privatización de Telebras ha sido su operación más exitosa:

• La empresa de telefonía fija de São Paulo (Telesp) y dos operadoras celulares (Tele Sudeste La empresa de telefonía fija de São Paulo (Telesp) y dos operadoras celulares (Tele Sudeste Celular y Tele Leste Celular)Celular y Tele Leste Celular)

• Resultados potenciados por el éxito de sus socios estratégicos (WorldCom y PT). En 2001, se Resultados potenciados por el éxito de sus socios estratégicos (WorldCom y PT). En 2001, se profundiza su alianza con PT.profundiza su alianza con PT.

• A fines de 1999, crea la filial Terra con el propósito de luchar por el liderato del mercado de A fines de 1999, crea la filial Terra con el propósito de luchar por el liderato del mercado de InternetInternet..

• A principios del 2000, Telefónica anunciaba su intención de obtener el control total de cuatro A principios del 2000, Telefónica anunciaba su intención de obtener el control total de cuatro operadoras latinoamericanas (Telefónica Argentina, Telefónica del Perú, Telesp y Tele Sudeste operadoras latinoamericanas (Telefónica Argentina, Telefónica del Perú, Telesp y Tele Sudeste Celular). Operación que se financiaría con una emisión de nuevas acciones equivalente a US$ 21 Celular). Operación que se financiaría con una emisión de nuevas acciones equivalente a US$ 21 600 millones.600 millones.

• En 2001, ingresa al mercado mexicano.En 2001, ingresa al mercado mexicano.• Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a

más de 40%más de 40%



RESULTADOS• Para la empresa:Para la empresa:• Telefónica controla 5 de las 15 principales operadoras de telefonía en América Latina y Telefónica controla 5 de las 15 principales operadoras de telefonía en América Latina y

capta el 8.3% de los ingresos regionales del sector.capta el 8.3% de los ingresos regionales del sector.• Lines fijas: 21 millonesLines fijas: 21 millones• Telefonía celular: 10.5 millones de clientesTelefonía celular: 10.5 millones de clientes

• Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo Entre 1994 y 2001, América Latina incrementó su participación en los ingresos del Grupo de 14% a mas de 40% de 14% a mas de 40%

• Proceso que se ha traducido en una fuerte revalorización bursátil de TelefónicaProceso que se ha traducido en una fuerte revalorización bursátil de Telefónica• Entre 1999 y 2001, Telefónica pasó del lugar 15 al 10 por capitalización bursátil del Entre 1999 y 2001, Telefónica pasó del lugar 15 al 10 por capitalización bursátil del

sector (2 a nivel europeo).Con una deuda muy por debajo de la de sus competidores sector (2 a nivel europeo).Con una deuda muy por debajo de la de sus competidores europeos.europeos.

• En 2001, mayor empresa transnacional en América LatinaEn 2001, mayor empresa transnacional en América Latina• Fortalecimiento como operador global, nuevas F&A en mercados más competitivos Fortalecimiento como operador global, nuevas F&A en mercados más competitivos

(Lycos; licencias 3G en Alemania, talia y Austria; Endemol)(Lycos; licencias 3G en Alemania, talia y Austria; Endemol)

• Para los países latinoamericanos:Para los países latinoamericanos:• Mejoría en términos de cobertura, calidad, eficiencia (tiempo de espera, líneas por Mejoría en términos de cobertura, calidad, eficiencia (tiempo de espera, líneas por

empleado) modernización (digitalización) y nuevos servicios (celular, transmisión de empleado) modernización (digitalización) y nuevos servicios (celular, transmisión de datos e datos e InternetInternet))

• Discrepancias en la interpretación de los marcos regulatorio y Discrepancias en la interpretación de los marcos regulatorio y complicadas relaciones complicadas relaciones con sus socios estratégicos con sus socios estratégicos



EMPRESAS ENERGÉTICAS: EN BUSCA DE UN MERCADO

AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA

EMPRESAS ENERGÉTICAS: EN BUSCA DE UN MERCADO

AMPLIADO Y LA CONVERGENCIA



EL CONTEXTO INTERNACIONAL• El mercado europeo de energía es un mercado maduro y en proceso gradual de El mercado europeo de energía es un mercado maduro y en proceso gradual de

liberalización, desregulación y desverticalización (disminuyen los márgenes de liberalización, desregulación y desverticalización (disminuyen los márgenes de beneficio de los principales operadores).beneficio de los principales operadores).

• Los marcos nacionales (incluidos programas de privatización) son más Los marcos nacionales (incluidos programas de privatización) son más ambiciosos que las directrices comunitarias. En España la liberalización ha ambiciosos que las directrices comunitarias. En España la liberalización ha avanzado aún más rápido.avanzado aún más rápido.

• En Europa no se esperan grandes cambios en la propiedad ni la proliferación de En Europa no se esperan grandes cambios en la propiedad ni la proliferación de nuevas empresas (como en las telecomunicaciones): los costos de acceso son nuevas empresas (como en las telecomunicaciones): los costos de acceso son muy altos.muy altos.

• Este escenario ha obligado a los grandes grupos europeos a modificar sus Este escenario ha obligado a los grandes grupos europeos a modificar sus estrategias e incorporar tres nuevos elementos: estrategias e incorporar tres nuevos elementos: diversificación; diversificación; internacionalización y búsqueda de alianzas estratégicas.internacionalización y búsqueda de alianzas estratégicas.

• Dadas las características del mercado latinoamericano (demanda insatisfecha, Dadas las características del mercado latinoamericano (demanda insatisfecha, desregulación y liberalización y amplios programas de privatización) ha sido el desregulación y liberalización y amplios programas de privatización) ha sido el punto focal de las nuevas estrategias de las mayores empresas energéticas punto focal de las nuevas estrategias de las mayores empresas energéticas españolas: Endesa España, Iberdrola, Unión Fenosa y Repsol.españolas: Endesa España, Iberdrola, Unión Fenosa y Repsol.



ESTRATEGIA DE ENDESA: DEL CONO SUR AL LIDERAZGO REGIONAL

Primera etapaPrimera etapa: : ArgentinaArgentina, adquiriendo empresas de distribución y generación de , adquiriendo empresas de distribución y generación de energía y sentando las bases para su expansión hacia el energía y sentando las bases para su expansión hacia el MercosurMercosur (Brasil) (Brasil)

Segunda etapaSegunda etapa: Perú, Rep Dominicana, Venezuela, Colombia y A. Central.: Perú, Rep Dominicana, Venezuela, Colombia y A. Central. A mediados de la década, con el propósito de ampliar su presencia en la región A mediados de la década, con el propósito de ampliar su presencia en la región

sondeó la posibilidad de suscribir una alianza estratégica con uno de sus mayores sondeó la posibilidad de suscribir una alianza estratégica con uno de sus mayores competidores, el grupo chileno competidores, el grupo chileno EnersisEnersis..

Tercera etapaTercera etapa: se concretó la alianza entre Enersis y Endesa (1997).: se concretó la alianza entre Enersis y Endesa (1997). La difícil relación con los administradores de Enersis hizo que Endesa buscara el La difícil relación con los administradores de Enersis hizo que Endesa buscara el

control de la empresa chilena. En marzo de 1999, realizó una OPA por un 32% control de la empresa chilena. En marzo de 1999, realizó una OPA por un 32% adicional (1 450 millones de dólares). Un mes después efectuó una nueva OPA por adicional (1 450 millones de dólares). Un mes después efectuó una nueva OPA por la generadora Endesa-Chile (2 100 millones).la generadora Endesa-Chile (2 100 millones).

Cuarta etapaCuarta etapa: Endesa centraliza sus operaciones en América Latina a través de : Endesa centraliza sus operaciones en América Latina a través de Enersis (1999). Se crea Endesa Internacional.Enersis (1999). Se crea Endesa Internacional.

Quinta etapaQuinta etapa: Proyecto Génesis, concentración en actividad principal (energía : Proyecto Génesis, concentración en actividad principal (energía eléctrica) y diversificación hacia telecomunicaciones (2000)eléctrica) y diversificación hacia telecomunicaciones (2000)



ENDESA: CAPACIDAD INSTALADAENDESA: CAPACIDAD INSTALADA((cifras en GW)cifras en GW)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1997 2000 2001

España América Latina Europa

Argentina33%

Colombia22%

Perú11%

Brasil5%

Chile29%



RESULTADOSRESULTADOS• A finales de 2001, Endesa es el mayor productor, A finales de 2001, Endesa es el mayor productor,

comercializador y distribuidor de energía eléctrica de España y comercializador y distribuidor de energía eléctrica de España y América Latina (25 millones de clientes en la región). En América Latina (25 millones de clientes en la región). En Europa es tercero por capitalización bursátil.Europa es tercero por capitalización bursátil.

• América Latina representa el 45% de los ingresos del GrupoAmérica Latina representa el 45% de los ingresos del Grupo• Endesa reduce proceso de expansión y se centrará en la Endesa reduce proceso de expansión y se centrará en la

reestructuración interna (Poyecto Génesis).reestructuración interna (Poyecto Génesis).• El escenario latinoamericano le presenta dificultades, ya que su El escenario latinoamericano le presenta dificultades, ya que su

nueva posición dominante entraría en contradicción con reglas nueva posición dominante entraría en contradicción con reglas de competencia de algunos países (Argentina, Chile y Perú).de competencia de algunos países (Argentina, Chile y Perú).

• A pesar de estas dificultades (concentración, falta de renovación A pesar de estas dificultades (concentración, falta de renovación de infraestructura, etc.), en varios países de la región los de infraestructura, etc.), en varios países de la región los servicios han mejorado sustancialmente en cuanto a cobertura y servicios han mejorado sustancialmente en cuanto a cobertura y eficiencia productivaeficiencia productiva



Enersis (63.9%), Chilectra (47.3%) Cia. Río Maipo (53.7%) , Endesa Chile (38.3%), Smartcom (100%), 2000 US$ 5 000 millones

EDENOR (38%), 1992, EDESUR (41.7%), 1997, Central Dock Sud (39.9%), 1996 , Central Costanera (20%), 1997 Central El Chocón (15%), 1997, Yacylec (22.2%), 1996 Proyecto CIEN (72.2%), 1997

US$ 1 200 millones

- Cia. de Electricidad do Rio de Janeiro (41.3%), 1996; Cia. Energética do Ceará - COELCE (34.6%), 1998; Cachoeira Dourada (23%)

US$ 1 300 millones

Comercializadora y Distribuidora de Energía de Bogotá - CODENSA (39%), Empresa Generadora de Energía de Bogotá - EMGESA (49%), Central Hidroeléctrica de Betania - CHB (29%)

US$ 2 000 millones

Empresa de Generación Eléctrica de Lima Norte - EDELNOR (36.5%), Us $107 Etevensa (43.5%) , Us $88 Empresa Eléctrica de Piura (29.4%) Empresa de Generación Eléctrica de Lima - EDEGEL (10%)

Sistema de Interconexión Eléctrica para América Central- SIEPAC

Electricidad de Caracas - ELECAR (7.9%)

: PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA

Consorcio Punta Cana- Macao CEPM (40%)



CONVERGENCIA DEL NEGOCIO ENERGÉTICO• Se han intensificado las relaciones entre subsectores y empresas Se han intensificado las relaciones entre subsectores y empresas

(producción y distribución de electricidad e hidrocarburos)(producción y distribución de electricidad e hidrocarburos)• IberdrolaIberdrola: una estrategia donde combina expansión internacional y : una estrategia donde combina expansión internacional y

diversificación (empresa de prestación de servicios universal). diversificación (empresa de prestación de servicios universal). Electricidad (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala), Electricidad (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Guatemala), distribución de gas (Argentina y Brasil), telecom (Brasil) y agua (Chile)distribución de gas (Argentina y Brasil), telecom (Brasil) y agua (Chile)

• EndesaEndesa: entrada en nuevos nichos (telecomunicaciones en Chile): entrada en nuevos nichos (telecomunicaciones en Chile)• RepsolRepsol: buscando un espacio entre gigantes: buscando un espacio entre gigantes

• 20 000 millones de dólares en el negocio de hidrocarburos en 20 000 millones de dólares en el negocio de hidrocarburos en Argentina, y comenzando una diversificación hacia el negocio de la Argentina, y comenzando una diversificación hacia el negocio de la electricidad.electricidad.

• Con su fuerte posición en Argentina Repsol desea expandirse hacia Con su fuerte posición en Argentina Repsol desea expandirse hacia Brasil y Chile (para lo que establece alianzas y acuerdos con Brasil y Chile (para lo que establece alianzas y acuerdos con Petrobras y Enap).Petrobras y Enap).

• La creciente competencia seguramente culminará en nuevas alianzas La creciente competencia seguramente culminará en nuevas alianzas entre empresas energéticas españolasentre empresas energéticas españolas



Concesiones de explotación

YPF (98%), 1999 Astra (67.9%), 1996 Refinería San Lorenzo (28.8%), 1996 Refinería del Norte - Refinor (14.3%), 1996 EG3 (800 estaciones) (100%), 1996 Metrogas (31.7%), 1992 Gas Natural Buenos Aires Norte - BAN (31.5%), 1992

Cia. Estadual de Gas do Rio de Janeiro - CEG (4%)

Riogas S.A

Gas Natural Bogotá (25%), 1997

Sociedad Transportadora de Gas- TRANSCOGAS S.A., 1998

Refinería La Pampilla (100%), 1996 Concesiones de Explotación, 1996 Repsol Perú (91%) Solgas, 1992

Distribuidora de Gas Natural Nuevo Laredo, Saltillo, Toluca, Monterrey

Planta GNL (20%) Concesiones de explotación

: PRESENCIA Y EXPANSION EN AMERICA LATINA

Reservas de crudo y producción en Mene Grande, Quiamare y Guarica

Estaciones de Servicio Repsol (86 estaciones) (100%)

Duragas



REPSOL está presente en:

Actividades IntegradasActividades con potencial de integración

Bolivia Argentina Perú Venezuela Colombia México T&T Ecuador Chile Brasil

E&P

R&M

GLP

GAS NATURAL

GENERACIÓN ENERGÍA

DISTRIBUCIÓN ENERGÍA

REPSOL EN AMÉRICA LATINA



ACTIVOS COMPLEMENTARIOS

Refino yRefino y MarketingMarketing

Refino y MarketingRefino y Marketing

Exploration and Exploration and ProductionProduction

Exploración Exploración y y

ProducciónProducción

Gas y LPGGas y LPG

Exploración Exploración

y y ProducciónProducción

ADQUISICIÓN DE YPF: UNA COMBINACIÓN ADQUISICIÓN DE YPF: UNA COMBINACIÓN PERFECTA PERFECTA



RESULTADOS DE LA ADQUISICIÓN DE YPF

• Un movimiento necesario para crear una compañía líder en el sector con un claro enfoque integrativo.

• Un paso definitivo para el crecimiento de las actividades en América Latina.

• La expansión es coherente con la estrategia del Grupo.• Busqueda de la complementaridad en todas las

actividades• Desinversiones en activos no estratégicos• La consolidación de su crecimiento, reduciendo costes y

obteniendo mayor productividad de sus activos.



BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA

EUROPA?

BANCOS ESPAÑOLES: ¿AMÉRICA LATINA UN CAMINO PARA

EUROPA?

BSCH y BBVABSCH y BBVABSCH y BBVABSCH y BBVA



EL CONTEXTO INTERNACIONAL

• A mediados de los 70 comienza un proceso de A mediados de los 70 comienza un proceso de desregularización y liberalización. Con la entrada de desregularización y liberalización. Con la entrada de España a la UE esta dinamica se intensifica. España a la UE esta dinamica se intensifica.

• En los 90 los cambios en las estrategias y estructura En los 90 los cambios en las estrategias y estructura del sistema son más radicales. En el contexto del sistema son más radicales. En el contexto europeoeuropeo se dictan directrices comunitarias para el sector y se se dictan directrices comunitarias para el sector y se concretan el MUE, la Unión Económica y Monetaria y concretan el MUE, la Unión Económica y Monetaria y el el euro. euro. En el plano En el plano multilateralmultilateral 102 países 102 países suscribieron el Quinto Protocolo dentro de la OMC. suscribieron el Quinto Protocolo dentro de la OMC. Otros mercados importantesOtros mercados importantes también están en también están en proceso de liberalización (EEUU y Japón)proceso de liberalización (EEUU y Japón)



ESTRATEGIA DE LOS BANCOS ESPAÑOLES

• Las entidades españolas han buscado alcanzar las economías de escala Las entidades españolas han buscado alcanzar las economías de escala necesarias o ofrecer una ventaja competitiva en un segmento del mercado. necesarias o ofrecer una ventaja competitiva en un segmento del mercado. Crecimiento basado en F&A: Crecimiento basado en F&A: BSCH y BBVABSCH y BBVA

• Creciente concentración del mercado bancario español: una de las mayores Creciente concentración del mercado bancario español: una de las mayores de la UE (dos mayores 67% de los activos)de la UE (dos mayores 67% de los activos)

• Banca estranjera no ha logrado disputar el liderazgo a las entidades locales. Banca estranjera no ha logrado disputar el liderazgo a las entidades locales. La amplia red de oficinas locales es su mayor ventaja competitiva.La amplia red de oficinas locales es su mayor ventaja competitiva.

• Alianzas intraeuropeas (fusiones transfronterizas postergadas) y mayor Alianzas intraeuropeas (fusiones transfronterizas postergadas) y mayor rivalidad entre compedidores europeos (peligro de OPAs hostíles)rivalidad entre compedidores europeos (peligro de OPAs hostíles)• BBVA-UniCredito Italiano (Italia) y Crédit Lyonnais (Francia)BBVA-UniCredito Italiano (Italia) y Crédit Lyonnais (Francia)• BSCH-Société Général (Francia) y Grupo Champalimaud (Portugal)BSCH-Société Général (Francia) y Grupo Champalimaud (Portugal)

• Mayor tamaño permitió iniciar una estrategia de internacionalización: Mayor tamaño permitió iniciar una estrategia de internacionalización: Francia, Italia, Portugal, Marruecos y especialmente hacia Francia, Italia, Portugal, Marruecos y especialmente hacia América LatinaAmérica Latina



AMÉRICA LATINA: LA OPCIÓN DE LA BANCA ESPAÑOLA

• Países europeos presentaban mercados maduros y Países europeos presentaban mercados maduros y posibilidades de adquisiciones escasas y de alto precioposibilidades de adquisiciones escasas y de alto precio

• Mientras que los sistemas financieros latinoamericanos Mientras que los sistemas financieros latinoamericanos presentaban una oportunidad perfecta para enfrentar el presentaban una oportunidad perfecta para enfrentar el desafío europeo:desafío europeo: una amplia apertura y desregulación, además de mejoras en una amplia apertura y desregulación, además de mejoras en

los sistemas de supervisión y regulación bancaria;los sistemas de supervisión y regulación bancaria; bajos niveles de bancarización;bajos niveles de bancarización; amplios márgenes de intermediación;amplios márgenes de intermediación; altas rentabilidades potenciales; yaltas rentabilidades potenciales; y carencias de capital y de nuevos productos financieros.carencias de capital y de nuevos productos financieros.



EL DESEMBARCO ESPAÑOL

• Entre 1995 y 1999, las entidades españolas han invirtido más de Entre 1995 y 1999, las entidades españolas han invirtido más de 10 000 millones de dólares en su estrategia de expansión regional.10 000 millones de dólares en su estrategia de expansión regional. BBVABBVA: mediante la adquisión de paquetes mayoritarios de acciones : mediante la adquisión de paquetes mayoritarios de acciones

de bancos líderes y el establecimiento de acuerdos con socios de bancos líderes y el establecimiento de acuerdos con socios locales (principalmente el BBV).locales (principalmente el BBV).

BSCHBSCH: por la vía de adquirir paquetes mayoritarios de acciones de : por la vía de adquirir paquetes mayoritarios de acciones de bancos locales que garantizaran la propiedad y la gestión (el Banco bancos locales que garantizaran la propiedad y la gestión (el Banco Santander y el BCH)Santander y el BCH)

• Solo tres están presentes en las siete mayores economías: BBVA, Solo tres están presentes en las siete mayores economías: BBVA, BSCH y Citicorp. BSCH y Citicorp.

• Actualmente, las entidades españolas son líderes en Argentina, Actualmente, las entidades españolas son líderes en Argentina, Bolivia, Chile y Venezuela, comienzan a tener fuerte presencia en Bolivia, Chile y Venezuela, comienzan a tener fuerte presencia en Brasil y México. Poseen una posición intermedia en Colombia, Brasil y México. Poseen una posición intermedia en Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay.Paraguay, Perú y Uruguay.



1. Banco Santiago (1), 22%2. Banco Santander (2), 1996

1. Banco de Galicia y Buenos Aires (1), 10%, 19982. Banco Río de la Plata (2), 19973. Banco Tornquist (16), 90%4. Patagon.com, 75%, 2000

Banco Santa Cruz (1), 90%

1. Banco Noroeste (9), 76%, 19982. Banco Santander (11), 100% 3. Banco Meridional, 100%, 20004. BANESPA, 97%, 2000-2001

Banco Santander (6), 60%

1. Grupo Financiero Bital (4), 8%2. Banco Santander (5), 71%3. Grupo Serfin (3) 100%, 2000

Banco de Asunción (5), 39%

1. Banco del Sur (5), 45%, 19962. Banco Santander (6), 100%

Banco Santander (3), 100%

Banco de Venezuela (3), 98%

: PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000



BBV Banco Bhif (6), 55%

1. BBV Banco Francés (3), 2. Corp Banca Argentina (20), 100%, 1999

Banco Excel Económico (14)

Banco Ganadero (2), 63%

Probursa (5), 67%Bancomer (1), 2000

Banco Continental (3), 39%

BBV Puerto Rico (3), 100%

Banco Francés,

58%

Banco Provincial (1), 51%

: PRESENCIA EN AMERICA LATINA, 2000



CONSOLIDACIÓN Y BÚSQUEDA DE NUEVOS MERCADOS

• Afianzamiento de posición en su negocio principal (banca Afianzamiento de posición en su negocio principal (banca universal) en economías intermedias para luego ingresar a los universal) en economías intermedias para luego ingresar a los mayores mercados regionales: Brasil (1998) y México (2000)mayores mercados regionales: Brasil (1998) y México (2000)

• La difícil situación macroeconómica (crisis asiática e impacto La difícil situación macroeconómica (crisis asiática e impacto en Brasil, y más recientemente en Argentina) obligó ha en Brasil, y más recientemente en Argentina) obligó ha adoptar estrategias de mayor cautela.adoptar estrategias de mayor cautela.

• Expansión y diversificación hacia otros negocios:Expansión y diversificación hacia otros negocios: Administradoras de fondos de pensiones (BBVA y Administradoras de fondos de pensiones (BBVA y

Provida; BSCH y en Argentina, México y Chile): 45% de Provida; BSCH y en Argentina, México y Chile): 45% de fondos regionalesfondos regionales

Banca de inversión (BSCH)Banca de inversión (BSCH) Seguros y servicios médicos.Seguros y servicios médicos. Participaciones en empresas no financieras (telecom.)Participaciones en empresas no financieras (telecom.)



RESULTADOS• La entrada en vigor del La entrada en vigor del euroeuro acelera los cronogramas (F&A acelera los cronogramas (F&A

en el sector: principalmente a nivel nacional, transfronterizas en el sector: principalmente a nivel nacional, transfronterizas postergadas)postergadas)

• Fuerte concentración y carencias en los marcos regulatoriosFuerte concentración y carencias en los marcos regulatorios• El BSCH y el BSCH se han convertido en líderes en varios El BSCH y el BSCH se han convertido en líderes en varios

segmentos del mercadosegmentos del mercado• En algunos mercados latinoamericanos BBVA y BSCH han En algunos mercados latinoamericanos BBVA y BSCH han

alcanzado una participación mayor que la que tienen en alcanzado una participación mayor que la que tienen en España (casos únicos en el mundo)España (casos únicos en el mundo)

• En términos generales -aunque insuficiente- los sistemas En términos generales -aunque insuficiente- los sistemas financieros locales se han fortalecido (disminuyendo su financieros locales se han fortalecido (disminuyendo su vulnerabilidad) y modernizado con la presencia extranjera y vulnerabilidad) y modernizado con la presencia extranjera y la mayor competenciala mayor competencia



CONSIDERACIONES FINALESCONSIDERACIONES FINALES

• Nuevo contexto de desarrollo: niveles no imaginados de IEDNuevo contexto de desarrollo: niveles no imaginados de IED• Empresas transnacionales: nuevo actor principal en América LatinaEmpresas transnacionales: nuevo actor principal en América Latina• Dos mundos distintos en términos de la IED entrante:Dos mundos distintos en términos de la IED entrante:

• Busqueda de eficienciaBusqueda de eficiencia: México y Cuenca del Caribe: México y Cuenca del Caribe• automoviles, electronica, confeccionesautomoviles, electronica, confecciones• Procedente de EEUU para la creación de nuevos activosProcedente de EEUU para la creación de nuevos activos• incremento de capacidad exportadoraincremento de capacidad exportadora

• Busqueda de acceso a mercados: Busqueda de acceso a mercados: Mercosur y ChileMercosur y Chile• telecomunicaciones, electricidad, comercio minorista, bancatelecomunicaciones, electricidad, comercio minorista, banca• Prodecente de la UE (España) para la compra de activos existentesProdecente de la UE (España) para la compra de activos existentes• fortalecimiento de la competitividad sistémicafortalecimiento de la competitividad sistémica

• Contexto actual requiere dos conjuntos de políticas nacionales para mejorar la Contexto actual requiere dos conjuntos de políticas nacionales para mejorar la relación entre el volumen de IED y su impacto local:relación entre el volumen de IED y su impacto local:• Industria orientada hacia afuera estimulando encadenamientos locales.Industria orientada hacia afuera estimulando encadenamientos locales.• Alcanzar metas nacionales y garantizar un ambiente competitivo en servicios.Alcanzar metas nacionales y garantizar un ambiente competitivo en servicios.



ALGUNAS CONCLUSIONES FINALESALGUNAS CONCLUSIONES FINALES



HECHOS ESTILIZADOS: ALGUNAS HECHOS ESTILIZADOS: ALGUNAS CONCLUSIONESCONCLUSIONES

PERIODO DE ALTA INCERTIBUMBRE

RECIENTES ESCANDALOS FINANCIEROS EN EE.UU.

RETRAZO EN LA RECUPERACION DE LAS ECONOMIA INDUSTRIALIZADAS

COMPLEJA SITUACIÓN POLÍTICA Y ECONÓMICA EN VARIOS PAÍSES DE LA REGIÓN

FASE DECLINANTE DE INGRESOS DE IED: DIFICULTADES PARA EL FINANCIAMIENTO DE LA BRECHA EXTERNA EN AMERICA LATINA

CRECIENTE COMPETENCIA POR MENORES RECURSOS DISPONIBLES EN EL MUNDO

PELIGRO DE GUERRA DE INCENTIVOS POR LA IED (DILEMA DEL PRISIONERO – TODOS PIERDEN)

CONCENTRACIÓN EN SECTORES NO TRANSABLES

CAMBIOS EN LOS FOCOS DE ATRACCIÓN DE LA IED – SECTORIALES Y GEOGRÁFICOS

LIMITADO ENCADENAMIENTO CON ECONOMÍAS DOMÉSTICAS



POSIBLES ACCIONES PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE Y LA CAÍDA EL LOS INGRESOS

DE IED: BÚSQUEDA DE CALIDAD MÁS QUE CANTIDAD

SELECTIVIDAD

VÍNCULOS SIPIs TRANSNACIONALES

PRIORIDADES NACIONALES : COMPETITIVIDAD SISTEMICA

ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS EMPRESAS LOCALES

ESLABONAMIENTO SISTEMAS NACIONALES DE INNOVACIÓN

Álvaro Calderón Oficial de Asuntos Económicos

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