Alta gerencia estrategica internacional

ALTA GERENCIA ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD

DIRECCIONAMIENTO, ALINEACIÓN, FOCALIZACIÓNY PLANEACIÓN ESTRATÉGICAEN UN MUNDO GLOBALIZADO

ALFONSO OSORIO RUSSI

ALFONSO OSORIO RUSSI (RESUMEN)Doctorado Ph. D. en Administración, Universidad de Salamanca España; Magíster en Ciencias Financieras y de Sistemas, Universidad Central; Especialista en Gobierno Gerencia y Asuntos Públicos, Universidad Columbia de New York (USA); Programa de Alta Gerencia, Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Financiera, Universidad de los Andes; Certificado en Gerencia Estratégica de Sistemas de Información Gerencial, Universidad de los Andes; Diplomado en Formación de Gerentes (Habilidades y Destrezas Gerenciales) Instituto Tecnológico Superior de Monterrey ITESM, México; Programa Nacional de Formación de Formadores Dirigentes Gremiales y Líderes Empresariales para PYMES PROLIDER Fundación Konrad Adenauer- ACOPI - CINSET; Management Systems for the Twenty-First Century, San Diego State University-California (USA); Diplomado en Gerencia Financiera, Universidad Central; Diplomado en Gerencia de Modernidad y Competitividad, Universidad Central; Certificado en Enseñanza para la Comprensión, “Proyecto Zero” Universidad de Harvard; Diplomado en Alta Gerencia Pública, Universidad Central; Diplomado en Educación Superior, Pedagogía y Gestión Universitaria, Universidad del Rosario; Diplomado en Gerencia Universitaria, Universidad Autónoma del Caribe; Economista, Universidad INCCA de Colombia; Consultor del BID en Fortalecimiento Institucional, Gerencia Estratégica y Altas Finanzas Corporativas; Consultor en Direccionamiento Estratégico, PROEXPORT-EXPOPYME; Consultor y Asesor de Universidades Estatales y Privadas; Consultor y Asesor Empresarial y Gerencial, en Fortalecimiento Institucional, Transformación Cultural. Estrategia Empresarial y Desarrollo Gerencial; Par Académico (Asesor Externo) del MINEDUCACIÓN (ICFES, CONACES y CNA); Profesor de Posgrados: Maestrías y Especializaciones en varias universidades del pais y del exterior; Conferencista Nacional e Internacional en Temas Gerenciales y Empresariales. Ex Decano de varias Facultades de pregrado y posgrados.Actualmente Presidente de Management & Business Consulting Group M.B.C.G.Bogotá, D.C. Colombia, Avenida El Dorado N° 69C-03 Oficina 707C - Celular 310 8191671 Telefax: (571) 2103063 / 2103067 [email protected] - [email protected]

Alfonso Osorio Russi

EL GRAN RETO DEL GERENTE

“E L C A M B I O”

“Lo único constante en el universo es el cambio”

Heráclito.

A G E N D A1. PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA2. CAPITAL INTELECTUAL Y GENERACIÓN DE

VALOR3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL4. GERENCIA ESTRATÉGICA 5. COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL

ESTRATÉGICO6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 8. BALANCED SCORECARD Y MAPAS

ESTRATÉGICOS9. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACION

ESTRATÉGICA10. GERENCIA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO


PROPÓSITO

FUNDAMENTAL

DE LA GERENCIA

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? RED DE PROCESOS GERENCIALES

CONTROL

COORDINACION

DIRECCIÓN ORGANI-ZACIÓN

PLANEACIÓNINTEGRACION

1ÁREA GESTIÓN YDIRECCIÓN

4ÁREA RECURSOS

HUMANOS

2ÁREA MERCADEO

Y VENTAS

3ÁREA DE

PRODUCCIÓN

5ÁREA DE

CONTABILIDAD YFINANZAS

(ENFOQUE SISTÉMICO)

OBJETIVO: Definir e integrar los procesos y esfuerzos en la empresa hacia un desarrollo organizacional económico y humano permanente, gestionar los recursos y capacidades de la empresa .

ACTIVIDADES:• Establecer estrategias• Diagnostico y Proceso estratégico• Control integrado de gestión• Gestión de la calidad• Gestión de los servicios generales• Integrar equipos de acción• Definir planes de acción • Alcanzar resultados satisfactorios• Liderar mediante el ejemplo del trabajo eficiente• Estrategias objetivos y metas administrativas

ÁREA GESTIÓN Y DIRECCIÓN

OBJETIVO: Interpretación permanente del mercado, observando compradores, proveedores, competidores actuales, sustitutos, competidores potenciales, trazando estrategias de llegada a los consumidores de los productos o servicios.

ACTIVIDADES:• Sistemas, organización y gestión de Ventas

• Merchandising

• Investigación comercial y de mercados

• Publicidad, Promoción y propaganda

• Creación e innovación de productos

• Lanzamiento eliminación de productos

• Estrategias, objetivos y metas en mercado

• Gestión de clientes y fidelización

ÁREAS MERCADEO Y VENTAS

OBJETIVO: Desarrollar los Productos (Bienes y/o servicios) que se ha propuesto la empresa producir, vender y distribuir con los más elevados márgenes de eficiencia y eficacia.

ACTIVIDADES:• Diseño de planta y estudio de tiempos y movimientos• Diseño de sistemas de producción• Desarrollo y proceso del producto• Normalización integral del producto• Inventarios y almacenamiento• Mantenimiento productivo• Gestión y aseguramiento de la calidad• Estrategias, Objetivos y Metas en Producción

ÁREA DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO: Tener un equipo humano de trabajo idóneo, creativo y realizador, manteniéndolo en las mejores condiciones motivacionales, a fin de mantener la productividad y competitividad de la organización.

ACTIVIDADES:• Selección

• Contratación

• Escala salarial

• Bienestar laboral

• Capacitación

• Evaluación

• Promoción

• Desvinculación

• Estrategias, Objetivos y Metas con y para el Recurso Humano

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO: Controlar, optimizar y gestionar fondos, cuidando que sean suficientes para el desarrollo de las operaciones de la empresa y de sus planes.

ACTIVIDADES:• Contabilidad

• Análisis financiero

• Costos y Presupuestos

• Análisis y gestión de inversiones

• Tesorería (cobros y pagos)

• Precios de Venta

• Punto de Equilibrio

• Gestión de la Financiación

• Proyectos de inversión

• Estrategias, Objetivos y Metas Financieras

ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS


PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA

“Maximizar el valor de la Empresa, Institucion u

Organizacion en el mercado“


“Maximizar el valor de la empresa, institución u organización en el mercado“

Se consigue cuando las interacciones de la empresa con sus STAKEHOLDERS (grupos de interés o grupos relacionados) se fundamentan en unas relaciones gana gana, se potencializa mediante la EFECTIVIDAD GERENCIAL (productividad, eficiencia y eficacia) y se materializa a través del desarrollo del CAPITAL INTELECTUAL lo que le permitirá tener una ventaja competitiva estratégica y sostenible

S T A K E H O L D E R (GRUPOS RELACIONADOS O GRUPOS DE INTERES)

¿QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?STAKEHOLDERS

� Usuarios, clientes, compradores� Hogares – familias � Proveedores de materiales� Directivos y Empleados� Proveedores de servicios (Outsourcing)� Proveedores financieros (Acreedores)� Gobierno, local, regional y nacional� Comunidad, empresas, asociaciones, gremios � Accionistas, inversionistas �Competidores�Empresas Complementarias

EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES

EN UN MUNDO GLOBALIZADO


ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL

VALOR DE LA ACCIÓN EN EL MERCADO

ABSTRACTOS

•

•

•

•

•

•

•

•

•

CONCRETOS

•

•

•

•

•

•

•

•

VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS

VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALORCOMPAÑÍA MERCADO VENTAS BENEFICIOS NETOS OCULTO

GeneralElectric 169 79 7,3 31 138 (82%)

Coca-Cola 148 19 3,5 6 142 (96%)

Exxon 125 119 7,5 43 82 (66%)

Microsoft 119 9 2,2 7 112 (94%)

Intel 113 21 5,2 17 96 (85%)

US $ MILES DE MILLONES

VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs. CAPITAL FINANCIERO

CAPTITAL INTELECTUAL

RELACIONES

PROCESOS

GOODWILL

TECNOLOGIA

INNOVACION

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS

PASIVOS

PATRIMONIO

ACTIVOS

INVERSIONES

PROPIE

DADES

INTELECTUALES

VALORES

OCULTOS

LOS FLUJOS DE CAPITAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

COMPONENTES DEL VALOR

Política de dividendos

Flujo de caja

Riesgo empresarial

Estructura y costo de capital

Utilidad

RSP UPA

EVA

ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA

Ventas o ingresos-Costo de ventasUtilidad bruta (Gross Margin)-Gastos operacionalesUtilidad operacional o UAII (EBIT)-Intereses (Deuda*Kd)Utilidad antes de Impuestos UAI-Impuestos (UAI * Tx)UDI (Utilidad Neta)-Dividendos preferentesUtilidad para accionistas comunes UAC-Costo de Oportunidad (Patrimonio * Kc)VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA

BALANCE GENERAL Y EL E.V.A.

ACTIVOS

PASIVOS

PATRIMONIO

INTERESKd

RSACOSTO

OPORTUNIDAD

Kc

CCPP

SI LA RSA(%) ES MAYOR QUE EL CCPP(%)

EL EVA ES POSITIVO

FLUJO DE EFECTIVO

= Efectivo al finalizar el período

+ Efectivo al inicio del período

= Generación o consumo de efectivo

+ Efectivo provisto por actividades

operacionales


económicas y de inversión


financieras y de financiamiento

EL FLUJO DE CAJA Y EL EVA

EL VALOR DE UN ACTIVO ESTA DADO POR EL POTENCIAL DE GENERACION DE RENTAS NETAS

NUMERODE ACCIONES

INGRESOS TOT.

EGRESOS. TOT.

PRECIO

Q (CANTIDADES)

EFICACIA

CAPITAL de TRAB.

ACTIVOS INMOVIL.

SUPERAVIT

CAPITAL

UTILIDADNETA

EFECTIVIDAD

VENTAS

TOTALACTIVOS.

PATRIMONIO

RENTABVENTAS

ROTACIONde ACTIVOS.

-

/

+

X

/

/

RENTAB.PATRIM.

P. P. A.

X

XU P A

R.P.G.

VALORACCION

RENTAB.ACTIVOS

PALANCAFINANCIERA

X

+

x

U P A

PRECIOMERCADO

/

/

EFICIENCIA

MODELO DE INTERRELACIONES FINANCIERAS MATER.

M.O.D.

C. .I. F.

GTS. ADM.

GTS. VTS.

OTR. GTS.

ACT. FIJ.

INV. LP

VR. NOMINAL

NUMEROACCION.

INGRESOSNO OPERC

C. VTAS.

G. OPER

G. FINAN.

EFEC.

INVENT.

C X C

RESERV.

UTI. RET.

ING. TOT.

EGR. TOT.

PRECIO

Q

EFICACIA

EFICIENCIA

C. de T.

ACT.INMOV.

SUPERAVIT

CAPITAL

U. N.

EFECTIVIDAD

VENTAS

T. A.

PATRIM.

R S V

R. de A.

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

X

R S P

P P A

X

XU P A

PM / UPA

VALORACCION R S A

X

PALFINAN

+

X

+

X

/

/

/

/

_

INGRESOSOPERACIO

U P A

PRECIOMDO.

/

+

CAPITAL INTELECTUALEL VALOR INTANGIBLE

DE LA EMPRESA


CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL ES:– POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS,

– EXPERIENCIA APLICADA,

– TECNOLOGIA CORPORATIVA,

– APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,

– INNOVACION Y DESARROLLO,

– RELACIONES CON STAKEHOLDERS

– DESTREZAS PROFESIONALES

TODOS ESTOS ELEMENTOS DAN A LAS EMPRESAS UNA VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A SUS COMPETIDORES

LA DISTINCIÓN TRIPARTITADEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITALINTELECTUAL

CAPITALHUMANO

CAPITALORGANIZACIONAL

CAPITAL DERELACIONESEXTERNAS

CAPITALESTRUCTURAL

EL CAPITAL INTELECTUAL¿CÓMO CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO HUMANO Y

CONVERTIRLO EN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL?

CAPITALHUMANO

COMPETENCIAS ACTITUD AGILIDADINTELECTUAL

• CONOCIMIENTO• HABILIDADES• DESTREZAS• CRITERIOS• TALENTO• EXPERIENCIA

• MOTIVACIÓN• COMPORTAMIENTO• CONDUCTA• HABITOS• CLIMA• CULTURA

• INGENIO • INNOVACIÓN• IMITACIÓN• ADAPTACIÓN• PRESENTACIÓN

CAPITAL INTELECTUAL¿COMO CONVERTIR LOS ACTIVOS INTANGIBLES

EN ACTIVOS TANGIBLES?

CAPITALESTRUCTURAL

RENOVACIÓNY DESARROLLO

CAPITALORGANIZACIÓNAL

CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)

•JOINT VENTURE•ALIANZAS ESTRATEGI.•DESARROLLO PROVEE.•TRATADOS CONVENIOS•LEALTAD DE CLIENTES•FIDELIDAD DE MARCA• CRM

•INFRAESTRUCTURA•TRAMITES/ PROCESOS•CULTURA/CLIMA•MANUALES•S.I.G. / B.D. / T.I.C.•TECNOLOGIAS•ISOS 9000-14000-18000

•INVESTIGACION•PROP. INTELECTUAL•ACT. INTANGIBLES•I + D / INNOVACION•BPR. – KAIZEN•DESARROLLO ORGN.•FORMULAS

ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2004

• 60% DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 % DEL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

• EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA DEL ÉXITO DE UNA COMPAÑÍA POR ENCIMA, DE SUS GANANCIAS, DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION Y DEL DESEMPEÑO DEL PRECIO DE SU ACCION

CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION

EL VALOR DE LA BUENA REPUTACION

� EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE TODAS LAS NORMAS Y DE LAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

� LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

� LA OBSESION CON LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EL SERVICIO

� EL NO USO DE PRACTICAS DE COMPETENCIA DESLEAL

� EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN AREAS DE INTERES PARA LA COMUNIDAD

� EL IMPULSO A PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS

� EL CULTIVO DE LAS RELACIONES RESPETUOSAS Y JUSTAS CON LOS PROVEEDORES

� LA TRANSPARENCIA EN TODA LA INFORMACION QUE PRODUZCA LA FIRMA

EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITALDE

STAKEHOLDERS

CAPITALDE PROCESOSINTERNOS

CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)

CAPITAL HUMANO

LA ESTRATEGIA Y EL CAPITAL INTELECTUAL

VALOR DE MERCADODE LA

EMPRESA

CAPITALFINAN.

CAPITALINTELEC.

FISICO/MONET

RSP/UPAE V A

ESTRUC.FINANC

CAPITALESTRUC.

CAPITALHUMANO

CAPITALORGANIZ

CAPITALCLIENTES

COMPETEN.

ACTITUD

AGILIDADINTELECTUAL

CAPITALINNOVACION

CAPITALTRAMITESO PROCESOS

STAKEHOLDERS

CONOCIMIENTOHABILIDADESTALENTO

MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO

CONDUCTA

INNOVACIONIMITACIONADAPTACIONPRESENTACION

INVESTIGAC.

PROP. INTELECT.

MARCAS

PROD/SERV

TECNOLOGIA.

PROCESOS

CAPITAL DE IMAGEN O REPUTACION

CULTURA/CLIMA


COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

¿ QUE ES COMPETITIVIDAD ?

ES LA HABILIDAD DE UN PAÍS, REGIÓN, CIUDAD O

EMPRESA PARA GENERAR PROPORCIONALMENTE, MÁS

RIQUEZA QUE SUS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS.

FACTORES

� DESEMPEÑO ECONÓMICO

� EFICIENCIA DEL GOBIERNO

� EFICIENCIA DEL SECTOR PRIVADO

� INFRAESTRUCTURA

INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPEMENT

(LAUSANNE - SUIZA)

AOR

La Competitividad es la capacidad de la

empresa, para competir en un mundo

globalizado, caracterizado por la

hipercompetitividad, la innovación, la

velocidad de cambio y el desarrollo de las

Tecnologías de Información y las

Comunicaciones

AOR

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Las empresas reconocidas por su

competitividad, fundamentan su éxito en la

efectividad operacional, en la relación

continua y duradera con sus stakeholders, en

el desarrollo del talento humano, en la

gestión del conocimiento y del aprendizaje

organizacional, en el uso de recursos y

capacidades estratégicas, alineado todo esto,

al concepto de negocioAOR

COMPETITIVIDAD

� Dirección, Planeación y Control Estratégicos� Gestión de la Producción y Operaciones� Gestión y Aseguramiento de la Calidad� Comercialización, nacional e internacional� Gestión de la Contabilidad y las Finanzas� Aspectos Legales� Gestión del Talento Humano y del Conocimiento� Gestión Ambiental y contribución al desarrollo sostenible

� Tecnologías de la información y las comunicaciones

� Innovación y Aprendizaje organizacional� Responsabilidad social y Gobierno Corporativo

FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD

MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DEMERCADOS

GESTIÓN DEOPERACIONES

GESTIÓNHUMANA

GESTIÓNFINANCIERA

GESTIÓN AMBIENTAL

PRODUCTO, PRECIOPROMOCIÓN Y PLAZA

CAPACIDAD DE PLANTAPROCESOS, CALIDADMANTENIMIENTO JIT

SELECCIÓN, PROMOC.FORMACION-CAPACIT.EVALUACION, BIENES

INVERSIONES, UPAFINANCIACION, COSTOSRENTABILIDAD, EVA

LEGISLACIÓNMANEJO DESECHOSRECICLAJE

VISIÓN

PLAN

ESTRATEGICO

MISIÓN

EJECUTAR

EVALUAR

MEJORAR

INDICADORES

DE

GESTIÓN

COMPETITIVIDAD

1° DIRECCIÓN Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Tenemos claro hacia donde dirigimos la empresa12.

La estrategia la convertimos en planes de acción 11.

Conocemos la cadena de valor de nuestra empresa y los procesos misionales10.

El Plan estratégico lo monitoreamos, controlamos, revisamos y ajustamos con la participación de todo el personal

9.

Los presupuestos de la empresa los elaboramos teniendo en cuenta el proceso de planeación estratégica y se formulan a partir de las metas y las iniciativas.

8.

Las actividades que desarrollamos en la empresa permiten el logro de las mestas y a través de estas el logro de los objetivos del Plan estratégico

7.

Los objetivos y metas del Plan estratégico son medibles y verificables6.

Con frecuencia analizamos el sector industrial al que pertenece la empresa5.

Antes de la planeación tenemos en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de nuestra empresa relacionadas con el éxito y la misión

4.

La planeación estratégica la hacemos conjuntamente con todo el personal 3.

En el proceso de planeación estratégica incluimos todas las áreas de la empresa2.

Al menos cada año hacemos planeación y control estratégico 1.

Hacemos revisión permanente del diseño de planta y de los procesos productivos12.

Tenemos un plan estratégico de producción y operaciones11.

Nuestras instalaciones están ubicadas cerca de nuestros grupos de interés (clientes, proveedores y trabajadores)

10.

Tenemos buenos controles sobre procesos de producción9.

En el sistema productivo utilizamos tecnología blanda (por ejemplo las 5 S’s, el justo a tiempo, control de desperdicios, calidad total, entre otros)

8.

La combinación de los recursos productivos nos permite tener un sistema de producción eficiente que reporta incrementos en productividad

7.

La tecnología incorporada en nuestros equipos NO es obsoleta6.

Nuestro sistema de mantenimiento es adecuado5.

La compra de materias primas la hacemos sin dificultades y con base en un pronóstico de ventas

4.

Nuestras instalaciones son suficientes y adecuadas para llevar a cabo los procesos productivos

3.

La capacidad de la planta de producción es suficiente para atender la demanda de nuestros productos o servicios

2.

Nuestros productos y servicios corresponden a las necesidades y expectativas detectadas en los consumidores

1.

2° PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

3° ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En los procesos de mejoramiento continuo participan todos los empleados12.

Tenemos un sistema de gestión de la calidad11.

Nuestra empresa está certificada con las normas ISO u otras normas10.

Nuestros productos y servicios se ajustan a normas técnicas 9.

Tenemos un sistema que nos permite conocer los costos de la mala calidad8.

Tomamos correctivos inmediatos sobre las desviaciones de la calidad7.

Disponemos de un adecuado sistema estadístico de medición de las variables que determinan la calidad

6.

La calidad es una preocupación de todo el personal de mi empresa5.

Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad de los productos4.

Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad del proceso productivo3.

Disponemos de procesos en nuestra empresa que permiten asegurar la calidad de las compras

2.

En nuestra empresa aplicamos políticas de aseguramiento de la calidad1.

Nuestros productos, servicios y empaques son competitivos 12.

Hacemos evaluación permanente de los sistemas de comercialización y venta 11.

Disponemos de un plan estratégico de mercadeo y este contempla el MIX de Marketing. Este plan está alineado con la estrategia institucional y es ejecutado y evaluado en forma permanente

10.

Conocemos las debilidades y fortalezas de nuestra competencia9.

Tenemos un suficiente y adecuado sistema de distribución8.

La promoción de nuestros productos es adecuada7.

Nuestro personal de ventas está debidamente capacitado y motivado6.

Asignamos los precios con base en estudios de costos, de oferta y demanda5.

Conocemos los hábitos de compra y de pago de nuestros usuarios y consumidores4.

Disponemos de buena información sobre nuestros CLIENTES, sus gustos y necesidades y por qué compran nuestro producto

3.

Todos los directivos conocemos la cuota de participación de nuestra empresa en el mercado y el segmento del mercado que atendemos

2.

Tenemos identificados los segmentos de mercado que debe atender nuestra empresa y la oferta de valor para esos clientes

1.

4° COMERCIALIZACIÓN

5° CONTABILIDAD Y FINANZAS

Nuestro nivel de endeudamiento es adecuado 12.

Nuestra estructura de capital se evalúa con los FCL 11.

La rentabilidad obtenida en nuestra empresa está acorde con la tasa de rendimiento esperada por los dueños de la empresa

10.

Repartimos utilidades con base en las disponibilidades del flujo de caja de nuestra empresa9.

Recibimos crédito de los proveedores y aprovechamos los descuentos por volumen y por pronto pago

8.

Otorgamos crédito a nuestros clientes con base en criterios objetivos y no existe problemas con el recaudo de cartera

7.

No tenemos mayores dificultades con el capital de trabajo requerido y conocemos el ciclo del efectivo

6.

Nuestra empresa accede al crédito en condiciones de plazo, tasa de interés y forma de pago adecuadas

5.

Disponemos de suficientes controles presupuestales para conocer las desviaciones de la ejecución frente a lo planteado y establecer correctivos

4.

Tenemos adecuadamente identificadas las actividades que generan valor3.

Nuestro sistema de costos permite la asignación de precios, medición de rentabilidades y toma de decisiones

2.

Nuestro sistema de contabilidad entrega información oportuna, confiable y suficiente para la toma de decisiones

1.

Tenemos claras nuestras obligaciones jurídicas, constitucionales, legales, estatutivas y normativas

5.

Tenemos claridad de la ética y la responsabilidad social6.

Existen valores y principios para el buen gobierno corporativo7.

Cumplimos con todas las normas y obligaciones comerciales4.

Cumplimos a cabalidad con todas las normas laborales3.

Cumplimos a cabalidad con los reportes y compromisos fiscales: declaraciones de renta, IVA, Retefuente, industria y comercio y demás

2.

La definición jurídica de nuestra empresa está bien definida1.

6° ASPECTOS LEGALES

Evaluamos con alguna frecuencia el clima y la cultura de la organización12.

Tenemos un plan estratégico de formación y capacitación 11.

Estimulamos permanentemente la creatividad y participación activa del personal10.

Nuestro sistema de comunicación oral y escrita permiten la inter-actuación de todo el personal en forma eficiente

9.

Realizamos periódicamente evaluaciones sobre el desempeño del personal8.

Nuestros trabajadores, empleados y directivos tienen las competencias laborales requeridas para un adecuado desempeño en sus puestos de trabajo

7.

Tenemos un sistema adecuado que permite la movilidad y promoción de nuestros empleados y trabajadores en la empresa

6.

Disponemos de un adecuado sistema de compensación que contempla la remuneración justa en dinero y otros incentivos

5.

Los procedimientos para una adecuada capacitación y formación de nuestros trabajadores y empleados están bien definidos

4.

Tenemos procedimientos adecuados para la selección, enganche y entrenamiento de los trabajadores de la empresa

3.

Las funciones y responsabilidades de nuestro personal están escritas y son divulgadas2.

Los procedimientos para la determinación de los cargos requeridos en nuestra empresa están adecuadamente definidos

1.

7° TALENTO HUMANO

8° GESTIÓN AMBIENTAL

Nuestro personal realiza acciones adecuadas para proteger el medio ambiente 6.

Se tienen procedimientos establecidos para la recolección de desechos y desperdicios

5.

Nuestra empresa está certificada con la norma ISO 14000 7.

Conocemos adecuadamente la calidad y cantidad de desperdicios que surgen del proceso de producción

4.

Hemos definido políticas claras sobre la utilización de servicios públicos3.

Aplicamos en nuestra empresa el mejoramiento continuo de la calidad ambiental2.

El conocimiento de la legislación ambiental nos permite hacer promover acciones para preservar el medio ambiente

1.

9° SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Existe soporte y capacitación para el uso óptimo de las TICs 12.

Las TICs de la empresa están orientadas al usuario final11.

Tenemos bases de datos relacionadas y sistemas de información integrados10.

Nuestras TICs soportan las estrategias y crecimiento del negocio9.

Tenemos copias de seguridad (Back up) y mapas de riesgo8.

Las decisiones sobre adquisición de hardware y software en nuestra empresa obedecen a una estrategia tecnológica la cual está alineada a la estrategia institucional

7.

Nuestro personal de informática está suficientemente capacitado para atender adecuadamente la demanda de cada departamento o sección

6.

Los informes que entrega nuestro sistema sirven en su totalidad para la toma de decisiones5.

La información que entrega nuestros sistemas son los que se necesitan para gerenciar 4.

La velocidad de procesamiento, la flexibilidad y la amigabilidad de nuestros sistemas de información permiten obtener los informes completos y oportunamente

3.

Si los equipos NO pueden procesarse por fallas eléctricas, nuestro personal está preparado para realizar las operaciones manualmente.

2.

Nuestro sistema permite un eficiente registro de todas las operaciones de la empresa y suministran la información que necesitamos para la toma de decisiones gerenciales

1.

Existe un sistema de gestión del conocimiento soportado en las TICs11.

La innovación y creatividad es parte de la cultura organizacional y son procesos misionales10.

Existen DATA-WAREHOUSE de conocimientos12.

La empresa está orientada al aprendizaje organizacional9.

Nuestra empresa desarrolla actividades de entrenamiento y formación en los puestos de trabajo estimulando el traspaso de conocimientos y experiencias de los trabajadores más formados y expertos hacia los nuevos

8.

Nuestra empresa contrata expertos para la solución de problemas y conforma equipos de trabajadores para aprender y poner en práctica los conocimientos adquiridos

7.

Nuestra empresa se preocupa por la adquisición de conocimientos técnicos entre sus trabajadores6.

Nuestra empresa ha introducido al mercado nuevos productos en los últimos 5 años 5.

Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los productos y servicios en los últimos 5 años

4.

Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los procesos administrativos o productivos en los últimos 5 años

3.

Nuestra empresa desarrolla actividades de investigación y desarrollo de productos acorde a sus necesidades

2.

En nuestra empresa se estimula adecuadamente la participación de los trabajadores para identificar y solucionar problemas para la producción de nuevas ideas sobre procesos, productos, sistemas y procedimientos de trabajo

1.

10° INNOVACIÓN, APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

EN BUSCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

RECURSOS

RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEGICAS

OBTENER LAVENTAJA

COMPETITIVA

MANTENER LA VENTAJA

COMPETITIVA

COMPETENCIAS CENTRALES

LOS RECURSOS UTILIZADOS EFICAZMENTE SE CONVIERTEN EN CAPACIDADES

RECURSOS ESTRATÉGICOS

TANGIBLES

•FISICOS

•FINANCIEROS

•TECNOLOGICOS

INTANGIBLES

•REPUTACION

•ORIENTACION AL CLIENTE

•SUPERIORIDAD TECNOLOGICA

•PATENTES- MARCAS-

HUMANOS

•CONOCIMIENTO

•TALENTO

•AGILIDAD INTELECTUAL

•ACTITUD

•COMPETENCIAS

ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

ROBERT M GRANT

4. SELECCIONAR LAESTRATEGIA (OPOR/AMEN)

¿QUÉ DEBE HACER LA EMPRESA?

3. EVALUAR EL POTENCIALDE GENERACIÓN DE RENTA

DE LOS RECURSOS/CAPACIDADES

2. IDENTIFICAR CAPACIDADES:¿QUE PUEDE HACER LA

EMPRESA?

1. IDENTIFICAR RECURSOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES RELATIVAS DE LA EMPRESA.

ESTRATEGIA

POTENCIAL PARAMANTENER LA

VENTAJACOMPETITIVA

RECURSOSESTRATEGICOS

CAPACIDADESESTRATEGICAS

5. IDENTIFICARY CUBRIR LASCARENCIAS DE

RECURSOS

POTENCIAL DE GENERACIÓN DE VALOR DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

POTENCIAL DE GENERACIÓN DE

VALOR DE UNRECURSO O CAPACIDAD

ALCANCE DE LA VENTAJACOMPETITIVA ESTABLECIDA

2 MANTENIMIENTO DE LAVENTAJA COMPETITIVA

3 POSIBILIDAD DEAPROPIACIÓN

ESCASEZ

1 ALCANCE DE LA VENTAJACOMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA

DURACIÓN

MOVILIDAD

RÉPLICA

DCHOS PROPIEDAD

PODER DENEGOCIACIÓN

GRADO DE INCORPORACIÓN

RECURSOS

COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA

• Una empresa alcanza su competitividad estratégica cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con éxito

• La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva sustentable

• Competencias centrales son un conjunto de recursos y capacidades que sirven de fuente de ventaja competitiva y que la empresa tiene para competir con sus rivales. (valor, rareza, inimitabilidad, organización)

VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

• Una ventaja competitiva sostenida o sustentable se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo

• El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio

INPUTS OUTPUTS

R

E

C

U

R

S

O

S

P

R

O

D

U

C

T

O

S

PROCESOS GERENCIALES

OPERATIVOS

EMPRESARIALES

TECNOLÓGICOS

ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

TALENTO HUMANO

INFORMACIÓN

TECNOLÓGICOS

FINANCIEROS

INFORMACIÓN

PRODUCTIVIDADOUTPUTS

INPUTS

HACER MAS CON LO MISMO

EFICIENCIA

PRODUC-TIVIDAD

+ECONÓMIA

USO OPTIMO DE LOS RECURSOS

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

HACER LAS COSAS BIEN

( Eliminar Reprocesos y Retareas)

MINIMOS ERRORES Y DEFECTOS

HACER CORRECTAMENTE

EFICIENCIA = HACER MÁS CON MENOS

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES EXPECTATIVAS Y PREFERENCIAS

LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

CUMPLIR CON LO PLANEADO

ALTO RENDIMIENTO

HACER LO CORRECTO

HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER

EFICACIA

ORIENTACION HACIA LOS

STAKEHOLDERS

•Tecnología

•Talento Human

•Capital Financ.

•Información

•Nec+Exp+Pr+Gus

MINIMIZAR EL DESPERDICIO

USO ÓPTIMO DE RECURSOS

HACER CORRECTAMENTE

EFICIENCIA

ALTO RENDIMIENTO

MAXIMIZAR EL RESULTADO

HACER LO CORRECTO

EFICACIA

MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESAEN EL MERCADO

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CREACIÓN DE

VALOR -RIQUEZA

ENFOQUE SISTEMICO DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

INPUTS OUTPUTS

•Tecnología

•Financiero

•Información

•Satisfacción

OUTSOURCING

Q U E E S ?

Contratar (a largo plazo más de dos años) y delegar en otra empresa (proveedor externo), uno o más procesos de la suya, para conseguir con ello mayor efectividad operacional (eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad), y de esta manera lograr mayor efectividad gerencial.

TERCERIZACION

EXTERNALIZACION


LA UNICA VENTAJA REAL PARA COMPETIR ES CONCEBIR LA INNOVACION COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, FUNDAMENTARLA EN EL MEJORAMIENTO Y APRENDIZAJE CONTINUO Y LA APLICACIÓN DE LO APRENDIDO, EN LA GENERACION DE VALOR, CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO.

VENTAJA COMPETITIVA


GERENCIA

ESTRATEGICA

TALLER: AFIRMACIÓN CONCEPTUAL ESTRATÉGICA

• Defina:– Estrategia,

– Direccionamiento estratégico,

– Planeación estratégica,

– Pensamiento estratégico,

– Gerencia estratégica

• Comente en su grupo una estrategia éxitosa personal, profesional, laboral o empresarial

• De las estrategias comentadas determine las características principales y comunes

¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE

LA ESTRATEGIA?

ESTRATEGIA

• Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez mas alto pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo -y permanecer allí- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva.

• La estrategia no estriba solamente en ofrecer más o ser mejor en lo que se hace, si no también en ser diferente en lo que se hace (Michael Porter)

ESTRATEGIA

La estrategia es el sistema compuesto de propósitos, objetivos o metas y de las principales políticas y planes de acción para alcanzarlos, planteados de tal manera que define:

• Cuál es nuestro negocio (concepto de negocio),• quienes serán sus clientes y cuales no;• en que mercados actuar y en cuales no;• y con cuales productos competir y con cuales no,Todo lo anterior fundamentado en el uso efectivo de recursos y capacidades que le permitan tener ventaja competitiva sostenible, generando valor para el cliente y para la empresa (B.C.G.)

LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO

• ESTRATEGIA. Michael Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado.

La diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores.

La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.

LA ESTRATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO

MISIÓNPOR QUE EXISTIMOS

VALORESQUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS

VISIÓNQUE QUEREMOS SER

ESTRATEGIANUESTRO PLAN DE JUEGO

MAPA ESTRATÉGICOTRADUCIR LA ESTRATEGIA

BALANCED SCORECARDMEDIR Y ENFOCAR

METAS E INICIATIVASQUE NECESITAMOS HACER

OBJETIVOS PERSONALESQUE NECESITO HACER

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS

CLIENTES SATISFECHOS

PROCESOS EFICIENTESY EFICACES

COLABORADORESMOTIVADOSY PREPARADOS

ESTRATEGIA• La estrategia de una organización describe de qué forma se intenta crear valor para sus accionistas, clientes y empleados.

• Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles.

• Para conseguir el máximo impacto, el sistema de medición debe centrarse en la estrategia, al diseñar un Sistema Gerencial (BSC), una organización debe medir los pocos parámetros clave u objetivos estratégicos, que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.

ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR• La estrategia describe la forma en que una organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas (rentabilidad y crecimiento).

• La estrategia debe buscar la satisfacción, retención y crecimiento de los clientes y esto se logra a través del elemento central de la estrategia denominado “propuesta de valor” para segmentos determinados de clientes.

• La estrategia debe identificar y fortalecer los procesos misionales o estratégicos que permiten el desarrollo y entrega de la propuesta de valor para los clientes.

• La estrategia debe identificar y desarrollar lospotenciales o activos intangibles (empleados, conocimientos, innovaciones, capacidad de innovación y creatividad, tecnología, información, sistemas de información y entorno organizacional) los cuales son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable.

CAMPOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA

• Valor para los accionistas• Estrategia de negocio y corporativa• Valor para el cliente• Gestión de los clientes• Desarrollo de productos e innovación• Gestión de operaciones• Valor para los Stakeholders• Gestión medioambiental• Inversión social• Valor para los empleados• Gestión del talento humano y del conocimiento• Gestión de tecnologías de la información• Cultura, liderazgo y trabajo en equipo

DIFERENCIACION ENFOCADA EN UN SECTOR

LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO EN UN SECTOR

DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOS

LIDERAZGO ENCOSTOS Y

DIFERENCIACION INTEGRADOS

LAS CINCO ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS MICHAEL PORTER

VENTAJA COMPETITIVA

COSTOS EXCLUSIVIDAD

OBJETIVOS EXTENSOS

OBJETIVOS LIMITADOS

AMBITO DE LA COMPETENCIA

DIVERSIFICACION DESARROLLO

DE PRODUCTO

DESARROLLO

DE MERCADO

PENETRACION

DE MERCADO

MERCADOS

EXISTENTE NUEVO

PRODUCTOS

NUEVO EXISTENTE

EL ANÁLISIS DEL ALCANCE DEL PRODUCTO/MERCADO

DIVERSIFICACIÓN

EXTENSIÓN DEL PRODUCTO/

DESARROLLO DEL MERCADO

DESARROLLO

DEL

MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS/

EXTENSIÓN DEL MERCADO

EXTENSIÓN DEL

MERCADO/

PRODUCTO

EXTENSIÓN

DEL

MERCADO

DESARROLLO

DE PRODUCTOS

EXTENSIÓN

DEL PRODUCTO

PENETRACIÓN

DE MERCADOMERCADOEXISTENTE

MERCADOEXPANDIDO

NUEVOMERCADO

OPC

ION

ES

DE

MER

CA

DO

PRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOSACTUALES MEJORADOS PRODUCTOS

ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS

E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S INTEGRACION HACIA ADELANTE. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas

INTEGRACION HACIA ATRAS. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

INTEGRACION HORIZONTAL. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA. Añadir nuevos productos pero relacionados.

DIVERSIFICACION DEL CONGLOMERADO. Añadir nuevos productos pero no relacionados

DIVERSIFICACION HORIZONTAL. Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales


E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S ASOCIACIONES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS / JOINT VENTURE. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto empresarial.

LIQUIDACION - RETIRADA. Venta de todos los activos de la empresa o por partes

FUSIÓN Y ADQUISICIÓN. Una empresa se fusiona con otra o adquiere el patrimonio de esta última.

ESCISION O REESTRUCTURACION. Parte importante de una estrategia de Fusiones y Adquisiciones; Una empresa que se reestructura mediante la venta de algunos activos de la empresa adquirida.

MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP

ALTO BAJO

ALTO

BAJO

Participación en el mercado

Crecimiento de la dem

anda CC 0

CU +

ESTRELLAS

?CC +CU -

DILEMAS

CC -CU +

VACA LECHERA

CC 0CU -

PESOS MUERTOS

$

CU. Contribución a la utilidad.CC. Contribución al crecimiento de la compañía.

MANTENER

DESPOJARCOSECHAR

CONSTRUIR

INTERFAZ CON

EL CLIENTE

ESTRATEGIABASICA

RECURSOSESTRATEGICOS

RED DE VALOR Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL

*COMCEPTO DEL NEGOCIO

* MISION VISION VALORES

INSTITUCIONALES•ESTRATEGIA

•PLANES DE ACCION * ALCANCE DEL

PRODUCTO YDEL MERCADO*BASES DE LA

DIFERENCIACION

* RECURSOS Y CAPACIDADES

BASICAS•COMPETENCIAS

CENTRALES*ACTIVOS

ESTRATÉGICOS(MARCAS

PATENTES, INFRAESTRUCTURA)

*PROCESOSMISIONALES

CONFIGURACIONINTEGRACION DE RECURSOS A LA ESTRATEGIA

*EJECUCION ASESORIA Y

APOYO*INFORMACIONY PERCEPCIONPARA INNOVAR* DINAMICA DERELACIONES

CRM Y FIDELIZACION*ESTRUCTURA

DE PRECIOS

FRONTERAS DE LAEMPRESA

(DECISION DE HACER O CONTRATAR- OUTSOURCING)

*STAKEHOLDERS

*PROVEEDORES*SOCIOS

*COALICIONES*ACREEDORES*COMUNIDAD*GOBIERNO* EMPRESAS

COMPLEMENTARIAS

BENEFICIOS PARAEL CLIENTE

(PROPUESTA DE VALOR)

LIDERANDO LA REVOLUCIÓN GARY HAMEL

EL MODELO DE NEGOCIOS PROYECTO DELTA (HAX – WILDE)

MEJOR PRODUCTO

COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL PRODUCTO

POSICIONAMIENTO BASADO EN EL LIDERAZGO EN COSTOS O EN LA DIFERNCIACION DE PRODUCTOS

SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE

COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL

CLIENTE

REDUCCION DE LOS COSTOS DEL CLIENTE O AUMENTO

DE SUS BENEFICIOS

CONSOLIDACION DEL SISTEMA

COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL SISTEMA

ENGANCHE DE LAS EMPRESAS COMPLEMENTARIAS, EXCLUSION DE LOS COMPETIDORES, ESTANDARES DE

PROPIEDAD REGISTRADA

OPCIONES ESTRATEGICAS

INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

COSTOS

VALOR PARA EL COMPRADOR

INNOVACIÓNEN

VALOR

LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTO

ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON LA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIFERENCIACIÓN O DEL BAJO COSTO

ROMPER LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO

ELEGIR ENTRE LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO

CREAR Y CAPTURAR NUEVA DEMANDA

EXPLOTAR LA DEMANDA EXISTENTE EN EL MERCADO

HACER QUE LA COMPETENCIA PIERDA TODA IMPORTANCIA

VENCER A LA COMPETENCIA

CREAR UN ESPACIO SIN COMPETENCIA EN EL MERCADO

COMPETIR EN EL ESPACIO EXISTENTE DEL MERCADO

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO

UNA NUEVACURVA DEVALOR

INCREMENTAR¿CUÁLES VARIABLES SE

DEBEN INCREMENTAR MUYPOR ENCIMA DE LA NORMA

DE LA INDUSTRIA?

REDUCIR¿CUÁLES VARIABLES SEDEBEN REDUCIR MUY POR ENCIMA DE LA

NORMA DE LA INDUSTRIA?

CREAR¿CUÁLES VARIABLES SEDEBEN CREAR PORQUELA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO?

ELIMINAR¿CUÁLES VARIABLESQUE LA INDUSTRIA DA

POR SENTADAS SEDEBEN ELIMINAR?

MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES: EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEIL

CREAR

UN TEMA

UN AMBIENTE REFINADO

MÚLTIPLES PRODUCCIONES

MÚSICA Y DANZA ARTÍSTICA

REDUCIR

LA DIVERSIÓN Y EL HUMOR

EL SUSPENSO Y EL PELIGRO

INCREMENTAR

UN SOLO ESCENARIO

ELIMINAR

LAS ESTRELLAS

LOS ESPECTÁCULOS CON ANIMALES

LAS CONCESIONES EN LOS PASILLOS

LAS PISTAS MÚLTIPLES

ALTO

BAJO

CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS. AND BARNUM & BAILEY

CIRCOS REGIONALES MENORES

CURVA DE VALOR DE CIRQUE DU SOLEIL

PRECIO

ESTRELLAS

ESPECTÁCULOS CON ANIMALES

CONCESIONES EN LOS PASILLOS

MÚLTIPLES PISTAS

DIVERSIÓN Y HUMOR

SUSPENSO Y PELIGRO

ESCENARIO ÚNICO

TEMA

AMBIENTE REFINADO

MÚLTIPLES PRODUCCIONES

MÚSICA Y DANZA

ARTÍSTICA

ALTO

BAJO

PRECIOCOMIDAS

SALAS DE ESPERA DIVERSIDAD

DE CLASES

CONEXIONES DESDE UN CENTRO DE OPERACIONES

SERVICIO AMABLE

VELOCIDADSALIDAS FRECUEN-

TES PUNTO A PUNTO

AEROLÍNEAS PROMEDIO

SOUTHWEST

TRANSPORTE EN AUTOMÓVIL

¿OFRECE SU IDEA UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL PARA EL COMPRADOR?

UTILIDAD PARA EL COMPRADOR

¿ES SU PRECIO ACCESIBLE PARA EL GRUESO DE LOS COMPRADORES?

PRECIO

¿PODRÁ LOGRAR SU META DE COSTOS CON RENTABILIDAD CON SU PRECIO ESTRATÉGICO?

COSTO

¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS PARA LA ADOPCIÓN DE SU IDEA DE NEGOCIOS? ¿SE HA OCUPADO DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO?

ADOPCIÓN

UNA IDEA DE OCÉANO AZUL COMERCIALMENTE VIABLE

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

NO - REPLANTEAR

COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO

JERARQUIA GERENCIAL

AOR

ESTRATÉGICO

TÁCTICO

OPERATIVO

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN CONCEPTO DEL NEGOCIO

SISTEMA DE CONTROL DEGESTION

ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZACION DE PROCESOS

PLANEACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL

Proyectos EstratégicosÁreas

AcadémicasAdministrativas

U.E.N.

Unidad

esOperativas

1. Planeación Estratégica Corporativa

2. Planeación Estratégica Funcional

3. Planeación Estratégica de unidades Operativas U

nidad

esOperativas

Unidad

esOperativas

Unidad

esOperativas

Indices e indicadores de gestión

Monitoria y control estratégico

PLANEACION ESTRATEGICA EN CASCADAUNA METODOLOGIA QUE ASEGURA EL

COMPROMISO Y LA PARTICIPACIO DE TODOS

Planeación Táctica - Planes de Acción

D.S.A

ANALISIS PCI

METAS TÁCTICAS

CTO. PLAZO

INDICADORES TÁCTICOS

PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO

MEDIR DESEMP.

DETERM . DESVIACI.

ANALISIS CAUSAS

ACCION. CORRECT

RETROALIMENTACIÓN

DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICOFORMULACIÓN ESTRATÉGICA

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

ANÁLISIS DEL SECTOR

ANALISIS DELA CADENA DE

VALOR

ANALISIS. DOFA

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

ASIGNAC. RECURSOS

ACCIONES

CRONOGRA

RESPONSA

ANALISIS POAM

ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS

ANÁLISIS DEL PERFIL

COMPETITIVOMISIÓN VISIÓN

VALORES

POLÍTICAS INSTITUCION

OBJETIVOS / O METAS ESTRAT.

INDICADORES ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS SECUNDARIAS

MAPAS

ESTRATEGICOS


1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS

5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

6. FORMULACIÓN DE LA LÓGICA Y METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE

7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN

9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN

10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA

COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO

1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO� Análisis del Entorno Externo

� Análisis del Marco Industrial (Sector)� Análisis del Marco General PESTEL� Análisis de Factores Críticos del Éxito del Negocio� Análisis Competitivo� Análisis de los Stakeholders � Matriz POAM

� Análisis de Factores Ambientales� Análisis de Recursos y Capacidades� Análisis de Competencias Centrales� Análisis de la Cadena de Valor� Matriz del PCI

� Análisis de las Perspectivas� Aprendizaje y Desarrollo (Talento Humano, Tecnología y

Cultura Organizacional)� Operación Interna (procesos Internos)� Cliente (Stakeholders) � Financiera


2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO� Misión� Visión� Valores y Principios� Políticas Institucionales

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA � Factores Críticos de Éxito (FCE) de la Visión y la

Misión � Objetivos Estratégicos� Definición y Conceptualización de los objetivos� Factores Críticos de Éxito (FCE) de los Objetivos� Estrategias

COMPONENTES DEL MODELO GERRENCIAL ESTRATÉGICO

4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS� Arquitectura de Mapas Estratégicos� Capital financiero y capital intelectual� Perspectivas � Propuesta de Valor � Procesos Estratégicos� Mapa Estratégico Institucional� Lógica de Causalidad e Integridad� Mapas por áreas o Divisiones Organizacionales 5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE

ESTRATÉGICO 6. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA� Formulación de Estrategias por Áreas Funcionales� Alineación de las Estrategias con la Estrategia Institucional� Alineación de compromisos de toda la Organización


7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD� Arquitectura del Balanced Scorecard� Perspectivas � Objetivos por Perspectivas� Indicadores Estratégicos por Objetivos� Metas (a corto plazo) de cada indicador� Iniciativas Estratégicas (para lograr las metas)


� Acciones� Cronogramas� Responsables� Asignación de Recursos� Presupuestos� Indicadores de Gestión� Resultados esperados


9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN � Fichas Técnicas o Hoja de Vida de Indicadores� Nombre � Descripción o Intención del indicador� Fórmulas� Fuentes de Información� Formato � Periodicidad o temporizador � Rangos

10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL � Sistema de Información Gerencial� Cargue de la herramienta� SQL integración con otros sistemas o bases de datos� Bases de datos� Reportes e Informes

DIAGNÓSTICO DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO

100TOTALES

1010. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL

109. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Y CULTURA DE EJECUCIÓN


107. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

106. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

105. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO

104. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS

103. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

102. DIRECCIONAMIENTO Y CULTURA ESTRATÉGICA

101. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y CONCEPTO DEL NEGOCIO

IDEALREALENTIDAD:

DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDADESFORTALEZAS

ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS

ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES

TALLER : ESCRIBA CINCO FORTALEZAS ,DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

DE SU EMPRESA O DEL ÁREA FUNCIONAL

MATRIZ DOFA

ACCIONES DAACCIONES FAAMENAZAS1.

2.

3.

4.

5.

ACCIONES DO ACCIONES FOOPORTUNIDADES1.

2.

3.

4.

5.

DEBILIDADES1.

2.

3.

4.

5.

FORTALEZAS1.

2.

3.

4.

5.



ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE

ENUMERAR AMENAZASCLAVE

ENUMERAR FORTALEZASCLAVE

ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE

HOJA DE TRABAJO DOFA

( POR AREA FUNCIONAL)

DIANÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DE LOS F C E

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR

ANÁLISIS RECURSOS Y CAPACIDADES

ANÁLISIS DEL SECTOR O INDUSTRIA

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

M. PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ PCI

MATRIZ POAM

ANÁLISIS DOFA / DOFA CRUZADO

ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS

DIAGNÓSTICO DEL

PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E.

SON FACTORES CLAVE O VITALES PARA EL “ÉXITO”:

�PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN

� PARA EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

�PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

�PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD GERENCIAL DE UNA EMPRESA O DE UNA AREA FUNCIONAL

�PARA TRIUNFAR

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

CIA NUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2FACTORES CRÍTICOS PESO PESO PESOPARA EL ÉXITO PESO CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND.

SERVICIOSADICIONALES 0.20 5 1.0 4 0.8 4 0.8

COMPETITIVIDAD DEPRECIOS 0.20 5 1.0 6 1.2 5 1.0

CALIDAD DEL PRODUCTO 0.40 4 1.6 6 2.4 5 2.0

OPORTUNIDAD DEL MANTENIMIENTO 0.10 6 0.6 3 0.3 5 0.5

STOCK DE REPUESTOS 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4TOTAL 1.00 4.5 5.1 4.7


ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO

DEL MEDIO INTERNO

LA CADENA DE VALOR

Actividades de apoyoinfraestructura administrativa, recursos humanos y físicos, desarrollo tecnológico y

suministros

Actividades principalesConocimiento del cliente, diseño portafolio, logística,

producción, comercialización y servicios posventa

MARGEN

LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONESDISTRIBUCION

MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS

POSVENTA

MARGEN

MARGEN

ACTI V

I DADES

DE A

POYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MAPA DE PROCESOS

GERENCIALES

PROCESOGERENCIAL

TRANSFOR-MACIO

CULTURAL

FORTALE-CIMIENTOINSTITU-CIONAL

MEJORAMIEN-TO

CONTINUO

MANEJORELACIONESEXTERNAS

ESTRA-TEGIAEMPRESA-RIAL

DISEÑODE

PORTAFOLIO

MANUFAC-TURA

YLOGISTICA

COMERCIA-LIZAR

VENDER

OPERARYPRESTAR ELSERVICIO

SERVICIOSPOSTVENTA

ENTENDERMERCADOSCLIENTES

MISIONALES / ESENCIALES / OPERATIVOS

SISTEMADE

INFORMA-CION

GESTIONAMBIENTAL

SISTEMAFINANCIERO

ADMINISTRA-CION RECURSOSFISICOS

ADMINISTRARTALENTO HUMANO

COMPRASMANTENI-MIENTO

SOPORTE APOYO

TALLER ELABORAR LA CADENA DE VALOR DE SU EMPRESA

MARGEN

MARGEN

ACTI V

I DADES

DE A

POYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

PERFIL CAPACIDAD INTERNA PCICómo hacerlo ?

1. Capacite, motive y elija los lideres y grupos estratégicos 2. Prepare información por áreas funcionales.3. Identifique fortalezas y debilidades4. Agrúpelas por capacidades:

5. Califique y de prioridad a la fortaleza o debilidad enescala ALTA-MEDIA-BAJA

6. Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en eléxito actual del negocio.

7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZRESUMIDA CON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADESDE ALTO INPACTO

� DIRECTIVA� COMPETITIVA

� FINANCIERA� TALENTO HUMA.

� TECNOLOGICA

MERCADOTECNIA

FINANZASPRODUCCION RR.HH SISTEMAS

AREAS FUNCIONALES

CAPACIDADES EMPRESARIALES

GERENCIAL FINANCIERA TALENTO HUMANO

TECNO LOGICA

COMPETITIVA

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

RECURSOS Y CAPACIDADESEMPRESARIALES

A M BB M AA M B GERENCIAL

IMPACTODEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD

MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA

TALEN. HUM.

•

•

TECNOLOGICA

•

•

COMPETITIVA

•

•

FINANCIERA

•

•

GERENCIAL

•

•

B M AA M B

EFIDEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD


ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO

DEL MEDIO EXTERNO

ANALISIS DEL SECTOR

CONTEXTOMACRO -

ECONÓMICO

POLÍTICAINDUSTRIAL

DELGOBIERNO

NIVEL Y TIPO DECOMPETENCIA(RIVALIDAD)

PODER DEPROVEEDORES

PODER DECOMPRADORES

NIVEL DEINNOVACIÓNPROD. SUSTIT

AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES

ETAPA ENEL CICLO VITAL

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA:

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)

COMPETIDORES POTENCIALES

SUSTITUTOS

COMPRADORESPROVEEDORES

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

Intensidad de la rivalidad

Amenaza de nuevos participantes

Poder negociador de los clientes

Poder negociador de los proveedores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

TALLER: HACER EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA

2° Intensidad de la rivalidad:

•

•

•

3° Amenaza de nuevos participantes

• Poder negociador de los clientes

•

•

•

•

•

• Poder negociador de los proveedores

•

•

•

•

•

•

4° Amenaza de productos o servicios sustitutos

1° BARRERAS ENTRADA

5A) BARRERAS SALIDA

5B) BARRERAS SALIDA

•

•

•

•

•

PERFIL DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNOCómo hacerlo ?

1. Obtenga información relacionada con los stakeholders.2. Identifique Oportunidades y Amenazas3. Analice el entorno con las diez variables4. Agrupe las Oportunidades y Amenazas en factores:

5. Califique y de prioridad a la Oportunidad y la Amenazaen escala: ALTA-MEDIA-BAJA

6. Pondere e interprete el impacto de la Oportunidad oAmenaza en el éxito del negocio

7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ RESUMIDA CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE ALTO IMPACTO

� ECONÓMICOS� POLÍTICOS� GEOGRÁFICOS

� SOCIALES� TECNOLÓGICOS� COMPETITIVOS

DIAGNOSTICO EXTERNORELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS Y LA

ORGANIZACIÓN

3° MACROAMBIENTE

1. FUERZAS ECONÓMICAS Y DEMOGRAFICAS.

2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES3. FUERZAS AMBIENTALES

ECOLÓGICAS Y GEOGRAFICAS.4. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES

Y GUBERNAMENTALES.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS.6. FUERZAS COMPETITIVAS

1° MICROAMBIENTE

• COMPETIDORES.• PROVEEDORES.• ACREEDORES.• MERCADOS, CLIENTES, DISTRIBUIDORES, CONSUMIDORES.

• ACCIONISTAS.• GOBIERNOS.• COMUNIDADES, ASOCIACIONES,SINDICATOS, GRUPOSESPECIALES DE INTERÉS.

• ECONOMIA.• AMBIENTE NATURAL.• EMPRESAS DE SERVICIO

2° OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DEL ENTORNO DE UNAORGANIZACIÓN

CLIENTES PROVEED.

ACEEDORES

STAKEHOLDERSCOMPETENCIA

GOBIERNOECONOMIA

ACCIONISTAS

RR.HH

ASOCIACIONES

COMUNIDAD

VARIABLES DEL ENTORNO

FUERZAS O FACTORES DEL ENTORNO

ECONO

MICAS

SOCIALES CULTURALES

GEOGRAF.

AMBIENTAL.

TECNO LOGICAS

COMPETITIVAS

OPRTUNIDADES Y

AMENAZAS

POLITICAS LEGALES

FUERZAS DEL ENTORNO

A M BB M AA M B ECONOMIC

IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDSFACTORES

MATRIZ POAMPERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL

MEDIO

POLITICAS

•

TECNOLOGIC

•

COMPETITIVAS

•

SOCIALES

•

ECONOMICAS

•

B M AA M B ENTORNO

EFEAMENAZASOPORTUNIDADFUERZAS

MATRIZ DOFA PARA DECISIONES GERENCIALES

ACCIONES DAACCIONES FAAMENAZAS1.

2.

3.

4.

5.

ACCIONES DO ACCIONES FOOPORTUNIDADES1.

2.

3.

4.

5.

DEBILIDADES1.

2.

3.

4.

5.

FORTALEZAS1.

2.

3.

4.

5.

DIRECCIONAMIENTO YPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

D.S.A

ANALISIS PCI

METAS TÁCTICAS

CTO. PLAZO



MEDIR DESEMP.

DETERM . DESVIACI.

ANALISIS CAUSAS

ACCION. CORRECT

RETROALIMENTACIÓN

DIAGNÓSTICO







VALOR

ANALISIS. DOFA


ASIGNAC. RECURSOS

ACCIONES

CRONOGRA

RESPONSA

ANALISIS POAM




VALORES




ESTRATEGIAS


MAPAS

ESTRATÉGICOS

JERARQUIA DE LOS PLANES

PRESUPUESTO INTEGRAL

PROCEDIMIENTOS Y REGLAS

M E T A S

POLITICAS INSTITUCIONALES

INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MISION

VISION

INDICES E INDICADORES TÁCTICOS

VALORES

PROGRAMAS ESPECÍFICOS

POLITICAS SECUNDARIAS


ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION RECURSOS

MISIÓN. • Una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. • En la Misión se define el concepto del negocio y la propuesta de valor

LAMISION

CUAL ES EL CONCEPTO DEL NEGOCIO, SU NATURALEZA, SU PROPOSITO, SU RAZON DE SER?

QUIENES SONSUS CLIENTES Y SUS MERCADOS

CUAL ES, SU PROPUESTA DE VALOR,

CUAL ES EL COMPROMISO

CON SUSCOLABORADORES ?

CON QUE TECNOLOGÍA VA A OPERAR

CUALES SUSPRODUCTOS,SERVICIOS YPROCESOS ?

CUALES SUS COMPROMISOS

ORGANIZACIONALES Y CONLOS STAKEHOLDERS?

CUAL SU RESPONSABILIDAD COMO CIUDADANO CORPORATIVO( RESPONSABLIDAD SOCIAL )

EL CONCEPTO DE NEGOCIOSLA PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor se respalda con acciones

• En el “Centro Médico Crónico” le entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud diferenciados: con seguridad, oportunidad y pertinencia, que garanticen la continuidad en la atención médica, a precios razonables y competitivos, mediante procesos estandarizadosy alta tecnologia, a traves de personas que sienten pasion por lo que hacen, amables, amorosas y dispuestas a dar lo mejor de ellas.

VISIÓN.• Una declaración concisa que define los propósitos o grandes objetivos de mediano y largo plazo (de dos a diez años) de la organización.

• La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios“ – qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.

VISION: UN SENTIDO DE DIRECCION

• ES UNA CREACION, DE UN FUTURO FACTIBLE BAJO LAS CIRCUNSTANCIAS Y REALIDADES DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

• ES UN SUEÑO REALIZABLE• ES UN SENTIDO DE DIRECCION QUE NOS

SEÑALA HACIA DONDE VAMOS, ELIMINANDO DESTINOS ALTERNOS

• CONTESTA A LAS PREGUNTASCUALES SERAN NUESTROS CLIENTES Y CUALES NO?QUE PRODUCTOS O SERVICIOS Y CUALES NO?QUE MERCADOS Y CUALES NO? QUE TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTO?QUE COBERTURA O PARTICIPACION DEL MERCADOQUIENES SERAN NUESTROS, PROVEEDORES Y EMPLEADOS?QUE ALIANZAS ESTRATEGICAS TENDREMOS?COMO NOS VEMOS ASI MISMOS EN EL FUTURO?

LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO

Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y el rumbo generales de la organización.

Las empresas convierten sus declaraciones de misión y visión en planes de largo y mediano plazo cuando definen una estrategia que indica cómo se lograrán esa misión y esa visión.

VALORES INSTITUCIONALES

SE REFLEJAN EN EL QUE HACER DIARIO DE LA ORGANIZACIÓN, SON

COMPARTIDOS POR TODOS FORMAN PARTE DE LA CULTURA

GRANDES LINEAMIENTOS GENERALES QUE PERMEAN TODA LA INSTITUCIÓN.

GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES DE PRIMER NIVEL QUE DIRECCIONAN A TODA LA ORGANIZACIÓN HACIA UN NORTE DETERMINADO

POLÍTICAS INSTITUCIONALES

POLÍTICAS CORPORATIVAS

OBJETIVOS

• ENUNCIADOS DE DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TÉRMINOS DE VISIÓN Y TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE LA INSTITUCION (MISIÓN).

• SON ESENCIALES PARA LOGRAR LA VISIÓN DEL NEGOCIO ESTAN MUY RELACIONADOS CON LOS FCE

OBJETIVOS

• Aumentar la rentabilidad

• Mantener el crecimiento

• Satisfacer a clientes

• Fidelizar clientes

• Flexibilizar procesos

• Mejorar tiempos de respuesta

• Desarrollar competencias

• Fortalecer la plataforma tecnológica

• Transformar la cultura organizacional

IncrementarRentabilidad

MantenerCrecimiento

FINANCIERA

Mejorar SVA

Fortalecerla calidad del servicio

Diferenciar y ampliarEl portafolio deproductos

Construir una Imagen como socio del cliente

CLIENTES

Incrementar la Flexibilidad delos procesos

Aumentar laproductividad.

(output)

Optimizar los tiempos de entrega

Mantener la competitividad y compromiso

de los colaboradores

Fortalecer laplataforma

tecnológica.

Crear una cultura deCalidad, Innovación

y Aprendizaje

IncrementarLos colaboradores

integrales

PROCESOS

POTENCIA

MAPA ESTRATÉGICO

Mejorar la estructura De costos

V. E. M.

CRECIMIENTO E. V. A.

FINANCIERA

RENTABILIDAD YPRODUCTIVIDAD

RETENCIÓN DE CLENTES

NUEVOSCLIENTES

NUEVOSMERCADOS

CLIENTES

PROCESOSOPERACIÓNES

SERVICIOSPOSVENTA

INNOVACIÓNMEJORAMIENTO

EFECTIVIDADOPERACIONAL

TIC(s)CULTURAT. HUMANO

O IP NE TR EA RC NI AÓN

A CP RR EE CN ID MI I

SATISFACCIÓN

MAPA ESTRATÉGICO

JERARQUIA DE LOS INDICADORES

AOR

OBJETIVOSINDICADORES ESTRATÉGICOS

METAS DE CORTO PLAZOINDICADORES TÁCTICOS

PROCESOSINDICADORES OPERATIVOS

SE REFIEREN A LOS MÉTODOS, MEDIOS, ACTIVIDADES Y ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS, IMPLEMENTADAS PARA LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS MEDIDAS, PROYECTOS, PROGRAMAS, ACCIONES E INICIATIVAS QUE DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS, DE AHÍ QUE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVÉS DE LA EJECUCIÓN DE LAS INICIATIVAS.LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PUEDEN SER PROYECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DÍA A DÍA DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES.

ACCIONES ESTRATÉGICAS, INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

EL SISTEMA GERENCIAL DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

El Sistema Gerencial debe traducir los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de programas de acción que permita alcanzar los objetivos y las metas de todos los indicadores.

EL Sistema Gerencial DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

• La organización debe proporcionar recursos escasos –personas, financiación y capacidades–a cada programa de acción. Para referirnos a estos programas de acción se usa la expresión iniciativas o acciones estratégicas.

• Los planes de acción que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratégicas debe estar alineados con los temas estratégicos y deben verse como un conjunto integrado de inversiones, en lugar de un grupo de proyectos aislados.

�POLÍTICAS SECUNDARIAS O FUNCIONALES:

GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES POR AREAS FUNCIONALES.

PROPORCIONA PARAMETROS PARA GUIAR A LOS COLABORADORES HACIA LA TOMA DE ACCIONES COHERENTES CON EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

EJEMPLO DE UNA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

“Nuestra organización luchara por reclutar los empleados mas talentosos”

POLÍTICAS FUNCIONALES

LAS POLITICAS CREAN COHERENCIA ENTRE OPERACIONES Y ESTRATEGIA

� SON UN CONJUNTO DE NORMAS OPERACIONALES (DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS) QUE ASEGURAN QUE TODAS LAS DECISIONES OPERATIVAS SEAN COHERENTES CON LA ESTRATEGIA SELECCIONADA

� SON CRITERIOS O GUIAS QUE LOS RESPONSABLES DE REALIZAR UN PLAN, FIJAN PARA SATISFACER LAS ESTRATEGIAS .

� LAS POLITICAS INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS

� LAS POLITICAS RESPONDEN A LAS PREGUNTAS:¿Cómo alineamos las operaciones con la estrategia? ¿Cómo excluimos actividades que no concuerdan con la estrategia? ¿Cómo creamos una organización coherente?

� EJEMPLO: “ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION PROPIA …”

D.S.A

ANALISIS PCI

METAS TÁCTICAS

CTO. PLAZO



MEDIR DESEMP.

DETERM . DESVIACI.

ANALISIS CAUSAS

ACCION. CORRECT

RETROALIMENTACIÓN

DIAGNÓSTICO







VALOR

ANALISIS. DOFA


ASIGNAC. RECURSOS

ACCIONES

CRONOGRA

RESPONSA

ANALISIS POAM




VALORES




ESTRATEGIAS


MAPAS

ESTRATEGICOS

JERARQUIA DE LOS PLANES

PRESUPUESTO INTEGRAL


M E T A S

POLITICAS INSTITUCIONALES

INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MISION

VISION

INDICES E INDICADORES TÁCTICOS

VALORES

PROGRAMAS ESPECÍFICOS

POLITICAS SECUNDARIAS


ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION RECURSOS

M E T A S TÁCTICAS

• PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO PLAZO.

• SE FORMULAN A PARTIR DE LOS OBJETIVOS, DE LAS ESTRATEGIAS O DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEPENDIENDO DE LA METODOLOGÍA

• DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN O INDICADORES OPERATIVOS• PRODUCTIVIDAD• EFICACIA• EFICIENCIA• EFECTIVIDAD• FINANCIEROS• ECONOMICOS• DE EQUIDAD• COSTOS AMBIENTALES• ACTIVIDAD• RESULTADO• IMPACTO

EJERCICIO DE INDICADORES

� UN EQUIPO DE VENTAS DE CINCO (5) VENDEDORES TRABAJAN OCHO (8) HORAS DIARIAS DE LUNES A VIERNES

� EL PRESUPUESTO O CUOTA ESTABLECIDA ES DE 12 VISITAS DIARIAS LO QUE DARIA 60 VISITAS A LA SEMANA, ESPERANDO QUE A CADA CLIENTE LE VENDA UN ARTICULO (SOLO UNO) EN CADA VISITA

� EL PROMEDIO DE VISITAS DEL EQUIPO FUE DE 11 VISITAS DIARIAS

� EL PROMEDIO DE LAS VENTAS DEL EQUIPO FUE DE 10 VENTAS DIARIAS

� POR CADA VENTA SE RECIBEN $20.000 Y EL COSTO DE LA VENTA ES DE $12.000

� ELABORAR INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD HORA (UNIDADES), PRODUCTIVIDAD EN $, EFECTIVIDAD, Y RESULTADO


• PROCEDIMIENTOS: SECUENCIA DE ETAPAS O PASOS RELACIONADOS PARA CUMPLIR UNA TAREA EN PARTICULAR, SE CONSTITUYEN EN GUIAS DE ACCIÓN EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA.

• PROCESOS SON LOS PROCEDIMIENTOS PUESTOS EN ACCIÓN

• REGLAS GUIAS DE ACCIÓN DE OBLIGATORIO CUMPLIMIENTO. SEÑALS UNA ACCION ESPECIFICA REQUERIDA

PROGRAMAS ESPECÍFICOS• SON PLANES ESTRUCTURADOS EN ACTIVIDADES

SECUÉNCIALES, ALGUNAS VECES REPETITIVAS EN EL TIEMPO PERO NO EN EL CORTO PLAZO, QUE DEMANDAN RECURSOS, LOS TRANSFORMAN AGREGAN VALOR Y PRODUCEN OUTPUTS (BIENES, SERVICIOS, INFORMACIÓN, ETC.)

• ESTAN COMPUESTOS DE POLITICAS, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS.

• Ej. Programación agregada de la producciónProgramación de recursos de manufacturaProgramación de MantenimientoProgramación AcadémicaProgramas de Compras Programas de Capacitación

PRESUPUESTO INTEGRAL• SON PLANES FORMULADOS EN TÉRMINOS NUMÉRICOS

(UNIDADES FÍSICAS Y MONETARIAS)• EL PRESUPUESTO MAESTRO ESTA CONFORMADO POR:

• PRESUPUESTO DE OPERACIONES– PRESUPUESTO DE VENTAS– PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN– PRESUPUESTO DE LOS TRES ELEMENTOS DEL

COSTO (MATERIALES, MANO DE OBRA, CIF) – PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

• PRESUPUESTO FINANCIERO– PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS – ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS O

ESTADOS PROFORMA

• PRESUPUESTO DEL PLAN DE ACCIÓN

TALLER: Formulación de planes

1. FORMULE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO (Empresa, Departamento, Familiar y/o Personal)

2. DETERMINE LOS FCE DEL OBJETIVO

3. DISEÑE LOS INDICADORES PARA MEDIR, CONTROLAR O EVALUAR EL OBJETIVO

4. PARA UN INDICADOR FORMULE UNA META

5. PARA ESE OBJETIVO FORMULE UNA INICIATIVA ESTRATÉGICA

6. COMPARTA SU EJERCICIO CON UN COMPAÑERO O CON EL PROFE

PROCESOPLANEACIONY CONTROL

RETROALIMENTACION

MEDICION DEL DESEMPEÑO

DETERMINACION DE DESVIACIONES

ANALISIS DE CAUSAS

ACCIONES CORRECTIVAS

GERENCIA DEL AUTOCONTROL

SISTEMA DE PLANIFICACION

CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

D.S.A

ANALISIS PCI

METAS TÁCTICAS

CTO. PLAZO



MEDIR DESEMP.

DETERM . DESVIACI.

ANALISIS CAUSAS

ACCION. CORRECT

RETROALIMENTACIÓN

DIAGNÓSTICO







VALOR

ANALISIS. DOFA


ASIGNAC. RECURSOS

ACCIONES

CRONOGRA

RESPONSA

ANALISIS POAM




VALORES




ESTRATEGIAS


MAPAS

ESTRATEGICOS

PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010MISIÓN VISIÓN VALORES

OB

JETIV

OS

ES

TR

ATE

GIA

SP

OLÍT

ICA

SIN

STIT

UC

ION

.

1.

2.3.4.5.

- -

�

�

PARA QUE?COMO MEDIR?

CUANTO?

CON QUE? Y CON QUIEN?

QUIEN?CUANDO?COMO?QUE?

RESUL.

ESPER.

INDICADOR

PRESUPUEST.

ASIGN. RECUR

RESPONSABL.

CRONOGRAMA

ACCIONES

META

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X

OBJETIVO

INDICADORES

ESTRATEGIA

MAPAS ESTRATÉGICOS Y

BALANCED SCORECARD

EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

CAPITAL FINANCIERO

CAPITALDE

STAKEHOLDERS

CAPITALDE PROCESOSINTERNOS

CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)

CAPITAL HUMANO

MODELO ESTRATEGICO (B.S.C.)

F C E

F C E

F C E

F C E

D DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTO DENEGOCIO

INDICAD.

INDICADORESFACTORESCLAVE DELEXITO

CATEGORÍASDEL C. I.

ESTRATEGIAFINANCIERA

ESTRATEGIA PARA GENERAR VALOR A LOS STAKEHOLDERS

ESTRATEGIAPARA LOS PROCESOSINTERNOS

ESTRATEGIADESARROLLOHUMANO

ESTRATEGIA PARA EL APRENDIZAJE Y EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INDICAD.

ESTRATEGIAS CREADORAS DE VALOR DESDE CUATRO PERSPECTIVAS DIFERENTES

1. FINANCIERA. La estrategia de crecimiento, de creación de valor, de rentabilidad y del riesgo vista desde la perspectiva del accionista

2. CLIENTE. La estrategia para crear valor, satisfacción y diferenciación desde la perspectiva del cliente a través de la propuesta de valor

3. PROCESOS INTERNOS. Las prioridades estratégicas del uso de recursos y capacidades en los de distintos procesos estratégicos del negocio que crean valor para los clientes, los empleados y los accionistas. A través de estos procesos los activos intangibles se convierten en activos tangibles y permiten materializar la oferta de valor para los clientes

4. APRENDIZAJE Y DESARROLLO - POTENCIALES Las prioridades estratégicas en TIC en Formación y Capacitación del Talento Humano para crear un clima organizacional de apoyo al cambio, a la innovación y al aprendizaje de la organización

PERSPECTIVA FINANCIERA

CÓMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO O POTENCIALES

QUÉ TECNOLOGÍA, CONOCIMIENTOS Y TALENTO HUMANO SON CLAVE PARA

INNOVAR Y MEJORAR?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES Y EL MERCADO?

PERSPECTIVA INTERNA O PROCESOS INTERNOS

QUÉ PROCESOS INTERNOS DEBEMOS

MEJORAR?

SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS







APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - POTENCIALES

ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS







PROCESOS INTERNOS - CADENA DE VALOR








CLIENTE - STAKEHOLDERS








FINANCIERA


VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DEL BSC

FINANCIERAAPRENDIZAJE

YCRECIMIENTO

PROCESOSINTERNOS

CLIENTE

Visión MISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO


PLAN DE ACCIÓN

PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010MISIÓN VISIÓN VALORES

OB

JETIV

OS

IDIC

AD

OR

ES

PO

LÍT

ICA

SIN

STIT

UC

ION

.

- -

�

�

POTENCIALES PROCESOS CLIENTE FINANCIERA

V. E. M.

CRECIMIENTO E. V. A.

FINANCIERA

RENTABILIDAD YPRODUCTIVIDAD

RETENCIÓN DE CLENTES

NUEVOSCLIENTES

NUEVOSMERCADOS

CLIENTES

OPERACIÓNES SERVICIOSINNOVACIÓN

EFECTIVIDAD

TIC(s)CULTURAT. HUMANO

O IP NE TR EA RC NI AÓN

A CP RR EE CN ID MI I

SATISFACCIÓN

MAPA ESTRATÉGICO

2………

1……..

OBJETIVOS

PLAN DE ACCIÓNBSC

�

�

�

�

�

�

INICIATIVAS ESTRATÉG.

�

�•

•

$�

�

�

•

•

PRESUPUESTOMETASINDICADORES

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

2………

1……..

OBJETIVOS

PLAN DE ACCIÓNBSC

�

�

�

�

�

�


�

�•

•

$�

�

�

•

•


PROCESOS INTERNOS

2………

1……..

OBJETIVOS

PLAN DE ACCIÓNBSC

�

�

�

�

�

�


�

�•

•

$�

�

�

•

•


CLIENTE

2………

1……..

OBJETIVOS

PLAN DE ACCIÓNBSC

�

�

�

�

�

�


�

�•

•

$�

�

�

•

•


FINANCIERA

PARA QUE?COMO MEDIR?

CUANTO?

CON QUE? Y CON QUIEN?

QUIEN?CUANDO?COMO?

RESUL.

ESPER.

INDICADOR

PRESUPUEST.

ASIGN. RECUR

RESPONSABL.

CRONOGRAMA

ACCIONES

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X

OBJETIVO

INICIATIVA ESTRATÉGICA

MARCO DEL BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA FINANCIERA

PRODUCTIVIDAD

VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS

CRECIMIENTODE INGRESOS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIÓN ASOCIACIÓN MARCA

ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

GESTIONAROPERACIONES

GESTIONARCLIENTES

GESTIONARINNOVACIÓN

GESTIONARPROCESOS

REGULADORESY SOCIALES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPITALHUMANO

CAPITAL DE LAINFORMACIÓN

CAPITAL ORGANIZACIONAL

RELACIONES CAUSA-EFECTO

DEFINE LA CADENA LÓGICA POR LA QUE LOS ACTIVOS INTANGIBLES SE TRANSFORMARAN EN VALOR TANGIBLE.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

ACLARA LAS CONDICIONES QUE

CREARAN VALOR PARA EL CLIENTE

PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

DEFINE LOS PROCESOS QUE TRANSFORMARAN LOS

ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS FINANCIEROS

Y PARA CLIENTES

AGRUPACIÓN DE ACTIVOS Y ACTIVIDADES

DEFINE LOS ACTIVOS INTANGIBLES ALINEADOS

E INTEGRADOS PARA CREAR VALOR

• PERSPECTIVA FINANCIERAVALOR SUSTENTABLE

PARA LOS ACCIONISTAS

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

MEJORAR LA ESTRUCTURA DE

COSTOS

AUMENTAR LA UTILIZACIÓN DEL

ACTIVO

AMPLIAR LAS OPORTUNIDADESDE INGRESOS

MEJORAR ELVALOR DE LOSCLIENTES

�REDUCIR GASTOS DE EFECTIVO

�ELIMINAR DEFECTOS:

�MEJORAR RENDIMIENTOS

�USO OPTIMO DE LOS RECURSOS

�GESTIONAR LA CAPACIDAD DE ACTIVOS EXISTENTES

�REALIZAR INVERSIONES INCREMENTALES PARA ELIMINAR CUELLOS DE BOTELLA

�NUEVAS FUENTES DE INGRESOS (NUEVOS PRODUCTOS, MERCADOS, SOCIOS)

�DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

�MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EXISTENTES

�SOLUCIONES INTEGRALES PARA CLIENTES

PERSPECTIVA DEL CLIENTEVALOR SOSTENIDO PARA

LOS ACCIONISTAS


MEJORAR LAESTRUCTURADE COSTOS

MEJORAR LA UTILIZACIÓN DEL

SERVICIO


MEJORAR EL VALOR DE LOSCLIENTES

PRECIO CALIDADDISPONIBILIDAD

SELECCIÓNFUNCIONALIDAD

SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA


PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSP

DEL

CLIENTE

� RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

� PARTICIPACIÓN MERCADO

� PARTICIPACIÓN EN LA COMPRAS DEL CLIENTE

� ADQUISICIÓN DE CLIENTES

� RETENCIÓN DE CLIENTES

� SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN GENÉRICA

.Invención

.Desarrollo del producto

.Velocidad decomercialización.Empresacomún/sociedades

..Desarrollo deSoluciones

.Servicio al cliente

.Gestión de lasrelaciones

.Servicios de asesoría

.Gestión de la cadenade aprovisionamiento

. Eficacia de las operaciones:reducción de costos,mejoras en calidad y plazos de entrega

.Gestión de la capacidad productiva

�Salud

�Seguridad

�Medioambiente

�Sociedad

Procesos deinnovación

Procesos degestión de losclientes

Procesosoperativos

Procesosreguladores ymedioambientales

<<Construir lafranquicia>>

<<Aumentar el valor del cliente>>

<<Alcanzar laexcelencia operativa>>

<<Ser un buen ciudadano

empresarial>>



PRECIO CALIDADDISPONI-BILIDAD

SELECCIÓNFUNCIO-NALIDAD



PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSP DEL CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES

PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES

PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES

PROCESOS DE INNOVACIÓN

PROCESOS REGULADS Y SOCIAl.

PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS

*ABASTECIMIENTO *PRODUCCIÓN *DISTRIBUCIÓN *GESTIÓN DEL RIESGO

PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES

*SELECCIÓN *ADQUISICIÓN *RETENCIÓN *CRECIMIENTO

PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

*IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES *CARTERA I+D *DISEÑAR/DESARROLLAR *LANZAR

PROCESOS QUE MEJORAN

COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE

*MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD Y SALUD *EMPLEO *COMUNIDAD

LOS PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Competenciasestratégicas

Tecnologíasestratégicas

Clima para la acción

HabilidadesCompartirConoci-mientos

Infraestruc-tura

Aplicació-nes

Concien-cia

Alinea-ción

Disponi-bilidad

Motiva-ción

.Coeficientecoberturahabilidadestratégica

.Compartirmejoresprácticas

.Cobertura tecnológicaestratégica

Compren-sión de laestraté-gia %

.Metas en línea conel cuadrode mandointegral %

.Tiempomedioexperien-cia(cargosclave)

.Ánimo(satisfac-ción).Programade sugeren-cias(empower-ment)




PROCESOS REGULADORES Y SOCI.






LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR

CREAR ALINEACIÓN

FAMILIAS DE PUESTOS

ESTRATÉGICOS

CARTERA DE TI ESTRATÉGICA

AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR

DISPONIBILIDAD

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL

* HABILIDADES CAPACITACIÓN CONOCIMIENTOS

* SISTEMAS BASES DE DATOS REDES

* CULTURA * ALINEACIÓN

* LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO

PERS. DE LOS

PROCESOS

INTERNOS

PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM.



MEJORAR LAESTRUCTURA DE

COSTOS

AUMENTAR LA UTILIZACION DEL

ACTIVO


MEJORAR EL VALOR DE LOSCLIENTES

PRECIO CALIDADDISPONIBILIDAD

SELECCIÓNFUNCIONALIDAD



PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSP. DEL

CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES




PROCESOS REGULADORES Y SOCI.






MAPA ESTRATEGICO

CREAR ALINEACIÓN

FAMILIAS DE PUESTOS

ESTRATÉGICOS

CARTERA DE TI ESTRATÉGICA

AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL

CREAR DISPONIBILIDAD

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL

* HABILIDADES * CAPACITACIÓN * CONOCIMIENTOS

* SISTEMAS * BASES DE DATOS * REDES

* CULTURA * ALINEACIÓN

* LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO

PERS. DE LOS

PROCESOS INTERNOS

PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM.

ESTRATEGIAPRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA CRECIMIENTOVALOR DURADERO

PARA EL ACCIONISTA

MEJORARESTRUCTURACOSTOS

MEJORARUTILIZACIONACTIVOS

AMPLIAROPORTUNIDADES DE INGRESOS

MEJORAR VALOR DELCLIENTE

PRECIO CALIDAD DISPONI. SELECCION FUNCIONA. SERVICIO ASOCIACION MARCA

�SELECCIÓN

�ADQUISICION

�RETENCION

�CRECIMIENTO

PROC. GESTION DE CLIENTES

�IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES

�I + D

�DISEÑAR / DESARROLLAR

�LANZAR

PROCESOS DE INNOVACION

�MEDIO AMBIENTE

�SEG. Y SALUD

�EMPLEO

�COMUNIDAD

PRO. REGULA. Y SOCIALES

CAPITAL HUMANO

�ABASTECIMIENTO

�PRODUCCION

�VENTAS

�DISTRUBUCION

�GESTION DEL RIESGO

PROC. GESTION OPERACIONES

CAPITAL DE INFORMACION

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CULTURA LIDERAZGO ALINEACION TRAB. EN EQUIPO

COMO LA ORGANIZACIÓN CREA VALOR

ATRIBUTOS / PRODUCTO / SERVICIO RELACION IMAGEN

Alta gerencia estrategica internacional

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