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LA TENDENCIA A SUBESTIMAR el tiempo requeri-do para la ejecucin de una tarea se debe, fundamentalmen-te, al tipo de informacin seleccionada durante el proceso de planifi cacin (Kahneman y Tversky, 1979). Al centrar su atencin en informacin especfi ca o relacionada directa-mente con la secuencia de desarrollo de una tarea (llamada informacin singular), las personas desestiman informa-cin que no describe especfi camente su desarrollo pero puede afectarlo (llamada informacin distribuida). Al de-jar de lado un tipo de informacin y preferir el otro se tiende a subestimar el tiempo de ejecucin. Este fenmeno ha sido explicado mediante factores tales como la racionalidad, la focalizacin, la elaboracin de escenarios mentales, el pro-ceso de prediccin y el exceso de optimismo. Sin embargo, al hablar de los planifi cadores vale la pena investigar la rela-cin entre sus personalidades y el resultado de sus clculos acerca del tiempo de ejecucin de tareas o proyectos.

Es poco lo que se sabe acerca de la relacin entre la per-sonalidad y el clculo del tiempo de ejecucin. Existen teoras que explican, desde diferentes puntos de vista, la persona-lidad del ser humano, sus antecedentes y comportamientos (Hogan, 1991). La personalidad se refi ere al conjunto de caractersticas relativamente estables que regulan la forma como los seres humanos se relacionan con su entorno. En consecuencia, la personalidad de un individuo puede afec-tar su desempeo en las tareas que emprende. Dos caracte-rsticas humanas se han relacionado empricamente con el clculo del tiempo requerido para la ejecucin de tareas: la necesidad cognitiva y el estado afectivo.

La necesidad cognitivaAlgunas personas sienten la necesidad o la motivacin de conocer una amplia variedad de asuntos relacionados con su entorno. Estos individuos disfrutan los trabajos intelec-

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Por qu personas distintas emiten

juicios diferentes acerca de un mismo

problema? Por qu el juicio emitido

por un grupo de individuos puede ser

diferente del hecho por un individuo?

Qu factor inherente al ser humano

puede normar su conducta durante los

procesos de plani cacin? Las respuestas

pueden encontrarse en las caractersticas

personales de los plani cadores.

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tuales y, por lo tanto, buscan activamente informacin (Ca-cioppo, Petty, Kao y Rodrguez, 1986; Chang, 1991). A esta caracterstica descrita originalmente por Cohen, Stotland y Wolf (1955) se le llam necesidad cognitiva: la necesidad de estructurar las situaciones en formas que tengan sentido. En este contexto, la palabra necesidad denota un estado psicolgico especfi co que dirige el comportamiento hacia una meta y causa una tensin interna en el individuo, que desaparece solamente cuando se alcanza la meta. Mientras

siente la tensin, el individuo emprende esfuerzos activos para estructurar la situacin, incrementar su entendimien-to y alcanzar la meta planteada. Varios aos despus de la descripcin de Cohen y su equipo, Cacioppo y Petty (1982) describieron este comportamiento en trminos de la motiva-cin interna del individuo. Aunque conservaron el trmino necesidad, argumentaron que la necesidad cognitiva no es, en realidad, un comportamiento producido por tensin interna, sino ms bien por motivacin intrnseca, pues los individuos simplemente la disfrutan. Este enfoque plantea que la necesidad cognitiva refl eja una tendencia a empren-der y derivar placer del esfuerzo cognitivo.

Cualquiera que sea la interpretacin necesidad o mo-tivacin ambos enfoques coinciden en que este concepto se refi ere a la tendencia de algunos individuos a emprender labores intelectuales, con la consiguiente bsqueda de infor-macin. Se ha encontrado que las personas con mayor grado de necesidad cognitiva tienden a utilizar informacin tanto singular como distribuida; es decir, mayor cantidad de infor-macin durante el proceso de planifi cacin de tareas, por lo que sus clculos de tiempo son ms precisos (Blanco, 2004).

Se ha encontrado tambin que altos grados de necesidad cognitiva estn asociados con (1) menor prdida de tiempo durante el trabajo (Petty, Cacioppo y Kasmer, 1985), (2) me-nor uso de tcnicas heursticas o estrategias simplifi cadas para facilitar la toma de decisiones (Bailey, 1997; Chatterjee, Heath, Milberg y France, 2000), (3) mayor efi ciencia en la solucin de problemas (Nair y Ramnarayan, 2000) y (4) menor confi anza en los clculos de tiempos basados en informacin defi ciente (Blanco, 2004). Estos hallazgos indican que, al concentrarse ms en el trabajo, no utilizar atajos en la toma de decisiones y desconfi ar de sus clculos, los planifi cadores tendern a buscar mayor cantidad de informacin y, en consecuencia, no subesti-marn los tiempos de ejecucin de sus tareas.

Los estados afectivosEn la vida cotidiana algunas personas parecen ser ms feli-ces y tener mejor sentido del humor y entusiasmo que otras, que tienden a mostrarse tristes, tensas o disgustadas. Watson, Clark y Tellegen (1988) denominaron estos dos comporta-mientos afectividad positiva (AP) y afectividad negativa (AN). Una persona con alto grado de AP siente normalmente entu-siasmo y energa, y puede concentrarse mejor en la ejecucin de sus tareas; mientras que otra con bajo grado de AP puede sentirse triste y aletargada. Altos grados de AN se han asocia-do con estados de humor tales como rabia, disgusto, culpa, miedo y nerviosismo. Mientras que bajos grados de AN se asocian con calma y serenidad.

Costa y McCrae (1980) demostraron que la afectividad positiva y la afectividad negativa son representaciones de dos de los cinco grandes factores de la personalidad (Norman, 1963): extroversin y neuroticismo. La extroversin (sociabi-lidad, movimiento, vigor) predispone a los individuos hacia la AP, mientras que el neuroticismo (impulsividad, miedo, rabia) los predispone hacia la AN. Ambos estados estn presentes en mayor o menor grado en todas las personas. Su existencia explica, en parte, el comportamiento diario del ser humano, por lo que pudiera pensarse que afecten la forma como los planifi cadores realizan sus clculos de tiempo.

La afectividad positiva

Las investigaciones acerca del tipo de comportamiento que promueve la AP han dado resultados contradictorios. Isen y Baron (1991) reportaron que la AP afecta positivamente la memoria, el juicio y la toma de decisiones, lo que resulta en un incremento de la creatividad, la habilidad y la originalidad en la solucin de problemas en el trabajo. Pero la misma in-vestigadora (Isen, 1993) encontr que los individuos con alto grado de AP no siempre se desempean exitosamente, porque ese estado promueve una mayor elaboracin de informacin positiva o neutra, pero evita la elaboracin de informacin negativa. Una posible explicacin de este fenmeno es que la gente tiende a defender su sensacin de bienestar evitando las situaciones negativas, como las tareas difciles.

En el clculo de tiempos es imprescindible considerar ex-periencias en tareas similares. stas no siempre son de grata recordacin, sobre todo si son experiencias personales des-agradables. Un planifi cador con mucha AP, con el fi n de de-fender su sensacin de bienestar, puede tender a desestimar experiencias negativas (propias o de otros) relacionadas con el tipo de tarea que planifi ca; sin percatarse de que son precisa-mente esas experiencias las que le pueden ayudar a elaborar un clculo de tiempo ms preciso. Ser por esto que, como afi rma el dicho, el hombre es el nico animal que tropieza dos veces con la misma piedra?

Adicionalmente se ha encontrado que un alto grado de AP promueve el procesamiento heurstico de la informacin, lo que conduce al individuo a cometer mayor cantidad de errores de juicio y a exagerar su optimismo (Schwarz, 1990; Isen, 1987). El empleo excesivo de tcnicas heursticas (re-glas de aproximacin) lleva a errores sistemticos que redu-

Un plani cador con mucha afectividad positiva, con el n de defender su sensacin de bienestar, puede tender a desestimar experiencias negativas (propias o de otros) relacionadas con el tipo de tarea que plani ca

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cen complejas tareas de prediccin a operaciones de juicio sencillas. Con ellas se toman decisiones rpidas y efi cientes, pero su aplicacin inapropiada conduce al sesgo de los re-sultados hacia lo que irrefl exivamente se piensa acerca de la decisin en cuestin. Un planifi cador con alto grado de AP podra utilizar una cantidad de informacin menor que la re-querida para obtener un clculo ms preciso y, as, desestimar informacin que a primera vista no le parece importante; por ejemplo, informacin del tipo distribuido.

La afectividad positiva se asocia, entonces, con un ras-go de personalidad (extroversin) que es deseable encontrar en los planifi cadores: entusiasmo, energa, concentracin e iniciativa en la ejecucin de tareas. No obstante, cuando se manifi esta en un grado excesivo, los planifi cadores podran realizar juicios irrefl exivos y desestimar informacin pertinen-te para el proceso de planifi cacin; especfi camente, el clculo de los tiempos de ejecucin de tareas.

La afectividad negativa

Un alto grado de AN puede estar asociado con estados tales como rabia, culpa, miedo, nerviosismo. Sin embargo, estos pue-den benefi ciar el proceso de planifi cacin. Las personas con alto grado de AN suelen ser mucho ms refl exivas que las personas con alto grado de AP. Estados moderados de culpa y nervio-sismo, por ejemplo, inducen a las personas a refl exionar ms

sobre sus errores (experiencias negativas o fracasos), lo que las prepara para un mejor desempeo en situaciones similares del futuro. Estas personas tienden a analizar mayor cantidad de in-formacin para decidir, porque conocen las consecuencias de decidir irrefl exivamente. Adicionalmente, los individuos con mayor grado de AN tienden a enfocar de maneras diferentes los aspectos negativos de ellos mismos, otras personas y el mundo en general. Reconocen, recuerdan y reaprenden mejor los est-mulos asociados con fracasos y aceptan analizar informacin ne-gativa acerca de ellos mismos (Watson, Clark, y Tellegen, 1988). Adems, buscan mayor cantidad de informacin para reducir la incertidumbre y la sensacin de falta de control que acompaan sus estados afectivos (Marsh y Weary, 1989).

Un individuo con bajo grado de AN puede no ser capaz de verse a s mismo y sus problemas en una forma realista (Byrne, 1961). En un estudio realizado por Lichtenstein, Fis-choff y Phillips (1982) se encontr que individuos con es-tados afectivos positivos sobrestimaron signifi cativamente el grado de contingencia juicio acerca de la posibilidad de ocurrencia de un evento entre sus respuestas y los resul-tados de situaciones posibles, cuando stos eran los deseados por ellos, y subestimaron el grado de contingencia cuando los resultados no eran deseados. En contraste, los individuos con estados afectivos negativos fueron ms precisos en sus juicios, sin importar si los resultados eran deseados o no.

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Algunas personas muestran cierto exceso de optimismo e ilusin de control, pero quienes tienen grados moderados de AN parecen ser relativamente inmunes a tales factores. No tienden a minimizar la posibilidad de eventos desagradables ni a maximizar la posibilidad de eventos positivos; son menos propensas a percibir el mundo como si estuviese bajo su con-trol, cuando en realidad est sujeto a una variedad de fuerzas exgenas (Lichtenstein, Fischoff y Phillips, 1982; Chang, Ma-ydeu-Olivares y DZurilla, 1997; Alloy y Ahrens, 1987). Es-tos hallazgos sugieren que los planifi cadores con afectividad negativa moderada podran calcular los tiempos de ejecucin de tareas de manera ms precisa; pues no desecharan infor-macin y sus anlisis seran ms profundos.

Del individuo al grupoEl clculo del tiempo requerido para la ejecucin de una tarea es, muchas veces, producto del trabajo de un grupo de per-sonas, sobre todo cuando la tarea es compleja. Una persona probablemente no sera capaz de manejar toda la informacin necesaria para calcular en forma precisa su tiempo de ejecu-cin. Por ejemplo, para calcular el tiempo de construccin de un centro comercial se necesita planifi car una variedad de ac-tividades, que van desde la elaboracin del proyecto de inge-niera hasta la construccin de la obra. Esto implica manejar una cantidad enorme de informacin, que requiere el concur-

so de especialistas que, con su experiencia, contribuyan a la elaboracin de los clculos necesarios.

En muchas organizaciones las decisiones importantes suelen ser tomadas por grupos de gerentes, directores o ac-cionistas. As la organizacin asegura el manejo de mayor can-tidad de criterios. Sin embargo, el manejo de la informacin

en grupos no es tarea fcil. Uno de los factores que la difi culta es la forma como los miembros de un grupo comparten la informacin. Se ha encontrado que la informacin no siempre es compartida en forma inmediata, por lo que una reunin puede no ser sufi ciente para tomar decisiones. Experimentos en procesos de decisin de grupo muestran que los miem-bros de un grupo poseen dos tipos de informacin: com-partida (que todos conocen) y no compartida (que slo

La importancia de la informacin no compartida estriba en que es siempre la ms importante: el detalle que faltaba, el dato que puede cambiar el rumbo o el resultado de la decisin

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uno o algunos conocen). En una reunin, normalmente se comienza discutiendo el primer tipo de informacin. Con esta informacin trascurre buena parte del tiempo de la reunin y, slo cuando se ha avanzado considerablemente, se empieza

a discutir la informacin no compartida (Larson, Foster-Fishman y Franz, 1998). Por ello pueden ser necesarias varias reuniones para compartir este tipo de informacin. La impor-tancia de la informacin no compartida estriba en que es siempre la ms importante: el detalle que faltaba, el dato que puede cambiar el rumbo o el resultado de la decisin.

Un mecanismo similar opera en los grupos de planifi ca-cin de proyectos. Al comienzo se suele discutir informacin que todo el grupo conoce, sea porque es obvia, porque lo dic-ta la experiencia o por conocimiento previo. A medida que el proceso de planifi cacin avanza, los diferentes especialistas del grupo traen a las discusiones informacin que no haba sido considerada anteriormente y que slo era conocida por algn especialista.

Este comportamiento ha sido atribuido a varios factores: (a) la falta de experiencia del grupo (sus integrantes son nue-vos, no se conocen), (b) la tendencia de algunos miembros a pensar que el resto del grupo sabe todo lo que ellos podran aportar, (c) el hecho de que la informacin no compartida puede llevar a la controversia (a diferencia de la informacin compartida, que lleva al consenso) y (d) la preferencia por informacin singular sobre la distribuida.

La informacin no compartida es anloga a la informacin distribuida. Ambas existen, pero no es fcil acceder a ellas. La discusin de informacin no compartida debe ser promovida por los lderes y miembros de grupos de planifi cacin, pues permite evitar distorsiones en los procesos de decisin, ta-les como las producidas por el pensamiento grupal (Janis, 1982): la tendencia a estar de acuerdo en lo fcil y soslayar lo difcil, la autocensura de los miembros del grupo (por miedo a hacer el ridculo o ser rechazados), el rechazo a la informa-cin que rompa la armona del grupo, la unanimidad aparente (los miembros parecen estar de acuerdo, pero en el fondo no lo estn) y las ilusiones de invulnerabilidad (sentir que se est haciendo lo correcto, cuando esto es falso). Todos estos meca-nismos pueden conducir a la subestimacin o sobrestimacin de los diversos componentes de un proyecto; en este caso, los tiempos de ejecucin de tareas. En la medida en que se com-parta ms informacin mayor ser la posibilidad de lograr un clculo de tiempo ms preciso, pues esto es funcin de la can-tidad de informacin analizada.

Un reto para el gerenteEs indudable que las caractersticas de personalidad de un individuo infl uyen en su comportamiento y, por ende, en su desempeo dentro de las organizaciones. La magnitud de esa infl uencia depende de cun consciente est el individuo de sus caractersticas y de cunto control tenga sobre ellas. El clculo de tiempos de ejecucin de tareas es una labor que se desarrolla en lucha constante contra la incertidumbre. No sabemos lo que va a suceder en los prximos cinco minutos, mucho menos lo que suceder en los prximos doce meses. Sin embargo, con frecuencia nos atrevemos a realizar clculos, predicciones y pronsticos, sin tener sufi ciente informacin para validarlos. Algo en nosotros nos impulsa a comportarnos de esta forma. Ese algo puede ser nuestra personalidad.

Personas con igual formacin, provenientes del mismo estrato social, con los mismos valores y hasta religin, se des-empean de manera diferente durante el desarrollo de una tarea. La razn puede estar en lo que los psiclogos han lla-mado diferencias individuales o caractersticas de personali-dad. Estas caractersticas deben tenerse en cuenta al seleccionar un equipo de trabajo o, especfi camente, de planifi cacin. Los gerentes necesitan aprender a reconocer las caractersticas de personalidad que se destacan en sus colaboradores, para ob-tener lo mejor de ellos y orientarlos hacia aquellas tareas en las cuales se desempearn mejor. Hacer esto no es tarea fcil. Se aprende con la experiencia en el trato diario y la observa-cin detallada de mucha gente a lo largo de los aos en las organizaciones.

Existen pruebas de personalidad que pueden aplicarse a los aspirantes a un cargo o a los empleados de una organizacin. No obstante, tales pruebas slo servirn de gua para decidir si la actitud de un individuo puede ser adecuada para determinada tarea. Tienen siempre un margen de error y estn sujetas a la interpretacin de quienes las utilizan; por lo tanto, no deben tomarse como defi nitivas. Aprender a conocer a la gente que nos rodea y al tipo de personas que queremos en nuestras organiza-ciones es uno ms de los retos que enfrenta todo gerente. p

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Ernesto Blanco Martnez

Profesor del IESA