Alex Rogo llega a la fábrica, como todas las mañanas a las siete y media, pero allí se encuentra a Billy Peach, superior suyo en la corporación, reclamando un pedido de vital importancia que se había demorado (pedido 41.427). El pedido pudo terminarse a tiempo, pero el coste en un nuevo mecánico, las horas extras, y el arreglo de la tecnología punta que utilizaba la máquina fabricante del pedido suponían unos costes espectaculares, que solo ayudaban a dejar entrever la pobre situación en que se encontraba la fábrica.Es ante esta situación cuando Alex Rogo empieza a ver el futuro de su fábrica muy poco viable. Igualmente se da cuenta que son sus decisiones las únicas que pueden decantar su vida hacia el fracaso, o la salvación de su fábrica.Billy Peach, convoca una reunión en las oficinas centrales, todos los directores de fábrica deben asistir, ya que es de extrema importancia, en ella les comunican que si para fin de año no se han recuperado de las pérdidas sufridas en el primer trimestre, la corporación podría ser vendida y seguramente esto significaría despidos de aquellos empleados poco productivos.En definitiva lo que Peach quería comunicarles es que o aumentaban la productividad o el negocio se iba a pique.Es en este capítulo cuando Alex Rogo empieza a preguntarse por la Meta, todo comenzó dos semanas atrás. Rogo llega a la fábrica y decide dar una vuelta por la planta, allí observa unos operarios leyendo tranquilamente el periódico, esto le choca, y va a hablar con el encargado, éste le dice que no tienen que hacer nada y están matando el tiempo hasta la próxima remesa de piezas.Alex decide subir a su despacho y comentar la posible meta de la fábrica con el contable (lou). Tras una pequeña discusión acerca de si la meta es ganar dinero o no, Lou le da un conjunto de valores con los que se podría comprobar si están ganado dinero o no, estos son el ROI (rendimiento por inversión), el beneficio neto, y la liquidez que tienen.De camino al trabajo Alex Rogo piensa en la manera de contactar con Jonah, pero esa idea se ve turbada por una importante llamada de Bill Peach, el cual le informa que debe reunirse con él.

Cuando por fin habla con éste y logra explicarle la idea de la meta que él tiene y la conclusión a la que llegó con los parámetros del ROI, beneficio neto y liquidez, Jonah le da otros tres con los que si pueda ver si su fábrica gana o pierde dinero: Los Ingresos (todo lo que se vende), Los Inventarios (dinero que ha invertido y pretende vender posteriormente la compañía), y los Gastos de operación (gastos producidos).Después de esto Jonah tiene que colgar y Alex Rogo le deja el teléfono de la oficina para que puedan seguir discutiendo sobre el tema.Cuando el Sr. Pudieron llegar a la conclusión que desde que hay secciones robotizadas, acumulan stocks que no demanda el mercado, y les faltan las piezas realmente necesarias, con lo cual crecen los stocks, y los gastos de operación, y por lo tanto también el inventario.Al final del capítulo Alex se dispone a explicarles lo que el sabe sobre la meta de su compañía.Al cabo de una hora y media, en la sala de conferencia, Alex les ha hecho un esquema de la meta, con los tres parámetros anteriores.Todos se interesan por el tal Jonah, y Alex les hace una breve síntesis.Continua exponiéndoles desde el punto de vista que le explico Jonah los tres famoso puntos:• Ingresos, es el dinero que entra.• Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema.• Gastos de operación, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.• Según Jonah y Alex es mejor no tener en cuenta el valor añadido.• Igualmente Jonah tubo en cuenta la posible confusión entre inversión y gastos.Al final de la reunión llegan a la conclusión que los robots son antiproductivos y todos habían creído que aumentaban la productividad.Alex les acaba hablando de la situación actual de la empresa y su negro futuro, del mismo modo les da la opción de dejarlo ahora.Por último queda por teléfono con Jonah, para verse al día siguiente en el hotel de Nueva York, donde éste se hospeda, y poder seguir hablando del tema.Cuando Alex llega a casa comienza una acalorada discusión con Julie (su mujer) a causa de la noticia de su inesperado viaje a Nueva York. Nunca el segundo niño por mucho que corra podrá seguir haciéndolo

Ricardo Martinez Jimenez

Control de la producción

Sistesis la meta

de forma indefinida, ya que al poco tiempo se tendrá que parar para no chocarse con el primero de la fila.Al final deduce que lo que sucede en su fábrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operación también suban.Paran un ratito a desayunar, eran las doce, mientras tanto a Alex se le ocurre una forma de comprobar si como le contó Jonah una fábrica equilibrada es la que está más cercana a su quiebra, se inventa un juego con dados y cerillas, y le ayudan unos chicos, con esto intenta similar la cadena de producción de una fábrica de verdad.Cuando llevan unas 20 rondas se da cuenta que todos los cálculos que había previsto eran erróneos y su fábrica de cerillas, bastante equilibrada, estaba apunto de arruinarse, curiosamente las conclusiones le sonaban, tenía los mismos resultados negativos que su planta. Alex Rogo se da cuenta que la mochila de el chico es demasiado pesada para él, y decide repartir su peso entre todo el grupo, de este modo acelera el paso y consigue que el grupo sea compacto, o le que sería igual en la fábrica, reduce los inventarios y aumentan bastante los ingresos.Al anochecer llegan y acampan en el barranco del Diablo.Cuando el domingo llegaron a casa, Julie se había ido, dejando una nota que tenía que reflexionar sobre su situación, y que la hija estaba con sus padres.Al llegar el lunes a la fábrica le comunican que hay problemas con un pedido de 100 unidades atrasado, y que urge entregarlo hoy. Les da unos consejos acerca del tratamiento térmico de las piezas, como que podrían buscar apoyo exterior a la fábrica para estas funciones.Tras la reunión Alex regresa a casa, y por la mañana los niños le dicen que han hablado con su madre, aunque no les ha dicho donde se encuentra, ellos escucharon una música típica de casa de sus abuelos.Después de esto Alex regresa a la fábrica.Al llegar a la fábrica Alex convoca una reunión, pero antes de ésta, intenta hablar con su mujer (llama a casa de sus padres), pese a esto la madre de ella, Ada, le impide hablar y le cuelga.En la reunión deciden comenzar a poner en práctica algunos de los consejos de Jonah. Consigue hablar con ella y parece que consigue ablandarla, pero ella no está segura y vuelve corriendo a casa de sus padres.Alex vuelve a casa e intenta cenar algo, de repente se lo ocurre una idea respecto a su mujer, la llama y quedan en que mientras ella se decide podrían verse de vez en cuando, de este modo quedan para el siguiente sábado.Al día siguiente el equipo de Alex hablan con los supervisores de los cuellos de botella (Ted y Mario) y les dicen como habrán de hacer ahora las cosas, comenzando con los pedidos más atrasados, y así hasta que ya no tengan nada atrasado.que en caso de haber dos partidas en rojo a la vez comenzarán por la que tengan el número más bajo.Los sindicatos aceptan.Y el sábado Alex sale con su mujer.Parece que la forma de actuar de Jonah está dando buenos resultados, los pedidos atrasados se van reduciendo considerablemente.A la tarde Alex se reúne con Elroy y Barbara (encargados de las comunicaciones a los empleados), los cuales le comunican que para que el empleado distinga que piezas son sumamente importantes después de pasar el cuello de botella podrían señalarlas con una cinta dorada. Pero quien se llevó el premio fue Ralph, se le ocurrió que podían controlar el tiempo que tardan en necesitarse lasetiquetadas en rojo y así saber cuando Stacey deberá comenzar a producir más piezas rojas para ensamblar a las verdes.Jonah también le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo más.Pese que la solución a la que llegan comienza por una posible caída de rendimientos deciden ponerse manos a la obra.Al, acude a una reunión con los gerentes de cada fábrica convocada por Bill Peach y sus superiores, donde dejan por las nubes su fábrica y los rendimientos obtenidos, pese esto para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.Cuando sale de allí se pasa por casa de Ada, y esta con sus hijos y su mujer, Alex y Julie hablan tendidamente de su situación y quedan para el sábado siguiente.Jonah llama a Alex al anochecer, al día siguiente le explica a Stacey lo que Jonah le comentó, le habló de “el siguiente paso lógico”.Éste consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella. En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

A la noche cuando duermen los niños, Al y Julie hablan acerca de la fábrica, Al se siente un poco mal ya que todos en la fábrica tenían un deseo, pero él no era capaz de contestar a la pregunta que le había formulado Jonah: ¿Cuáles son los instrumentos necesarios en la dirección?Julie le aconseja que no piense tanto en eso y que todo el equipo de la fábrica le aprecia, pero que como dentro de dos meses de irán a la división y tendrá que apartarse de ellos, pase el mayor tiempo posible con ellos. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determinó el lugar que debía ocupar cada uno de ellos, y que ellos debían hacer algo similar ha esto, es decir buscar las relaciones lógicas desde dentro del sistema productivo de la división.A la noche, Al, le comenta como le ha ido el día a Julie, y esta le dice a él que ha comenzado a estudiar filosofía en la Biblioteca.Pese que la reunión comenzó algo tarde, se propusieron marcarse la misma meta que en el caso de la central (GANAR DINERO) y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.En un intento de MEJORA CONTINUA.Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:Identificar los cuellos de botella que puedan haber. Examinándolo vieron que en su fábrica era productivo, y lo aceptarían si fuera realmente grande.Al regresar Alex se va ala Biblioteca pensando que como Jonah es un científico podría encontrar la respuesta a la pregunta que le formuló en los libros de ciencias.Al, habla como cada noche desde hace algún tiempo con su mujer, y le explica todo con el mayor detalle que le es posible, últimamente como comenta en capítulos anteriores “es su mejor consejera...”A la mañana siguiente Alex habla con Bill Peach, que le felicita por los resultados obtenidos el pasado me, y quedan donde comenzará su nuevo trabajo el siguiente mes, para que le explique (Alex a Bill) una serie de parámetros.Posteriormente se reúne con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se están retrasando, y al final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella, acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para así asegurarse que los cuellos de botella no se pararán.Alex visita todas las plantas de la división y después regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son más que un conjunto de hojas desordenado.Cree que lo más correcto sería vislumbrar la verdadera filosofía de la división (grupo de personas que actúan en nombre del beneficio de la sociedad y con la misma meta, una división debe ser como una cadena en la que cada eslabón depende de los otros).El camino sería más o menos igual que en su planta, encontrara los cuellos de botella de la división y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habrá pérdidas, o habrá menos.Del mismo modo Alex cree que tendrían que actuar como en su fábrica, en lo que se refiere ha dejar más de lado todas las antiguas políticas de mediciones del inventario procedimientos contables del Balance,...Alex termina explicándole a Lou que los instrumentos de medición de los que le habló Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas (¿En qué dirección deben producirse los cambios?, ¿Cómo provocar el cambio?, Etc.), sino esas técnicas nopueden ser utilizadas.

Teoría de las Restricciones, TOC o Theory of Constraints

TOC es una filosofía de management, con métodos adaptados de las ciencias duras, que utiliza para interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos; y que ha generado un paquete de muy robustas aplicaciones (hipótesis de trabajo, metodologías, conclusiones). También conocida como Teoría de las Limitaciones, trata a las organizaciones en forma sistémica, holística, teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan cualquier entorno; la base fundamental de TOC consiste en el proceso lógico de razonamiento que impulsa. El creador, Eliyahu M. Goldratt, sentó las bases en su libro de divulgación “La Meta” (The Goal), subtitulado “Un proceso de mejora continua”.

Existen SGC (Sistema de Gestión de Calidad) basados en procesos de mejora continua, (Ciclo de Deming, DMAIC y DFSS de Seis Sigma); TOC nos lleva a hacer foco no donde las fallas de calidad son más frecuentes, sino en los casos que más afectan negativamente los resultados de la empresa. Pero TOC no es un SGC, es mucho más que eso: es un sistema de decisión y gestión orientado a la mejora continua.

La metodología consiste, básicamente, en identificar la restricción o limitación del sistema. El sistema puede ser una planta de producción, un proyecto, el marketing de un producto, una empresa. La metodología, como proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en múltiples circunstancias. Y el objetivo es claro: identificar el core problem, el problema central.

Sus etapas son:

1. - Identificar la restricción del sistema.

2. - Decidir cómo explotarla (gestionarla eficientemente).

3. - Subordinar toda otra decisión a la anterior.

4. - Elevar la restricción.

5. - Volver a la etapa #1 – cuando la restricción efectivamente haya sido superada.

Las restricciones pueden ser tanto físicas (los equipos o la mano de obra, son insuficientes), o políticas (como consecuencia de esta política, no podemos ...). Las restricciones físicas se explotan agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo, etc.), o exprimiendo al máximo la capacidad del sistema. Las limitaciones políticas sólo se explotan reemplazando la política restrictiva. Como vemos, la aplicación de TOC permite clarificar y guiar el razonamiento.

Las restricciones serán las que sean identificadas como tales: la calidad, los tiempos de entrega a los clientes, o lo que fuere. En su libro “Cadena Crítica” (Critical Chain) dedicado a la aplicación de TOC al Project Management, Goldratt cita casos en que la limitación resulta ser el indicador de control (toneladas / hora) en una planta metalúrgica, y el tiempo total en el Project Management; en el USMC (Marines norteamericanos), resultó ser la dispersión de conocimientos, no siempre disponibles en el momento y lugar en que eran necesarios.

Este esquema de razonamiento favorece el enfocarse, evitar la dispersión. Identificar una limitación equivale a hallar la causa raíz del problema. Por eso, TOC propone hacer foco no sólo para identificar las restricciones, sino también en la decisión y en la acción – por ejemplo, cuando plantea su etapa #3 – Subordinar toda otra decisión a lo anterior. Es decir, si algo se identificó como restricción, y se decidió cómo explotarla, ninguna otra cosa puede ser más importante – o estaremos siendo incongruentes.

Ricardo Martinez Jimenez

Control de la producción

Teoría de restricciones

Al adoptar este criterio de valoración, los esfuerzos para la mejora se centran en aquellos aspectos con mayor potencial para mejorar los beneficios. Dado que siempre existe una función o proceso que limita la capacidad de generar valor (siempre existirá el eslabón más débil en una cadena), la mejora de esta función o proceso es un punto de apalancamiento para permitir ganar más dinero ahora y en el futuro, con el menor esfuerzo.

Ciencia es conocimiento producido por el proceso que llamamos método científico, y el mismo es –también– un conjunto de procedimientos. En este caso, el requisito es respetar los tres principios de Objetividad, Inteligibilidad y Dialéctico. Se es objetivo cuando, ante varias formas de observar un objeto, se opta por aquella que menos afecta a la observación; se es inteligible cuando la representación es más compacta que lo representado (un proyectil en un campo de gravedad = miles de observaciones se reducen a la ecuación de una parábola); para ser dialéctico, toda verdad debe validarse continuamente frente a la experiencia.

Dentro de TOC, es claro que se cumplen los principios de objetividad y dialéctico tal como están planteados. Ahora – ¿qué pasa con el principio de inteligibilidad? TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto más complejo, menos grados de libertad. Y son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, donde encontraremos las restricciones sobre las que podremos operar para mejorar la performance del sistema. Identificar los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones, son la manera que utilizamos en TOC para hacer inteligible nuestro sistema.

Conflictos, problemas y situaciones ganar-perder son tratadas por TOC de manera científica: afirma que un problema no está perfectamente definido hasta que pueda ser presentado como un conflicto entre dos condiciones necesarias; que toda vez que presenciamos un conflicto, es una indicación clara de que alguien ha hecho una asunción falsa, que puede ser corregida; y que haciéndolo, el conflicto desaparece. También que cada vez que encontramos situaciones ganar-perder, es porque no estamos mirando adecuadamente el problema: ganando en amplitud, identificaremos la situación ganar-ganar. No hay optimizaciones o ‘compromisos’ en TOC. Una discrepancia (conflicto) entre dos condiciones necesarias, se resuelve por el análisis. Ejemplo: dos mediciones de la altura de un edificio indican 100 metros uno y 150 metros el otro. Es claro, en este ejemplo, que la solución el problema no es promediar. TOC nos dice que la única manera científica de tratar este problema es asumir que la realidad nos indica que en alguna de las dos mediciones (o en ambas) hemos hecho alguna presunción falsa. Esta presunción falsa debe ser detectada y corregida. Toda nuestra energía debe ser dedicada a encontrar esta asunción errada, y corregirla.

“Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto” nos dice el sistema; así, con respecto a los indicadores de control, TOC nos dice que deben:

1. - inducir a las personas a hacer lo mejor para la organización como un todo.

2. - dirigir a los gerentes al punto que requiere atención.

En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en evidencia lo incorrecto del criterio de medición, y la forma de resolverlo.

La calidad total no es una aplicación de técnicas estadísticas para el control de procesos, sino una filosofía global de dirección, como lo señala Goldratt en "El Síndrome del Pajar" (The Haystack Sindrome). Los esfuerzos para lograr altos estándares de calidad, deben aplicar una metodología que cuente con: • Un sistema de mediciones (indicadores) apropiado para los fines que se desean. • Un proceso de decisión con una visión global antes que local. • Un enfoque para analizar las relaciones entre los recursos y determinar de este modo dónde deben centrarse los esfuerzos de mejora. • Una visión que apunte a aumentar los beneficios de la empresa a través de la mejora de la calidad. Como ocurre siempre con TOC, la metodología es aplicable a empresas de cualquier rubro.