por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Recco

La nueva ruta: alianzas

sociales estratgicas

Diciembre 2004Reimpresin r0412l-e

s muy probable que su empresa ya tenga algn tipo de relacin socialmente responsable con organizaciones de la sociedad civil. Y tambin

es probable que su empresa asuma el rol del donante benevolente en esa relacin. Es decir, algunas organiza-ciones sociales solicitan contribuciones para una buena causa, y su empresa le dona fondos obteniendo por esa generosidad la buena voluntad de la comunidad.

Este tipo de relain fue blanco de crticas por parte del economista Milton Friedman, quien sostiene que la empresa no es el lugar para comprometerse con la co-munidad, y que si un ejecutivo tiene impulsos caritati-vos o sociales debe canalizarlos por fuera, por ejemplo, con donaciones personales.

Para esa ptica, las relaciones con las organizaciones de la sociedad civil (OSC) no tienen relevancia estra-

E

La lantropa tradicional que practica su empresa es algo bueno. Pero tal vez est desperdiciando la posibilidad de generar un verdadero valor estratgico, tanto social como nanciero, a partir de sus relaciones con la sociedad civil.

La nueva ruta: alianzas sociales estratgicasPor James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Recco

tgica ni estn conectadas al negocio principal de una empresa con nes de lucro. Proponemos una visin al-ternativa: si su empresa realmente busca mantenerse competitiva en el largo plazo, ha llegado el momento de reevaluar su relacin con las OSC. Porque si usted sigue actuando bajo el prisma tradicional, es muy probable que est desperdiciando un activo de gran potencial para su organizacin.

Lo cierto es que el mundo corporativo est experi-mentando una profunda transformacin en la manera de hacer negocios. La mxima que durante dcadas ha reinado sin contrapesos en la mentalidad corporativa crear valor para los accionistas- est siendo sustituida por una concepcin ms amplia de la funcin primor-dial de las empresas. La nueva mxima es crear valor para todas las partes interesadas, es decir incorpora a

Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3

todo el entorno social en el cual opera una empresa. Este cambio ha llevado a que varias empresas se replan-teen el rol que la variable social ocupa en la estrategia competitiva de sus negocios. Es decir, empresas lderes en el mundo y en Amrica Latina estn descubriendo el enorme potencial que se genera cuando la estrategia corporativa incorpora como un elemento central la va-riable social, y considera a las alianzas intersectoriales como una herramienta clave para ejecutarla.

Considere, por ejemplo, el caso de la lnea de produc-tos Ekos de la empresa de cosmticos brasilea Natura. Esta innovadora lnea se compone de productos elabo-rados sobre la base de plantas y aceites vegetales que slo haban sido utilizados por pequeas comunidades y grupos nativos diseminados a lo largo de Brasil, tales como los ribeirinhos, sertanejos y caboclos. En lugar de limitarse a adquirir esos insumos, la empresa decidi asociarse con esas comunidades y compartir con ellas las ganancias derivadas de su explotacin sustentable. Con la lnea Ekos la empresa aspira a transformar la causa de la biodiversidad brasilea en un objeto tangible, que se convierta en una fuente de riqueza econmica y social, en palabras de Pedro Passos, co-presidente de Natura. Es decir, la esencia de Ekos reside en alinear una causa social con la estrategia competitiva de la empresa.

Ejemplos como este son cada vez ms comunes en la regin. En este artculo, que se basa en una extensa investigacin realizada en todo el hemisferio (vea el recuadro Una investigacin hemisfrica), explicare-mos en qu consiste este cambio de mirada y cmo su empresa puede aprovechar mejor sus actuales o poten-ciales relaciones con las OSC. Para ello debe seleccionar sus socios en forma estratgica y gestionar las alianzas de manera ecaz para, en ltimo trmino, generar un verdadero valor para ambas partes y la comunidad.

Un portafolio de alianzasNuestro estudio de docenas de casos latinoamericanos de colaboracin entre empresas y organizaciones de la

sociedad civil muestra que esas relaciones se mueven en un continuo, formado por tres etapas: la lantrpica, la transaccional y la integrativa. A medida que se avanza en este continuo, el vnculo entre la empresa y la OSC se intensica, se hace ms complejo, y adquiere mayor valor estratgico (vea la tabla El continuo de la colabo-racin intersectorial).

La relacin lantrpica, que cuenta con una larga tradicin en Amrica Latina, es de naturaleza asisten-cial, centrada en la caridad y las buenas intenciones y, por cierto, no siempre exenta de cierto paternalismo. La lantropa bien puede ser un til punto de partida hacia relaciones que busquen extraer mayor valor para ambas partes. En la relacin transaccional el ujo de valor tiende a ir en ambas direcciones, es decir, cada uno de los socios asume tanto un papel de dar como de recibir en torno a un proyecto especco. Por ltimo, un nmero reducido pero creciente de alianzas entre em-presas y OSC evoluciona hacia una relacin integrativa, en la cual ambas partes trabajan en forma integrada, y las fronteras organizacionales se hacen ms porosas. En ocasiones estas alianzas se estructuran alrededor de la produccin conjunta de un bien o un servicio, en el cual cada socio pone en juego sus activos ms im-portantes, que son combinados en forma original para crear un valor, tanto social como corporativo, que antes no exista.

Este continuo de colaboracin no debe interpretarse desde una ptica normativa que sugiera abandonar la lantropa. Si bien es importante examinar las relacio-nes intersectoriales con racionalidad estratgica, tam-bin es cierto que todos y cada uno de esos vnculos pueden desempear un rol legtimo y valioso. Lo ms apropiado sera estructurar el abanico de vinculaciones dentro de un portafolio de alianzas intersectoriales que sea coherente con lo que su empresa quiere obtener de cada relacin.

Como estas etapas no son rgidas ni excluyentes, las empresas y OSC avanzan por este camino a medida que descubren las ventajas que encierra el trabajo intersec-torial. La experiencia del peridico argentino La Nacin es un ejemplo de ello.

En 1996 La Nacin estableci un vnculo con Red Soli-daria, una organizacin dedicada a poner en contacto a individuos necesitados con personas que estn dispues-tas a ayudar a stos. La relacin comenz como lantr-pica, con espordicas donaciones de espacio por parte del peridico, segn la disponibilidad del momento, en respuesta a pedidos de la OSC por difundir una instan-cia de necesidad solidaria. Pero dos hechos modicaron

4 harvard business review

James Austin es titular de la ctedra Snider Professorship of Business Administration en Harvard Business School (HBS), en Boston, y es co-fundador del Social Enterprise Knowledge Network (SKN). Gustavo Herrero es el director del Centro de Investigacin de HBS para Amrica Latina, con sede en Bue-nos Aires. Ezequiel Recco es investigador senior de Social Enterprise Initiative de HBS. Austin y Recco son co-autores, junto a otros investigadores de SKB de Social Partnering in Latin America (Harvard University Press, 2004).

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

las bases de esta relacin. Por un lado, a partir del gran inters que generaron entre sus lectores los primeros casos publicados y por su impacto en la comunidad, La Nacin descubri que su vnculo con red Solidaria encerraba un alto valor potencial. Por el otro, la OSC descubri que para recibir ms, tendra que dar ms a su socio. A partir de all, Red Solidaria se convirti en una fuente conable de historias interesantes y genuinas para el peridico. Los socios entraron a la etapa transac-cional cuando esas historias se convirtieron en insumos para varios productos informativos: las noticias solida-rias, la seccin solidaria, la columna dar una mano, y una seccin especca en la revista de los domingos.

Con el tiempo, la interaccin entre los socios fue cre-ciendo en intensidad, respeto y conanza. Finalmente, las dos organizaciones decidieron lanzar un producto conjunto, los clasicados solidarios, en el que ambas pusieron en juego sus marcas. En este proyecto personal de ambas organizaciones interactuaba en forma coti-diana, poniendo en juego sus competencias centrales. El trabajo conjunto en torno al proyecto alcanz una intensidad tal que gener una identidad comn entre los socios, y la magnitud de los recursos involucrados creci de forma sustancial. Desde un marco transaccio-nal, en el que ambas entidades intercambiaban recur-

diciembre 2004 5

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

sos, pasaron a una relacin integrativa, en el cual las dos se centraron en la creacin conjunta de valor mediante la combinacin de sus activos ms preciados.

Tambin es interesante observar que las alianzas so-ciales estratgicas suelen ser ms estables que aquellas basadas en la lantropa tradicional. No es un secreto que las donaciones son lo primero que se recorta en tiempos difciles. Las alianzas estratgicas, en cambio, tienden a ser ms estables porque generan valor agre-gado para los participantes (para una lista amplia de los benecios que obtiene cada parte, vea el recuadro Benecios para todos).

Tome, por ejemplo, el caso de la empresa vial argen-tina Autopistas del Sol (Ausol). En 1994 se enfrent a una delicada situacin: los terrenos por los cuales iba la traza de la autopista, cuya construccin se le haba dado en concesin, fueron tomados por personas de bajos recursos. El primer instinto de Ausol fue hacer valer sus derechos legales por va de la confrontacin y el uso de la fuerza pblica. Pero en lugar de ello, la empresa constituy una alianza con una serie de comunidades de base, coordinadas por el lder social Alberto Croce. Al comienzo, la alianza tena objetivos pragmticos y de corto plazo: lograr que la empresa trabajase junto a la comunidad para mejorar la infraestructura en las zonas

que atravesaba la autopista. Una vez alcanzados esos objetivos, la alianza continu y en 1999 Ausol brind un fuerte apoyo a Croce en la creacin de la Fundacin SES (Sostenibilidad, Educacin, So-lidaridad), dedicada al uso de la educacin no for-mal como instrumento de inclusin social. Ausol se asoci a SES para poner en marcha programas de voluntariado corporativo. Cuando en 2001 Ausol tuvo que realizar ajustes en su estructura de cos-tos, se puso a prueba la estabilidad de la alianza. En palabras del presidente de Ausol, Luis Freixas, nuestro programa social [implementado en cola-boracin con SES] es uno de los puntos clave que no se puede recortar. Este programa proporciona benecios superiores a sus costos.

Alineando a los sociosElegir a un socio adecuado es un paso crtico para el xito de una alianza social estratgica. Puede pensar en las colaboraciones intersectoriales como un instrumento que le permite a su empresa supe-rar algunas limitaciones organizacionales, y llegar a metas que no podra alcanzar sola. Por eso, antes lanzarse a una asociacin con una OSC, es impor-

Este artculo se basa en el trabajo realizado por la red SEKN (Social Enterprise Knowledge Network, o Red de Conocimiento sobre Em-prendimientos Sociales). La SEKN surgi en 2001 para hacer posi-ble el trabajo conjunto de Harvard Business School (HBS) y varias escuelas de negocios y programas de postgrado lderes en Amrica Latina, con el apoyo de la Fundacin AVINA. En sus dos primeros aos, las instituciones latinoamericanas representadas en la red fueron la Universidad San Andrs (Argentina), la Universidade de So Paulo (Brasil), el INCAE (Amrica Central), la Universidad de los Andes (Colombia), la Ponticia Universidad Catlica de Chile (Chile), y el EGADE (Mxico). En 2003 la red adquiri una dimen-sin iberoamericana, con la incorporacin del ESADE (Espaa), la Fundao Getulio Vargas (Brasil), la Universidad del Pacco (Per) y el IESA (Venezuela).

La misin de la Red es expandir las fronteras del conocimiento y la prctica de los emprendimientos sociales, a travs de la colabo-racin en investigacin, el aprendizaje compartido, la enseanza basada en el estudio de casos y el fortalecimiento de las capaci-dades de las instituciones acadmicas de gestin para servir a sus comunidades.

En su primer ciclo de investigacin, el trabajo de la red se con-centr en el estudio de alianzas entre empresa y organizaciones de la sociedad civil (OSC). Para conocer ms sobre esta red y sus publicaciones, vea www.sekn.org.

Una investigacin hemisfrica

tante que su empresa dedique tiempo a examinar en qu medida una posible relacin estar alineada (o no) con las tres variables que denen a su propia organiza-cin: la misin, los valores y la estrategia.

Por regla general, un alto alineamiento en esas tres dimensiones aumentar las probabilidades de xito de la alianza. Un ejemplo de una alianza con alineamiento amplio es el de Rainforest Expeditions (RFE) con la comunidad local nativa Eseeja, en Per. La comunidad haba recibido del gobierno unas 10.000 hectreas en la zona amaznica de Tambopata-Candamo, de extraor-dinaria riqueza ecolgica. Sus representantes queran asociarse con una empresa que contribuyese a generar empleo y bienestar con este activo, pero en forma so-cial y medioambientalmente sustentable. RFE ya tena presencia en la zona operando el Tambopata Research Center y tena por misin la entrega de servicios de ecoturismo que combinasen la educacin con la pro-teccin del entorno. Ambas partes rpidamente advir-tieron que, lejos de ser simplemente una alternativa entre varias, la misin, valores y estrategia de ambos tenan un sorprendente nivel de convergencia. El resul-

tado fue la Posada Amazonas, un exclusivo y concurrido lodge amaznico.

Si bien es deseable construir un alineamiento amplio, tambin es importante considerar la profundidad de esa alineacin, ya que una nica pero intensa conexin en cualquiera de las tres dimensiones puede estructurar una relacin slida y provechosa.

La alianza entre La Nacin y Red Solidaria (RS) descrita antes ilustra este punto. El fundador de RS, Juan Carr, describe la misin de su organizacin en los siguientes trminos: Los marginados y los chicos desnutridos, antes que un problema de comida, tienen un problema cultural. Estn tan lejos de nuestra vista cotidiana, que no los vemos. Como no los vemos, no los hemos incorporado culturalmente. Por esta razn, lo primero que se debe hacer es volverlos visibles y, des-pus, el compromiso de la gente surgir automtica-mente.

En 1998, el peridico argentino creo la Fundacin La Nacin. El presidente de su consejo de administra-cin, Julio Saguier, resumi as su misin: Su principal objetivo ser promover el trabajo voluntario como un

6 harvard business review

El continuo de la colaboracin intersectorialLa colaboracin entre el mundo corporativo y las organizaciones de la sociedad civil suelen caer en una de tres

categoras: la lantrpica (de carcter asistencial), la transaccional (relacin bilateral en la que el ujo de valor tiende a

ir en ambas direcciones), y la integrativa (en la que la relacin se estructura alrededor de la produccin conjunta de un

bien o servicio, en una cadena de valor comn). Cada uno de estos vnculos desempea una funcin valiosa. A medida

que la empresa y su socio OSC se mueven en este continuo hacia un trabajo integrado, aumenta la complejidad, pero

tambin la generacin de valor para ambas partes y su entorno.

Natureza del vnculo Filantrpica Transaccional Integrativa

Nivel de compromiso Bajo Alto

Importancia para la misin Perifrica Central

Magnitud de recursos Baja Elevada

Tipo de recursos Dinero Capacidades centrales

Espectro de actividades Estrecho Amplio

Nivel de interaccin Poco frecuente Intenso

Complejidad administrativa Simple Compleja

Valor estratgico Menor Sustancial

Fuente: James E. Austin, El desafo de la colaboracin. Ediciones Grnica, Buenos Aires, 2003.

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

fenmeno cultural en nuestra sociedad. Nuestro lema ser ayudar a ayudar. Pondremos nuestra habilidad para comunicar, informar y ensear, al servicio de este objetivo.

Un rpido repaso de ambas descricpiones descubre varias similitudes entre ambas organizaciones. Las dos dependan de las comunicaciones como un vehculo para producir un cambio cultural en Argentina, que se alejara del paternalismo y se enfocara en la solidaridad. El modelo de RS, basado en el trabajo voluntario, era exactamente lo que la gerencia del peridico aspiraba a promover y respaldar. No parece exagerado armar que, de cierto modo, RS encarnaba los valores de La Nacin.

Aunque es bueno que su empresa aspire a un socio potencial con el cual comparta un alineamiento tanto amplio como profundo, no es necesario que ello sea siempre completo y absoluto. Ms bien, se trata de que usted logre una congruencia suciente para que la cola-boracin sea productiva y mutuamente beneciosa.

La gestin efectiva de su alianza socialLa asociacin estratgica con organizaciones de la socie-dad civil puede ofrecer un salto cualitativo en la gene-racin de valor, pero tambin enfrenta a los ejecutivos de la empresa participante a nuevos desafos de gestin. La administracin de una alianza social estratgica im-pone demandas similares a la de una nueva unidad de negocio o de una alianza con otra empresa. Para ges-tionar ecazmente su alianza social, su empresa debe prestar especial atencin a tres aspectos: compromiso, comunicacin y medicin.

Compromiso real. La colaboracin no ser un motor de crecimiento si su empresa cree que la alianza puede funcionar en piloto automtico. La atencin focalizada por parte de los lderes capaces de tomar decisiones, asignar recursos y comprometer su organizacin con la relacin, son elementos vitales de una gestin exitosa. Esta inversin de tiempo y energa de la alta gerencia constituye una seal poderosa para el resto de la pir-mide organizacional, indicando que la alianza tiene, efectivamente, una relevancia estratgica.

Pero el apoyo de la alta gerencia no es suciente para asegurar resultados. La gestin de toda alianza social que quiera ser exitosa requiere un segundo escaln de seguimiento cotidiano, desde el cual se exploren activa-mente nuevas oportunidades para la creacin conjunta de valor. Esto se facilita cuando la responsabilidad pri-

maria est claramente denida y asignada a ejecutivos especcos en cada organizacin. En la medida que la alianza social se profundiza y se torna ms compleja, puede resultar necesario convertir la gestin de la alianza en una responsabilidad central de algunos indi-viduos y, en algunos casos, incluso en una actividad de tiempo completo.

La comercializadora de alimentos congelados Meals de Colombia S.A. fue desde el comienzo un entusiasta partcipe de la iniciativa Lderes Siglo XXI (Lderes), surgida de la colaboracin entre el Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bogot y varias escuelas pblicas. El objetivo de Lderes era adaptar mecanis-mos de control de calidad a la gestin de instituciones educativas.

Meals asumi un rol de liderazgo en la administracin de Lderes. Para estar a la altura de dicho compromiso y asegurar la excelencia en la gestin, la empresa incor-por a Lderes en su propio organigrama como un rea del departamento de Recursos Humanos y Calidad. Su gerente tiene un rea de resultado denominada Aporte a la comunidad, que es evaluada trimestralmente con indicadores de desempeo claramente denidos. De esa participacin en Lderes surgieron benecios no previstos para la empresa. Nuestro perl de recursos humanos surgi en gran medida de la denicin de individuos de calidad, desarrollada con las escuelas, ex-plica la directora de Recursos Humanos, Adriana Hoyos. Adems, Lderes ha obtenido altos niveles de satisfac-cin por parte de los maestros participantes.

Comunicacin efectiva. Una colaboracin exitosa re-quiere de una comunicacin efectiva en cada segmento de su cadena de valor, tanto dentro de cada organiza-cin, como entre la alianza y su entorno.

La comunicacin interna ayuda a que la alianza so-cial penetre en la cultura organizacional de la empresa y se institucionalice. Por ejemplo, el Grupo Techint, una empresa de ingeniera y construccin con operaciones en todo Latinoamrica, ha utilizado su Intranet para di-vulgar internamente su alianza con la Fundacin Proa, un museo de Buenos aires dedicado a la difusin del arte contemporneo. El portal interno Techint Hoy da a conocer a toda la empresa las actividades realizadas por Proa. El raciocinio detrs de ello es simple: si los diferentes departamentos de la compaa no reciben informacin regular sobre el desarrollo de la colabora-cin, los ejecutivos no podrn ver cual es la relevancia de la alianza para su rea especca; es decir, no sabrn cmo aportar a la alianza y cmo beneciarse de ella en su rea funcional.

diciembre 2004 7

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

La comunicacin externa, en tanto, es el medio por el cual se pueden capitalizar las distintas dimensiones de valor. Para la OSC es un asunto vital: como su nan-ciamiento no suele provenir de los receptores directos de sus servicios, una comunicacin efectiva de sus acti-vidades a los donantes o sus socios coporativos resulta clave para su supervivencia. Y la empresa obtiene un reconocimiento que no puede simplemente comprar con dinero: aquel respaldado por la credibilidad de la sociedad civil.

Una experiencia ilustrativa al respecto es la de Da-none Mxico y su asociacin con la Casa de la Amistad (CdA), entidad dedicada a ofrecer asistencia gratuita a nios con cncer y de escasos recursos. Al concluir la cuarta edicin de su exitosa campaa conjunta Cons-truyamos sus Sueos, CdA decidi que quera retribuir a su socio. Por iniciativa propia y sin que la compaa lo supiera, obtuvo una donacin de espacio publicitario en el Perifrico, una de las avenidas ms importantes de Ciudad de Mxico por donde transitan millones de personas cada da. All, coloc un inmenso aviso en el que agradeca pblicamente a Danone por haber co-laborado con su causa. El gesto produjo un fuerte im-pacto en su socio corporativo. Como dice su director de Relaciones Pblicas: Qu otra institucin recibe publicidad de esa manera?.

Pese a los benecios que una buena comunicacin puede traer a los socios, algunas empresas se mues-tran renuentes a publicitar los logros alcanzados por las alianzas sociales en las que participan. Ello pone de maniesto que muchos tienen dicultad en percibir como compatibles la creacin de valor econmico y de valor social. Pero ambas dimensiones no son un juego de suma cero, en el que la ganancia de la empresa debe signicar una prdida para la comunidad, o viceversa.

De hecho, cada vez que una empresa y una OSC dan a conocer el xito de un emprendimiento conjunto, estn validando un modelo de trabajo de ecacia compro-bada, que incentiva a otros a seguir el ejemplo. Como dice Carmen Achondo, directora de la Corporacin de Crdito al Menor en Chile, que se asoci con el Banco de Crdito e Inversiones (BCI) para brindar proteccin a nias en situacin de riesgo: Fue una ardua tarea convencer a Luis Enrique [Yarur, presidente de BCI] de la importancia de dar a conocer la colaboracin. Este puede ser el primer paso para la realizacin de otros eventos destinados a recaudar fondos y crear concien-cia en el pblico y en otras empresas de la posibilidad que el sector empresarial asuma con responsabilidad el desafo de superar los problemas sociales. Si la esconde-

mos, cmo vamos a motivar a otros para que repliquen la experiencia?.

Medicin de resultados. Las empresas ms efectivas en la gestin de sus alianzas sociales se resisten a la tentacin de tratar a esos emprendimientos como una actividad peculiar dentro de la organizacin, insertada en forma articial y sujeta a un trato diferenciado. Por el contrario, estas empresas consideran a sus alianzas como otro centro de costos, que consume recursos (a veces en cantidades sustanciales), y que por ende est obligado a generar resultados y a rendir cuentas.

Considere la experiencia de Farmacias Ahumada S.A. (Fasa), la principal cadena de farmacias de Chile, que se ali con la Fundacin Las Rosas (FLR), una entidad de-dicada al cuidado de ancianos desprotegidos. Fasa puso a disposicin de su socio su extensa cadena de locales para incrementar la presencia de la marca de la funda-cin y convirti a sus cajeros en recaudadores de dona-ciones para su socio. El director de Recursos Humanos de Fasa, Enrique Mendoza, descubri una interesante correlacin: los mejores recaudadores de fondos para FLR eran los empleados que ms vendan en las farma-cias. Al ver una oportunidad de potenciar la ayuda a la fundacin, y a la vez estimular la productividad de sus empleados, decidi incorporar esa recaudacin en los criterios de evaluacin de los supervisores.

Movilizar los recursos clave Las alianzas sociales estn basadas en, y justicadas por, la creacin de valor para los socios y la comunidad. Re-quieren la inversin de recursos, y por lo tanto, deben generar retornos tantos econmicos como sociales. El potencial de una alianza social para generar valor est condicionado por el tipo de recursos que las organiza-ciones ponen en juego al asociarse. Bajo el tradicional paradigma lantrpico, la transferencia de valor con-siste principalmente en donaciones de efectivo o en especie. Las donaciones son parte irremplazable del compromiso de una sociedad con su tercer sector, y desde la perspectiva de las OSC, son ciertamente tiles y necesarias. Sin embargo, el basar una alianza intersec-torial en la transferencia de recursos genricos e indife-renciados limita su potencial para generar valor.

La creacin de valor basada en donaciones tiene un tope rgido: estn limitadas a los presupuestos de los donantes. Cuando se acaba el ltimo centavo, no hay ms posibilidades de colaborar. En la prctica, las do-naciones de recursos genricos tienden a ser tcticas y apuntan a cubrir brechas en las necesidades de la orga-

8 harvard business review

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

Benecios para todosUna alianza social estratgica entre una empresa y una organizacin de la sociedad civil (OSC) puede traer innumerables benecios para ambas partes. Por ejemplo, varios estudios internacionales muestran que cada vez ms los profesionales jvenes buscan hacer carrera en una compaa con cuyos valores se puedan identicar. En este sentido, una alianza con una OSC podra tener una serie de repercusiones positivas para una empresa, desde la contratacin y retencin

de talentos, a la motivacin, lealtad y productividad de sus empleados. Las organizaciones sociales, por su parte, se benecian de sus socios corporativos al obtener acceso a una serie de redes que facilitan su llegada a proveedores, nuevos voluntarios, medios de comunicacin, fuentes de nanciamiento y el poder poltico, entre otras.La siguiente es una breve lista del valor que puede generar una asociacin, as como resumidos ejemplos que lo ilustran.

QU GANA LA EMPRESA?

Conexin con grupos de intersLa empresa agroindustrial colombiana Indupalma tiene una alianza con la Fundacin Rafael Pombo para capacitar a la poblacin en la resolucin pacca de conictos. Esta relacin le ha servido para estrechar lazos con la comunidad y mejorar el acceso al gobierno regional. El haber mejorado en forma sustancial sus vnculos con la comunidad contribuy a proteger a la empresa de la inestabilidad sociopoltica existente en la regin en que opera.

Retencin de talentosLa colaboracin de Starbucks con pequeos cacultores de Chiapas, en Mxico, ha sido un importante motivo de orgullo y lealtad entre los empleados. As, mientras la rotacin prome-dio del sector es de 200%, en Starbucks es de 54%. Como a la empresa le cuesta unos US$ 500 capacitar a cada empleados nuevo, la mayor tasa de retencin genera un ahorro de unos US$ 35 millones al ao.

Reposicionamiento de marcaPara reposicionar su marca, percibida como fra y distante, Da-none Mxico se asoci con Casa de la Amistad (CdA), que ofrece asistencia gratuita a nios con cncer. En conjunto lanzaron la campaa Construyamos sus Sueos, que ha logrado cambiar la imagen de Danone.

Mejora de procesos internosLa entrega de mercadera al Banco de Alimentos de Monterrey (BAM) le ha servido a los supermercados HEB ecientizar sus operaciones internas. Los detallados reportes que BAM le enva a su socio le han permitido, por ejemplo, reducir el volumen de productos defectuosos.

Acceso a recursos especialesEn su alianza con la Red Solidaria, el peridico argentino La Nacin ha tenido acceso a informacin conable que le permi-ti crear varios exitosos productos periodsticos.

Ventajas competitivasLa asociacin entre Rainforest Expeditions y la comunidad na-tiva Eseeja en Per cre uno de los albergues ecolgicos ms exitosos y rentables de la Amazonia.

QU GANA LA ORGANIZACIN SOCIAL?

DonacionesEl colegio Centro de Formacin Profesional Nicaragense-Holands Simn Bolvar obtuvo, en el marco de un programa de apadrinamiento de escuelas, donaciones en efectivo de la compaa Shell para refaccionar su infraestructura.

Capacidad institucionalEl programa colombiano Lderes rene a escuelas y empresas para mejorar la calidad educacional. Las empresas entregan su experiencia en gestin, lo que ha llevado a muchas escuelas a optimizar su administracin.

Mayor visibilidad y credibilidadLa alianza entre Esso Chile y la Corporacin del Nio Quemado (Coaniquem) aument fuertemente la visibilidad de sta, al punto que pudo abrirse nuevas fuentes de nanciamiento y ganar credibilidad pblica. En 1998, Coaniquem logr que el Congreso chileno prohibiera el uso pblico de fuegos articiales.

Canales de distribucin o expansinEn su colaboracin con Coca-Cola, Junior Achievement Argentina (JAA), una fundacin que busca generar un espritu emprendedor en los jvenes, capitaliz la infraestructura de su socio para expandir uno de sus programas por todo el pas.Ventajas competitivas

Ventajas competitivasEl Forest Stewardship Council (FSC), una organizacin de la sociedad civil global y cuya sede original estuvo en Mxico, promueve la certicacin de productores forestales que se desempean de manera sustentable. Para foratlecer su posicin competitiva antes OSC rivales, que haban suscrito acuerdos con grandes grupos industriales, el FSC se ali con las grandes cadenas minoristas del sector hgalo usted mismo. stas establecieron entre sus proveedores un derecho de preferencia para quienes cumplieran con los estndares del FSC. Esta alianza gener fuertes incentivos para sumar productores al esquema de certicacin del FSC, fortaleciendo de esta manera la posicin competitiva de la organizacin.

CR

EA

CI

N D

E V

AL

OR

VA

EN

AU

ME

NT

O

diciembre 2004 9

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas

nizacin receptora. Y las limitaciones no son slo para el receptor. Desde la perspectiva de la empresa donante, el valor generado a partir de bienes genricos es fcil de ser imitado por la competencia: cualquiera puede rmar un cheque.

En el nuevo paradigma, lo crucial para la generacin de valor es la movilizacin de los recursos clave, es decir, aquellos activos que le permiten a la organizacin ser exitosa. Se trata de las competencias centrales tangibles, como equipos de alta tecnologa, e intangibles, como acceso a redes, credibilidad, entre otros.

Cuando las colaboraciones intersectoriales gene-ran valor a partir del uso de recursos clave, los lmites son ms exibles y se toleran mejor los malos tiempos econmicos. Aunque se agote el presupuesto de dona-ciones, las competencias centrales de la empresa y la OSC an estarn all. El valor generado a partir de la transferencia de recursos clave es fcilmente escalable y replicable, permitiendo a los socios alcanzar economas de escala en su creacin de valor y diferenciarse de otras alianzas o competidores.

Considere, nuevamente, el caso mexicano de Danone y la Casa de la Amistad. En 1997 la empresa alimenticia enfrentaba el problema de que el pblico local perciba sus marcas como fras y distantes. Para comenzar a cons-truir una imagen ms cercana a la gente, la compaa se asoci a CdA. En lugar de aportar donaciones unila-terales a CdA, ambas organizaciones se unieron para disear una campaa de alto perl denominada Cons-truyamos sus Sueos. En sta, Danone se comprometa a transferir a la organizacin dedicada a asistir a los nios con cncer una fraccin de sus ingresos por cada producto de yogurt que venda durante un tiempo de-terminado.

La empresa puso varios de sus recursos clave al ser-vicio de la OSC, tales como su capacidad de marketing, su presencia en los medios, y su extendida red de dis-tribucin en todo Mxico. Y la campaa alcanz los objetivos trazados por la empresa. En palabras de su di-rector de marketing, Rafael Pamias, vemos claramente una evolucin de la imagen de la marca en algunos atributos clave, relacionados con la proximidad, de una empresa que se preocupa por los nios. Estamos convir-tiendo una marca fra con calidad, en una marca socia y ciudadana de la sociedad. Esos nuevos atributos se convirtieron en un fuerte punto de diferenciacin, que permitieron a la empresa enfrentar exitosamente in-centivos de precio por parte de la competencia. Por su parte, la OSC no slo se beneci por el dinero ge-nerado de las ventas, sino tambin por la publicidad y

notoriedad adquirida para su causa y la organizacin. La posibilidad de movilizar recursos clave hace que

las empresas sean instrumentos mucho ms poderosos para la creacin de valor social que los individuos ais-lados. Por ejemplo, ningn donante individual podra haber generado el cambio cultural en la sociedad argen-tina que logr Red Solidaria en su alianza con el diario La Nacin. Ese objetivo slo puede alcanzarse mediante el prestigio, la credibilidad y los canales de distribucin de La Nacin, activos que difcilmente estn en manos de un individuo.

...Ir ms all de la tradicional lantropa y construir alian-zas sociales estratgicas no es una transicin fcil. Exis-ten varias barreras iniciales que muchas veces ahuyen-tan a las empresas de un mayor compromiso. El mundo corporativo y el de la sociedad civil tienen culturas or-ganizacionales muy diferentes, por no hablar de que muchas veces sus objetivos mismos puedan estar en directa oposicin.

Aun cuando deciden aliarse, surgen nuevos obst-culos. A menudo ambas partes no logran ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la cooperacin. Adems, no existen alianzas gratuitas. Aliarse requiere de tiempo y dinero, y si su empresa busca una alianza verdadera-mente estratgica, tambin tendr que movilizar varios de sus competencias centrales, desde costosos activos fsicos a valorados activos intangibles.

Pero, como muestran varios casos exitosos en Am-rica Latina, es posible superar esas barreras, alinear ob-jetivos y movilizar los recursos clave para construir una alianza que genere valor para todos los involucrados. Y vale la pena intentarlo. Los benecios, tanto sociales como nancieros, pueden ser enormes. Recuerde el caso de la Posada Amazonas, el albergue ecolgico peruano que pertenece en partes iguales a la nativa comunidad Eseeja y a la empresa de ecoturismo Rainforest Ex-peditions (RFE). Un 50% de los fondos se destinan al desarrollo de la comunidad local, lo cual es visto por muchos turistas como un atractivo adicional del lodge. Mediante esa alianza social la empresa logr diferen-ciarse de otros competidores que brindan servicios simi-lares, no slo en Per sino en toda la regin amaznica, y mantener precios entre 5% y 40% por encima de sus rivales.

Como dice Kart Holle, uno de los fundadores de Ra-inforest Expeditions: Mi ventaja competitiva es la res-ponsabilidad social empresarial.

Reimpresin r0412le

10 harvard business review

La nueva ruta: al ianzas sociales estratgicas