Ahora, descubra sus fortalezasMARCUS BUCKINGHAM y DONALD O. CLIFTON

Traduccin Adriana de Hassan

Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mxico, Miami, Panam, Quito, Sanjos, Sanjuan, Santiago de Chile, Santo Domingo

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E D I T O R I A L

norma

Introduccin: La revolucin de las fortalezas en el trabajo

La humanidad, guiada por la creencia de que el bien es lo contrario del mal, ha cultivado su obsesin por las deficiencias y los defectos. Los mdicos han estudiado las enfermedades a fin de aprender sobre la salud. Los psiclogos han investigado la tristeza a fin de aprender acerca de la alegra. Los terapeutas han examinado las causas del divorcio para aprender sobre los matrimonios felices. Y en los centros educativos y los sitios de trabajo del mundo entero, a todos nos han instado a identificar, analizar y corregir nuestras debilidades a fin de hacernos fuertes. Si bien las intenciones han sido buenas, este consejo ha sido equivocado. Aunque las deficiencias y los defectos se deben estudiar, no revelan mayor cosa acerca de las fortalezas. Las fortalezas tienen sus propios patrones. Para sobresalir en el campo de trabajo elegido y encontrar satisfaccin duradera en l, cada quien debe comprender sus patrones singulares. Usted tendr que convertirse en experto (a) en descubrir, describir, aplicar, practicar y pulir sus fortalezas. Por consiguiente, mientras lee este libro, piense diferente. Deje a un lado cualquier inters que pueda sentir por las debilidades, y explore los detalles complejos de sus fortalezas. Responda el Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder). Aprenda su lenguaje. Descubra la fuente de sus fortalezas. Si al terminar de leer ha logrado convertirse en experto (a) en las cosas buenas, tanto suyas como de sus empleados, este libro habr cumplido su propsito.

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INTRODUCCIN

La revolucin"Cules son las dos premisas sobre las que se deben erigir las grandes organizaciones?"

Escribimos este libro con el propsito de iniciar una revolucin, la revolucin de las fortalezas. En el fondo de esta revolucin hay un postulado sencillo: una gran organizacin no slo debe adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias. Debe estar atenta para reconocer las seales que hablan de los talentos naturales de cada empleado y as ubicar y desarrollar a cada persona de modo que sus talentos se transformen en fortalezas autnticas. Al cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y canalizar las carreras de su gente, esta organizacin revolucionaria debe desarrollar la totalidad de su empresa alrededor de las fortalezas de cada persona. De esta manera, la organizacin revolucionaria estar en condiciones de mostrar un desempeo muy superior al de sus pares. En nuestro meta-anlisis ms reciente, la Organizacin Gallup hizo la pregunta siguiente a 198 000 empleados de 7 939 unidades de negocios de 36 compaas: En su trabajo, tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer cada da? Las respuestas se compararon con el desempeo de las unidades de negocios y el resultado fue el siguiente: cuando los empleados respondan "muy de acuerdo" a esta pregunta, la probabilidad de que trabajaran en unidades de negocios con menor rotacin era un 50% mayor, mientras la probabilidad de que se encontraran en unidades de negocios ms productivas era un 38% mayor, y la de que trabajaran en unidades de negocios con calificaciones superiores de satisfaccin de los clientes era un 44% mayor. Y con el tiempo, las unidades de negocios en las cuales haba un mayor nmero de empleados que estaban "muy de acuerdo" tuvieron un aumento comparable en la productividad, la lealtad de los clientes y la retencin de los mismos. Por donde quiera que se miren los datos, el resultado es que las organizaciones cuyos empleados sienten que estn utilizando sus fortalezas todos los das son ms poderosas y slidas. Esta es una gran noticia para la organizacin que desee ponerse a la vanguardia de la revolucin de las fortalezas. Por qu? Porque la mayora de las organizaciones sigue siendo asombrosamente incapaz de aprovechar las fortalezas de su gente. En la base de datos total de Gallup hemos hecho la pregunta sobre la "oportunidad de hacer lo que mejor s hacer" a ms de 1,7

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millones de empleados de 101 compaas de 63 pases. Cul cree usted que sea el porcentaje de personas que estn muy de acuerdo con que tienen la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer todos los das? Cul es el porcentaje que sienten realmente que sus fortalezas estn en funcionamiento? El veinte por dent. A nivel global, slo el 20% de los empleados de las organizaciones de gran tamao a quienes hemos entrevistado sienten que sus fortalezas estn en funcionamiento da tras da. Lo ms extrao de todo es que mientras ms tiempo permanece una persona en una organizacin y mientras ms alto llega en la escala tradicional de ascenso, menor es la probabilidad de que est muy de acuerdo con el hecho de que sus fortalezas sean el eje de su trabajo. Por alarmante que sea saber que la mayora de las organizaciones opera al 20% de su capacidad, este descubrimiento representa realmente una oportunidad enorme para las organizaciones excepcionales. A fin de impulsar el crecimiento de sus mrgenes y, por consiguiente, aumentar su valor, las organizaciones excepcionales slo deben mirar hacia adentro para encontrar una gran mina de capacidad desaprovechada en cada uno de los empleados. Imagine cul sera el aumento de su rentabilidad y su productividad si duplicaran esa cifra y un 40/o de sus empleados estuvieran muy de acuerdo con tener la oportunidad de utilizar sus fortalezas cada da. O qu tal si pudieran triplicar esa cifra? La meta de que el 60% de los empleados est "muy de acuerdo" no es demasiado ambiciosa para las organizaciones excepcionales. Cmo pueden lograrlo? Bueno, para empezar, deben comprender la razn por la cual ocho de cada diez empleados se sienten un poco mal ubicados en su papel. Dnde est la explicacin de esta incapacidad generalizada para ubicar a las personas, en especial a las personas de alto nivel que han tenido la oportunidad de buscar papeles interesantes, a fin de que puedan aprovechar sus fortalezas? La explicacin ms sencilla es que la mayora de las organizaciones se equivocan en sus supuestos bsicos acerca de las personas. Sabemos esto porque Gallup ha venido realizando investigaciones durante los ltimos treinta aos para encontrar la mejor forma de aprovechar al mximo el potencial de una persona. En el centro de esta investigacin estn nuestras entrevistas con ochenta mil gerentes la mayora de ellos excelentes y algunos promedio de cientos de organizaciones del mundo entero. Nuestro propsito principal era descubrir lo que tenan en comn los mejores gerentes del mundo (ya fuera en Bangalore o en

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INTRODUCCIN

Buenos Aires). Consignamos los detalles de nuestros hallazgos en el libro Primero, rompa todas las reglas, pero el descubrimiento ms significativo fue el siguiente: la mayora de las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto de las personas: 1. Cada persona puede aprender a ser competente prcticamente en cualquier cosa. 2. El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es ms dbil. Estas dos premisas, presentadas as, parecen demasiado simplistas para ser generalizadas, de modo que analicmoslas para ver a dnde nos llevan. Si usted desea saber si su organizacin se basa o no en esas premisas, busque los siguientes indicios: Su organizacin gasta ms dinero en capacitacin despus de contratar a las personas en lugar de seleccionarlas apropiadamente desde un principio. Su organizacin canaliza el desempeo de sus empleados legislando sobre el estilo de trabajo. Eso implica un gran nfasis en las reglas, las polticas, los procedimientos y las "competencias de comportamiento". Su organizacin dedica la mayor parte de sus recursos econmicos y su tiempo a tratar de cerrar las brechas de destrezas y competencias de los empleados. Llama a esas brechas "reas de oportunidad". El plan de desarrollo individual, si existe, gira alrededor de las "reas de oportunidad", es decir, de las debilidades. Su organizacin asciende a las personas con base en las destrezas o las experiencias que han adquirido. Despus de todo, si todo el mundo puede aprender a ser competente prcticamente en cualquier cosa, quienes ms hayan aprendido sern las personas ms valiosas. As, por diseo, su organizacin otorga el mayor prestigio, el mayor respeto y los salarios ms elevados a las personas ms experimentadas y "perfectas en todo". Encontrar una organizacin que no tenga estas caractersticas es ms difcil que encontrar una que las tenga. La mayora de las organizaciones da por hecho las fortalezas de sus empleados y se dedica a minimizar sus debilidades. Las empresas se convierten en expertas en todos los campos en los cuales sus empleados fallan, los bautizan sutilmente con el nombre de "brechas de destreza" o "reas de oportunidad", y envan a sus empleados a cursos de capacitacin para corregir esas debilidades. Este enfoque es

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necesario

en

determinadas

ocasiones:

si

un

empleado

rechaza

constantemente a quienes lo rodean podra beneficiarse de un poco de capacitacin en sensibilidad; de la misma forma, un curso remedial en comunicacin puede beneficiar al empleado inteligente pero incapaz de expresarse. Pero eso no es desarrollo, es una "solucin ilusoria". Este tipo de decisiones representa una mala estrategia para llevar al empleado o a la organizacin a un nivel de desempeo de talla mundial. Mientras la organizacin contine operando con base en esas premisas, jams podr aprovechar las fortalezas de cada uno de sus empleados. A fin de escapar de esta cada en picada y lanzar la revolucin de las fortalezas en su organizacin, usted tendr que . cambiar sus premisas acerca de las personas. Si parte de las premisas correctas todo lo dems la forma de seleccionar, evaluar, capacitar y desarrollar a su gente saldr bien. Las siguientes son las dos premisas sobre las cuales se basan los mejores gerentes del mundo. 1. 2. Los talentos de cada persona son permanentes y nicos. El mayor potencial que tiene una persona para crecer est en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores. Estas dos premisas son la base de todo lo que los mejores gerentes hacen con su gente y en favor de ella. Explican por qu los gerentes excepcionales buscan deliberadamente el talento en cada funcin, por qu se concentran en el desempeo de la gente frente a los resultados esperados en lugar de obligarlos a encajar dentro, de un estilo, por qu desobedecen la "regla de oro" (que establece un trato igual para todos) y tratan a cada empleado de manera diferente, y por qu dedican la mayora de su tiempo a los mejores. En pocas palabras, estas dos premisas explican la razn por la cual los mejores gerentes del mundo rompen todas las reglas del saber convencional de la gerencia. Ahora, siguiendo la pauta de los gerentes excepcionales, es hora de cambiar las reglas. Estas dos premisas revolucionarias deben ser los pilares de una nueva forma de trabajo. Son los pilares de una organizacin nueva, ms fuerte y diseada para revelar y poner a prueba las fortalezas de cada empleado. La mayora de las organizaciones tienen un proceso para garantizar el uso eficiente de sus recursos. Los procesos de Six Sigma o ISO 9000 son comunes. Asimismo, la mayora de las organizaciones tiene procesos cada vez ms eficientes para explotar sus recursos financieros. La fascinacin reciente por ndices tales como el valor econmico agregado y el

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INTRODUCCIN

rendimiento sobre el capital da testimonio de ello. Sin embargo, son pocas las organizaciones que han desarrollado un proceso sistemtico para el uso eficiente de sus recursos humanos. (Es probable que experimenten con planes de desarrollo individual, encuestas de 360 grados y competencias, pero son experimentos encaminados principalmente a corregir las debilidades de los empleados en lugar de aprovechar sus fortalezas.) En este libro deseamos ensearle a disear un proceso sistemtico para desarrollar fortalezas. Concretamente le ser de ayuda el captulo 7: "Cmo construir una organizacin basada en fortalezas". En l describimos cmo es un sistema ptimo de seleccin, cules son los tres resultados que todos los empleados deben tener en su evaluacin de desempeo, cmo reasignar los presupuestos de capacitacin mal canalizados y, por ltimo, cmo cambiar la forma de orientar la carrera de cada uno de los empleados. Si usted es gerente y desea saber cmo aprovechar mejor las fortalezas de sus propios subalternos, entonces encontrar ayuda en el captulo 6: "Cmo manejar las fortalezas". En l identificamos prcticamente todas las habilidades o todos los estilos que encontrar en sus empleados y explicamos lo que puede hacer para maximizar las fortalezas de cada uno de ellos. Sin embargo, no comenzamos por ah. Comenzamos con usted. Cules son sus fortalezas? Cmo podra aprovecharlas? Cules son sus combinaciones ms potentes? A dnde lo llevan? Cules son la una, o las dos o tres cosas que sabe hacer mejor que otras diez mil personas? Estas son las preguntas que abordaremos en los primeros cinco captulos. Despus de todo, no podr encabezar la revolucin de las fortalezas si no sabe cmo encontrar, denominar y desarrollar las suyas propias.

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Dos millones de entrevistasA quines entrevist la Organizacin Gallup para aprender acerca de las fortalezas humanas?

Imagine lo que podra aprender si tuviera la posibilidad de entrevistar a dos millones de personas acerca de sus fortalezas. Imagine que entrevista a los mejores maestros del mundo y les pregunta lo que hacen para mantener a los nios interesados en un tema que podra ser verdaderamente rido. Imagine que les pregunta lo que hacen para establecer y desarrollar relaciones de tanta confianza con tantos nios diferentes. Imagine que les pregunta lo que hacen para equilibrar la diversin y la disciplina en el aula. Imagine que les pregunta sobre todas aquellas cosas que hacen y que los convierten en maestros sobresalientes. Y despus, imagine lo que podra aprender si hiciera lo mismo con los mejores mdicos del mundo, y los vendedores, los abogados (s, tambin los hay) y los jugadores profesionales de baloncesto y los corredores de bolsa, los contadores, las camareras de los hoteles, y los lderes y soldados, las enfermeras, los pastores, los ingenieros de sistemas y los altos ejecutivos. Imagine todas esas preguntas y, lo que es ms importante, todas esas respuestas vivenciales. Durante los ltimos treinta aos, la Organizacin Gallup ha venido realizado una investigacin sistemtica de la excelencia donde quiera que la ha encontrado. No se trat de un estudio de tamao colosal. Cada una de esas entrevistas (un poco ms de dos millones segn la ltima cuenta, de las cuales los ochenta mil gerentes de Primero, rompa todas las reglas fueron una pequea parte) se realiz por medio de preguntas abiertas como las mencionadas anteriormente. Desebamos or a esas personas sobresalientes describir con sus propias palabras exactamente lo que hacan. En todas esas profesiones diferentes encontramos una gran variedad de conocimiento, destreza y talento. Pero como podr imaginar, no tardamos en detectar patrones comunes. Continuamos observando y oyendo, hasta que gradualmente extrajimos de esta abundancia de testimonios treinta y cuatro patrones, o "temas", como los hemos denominado. Son los treinta y cuatro temas prevalecientes del talento humano. Nuestra investigacin nos dice que esos treinta y cuatro, en sus muchas combinaciones, sirven para explicar la gama ms amplia posible de desempeos sobresalientes. Estos 34 temas estn compuestos de un

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sinmero de talentos que los describen; por tanto, en este libro, para propsitos prcticos, utilizaremos los trminos "tema" y "talento" indis tintamente. Estos treinta y cuatro temas o talentos no abarcan la idiosincrasia de todos los seres humanos las personas son infinitamente variadas como para pretender afirmar lo contrario. Piense entonces que estos treinta y cuatro temas son similares a las ochenta y ocho teclas de un piano. Esas ochenta y ocho teclas no pueden tocar cada una de las notas posibles, pero en sus muchas combinaciones pueden interpretarlo todo, desde la msica clsica de Mozart hasta la Madonna clsica. Lo mismo sucede con estos treinta y cuatro talentos. Utilizados con sabidura y comprensin contribuyen a capturar las melodas singulares interpretadas en la vida de cada persona. Para que nuestra ayuda sea mayor le ofrecemos la forma de evaluarse frente a esos treinta y cuatro temas. Le pedimos que haga una pausa despus del captulo 3 para responder el Perfil de Fortalezas (StrengtfisFinder) disponible en la Internet. Podr'ver inmediatamente los cinco temas dominantes de su talento, aqullos que lo (a) distinguen. Esos distintivos son su fuente ms grande de fortaleza. Si desea aprender acerca de los talentos de sus empleados, familiares o amigos, en el captulo 4 podr leer la descripcin de cada uno de ellos. Sin embargo, el centro de inters inicial es usted. Si identifica y afina esos temas que lo identifican, usted estar en las mejores condiciones para expresar sus propias capacidades al mximo, para utilizar sus fortalezas. Mientras estudia sus cinco Talentos Dominantes y piensa en la forma de aplicar lo que ha aprendido, tenga presente lo siguiente: la verdadera tragedia de la vida no es carecer de fortalezas suficientes, sino no llegar a utilizar las que tenemos. Benjamn Franklin deca que las fortalezas desperdiciadas eran como "relojes de sol en la sombra". Como puede ver, la esencia de este libro radica en que son demasiadas las organizaciones, demasiados los equipos y demasiadas las personas que ocultan inadvertidamente sus "relojes de sol en la sombra". Deseamos que este libro, y su experiencia al leerlo, enciendan una luz y echen a andar sus fortalezas.

Prlogo a la edicin en espaolAHORA, DESCUBRA SUS FORTALEZAS

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Este libro es su pase para unirse en la ms importante revolucin latinoamericana de todos los tiempos, una revolucin que cambiar la forma como cada uno de nosotros, individualmente o en nuestras organizaciones, aprecie el valor de nuestro aporte al mundo: la 'Revolucin de las Fortalezas'. Queda usted invitado(a) a participar. Este libro le dir por qu. Al regresar de sus viajes por Amrica Latina hace doscientos aos, el legendario explorador y naturalista alemn Alexander Von Humboldt (1769-1879) hizo notar que nuestra regin era especial debido a la desigualdad existente entre ricos y pobres. Humboldt pensaba que este patrn de desigualdad durara para siempre. En efecto, comparada con los Estados Unidos o las grandes economas de Europa o de Asia, Amrica Latina posee como rasgo caracterstico su mayor desproporcionalidad en la distribucin de la riqueza. De acuerdo con cifras del Banco Mundial, en Latinoamrica el 20% ms rico de la poblacin se adjudica el 62% del ingreso total y el consumo, en comparacin con el 42% en los Estados Unidos, Europa o Asia. Esto significa que en Amrica Latina el rico es ms rico, el pobre ms pobre y que las clases medias ocupan una seccin comparativamente ms pequea entre los dos. Durante ms de cuatrocientos aos, Amrica Latina ha luchado por aliviar el peso de las desigualdades socioeconmicas, abrir acceso total a las fuerzas del progreso econmico y proporcionar oportunidades reales a los individuos y a las corporaciones locales para incrementar su ingreso, todo esto sin mucho xito. La Organizacin Gallup registr la posicin econmica de la regin latinoamericana-en 1996, como parte de sus estudios econmicos mundiales. Encontramos que Amrica Latina est compuesta por ocho niveles socioeconmicos, los cuales muestran importantes similitudes regionales. Pero aparte de las implicaciones de mercado de estos descubrimientos, una leccin que aprendimos fue que el factor clave para acceder a niveles superiores de ingreso o consumo es el aprendizaje formal. Actualmente, todos los pases de la regin encaminan esfuerzos para ampliar y mejorar la infraestructura educativa. Por su parte, las corporaciones le estn dedicando una proporcin cada vez mayor de sus recursos al entrenamiento y la capacitacin de sus empleados. Pero en un mercado global, caracterizado por un intenso nivel de competitividad, estos esfuerzos poco podrn contribuir si no se introducen sistemas para identificar y desarrollar el talento natural y las fortalezas individuales de cada uno de los empleados, y en suma, de cada una de las corporaciones. Como lo mostrar en detalle este libro, el desarrollo del potencial de cada individuo est determinado por las fortalezas que posee.

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PRLOGO

Los lderes y ejecutivos de Amrica Latina deben entender y aprovechar este requisito bsico del nuevo orden econmico mundial y convertirse en gerentes excepcionales de un nuevo recurso: el capital humano. Durante dcadas, la tendencia predominante entre los gerentes de Amrica Latina ha sido mantenerse en zaga en cuanto al aprovechamiento del capital humano. Como un requisito bsico para competir y sobrevivir en este nuevo mercado, las corporaciones latinoamericanas deben ser expertas en la identificacin y el desarrollo de las fortalezas humanas de cada uno de sus empleados. Ahora, descubra sus fortalezas es la culminacin de un largo y muy esperado proceso que se inici alrededor de hace 30 aos en la Universidad de Nebraska, Lincoln, y en la Organizacin Gallup, donde el genio de Don Clifton y su equipo comenzaron a formular las premisas bsicas de lo que hoy se conoce como el movimiento de la psicologa positiva y la Segunda Rama de la Economa. Marcus Buckingham coautor del bestseller Primero, rompa todas las reglas ha trabajado muy cerca de Don Clifton desde hace ms de 20 aos y es actualmente el lder en la creacin de tecnologas y prcticas de la gerencia y el desarrollo de fortalezas humanas al interior de la Organizacin Gallup. Los psiclogos de la Organizacin Gallup han investigado la naturaleza de los talentos humanos durante ms de 30 aos. Durante este tiempo, la Organizacin Gallup ha entrevistado a ms de dos millones de personas en todas las ocupaciones imaginables los mejores mdicos, profesores, abogados, gerentes, asesores de ventas, lderes, programadores de software y muchos otros profesionales con el objetivo de descubrir las razones de su xito. De todas estas entrevistas han surgido 34 patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento que ayudan a explicar la gama ms amplia posible de desempeos sobresalientes. Estos patrones o 'talentos' constituyen la materia prima que en combinacin con destrezas y conocimientos hacen que los individuos y las organizaciones a las que pertenecen puedan desarrollar todo su potencial posible. En este libro, Don y Marcus presentan el modelo de la 'organizacin basada en fortalezas', la cual constituye la ingeniera organizacional diseada para triunfar en el presente siglo y que utiliza en todo momento el concepto de 'asignacin estratgica de la diversidad humana'. Consideramos que este modelo constituye la tecnologa humana que las economas de Amrica Latina pueden aprovechar para despegar y ofrecer beneficios de progreso tanto a sus individuos como a sus corporaciones, gobiernos locales y a la sociedad en su conjunto. Al final de cuentas, el talento y las fortalezas humanas son las nicas posesiones reales de todos los latinoamericanos que no se encuentran sometidas a los patrones de inequidad prevalecientes en la regin. La oportunidad se encuentra en que, al identificar y concentrarse en sus fortalezas, los individuos sern ms capaces de ganar ms por su trabajo, las

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PRLOGO

compaas podrn competir y crecer en el mercado global y los estados nacionales podrn proteger e incrementar el volumen de su producto interno bruto (PIB). Se trata de una autntica situacin en la que todos ganan. Los individuos ganan porque para la mayora de ellos el talento natural es su nica posesin significativa y todos los individuos sin excepcin poseen talento. Sabemos que las corporaciones se benefician porque al concentrarse en las fortalezas de sus empleados sus costos disminuyen significativamente mientras que aumentan notablemente sus niveles de productividad, crecimiento y rentabilidad. Los pases ganan porque al fortalecerse las compaas locales se fortalecen las economas que les sirven de base. As que esperamos que el tema de la administracin y gerencia del capital humano 'la Revolucin de las Fortalezas', para usar el trmino que utilizan los autores pueda convertirse en un importante asunto de soberana nacional debido a que todos los pases se merecen una economa slida, la cual requiere la presencia de compaas robustas, las cuales, a su vez, necesitan contar con empleados altamente productivos y comprometidos. En el nuevo mundo, esto slo puede lograrse a travs de una gerencia excepcional del capital humano, individuo por individuo. Al final, la 'Revolucin de las Fortalezas' puede contribuir para aliviar el patrn de la brutal desigualdad econmica y social que afecta a la regin. En Amrica Latina nacimos revolucionarios. Nos desanima constatar la gran disparidad que existe entre nuestro gran potencial y nuestro dbil desempeo econmico. Por eso, ahora nuestra revolucin est enfocada a liberar y a capitalizar la gran riqueza que se encuentra guardada dentro de cada individuo y de cada organizacin. El talento y las fortalezas humanas son verdaderamente nuestras mximas ventajas competitivas en un mercado global de muy intensa competencia. Algunos afirman que Amrica Latina an no est lista para esta revolucin. En la Organizacin Gallup creemos firmemente que la regin est lista, porque conocemos la intensidad del anhelo de cada individuo y de cada organizacin por enfocarse y desencadenar nuestros tesoros ms valiosos, que paradjicamente an esperan ser descubiertos. Est usted listo (a) para empezar? GABRIEL GONZLEZ-MOLINA, PH.D.* The Gallup Organization, Global Headquarters Washington DC

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PRLOGO

Gabriel Gonzlez Molina, consultor e investigador de la Organizacin Gallup, ayuda a las organizaciones a identificar, medir y gerenciar la funcin del capital humano y su aporte en el desempeo tanto individual como de las organizaciones en Amrica Latina. Durante los ltimos 20 aos ha ayudado a un nmero importante de corporaciones a crear y sostener ventajas competitivas basadas en el capital humano, el marketing y las comunicaciones (gerenciales de marca). El doctor Gonzlez tiene su sede en Washington, D. C.

IAnatoma de una fortalezaCAPTULO

Vidas slidas EL INVERSIONISTA, EL DIRECTOR, EL DERMATLOGO Y EL EDITOR TIGER WOODS, BILL GATES Y COLE PORTER

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TRES HERRAMIENTAS REVOLUCIONARIAS

El inversionista, el director, el dermatlogo y el editor"Cmo es una vida slida?"

Cmo es una vida slida? Cmo es la persona que logra desarrollar su vida con base en sus fortalezas? Examinemos un par de ejemplos de personas que han logrado tener una vida slida a partir del desarrollo de sus fortalezas.

"Realmente no soy diferente de ninguno de ustedes". Warren Buffett, con su sencillez y su facha ligeramente descuidada, habla ante un auditorio lleno de estudiantes en la Universidad de Nebraska. Puesto que es uno de los hombres ms ricos del mundo y puesto que la mayora de los estudiantes apenas tienen suficiente para pagar sus cuentas de telfono, se oyen risas por todo el saln. "Probablemente tenga ms dinero que ustedes, pero no es en eso donde est la diferencia. Por supuesto que puedo comprar el traje ms fino hecho a mano, pero cuando me lo pongo se ve barato. Prefiero una hamburguesa con queso del Dairy Queen que una cena de cien dlares". Como los estudiantes parecen no creerle, Buffett reconoce algo: "Es probable que s haya una diferencia entre ustedes y yo, y es que sencillamente tengo la oportunidad de hacer lo que ms me gusta, todos los das. Si

desean aprender algo de m, ste es el mejor consejo que puedo darles". ; A primera vista parece la clase de frase vaca que uno se puede dar el lujo de decir cuando ya tiene sus primeros mil millones en el banco. Pero Buffett es sincero. Ama lo que hace y cree verdaderamente que debe su fama de accionista ms grande del mundo a su habilidad para representar un papel basado en sus fortalezas particulares. Lo sorprendente es que sus fortalezas no son las que uno esperara encontrar en un inversionista exitoso. El mercado global de hoy marcha a un ritmo vertiginoso, es extraordinariamente complicado y amoral. Por consiguiente, uno pensara que la criatura mejor adaptada para ese mundo estara dotada de un sentido de urgencia, un criterio para identificar los patrones de un mercado complejo y un escepticismo innato con respecto a las intenciones de todos los dems. Buffett no puede decir que posee ninguna de esas fortalezas. Es definitivamente un hombre paciente. Tiene una mente ms prctica que conceptual. Tiende a confiar en las intenciones de los dems y no es escptico. Entonces cmo logr prosperar? Al igual que muchas personas exitosas y realizadas, encontr la manera de cultivar y aprovechar las fortalezas que s posea. Por ejemplo, convirti su paciencia natural en su hoy famosa "perspectiva a veinte aos", segn la cual invierte nicamente en aquellas compaas cuya trayectoria durante los prximos veinte aos pueda pronosticar con cierto nivel de confianza. Su mente prctica le llev a sospechar de las "teoras" de la inversin y de las tendencias generales del mercado. Tal como dijo en un informe anual de Berkshire Hathaway, "el nico papel que cumplen quienes pronostican el mercado burstil es hacer quedar muy bien a los adivinos". Por consiguiente, resolvi invertir

nicamente en aquellas compaas cuyos productos y servicios pudiera comprender por intuicin, tales como Dairy Queen, The Coca-Cola Company y The Washington Post Company. Por ltimo, aprovech bien su naturaleza confiada para analizar muy bien a los altos gerentes de las compaas en las cuales inverta y retirarse para interferir lo menos posible con las operaciones cotidianas de la empresa. Warren Buffett ha utilizado este enfoque paciente, prctico y confiado desde que cre su primera sociedad de inversin con 100 dlares en 1956. Lo ha refinado, perfeccionado y obedecido, incluso cuando ha sentido la dulce e irresistible tentacin de adoptar una estrategia diferente. (Recurdese que no invirti ni en Microsoft ni en la Internet porque no pudo visualizar una idea clara de la trayectoria que la alta tecnologa tendra en veinte aos.) Este enfoque claro es la razn de su xito profesional y, tal como l mismo lo dice, tambin es la razn de su felicidad personal. Es un inversionista de talla mundial porque aprovecha deliberadamente sus fortalezas; ama lo que hace porque aprovecha deliberadamente sus fortalezas. En este sentido y quizs slo en ste Warren Buffett tiene razn. No es diferente de ninguno de nosotros. Al igual que todos nosotros, reacciona ante el mundo que lo rodea de una manera muy clara. Ninguna de las maneras como maneja el riesgo, como se relaciona con otras personas, como toma sus decisiones, como obtiene satisfacciones son cosa del azar. Todas son parte de un patrn singular tan estable, que su familia y sus amigos cercanos pueden recordar los das en que comenzaba a perfilarse en el patio de la escuela de Omaha, Nebraska, hace medio siglo. Lo que hace especial a Buffett es lo que hizo con ese patrn. Primero tom conciencia de l. Muchos de nosotros al parecer ni siquiera podemos dar ese primer paso. Segundo, y lo ms

importante, prefiri no dedicarse a fortalecer sus fibras ms dbiles. En realidad hizo todo lo contrario: identific sus fibras ms fuertes, entreteji la educacin y la experiencia, y con todo esto desarroll las fortalezas predominantes que vemos en la actualidad. Warren Buffett es relevante aqu, no debido su fortuna personal sino porque ha descubierto algo que puede servirnos de gua prctica a todos nosotros. Mire en su interior, trate de identificar sus fibras ms fuertes, refurcelas con la prctica y el aprendizaje y despus encuentre o, como hizo l, cree un rol para usted en el que pueda aprovechar esas fortalezas todos los das. Cuando lo haga, ser ms productivo (a), se sentir ms realizado (a), y ms exitoso (a). Claro est que Buffett no es la nica persona que ha reconocido el poder de desarrollar la vida con base en las fortalezas. Siempre que uno entrevista a personas verdaderamente exitosas en su profesin desde la enseanza hasta el telemarketing, desde la actuacin hasta la contadura , uno descubre que el secreto de su xito est en su capacidad de descubrir sus fortalezas y organizar su vida de tal manera que puedan aplicarlas. Pam D. es la directora de salud y servicios humanos de un condado urbano tan grande que su presupuesto es mayor que el de veinte estados de la unin americana. Su reto actual es disear y poner en marcha un plan integrado para todos los programas para la tercera edad que tiene el condado. Infortunadamente, ni el condado ni el pas, que se han visto enfrentados a un nmero enorme de ancianos que necesitan sus servicios, tienen un plan maestro en el cual basarse. Para tener xito en esa tarea, uno pensara que Pam debera tener fortalezas tales como el don para pensar estratgicamente o, como mnimo, para analizar y planear al detalle. Pero aunque ella comprende la importancia de

ambas, ninguna est ni siquiera cerca del primer puesto de su lista de fortalezas. En efecto, dos de las fibras ms fuertes de su patrn son la necesidad de imprimir el sentido de drama y pasin a sus empleados y la impaciencia por la accin. Al igual que Buffett, Pam ha optado por no dar esas fibras por sentado ni dedicarse a trabajar en sus debilidades. Al contrario, ha querido forjar su papel de manera tal que pueda aprovechar esas fibras fuertes la mayor parte del tiempo. Su modus operandi consiste, primero, en identificar metas alcanzables sobre las cuales pueda actuar hoy; segundo, buscar oportunidades para pintar a sus empleados un panorama en el cual stos puedan ver el propsito primordial de su trabajo; y, tercero, entregar el proceso formal de planeacin estratgica a un consultor externo. Mientras ella y su equipo avanzan, el consultor puede ir limpiando detrs e insertando sus actividades en el "plan estratgico". Hasta ahora, las cosas han salido de maravilla. Ella ha avanzado en todos los frentes. Logr arrebatarle al sector privado unos contratos de servicios importantes. Y se est divirtiendo de lo lindo. Sherie S. asumi el enfoque igualmente pragmtico de desarrollar su vida alrededor de sus fortalezas. Sherie es actualmente una mdica destacada, aunque hace varios aos, mientras estudiaba, descubri algo bastante perturbador: le molestaba estar cerca de los enfermos. Puesto que un mdico que no gusta de los enfermos suena tan incongruente como un inversionista a quien no le agrada el riesgo, comenz a cuestionar su decisin sobre la carrera que haba seleccionado. Sin embargo, en lugar de lamentarse por su mala eleccin, analiz sus patrones de pensamiento y sentimiento, y poco a poco se dio cuenta de tres cosas: en realidad disfrutaba ayudando a la gente, pero no a las personas muy enfermas; senta una necesidad permanente de

realizacin que slo poda satisfacer cuando vea demostraciones tangibles y permanentes de progreso; estos dos claros patrones podran ser un motor muy poderoso si se especializaba en dermatologa. Ahora, como dermatloga, pone en prctica sus fortalezas todos los das. Sus pacientes rara vez estn gravemente enfermos, sus enfermedades son tangibles y su progreso hacia la recuperacin se manifiesta en la piel a los ojos de todos. Paula L. no tuvo que cambiar de rumbo para aprovechar sus fortalezas. Al contrario, como Buffett, debi permanecer fiel a lo que ya saba sobre sus fortalezas, a pesar de muchas tentaciones que la inducan a cambiar de enfoque. Paula es editora ejecutiva de una de las revistas femeninas ms famosas del mundo. Como producto de los contactos que le ofrece esta posicin, ha recibido muchas ofertas para ser editora enjefe de otras revistas. Como es natural, se siente halagada por esas ofertas, pero prefiere permanecer desempeando el papel de editora ejecutiva. Por qu? Porque sabe que uno de sus talentos ms fuertes es su mente creativa y conceptual. Con los aos ha perfeccionado ese talento, convirtindolo en una fortaleza excepcional que le permite sobresalir como editora, en su trabajo con los autores y subeditores, e imprimir a la revista su identidad particular. Como editora enjefe de una revista le correspondera hacer menos que eso. Tendra que dedicar buena parte de su tiempo a los eventos de relaciones pblicas, y tendra que encarnar a la revista a travs de su preferencia en materia de ropa, amistades y pasatiempos. Ella sabe que odiara esa clase de escrutinio pblico, de manera que contina en el camino de sus fortalezas. Todas estas personas son especiales en el mismo sentido en que lo es Warren Buffett. Identificaron en s mismas unos patrones recurrentes de comportamiento y despus encontraron la forma de convertir esos patrones en fortalezas genuinas y productivas.

Tiger Woods, Bill Gates y Col Porter"Qu es una fortaleza?"

En aras de la claridad, seamos ms precisos con el significado que damos a la palabra "fortaleza". La definicin del trmino fortaleza que utilizaremos en el libro es bastante concreta: desempeo consistentemente casi perfecto en una actividad. Segn esta definicin, la forma certera como Pam toma sus decisiones y su capacidad para atraer a la gente de su organizacin hacia un propsito comn son fortalezas. El amor de Sherie por el diagnstico y el tratamiento de las enfermedades de la piel es una fortaleza. La habilidad de Paula para generar y luego perfeccionar ideas para artculos que concuerden con la identidad de su revista es una fortaleza. Para recurrir a otros ejemplos ms clebres, el extraordinario juego largo de Tiger Woods el alcance de sus maderas y sus hierros es una fortaleza. Lo mismo que su putting. Su habilidad para salir de un bunker d e arena variable si se le compara con otros grandes profesionales (Tiger ocupa el puesto 61 en "salidas de arena" en el campeonato de la PGA) , no lo es. En el contexto empresarial, la genialidad de Bill Gates para transformar las innovaciones en aplicaciones amigables para los usuarios es una fortaleza, mientras que su capacidad para mantener y construir una empresa frente a los ataques legales y comerciales comparada con la de su socio, Steve Ballmer no lo es. En el medio artstico, la capacidad de Col Porter para escribir la letra perfecta de una cancin era una fortaleza. Sus intentos por crear personajes y tramas verosmiles no lo era.

Al definir la fortaleza de esta manera, como el desempeo consistentemente casi perfecto en una actividad, revelamos tres de los principios ms importantes para vivir una vida slida. Primero, para que una actividad sea una fortaleza es necesario poder realizarla de manera constante. Eso implica que es un componente previsible del desempeo. Es probable que usted haya dado ocasionalmente un golpe que habra enorgullecido a Tiger Woods, pero no podr llamar fortaleza a esa actividad a menos que pueda demostrarla una y otra vez. Y tambin debe derivar una satisfaccin intrnseca de la actividad. No cabe duda de que Sherie es lo suficientemente inteligente como para ejercer cualquier especialidad, pero el ejercicio de la dermatologa es su fortaleza porque es lo que la llena de energa. Por otro lado, Bill Gates es bastante capaz de ejecutar la estrategia de Microsoft, pero como ese oficio le agota su energa, como l mismo lo ha dicho, esa habilidad no es una fortaleza. Cul es la prueba de fuego de una fortaleza? La habilidad es fortaleza nicamente si usted puede verse a s mismo repitindola una y otra vez con alegra y xito. Segundo, para sobresalir no es necesario tener fortaleza en todos los aspectos del rol que uno desempea. Pam no es la candidata perfecta para su rol. Sherie tampoco lo es. Las personas a quienes describimos anteriormente no se ajustan exactamente a sus papeles. Ninguna de ellas tiene la suerte de haber recibido la "mano perfecta". Sencillamente hacen lo mejor que pueden con los naipes que recibieron. Uno de los mitos ms arraigados que esperamos destruir con este libro es que las personas sobresalientes deben ser "perfectas en todo". Al estudiarlas, rara vez encontramos que sean "perfectas en todo". Por el contrario, tienen fisuras. Tercero, sobresalir es posible slo cuando se optimizan las fortalezas, no cuando se afianzan las debilidades. Esto

no equivale a decir que se debe "hacer caso omiso de las debilidades". Las personas a quienes describimos no lo hicieron, sino que hicieron algo mucho ms efectivo. Encontraron maneras de arreglrselas con sus debilidades, liberndose para perfeccionar sus fortalezas. Cada una de las personas lo hizo de manera diferente. Pam se liber contratando un consultor externo que se encargara de disear el plan estratgico. Bill Gates hizo algo parecido. Escogi un socio, Steve Ballmer para que dirigiera la compaa y as poder volver al desarrollo de software y a redescubrir el camino de sus fortalezas. Sherie, la dermatloga, sencillamente dej de ejercer la clase de medicina que consuma su energa. Paula, la editora de la revista, declin ofertas de trabajo. La situacin de Tiger Woods era un poco ms difcil. No poda escapar al hecho de que deba mejorar su juego en el bunker, de manera que, como la mayora de nosotros, se vio en la necesidad de buscar una "solucin ilusoria". Trabaj en su debilidad apenas lo suficiente como para no socavar sus fortalezas. Pero una vez que alcanz niveles aceptables con su juego en el bunker, l y su entrenador, Butch Harmon, pusieron toda la atencin en el trabajo ms importante y creativo: afinar y perfeccionar la fortaleza ms grande de Tiger, su swing. De todos ellos, Col Porter fue quien aplic la estrategia ms agresiva y, hay quienes diran, arriesgada, para arreglrselas con sus debilidades. Apost a que si continuaba puliendo sus fortalezas como autor de canciones, muy pronto a su pblico dejara de importarle que sus tramas fueran dbiles y sus personajes estereotipados. Sus fortalezas impediran a la gente reconocer sus debilidades. Hoy, muchos diran que su estrategia vali la pena. Cuando uno puede escribir letras y melodas tan fulgurantes y sofisticadas como las suyas, realmente no importa quin las cante o por qu.

Cada una de estas personas encontr el xito y la realizacin en campos de trabajo muy diferentes, porque apostaron deliberadamente a sus fortalezas. Nosotros deseamos ayudarle a usted a hacer lo mismo: aprovechar sus fortalezas, cualesquiera que sean, y arreglrselas con sus debilidades, cualesquiera que sean.

Tres herramientas revolucionarias"Qu necesita para desarrollar su vida con base en sus fortalezas?"

Este consejo de "aprovechar sus fortalezas y arreglrselas con sus debilidades" es fcil de comprender. Pero como seguramente sabr por experiencia, es difcil de aplicar. Despus de todo, desarrollar una vida slida es una tarea desafiante en la cual intervienen un sinnmero de variables: el conocimiento de s mismo, la madurez, las oportunidades, las personas de quienes se rodea, las personas de quienes no logra escapar. Para ser claros desde el comienzo, debemos decirle lo que este libro puede y no puede ofrecerle en la tarea de crear una nueva imagen basada en sus fortalezas. No podemos mostrarle la imagen terminada; aunque pudiramos, sta sera imprecisa porque ninguno de nosotros termina de perfilarse nunca. Tampoco podemos decirle cmo aprender. Como sin duda lo sabe, la responsabilidad de actuar siempre ser suya, como tambin la de reflexionar sobre sus repercusiones y hacer propio lo aprendido. Nadie ms puede hacer eso por usted.

Sin embargo, lo que podemos ofrecerle son tres herramientas revolucionarias que necesitar para desarrollar una vida slida:

1. La primera herramienta revolucionaria es comprendercmo distinguir entre sus talentos naturales y las cosas que puede aprender. Hemos definido que la fortaleza es un desempeo consistentemente casi perfecto en una actividad. Eso est bien, pero cmo llegar all? Puede usted alcanzar un desempeo casi perfecto en cualquier actividad que elija siempre y cuando que practique y practique, o necesitar para ello ciertos talentos naturales? Si establecer una red de personas dispuestas a hacer lo que sea necesario para ayudarle representa un esfuerzo para usted, podr llegar a ser excelente en formar redes de apoyo con la prctica? Si le es difcil prever, podr aprender a disear estrategias perfectamente planeadas? Si frecuentemente tiene dificultad para enfrentar directamente a las personas, cree que con prctica y disciplina llegar a ser extraordinariamente persuasivo? La cuestin no es si puede o no mejorar estas actividades. Por supuesto que puede. Los seres humanos somos criaturas adaptables y podemos mejorar un poco prcticamente en todo lo que tenga suficiente importancia para nosotros. La cuestin es si se puede llegar a un desempeo consistentemente casi perfecto en esas actividades slo con la prctica. La respuesta es: "No, la prctica no necesariamente lleva a la perfeccin". Para desarrollar una fortaleza en una determinada actividad se necesitan ciertos talentos naturales. Esto plantea algunos interrogantes escurridizos. Cul es la diferencia entre un talento y una fortaleza? Cules aspectos de la fortaleza para formar redes de

apoyo, disear estrategias o persuadir se pueden aprender y cules son innatos? Cul es la funcin que las destrezas, el conocimiento, la experiencia y la autoper-cepcin desempean en el desarrollo de una fortaleza? Si usted no sabe contestar estos tiempo interrogantes, desperdiciar demasiado

tratando de aprender destrezas que no se pueden aprender o, al contrario, se dar por vencido muy pronto con destrezas que s se pueden aprender. Para responder a estas preguntas necesita una manera fcil de diferenciar entre lo innato y lo que se puede adquirir con la prctica. En el captulo siguiente presentamos una forma prctica de hacerlo. Concretamente, le presentamos tres trminos cuidadosamente definidos: Los talentos son sus patrones de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repiten en forma natural. Los diversos temas de sus talentos son los que mide precisamente el Perfil de Fortalezas (StrengthsFinder). El conocimiento consta de los hechos y las lecciones aprendidas. Las destrezas son los pasos de una actividad. Estos tres elementos talentos, conocimiento y destrezas se combinan para crear sus fortalezas. Por ejemplo, sentirse atrado por los desconocidos y disfrutar el reto de establecer una conexin con ellos es un talento (definido posteriormente en el libro como Carisma, mientras que la habilidad para construir una red de apoyo con personas que lo conocen a usted y estn dispuestas a ayudarlo (a), es una fortaleza. Para desarrollar esta fortaleza usted habr perfeccionado su talento innato con destrezas y conocimiento. Asimismo, poder confrontar a otras personas es un talento (definido posteriormente como Mando), mientras que la habilidad de vender con xito es una fortaleza. Para convencer a otros de comprar su producto, usted

habr combinado su talento con el conocimiento del producto y ciertas destrezas de venta. Aunque todas estas materias primas son importantes para desarrollar las fortalezas, la ms importante de las tres son los talentos. Los talentos son innatos (explicaremos la razn en el prximo captulo), mientras que las destrezas y el conocimiento se pueden adquirir por medio del aprendizaje y la prctica. Por ejemplo, como vendedor usted puede aprender a describir las caractersticas de sus productos (conocimiento), hasta puede aprender a formular las preguntas abiertas acertadas para descubrir las necesidades de cada posible cliente (una destreza), pero jams aprender a empujar a ese posible cliente a comprometerse justo en el momento preciso y de la manera correcta. sos son talentos (definidos ms adelante como Mando e Individualizar). Aunque en ocasiones es posible desarrollar una fortaleza sin adquirir el conocimiento y las destrezas pertinentes hay vendedores "natos" con tanto talento de persuasin que pueden vender aun a pesar de tener un conocimiento limitado del producto jams es posible poseer una fortaleza sin el talento de base. En muchas funciones es posible adquirir el conocimiento y las destrezas hasta el punto de poder arreglrselas sin el talento pero, no importa cul sea la funcin, si usted no tiene los talentos necesarios, jams podr tener un desempeo consistentemente casi perfecto. Por consiguiente, la clave para desarrollar una fortaleza real es identificar los talentos predominantes y, a partir de ah, perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas. Recuerde que muchas personas no reconocen lo que son los talentos, y mucho menos los propios. Piensan que con suficiente prctica pueden aprender casi cualquier cosa. No buscan activamente el

conocimiento y las destrezas para fortalecer sus talentos. Por el contrario, caen en la trampa de adquirir tanto conocimiento y tantas destrezas como pueden, con la esperanza de mejorar de manera general, puliendo sus aristas para ser tan "perfectas en todo" como les sea posible. Usted deber evitar esa trampa si desea desarrollar sus fortalezas. No se matricule a ciegas en los cursos de liderazgo, de cmo aprender a escuchar o de muchos otros temas, con la esperanza de mejorar radicalmente. A menos que posea el talento necesario, mejorar apenas modestamente. Canalizar la mayor parte de su energa hacia "soluciones ilusorias" y muy poca hacia un desarrolio real. Y puesto que slo tiene una cantidad finita de tiempo para invertir en usted mismo, debe decidir si obtendr el mejor rendimiento concentrndose en esas "soluciones ilusorias". Le sugerimos considerar atentamente el conocimiento, las destrezas y los talentos. Aprenda a distinguir los unos de los otros. Identifique sus Talentos Dominantes y dediqese a adquirir concretamente el conocimiento y las destrezas que le sirvan para convertirlos en fortalezas de verdad. 2. La segunda herramienta revolucionaria es un sistema para identificar sus Talentos Dominantes. Hay una forma certera de identificar su mayor potencial para una fortaleza: obsrvese desprevenidamente durante un tiempo. Ensaye una actividad y observe cuan rpidamente la capta, cuan rpidamente se salta los pasos del aprendizaje y agrega giros que no le han enseado todava. Observe si se embebe en la actividad hasta el punto de perder la nocin del tiempo. Si nada de esto sucede al cabo de un par de meses, ensaye otra actividad y observe; y as sucesivamente. Con el tiempo saldrn a flote sus Talentos Dominantes y podr dedicarse a perfeccionarlos para convertirlos en una fuerza poderosa.

Quizs as debera ser la educacin: una bsqueda ordenada de las reas de mayor potencial de cada nio. Quizs as debera ser el trabajo: un esfuerzo deliberado por averiguar la manera como cada empleado podra alcanzar niveles de desempeo de talla mundial. Infortunadamente, ni la educacin ni el trabajo parecen dar la talla. En ambos, la preocupacin por el conocimiento y por mejorar sus debilidades es tan grande que no hay lugar para desarrollar la conciencia de los talentos-naturales. Entonces la carga recae sobre usted, sobre la persona. Usted deber encabezar la bsqueda de sus propios talentos. El Perfil de Fortalezas descrito en el captulo 4 tiene por objeto ayudarle a identificar sus Talentos Dominantes. No busca definirlo (a) a usted completamente ni encasillarlo (a) de acuerdo con un determinado tipo, fuerte aqu y dbil all. Los seres humanos somos demasiado complejos para esa clase de simplificacin. El propsito del Perfil de Fortalezas es ms concreto. Tiene por objeto revelar los cinco temas ms fuertes de su talento. Los temas quizs no sean fortalezas todava. Son reas de gran potencial en las cuales tiene usted la mayor oportunidad posible de cultivar una fortaleza de talla mundial. El Perfil de Fortalezas arrojar luz sobre ellas. Pero la responsabilidad de actuar ser suya. 3. La tercera herramienta revolucionaria es un lenguaje comn para describir sus talentos. Necesitamos un lenguaje nuevo que nos ayude a explicar las fortalezas que vemos en otros y en nosotros mismos. Debe ser un lenguaje preciso que pueda describir las sutilezas que distinguen a las personas. Debe ser positivo; debe ayudarnos a explicar la fortaleza, no la fragilidad. Y debe ser comn; debe ser un lenguaje que todos dominemos de modo que, sin importar nuestro origen o nuestra identidad, sepamos exactamente lo que significa decir "Marcus es la encarnacin del Mando" o "Don se manifiesta como Emprendedor".

Por qu necesitamos ese nuevo lenguaje? Sencillamente porque el que utilizamos actualmente no cumple este propsito. El lenguaje de la debilidad humana es rico y variado. Las palabras neurosis, psicosis, depresin, mana, histeria, ataques de pnico y esquizofrenia significan cosas diferentes. Un experto en enfermedades mentales conoce perfectamente esas diferencias y las toma en consideracin al establecer el diagnstico y determinar el tratamiento. En efecto, este lenguaje de la fragilidad est tan difundido que hasta la mayora de quienes no somos expertos lo utilizamos con precisin. En contraste, el lenguaje de la fortaleza humana es escaso. Si desea saber cuan limitado es, escuche a un par de profesionales de recursos humanos describir los mritos de tres candidatos para un cargo. Seguramente oir un par de generalizaciones como "Me agradaron sus destrezas de relaciones humanas", o "Me pareci automotivado", pero despus la conversacin revierte sobre comparaciones de hechos tales como la formacin de cada candidato y su experiencia laboral. No pretendemos criticar particularmente a los profesionales de recursos humanos. Si oye a los altos ejecutivos hablar de las mismas tres personas, probablemente la conversacin ser igual. Lo ms probable es que los candidatos, al describir sus fortalezas, hagan las mismas generalizaciones antes de sumergirse en la seguridad de su formacin y su experiencia laboral. La triste verdad es que el lenguaje disponible, el lenguaje de la fortaleza humana, es apenas rudimentario. Tomemos como ejemplo la expresin "destrezas de relaciones humanas". Cuando decimos que dos personas tienen "destrezas de relaciones humanas", qu nos dice eso sobre ellas? Nos dice que ambas al parecer se relacionan bien con la gente, pero quizs nada ms. No nos

dice, por ejemplo, que la una tiene una capacidad excepcional para inspirar confianza en la gente apenas con el primer contacto, mientras que la otra es extraordinaria para iniciar el contacto. Estas dos habilidades se relacionan con la gente, pero obviamente no son iguales. Sin embargo, esta diferencia tiene implicaciones prcticas. Independientemente de la formacin o de la experiencia, usted no necesariamente le asignara la misma funcin a quien sobresale en inspirar confianza que a quien esicapaz de forjar redes de apoyo. Tampoco aspirara a que ambas personas se relacionaran de la misma manera con los clientes y los compaeros de trabajo, o esperara que ambas obtuvieran la misma clase de satisfaccin en el trabajo. Y tampoco las dirigira de la misma manera necesariamente. Puesto que estas variables se combinan para forjar el desempeo de cada quien, en el hecho de saber cul de las dos personas tiene el instinto para inspirar confianza y cul la habilidad para forjar redes de apoyo podra radicar la diferencia entre el xito y el fracaso. En esta situacin, la expresin "destrezas de relaciones humanas" sencillamente no aporta mucho. Infortunadamente, esto es cierto de la mayor parte del lenguaje de las fortalezas humanas. Qu significa exactamente la "automotivacin"? Significa que a la persona la motiva una necesidad interior de logro que permanece activa independientemente de cmo se la maneje? O significa que necesita que se le fijen metas exigentes y que luego la persona se motiva para superarlas? Qu significa ser "pensador estratgico"? Significa que la persona es conceptual y amante de las teoras? O implica que es analtica y amante de la evidencia? Qu pasa con las "destrezas de venta"? El que una persona las tenga significa que cierra los negocios lanzndose a la yugular, cortejando, mediante persuasin lgica, o expresando una fe ciega en el producto? stas son diferencias importantes cuando se

quiere hallar una buena concordancia entre el vendedor y sus clientes potenciales. Es probable que usted sepa exactamente lo que quiere decir con "destrezas de venta, "pensamiento estratgico", "destrezas de relaciones humanas" y "automotivacin". Pero, las personas que lo rodean qu? Podran utilizar las mismas expresiones pero darles significados diferentes. ste es el peor tipo de falla de comunicacin. Al terminar la conversacin las dos personas piensan que estn hablando de lo mismo cuando en realidad ni siquiera hablan el mismo idioma. Y por alguna extraa razn, cuando tenemos una palabra exacta y de aceptacin comn para un patrn fuerte de comportamiento, esa palabra que utilizamos suele tener una connotacin negativa. Recuerda a Pam D., la directora de salud y servicios humanos que no puede esperar para actuar? Es impaciente o impulsiva. Cmo llamamos a las personas que son brillantes para imponer orden y estructura en el mundo? Obsesivas. A quienes reclaman la excelencia? Egocntricas. A las personas que prevn y siempre se preguntan: "Qu pasara si...?"? Preocupadas. Como quiera que se mire, no tenemos un lenguaje lo suficientemente rico para describir la abundancia de talento humano que vemos a nuestro alrededor.

En el captulo 4 presentaremos los treinta y cuatro temas del talento. Como es obvio, estos treinta y cuatro trminos no son los nicos que describen patrones de comportamiento, pero s son los que, segn nuestro estudio sobre la excelencia, captan los patrones prevalecientes. Estos treinta y cuatro temas o talentos se han convertido en

nuestro idioma para describir los talentos humanos y, por consiguiente, para explicar las fortalezas humanas. Se los ofrecemos para que usted pueda descubrir lo mejor que lleva adentro y lo mejor de las personas que lo rodean.