ALTA GERENCIALA REPÚBLICA - MARTES 19 DE OCTUBRE DE 2010

P59

Guía práctica para que los CEO jóvenesmanejen a gerentes de mayor edad

¡Ojo yupis!

ILUSTRACIÓN: MIGUELYEIN

CÁRGUELOSDE CONTEXTO

Debe dedicar mucho tiem-po a explicar a los ejecuti-vos sénior la visión y obje-

tivos de la compañía. Debe sersu principal tarea en toda la re-lación profesional. Ellos lo bus-carán para fijar y comunicar lavisión de la firma. De lo contra-rio, percibirán que el barco no

tiene timón.DÉJELOS SABER QUETRABAJA DURO

Envíe correos electrónicos a primeras y últimashoras del día, no deje de enviar correos ente-rándolo de cosas que están pasando en la ac-

tualidad. Programe reuniones los fines de semana yen horarios raros. Siempre debe estar en su ofi-cina o conectado vía Internet. Entienda quelos gerentes más grandes que usted talvez tengan familias que les exigen rit-mos de vida distintos al suyo. Peroespere que trabajen muchas ho-ras y arduamente, y asegúresede hacer más que ellos.

DEMUESTRETRANQUILIDADEN LAS CRISIS

Los buenos gerentes séniorseguirán a la gente que con-sideren juiciosa bajo presión

y con buenas ideas. Es probableque crean que los jefes jóvenestienen buenas ideas, pero tal vezduden de su buen juicio y sensa-tez por la misma desconfianzaque genera la poca edad. Si pien-sa que probablemente se pondráansioso durante una crisis, practi-que cualquier técnica tipo Oba-ma de control mental que necesi-te para mantener la voz firme, hu-mor intacto y lenguaje corporalrelajado.

Debe reconocer lasperspicacias desus colegas y be-

neficiarse de su expe-riencia, pero no ceda

ante su juicio cuandocontradiga a sus instintos.

Confíe en usted mismo, sin im-portar la experiencia de sus com-pañeros de oficina. Por algo us-ted está a cargo y por eso mismonunca debe eludir la responsabi-lidad de tomar la decisión final.

PIDA SUSOPINIONES, ENTEMAS AJENOS

Se asume que como jefe jo-ven, defenderá su territorioen la toma de decisiones.

Una forma fácil de darle la vuel-ta es pedir opiniones anticipaday regularmente con más fre-cuencia. Los gerentes séniorconfiarán en su proceso y senti-

rán valorada su expe-riencia. Y al pedirles

su opinión entópicos queno caen en sujurisdiccióninmediatatambiéntendrán una

idea del ac-tuar de la ge-

neración más jo-ven.

Usted ya sabe que el éxito depende en gran me-didadecontratargentemejorqueunomismo.Siesun empresario o jefe joven, eso significará con-tratar personal mayor y experimentado. Manejaruncolegacon10ó15añosmásdeexperienciapue-deconllevardesafíosúnicos.Acontinuación,algu-nas recomendaciones para obtener el máximo delas contrataciones:MICHAEL FERTIK(Michael Fertik es fundador de ReputationDefender, empresa de Internetde manejo de reputación y privacidad, y coautor de “Wild West 2.0.”).

SIGANOS EN:twitter.com/larepublica_coLos consejos de los profesio-nales para manejar el personaly conocer los movimientos desus empleados.

AL FINAL DELDÍA, RECUERDEUSTED DIRIGIR

2,6MILLONESDE EMPLEOS ES LA METADE FORMALIZACIÓNLABORAL PREVISTA PARALOS PRÓXIMOS DIEZ AÑOS.

LOS PRESIDENTES EJECUTIVOS CON MEJOR DESEMPLEÑO EN EL MUNDO_ P60

“SE SIGUE SUBESTIMANDO EL PODER ESTRATÉGICO” _ P70

“SE REQUIEREN LÍDERES CON RESPETO POR LA PERSONA HUMANA”_ P64

P61LA REPÚBLICA - www.larepublica.com.co - MARTES 19 DE OCTUBRE DE 2010ALTA GERENCIA ALTA GERENCIA

RANKING. EL CEO NÚMERO 1 DE LA LISTA, STEVE JOBS, GENERÓ UN RETORNO ENORME DE 3,188%

Los presidentes ejecutivos con mej or desempeño en el mundoNUEVA YORK_ Ahora que el foco enel desempeño corporativo de cor-to plazo está siendo criticado, esmás importante que nunca reali-zarunestudiodelliderazgocorpo-rativosobreunperíodoextendido.Aunque estos CEO no son cono-cidos, aquí hay una mirada obje-tivasobrequienestuvieronlosre-sultados más sólidos en el largoplazo.

Muchagentehaculpadoalpen-samientocortoplacistaporcausarlos problemas económicos actua-les, con lo que se ha abierto el de-bate sobre cuál debería ser el ho-rizontedetiempoquehayqueusarpara evaluar el desempeño de unCEO.

Hoy los consejos de adminis-tración,losaltosejecutivosylosin-versionistas tienen muchos de-seos de saber cómo los CEOmanejan los altibajos para dirigirunnegocioduranteunperíodoex-tenso.Muchosplanesdecompen-sación ejecutiva definen el “largoplazo” en un horizonte de tresaños, pero la prueba real para elliderazgodeunCEOdebeserelde-venir de la empresa una vez queterminó su mandato.

Esteartículocontieneelprimerranking que señala cuáles CEO degrandes empresas transadas enbolsasedesempeñaronmejordu-rante todo su mandato; o, paraaquéllos aún en funciones, hastael 30 de septiembre de 2009. Paracompilar nuestros resultados, re-copilamos datos sobre cerca dedos mil CEO de todo el mundo.

NodeberíasorprenderqueSte-ve Jobs, CEO de Apple, encabecela lista. Sin embargo, nuestro ran-kingtraealgunassorpresas.Ustedverá algunas caras relativamentedesconocidas en los primeros

puestos.Tambiénsedaloinverso:algunos candidatos obvios, dadasureputación,nofiguranentrelosmejores 50 que aparecen en estaedición impresa; y ni siquiera en-trelosprimeros100o200(paraveren inglés los primeros 100 y acce-der a la lista de los primeros 200,visitehbr.org/top-ceos).Dehecho,nuestra lista coincide muy pococon las clasificaciones de los CEOmás admirados o mejor pagados.

Cuando analizamos los datosparaverquéfactoresaumentabanla probabilidad de que un ejecu-tivo figurara en una posición altaen el ranking, descubrimos mássorpresas. Si bien uno podría es-perar que el contexto tuviera ungranefecto,descubrimosunaam-plia diversidad de países y secto-resrepresentadosentrelosCEOdemejordesempeño.Susanteceden-tes también importaron, así comola situación heredada de su pre-decesor.

Nuestros datos resaltan lo mu-cho que un CEO influye en las va-riaciones en el desempeño de unacompañía, más que los factoressectoriales, el país y los vaiveneseconómicos. Con ello queda cla-ro cuán importante es usar indi-cadores objetivos y de largo pla-zoparaevaluaralosCEOyparadarforma al proceso de su búsquedadurantelaplanificacióndeunasu-cesión.

¿Cómo juzgamos el desempeño?Para crear nuestro ranking,

identificamos a los CEO de todaslas compañías transadas en bol-sa que han llegado a las listas deStandard & Poor Global 1200 oBRIC 40 desde 1997. La inclusiónen nuestra investigación de em-presasdeBrasil,Rusia,IndiayChi-na fue clave, dado el crecimiento

TECNOLOGÍA. LOS BLOGS Y MICROBLOGS

Cómo se benefician lasorganizaciones con loshábitos de los ‘milenios’NUEVAYORK_ ElProyectoInternetyde Vida Estadounidense del Cen-tro de Investigación Pew recien-temente preguntó a un numero-so grupo de expertos si lageneración del milenio perderíasu marcada propensión a com-partir en Internet. La gran mayo-ría – 67 por ciento – lo descartó,afirmando que la Generación Yseguiría compartiendo informa-ción al envejecer.

¿Por qué? Según Matt Gallivan,analistadeinvestigaciónseniordeNPR, “compartir no es ‘el nuevohilonegro’,eslanuevanorma.Haydemasiadas ventajas en vivir conciertogradodeaperturacomoparaque los nativos digitales ‘la pier-dan’. Oportunidades laborales,nuevoscontactospersonales,cola-boraciónprofesional,aprenderdela experiencia de otros, etc. Todossonfuertesbeneficiosdeparticiparabiertamente con otros en Inter-

net,yestoesalgoquelaGeneraciónY entiende intuitivamente”.

Lasgeneracionespreviasdetra-bajadores del conocimiento nocompartenestaintuición.Tiendenatrabajarengruposprivadosope-queños y únicamente compartenloquegeneran–informes,presen-taciones,análisis,etc.–unavezqueestá hecho.

La Generación Y encuentra esteenfoqueraroytonto.Usaherramien-tasdeInternet2.0como“blogs”,“mi-croblogs” y programas de redes so-ciales para transmitir no solo losproductosacabadosdesutrabajodeconocimientosinotambiéndeloqueestá en proceso. También es másprobablequelageneracióndelmi-lenio discuta públicamente susproyectos, los recursos que en-cuentraparticularmenteútilesylascuestiones, obstáculos y desafíosque enfrenta.

ANDREW MCAFEE

JamesPattersonlidera la listade autores conmás ingresosAUSTÍN_ El exitoso autor de ficciónysuspenseJamesPatterson lide-ró la lista de los escritores mejo-res pagos publicada por For-bes.com, con ingresos de US$70millones (54,5 millones de eu-ros). Esta cantidad incluye un úl-timo acuerdo para escribir 17 li-bros para finales de 2012 porUS$100 millones.

LaslistasdeForbessebasaronen las ganancias de libros, dere-chos de películas, televisión yotros ingresos desde el 1 de ju-nio de 2009 hasta la misma fe-cha de 2010.

Patterson, de 63 años, ha es-crito más de 50 superventas yvendió más de 170 millones devolúmenes a nivel mundial,creandounafranquiciaqueseex-pandeaHollywood, latelevisión,revistas de historietas y juegos.

REUTERS

67POR CIENTODE LOS ANALIZADOS DICEN QUELA GENERACIÓN SEGUIRÍACOMPARTIENDO INFORMACIÓN.

2.0INTERNETES LA HERRAMIENTAS QUE MÁS SEUSA PARA REALIZAR LOS “BLOGS”,“MICROBLOGS”.

Se materializan dos altos beneficios

Mientras esto sucede, se materializan dos amplios beneficios.En primer lugar, la gente que narra su trabajo se convierteen un recurso para el resto de la organización porque la

huella digital que deja puede ayudar a otros a trabajar más eficien-temente. En segundo lugar, al ventilar sus preguntas y desafíos, losnarradores digitales se abren a las buenas ideas de otros, haciéndo-se más eficientes.

de las economías emergentes.Paraserincluido,unCEOteníaquehaber asumido su cargo no antesde enero de 1995 y no después dediciembre de 2007 (vea el recua-dro “Cómo creamos este ran-king”). Por esa razón es que no en-contraráenestalistaagentecomoJack Welch, Warren Buffett, La-rry Ellison y Bill Gates. Todos asu-mieron el cargo antes de 1995,aunqueprobablementehabríanfi-

gurado bien arriba si hubieransido incluidos.

Dicho esto, 1.999 CEO fueronnuestra primera selección, y en-treellos,734todavíaseguíanensupuesto el 30 de septiembre de2009, fecha en la cual dejamos demedir el desempeño. El grupo to-tal representaba 49 nacionalida-des y provenía de compañías concasa matriz en 33 países diferen-tes.Laedadpromedioenqueestos

ejecutivosllegabanaCEOerade52años, y los que seguían en funcio-nes llevaban un promedio de seisaños en el cargo. Sólo 1,5% eranmujeres, y sólo 15% de ellos traba-jabanparaempresasconcasama-triz en países de los que no eranoriginarios.

El mercado laboral todavía noes global para los CEO.

Después examinamos la listadelos1.999ejecutivosypregunta-

PARA LEER

COMUNICACIÓN

CONVERTIRSEEN LIDERLa mayoría de las empresas sufrede exceso de gerencia y falta deliderazgo. En este clásico de la li-teratura de los negocios, Benniscomunica la esencia del lideraz-go y las características que distin-guen a un líder.El proceso mediante el cual ungerente se transforma en líder noes fácil, pero es mas sencillo de loque muchos creen. Para transitarel camino hacia el liderazgo efec-tivo, es necesario: conocerse pro-fundamente. El autor investiga yentrevista a decenas de líderesde diversas empre-sas e industrias,que proveenconsejos degran utilidad.

WARREN BENNISINTERMEDIOEDITORESPÁGS. 226

PRINCIPIOS

EN BUSCA DELA EXCELENCIAEscrito hace mas de 20 años, Enbusca de la excelencia se ha con-vertido en un clásico de la literatu-ra gerencial. Muchos de sus princi-pios siguen vigentes, a pesar delos grandes cambios en el am-biente de negocios. Hallazgos indi-caban que la gerencia sufría demiopía que no les permitía experi-mentar e innovar. Los ocho princi-pios para la excelencia le permi-ten a cualquier ge-rente mirarse alespejo y evaluarsu desempeño.

TOM PETERS,ROBERT WATERMANWARNER BOOKSPÁGS. 156

POSICIONAMIENTO

LA BATALLAPOR SU MENTEEl concepto de posicionamientodesarrollado por Ries y Trout re-volucionó la forma como se hacepublicidad. Por primera vez setrataba el tema de cómo comu-nicar en una sociedad que sufrede exceso de comunicación. Laidea es que la empresa debecrear una “posición” en la mentedel prospecto, que re-fleje las fortale-zas y debilida-des de la em-presa.

AL RIES,JACK TROUTMC GRAW HILLPÁGS. 213

SÍGANOS EN:www.larepublica.com.coPara ver en inglés los primeros 100 presidentes ejecutivos y accedera la lista de los primeros 200, visite hbr.org/top-ceos.

¿Pero cuán buenos fueron los CEO?

Como líder, usted tiene quelograr un desempeño so-bresaliente para llegar a

estar entre los 50 mejores. Enpromedio, esos CEO obtuvieronun retorno total para los accio-nistas de 997% (ajustado segúnlos efectos de las tasas de inter-cambio) durante su gestión.

Eso se traduce en un espec-tacular retorno anual de 32%. Sisacamos los efectos del sector,el retorno es de 30%, y sin losefectos país es de 29%. En pro-medio, los 50 mejores CEO au-mentaron la riqueza de los ac-cionistas de sus empresas enUS$ 48.200 millones (ajustadospor inflación, dividendos, re-compras de acciones y emisio-nes de acciones). Comparemos

esto con el desempeño de los50 CEO al final de la lista com-pleta de 1.999 CEO, quienes du-rante su mandato produjeronun retorno total para el accionis-ta de -70%, lo que correspondea un retorno anual de -20%.

En promedio, estos CEO demal desempeño comandaron lapérdida de US$ 18.300 millonesen valor para el accionista. ElCEO número 1 de la lista, SteveJobs, generó un retorno enor-me de 3.188% ajustado al sec-tor (34%) después de volver aApple como CEO en 1997,cuando la empresa estaba enuna pésima situación. Desdeentonces, la capitalización demercado de Apple creció enUS$150.000 millones.

mos:¿quiéneshanlideradofirmasque sobre la base del retorno desus acciones, se han desempeña-do mejor que otras en el mismopaís y sector? Nuestro rankingcombinatresindicadores:retornoajustado por país, retorno ajusta-do por sector y variación de la ca-pitalizacióndemercadoduranteelmandato. Por cierto que el retor-noparalosaccionistasnoeselúni-co indicador del desempeño, y

además omite las contribucionesquelascompañíashacenaungru-po más amplio de stakeholders.Pero es el indicador fundamentalpara los CEO de las firmas transa-das en bolsa. Y es el mismo indi-cador para todos.

MORTEN T. HANSENMorten T. Hansen (mortenhansen@berkeley.edu) es profesor

en Gestión en University of California, Berkeley, Escuela deInformación y en Insead, Fontainebleau, Francia. Es autor de

Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, andReap Big Results (Harvard Business Press, 2009).

PROYECTOS. LO QUE SE REQUIERE ES INICIATIVA AL 100%

Forme su base de poder a partir de lo poco que tengaNUEVA YORK_ La gente que desea te-nermáspoderdentrodesuempre-sa muchas veces busca el granacontecimientoúnicoqueloaterri-zará en un puesto de autoridad.Peroestaestrategiararasvecestie-ne éxito y, en cualquiera de los ca-sos,ignoralarealidaddequelama-yoría de las bases de poder iniciansiendo chicas. Lo que se requiereesiniciativa–disposiciónaembar-carse en proyectos que a) lo hacenentrar en contacto con un ampliorango de gente dentro y fuera delaorganización;b)lositúanenme-diodeflujosdeinformación,y c)noson disputados porque parecenmundanos o triviales.

Tomemos el ejemplo de Melin-da, quien comenzó a formar subasedepoderluegodeunirseaunafirma grande de marketing por In-ternet. Notó que las divisiones dela empresa no tenían mucho con-tacto y carecían de una forma es-tructurada para enterarse de laevolución de los mercados en losque participaban. Entonces, orga-nizó una serie de seminarios quepusieronencontactoalafirmacon

expertosdelaRedyotrasautorida-des. Mientras reclutaba gente detoda la organización para partici-par en estas discusiones y tenderpuentes entre la firma y los sociospotenciales, Melinda se convirtióen una empleada sumamente vi-sible–yvalorada.LahistoriadeMe-linda ilustra tres lecciones.

Laprimeraeslaimportanciadeactuarcomointermediario.Sipue-de juntar grupos de individuos no

relacionados que se benefician deentrar en contacto, esa es una for-ma de poder.

La segunda lección es que aun-que la mayoría de la gente puededesear cargos glamorosos – las po-sicionesqueparecenmásemocio-nantes y estratégicas-, las organi-zacionesdependendelaejecuciónde muchas tareas mundanas paraalcanzar sus objetivos.

JEFFREY PFEFFER

Parte crucialen el flujo dela comunicación

Hacerse cargo de estas tareasde bajo perfil, aunque vita-les, tiende a ser más fácil

porque hay menos competencia.Y la gente que reconoce su im-portancia le agradecerá por ofre-cerse como voluntario.La terceralección es que las tareas adminis-trativas, al conectarlo con muchagente dentro de la empresa, pue-den convertirlo en parte crucialdel flujo de comunicación. Estotambién es una fuente de poder.

6DE CADA 10PERSONAS DESEAN CARGOSGLAMOROSOS COMO LASPOSICIONES EMOCIONANTES.

Comprender el liderazgo

AAunque los rankings deCEO han explotado hastaconvertirse en una “indus-

tria casera” (todos tienen unaclasificación distinta), no hanayudado demasiado a una me-jor comprensión sobre qué es loque impulsa el éxito de los CEO,debido a la fijación permanenteen el desempeño de corto pla-zo y a la escasez de datos sobrelos CEO de fuera de EE.UU. Alcompilar esta lista, hemos trata-do de superar estos obstáculos.

Creemos que al examinar lascontribuciones de los CEO des-de una perspectiva de largoplazo tendremos una visión másclara y un conocimiento másprofundo.

La lista de los 50 mejoresmuestra que no hay un país oun sector que acapare el buendesempeño. Sólo analizando eldesempeño durante y despuésde su mandato podremos em-pezar a comprender el gran li-derazgo.

BLOOMBERG

El analista de investigación senior de NPR, Matt Gallvan: “compartirno es ‘el nuevo hilo negro’, es la nueva norma.

BLOOMBERG

Se requiere iniciativa y disposición a embarcarse en proyectos quehacen entrar en contacto con un amplio rango de gente.

STEVEJOBS

Generó un retorno enor-me de 3.188% ajustado alsector (34% compuestoanualmente) después de vol-ver a Apple como CEO en1997, cuando la empresa es-taba en una pésima situa-ción.

150.000MILLONESDE DÓLARES CRECIÓ LACAPITALIZACIÓN DEL MERCADODE APPLE.

JONG-YONGYUN

Dirigió la firma surcoreanaSamsung Electronics entre 1996y 2008. Yun es un ejemplo deun líder que se ha mantenidoalejado de la atención pública.Durante su mandato fue capazde transformar a Samsung deser un fabricante de chips.

127.000MILLONESDE DÓLARES CRECIÓ LA RIQUEZADE LOS ACCIONISTAS Y ELRETORNO TOTAL FUE DE 1.458%.

ALEXEYB. MILLER

Sólo 4% del grupo queestudiamos provenía del sec-tor energético, pero 12% delos 200 lugares más altos fue-ron ocupados por CEO de fir-mas energéticas. Como elcaso del gigante estatal ruso,Gazprom.

8.261MILLONESDE EUROS FUE EL BENEFICIOOBTENIDO EN EL PRIMERTRIMESTRE FISCAL.

JOHN T.CHAMBERS

La firma Cisco Systems Inc.informó que su ganancianeta del cuarto trimestre fis-cal creció 79% gracias a unrepunte en los ingresos, sibien los márgenes retroce-dieron por segundo trimestreconsecutivo.

1.940MILLONESDE DÓLARES FUE LA GANANCIADEL MAYOR FABRICANTE DEEQUIPOS DE REDES.

MUKESH D.AMBANI

En la actualidad, la empre-sa cuenta con locales en dis-tintos formatos, que incluyenpequeñas tiendas de barrio.La cadena usará la marca Re-liance Mart para sus hiper-mercados, de 7.000 metroscuadrados.

1.000TIENDASABRIÓ RELIANCE RETAIL EN 86CIUDADES A LO LARGO DE TRESAÑOS.

P60 LA REPÚBLICA - www.larepublica.com.co - MARTES 19 DE OCTUBRE DE 2010

RANKING. EL CEO NÚMERO 1 DE LA LISTA, STEVE JOBS, GENERÓ UN RETORNO ENORME DE 3,188%

Los presidentes ejecutivos con mej or desempeño en el mundoNUEVA YORK_ Ahora que el foco enel desempeño corporativo de cor-to plazo está siendo criticado, esmás importante que nunca reali-zarunestudiodelliderazgocorpo-rativosobreunperíodoextendido.Aunque estos CEO no son cono-cidos, aquí hay una mirada obje-tivasobrequienestuvieronlosre-sultados más sólidos en el largoplazo.

Muchagentehaculpadoalpen-samientocortoplacistaporcausarlos problemas económicos actua-les, con lo que se ha abierto el de-bate sobre cuál debería ser el ho-rizontedetiempoquehayqueusarpara evaluar el desempeño de unCEO.

Hoy los consejos de adminis-tración,losaltosejecutivosylosin-versionistas tienen muchos de-seos de saber cómo los CEOmanejan los altibajos para dirigirunnegocioduranteunperíodoex-tenso.Muchosplanesdecompen-sación ejecutiva definen el “largoplazo” en un horizonte de tresaños, pero la prueba real para elliderazgodeunCEOdebeserelde-venir de la empresa una vez queterminó su mandato.

Esteartículocontieneelprimerranking que señala cuáles CEO degrandes empresas transadas enbolsasedesempeñaronmejordu-rante todo su mandato; o, paraaquéllos aún en funciones, hastael 30 de septiembre de 2009. Paracompilar nuestros resultados, re-copilamos datos sobre cerca dedos mil CEO de todo el mundo.

NodeberíasorprenderqueSte-ve Jobs, CEO de Apple, encabecela lista. Sin embargo, nuestro ran-kingtraealgunassorpresas.Ustedverá algunas caras relativamentedesconocidas en los primeros

puestos.Tambiénsedaloinverso:algunos candidatos obvios, dadasureputación,nofiguranentrelosmejores 50 que aparecen en estaedición impresa; y ni siquiera en-trelosprimeros100o200(paraveren inglés los primeros 100 y acce-der a la lista de los primeros 200,visitehbr.org/top-ceos).Dehecho,nuestra lista coincide muy pococon las clasificaciones de los CEOmás admirados o mejor pagados.

Cuando analizamos los datosparaverquéfactoresaumentabanla probabilidad de que un ejecu-tivo figurara en una posición altaen el ranking, descubrimos mássorpresas. Si bien uno podría es-perar que el contexto tuviera ungranefecto,descubrimosunaam-plia diversidad de países y secto-resrepresentadosentrelosCEOdemejordesempeño.Susanteceden-tes también importaron, así comola situación heredada de su pre-decesor.

Nuestros datos resaltan lo mu-cho que un CEO influye en las va-riaciones en el desempeño de unacompañía, más que los factoressectoriales, el país y los vaiveneseconómicos. Con ello queda cla-ro cuán importante es usar indi-cadores objetivos y de largo pla-zoparaevaluaralosCEOyparadarforma al proceso de su búsquedadurantelaplanificacióndeunasu-cesión.

¿Cómo juzgamos el desempeño?Para crear nuestro ranking,

identificamos a los CEO de todaslas compañías transadas en bol-sa que han llegado a las listas deStandard & Poor Global 1200 oBRIC 40 desde 1997. La inclusiónen nuestra investigación de em-presasdeBrasil,Rusia,IndiayChi-na fue clave, dado el crecimiento

TECNOLOGÍA. LOS BLOGS Y MICROBLOGS

Cómo se benefician lasorganizaciones con loshábitos de los ‘milenios’NUEVAYORK_ ElProyectoInternetyde Vida Estadounidense del Cen-tro de Investigación Pew recien-temente preguntó a un numero-so grupo de expertos si lageneración del milenio perderíasu marcada propensión a com-partir en Internet. La gran mayo-ría – 67 por ciento – lo descartó,afirmando que la Generación Yseguiría compartiendo informa-ción al envejecer.

¿Por qué? Según Matt Gallivan,analistadeinvestigaciónseniordeNPR, “compartir no es ‘el nuevohilonegro’,eslanuevanorma.Haydemasiadas ventajas en vivir conciertogradodeaperturacomoparaque los nativos digitales ‘la pier-dan’. Oportunidades laborales,nuevoscontactospersonales,cola-boraciónprofesional,aprenderdela experiencia de otros, etc. Todossonfuertesbeneficiosdeparticiparabiertamente con otros en Inter-

net,yestoesalgoquelaGeneraciónY entiende intuitivamente”.

Lasgeneracionespreviasdetra-bajadores del conocimiento nocompartenestaintuición.Tiendenatrabajarengruposprivadosope-queños y únicamente compartenloquegeneran–informes,presen-taciones,análisis,etc.–unavezqueestá hecho.

La Generación Y encuentra esteenfoqueraroytonto.Usaherramien-tasdeInternet2.0como“blogs”,“mi-croblogs” y programas de redes so-ciales para transmitir no solo losproductosacabadosdesutrabajodeconocimientosinotambiéndeloqueestá en proceso. También es másprobablequelageneracióndelmi-lenio discuta públicamente susproyectos, los recursos que en-cuentraparticularmenteútilesylascuestiones, obstáculos y desafíosque enfrenta.

ANDREW MCAFEE

JamesPattersonlidera la listade autores conmás ingresosAUSTÍN_ El exitoso autor de ficciónysuspenseJamesPatterson lide-ró la lista de los escritores mejo-res pagos publicada por For-bes.com, con ingresos de US$70millones (54,5 millones de eu-ros). Esta cantidad incluye un úl-timo acuerdo para escribir 17 li-bros para finales de 2012 porUS$100 millones.

LaslistasdeForbessebasaronen las ganancias de libros, dere-chos de películas, televisión yotros ingresos desde el 1 de ju-nio de 2009 hasta la misma fe-cha de 2010.

Patterson, de 63 años, ha es-crito más de 50 superventas yvendió más de 170 millones devolúmenes a nivel mundial,creandounafranquiciaqueseex-pandeaHollywood, latelevisión,revistas de historietas y juegos.

REUTERS

67POR CIENTODE LOS ANALIZADOS DICEN QUELA GENERACIÓN SEGUIRÍACOMPARTIENDO INFORMACIÓN.

2.0INTERNETES LA HERRAMIENTAS QUE MÁS SEUSA PARA REALIZAR LOS “BLOGS”,“MICROBLOGS”.

Se materializan dos altos beneficios

Mientras esto sucede, se materializan dos amplios beneficios.En primer lugar, la gente que narra su trabajo se convierteen un recurso para el resto de la organización porque la

huella digital que deja puede ayudar a otros a trabajar más eficien-temente. En segundo lugar, al ventilar sus preguntas y desafíos, losnarradores digitales se abren a las buenas ideas de otros, haciéndo-se más eficientes.

de las economías emergentes.Paraserincluido,unCEOteníaquehaber asumido su cargo no antesde enero de 1995 y no después dediciembre de 2007 (vea el recua-dro “Cómo creamos este ran-king”). Por esa razón es que no en-contraráenestalistaagentecomoJack Welch, Warren Buffett, La-rry Ellison y Bill Gates. Todos asu-mieron el cargo antes de 1995,aunqueprobablementehabríanfi-

gurado bien arriba si hubieransido incluidos.

Dicho esto, 1.999 CEO fueronnuestra primera selección, y en-treellos,734todavíaseguíanensupuesto el 30 de septiembre de2009, fecha en la cual dejamos demedir el desempeño. El grupo to-tal representaba 49 nacionalida-des y provenía de compañías concasa matriz en 33 países diferen-tes.Laedadpromedioenqueestos

ejecutivosllegabanaCEOerade52años, y los que seguían en funcio-nes llevaban un promedio de seisaños en el cargo. Sólo 1,5% eranmujeres, y sólo 15% de ellos traba-jabanparaempresasconcasama-triz en países de los que no eranoriginarios.

El mercado laboral todavía noes global para los CEO.

Después examinamos la listadelos1.999ejecutivosypregunta-

PARA LEER

COMUNICACIÓN

CONVERTIRSEEN LIDERLa mayoría de las empresas sufrede exceso de gerencia y falta deliderazgo. En este clásico de la li-teratura de los negocios, Benniscomunica la esencia del lideraz-go y las características que distin-guen a un líder.El proceso mediante el cual ungerente se transforma en líder noes fácil, pero es mas sencillo de loque muchos creen. Para transitarel camino hacia el liderazgo efec-tivo, es necesario: conocerse pro-fundamente. El autor investiga yentrevista a decenas de líderesde diversas empre-sas e industrias,que proveenconsejos degran utilidad.

WARREN BENNISINTERMEDIOEDITORESPÁGS. 226

PRINCIPIOS

EN BUSCA DELA EXCELENCIAEscrito hace mas de 20 años, Enbusca de la excelencia se ha con-vertido en un clásico de la literatu-ra gerencial. Muchos de sus princi-pios siguen vigentes, a pesar delos grandes cambios en el am-biente de negocios. Hallazgos indi-caban que la gerencia sufría demiopía que no les permitía experi-mentar e innovar. Los ocho princi-pios para la excelencia le permi-ten a cualquier ge-rente mirarse alespejo y evaluarsu desempeño.

TOM PETERS,ROBERT WATERMANWARNER BOOKSPÁGS. 156

POSICIONAMIENTO

LA BATALLAPOR SU MENTEEl concepto de posicionamientodesarrollado por Ries y Trout re-volucionó la forma como se hacepublicidad. Por primera vez setrataba el tema de cómo comu-nicar en una sociedad que sufrede exceso de comunicación. Laidea es que la empresa debecrear una “posición” en la mentedel prospecto, que re-fleje las fortale-zas y debilida-des de la em-presa.

AL RIES,JACK TROUTMC GRAW HILLPÁGS. 213

SÍGANOS EN:www.larepublica.com.coPara ver en inglés los primeros 100 presidentes ejecutivos y accedera la lista de los primeros 200, visite hbr.org/top-ceos.

¿Pero cuán buenos fueron los CEO?

Como líder, usted tiene quelograr un desempeño so-bresaliente para llegar a

estar entre los 50 mejores. Enpromedio, esos CEO obtuvieronun retorno total para los accio-nistas de 997% (ajustado segúnlos efectos de las tasas de inter-cambio) durante su gestión.

Eso se traduce en un espec-tacular retorno anual de 32%. Sisacamos los efectos del sector,el retorno es de 30%, y sin losefectos país es de 29%. En pro-medio, los 50 mejores CEO au-mentaron la riqueza de los ac-cionistas de sus empresas enUS$ 48.200 millones (ajustadospor inflación, dividendos, re-compras de acciones y emisio-nes de acciones). Comparemos

esto con el desempeño de los50 CEO al final de la lista com-pleta de 1.999 CEO, quienes du-rante su mandato produjeronun retorno total para el accionis-ta de -70%, lo que correspondea un retorno anual de -20%.

En promedio, estos CEO demal desempeño comandaron lapérdida de US$ 18.300 millonesen valor para el accionista. ElCEO número 1 de la lista, SteveJobs, generó un retorno enor-me de 3.188% ajustado al sec-tor (34%) después de volver aApple como CEO en 1997,cuando la empresa estaba enuna pésima situación. Desdeentonces, la capitalización demercado de Apple creció enUS$150.000 millones.

mos:¿quiéneshanlideradofirmasque sobre la base del retorno desus acciones, se han desempeña-do mejor que otras en el mismopaís y sector? Nuestro rankingcombinatresindicadores:retornoajustado por país, retorno ajusta-do por sector y variación de la ca-pitalizacióndemercadoduranteelmandato. Por cierto que el retor-noparalosaccionistasnoeselúni-co indicador del desempeño, y

además omite las contribucionesquelascompañíashacenaungru-po más amplio de stakeholders.Pero es el indicador fundamentalpara los CEO de las firmas transa-das en bolsa. Y es el mismo indi-cador para todos.

MORTEN T. HANSENMorten T. Hansen (mortenhansen@berkeley.edu) es profesor

en Gestión en University of California, Berkeley, Escuela deInformación y en Insead, Fontainebleau, Francia. Es autor de

Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, andReap Big Results (Harvard Business Press, 2009).

PROYECTOS. LO QUE SE REQUIERE ES INICIATIVA AL 100%

Forme su base de poder a partir de lo poco que tengaNUEVA YORK_ La gente que desea te-nermáspoderdentrodesuempre-sa muchas veces busca el granacontecimientoúnicoqueloaterri-zará en un puesto de autoridad.Peroestaestrategiararasvecestie-ne éxito y, en cualquiera de los ca-sos,ignoralarealidaddequelama-yoría de las bases de poder iniciansiendo chicas. Lo que se requiereesiniciativa–disposiciónaembar-carse en proyectos que a) lo hacenentrar en contacto con un ampliorango de gente dentro y fuera delaorganización;b)lositúanenme-diodeflujosdeinformación,y c)noson disputados porque parecenmundanos o triviales.

Tomemos el ejemplo de Melin-da, quien comenzó a formar subasedepoderluegodeunirseaunafirma grande de marketing por In-ternet. Notó que las divisiones dela empresa no tenían mucho con-tacto y carecían de una forma es-tructurada para enterarse de laevolución de los mercados en losque participaban. Entonces, orga-nizó una serie de seminarios quepusieronencontactoalafirmacon

expertosdelaRedyotrasautorida-des. Mientras reclutaba gente detoda la organización para partici-par en estas discusiones y tenderpuentes entre la firma y los sociospotenciales, Melinda se convirtióen una empleada sumamente vi-sible–yvalorada.LahistoriadeMe-linda ilustra tres lecciones.

Laprimeraeslaimportanciadeactuarcomointermediario.Sipue-de juntar grupos de individuos no

relacionados que se benefician deentrar en contacto, esa es una for-ma de poder.

La segunda lección es que aun-que la mayoría de la gente puededesear cargos glamorosos – las po-sicionesqueparecenmásemocio-nantes y estratégicas-, las organi-zacionesdependendelaejecuciónde muchas tareas mundanas paraalcanzar sus objetivos.

JEFFREY PFEFFER

Parte crucialen el flujo dela comunicación

Hacerse cargo de estas tareasde bajo perfil, aunque vita-les, tiende a ser más fácil

porque hay menos competencia.Y la gente que reconoce su im-portancia le agradecerá por ofre-cerse como voluntario.La terceralección es que las tareas adminis-trativas, al conectarlo con muchagente dentro de la empresa, pue-den convertirlo en parte crucialdel flujo de comunicación. Estotambién es una fuente de poder.

6DE CADA 10PERSONAS DESEAN CARGOSGLAMOROSOS COMO LASPOSICIONES EMOCIONANTES.

Comprender el liderazgo

AAunque los rankings deCEO han explotado hastaconvertirse en una “indus-

tria casera” (todos tienen unaclasificación distinta), no hanayudado demasiado a una me-jor comprensión sobre qué es loque impulsa el éxito de los CEO,debido a la fijación permanenteen el desempeño de corto pla-zo y a la escasez de datos sobrelos CEO de fuera de EE.UU. Alcompilar esta lista, hemos trata-do de superar estos obstáculos.

Creemos que al examinar lascontribuciones de los CEO des-de una perspectiva de largoplazo tendremos una visión másclara y un conocimiento másprofundo.

La lista de los 50 mejoresmuestra que no hay un país oun sector que acapare el buendesempeño. Sólo analizando eldesempeño durante y despuésde su mandato podremos em-pezar a comprender el gran li-derazgo.

BLOOMBERG

El analista de investigación senior de NPR, Matt Gallvan: “compartirno es ‘el nuevo hilo negro’, es la nueva norma.

BLOOMBERG

Se requiere iniciativa y disposición a embarcarse en proyectos quehacen entrar en contacto con un amplio rango de gente.

STEVEJOBS

Generó un retorno enor-me de 3.188% ajustado alsector (34% compuestoanualmente) después de vol-ver a Apple como CEO en1997, cuando la empresa es-taba en una pésima situa-ción.

150.000MILLONESDE DÓLARES CRECIÓ LACAPITALIZACIÓN DEL MERCADODE APPLE.

JONG-YONGYUN

Dirigió la firma surcoreanaSamsung Electronics entre 1996y 2008. Yun es un ejemplo deun líder que se ha mantenidoalejado de la atención pública.Durante su mandato fue capazde transformar a Samsung deser un fabricante de chips.

127.000MILLONESDE DÓLARES CRECIÓ LA RIQUEZADE LOS ACCIONISTAS Y ELRETORNO TOTAL FUE DE 1.458%.

ALEXEYB. MILLER

Sólo 4% del grupo queestudiamos provenía del sec-tor energético, pero 12% delos 200 lugares más altos fue-ron ocupados por CEO de fir-mas energéticas. Como elcaso del gigante estatal ruso,Gazprom.

8.261MILLONESDE EUROS FUE EL BENEFICIOOBTENIDO EN EL PRIMERTRIMESTRE FISCAL.

JOHN T.CHAMBERS

La firma Cisco Systems Inc.informó que su ganancianeta del cuarto trimestre fis-cal creció 79% gracias a unrepunte en los ingresos, sibien los márgenes retroce-dieron por segundo trimestreconsecutivo.

1.940MILLONESDE DÓLARES FUE LA GANANCIADEL MAYOR FABRICANTE DEEQUIPOS DE REDES.

MUKESH D.AMBANI

En la actualidad, la empre-sa cuenta con locales en dis-tintos formatos, que incluyenpequeñas tiendas de barrio.La cadena usará la marca Re-liance Mart para sus hiper-mercados, de 7.000 metroscuadrados.

1.000TIENDASABRIÓ RELIANCE RETAIL EN 86CIUDADES A LO LARGO DE TRESAÑOS.

P62 LA REPÚBLICA - www.larepublica.com.co - MARTES 19 DE OCTUBRE DE 2010ALTA GERENCIA

EDUCACIÓN. HARVARD FUE LA MÁS POPULAR ENTRE 5.000 EMPRESARIOS

¿Por qué Cambrigde es mejor opciónpara estudiar que la famosa Harvard?

LONDRES_ La Universidad superóa Harvard University como la me-jordelmundo,segúnlalistacrea-da por el consejo académico QS,la entidad que se encarga de eva-luar la calidad de los centros deeducación superior.

Enlaséptimaedicióndel lista-dodelas500mejoresuniversida-desdelmundo,elrankingestádi-vidido por criterios, así como poráreas temáticas.

Cambridge, fundada en 1209,relegó a Harvard, la más antiguainstituciónprivadadeeducación

superior en Estados Unidos, quellevaba siete años consecutivosliderando la lista.

Esta es la primera vez queuna universidad no estadouni-dense encabeza la lista, votadapor más de 15.000 académicosdel mundo.

Harvard, que toma su nombrede su primer benefactor, JohnHarvard, un clérigo inglés gra-duado de Cambridge, fue la máspopular entre los 5.000 empre-sarios encuestados de todo elmundo.

Otros de los criterios que eva-lúa el QS World University Ran-king es la calidad en investiga-ción de las universidades, el cualestuvoencabezadoporUniversityof Cambridge.

Para Danny Byrne, escritorde QS, la caída de Harvard en larazón de estudiantes por facul-tad, puede ser atribuible a las re-percuciones de la recesiónmundial en los sistemas univer-sitarios.

“Aunque Harvard no depen-de de la financiación del Gobier-

no británico como la mayoría delas universidades del Reino Uni-do, no significa que ésta sea in-mune a la crisis financiera mun-dial , su dotación se redujo en unestimado de siete billones dedólares el año pasado debido alos recortes presupuestales yprivados que realizaron las em-presas. La universidad de Har-vard congeló parcialmente lacontratación del personal aca-démico a principios de 2009”,explica Byrne. Un reporte de laOrganización para la Coopera-

BLOOMBERG

Cambridge, fundada en 1209, relegó a Harvard, la más antigua institución privada de educación superior.

La participacióndel gasto públicoen la educación

El sector educativo en elmun-do, y en especial en el ReinoUnidos enfrenta recortes de

más de un billón de libras esterli-nas para finales de 2013. La parti-cipación del gasto público en laeducación superior británica es0,7 por ciento del Producto Inter-no Bruto, por debajo del prome-dio de la Organización para la Co-operación y el Desarrollo Económi-co (Ocde) de uno por ciento, ubi-cando a Gran Bretaña detrás deEstados Unidos, Canadá, Suecia,Polonia y Eslovenia, según expli-ca el periódico británico TheGuardian. La Universidad deCambridge fue la primera en elranking de ciencias naturales, yfue la única universidad en estarpresente en los primeros puestosde las cinco áreas temáticas. Elgobierno de David Cameron havenido proponeniendo recortes.El Ministro de Negocios del Rei-no Unido, Vince Cable, anuncióel recorte del presupuesto parala ciencia, de 6.000 millones delibras anuales.

ción y el Desarrollo Económico(Ocde) muestra que Gran Bre-taña se encuentra por debajo decompetidores en inversión pú-blica a la educación superior.

ANDREA CARRANZAacarranza@larepublica.com.co

SÍGANOS EN:www.larepublica.com.coConosca la lista completa delas mejores universidades anivel mundial creada por elconsejo académico QS.

EE.UU. PARTICIPARON 3.037 FIRMAS DE 55 PAÍSES

En América Latina, 69% de las compañíassufrieron algún tipo de delito económicoNUEVAYORK_SegúnunaencuestadePricewaterhouseCoopers, en Amé-ricaLatinael69%delascompañíasentrevistadas que denunciaronhaber sufrido algún tipo de delitoeconómico en los últimos 12 me-ses encontraron que los autoresdel fraude fueron sus propios em-pleados.

La gerencia media (43%) y em-pleadosdemenornivel (49%)sonlos autores del 92% de los frau-des detectados, mientras que laalta gerencia contribuyó de ma-nera más reducida (8%).

“Es evidente lo difícil que re-sultacombatireldelitoeconómi-co dentro de la organización, so-bre todo si tenemos en cuentaque el fraude en los estados fi-nancieros, lamalversacióndeac-tivos,yelsobornoylacorrupciónson las tres formas de fraude quelos encuestados consideran quemássufriríansusorganizacionesenlospróximos12meses”, seña-ló el reporte de Pricewaterhouse-Coopers.

La malversación de activos hasido y sigue siendo el delito eco-nómico más frecuente.

EnAméricaLatina,estarepre-sentó el 74% de las empresas en-cuestadas que admitieron habersufrido algún tipo de delito eco-nómico en el último año. “El no-table incremento del fraude en

losestadosfinancierospodríade-berse a las presiones que sufrenlos directivos de las organizacio-nesparaalcanzar losobjetivosfi-nancieros bajo el contexto ac-tual”, refirió la consultora.

En la encuesta de Pricewa-terhouseCoopers participaron3.037 compañías de 55 países. EnAmérica Latina el total de firmas

fue de 271.El 55% de las empresasencuestadasenAméricaLatinare-portóunadisminuciónenlosren-dimientosfinancierosdurantelosúltimos 12 meses. Un 27% de em-presas admitió no haber hechounaevaluacióndelriesgodefrau-de. Otro 27% la efectuó solo unavez en los últimos 12 meses.

REUTERS

REUTERS

El 41 por ciento de las empresas dijo haber sufrido algún tipo de de-lito económico en los últimos 12 meses.

DIRECCIÓN DE PLANES PARCIALES CITA A:

PROPIETARIOS, POSEEDORES, TENEDORES, O ACREEDORES DE DE-RECHOS REALES DE LOS PREDIOS UBICADOS EN EL PLAN PARCIAL EL

SANTUARIO DE LA LOCALIDAD DE SUBA

Que de conformidad con lo dispuesto en el artículo 8 del Decreto Nacional2181 de 2006 y en concordancia con los artículos 14 y 15 del Código Con-tencioso Administrativo, la Dirección de Planes Parciales de la Secretaría Dis-trital de Planeación convoca a todos los propietarios, poseedores, tenedores,o acreedores de derechos reales, de los predios identificados con númerode matricula inmobiliaria 50N-805673, 50N-20023592, 50N-20023595,50N-294824, 50N-20023598, 50N-455073, 50N-455074, 50N-455289,50N-446075, 50N-446072, 50N-446089, 50N-455075, 50N-746962, 50N-20595981, los cuales se encuentran incluidos dentro de la delimitación delplan parcial el Santuario, a una reunión informativa el día 22 de octubre, lacual se llevará a cabo en la Secretaría Distrital de Planeación, Carrera 30 No.25 -90 Piso 5, sala de juntas, costado Oriental de 7:00 a 9:00 a.m., para queconozcan la propuesta y expresen sus recomendaciones y observaciones,la cuales serán respondidas en el acto que resuelva sobre la viabilidad de lapropuesta del plan parcial.

La totalidad de la información del proyecto urbano estará a disposición enla Dirección de Planes Parciales de la Secretaría Distrital de Planeación, ubi-cada en el 5 piso del Centro Administrativo Distrital, carrera 30 No. 25 – 90,durante los dos días siguientes a la citación (25 y 26 de octubre de 2010)entre las 8 AM – 12 M y las 2 PM – 4 PM.

Recuerden que deberán presentar un documento de identificación para es-tablecer el interés que les asiste, en caso de enviar un apoderado deberánacreditarse tal calidad con el respectivo poder y/o autorización.

SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN

SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN

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P64 LA REPÚBLICA - www.larepublica.com.co - MARTES 19 DE OCTUBRE DE 2010ALTA GERENCIA

GERENCIA. EL 68% SON HOMBRES BLANCOS

Existen pocos hispanos en los altoscargos empresariales estadounidensesWASHINGTON_ Los hispanos con-forman apenas el 3 % de las jun-tas directivas y ni siquiera lle-gan al 3% de los presidentes delas 500 corporaciones más im-portantes en Estados Unidos,según una encuesta que el sena-dor demócrata Robert Menén-dez presentó.

“Cuando tenemos represen-tantes de las minorías (laboran-do) como ejecutivos de las cor-poraciones, ellos tomandecisiones multimillonarias so-bre inversiones en comunida-des”, señaló en conferencia deprensa Menéndez, el único se-nador hispano.

“Esas decisiones ayudan a lascorporaciones a ganar más di-nero y también traen inversio-nes para nuestras comunida-des, que van a crear trabajo ygenerar oportunidades econó-micas”, agregó.

El 68% de los integrantes dejuntas directivas empresaria-

les en Estados Unidos son hom-bres blancos y 14% son de di-versas minorías, pese a que “re-presentan el 35 por ciento deltotal de población estadouni-dense”, señala el informe sobrelos resultados de la encuestarealizada por el Senador.

En cuanto a los capitanes deempresas, los hombres de razablanca conforman el 70% mien-tras que las minorías combina-das apenas llegan a 10%.

Menéndez dijo que para rea-lizar el sondeo, solicitó informa-ción en 2009 y el 2010 a 537 em-presas, de las que 219respondieron.

Pero hizo la salvedad quesólo 98 corporaciones aporta-ron información sobre sus con-tratistas.

En esa área, las empresas es-tadounidenses en manos de re-presentantes de diversas mino-rías apenas llegan a 7% ,mientras que las compañías

pertenecientes a latinos regis-tran menos del 3 por ciento.

Javier Palomarez, presidentela Cámara de Comercio Hispana,dijo en la conferencia de prensaque la “lamentable y escasa pre-senciadelatinosenelámbitocor-porativo ya no es aceptable y nodebe tolerarse.

No si nuestro país pretendemantener el liderazgo en el mer-cado global”.

El informe incluye 14 reco-mendaciones para que las em-presas puedan diversificar sustrenes gerenciales, entre las quedestacan reclutar fuera de lasuniversidades más prestigio-sas, apelar a cazatalentos conexperiencia en comunidades di-versas, premiar con bonos loslogros empresariales en diver-sidad y responsabilizar no so-lamente al departamento de re-cursos humanos sobre ladiversidad.

REUTERS

El nivel salarial de los directivos

Los niveles de salarios de losejecutivos jefes en muchasgrandes empresas siguen

creando interrogantes sobre elmodo correcto de determinar laremuneración. En Estados Unidos,las empresas han cerrado sus da-tos del 2004. En 179 grandes em-presas que no cambiaron su presi-

dente ejecutivo el pasado año, lossalarios para un ejecutivo superiorsubieron una media del 12% conrespecto al año anterior, informa-ba el 3 de abril el New York Times.Comentaba que el tema de la re-muneración para los líderes de lasempresas se ha vuelto más sensi-ble en los últimos tiempos.

BLOOMBERG

Robert Menéndez dijo que “cuando tenemos representantes, ellos to-man decisiones multimillonarias sobre inversiones en comunidades”.

EMPLEO. HA FORMADO 6.000 DIRECTIVOS

“Se requierenlíderes con respetopor los sereshumanos”: NiñoBOGOTA_El director de la Escuelade Dirección y Negocios de laUniversidad de La Sabana (Inal-de), Pedro Niño Rodríguez, ofre-ció una visión panorámica de laalta gerencia en Colombia y ex-puso los lineamientos que fun-damentan la formación profesio-nal impartida en la institución.Niño Rodríguez oficia comomiembro y fundador de la Jun-ta Directiva de Aires S.A. y ocu-pa cargos directivos en Unipal-ma de los Llanos, Contecar,Leche Algarra, entre otros. Esegresado del programa de Inge-niería Civil de la Universidad Ja-veriana y cuenta con un Masterof Science del Georgia Instituteof Technology de Atlanta

¿Qué requiere el mercado co-lombianoentérminosdealtage-rencia?

Las organizaciones requierendirectoreslíderescongranrespe-toporlapersonahumana,quelo-gren integrar equipos de trabajodonde cada directivo ejercite suvoluntad y libertad, comprome-tiéndoseafondoconlosobjetivosde la organización. El comporta-miento del líder debe ser cohe-rente con su actuar en cada unode los roles de su vida, no sólocomo empresario sino como per-sona, como padre y como ciuda-dano. Se trata de una visión in-tegral del hombre.

Las compañías demandan in-dividuos con capacidad direc-

tiva y un sumo grado de huma-nidad.

¿Cuáleselperfildel altodirec-tivo colombiano?

Haráunosaños,eldirectivoseenmarcaba como estratega o fi-nanciero. Sin embargo, es rele-vantequefunjacomoundirectorde orquesta en las diferentesáreas de la organización, sin cen-trarse en funciones específicascomo el mercadeo o las finanzas.Se creía que la empresa era ca-pital, trabajo y estructura.

Aunque se trata de un mode-loválido,olvidaelcarácterhuma-no de las compañías.

La visión referida es anquilo-sada y ha sido superada por unaconcepción postmoderna enfo-cada en comunidades de perso-nas con objetivos claros, respon-sablesdecumplircadaunodelosobjetivos de la organización.

No obstante son muchas lascorporaciones partidarias delmodelo antiguo, encausado en labúsqueda de un gran estratega oun gran financiero, el perfil denuevodirectivoeseldeaquelen-cargado de crear y administrarequipos de personas solidarias,comprometidas y con capacidadde trabajo en equipo.

¿Cuáleselenfoqueeducativode Inalde?

Nuestra Maestría de Adminis-tración de Negocios (MBA) buscapotenciar la habilidad de direc-

RAFAEL MEJÍAwww.larepublica.com.coVea la entrevista completa con el director de la Escuela de Dirección y Ne-gocios de la Universidad de la Sabana, Inalde.

CORTESÍA

Pedro Niño Rodríguez, considera imperativa la formación de directi-vos versátiles, con conocimientos universales y alta calidad humana.

ción de las personas o individuoscon un enfoque universal y an-tropológico, por eso ha contadocon notable acogida por parte delosinteresadosenlaaltagerencia.

No se enfoca en las especiali-zaciones,sinoen ladirigenciadepersonas.

Formamosdirectivosencuyasmanos recaen funciones de gran

responsabilidad, ejercidas convocación humana.

¿CuáleslaproyeccióndeInal-de?

En los próximos 15 o 20 añosampliaremos nuestra planta físi-ca, pero el aspecto más relevanteconcierne a la formación de pro-fesores. En 2002, Inalde contaba

con 6 profesores de planta. En laactualidad, contamos con 18 pro-fesores de planta enfocados en laformacióndedirectivosempresa-riales,conconnotadapreparaciónacadémica y bagaje investigativoquelespermitaestaractualizadosen el mundo de los negocios.

ÉDGAR LEONARDO MEDINA SILVAemedina@larepublica.com.co

MICHAEL GEOGHEGANDIRECTOR EJECUTIVO DE HSBC

“Colombia cuenta con unapoblación laboral con enormepotencial de desarrollointelectual. Por ese motivo esuno de los seis países másatractivos para la inversiónextranjera”.

LUIS CARLOS VILLEGASPRESIDENTE DE LA ANDI

“Las industrias de media y altatecnología de Colombiarepresentaron el 36,8 porciento de la producciónindustrial en 2009. Los líderesdeben apuntar a ese rubro dela economía”.

Consejos para los altos directivos

Pedro Niño Rodríguez afirma que el gran desafío de los presiden-tes de las diferentes compañías colombianas es la formación per-manente: “El directivo colombiano no debe conformarse con

concretar una especialización, un MBA, una maestría de otra índole oun doctorado. La mayoría de nuestros dirigentes no actualizan sus co-nocimientos aduciendo falta de tiempo, pero la formación es la activi-dad más importante para un individuo durante toda su vida porquecontribuye a su crecimiento personal”. 20

AÑOSEL PLAZO DE AMPLIACIÓN DE LAPLANTA FÍSICA, AUNQUE ELENFOQUE ESTÁ EN LA FORMACIÓN.

ALTA GERENCIA

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Un buen climaen el trabajoinfluye en laproductividadde la empresaCIUDAD DE MÉXICO_ La satisfaccióny retención de los empleados esuna de las principales preocu-paciones de CEOs y departa-mentos de Recursos Humanosen la actualidad.Saben bien que un ambiente la-boral ameno, con una culturaque promueva el sentimiento depertenencia y el compromisocon la tarea es una fuerte ven-taja competitiva.

Los tiempos cambian, y lassociedades y sus necesidadestambién.

Así como la nueva Era del Co-nocimiento implica que las em-presas sean más o menos com-petitivas según la gestión delcapital intelectual, un compo-nente vital de este activo intan-gible es el clima organizacional;el fruto de la relación de la em-presa con sus empleados en eldía a día, las gestión de las nor-mas internas, la comunicacióninterna, la capacitación segúnnecesidades, la retribución pordesempeño y los beneficios y to-das las acciones y procesos queafecten el ambiente de trabajo,entre otras.

Los expertos Litwin y Stingerplanteannuevedimensionesqueconforman el clima organizacio-nal son: estructura, responsabi-lidad,recompensa,desafío, rela-ciones,cooperación, estándares,conflictos e identidad.

Estructura tiene que ver conque la estructura organizacio-nal determina las relacionesdentro de la empresa, la respon-sabilidad de la empresa hacialos empleados y viceversa, lasretribuciones y recompensas, eldesafío que propone el puestode trabajo, estándares a los quese quiere llegar (de formación,etc.) que tipo de conflictos se ge-neran y cómo se gestionan y laidentidad de la empresa; cómose construye y cómo es percibi-da por los empleados.

LOSRECURSOSHUMANOS.COM

Situaciónparticular decada compañía

20POR CIENTODE LOS INGRESOS DE LAS COMPAÑÍASESPAÑOLAS SE USAN EN LACAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS.

La medición del clima organi-zacional estará muy ligada ala situación particular de

cada empresa, y se podrá realizara través de cuestionarios diseña-dos especialmente para cadacaso. Los rasgos generales quedeben tener estos estudios son elanálisis de dos grandes esferas: lade orientación a la persona y lade orientación a los resultados.No hay encuesta de clima efecti-va sin acciones posteriores demejora y no hay encuesta de cli-ma efectiva sin consideraciones.

ALTA GERENCIA

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ALTA GERENCIA

EE.UU. SERGEY BRIN Y LARRY PAGE LE SIGUEN LOS PASOS

Zuckerberg, de la nada al más influyente a nivel global Carlos Slim, elhombre más rico,es el número 31

Carlos Slim Helú domina laeconomía mexicana, contro-lando alrededor de 200 com-

pañías que representan aproxima-damente un tercio de los índicesbursátiles del país, según VanityFair. En promedio, un ciudadanomexicano gana 13.500 dólares alaño, menos del 0,0000003 porciento de la fortuna del magnate.Está considerado por la revista For-bes como el hombre más rico delmundo. Según este medio esta-dounidense, el patrimonio del em-presario mexicano es de 60,6 milmillones de dólares. Es dueño deTelmex, que adquirió en la décadade los noventa; de América Móvil,una de las operadoras de teléfonoscelulares más grande del mundo.

500MILLONESDE AMIGOS FUE LA CIFRA RÉCORDQUE LOGRO LA PÁGINA OFICIAL DEFACEBOOK EL VERANO PASADO.

NUEVAYORK_ Elfundadorydirectorejecutivo de Facebook, MarkZuckerberg,hasidoungidocomoel nuevo César de los 100 más in-fluyentes de Vanity Fair.

“Él reina desde la capital im-perial de Palo Alto, California, laRoma de nuestro naciente mile-no”, escribió la revista estadou-nidense en la decimosexta edi-ción anual del ranking de los 100másinfluyentesenlaEradelaIn-formación. Steve Jobs, creadordel Imperio Apple, ha sido nom-brado como el otro príncipe dePaloAltoporVanityFair,ocupan-do el segundo puesto en la lista.

Detrás de él están los creado-res de Google, Sergey Brin y La-rry Page, junto con el presiden-te y director general, EricSchmidt.

No por nada la lista de VanityFair, también llamada “The NewEstablishment”, ha centrado suranking de poder en Sillicon Va-lley, California, el hogar de lasmayores compañías de tecnolo-gía. Diez años después de que laburbuja punto com estallará, el

BLOOMBERG

El fundador y director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, ha sidoungido como el nuevo césar de los 100 más influyentes de Vanity Fair.

sector tecnológico se ha mante-nidoestabledespuésdequeel ín-dice Nasdaq, la bolsa electróni-ca de Nueva York, se cotizara porlos 5.000 puntos en marzo de2000 y cayera abruptamente alpoco tiempo a 1.300 puntos. Hoy

por hoy se cotiza a 2.114 puntos.Estos gigantes de la Era de la

Información han ido evoluciona-do a un ritmo acelerado, presen-tandoalmundolasmásrevolucio-nariasherramientastecnológicas.Innovación ha sido su marca, tal

como lo hizo Zuckerberg, estu-diantedelaUniversidadHarvard,con la red social de la Web máspopular,Facebook,valuadaalrede-dor de 25 billones de dólares.

El verano pasado, la cifra de losmiembros llegó a 500 millones,“amigos” que comparten 30 billo-nesdelinksmensualmente,segúnVanityFair.Facebook,creadaenfe-brerode2004,tienemásanunciospublicitariosquecualquierotrapá-ginadeInternetyesunadelasmásvisitadasenEstadosUnidos,inclu-soqueGoogle.Losingresospodríanllegar este año a 2 billones de dó-lares.Enelpuesto37delalista,estáladirectoradeoperaciones,SherylSandberg.

El paso de Steve Jobs, ha deja-dohuellaenlaindustriadelacom-putación. “Habiendo salvado elnegocio de la música y conquista-do el mercado de los teléfonos in-teligentes, Job ahora busca recu-perar la industria editorial, ycambiarparasiempreelmundodelas computadoras portátiles, conel iPad”, afirma Vanity Fair.

ANDREA CARRANZA

GERENCIA. EN EL MUNDO EL LÍDER ES ESTADOS UNIDOS Y RANQUEAR AL PAÍS ES COMPLEJO.

“Se sigue subestimando el poder estratégico”MANIZALES_MedirenColombiaquétantasempresasadoptanmodelosde comunicación corporativa noes cosa fácil.

Aunque que se tiene la certe-za de que hoy más compañías in-volucran en sus organizacionesinternas este tipo de conceptos,que a decir verdad en Colombiaes, relativamente, reciente.

También es cierto que frentea la masa empresarial nacional,pequeñas y grandes firmas, nomuchas -tal vez muy pocas- des-tinan en su presupuestos rubrosparaestecampoquemuchosvenaún como un oneroso gasto y nocomo una inversión.

PRODUCTIVIDADEl concepto de que su aporte

en la empresa está ligado a la co-municación con los medios (bo-letines de prensa) está tan arrai-gado que no se piensa que puedeserunaramaqueincidaenlapro-ductividad.

Pero qué es la comunicaciónorganizacional y para qué sirve,laexplica,paraestediario,elcon-sultorAndrésAljureSaab,geren-te propietario de la firma Aljurey Ocampo Comunicación Corpo-rativa.

Concretamente,¿quéutilidadtienelacomunicacióncorporati-va en una organización?

Ayuda a generar credibilidady competitividad. Lo primeroporque si una empresa no estáclaramente posicionada y conatributosacordesconloquehacey quiere, va a tener líos. Aquíjuega la imagen y cuando no seestá en la mente del consumidornoescontempladocomoalterna-tiva. Y por el lado de la competi-tividad, la comunicación ayudaa nivel interno a que la gente en-tienda, acepte y participe alrede-dor del logro de unos objetivos.

¿Qué tanto han avanzado lasempresas en Colombia en estecampo?

Medirlo es muy difícil.Pero en Colombia se sigue su-

bestimando el poder estratégico

CORTESÍA

Andrés Aljure Saab señala que en Colombia hay un poco más de 70firmas consultoras en comunicación corporativa.

SÍGANOS EN :www.larepublica.com.coLea la entrevista completa algerente de la firma Aljure yOcampo Comunicación.

de la comunicación organizacio-nal,aunquehavenidocreciendo.

Eltemadelacomunicaciónor-ganizacional es mucho más quesentidocomún.Serequieretenerun profesional en el campo, co-

La academiahasta ahora estáincursionando

La comunicación organiza-cional en Latinoamérica esun proceso nuevo y puede

decirse que en la academia has-ta ahora está incursionando enla parte investigativa. En Colom-bia hay avances en regionesgrandes donde las empresas delsector público han adoptadomodelos muy completos. Peroen zonas más pequeñas lascompañías no conocen el po-tencial de lo que representa lacomunicación corporativa y porlo tanto no la utilizan”, Diana Vic-toria Vargas, directora especiali-zación de Comunicación Orga-nizacional de la Universidad deManizales.

nocerdecomunicaciónydeorga-nización.

Eso no se hace, profesional-mente, en muchas organizacio-nesysecentraeneltemadepren-sa asociado con medios.

Pero esto es sólo un compon-te y se desconocen muchos otroscomo nuevas tecnologías, patro-cinios,eventos,relacionespúbli-cas, servicio al cliente, entenderal público, llegar con el mensajeindicado entre otros.

Sinosecomunicabienunpro-ducto, por ejemplo, puede afec-tar directamente el balance de laorganización, porque la gente nolo consume.

¿Si se compara Colombia conotros países cómo se ranquea-da?

EnelmundoellíderesEstadosUnidosyranquearalpaísescom-plejo.Esclaroquenomuchasem-

presasutilizancontodosupoten-cial esta herramienta organiza-cional. Sin ser datos oficiales, sien Colombia hay un poco más de70 firmas consultoras en comu-nicacióncorporativaylaquemástiene agrupa 60 o 70 clientes, ahísevequelaparticipación,enestecampo,espequeñofrente alapo-blación empresarial.

¿Y no será que los costos sonaltos?

No, si se evalúa el valor que lepudeaportaralaorganizaciónlosresultados que una asesoría encomunicaciónorganizaciónpue-de dar, que supera la inversión.Enmuchasempresasestosservi-ciossecontabilizancomogastos,que castigan el balance, pero, ge-neralmente, no se mide el valorque entrega.

TERESITA CELIStcelis@larepublica.com.co

DIANA VICTORIA VARGASDIRECTORA E. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL U.M.

“En Colombia hay avances enregiones grandes donde lasempresas del sector públicohan adoptado modelos muycompletos. Pero las empresasno conocen el potencial de lacomunicación corporativa”

ALTA GERENCIA

AVISO

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIALLICITACIÓN PÚBLICA No. MPS-LP-04 DE 2010

OBJETO: Seleccionar las compañías de seguros legalmente constituidas en el país, paracontratar el programa de seguros que garanticen la protección de los activos e interesespatrimoniales, bienes propios y de aquellos por los cuales es o llegare a ser legalmenteresponsable el MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL

PARTICIPANTES: Podrán participar en la presente Licitación, en forma individual o conjuntaconsorcios o uniones temporales, las compañías de seguros legalmente establecidas enColombia.

PRESUPUESTO OFICIAL: El presupuesto Oficial destinado para esta contratación es hastapor la suma de MIL SETECIENTOS TREINTA UN MILLONES NOVECIENTOS TREINTA YNUEVE MIL CUATROCIENTOS NOVENTA Y CUATRO PESOS M/CTE ($1.731.939.494incluidos los impuestos a que haya lugar y demás gastos directos o indirectos, discriminadopor vigencias fiscales.

AUDIENCIA DISTRIBUCIÓN DE RIESGOS: Esta distribución distribución no resulta aplicableal contrato de seguros habida cuenta que una de sus características esenciales es laaleatoriedad.

APERTURA: 03 de noviembre 2010.

AUDIENCIA ACLARATORIA DEL PLIEGO: 05 de noviembre de 2010, Hora: 10:00 A.M., enel Auditorio del Ministerio de la Protección Social, ubicado en el piso 4 de la Carrera 13 No.32-76 de Bogotá, D.C.

CIERRE: 16 de noviembre de 2010, Hora: 03:00 P.M., en la Secretaría del Grupo de GestiónPrecontractual del Ministerio de la Protección Social, ubicada en el piso 7 de la Carrera 13 No.32-76 de Bogotá, D.C.

CONSULTA DE LOS PLIEGOS: A partir de la fecha de apertura de la licitación, el pliegode condiciones definitivo se podrá consultar en el Portal Único de Contratación Estatalhttp:// www.contratos.gov.co, o en la Secretaría del Grupo de Gestión Precontractual delMinisterio de la Protección Social, ubicada en el piso 7 de la Carrera 13 No. 32–76 deBogotá, D.C. y podrá ser retirado en la misma dependencia sin costo alguno, o podrá serimpreso directamente de la citada página web.

CONVOCATORIA VEEDURÍAS CIUDADANAS: El Ministerio de la Protección Socialinvita a todos los interesados y a las veedurías ciudadanas para que participen con lasrecomendaciones escritas que estimen oportunas.

Ministerio de Protección SocialRepública de Colombia

ANÁLISIS

¿Qué es la innovación empresarial?Esteeselprimeroenunaserie

de artículos sobre InnovaciónEmpresarial.

En esta serie se abordará aprofundidad este tema y su rela-ción con la empresa colombia-na.LaInnovaciónEmpresarialesun tema administrativo y geren-cial que llama la atención de lasempresasylosempresarios,peroquepocasvecesseentiendesual-cance real. Muchas veces es per-cibido como un tema coyunturaly de moda, cuando la verdad esque es mucho más que esto.

A continuación se dará unaprimera aproximación a estetema, explicando qué es y qué noes.La Innovación Empresarial, laCreatividad y la Invención

Para entender qué es la Inno-vaciónEmpresarial,esimportan-tehablar igualmentedeotrosdostérminos relacionados, pero quenosonequivalentes:CreatividadeInvención.LaCreatividadesuntérminoqueseaplicaalosproce-sos humanos de Creación. Cual-

quier proceso, producto o ideaque creemos, puede ser conside-rado parte de la Creatividad hu-mana.Esimportantedarsecuen-ta que las personas pueden sercreativas, pero las empresas no,puestoqueestaesunacaracterís-ticahumana.Cuandounaempre-sa saca provecho de la creativi-dad de sus empleados, puedeestar Innovando. En este contex-to, la Innovación debe ser enten-dida como un proceso organiza-cional. Las personas creativasson las encargadas de volver in-novadoras a las empresas.

Por otro lado, se suele confun-dir la Innovación y la Invención.

NEGOCIOS. HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR Y ADMINISTRAR

Alta gerencia: planes estratégicospara la competitividad empresarialBUCARAMANGA_ En Bucaramanga,desde la Cámara de Comercio, seadelantan diversos programaspara incentivar el pensamientoestratégico en los negocios diri-gidos a directivos de alto nivel yempresarios.

Entre las formaciones a líde-res empresarios se encuentranlas referentes a Alta Gerencia enconvenio con la Universidad deLos Andes, la especialización enGerenciaEstratégicaenconveniocon la Universidad de la Sabanay el programa Business Manage-ment en alianza con el Adel Bu-siness School.

Según informó Lucia Ojeda,coordinadora del Centro de For-mación Empresarial de la enti-dad, el propósito de los progra-mas de alta dirección es lograrimpulsarlacompetitividadypro-ductividad de las empresas san-tandereanas.

Por su parte, instituciones deeducación superior de la región,como la Universidad PontificiaBolivariana (Upb), ofrece el di-plomado en Alta Gerencia enfo-cado en temáticas como planea-ción estratégica, habilidadesgerenciales del talento humanoen la organización, coaching, ge-rencia de mercadeo y ventas, ge-rencia del servicio al cliente, ge-rencia financiera y por procesos,y derecho laboral y de los nego-cios.

Para Olga Lucía Gómez, coor-dinadora de posgrados de laUPB, es necesario para las orga-nizaciones disponer de una ge-rencia fortalecida en la formula-ción, implementación yevaluación de planes estratégi-cos dirigidos al cumplimientode metas.

“Que el líder de la empresa es-tablezca una eficiente negocia-ción y toma de decisiones que se

traduzcan en acciones concretaspara la organización”, indicó.

Además, el programa buscaproporcionar a los participanteslos conceptos básicos que lespermitan diseñar, implementary evaluar un Plan Estratégico deMarketing en su empresa, y darlas herramientas comercialesque permitan desarrollar unadecuado asesoramiento basa-do en las necesidades específi-cas del cliente.

Se trata de “ofrecer las herra-mientas necesarias para diag-nosticar, analizar y administrarla información financiera en laempresa, así como un marcoconceptual que permita tomardecisiones empresariales acer-tadas a corto, mediano y largoplazo”.

CORTESÍA

La coordinadora Centro de Formación Empresarial Cámara de Co-mercio Bucaramanga, Lucia Cristina Ojeda Trujillo.

SÍGANOS EN :www.larepublica.com.coLos planes y proyectos quetiene las universidades enBucaramanga y Cúcuta.

Indicó Gómez que el enfoqueno sólo va dirigido a grandes fir-mas,sinoalasmedianasypeque-ñas empresas, propias de la re-gión.

Deigualformacontadores,ad-ministradores, economistas, in-genieros auditores y directoresde área pueden a acceder a po-siciones de liderazgo.

LIDERAZGOAsimismo, la Especialización

en Alta Gerencia de la Universi-dad Industrial de Santander estáenfocadaengenerarenlaorgani-zación conciencia de liderazgopara futuros gerentes, presiden-tes y directores y capacidad deanálisis para construir estrate-gias de mejoramiento en el lar-go plazo.

Según le comentó el coordina-dor de Posgrados, Orlando Con-treras, al diario La Republica, “seexige que la empresa desarrolleun papel protagónico en los pro-cesos de cambio económico, tec-nológico y socia tanto en la re-gión como por fuera de ella.

No es suficiente aprovecharlas ventajas comparativas exis-tentes, sino que es necesariocrearyconstruirventajascompe-titivas.

Para ese fin es necesario for-mular estrategias viables quepermitan incrementar la com-petitividad de las empresas,principalmente basadas en lagestión de la innovación”, indi-có el directivo.

MARÍA ISABEL SANCHEZmsanchez@larepublica.com.co

El término Invención se refiereatododescubrimientoocreaciónrealizadaporelhombre,peroqueno ha sido comercializada.

Por ejemplo, muchas tecnolo-gías que usamos hoy en día, comoelmicroondasylosteléfonoscelu-lares, partieron de Invencionesrealizadas en Universidades y La-boratorios alrededor del mundo.

Durante mucho tiempo estosdescubrimientos permanecieronendocumentosacadémicosysolohasta que alguien, a través de unaempresa, se ideó la forma de co-mercializarlos, permanecieroncomoInvenciones.Cuando se co-mercializaronyseobtuvieronga-nancias económicas por estosproductos, se pasó de una Inven-ción a una Innovación.Todas lasOrganizaciones pueden Innovar

Muchas personas y organiza-cionespiensanqueInnovaresalgoreservadoparalasgrandesempre-sas, con amplios presupuestos ygrandes departamentos de Inves-tigación y Desarrollo.

NUEVA YORK_ Tus emails dicenmucho sobre ti. Más que eso. Unemail puede ser la primera yúnica muestra que la gente ten-ga de tu profesionalismo, tem-peramento y personali-dad.Piensa dos veces la próximavez antes de escribir un emaily recuerda que lo que escribasrepresenta tus pensamientos,tus ideas y no tus escasas habi-lidades de comunicación y erro-res de gramática.

1. Utiliza frases completas.Utiliza toda la potencialidad dellenguaje.Siseescribedeunama-nera por alguna razón debe ser.Nosimplifiquespalabrasatucri-terio. El destinatario de tu emailpuede tomarlo como una falta deeducación.

2. No escribas todas las pala-bras en mayúsculas. En Internetutilizar todas las palabras en ma-yúsculas es sinónimo de gritar yhaceraspavientosconlasmanos.Es grosero y chocante. Si no quie-resdaresaimpresióndejalasma-yúsculas en paz.

3. Piensa muy bien en lo quevas a escribir antes de hacerlo.Toma un segundo para poner tusideasenordenantesdeempezar.Cuantomásclaroestésmejor.Re-cuerdaqueestonoesunaconver-sación cara a cara, donde puedesaclarar cosas en la marcha.

4. Escribe un principio y un fi-nal.Noesunacarta,perodaleatuse-mails alguna estructura. No tie-ne por qué ser largo, pero debetener una pequeña introducciónsobre el tema que trata el email yun cierre (en lo posible) encanta-dor. 5. Relee tu email antes de en-viarlo. Quizás lo que escribiste noes lo que pretendías decir. Sólotomate un minuto y relee el emailpara darle mayor claridad.

SUSAN ELLIOT. COACHING

Los emails queescribimos sonuna muestra delo que nosotrosreflejamos

La capital tienelos índices másbajos de desempleo

La capital santandereana tienelos más bajos niveles de de-sempleo y pobreza extrema,

el mejor ingreso per cápita delpaís y el mayor ingreso para losempleados. Según el director delCentro de Estudios en EconomíaSistémica (Ecsim), Diego Gómez,Bucaramanga, junto a Medellín, seproyectan fuertes en el crecimien-to económico. “Una economía quese decide a emprender, a innovary a exportar va a tener un prome-dio de crecimiento por encima del5 por ciento”, indicó Gómez.

ANDRÉS JULIÁN GÓMEZ MONTESDIRECTOR CONSULTORÍAS 360°

“Es importante entender queInnovar no implica inventaralgo totalmente nuevo. Por elcontrario, es encontrar nuevosvalores para una organización”.

ALTA GERENCIA

INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN DE LA

NIÑEZ Y LA JUVENTUD

LICITACION PUBLICA IDIPRON LP-012-2010ÚNICO AVISO

OBJETO: El IDIPRON, requiere contratar el mantenimiento integral de las instalaciones locativas,hidráulicas, eléctricas, de gas, adecuación y amoblamiento de inmuebles de las Unidades de protecciónintegral, comedores institucionales del IDIPRON y comedores del Fondo de desarrollo local, de acuerdocon las especificaciones y demás condiciones establecidas en el pliego de condiciones.

AUDIENCIA DE ANALISIS DE RIESGOS: 4 DE NOVIEMBRE DE 2010. 10:00 A.M.Sala de Juntas IDIPRON- Carrera 27a No. 63B- 07

APERTURA PLAZO PARA PRESENTAR OFERTAS: 5 DE NOVIEMBRE DE 2010

AUDIENCIA DE PRECISION Y ALCANCE DEL PLIEGO: 6 DE NOVIEMBRE 10:00 A.M.Sala de Juntas IDIPRON- Carrera 27a No. 63B- 07

CIERRE DEL PLAZO PARA PRESENTAR OFERTAS: 12 DE NOVIEMBRE 4:00 P.M.Sala de Juntas IDIPRON- Carrera 27a No. 63B- 07

PRESUPUESTO: $ 1.254.049.000.oo

CONSULTA DEL PLIEGO DE CONDICIONES: A partir del 3 de noviembre de 2010, en la Oficina AsesoraJurídica del IDIPRON, ubicada en Carrera 27a No. 63B- 07, o en el portal de Contratación a la Vistawww.bogota.gov.co/contratación.

FACTORES DE EVALUACIÓN: Se tendrán en cuenta los previstos en el Pliego de Condiciones.

EN CUMPLIMIENTO DE LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 5 NUMERAL 5 DEL DECRETO 2474 DE2008, EL IDIPRON CONVOCA A LAS VEEDURIAS CIUDADANAS PARA QUE EJERZAN CONTROL

SOCIAL SOBRE ESTOS PROCESOS CONTRACTUALES.

INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN DE LA NIÑEZ Y LA JUVENTUD

UniversidadesalemanascapacitarándocentesmusulmanesHAMBURGO_ Alemania anuncióque financiará estudios islámi-cos en tres universidades esta-tales para capacitar a los líderesy profesores de religión y poner-los más a tono con la sociedadoccidentalquelosimanesextran-jerosquepredicanenlasmezqui-tas del país.

Dos universidades, Tuebin-gen y Muenster, son famosas porsusfacultadesdeteologíacristia-na y tienen al Papa BenedictoXVI, nacido en Alemania, comouno de sus ex profesores. La ter-cera,Osnabrueck,abrióuncursopara imanes esta semana, al queasistirán 30 estudiantes.

Desde los ataques del 11 deseptiembre del 2001 en EstadosUnidos, varios países europeoshan buscado alternativas paraeducaralosimanesensusuniver-sidadesenvezdeimportarlosdes-depaísesislámicos,muchosdeloscualessonajenosalassociedadesmodernas y multiculturales. Elproyecto fue anunciado en mediode un emotivo debate en el paísacerca del rol del islam.

REUTERS

Crisis deconfianzaacecha alos líderescorporativosNUEVA YORK_ Los gerentes mediosdudan de que los CEO tengan ha-bilidades para manejar sus em-presasenestostiemposdecrisis,según un estudio reciente.

La mayoría de los gerentes denivel medio dudan de que los eje-cutivos de alto nivel sepan cómoposicionar a sus compañías en lacrisis económica, según una en-cuesta entre gerentes medios y al-tosdegrandescorporaciones.“Unnúmero considerable de ejecuti-vostieneseriasdudasacercadelli-derazgo, las habilidades de susmanagers y los planes de sus em-presas para atravesar una rece-sión”, reveló un informe recientede la consultora Booz & CompanyconsignadoporlaagenciaReuters.

El informe sobre la crisis reco-gió las respuestas de 828 mana-gers,deloscualesuntercioeranje-fes ejecutivos o gerentes quedependíandirectamentedelCEO.SegúnReuters,dosdecadatresen-cuestados fueron escépticos res-pectodelosplanesqueimplemen-tarían los ejecutivos senior.

REUTERS

11DE SEPTIEMBREFUE EL PUNTO DE PARTIDA PARAQUE PAÍSES EUROPEOS BUSQUENALTERNATIVAS PARA EDUCAR.

COLOMBIA. VENGOECHEA DESTACA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

“Empresarios, a indagar e investigarsobre las estrategias para innovar”BARRANQUILLA_ Desde hace dosaños, la Cámara de Comercio deBarranquilla, ha venido realizan-do una serie de foros con confe-rencistas internacionales de altonivel, para llevarles a los empre-sarioslaoportunidaddecompar-tir sus experiencias directamen-te en Barranquilla.

María José Vengoechea, direc-tora de Desarrollo Empresarial dela entidad, en entrevista con LR,hablósobrelaventajaquelesofre-cenalosempresariosdelaRegiónCaribe para que asistan a este tipode eventos directamente en elpaís, ahorrándoles costos y brin-dándoles a sus afiliados la opcióngratuita de una capacitación em-presarial.

¿Cuál es el principal mensajeque quieren transmitir a las ge-rencias?

Al traer expertos de diferentestemas de las áreas organizaciona-les, lo que buscamos es comple-mentarles a las empresas de la re-gión, aquella información sobrela que no tengan dominio, peroque les ayuda a optimizar el desa-rrollo de sus procesos. Por ejem-plo, el año pasado manejamos eltema de innovación empresarial,con el que buscamos que los em-presarios indaguen e investiguensobre cuáles serían las estrategiasquelesayudenainnovar,apoyán-dose de conocedores del tema,para que le den solución a los pro-blemasquetenganenelinteriordesus empresas.

¿En qué tipo de temas debenenfatizar losgerentesparaelde-sarrollo de su gestión?

Es importante que entiendanque tienen que trabajar mucho enDesarrollo Sostenible, para podersacar ventaja sobre las otras em-presas; pero en muchos casos noson conscientes de la importan-

cia de trabajar e invertir en estetema.Hayquedestacarquedebenhacerse siempre un clic que gene-re competitividad.

¿Cuál es el objetivo del Forode Innovación y Redes Sociales?

Queremosqueentiendancómopueden comercializar y vender através de las redes sociales, mos-trarlescómopuedenalcanzarven-tajas y llegar a sus clientes a tra-vés de ellas, que no las vean comouna herramienta de entreteni-miento, sino como un recurso degran ayuda comercial que fortale-cealaempresayatrapanuevospú-blicos.Estaeslamejormaneraquetienen las empresas para contac-tar a sus clientes.

¿Cómo debe ser el papel deun líder?

Liderazgo organizacional, esuno de los temas vitales para losgerentes en el que hemos venido

trabajando. Sabercómo dirigir unaempresa es unagran estrategia enla que deben re-forzar constante-mente. Lo másimportante esque exista buenacomunicaciónentre todos losmandosdelaorga-nización, con el findemejorarcadaunodelosprocesos,lograndoeldesa-rrollo idóneo del objetivogeneral de la empresa.

¿Cómo actúa la Cámarade Comercio en su papel dearticulador?

Nosotros escuchamos alosempresariosyllevamosalGobiernocadaunadesuspro-puestas e inquietudes. Traba-jamos para que el entorno y laplataforma regional mejore.

DIANA MARÍA ARRIETA MARÍNdarrieta@larepublica.com.co

SÍGANOS EN :www.larepublica.com.coLea la entrevista completacon la Directora de Desarro-llo empresarial de la CCB.

MARÍA JOSÉ VENGOECHEADIRECTORA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

“Es importante queentiendan que tienen quetrabajar mucho en desarrollosostenible; pero en muchoscasos no son conscientes dela importancia de trabajaren este tema”.

¿En qué programase encuentratrabajando ahora?

Para finalizar la serie de forosde 2010, la Cámara de Co-mercio de Barranquilla en

alianza con la Universidad del Nor-te y con el apoyo del Centro de Li-derazgo y Gestión, realizaremos elpróximo 9 de noviembre un forollamado Innovación, Redes So-ciales para su estrategia empre-sarial, contaremos con la pre-sencia de Ori Brafman, expertomundial en nuevas arquitec-turas organizacionales y nue-vos modelos de negocios.Para este proyecto contamostambién con el apoyo delSena, y será en el coliseo dela Universidad del Norte.

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GERENCIA. LA CONFIANZA SE REFUERZA A TRAVÉS DE LAS RELACIONES PERSONALES

Para ser un buen CEO, se debenseguir seis principios indispensablesNUEVA YROK_ De acuerdo con el es-tudio realizado por Heidrick &Struggles, para ser un buen CEOy encaminar la compañía al éxitodentro del mercado, hay que se-guir seis principios indispensa-bles para fortalecer las comunica-ciones, mejorar la conexión en lasreuniones y aumentar la eficaciaglobal de su liderazgo.

En este sentido, es necesarioejercer estos seis principios paraverunagestióntransparente,cla-ra, precisa, eficaz y contunden-te, basada en la confianza.

1. Simplificar y actualizar lahistoria: Dada la intensidad dia-ria de sus roles de liderazgo,muchos CEOs se pierden el ca-rácter episódico de su junta y losdirectores tienen dificultadpara retener la información deuna reunión trimestral a la si-guiente. Como resultado, se ol-vidan de volver a cargar los te-mas claves antes de seguiradelante, por este motivo se tie-nen que actualizar en el contex-to estratégico. La actualizaciónde la historia en el inicio de cadareunión ayuda asegurarse deque se tiene una adecuada com-prensión y alineación entre losmiembros de la junta antes deimplantar algún cambio.

2. Uno a uno: La confianza y latransparencia se refuerzan a tra-vés de las relaciones personales.Por ejemplo, la mayoría de los eje-cutivos de hoy, pasan tiempo conlosmiembrosdelajunta,unaodosveces al año, lo que permite el de-sarrolloderelacionesmásprofun-das. A medida que conozcan a susmiembros de la junta de forma in-dividual,comprendenmejorsudi-versidad de estilos personales.

En estos uno a uno, los CEOsdeben ir más allá de hablar de sí-

mismos y de la compañía, tie-nen que realizar preguntas paraque puedan entender en un ni-vel mucho más profundo, las pa-siones que guían a cada miem-bro.

3. Nunca hacer una miradainexpresiva a los miembros de lajunta: En el trabajo con los CEOs,se observa a nuevos ejecutivos enla sala de juntas tratando de res-ponder a las preguntas tan rápi-docomopuedenparamostrarquesabendeltemayconocensuentor-no,ademásprobarqueeligieronlapersona indicada.

4. No hay que asumir nada:Evite entrar en reuniones conhipótesis en temas específicos,porque los supuestos puedendar lugar a una falta de prepa-ración sobre un contenido clavey un resultado equivocado. Lossupuestos pueden ser un pro-blema para los CEOs, por esohay que profundizar para asegu-rarse que entienden las opinio-nes de todos los miembros dela junta.

5. Asamblea sin sorpresas: Elerror número uno de los CEOs eslainformaciónodecisionesbasa-das en el tiempo, sin darles pro-fundidad y preparación. En estesentido, no hay que hacer supo-sicionesacercadeloquesecono-ce o desconoce.

Siempre se debe estar pen-diente de enviar soportes de fon-do para asegurarse de que sonconscientes de la próxima discu-siónycompartirenestos, lasbue-nas y malas noticias sin defor-marlas.

6. Decir toda la verdad y nadamás: El CEO debe brindar la in-formación completa y no seg-mentada.

HEIDRICK & STRUGGLES

EE.UU. SCHWARZMAN DESPLAZÓ A LARRY ELLISON DE ORACLE

Los 10 presidentes ejecutivos mejor pagados de EE.UU.CALIFORNIA_ La colocación en Bol-sa del grupo de capital privadoBlackstone Group LP recompen-só a Stephen Schwarzman, quiense transformó el año pasado en elpresidente ejecutivo mejor paga-do de Estados Unidos, título queposiblemente conserve algúntiempo, según un estudio.

Noobstante,elcaminomássegu-ro para ganar grandes sumas esencabezarunaempresadepetró-leo o gas natural. Los presiden-tes ejecutivos de las empresas deenergía ocuparon siete de los 10primeros lugares entre los me-jorpagadosdeEstadosUnidosenel 2008, según un informe del

grupo de investigaciones inde-pendienteTheCorporateLibrary.

Schwarzman desplazó al se-gundo puesto a Larry Ellison deOracle Corp. A ellos los siguie-ron siete presidentes ejecutivospetroleros y Michael Jeffries,principalejecutivodelaminoris-ta de vestuario Abercrombie &

Fitch Co. El año se destacó porlas cantidades recibidas por losejecutivos mejor pagados. Sietese aseguraron compensacionestotales por más de 100 millonesde dólares.

El estudio se basa en las “com-pensaciones totales realizadas”por los presidentes ejecutivos,que incluyen pagos en efectivo,bonos, incentivos,máselvalordelas opciones de acciones ejerci-das y las acciones restringidas.

REUTERS

BLOOMBERG

Uno de los puntos vitales como CEO es saber comunicarse y ser unode los principales promotores del rendimiento empresarial.

23PUNTOSSUBIÓ LA MEDICIÓN EN PERÚ PARAEL SEGUNDO TRIMESTRE DEL AÑO,DESDE 15 EN EL PERÍODO ANTERIOR

Empleadoresde Brasil y Perúencabezarán lacontratación enLatinoaméricaLIMA_ Los empleadores de Amé-rica Latina elevarían sus contra-taciones en el segundo trimestredel 2010, según un sondeo de lafirma Manpower dado a conocerelmartes,enotraseñaldequelaseconomías de la región están de-jando atrás la crisis mundial.

LamayoreconomíadeLatinoa-mérica, Brasil, lideró la mediciónregional sobre expectativas decontratación de personal elabora-da por la empresa estadouniden-se,conunalecturade38paraelse-gundo trimestre del año, frente a31enellapsoprevio.Brasilseubi-có, además, en el segundo puestoa nivel mundial detrás de India,donde el 39% de los encuestadosprevéelevarsuscontratacionesdepersonal.

Asimismo, todos los países deAméricaLatinaconsideradosenlaencuestareflejaronmejorasenlasexpectativas laborales, precisó lacompañíadeserviciosdedotaciónde personal. “Latinoamérica tie-ne muy buenas probabilidadesparacrecereconómicamenteenel2010yportantoesaexpectativadecrecimiento económico impulsasin duda a hacer planes de inver-sión y por ende de contratación”,dijo Felipe Aguirre, gerente gene-ral de Manpower en Perú.

“Sudamérica es un continenteconjuntamente con Asia líder enlasexpectativas,conunBrasilver-daderamente exultante de opti-mismo y que jala la locomotora deLatinoamérica para adelante”,agregó. Aguirre destacó que elbuen panorama para la región esapoyado en parte por una recupe-raciónenlasexportacionesdema-terias primas. Muchos países la-tinoamericanos son importantesproveedores de materias primas,como los minerales en el caso dePerú y Chile, y los granos en el deArgentina. Elíndicedelpanoramade empleo de Manpower mide labrechaentre losempleadoresqueplanean agregar empleos y aque-llos que proyectan recortarlos.

REUTERS

4,1POR CIENTOCRECERÁ LA ECONOMÍA DE LAREGIÓN, SEGÚN LA COMISIÓNECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA

STEVE BALLMERPRESIDENTE EJECUTIVO DE MICROSOFT CORP

“ Finalmente, nuestra meta esaumentar nuestro liderazgo dela industria en búsquedas,publicidad en línea, medios yredes sociales, para tomar elcontrol del sector”.

ERIC SCHMIDTPRESIDENTE EJECUTIVO DE GOOGLE INC

“Google ha estado luchandopara encontrar la maneraapropiada para la creación deservicios de redes sociales, quese han vuelto actividades cadavez más populares”.

SÍGUENOS ENwww.twitter.com/larepublica_coQué estrategias han usados los presidentes ejecutivos de las multinaciona-les para enfrentar la crisis financiera mundial.

ALTA GERENCIA

Ministerio de la Protección SocialRepública de Colombia

AVISO

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIALLICITACIÓN PÚBLICA No. MPS-LP-05 DE 2010

OBJETO: OBJETO: “contratar el servicio de vigilancia y seguridad en las diferentes sedes delMinisterio de la Protección Social, así como en los inmuebles por los cuales sea o fuere legalmenteresponsable, en los sitios que se describen dentro del presente Pliego de Condiciones.”.

PARTICIPANTES: Podrán participar en la presente Licitación, en forma individual o conjuntaconsorcios o uniones temporales, las personas jurídicas autorizadas para prestar este servicio.

PRESUPUESTO OFICIAL: DOSMIL CUATROCIENTOS TREINTA Y NUEVEMILLONES DOSCIENTOSCATORCE MIL SETECIENTOS SESENTA Y SEIS PESOS $ ($ 2.439.214.766) M/CTE, incluidostodos los costos a que haya lugar y demás gastos directos o indirectos, discriminado por vigenciasfiscales.

AUDIENCIA DISTRIBUCIÓN DE RIESGOS: 4 de noviembre de 2010 HORA 10.00 A.M.

APERTURA: 05 de noviembre 2010.

AUDIENCIA ACLARATORIA DEL PLIEGO: 09 de noviembre de 2010, Hora: 10:00 A.M., en elAuditorio del Ministerio de la Protección Social, ubicado en el piso 4 de la Carrera 13 No. 32-76de Bogotá, D.C.

CIERRE: 19 de noviembre de 2010, Hora: 10:00 A.M., en la Secretaría del Grupo de GestiónPrecontractual del Ministerio de la Protección Social, ubicada en el piso 7 de la Carrera 13 No.32-76 de Bogotá, D.C.

CONSULTADE LOSPLIEGOS:A partir de la fecha de apertura de la licitación, el pliego de condicionesdefinitivo se podrá consultar en el Portal Único de Contratación Estatal http://www.contratos.gov.co,o en la Secretaría del Grupo de Gestión Precontractual del Ministerio de la Protección Social, ubicadaen el piso 7 de la Carrera 13 No. 32–76 de Bogotá, D.C. y podrá ser retirado en la misma dependenciasin costo alguno, o podrá ser impreso directamente de la citada página web.

CONVOCATORIA VEEDURÍAS CIUDADANAS: El Ministerio de la Protección Social invita a todoslos interesados y a las veedurías ciudadanas para que participen activamente en las diligencias yactuaciones del proceso y/o formulen las recomendaciones y observaciones escritas que estimenoportunas.

MERCADOS. EL FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO SIGUE TENIENDO UNA BAJA PRIORIDAD

Buscan primer banco nacional para la innovaciónNUEVA YORK_ Algunos economis-tas califican a las nuevas inicia-tivas del gobierno estadouni-dense en materias de salud,cambio climático y energíacomo motores de la recupera-ción. Para ellos, estas políticasestatales nos permitirán llegar auna “nueva normalidad”.

Perounaperspectivatanmecá-nica de la economía pierde de vis-ta una fuerza poderosa.

Desde el tiempo de Alexan-der Hamilton, la esencia de laeconomía estadounidense hansido las ideas, los experimen-tos y la exploración: personas denegocios imaginándose concep-tos e intentando nuevos nego-cios; emprendedores que creanproductos y procesos a partir deideas nuevas; expertos en mar-keting que encuentran nichosde mercado para productos nue-vos o crean nichos para produc-tos viejos; ejecutivos y consumi-dores evaluando los productosnovedosos que entran al merca-do exterior , y financistas con vi-sión estratégica evaluando cuá-les de las innovaciones vale lapena respaldar. Históricamen-te, el dinamismo del mercadode Estados Unidos. su capaci-dad y tendencia a innovar ha ge-nerado una mayor inclusióneconómica mediante la crea-ción de muchos empleos.

Tambiénhacreadounaverda-dera prosperidad: trabajos y ca-rreras laborales interesantes ydesafiantes que llevaban a la au-torrealización y al autodescubri-miento. Este dinamismo depen-de de la multiplicidad: variedadenlasnuevasideas,elpluralismode creencias entre los actores fi-nancieros y la diversidad en losclientes.

Por esa razón es que el Esta-do no puede generar el dinamis-mo que un sistema creado des-de abajo hacia arriba sí podríagenerar. Piense en una firma in-novadora que trabaje bajo con-trato con el gobierno.

Si el organismo federal que lasupervisa no ve potencial en sunueva idea, esta no llegará a ma-terializarse y nadie más la eva-luará para detectar su valor.

Y cuando una decisión de eseúnicoorganismogubernamentalse traduce en una dirección de-ficiente de los recursos, rara vezhabráotraentidaddelEstadoquerepare el error.

Eldinamismohaestadoende-clive durante la década pasada.Los capitalistas de riesgo se la-mentan por la escasez de ideasinnovadorasylosinversionistas,por las abruptas bajas en sus ta-sas de retornos.

Las ofertas públicas inicialesde las empresas financiadas concapital de riesgo bajaron soste-nidamente respecto de los nive-les de la década de los 90. La in-versión total en riesgo hoy nollega a los US$20.000 millonespor año.

Ahora los inversionistas ins-titucionales y los analistas de va-lores presionan a los CEO de lascompañías transadas en bolsapara que logren objetivos de cre-cimiento cada vez más altos.

Esa presión los distrae de lacreación de valor a largo plazo.Y el sistema de patentes, que enun principio alentaba la inven-ción, actualmente amenaza alos inversionistas con una ma-raña de demandas por incum-plimiento.

El sistema financiero actualestá ahogando los fondos para lainnovación.

Carece de transparencia, y losincentivosparalostomadoresderiesgos de las firmas financierasestáncompletamentedesalinea-dos con los intereses de los sta-keholders.Convencionesdecon-tabilidad obsoletas y normasinadecuadasparaladivulgación,hacenimposiblelaevaluacióndelosmodelosdenegociosyderies-gos de aquellas firmas.

EDMUND S. PHELPS(Edmund S. Phelps es director del Center of

Capitalism and Society de Columbia University, en N.Y..)

HILLARY RODHAM CLINTONSECRETARIA DE ESTADOS DE ESTADOS UNIDOS

“El compromiso de EstadosUnidos para ayudar a losgobiernos a conseguircrecimiento económico de bajasemisiones. Ampliar lacooperación de energía y clima”.

BARACK OBAMAPRESIDENTE DE ESTADOS UNIDOS

“Yo no creo que sea justo paralos contribuyentesestadounidenses que incluyanesos subsidios especialmentecuando no va ha haber muchodinero que repartir”.

SÍGANOS EN:www.larepublica.com.coLa cobertura completa de la Cumbre Mundial de Cambio Climático que or-ganiza las Naciones Unidas a realizarse en la ciudad de México.

25 POR CIENTODEBEN REDUCIR LOS PAÍSES MÁS DESARROLLADOS SUS EMISIONES EN 2020.

MÉXICO. MODELO DIFERENTE DE OUTSOURCING

La fórmula para ‘alquilar’ el conocimientode los directivos estrellas va en aumentoCIUDAD DE MÉXICO_ No es una sor-presa que la pérdida de empleosformales ha impactado directa-menteenlainformalidadlaboral;en 2008 se tenía registro de 81.6trabajos informales por cada 100con seguridad social y esta cifraaumentó a 90.2 en 2009, segúndatos del Centro de Estudios delas Finanzas Públicas (CEFP) dela Cámara de Diputados.

Esta tendencia ya no es exclu-sivadeuncolaboradorenelnivelmediouoperativodelaempresa,o del universitario egresado

Los jefes, aquéllos en la cúspi-de de la “pirámide”, se suman altema. La fórmula de “alquilar” elconocimiento de los directivos vacreciendo en el país, principal-menteenelgirofinanciero,farma-céutico y transnacional, en gene-ral, comenta la directora generalde Trabajando.com México, Mar-

garita Chico. En Estados Unidos yEuropa, la práctica de contratar adirectivos sólo por un corto perio-dodetiempofuncionadesdeladé-cada de los 70, se conoce como In-terim Management, y más quebuscar a una persona para ver sifunciona(comolosentrenadores),implica “cazar” a un talento pararesolver una situación específica,

según información de la InterimManagement Association (IMA)del Reino Unido. En México aúnse les dice a estos ejecutivos en“renta”consultores,aunquesetra-ta de un modelo diferente deloutsourcingquegeneralmenteco-nocemos(eldelprofesionalexter-no que asesora a la empresa).

CNNEXPANSION.COM

Intercambiocientífico entrepaíses interesados

Los Departamentos de Estadoy de Agricultura de EstadosUnidos invitan a los países in-

teresados a colaborar en un inter-cambio científico para el avancede energía renovable de biomasaque sea sostenible. La iniciativapretende generar y compartir in-formación que pueda ser de apli-cación por los países participantesde Aeca para ampliar la produc-ción y el uso de biomasa renova-ble para producir energía y reducirlas emisiones de gases de efectoinvernadero al tiempo que se re-duce el impacto en los recursosnaturales. El Departamento deAgricultura servirá como la agen-cia técnica líder de Estados Unidosy coordinará la asistencia técnicadel gobierno estadounidense a lossocios en la región.

Solucionador de problemas

Convertirse en un ejecutivo VIP que cobre esas cantidades conlle-va sus retos; tienen “un perfil agresivo, mano dura y conocen muybien su mercado”. Indispensable cumplir con esas características

porque se les contratará para “tapar alguna crisis en la empresa, cuan-do se requiere reestructuración, conquistar nuevos mercados o ayudaren una fusión corporativa; son el tipo de situaciones que deben mane-jar”. De acuerdo con datos del IMA y de la directora del portal de traba-jo, este tipo de jefe express debe reunir aspectos para cotizarse.

BLOOMBERG

Las ofertas públicas iniciales de las empresas financiadas con capital de riesgo bajaron sostenidamenterespecto a los niveles de la década de los noventa.

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