aires acondicionado

8/16/2019 aires acondicionado

1/118

I

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DEASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DEL

SECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DEBOGOTA, D.C.

ROSA ISABEL ZAPATA ONTIBON

UNIVERSIDAD DE LA SALLEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASBOGOTÁ D.C.

2009


2/118

II

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DEASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DEL

SECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DEBOGOTA, D.C.

ROSA ISABEL ZAPATA ONTIBON

Trabajo de Grado para optar alTítulo de Administrador de Empresas

Director de Proyectos de InvestigaciónDr. JAIME AUGUSTO PORRAS JIMENEZ

Investigador Universidad de La Salle

UNIVERSIDAD DE LA SALLEFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASBOGOTÁ D.C.

2009


3/118

III

Nota de Aceptación:

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Bogotá, D.C., 7 de Octubre de 2009


4/118

IV

DEDICATORIA

A mis padres por su apoyo constante, a mi compañera de estudio Dolly Sierra,quien me ha dado ánimo en los momentos difíciles y a mi hermano Jaime

Hernando, quien ha compartido sus conocimientos haciendo posible el desarrollode este proyecto.


5/118

V

AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Jaime Augusto Porras Jiménez, investigador de la Universidad de La Salle ydirector del trabajo de grado, por su colaboración, apoyo y dedicación.

A los Jurados: Clemencia Navarrete Jiménez y Víctor José Rodríguez Restrepo,por su valioso aporte para llevar a feliz término el proyecto.

A la Universidad de La Salle

A todos aquellos que de una u otra forma se han hecho participes en el desarrollode este trabajo.


6/118

VI

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

1 TITULO ...................................................................................................................... 1

2 LINEA DE INVESTIGACION ...................................................................................... 1

2.1.1 Sublínea de Investigación.......................................................................... 1

3 PROBLEMA ............................................................................................................... 2

3.1.1 Planteamiento del Problema ...................................................................... 2

3.1.2 Formulación............................................................................................... 3

4 OBJETIVOS ............................................................................................................... 4

4.1.1 Objetivo General ....................................................................................... 4

4.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 4

5 EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ................................................................. 5

5.1 Componentes de un Sistema Integrado de Gestión ................................... 5

5.1.1 Gestión del Talento Humano ..................................................................... 8

5.1.2 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000 ....................................... 10

5.1.2.1 Ciclo P.H.V.A en la implementación del SGC – ISO 9000:2000 .............. 12

5.1.3 Implementación del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria - SGIA ISO-22000:2005 ......................................................................................................... 12

5.1.3.1 Programas Prerrequisito HACCP ............................................................ 14

5.1.3.2 Ciclo PHVA en la Implementación del SGIA - ISO-22000:2005 ............... 16

5.1.4 Implementación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional – SGSYSO -OSHAS 18.001:2007........................................................................................... 16

5.1.4.1 Ciclo PHVA para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional .......... 17

5.1.5 Componentes para la implementación del sistema integrado de gestión . 18

5.1.5.1 Manual de Gestión Integrada .................................................................. 19

5.1.6 Marco Conceptual ................................................................................... 205.1.7 Marco Legal............................................................................................. 23

6 DISEÑO METODOLOGICO ..................................................................................... 25

6.1 Tipo de Investigación ............................................................................... 25

6.1.1 Fuentes de Información ........................................................................... 25


7/118

VII

6.1.1.1 Técnicas de recolección de información primaria - Encuesta .................. 25

6.1.1.2 Fuentes Secundarias ............................................................................... 26

6.1.2 Población y Muestra ................................................................................ 26

6.1.2.1 Plantas de Beneficio, de desposte, de transformación y expendios ......... 27

7 ESTUDIO DE MERCADOS ...................................................................................... 33

7.1 Análisis del sector.................................................................................... 33

7.2 Análisis del mercado ............................................................................... 33

7.2.1 Características de las empresas encuestadas ......................................... 33

7.2.2 Estructura base de la empresa ................................................................ 36

7.2.3 Asesoría, consultoría y/o capacitación..................................................... 38

7.2.4 Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva............................ 40

7.2.5 Importancia de las competencias en talento humano .............................. 41

7.2.6 Diagnóstico de la Empresa en Salud Ocupacional .................................. 42

7.2.7 Conclusiones de la Investigación ............................................................. 43

7.2.8 Mercado objetivo y mercado potencial..................................................... 45

7.3 Análisis de la Competencia ..................................................................... 46

7.3.1 Servicios, competidores y precios ........................................................... 49

7.4 Estrategias de Mercado ........................................................................... 52

7.4.1 Concepto del producto o servicio ............................................................. 52

7.4.2 Estrategias de distribución ....................................................................... 527.4.3 Estrategias de Precio .............................................................................. 53

7.4.4 Estrategias de Promoción........................................................................ 54

7.4.5 Estrategias de comunicación ................................................................... 54

7.4.6 Estrategias de servicio ............................................................................ 55

7.5 Proyección de ventas y política de cartera .............................................. 55

8 ESTUDIO TECNICO Y TECNOLOGICO .................................................................. 57

8.1 Operación ................................................................................................ 57

8.1.1 Ficha técnica del servicio......................................................................... 57

8.1.2 Descripción del Proceso de Prestación del Servicio ................................ 57

8.1.3 Necesidades y Requerimientos ............................................................... 59

8.1.3.1 Tecnología requerida ............................................................................... 59

8.1.3.2 Distribución interna y de planta (espacial) ............................................... 60


8/118

VIII

8.1.3.3 Mano de obra requerida .......................................................................... 61

8.1.4 Plan de Producción ................................................................................. 62

8.1.4.1 Capacidad instalada ................................................................................ 62

8.1.5 Plan de Compras ..................................................................................... 638.1.5.1 Materias primas y/o insumos ................................................................... 63

8.1.6 Costos de Producción ............................................................................. 63

9 ESTUDIO ORGANIZACIONAL ................................................................................ 66

9.1 Estrategia organizacional ........................................................................ 66

9.1.1 Análisis DOFA ......................................................................................... 66

9.1.2 Organismos de Apoyo ............................................................................. 66

9.1.2.1 Instituciones de orden legal para agenciar el proyecto ............................ 66

9.1.3 Estructura organizacional ........................................................................ 66

9.1.4 Aspectos Legales .................................................................................... 68

9.1.4.1 Constitución formal de la empresa y aspectos legales ............................ 68

9.1.5 Gastos Administrativos ............................................................................ 69

9.1.5.1 Gastos de personal ................................................................................. 69

9.1.5.2 Gastos de puesta en marcha ................................................................... 69

9.1.5.3 Gastos anuales de administración ........................................................... 70

10 ESTUDIO ECONOMICO – FINANCIERO ................................................................ 71

10.1 Ingresos Operacionales ........................................................................... 71

10.1.1 Fuentes de Financiación.......................................................................... 71

10.1.2 Egresos ................................................................................................... 71

10.1.2.1 Inversiones Fijas y Diferidas ............................................................ 71

10.1.2.2 Gastos de puesta en marcha ........................................................... 72

10.1.3 Capital de trabajo .................................................................................... 73

10.2 Estados Financieros ................................................................................ 74

10.2.1 Estados de resultados ............................................................................. 74

10.2.2 Flujo de efectivo ...................................................................................... 75

10.2.3 Balance general ...................................................................................... 76

CONCLUSIONES ………………………………………………………………… 79

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 81


9/118

IX

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Componentes del sistema de gestión y sus finalidades .............................. 6 Tabla 2. Metodología de las 4 fases ........................................................................ 8 Tabla 3. Esquema de trabajo de la Gerencia de Talento Humano ........................... 9 Tabla 4. Aspectos para la implementación de un SIG. ........................................... 18 Tabla 5. Tamaño de la Industria............................................................................. 22 Tabla 6. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra ........................................ 26 Tabla 7. Calculo de la muestra plantas de beneficio, de desposte, transformación y

expendios........................................................................................................ 27 Tabla 8. Activos de plantas de sacrificio en Colombia, 2003. ................................. 29 Tabla 9. Localización de las 114 plantas de Sacrificio en Colombia, año 2003 ....... 30

Tabla 10. Clasificación de expendios según el tamaño de la empresa.................... 32 Tabla 11. Planta de personal ................................................................................. 37 Tabla 12. Nivel de Importancia de la Asesoría ....................................................... 38 Tabla 13. Posibles aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva ................... 40 Tabla 14. Aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva ................................. 40 Tabla 15. Importancia de las Competencias del Talento Humano .......................... 42 Tabla 16. Programas pre-requisito BPM ................................................................ 44 Tabla 17. Orden de los aspectos a mejorar en la Pyme competitiva. ..................... 44 Tabla 18. Códigos CIIU ........................................................................................... 48 Tabla 19. Empresas de actividades CIIU K147400 en Bogotá, año 2007. ............. 49 Tabla 20. Empresas de Asesoría en Bogotá. ......................................................... 51 Tabla 21. Precios de consultoría de la competencia .............................................. 51

Tabla 22. Estrategias publicitarias ......................................................................... 54 Tabla 23. Estimativo de Ventas mensuales............................................................ 55 Tabla 24. Características Tecnológicas ................................................................. 59 Tabla 25. Capacidad prestación del Servicio ......................................................... 62 Tabla 26. Fases del proceso de prestación de servicios ........................................ 63 Tabla 27. Costos Seminarios de Sensibilización y/o Capacitación ......................... 64 Tabla 28. Costos Asesoría y/o Consultoría ............................................................ 65 Tabla 29. Estructura organizativa de la empresa de consultoría. ............................ 68 Tabla 30. Gastos de personal ................................................................................. 69 Tabla 31. Gastos de puesta en marcha ................................................................. 69 Tabla 32. Gastos de administración ....................................................................... 70 Tabla 33. Estructura de Financiación ..................................................................... 71

Tabla 34. Inversión Inicial ....................................................................................... 72 Tabla 35. Gastos de puesta en marcha ................................................................. 72 Tabla 36. Capital de Trabajo .................................................................................. 73 Tabla 37. Estado de Resultados de ASIG Consultores S.A.S. ................................ 74 Tabla 38. Flujo de Efectivo de ASIG Consultores S.A.S. ........................................ 75 Tabla 39. Balance General ASIG Consultores S.A.S. ............................................. 76 Tabla 40. Criterios de Decisión en la Implementación del Proyecto ....................... 77


10/118

X

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ciclo P.H.V.A (P.D.A.C) .................................................................. 7 Figura 2. Esquema de Trabajo de la Gerencia de Talento Humano ............... 9 Figura 3. Sistema de Gestión de Calidad – ISO 9000: 2000 ........................ 11 Figura 4. Principios de la Calidad ................................................................. 11 Figura 5. Ciclo PHVA del SGC – ISO 9000: 2000 ........................................ 12 Figura 6. Sistema Gestión Inocuidad Alimentaria SGIA – ISO 22000 .......... 14 Figura 7. Programas Prerrequisito HACCP .................................................. 15 Figura 8. Principios de HACCP .................................................................... 15 Figura 9. Ciclo PHVA en la Implementación SGIA – ISO 22000:2005 ......... 16 Figura 10. Gestión de la Seguridad y SO – Norma OHSAS 18001:2007 ..... 17 Figura 11. Ciclo PHVA para la Gestión Seguridad y SO .............................. 18

Figura 12. Canales de Distribución .............................................................. 53 Figura 13. Diagrama de flujo del proceso ..................................................... 58 Figura 14. Distribución física de la oficina .................................................... 60


11/118

XI

LISTA DE GRAFICAS

Pág.

Gráfica 1 Clasificación de Plantas de Sacrificio por tamaño de la empresa .. 29 Gráfica 2. Tipo de Empresa .......................................................................... 34 Gráfica 3. Tamaño de la Empresa ................................................................. 34 Gráfica 4. Número de sedes de la Pyme del sector cárnico. ........................ 35 Gráfica 5. Subsector cárnico ........................................................................ 36 Gráfica 6. Estructura base de las Pymes ..................................................... 36 Gráfica 7. Nivel de Importancia de los servicios a contratar. ........................ 39 Gráfica 8. Inversión mensual en asesoría, consultoría y/o capacitación. ...... 39 Gráfica 9. Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva ............... 41 Gráfica 10. Importancia de las competencias de talento humano. ............... 41 Gráfica 11. Diagnóstico empresarial en salud ocupacional .......................... 42

Gráfica 12. Localización de las 114 Plantas de Sacrificio Bovino y Porcino. 46 Gráfica 13. Estructura productiva de la región Bogotá – Cundinamarca 200747 Gráfica 14. Empresas de Asesoría en Gestión Humana, Calidad, Inocuidad y

Salud Ocupacional en Bogotá. ............................................................... 50 Gráfica 15. Organigrama Inicial .................................................................... 67


12/118

XII

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Modelo de Encuesta ..................................................................... 84 Anexo B. Nivel de Importancia de los servicios al contratar asesoría ......... 88 Anexo C. Asesorías en Sistemas Integrados de Gestión ............................. 90 Anexo D. Ficha técnica del servicio .............................................................. 93 Anexo E. Perfil del Cargo ............................................................................. 96 Anexo F. dofa ............................................................................................. 101 Anexo G. Instituciones de Orden Legal para Agenciar el Proyecto ............ 102 Anexo H. Gestiones para Constituir y Formalizar una Empresa ................ 103 Anexo I. Constitución y Funcionamiento de la s.a.s ................................... 104


13/118

XIII

INTRODUCCION

El sector de las Pymes en Colombia representa un importante potencial de la base

productiva del país, con un aporte del 40% al PIB y con la generación del 70% delempleo en la economía colombiana, lo que permite observar la reactivaciónempresarial de los últimos años, después de la crisis económica1. Tomando encuenta su contribución a la economía nacional y su impacto en el medio ambiente,se pueden identificar como prioritarios los sectores agropecuario industrial (cuero,madera, sustancias químicas, alimentos, imprentas, textil, metalúrgico, otrosproductos minerales no metálicos), y transporte terrestre2.

A nivel de la Comunidad Andina, Colombia es el principal productor de ganadovacuno con una participación del 45% en el mercado regional, siendo el quinto

productor en el mercado en el contexto americano con una participación del 6%

3

.La alta gerencia de las Pymes del sector alimentos, subsector cárnicos, esconsciente de los retos, desafíos y presiones derivados de la globalización querequieren alto grado de creatividad e innovación. Los principales retos estándados por las marcadas exigencias en actualización tecnológica, la rápidaaparición y aceptación de nuevos productos, mayores restricciones en cuanto alos recursos humanos, materiales y financieros, mercados más agresivos en elámbito internacional, el crecimiento de la demanda social y la revolución de lainformática y las comunicaciones.

El interés de los gobiernos en promover a las Pymes tiene diversas motivaciones.La promoción del empresario, además de ser considerado como un potencialmedio para combatir el desempleo y la pobreza, también supone beneficiosadicionales, tales como elevar el grado de competencia en un mercadodeterminado, estimular nuevas oportunidades económicas y ayudar a afrontar losdesafíos de las rápidas modificaciones en una economía globalizada (Vecino,2006).

Este proyecto para la creación de una empresa de asesoría a Pymes del sectoralimentos subsector cárnicos en Bogotá, D.C., se origina por el reconocimiento,por parte de la autora, de que tras estos significativos cambios socioeconómicos,las Pymes de este sector, como organizaciones transformadoras, deben seguir

1 En: Boletín de Prensa PYMEXPO. [en línea] (4, jun., 2008). [consultado 17 marzo 2009]. Disponible en

2 HOOF, Bart. Necesidad de bienes y servicios ambientales de las Pymes en Colombia. En: Seminario final proyectoCEPAL/GTZ. [en línea] (20 al 22 Mayo, 2004) (consultado 22 de agosto de 2009). Disponible en

3 Ibid., p.10.


14/118

XIV

principios de calidad en la gestión para hacer frente a la rapidez con la que cambiael entorno y buscar estrategias de negocio que les permitan crecer, mejorar einnovar dentro del sector.

Con el fin de crear una empresa que aporte soluciones reales al sector Pymes,subsector cárnicos, se cuenta con la experiencia del Dr. Jaime Hernando Zapata –Medico veterinario egresado de la Universidad Nacional con Especialización enAdministración de Empresas de la EAN y de la Universidad Politécnica de MadridEspaña; 10 años como Director de Operaciones del Frigorífico Guadalupe conmanejo de la normatividad del sector ganadero colombiano en su entorno político,regional, productivo y procesos de valor de cada uno de los eslabones de lacadena bovina colombiana, con especial énfasis en el diseño adecuado de lasplantas de beneficio bovino y porcino conforme con el decreto 1500 de 2007 y lasresoluciones 2905 de 2007 y 4282 de 2006.

El trabajo es desarrollado por Rosa Isabel Zapata Ontibón – Estudiante deAdministración de Empresas de La Universidad de La Salle, con estudioscertificados por el SENA, en Sistema de Gestión de Calidad, ISO 9000, ISO 14000y Salud Ocupacional, mercadeo, contabilidad y finanzas e inglés y con 15 años deexperiencia en el desempeño de labores en el área administrativa de empresas dediferentes sectores económicos.

La metodología empleada para el desarrollo del proyecto consiste en la definiciónde aspectos metodológicos y prácticos y la definición del problema y los objetivostanto generales como específicos a lograr mediante del desarrollo del trabajoaplicado a este importante sector de la economía colombiana.

Se presenta el marco referencial conformado a su vez por marco teórico,conceptual y legal, que constituyen la fundamentación metodológica para lacreación de la empresa de asesorías a Pymes del sector cárnico, subsectoralimentos. A su vez, se realiza el diagnóstico del sector y se exponen las pautas aseguir para la creación de la empresa, basados en estudios de mercados, técnicoy tecnológico, organizacional, y económico financiero con el fin de determinar laviabilidad del proyecto.


15/118

1

1 TITULO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DEASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DELSECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ,D.C.

2 LINEA DE INVESTIGACION

Gerencia, Administración y Organizaciones

2.1.1 Sublínea de InvestigaciónCreación de empresa


16/118

2

3 PROBLEMA

3.1.1 Planteamiento del Problema

De acuerdo con información de Confecámaras, basada en el censo del Dane delaño 2005, de las empresas registradas a nivel nacional 1.442.117, el 91.9%corresponde a microempresas, el 6.2% a pequeñas empresas, el 1.5% medianasy el 0.5% son grandes empresas4. Las Mipymes, contribuyen de manerasignificativa a la producción y a la generación de empleo, comercializan el 25% delas exportaciones no tradicionales, contribuyen con el 63% del empleo nacional ycon el 25% del PIB. Igualmente estudios recientes demuestran que estasempresas son responsables del 40% del empleo nuevo generado en AméricaLatina.”5

Las Pymes con el 7,7% constituyen un sector importante en la economía nacionaly para garantizar la calidad de los procesos tanto en la elaboración de productoscomo en la prestación de servicios, deben contar con capacidad para satisfacerlas necesidades de los consumidores y demostrar sostenibilidad económica, socialy ambiental6. Al aplicar estos lineamientos a las Pymes del sector alimentos,subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, D.C., se identifica la necesidad quetienen de desarrollar conocimientos y competencias específicas dentro de laorganización y cumplir con la normatividad establecida para dicho sector, comoson las normas ISO 9000, ISO 22.000, BPM, HACCP (Análisis de Peligros yPuntos Críticos de Control) y normas de salud ocupacional como las OSHAS

18001, entre otras.

En la práctica, la competitividad de las empresas está determinada por innovación,costos y calidad, este último elemento, visto como la capacidad para identificar lasnecesidades de los diferentes tipos de clientes y satisfacerlas, cumpliendo con losrequerimientos del producto o servicio ofrecido, lo cual adquiere cada vez másimportancia en la gestión de las empresas. De ahí que los directivos reconozcanque se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollode sistemas de gestión de calidad7.

4 Antecedentes de las Pymes en Colombia. [en línea]. (Consultado 23 agosto 2009). Disponible en

5 Ley 590 de 2000. Exposición de motivos.6 Proyecto Pymes sostenibles. [en línea]. (Consultado 23 agosto 2009). Disponible en

7 Calidad para todos. En: Revista Dinero. [en línea]. Edición No. 171, (2002). (Consultado 15 marzo 2008).Disponible en:


17/118

3

De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad Eafit y Portafolio “enrelación con las competencias de aprendizaje y de talento humano, cerca de lamitad de la Pymes no da importancia a los procesos de formación, capacitación ytrabajo en equipo y a la consultoría, asesoría y asistencia técnica, como

mecanismos para incorporar nuevos conocimientos a la empresa” así mismo, “enel área de dirección, más de la mitad de las Pymes presentan dificultades paradefinir su rumbo ya que desconocen los instrumentos que permiten elaborar unplan, los sistemas de información para la toma de decisiones son inadecuados yse carece de apoyo de expertos consultores externos, que ayuden a implementarestrategias exitosas” (Castellanos, 2003). Por otro lado, en Colombia, la asesoríaen el sector de las Pymes está poco implementada, la mayoría de los empresariosson empíricos y las empresas de consultoría y asesoría reconocidas, enfocan susesfuerzos a grandes organizaciones con capacidad económica para cubrir valoresrelativamente altos.

De lo anterior se infiere que la mayoría de las Pymes, no aplican herramientaspara mejorar la productividad, ni certifican la calidad de sus productos y procesos,de allí surge la necesidad de crear una empresa dedicada a la capacitación,asesoría y/o consultoría en Sistemas Integrados de Gestión (calidad, inocuidad ysalud ocupacional) a Pymes del sector alimentos, subsector Cárnico en la ciudadde Bogotá, D.C.

3.1.2 Formulación

¿Cómo crear una empresa sostenible que brinde capacitación, asesoría y/oconsultoría en sistemas integrados de gestión a Pymes del sector alimentos,subsector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C, partiendo de su situación actual?


18/118

4

4 OBJETIVOS

4.1.1 Objetivo General

Formular el plan de negocios para crear una empresa que brinde servicios decapacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión, paraPymes del sector alimentos, subsector cárnico, localizadas en la ciudad deBogotá, D.C., partiendo del análisis de su situación actual a fin de lograr mejorassustanciales y demostrables en su desempeño.

4.1.2 Objetivos Específicos

Realizar el estudio de mercados para la creación de una empresa de servicioscompetitiva, con el fin de identificar el mercado objetivo y las necesidades encuanto a capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestiónde las Pymes del subsector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C.

Efectuar el estudio técnico y tecnológico con el fin de determinar losrequerimientos básicos para la puesta en marcha y operación de la empresa quegarantice su competitividad, teniendo siempre presente el cumplimiento ypromoción de normas que garanticen la protección del medio ambiente.

Definir los aspectos legales, administrativos, gestión del talento humano yorganizaciones de apoyo con las que cuenta la empresa para el desarrollo de suobjeto social, así como su impacto social en cuanto a la generación oportunidadesde trabajo y de negocio.

Realizar el estudio financiero para determinar el monto de la inversión inicial enactivos y capital de trabajo, el presupuesto y rentabilidad esperada que determinesu sostenibilidad financiera y las potenciales fuentes de financiamiento.

Elaborar la evaluación financiera del proyecto para conocer la viabilidad del mismoy asegurar una acertada toma de decisiones que permitan disminuir el riesgo en lacreación de la empresa de asesorías.


19/118

5

5 EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

En este capítulo se presenta la fundamentación teórica dentro de la cual sedesarrollan los procesos gerenciales aplicados en una empresa del sectoralimenticio, los conceptos claves utilizados para el desarrollo de la investigación yel marco legal vigente que regula las actividades del sector alimenticio, subsectorcárnico en Colombia. El trabajo de investigación se desarrolla mediante laaplicación de procesos que faciliten a las empresas asesoradas la toma dedecisiones gerenciales basándose en los lineamientos establecidos para elsistema de aseguramiento de calidad, inocuidad y salud ocupacional con el fin delograr el mejoramiento continuo.

5.1 Componentes de un Sistema Integrado de Gestión

Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, loscuales pueden tener efectos negativos en la calidad e inocuidad del producto y enla seguridad y la salud de los trabajadores, en consecuencia, las empresasalimenticias deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la proteccióndel ambiente aumentando a su vez la productividad, la calidad y la inocuidad.

Si una empresa cuenta con un sistema de gestión estructurado sea ISO 14001,ISO 9000, OHSAS 18001 o un sistema integrado, puede verificar lo relacionadocon la identificación y el control de los riesgos en cada puesto de trabajo, de locontrario, puede elaborar un plan inicial que le permita orientar la empresa haciamodelos de gestión organizados como preparación para formalizar a futuro unaposible certificación, o simplemente con el ánimo de mejorar la culturaorganizacional.8

Normalmente las empresas con sistemas de gestión de la calidad o ambientalesimplantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y saludocupacional, por tanto, las empresas tienden a implementar en conjunto ISO 9000

– ISO 14000 y OHSAS 18001, dando origen a los sistemas integrados de gestiónque consisten en la combinación de dos o más sistemas de gestión: calidad –ambiente, calidad – salud ocupacional o calidad – ambiente – salud ocupacional.

8 CISTEMA – SURATEP S.A. Época propicia para verificar los planes de prevención. (en línea). (consultado 10 julio2009). Disponible en


20/118

6

ASIG Consultores S.A.S., basa su servicio en la combinación calidad – inocuidad – salud ocupacional: ISO 9000: 2000 - ISO 22000: 2005 (considerando losrequisitos BPM, y HACCP) y OSHAS 18001: 2007, integrados con el talentohumano como fuente de la ventaja competitiva de las organizaciones (Tabla 1)

Tabla 1. Componentes del sistema de gestión y sus finalidades

COMPONENTES DEL SISTEMA FINALIDAD

Gestión del Talento Humano Buscar el bienestar de los empleados y sus familias,el mejoramiento de la calidad de vida y una justaretribución por su trabajo, dentro de un clima laboralseguro y estable, orientado a la formación y desarrollointegral del talento humano.

Sistema de Gestión de la Calidad – SGC

Dirigir y controlar la organización respecto a la calidad

con énfasis en el cumplimiento de los requisitos deconformidad del producto y/o servicio y en lasatisfacción del cliente y/o usuario.

Sistema Gestión de la InocuidadAlimentaria - SGIA

Garantizar la seguridad en todos y cada uno de loseslabones de la cadena alimentaria, abarcando desdeel sector primario hasta la restauración, pasando portransformadores y distribuidores, entre otros.

Sistema de Gestión de la Seguridadindustrial y Salud Ocupacional – SGSISO

Ayudar a las empresas a identificar, evaluar,administrar y gestionar la salud ocupacional y losriesgos laborales como parte de las prácticasnormales de negocio.

Fuente: Normas ISO 9000, ISO 22.000 y OSHAS 18001, 2009

Las organizaciones más exitosas y rentables poseen ante todo políticas claras,objetivos definidos y una planeación a largo plazo soportándose en un altocompromiso gerencial, valores, medición del cumplimiento de metas y trabajo enequipo9. Dentro del contexto de un sistema de gestión basado en la norma ISO,se aplica la metodología de las cuatro fases conocida como ciclo de mejoracontinua PHVA por su sigla en Español “Planificar- Hacer-Verificar- Actuar” oPDAC “Plan – Do- Act – Check” por su sigla en Inglés. Este ciclo fue desarrolladoinicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart y fue popularizado por W.Edwars Deming, razón por la cual es frecuentemente conocido como el “Ciclo de

Deming”. Es un ciclo que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos, ybusca abordar integralmente una situación específica e implementar los procesosde mejoramiento continuo que pueden desarrollarse dentro de cada proceso de laorganización y en el sistema de procesos como un todo.

9Ibid., p.1.


21/118

7

El ciclo está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control ymejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos delsistema de gestión de calidad10. (Figura 1).

Figura 1. Ciclo P.H.V.A (P.D.A.C)

Fuente: Estrucplan, 2009

La preparación de un sistema integrado de gestión de la calidad e inocuidad ygestión de la seguridad y salud ocupacional, para la aplicación en pymes delsector alimentos, subsector cárnico, exige adoptar una táctica determinada, ya quea pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos ofrecenciertas similitudes, no señalan una común metodología para el desarrollo de unsistema integrado, salvo el modelo P.H.V.A de mejora continua, cuyo ciclo vuelveal primer paso, para resolver una nueva situación específica y configurar elproceso de mejoramiento continuo.

Desde hace varios años se ha comprobado que cualquier organización cuyosprocesos comiencen a soportarse en la estructura del ciclo P.H.V.A, tienen un altoporcentaje de probabilidad de éxito, por ello, se sugiere identificar para cadaproceso cuál es la etapa de planeación, de ejecución, cómo se puede medir o

verificar la efectividad y por último, cómo retroalimentar dicho proceso cuando seencuentre un incumplimiento11 (Tabla 2).

10 Curso Virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad, Introducción y Evolución de laCalidad. SENA, 2007 11 Op. Cit., p. 1.


22/118

8

Tabla 2. Metodología de las 4 fases12

PASOS DEL CICLO P.H.V.A

PLANEAR:¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

Identificar la situación y definirla concretamente, determinando su grado deimportancia, e involucrando a las personas correctas.Observar las características del problema teniendo en cuenta diferentespuntos de vista, recopilando los datos necesarios.Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. En este análisis esútil la aplicación de un “Árbol de Realidad Actual” o un diagrama de “Espinade Pescado”.Elaborar un plan de acción para bloquear las causas y solucionar elproblema.Crear indicadores para evaluar, posteriormente, la situación específica.

HACER: hacer loplanificado

Implementar y poner en práctica el plan de acción diseñado para bloquearlas causas.

VERIFICAR:

¿Las cosas pasaronsegún seplanificaron?

Los resultados obtenidos se comparan con los indicadores fijados como

objetivo, para asegurar que el cambio fue implementado y su efectividaddespués de revisar los problemas y errores presentados en la búsqueda delos resultados esperados e identificar que queda por resolver.

ACTUAR:¿Cómo mejorar la

próxima vez?

Tomar decisiones basadas en la verificación, implementar estándares paramonitorear y prevenir situaciones indeseadas, comunicar la mejora a losintegrantes de la empresa e identificar nuevos posibles problemas13

Fuente: Estrucplan, 2009

5.1.1 Gestión del Talento Humano

La administración del talento humano es una de las áreas más afectadas por loscambios que se presentan en el mundo moderno, las empresas se han dadocuenta que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porqueintroducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones.Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento yla mente productiva, por tanto, las personas, junto con sus conocimientos yhabilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nuevaorganización, dándose lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano.

En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos humanosorganizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia,

personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepcionessingulares, convirtiéndose en los nuevos socios y colaboradores de laorganización, que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y

12 VAZQUEZ, Ana María. El ciclo de la mejora continúa. [en línea] (consultado 23 agosto 2009). Disponible en

13 Ibid. p. 22


23/118

9

alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacersus necesidades y expectativas (GUBMAN, 2000).

Para que se produzcan los resultados esperados con la estrategia de negocios es

necesario implementar el esquema de trabajo de la gerencia de talento queconsiste en un esquema de 3 pasos o ciclo permanente de tres resultadosentrelazados que permite observar el talento humano en cualquier momento ydeterminar que tan bien está siendo utilizado para apalancar los resultados (Figura 2).

Figura 2. Esquema de Trabajo de la Gerencia de Talento Humano

ALINEAR

COMPROMETER MEDIR

Fuente: GUBMAN, 2000

El esquema de trabajo de la gerencia de talento humano consiste en alinear eltalento humano con la estrategia de negocios, comprometer la gente para el logrode los objetivos organizacionales y medir los resultados de la labor realizada

(Tabla 3)

Tabla 3. Esquema de trabajo de la Gerencia de Talento Humano

Alinee su talento con suestrategia de negocios

Asegurarse de que la gente sabe hacia dónde va el negocio ycómo puede con su talento contribuir a lo que se quiere lograr,y qué obtendrá para sí cuando lo logre.

Comprometa a su gente con loque usted está tratando de

lograr

Al alinearla, se le indica qué hacer y se le permite entender lasrazones por las cuales debe hacerlo. La gente comprometidase siente motivada para hacer lo que hay que hacer y realiza sutrabajo o tareas con más dedicación y emoción, entregandoesfuerzos extra y ayudando a los clientes a sentir que están

comprando en la empresa donde deben comprar.

Mida lo que sus trabajadoresestán tratando de hacer y

hágales saber los resultados

La gente quiere saber cómo lo está haciendo, de lo contrario,se va a sentir frustrada, desanimada, o simplemente no mejora.La medición le ayuda a entender su nivel de contribución ycómo mejorar. En particular, la gente quiere llevar sus propiosregistros porque esto le da control sobre su situación ycomportamiento.

Fuente: GUBMAN, 2000


24/118

10

En el caso específico de este trabajo dirigido a empresas de alimentos del sectorCárnico, se aplican los lineamientos de la Norma ISO 9000:2000 en su numeral 6gestión de los recursos, específicamente numeral 6.2 que resalta la importancia deque el personal sea competente para colaborar con el cumplimiento de las metas

organizacionales “el personal que realice trabajos que afecten la calidad delproducto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades yexperiencia apropiada14” El numeral 6.4, de la norma, hace referencia al ambientede trabajo. “La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajonecesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto”.

5.1.2 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000

La norma ISO 9000 define el sistema de gestión de calidad como un conjuntoconformado por la estructura de la organización, documentación, procedimientos,

procesos y recursos con los que se cuenta para definir un método de trabajo quepermita alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con unas especificacionespreviamente establecidas por el cliente15.

Este conjunto consiste en la definición de un método de trabajo que asegure quelos servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamenteestablecidas en función de las necesidades del cliente. Un sistema de calidad,identifica, coordina, y mantiene las actividades necesarias para que los productos /servicios cumplan con los requisitos de calidad establecidos.

El objetivo de un sistema de calidad es satisfacer las necesidades internas de lagestión de la organización, por tanto, va más allá de satisfacer los requisitos delcliente y resalta la importancia de otras partes interesadas como accionistas,directores y empleados, entre otros. El sistema de calidad debe abarcar todas lasactividades que se realizan en la empresa y que pueden afectar (directa oindirectamente) la calidad del producto/servicio que suministra16 (Figura 3).

14 Norma ISO 9000:200015 Curso virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad. Introducción y Evolución de laCalidad. SENA, 2007.16 Ibid., p.19


25/118

11

Figura 3. Sistema de Gestión de Calidad – ISO 9000: 2000

Fuente: Norma ISO 9000: 2000

El sistema de gestión de calidad, se basa en los principios de calidad, así unaempresa que implemente estos principios está cumpliendo con una normacertificable (Hele, 2003) (Figura 4)

Figura 4. Principios de la Calidad

Fuente: HELE, Jonh, 2003.


26/118

12

5.1.2.1 Ciclo P.H.V.A en la implementación del SGC – ISO 9000:2000

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrsecon la aplicación del concepto P.H.V.A en todos los niveles dentro de la

organización, tanto a los procesos estratégicos de alto nivel (planificación de lossistemas de gestión de la calidad o revisión por la dirección y auditoría internas)como a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte delos procesos de realización del producto (Figura 5).

Figura 5. Ciclo PHVA del SGC – ISO 9000: 2000

Fuente: ISO 9000:2000

5.1.3 Implementación del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria - SGIAISO-22000:2005

Hablar de la calidad y seguridad de los alimentos, de crisis alimentarias o deincidentes alimentarios como intoxicaciones, ya no es noticia y estos temaspreocupan tanto al consumidor, como a los productores y comercializadores17.Con el paso del tiempo han surgido a la par iniciativas tanto de origen público

(normativa legal) y controles oficiales, desarrollados en base a los aspectosregulados legalmente, que buscan con sus inspecciones evaluar las condicionesde producción o de fabricación, de forma que garanticen el cumplimiento de losrequisitos mínimos de higiene y seguridad alimentaria que exige la Ley18, asícomo iniciativas de origen privado (guías sectoriales, normas, protocolos) y

17 Curso virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad. ISO 22000. SENA, 200718 Ibid., p.1.


27/118

13

controles realizados por entidades de control o de certificación, en muchasocasiones recomendados y/o exigidos por las cadenas de compra y distribución.Los pliegos o normas son la base de certificaciones que pueden buscardiferentes objetivos tales como: garantizar la seguridad o inocuidad de los

alimentos, certificar aspectos diferenciadores de calidad, de producción, o deproceso, certificar el cumplimiento de buenas prácticas de producción y manejo.

De lo anterior, surgen los siguientes conceptos:

Seguridad o inocuidad alimentaria: garantía de que los alimentos nocausarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman deacuerdo con el uso a que se destinan.

Calidad de producto: grado en el que un producto cumple un conjunto decaracterísticas o rasgos diferenciadores que cumplen con los requisitos,necesidades o expectativas establecidas (ISO 9000:2005.)

Calidad alimentaria: grado en el que un producto alimentario cumple con unconjunto de características o rasgos diferenciadores que cumplen con losrequisitos, necesidades o expectativas establecidas.

Se puede decir que un producto de calidad, es aquel que muestra característicasdiferenciadoras (aspectos organolépticos, composición, calidad de la materiaprima, condiciones de conservación, presentación) que le aportan un valorañadido frente a otros de la misma categoría.

Entre las normas de carácter voluntario, se destaca la ISO 22.000:2005. Sistemade gestión de la inocuidad de los alimentos, la cual es la integración de losprincipios del HACCP cuya sigla obedece a su nombre en inglés: Hazard: Peligro,Analysis: Análisis, Critical: Críticos, Control: Control, Point: Puntos y de losprogramas de prerrequisitos dentro de un sistema de gestión del tipo ISO 9001.

La Norma ISO 22000, es una norma para desarrollar e implementar sistemas degestión de seguridad alimentaria, cuya intención es conseguir armonizacióninternacional entre las normas existentes y ser una herramienta para lograr lamejora continua de la seguridad alimentaria a lo largo de la cadena del suministrode los productos alimenticios19 (Figura 6).

19 Ibid., p.1.


28/118

14

Figura 6. Sistema Gestión Inocuidad Alimentaria SGIA – ISO 22000

Fuente: Presentación ACOVEZ – U.D.CA., 2008

ISO 22000 aplica a todos los procesos y actividades hasta el consumo final(elaboradores de alimentos, productores de ingredientes y aditivos, equipos paraelaboración, transporte de alimentos, empacadoras y materiales de empaque,entre otros). Entre los objetivos que se persiguen con esta norma se destacan:reforzar la seguridad alimentaria, fomentar la cooperación entre las industriasagroalimentarias, los gobiernos nacionales y organismos transnacionales,asegurar la protección del consumidor y fortalecer su confianza, establecerrequisitos de referencia “elementos claves” para los sistemas de seguridad

alimentaria y mejorar el rendimiento de los costes a lo largo de la cadena desuministro alimentaria20.

5.1.3.1 Programas Prerrequisito HACCP

El sistema HACCP hace énfasis en la prevención de los riesgos para la salud delas personas derivados de la falta de inocuidad de los alimentos el enfoque estádirigido a controlar esos riesgos en los diferentes eslabones de la cadenaalimentaria, desde la producción hasta el consumo, para lo cual se aplican siete

principios que enfatizan sobre: el análisis de peligros, los puntos críticos de controly sus límites críticos, la vigilancia del control, medidas correctivas, procedimientosde comprobación y sistema de documentación (Figura 7).

20 Ibíd., p. 3.


29/118

15

Figura 7. Programas Prerrequisito HACCP

Fuente: Presentación ACOVEZ – U.D.CA., 2008

El Sistema HACCP consta de siete Principios21 que engloban la implantación y elmantenimiento de un plan HACCP aplicado a un proceso determinado. Estosprincipios han sido aceptados internacionalmente y publicados en detalle por laComisión del Codex Alimentarius en 1999 y por el National Advisory Committee onMicrobiological Criteria for Foods en 1997 (Figura 8).

Figura 8. Principios de HACCP

Fuente: FEDEFONDOS, 2000

21 RINCON, E. & SANCHEZ, A. (2000). Manejo higiénico de la carne y seguridad alimentaria. PublicaciónMINAGRICULTURA - FEDEFONDOS, 19 – 20.


30/118

16

5.1.3.2 Ciclo PHVA en la Implementación del SGIA - ISO-22000:2005

La salud del producto está compuesta por las buenas prácticas de manipulación(que se deben aplicar al interior de las fábricas) y la aplicación de buenas

prácticas en los campos de producción, conservación, distribución ycomercialización. “Estos procedimientos tienen como objetivo principal garantizarla integridad del producto en todas las fases del proceso, manteniéndolos libres deagentes físicos, químicos y biológicos que puedan alterar su calidad al momentode llegar al consumidor final22 ” (Figura 9)

Figura 9. Ciclo PHVA en la Implementación SGIA – ISO 22000:2005

Fuente: La autora, basada en guía introductoria gestión de la inocuidad, 2009

5.1.4 Implementación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional – SGSYSO- OSHAS 18.001:2007

La salud ocupacional se encarga de proteger, conservar y mejorar la salud de laspersonas en su entorno laboral, previniendo a los empleados frente a los riesgosrelacionados con agentes físicos, mecánicos, químicos, biológicos, orgánicos,sustancias peligrosas y otros factores que puedan afectar la salud individual o

colectiva en los lugares de trabajo23

.

La posición del Ministerio de Protección Social, es clara y advierte que todas lasempresas, sin importar su actividad económica deben contar con un programa de

22 Seguridad alimentaria, un asunto de todos. En: MisiónPyme. [en línea). (consultado enero 11 2009). Disponible en 23 Salud Ocupacional, modulo 1. Corporación Tecnológica Empresarial, 2009


31/118

17

salud ocupacional24, en el cual se definirán las estrategias necesarias paragarantizar la protección y seguridad de sus empleados. El sistema de seguridad ysalud ocupacional es un conjunto de disciplinas que tienen como finalidad lapromoción de la salud en el trabajo a través del fomento y mantenimiento del más

elevado nivel de bienestar en los trabajadores de todas las profesiones,previniendo alteraciones de la salud por las condiciones de trabajo, protegiéndoloscontra los riesgos que resultan de la presencia de agentes nocivos y colocándolosen un cargo acorde con sus aptitudes físicas y psicológicas (Figura 10).

Figura 10. Gestión de la Seguridad y SO – Norma OHSAS 18001:2007

Fuente: ISO 18001:2007

La seguridad de una persona en una organización se asemeja a una cadenaconformada por numerosos eslabones, en la que cada uno los eslabonesrepresenta una de las actividades y elementos que se deben tener en cuenta paragarantizar el bienestar de las personas.

5.1.4.1 Ciclo PHVA para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional

El ciclo P.H.V.A., corresponde al proceso que se desarrolla en la implementaciónde una gestión exitosa de seguridad y salud ocupacional y está basada en elproceso de mejoramiento continuo bajo el concepto fundamental de TQC (TotalQuality Control). La política de seguridad y salud ocupacional, la planificación, laimplementación y operación, la verificación y acción correctiva y la revisión por lagerencia son la carta de navegación del sistema y se transforman en un ciclo

24 Resolución 1016 de 1989.


32/118

18

donde se desarrolla de manera continua cada uno de ellos, lográndose así lamejora continua como sistema (Figura 11).

Figura 11. Ciclo PHVA para la Gestión Seguridad y SO

Fuente: Suratep, 2009

5.1.5 Componentes para la implementación del sistema integrado de gestión25

Al momento de implementar un sistema integrado de gestión deben tenerse encuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinámicos y losestáticos (Tabla 4).

Tabla 4. Aspectos para la implementación de un SIG.

ASPECTOSORGANIZATIVOS

Identificación y secuencia de procesos, definición de la organización y de su estructura,política y compromiso de la dirección, establecimiento de objetivos, documentación delsistema y comunicación y formación

ASPECTOS DINÁMICOSCompras de productos y servicio, diseño y requisitos del producto, realización del producto,medición y control de los procesos, control del producto no conforme, auditorías internas yacciones de mejora

ASPECTOS ESTÁTICOS

Disposición y aplicación de recursos, estado de la infraestructura y las instalaciones, controlde las emisiones y de los vertidos, gestión de los residuos y de la inocuidad del producto,análisis, evaluación y control de riesgos, dotación de equipos de protección individuales yestado de las máquinas y sus dispositivos de protección

Fuente: La autora, basada en Delgado, 2009.

25 DELGADO, Jorge Antonio. Sistemas integrados de gestión – ISO 9000 – ISO 14000 – OSHAS 18000. [en línea].[consultado agosto 23 2009]. Disponible en


33/118

19

Los aspectos organizativos se refieren a la descripción de la empresa, a lapreparación del sistema y a los procesos que han de llevarse a cabo para que laorganización cumpla sus fines, su objetivos y la forma como está estructurado elpersonal y los directivos, así como las condiciones de competencia y formación de

dicho personal y las relaciones de comunicación internas.

Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos yson característicos de la gestión de calidad, ya que definen las actividades delpersonal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de losresultados.

Los aspectos estáticos describen fundamentalmente la situación en que debenencontrarse las instalaciones y equipos a fin de que no sean agresivos para elpersonal ni para el entorno circundante y las medidas a implementar para eliminar

o disminuir dicha agresividad.

Como resultado de la integración de los sistemas, se obtiene el manual de gestiónintegrada, el cual al ser aplicado en la empresa asesorada, permite identificar pasoa paso la estructura y procesos implementados o por implementar.

5.1.5.1 Manual de Gestión Integrada

1. Presentación

1.1. Presentación de la organización1.2. Organigrama funcional

2. Procesos de la organización2.1. Identificación de procesos2.2. Secuencia e interacción de procesos

3. Posibles exclusiones y control de difusión del Manual

4. Sistema de gestión de la calidad4.1. Requisitos generales

4.2. Requisitos de la documentación5. Responsabilidad de la dirección

5.1. Compromiso de la dirección5.2. Enfoque al cliente5.3. Política de la calidad5.4. Planificación


34/118

20

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación5.6. Revisión por la dirección

6. Gestión de los recursos

6.1. Provisión de recursos6.2. Recursos humanos6.3. Dotación de equipos de protección individuales6.4. Infraestructura6.5. Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección6.6. Ambiente de trabajo

7. Realización del producto7.1. Planificación de la realización del producto7.2. Procesos relacionados con el cliente7.3. Diseño y desarrollo

7.4. Compras7.5. Producción y prestación del servicio7.6. Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto7.7. Control de los dispositivos de seguimiento y medición

8. Medición, análisis y mejora8.1. Generalidades8.2. Seguimiento y medición8.3. Análisis, evaluación y control de riesgos8.4. Control del producto no conforme8.5. Control de emisiones y vertidos8.6. Análisis de datos8.7. Mejora

5.1.6 Marco Conceptual

Comprende el glosario de términos fundamentales utilizados en la investigación,extraídos de diversas fuentes de información.

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidadpotencial u otra situación potencialmente indeseable.


35/118

21

Alimento: Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta alorganismo humano los nutrientes y la energía necesarios para el desarrollo de losprocesos biológicos.

Análisis de peligros: proceso de recopilación y evaluación de información sobre lospeligros y las condiciones que los originan con el fin de garantizar la inocuidad delos alimentos.

Calidad: capacidad para identificar las necesidades de los diferentes tipos declientes y satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del producto o servicioofrecido.

Gestión de la calidad: conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlaruna organización en lo relativo a la calidad, generalmente incluye elestablecimiento de la política y los objetivos, así como la planificación, el control, el

aseguramiento y la mejora de la calidad.Inocuidad de los alimentos: se refiere a la existencia de peligros asociados a losalimentos en el momento de su consumo, estos peligros pueden encontrarse a lolargo de toda la cadena alimentaria (desde la granja a la mesa), por tanto, esesencial realizar un control adecuado.

Medida correctiva: acción a realizar cuando los resultados de la vigilancia en losPCC (puntos críticos de control) indican pérdida en el control del proceso.

Medida de control: cualquier medida y actividad que puede realizarse paraprevenir o eliminar un peligro para la inocuidad de los alimentos o para reducirlo aun nivel aceptable.

Mejora continua: indica que debe mejorarse el sistema de gestión de calidaddonde haya oportunidad, exista justificación y se cuente con los recursosnecesarios para dicha mejora, esto implica que se debe mejorar simplemente pormejorar.

No conformidad: término empleado para describir cualquier incumplimiento de unrequisito específico.

Norma ISO 9001: es una norma internacional que se aplica a los sistemas degestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos deadministración de calidad con los que una empresa debe contar para tener unsistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos oservicios.


36/118

22

Peligro: agente biológico, químico o físico presente en el alimento, o bien lacondición en que éste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud.

Plan de HACCP: documento preparado de conformidad con los principios del

sistema, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros queresultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el segmento de lacadena alimentaria.

Punto crítico de control (PCC): fase en la que puede aplicarse un control y que esesencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de losalimentos o para reducirlo a un nivel aceptable.

PYME: según lo estipulado en la ley 905 de agosto 2 de 2004 en su artículo 2,pequeña y mediana empresa hace referencia a toda unidad de explotacióneconómica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,

agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, queresponda a dos (2) de los siguientes parámetros (Tabla 5)26

Tabla 5. Tamaño de la Industria

M

I P Y M E S

TAMAÑOEMPLEADOS ACTIVOS EN SMMLVENTRE Y ENTRE Y

Microempresa 1 10 0 500Pequeña 11 50 500 5.000Mediana 51 200 5.000 30.000

Grande 201 ó más 30.000 ó másFuente: Ley 905, 2004

Sector Cárnico: industria de elaboración de productos alimenticios y de bebidas,sector de la producción, transformación y conservación de carne y derivadoscárnicos, clasificación CIIU: D150000 - Elaboración de productos alimenticios y debebidas, D151100 - Producción, transformación y conservación de carne y dederivados cárnicos27.

Sistema de HACCP: Sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligrossignificativos para la inocuidad de los alimentos.

26 Ley 905 de agosto 2 de 2004, Artículo 2. 27 Listado CIIU. [en línea] [consultado 12 nov. 2007]. Disponible enhttp://www.ccv.org.co/website/ccv/fileadmin/documentos/Listado_ciiu.pdf>


37/118

23

5.1.7 Marco Legal

Constitución Política de Colombia. Numeral 11, artículo 189 y artículos 287 y 564de la Ley 09 de 1979, para garantizar el aspecto nutricional e inocuidad de los

alimentos.

Decreto 60 de 2002, promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros yPuntos de Control Crítico – HACCP en las fábricas de alimentos y se reglamentael proceso de certificación.

Decreto 1500 de mayo 4 de 2007. Por el cual se establece el reglamento técnico,a través del cual se crea el sistema oficial de inspección, vigilancia y control de lacarne, productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos, destinados para elconsumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se deben cumpliren su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento,

almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación oexportación.

Decreto 3075 de 1997. Establece especificaciones para la producción ytransformación higiénica de alimentos. Capítulo V, artículos 23,24 y 25, determinacondiciones sobre aseguramiento y control de calidad.

ISO 22000: 2005. Inocuidad de los alimentos, cadena alimentaria, peligrorelacionado con la inocuidad de los alimentos, política de la inocuidad de losalimentos, producto terminado, diagrama de flujo, medida de control, PPR(programa de prerrequisito), PPR Operativo (programa de prerrequisitos de

operación), PCC (Punto crítico de control), Límite crítico, seguimiento, corrección,acción correctiva, validación, verificación y actualización.

Ley 1258 del 5 de diciembre de 2008. Por la cual se crea la sociedad poracciones simplificada.

Ley 09 de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias, Título V alimentos.

Ley 603 de 2000. Las empresas colombianas están obligadas a declarar dentrode sus informes de gestión, que poseen las licencias requeridas para cada uno delos programas informáticos que utilizan.

Ley 905 de agosto 2 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresacolombiana y se dictan otras disposiciones.

Resolución 0634 de 2006. Por la cual se adopta el formulario único o planillaintegrada de liquidación de aportes.


38/118

24

Resolución 1016 de 1989. Por la cual se reglamenta la organización,funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional que debendesarrollar los patronos o empleadores en el país.

Resolución 2905 de 2007. Por la cual se establece el reglamento técnico sobrelos requisitos sanitarios y de inocuidad de la carne y productos cárnicoscomestibles de las especies bovina y bufalina destinados para el consumohumano y las disposiciones para su beneficio, desposte, almacenamiento,comercialización, expendio, transporte, importación o exportación.


39/118

25

6 DISEÑO METODOLOGICO

6.1 Tipo de Investigación

Se realiza investigación descriptiva28 orientada a identificar, mediante la selecciónde una muestra representativa de las Pymes del sector cárnico, subsectoralimentos de la ciudad de Bogotá, D.C., las necesidades reales en capacitación,asesoría y/o consultoría, para cada caso específico.

6.1.1 Fuentes de Información

Las fuentes de recolección de información utilizadas son primarias y secundarias.

6.1.1.1 Técnicas de recolección de información primaria - Encuesta

Dentro del contexto del proyecto para creación de la empresa de capacitación,asesoría y/o consultoría a Pymes del subsector cárnico, se ha diseñado laencuesta teniendo en cuenta la información suministrada por Jaime ZapataOntibón, Médico Veterinario de la Universidad Nacional29, como herramienta paracapturar información que permite identificar las necesidades actuales decapacitación de las empresas encuestadas. La información obtenida directamente

del sector cárnico, se procesa, codifica, tabula y analiza estadísticamente.

Modelo de encuesta dirigida a plantas de beneficio, plantas de desposte,transformación y expendios.

Contando con la colaboración de la Pymes encuestadas, se puede identificar,partiendo desde su punto de vista y experiencia empresarial, la información básicarequerida y el estado de avance en cada uno de los temas abordados (ANEXO A)

28 Permite seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y la descripción detallada de las partes,categorías o clase de nicho objeto.

29 ENTREVISTA con Jaime Hernando Zapata, médico veterinar io experto en plantas de beneficio animal. Bogotá, 10 denoviembre de 2007.


40/118

26

6.1.1.2 Fuentes Secundarias

Se toman como fuentes secundarias libros, revistas, documentos escritos ytrabajos de grado, que abarcan temas relacionados con el sistema de gestión de

calidad, inocuidad y seguridad y salud ocupacional, ubicados en las diferentesbibliotecas de la ciudad de Bogotá, D.C. y en organizaciones como el DANE,Cámara de Comercio, Agrocadenas, SENA e ICA, entre otras.

6.1.2 Población y Muestra

Población

La población (N) objeto de investigación está constituida por: 5 plantas debeneficio (Nb), 67 plantas desposte30 (Nd), 64 plantas de transformación (Nt) y1.620 expendios de carne (Ne), para un total N 1.756 Pymes del sector alimentossubsector cárnico.

Muestra

La muestra se obtiene por muestreo aleatorio simple, el cual da igual oportunidadde selección a cada elemento o muestra dentro de la población (Tabla 6).

Tabla 6. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra

n =Z 2 p q N

e2 (N-1) + Z 2 p q

Donde:Sigla Definición

N = Tamaño de la Población

p = Probabilidad de Ocurrencia 50%

q = Probabilidad de No Ocurrencia 50%

e = Margen de Error 5%

z =Margen de confiabilidad (para este caso: 95% deconfiabilidad, Z=1.96)

95%

Fuente: Martínez, 1995.

30 Resolución 2009006158 de marzo 5 de 2009


41/118

27

Aplicando la formula a la población (N) constituida por 1.756 Pymes, la encuestase realiza en 315 Pymes del sector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C. (Tabla7)

Tabla 7. Calculo de la muestra en plantas de beneficio, de desposte,

transformación y expendios.

n =Z 2 p q N

e2 (N-1) + Z 2 p q

Plantas de beneficio, desposte, transformación y expendios

.nb, nd, nt, ne =(1.96)2 (0.5) (0.5) (1756)

(0.05)2 (1756-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

nb, nd, nt, ne =1686,464,3875 +0,9604

nb, nd, nt, ne = 315,35 315

Fuente: la autora, 2009

6.1.2.1 Plantas de Beneficio, de desposte, de transformación y expendios

La cadena cárnica bovina en Colombia se caracteriza por una complejainteracción entre sus eslabones; se Inicia en la cría, levante y engorde de losanimales, luego se realiza la comercialización en pie y transporte hasta las plantasde beneficio, allí se da, la comercialización de carne en canal y se continua con eldesposte, corte, refrigeración y/o congelación31, para finalmente llevar a cabo la

comercialización a nivel de expendio32.

Plantas de Beneficio: son establecimientos especializados en la ejecucióndel sacrificio y faenamiento de los bovinos, para entregar carne en canal,productos cárnicos comestibles (carnes embutidas, maduradas y frías) yproductos cárnicos no comestibles (cuero, grasas y sebos para usoindustrial y sangre y vísceras).

Según el Observatorio Agrocadenas, en la actualidad algunas plantas han

adoptado un nuevo enfoque de la actividad, integrándose en centros de negociospara el sacrificio, transformación, maquila y comercialización de los productos33.Las plantas de beneficio se consideraran como fabricas de alimentos y su

31Pelea de gallos. En Misión Pyme. [en línea] (2008). [consultado 23 ago. 2009]. Disponible en

32 AGROCADENAS. La Industria de Carnes Frescas en Colombia., p. 472.33 Ibid., p. 488.


42/118

28

funcionamiento debe obedecer a lo dispuesto en el Título V de la Ley 09 de 1979 ysus decretos reglamentarios, Decreto 1500 de 2007 y Resolución 2905 de 2007 ylos demás que lo modifiquen, sustituyan o adicionen.

En el eslabón de la industrialización, la planta de beneficio es el principal agente,dado que todos los productos intermedios y finales son obtenidos allí, siendo suparticipación fundamental en la determinación de la calidad higiénico-sanitaria yorganoléptica del producto y en diferenciación del mismo por valor agregado. Portanto, revisten de especial importancia en la medida en que tienen implicacionesno sólo sobre la economía, el mercado laboral y el entorno tecnológico, sinotambién sobre la salud pública y el medio ambiente34.

Según el Censo Nacional de Plantas de Beneficio Animal realizado en 1998,existían en el país alrededor de 1.342 plantas, de estas, el 79,1% correspondía aplantas clasificadas como planchones, el 18,6% eran establecimientos de Tipo III yIV y sólo una minoría, el 2,3% se consideran plantas de Tipo I y II35.

De las 1.342 plantas de sacrificio censadas, más del 90%, son de carácter público,en cabeza de la administración municipal, mientras que sólo el 7% pertenecen alsector privado y menos de un 1% de las plantas son de carácter mixto. Elbeneficio tecnificado es más evidente en plantas de beneficio privadas y mixto que

las que son administradas por el sector público. Según Jaime Zapata, veterinario,especialista en el tema, se estima que en Colombia funcionan no menos de 1.644establecimientos de sacrificio de ganado, de los cuales 47 manejan el 52 % delmercado de la carne del país36.

Sobre la base de datos de Confecámaras, que contiene la información de lasempresas registradas en las cámaras de comercio del país en el año 2003, elObservatorio Agrocadenas identificó 114 establecimientos dedicados al sacrificode bovinos y cerdos en Colombia37(Tabla 8).

34 Ibid., p. 48835 [consultado 10 Enero 2008]. Disponible en 36

Tierras y ganados. [en línea]. Disponible en 37 Op.cit. p.488


43/118

29

Tabla 8. Activos de plantas de sacrificio en Colombia, 2003.

ACTIVOS DE PLANTAS DE SACRIFICIO BOVINO Y PORCINO (MILLONES DE PESOS 2003)Tamaño Empresa No. Establecimientos Total Activos % Nacional % Bogotá Part.% ActivosGrande 16 236.176 14 2,7 84,9

Mediana 8 26.883 7 1,35 9,7Pequeña 23 14.273 20 3,8 5,1Microempresa 67 936 59 11,2 0,3Total 114 278.268 100 19,05 100

Fuente: Observatorio Agrocadenas, 2003.

De los 114 establecimientos registrados ante la Cámara de comercio a nivelnacional, un 14% se clasifican como grandes empresas, 7% medianas, 20%pequeñas y 59% son microempresas38. Aunque se presenta una alta participaciónde la micro y pequeña empresa, las 16 empresas clasificadas como grandesaglutinan el 85% del valor de los activos del sector (Gráfica 1).

Gráfica 1 Clasificación de Plantas de Sacrificio por tamaño de la empresa


38 Clasificación realizada a partir de las definiciones dadas en el artículo 2 de la Ley No. 590 del 10 de julio de 2000, por lacual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia.


44/118

30

Tabla 9. Localización de las 114 plantas de Sacrificio en Colombia, año 2003

Localización de las 114 Plantas de Sacrificio Bovino y Porcino en Colombia1 Bogotá, D.C. 192 Antioquia 15

3 Bolívar 94 Valle 95 Cundinamarca 86 Atlántico 67 Magdalena 68 Nte Santander 59 Risaralda 5

10 Otros departamentos 32Total Establecimientos 114


Plantas de Desposte: establecimiento en el cual se realiza el deshuese, la

separación de carne del tejido óseo y la separación de la carne en cortes opostas39, generalmente operan en cercanía a las grandes plazas demercado, plantas de sacrificio o sitios estratégicos comerciales de laciudad, algunas son propiedad de unos pocos productores, pero la mayoríapertenecen a despostadores propiamente dichos40.

Existen plantas de despostamiento dotadas de todos los elementos indispensablespara su operación como son cuartos fríos, mesas de trabajo, rieles, equipos deempaque, y otras que apenas cuentan con mesas de trabajo, cuchillos y ganchospara colgar canales. El mercado de despostes cubre las necesidades de puntos

de venta propios al detal, carnicerías y famas de barrios periféricos, hoteles einstituciones. El mercado de cortes menores, empacados tanto en forma corrientecomo al vacío, está dirigido a los consumidores de altos ingresos a través depuntos de venta especializados y de las grandes cadenas comerciales. Lascarnes con hueso, segundas y terceras se orientan hacia plazas de mercado yconglomerados urbanos de bajos ingresos.

Con base en la resolución número 2009006158 de marzo 5 de 2009 que modificala resolución 2008018777 de julio 10 de 2008, se establece que 67 plantas debeneficio, desposte y de desprese de la especie bovina, bufalina, porcina y avesde corral presentaron plan gradual de cumplimiento ante el Invima.

39 Decreto 1500 de 2007. Ministerio de Protección Social.40 Op. Cit. p.22.


45/118

31

Transformación – Plantas de derivados cárnicos

Son establecimientos en los cuales se realizan las operaciones de preparación,transformación, fabricación, envasado y almacenamiento de derivados cárnicos41.

La producción local está concentrada en pocas empresas que controlan un granporcentaje del mercado de procesados cárnicos colombianos, lo que lesproporciona un poder de negociación importante frente a los proveedores.

Analizando la producción local, la adquisición de Rica Rondo por parte de Suizodefinió un claro liderazgo en este sector, teniendo en cuenta que Industrias Noel,dueña de las anteriores ha venido ganando alta participación en el mercado42.

Por su parte el sector de preparación de carnes frías y otras carnes no envasadas, jamones, tocinetas, salchichas, embutidos, etc. se produce en 64 establecimientosque en el año 2000 ocuparon 4.425 personas. Este subsector representa el 3,3%de la producción bruta de la industria de alimentos y el 1% de la industriamanufacturera y registró en el lapso 1992–2000 un crecimiento de 9,2% anualincrementado su producción en el 2000 en un 30% con respecto a la registrada en199243.

Expendios de Carne44

Un expendio es un establecimiento donde se efectúan actividades relacionadascon la comercialización de la carne, productos cárnicos comestibles, y los

derivados cárnicos destinados para el consumo humano, que ha sido registrado yautorizado por las autoridades competentes para tal fin45. Los principales canalesde comercialización a través de los cuales llega la carne al consumidor final sonplazas de mercado, famas y supermercados.

Plazas de mercado

Son aún un importante expendio de carne en el país por los volúmenes quecomercializan, venden en canal y despostado al por mayor y al por menor yabastecen gran cantidad de famas minoristas, restaurantes, asaderos,fritanguerías y algunos hoteles e instituciones, se caracterizan por tener desdeinexistente y regular hasta muy buena infraestructura.

41Op,cit. p.1242Sector cárnico. [en línea]. [consultado 29 enero 2008]. Disponible en 43 AGROCADENAS. La cadena de la carne bovina en Colombia. Documento de trabajo No. 73. 2005.44 Ibid, p. 2345 Op. Cit. P. 14.


46/118

32

Famas

Pese al avance de los supermercados y su mayor cubrimiento geográfico en losgrandes centros urbanos, la fama continúa siendo uno de los canales principales a

través del cual fluye la mayor cuantía de carne al consumidor. Las famas son detipo mayorista (medianos comercializadores que ofrecen toda gama de cortes ytipos de carnes tales como carne de res, cerdo, pollo y pescado fresco, en estacategoría se encuentra también charcuterías especializadas en la venta de carnesfrías y embutidos como jamones y salchichas y minorista (manejan un volumen decanales al día relativamente importante 50-60 unidades y cuentan con transportepara la distribución.

Almacenes de cadena y supermercados

Aproximadamente el 80% de los procesados cárnicos en Colombia se distribuyen

en puntos de venta específicos, a saber en determinadas cadenas dehipermercados y supermercados, mientras que el 20% restante se lleva a cabo enlas tiendas delicatessen. Estos formatos comerciales están controlados por 5grandes compañías: Carrefour, Carulla Vivero, Alkosto, Éxito y Olimpica, por loque se trata de un sector muy concentrado y en manos de pocas empresas. 46

El director de Salud Pública de la Secretaría, José Fernando Martínez, afirmó quelas cinco plantas de sacrificio autorizadas y los 6.000 expendios de carne enBogotá, son permanentemente revisados por la Secretaría47. Tomando comobase la clasificación de las empresas según su tamaño, de los 6.000 expendios

que funcionan en Bogotá, se toman 420 medianas empresas y 1.200 pequeñasempresas, para conformar una muestra de 1620 Pymes (Tabla 10)

Tabla 10. Clasificación de expendios según el tamaño de la empresa.

Tamaño Empresa No. Empresas %Grande 840 14Mediana 420 7Pequeña 1.200 20Microempresa 3.540 59Total 6.000 100

Fuente: Agrocadenas, 2003

46 Sector cárnico. [en línea]. [consultado 29 enero 2008]. Disponible en

47 Plantas de sacrific io y expendios. [en línea]. [consultado 5 feb., 2008]. Disponible en


47/118

33

7 ESTUDIO DE MERCADOS

El estudio de mercados permite identificar la estructura actual del mercado, lasnecesidades insatisfechas en cuanto a capacitación, asesoría y/o consultoría ensistemas integrados de gestión de las Pymes del subsector cárnico; cómo actúa lacompetencia y evaluar la eficacia de las estrategias de mercado.

7.1 Análisis del sector

Debido al relieve y diferentes climas que posee el territorio nacional. Colombia esesencialmente agrícola y pecuario, siendo estas actividades las más

generalizadas del pueblo colombiano, su importancia hace relación tanto a losproductos de consumo interno como a los de exportación48.

7.2 Análisis del mercado

La población (N) está constituida por 1.756 Pymes del sector alimentos, subsectorcárnico en la ciudad de Bogotá, al definir la muestra se realiza encuesta a 315Pymes clasificadas por el tamaño de sus activos, tomando como margen deconfiabilidad el 95% y de error el 5%.

7.2.1 Características de las empresas encuestadas

Para la identificación del mercado objetivo y sus características se procedió a laaplicación de una encuesta que comprende la identificación de datos generales yespecíficos de las Pymes del sector cárnico.

Tipo de Empresa

Bajo el concepto de persona jurídica49 el tipo de empresa que agrupa a las 315

Pymes del sector cárnico encuestadas, corresponde en un 9% a sociedadesanónimas, un 61% a sociedades limitadas y un 30% a empresas unipersonales(Gráfica 2).

48 PROEXPORT. [en línea]. [consultado 13 julio 2008]. Disponible en

49 Cámara de Comercio de Bogotá. En: Crear empresa. [en línea]. [consultado 26 julio 2009]. Disponible en


48/118

34

Gráfica 2. Tipo de Empresa

SociedadLimitada, 192,

61%

SociedadAnónima, 27,

9%

Empresa

Unipersonal, 93,30%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas entre agosto y octubre del año 2008.

Propiedad (titularidad del capital)

De la encuesta se obtiene que el capital de las Pymes del sector alimentos,subsector cárnico está en manos de particulares, por tanto, el 100% son privadas.

Tamaño de la Empresa

El 70% de las empresas encuestadas son pequeñas empresas con activos50 entre500 y 5.000 SMMLV y el 30% restante son medianas empresas con activos entre5.000 y 30.000 SMMLV (Gráfica 3).

Gráfica 3. Tamaño de la Empresa

PEQUEÑA 500 A

5000 SMMLV

222

70%

MEDIANA 5000

A 30000

SMMLV

93

30%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

50 Ley 905 de 2004 -Mipymes.


49/118

35

Número de sedes de la empresa en Bogotá

El 90% de las Pymes encuestadas cuenta con un solo establecimiento de

comercio ubicado en un punto estratégico de la ciudad, en el cual por lo generalhay un conglomerado de establecimientos del mismo tipo, brindando al cliente laposibilidad de seleccionar el más conveniente de acuerdo con factores comoprecio, calidad y servicio (Gráfica 4).

Gráfica 4. Número de sedes de la Pyme del sector cárnico.

1 Sede

90%

2 Sedes

5%

De 3 a 5

2%> 5sedes

3%


Composición del Subsector cárnico

El subsector cárnico objeto de investigación está compuesto por 315 empresas:

plantas de beneficio de bovinos (Nb) (2,1%), plantas de desposte/desprese (Nd)(59, 19%), plantas de transformación (Nt) (33, 10%) y expendios (e) (221, 70%)(Gráfica 5).


50/118

36

Gráfica 5. Subsector cárnico


7.2.2 Estructura base de la empresa

En las Pymes encuestadas el personal operativo representa el 48%, los directivosel 32%, los mandos medios o de supervisión el 18% e Investigación y desarrollocon un 2%. (Gráfica 6).

Gráfica 6. Estructura base de las Pymes


De acuerdo con la estructura base de las Pymes encuestadas, se encuentran lossiguientes cargos (Tabla 11).


51/118

37

Tabla 11. Planta de personal

Directivos (32%)

Gerente o propietario Constituye la cabeza visible de la organización.

Administrador Pieza clave en la organización y cubre varios cargos, por logeneral, se unen sus funciones con las del Jefe de Producción

Mandos Medios y de Supervisión (18%)

Jefatura de Talentohumano

En pequeñas empresas no existe, por lo general, eladministrador se encarga de la coordinación de funciones ypago de la nómina del personal.

Jefe Calidad oCoordinador de calidade inocuidad

Representan uno sólo por cuanto, en las empresas aún noestán debidamente estructurados y diferenciados estoscargos.

Jefe de Contabilidad /contador

Ha adquirido importancia en las empresas por cuanto serequiere mayor organización y cumplimiento de la

normatividad vigente, e implica presentación y pago dedeclaraciones de impuestos (Iva, Ica, retefuente, reteica, entreotros).

Jefe de Investigación yDesarrollo

En las pequeñas empresas este cargo no existe, en empresasmedianas ya se está generando la necesidad de contar conpersona

aires acondicionado

Documents

Transcript of aires acondicionado