Agronegocios Planeacion

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CONCEPTO DE PLANEACIN1. En el proceso administrativo (), se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.

2. Define "la planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos. Se trata entonces de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin define a dnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu secuencia."

La considera como la primera funcin administrativa, pues ella es la base para que se den las dems. La planeacin comienza con una definicin de los planes con los que se pretenden llevar a cabo. (Idalberto Chiavenato)

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

Laimportanciade la planeacin se centra en el hecho de que permite a la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercndose de ese modo ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la prctica sea de difcil logro. Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada debido a circunstancias ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y posibilidades que la situacin permita. De todos modos, seguir permitiendo conocer cul ser el plan de trabajo an en una situacin de excepcin. >>>>>>>>>>>>>>

RESPUESTAS ESTRATEGICAS EN UN ENTORNO TURBULENTO ( )

La evolucin continua del cambio en el entorno hace que sea peligroso basar los planes futuros en respuestas que tuvieron xito en el pasado. No existe una recomendacin exclusiva para lograr el xito en el futuro y que pueda aplicarse a todas las empresas.

Cada empresa necesita diagnosticar su patrn particular de retos, amenazas y oportunidades para el futuro, debe disear e implementar su propia respuesta a dichos retos. La turbulencia del entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa, tiene cuatro caractersticas:

Para diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarn las empresas y determinar la respuesta estratgica de la empresa que asegurar el xito debemos tomar en cuenta los siguientes puntos:

1) dividir el ambiente de la empresa en diferentes reas estratgicas de negocios (AEN)Segmentos distintivos del entorno con el que una empresa hace o puede hacer negocio), o sea, responder con su oferta a unas demandas de producto, mercado-clientes, actuando competitivamente buscando maximizar ingresos.

2) elegir el lmite de tiempo para el diagnstico estratgico Se debe tomar en cuenta en que tanto tiempo se puede solucionar algn imprevisto en la empresa para que esta no se vea afectada.

3) identificar el nivel futuro de turbulencia para cada rea de negociosEn cada rea de negocio se debe analizar qu problemas futuros se podran presentar ya sea por la naturaleza, tecnologa, ambiente u otras, para as ya tener en cuenta que si se presentan esos problemas poder solucionarlos con algunas medidas que se tengan en consideracin.

4) repetir el procedimiento para determinar el nivel de turbulencia presente en cada una de las reas de negociosLos procedimientos que se implementaron para cuando se presenten niveles de turbulencia sean los adecuados, por ello los empleados deben de conocer muy bien los procedimientos, repetirlos para que cuando se llegue a presentar alguna turbulencia en los negocios de la empresa los resuelvan de la mejor manera.

5) identificar la respuesta de la capacidad que sern necesarias para tener xito en el futuro

Se debe de estar muy capacitado en toda la empresa para sobre salir ante los competidores, y para ir mejorando cada vez ms, teniendo a los clientes satisfechos con nuestro producto de calidad.

ESTUDIO DEL CAMBIO EN EL ENTORNOEs el anlisis de la evolucin del comportamiento del consumidor y el rol central en el mercado agroalimentario. (Estado actual, perspectivas y oportunidades del Sistema Agroalimentario Mexicano, marco econmico y legal de los agronegocios, anlisis del entorno competitivo y globalizado de mercado, esquemas de alianzas estrategias para desarrollar competitividad.).

Los casos exitosos de innovacin estn acordes con los cambios en las condiciones del entorno e ingresos; las organizaciones que hacen la comercializacin final requieren cantidades de suministro estables, distribuidas en el tiempo, adems de completar los requerimientos mnimos en calidad y cantidad; por lo que hace a las condiciones del entorno son: la estabilidad macroeconmica, la seguridad suministrada por el Estado, la infraestructura, aspectos normativos y bienes pblicos otorgados por el Estado en investigacin y tecnologa; en la medida en que estn presentes estas condiciones, se encuentran productos exitosos.

Asimismo, la pequea produccin tiene algunas particularidades como son: el uso de mano de obra, un comportamiento de carcter eminentemente adaptativo ante los cambios del entorno y las decisiones productivas que dependen, en buena parte, de la estructura, necesidades y relaciones del grupo familiar y social al que se pertenece. En estos sistemas, la conducta de anticipacin al futuro est prcticamente ausente, por lo tanto, es necesaria una organizacin con capacidad de copiar o emular a las asociaciones empresariales que operan a gran escala.

Los casos exitosos conocidos que involucran cambios rpidos e intensos en el ambiente de agronegocios, con la participacin de pequeos productores, surgen de organizaciones hbridas, esto es, de asociaciones que integran un trabajo intensivo de tipo familiar con estrategias empresariales de gran escala, ya sea en los segmentos de procesamiento, comercializacin o provisin de servicios productivos a los agricultores. Una organizacin hbrida puede asumir una estructura formal como sucede con las cooperativas, en las que coexisten empresarios grandes y medianos con pequeos.

Un problema que se plantea es el impacto del entorno macroeconmico, sectorial e incluso regional en el ambiente de agronegocios; este entorno se puede definir como la situacin de los mercados y su relacin con el desarrollo de los agronegocios, es decir, un mercado interno amplio, slido y creciente, es una condicin importante de avance en los vnculos de agronegocios.El entorno puede influir en el avance del vnculo de agronegocios a travs de la magnitud del mercado interno, del patrn de crecimiento productivo, del desarrollo de su capital social y humano y de las relaciones de intercambio que se establecen con otros pases.Es posible, mediante pequeos productores agrupados en organizaciones asociativas, desarrollar vnculos de agronegocios; asimismo, indican que su desarrollo es incipiente y no tiene la complejidad y diversidad que exige un entorno competitivo.

El tipo de vnculos de agronegocios que se requieren para un entorno ms competitivo enfatiza en la gestin empresarial, hacia la conexin con nuevos eslabones de agregacin de valor, como la agroindustria o los servicios, y hacia el desarrollo de nuevos mercados. Este tipo de vnculos novedosos, emergen de una manera marginal o colateral, en la medida que se logra promoverlos mediante la intervencin de entes pblicos o privados, as como la creacin de normas e instrumentos. Estos vnculos se convierten en mecanismos eficaces para la integracin de los pequeos productores a la economa.

Algunas variables del entorno que inciden en el vnculo de agronegocios son el nivel educativo y el grado de desarrollo humano y social; bajo circunstancias precarias como ocurre con la mayor parte de los pases analizados, los vnculos de agronegocios se orientan a ejercer una labor redistributiva y de equidad que debiera corresponder al Estado, con los consiguientes sobrecostos administrativos. Los mismos beneficios del vnculo de agronegocios consisten en remediar parte de esta precariedad en las condiciones de vida, como el mejoramiento en la salud, vivienda y otros.

EN QUE CONSISTE UNA PLANEACION: ESTRATEGICA, TACTICA Y OPERATIVA.

Planeacin estratgica en los negocios. Concepto

Es el proceso por el cual un gerente de Agronegocios ordena sus objetivos y acciones en el tiempo. Los conceptos de estrategias y planeacin esta ligados invariablemente, ya que tanto el uno como el orto designan una secuencia de accin ordenadas en el tiempo, de tal forma sea posible alcanzar uno o varios objetivos.

Principios de la planeacin estratgica. Racionalidad .Es la capacidad intelectual para seleccionar alternativas de accin que permitan aprovechar al mximo los recursos. Previsin. Predecir el futuro, prever, anticiparse a lo que pueda ocurr. Esto implica fijar plazo para la ejecucin de los planes. Esto debe hacerse tomando en cuenta la ndole de las actividades los riesgos y los posibles mecanismos de control. Universalidad. En la toma de decisiones se debe de considerar los aspectos tecnolgicos, polticos, econmicos, legales, sociales y culturales. En los que se desenvuelve todo agronegocio. Unida. Estrechamente ligado al principio de la coordinacin con el fin de impedir el mal o inadecuado uso de los recursos. Continuidad. La no continuidad de las acciones productivas promueve el retraso de la empresa, con sus consecuentes implicaciones.

Niveles de la planeacin estratgica.Segn Sallenave (1994), en las empresas diversificadas y organizadas segn una estructura divisional. La planificacin estratgica se establece en tres niveles.

A nivel de la empresa total la planificacin estratgica contesta las preguntas: Dnde invertir los recursos actuales de la empresa?, Dnde se podr adquirir los recursos? Y Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad del agronegocio? A nivel de divisin se requiere que cada divisin de agronegocio determine cules son las condiciones para alcanzar el xito en ese sector. Aqu se necesita tcnicas distintas a la de planeacin global, tales como anlisis competitivo, mtodos de segmentacin del mercado y de y diferenciacin del producto. A nivel funcional, son los gerentes funcionales, los que se responsabilizan de llevar a cabo el plan estratgico.

El proceso de planeacin estratgica.Consideraciones generales, se divide en 4 etapas: Etapa conceptual:Paso 1: determinacin de la misin a partir del entorno.Paso 2: fijacin de las polticas generales. Etapa anlisis:Paso 3: anlisis del entorno de agronegocios para determinar para determinar us fortalezas y debilidades.Paso 4: anlisis del entorno que conduce a la determinacin de las oportunidades y amenazas para el agronegocios.Paso 5: la determinacin de los objetivos permanentes y de los propsitos estratgicos del agronegocios. Etapa operativa: Paso 6: La seleccin de alguna o algunas de las alternativas estratgicas.Paso 7: la preparacin de los programas de accin. Etapa accin y desarrollo:Paso 8: Organizacin y control del plan

Planeacin Tctica.

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.

El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro.

Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar y brindar condiciones racionales para la empresaParte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Indicadores de resultados

Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los crditos para conocer si se han alcanzado los resultados esperados.

Planeacin estratgicaPlaneacin tcticaPlaneacin Operativa.

Es el camino o lineamiento general de accin que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la misin y visin.Es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de accin con metas establecidas.Definicin de los medios especficos que deben ser utilizados para llevar acabo los planes de accin y as, alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos.

Cules son los propsitos de la planeacin tctica?El propsito de la planeacin tctica es determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos.Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.

En que consiste la planeacin operativa

La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que sepan de las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastantes simples que identifican eventos importantes en el proceso hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.La planeacin operativa est compuesta por: Prediccin del mercado a tiempo para cada producto. Pronsticos financieros. Presupuestos. Supuestos para el periodo. Contemplacin de cambios internos. Produccin y programas. Responsabilidades.

La planeacin operativa ayuda a clarificar los objetivos, para as poder definir un programa de acciones a realizar, de esa manera, se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando.Est proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especficas, est definida para cada tarea o actividad.