Agenda Agraria Del Corredor Económico Del Crisnejas
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Agenda Agraria del Corredor Económico del Crisnejas
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Contiene los principales aspectos económicos del Corredor Económico Crisnejas, del cual es parte la provincvia de Cajabamba.
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Agenda Agrariadel Corredor Econmico del Crisnejas
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La Agenda Agraria del Corredor Econmico del Crisnejas es un instrumento de gestin resultado de la construccin participativa de profesionales y tcnicos del Gobierno Regional Cajamarca a travs de la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico, la Direccin Regional de Agricultura Cajamarca, las Agencias Agrarias, las ONG, las OPD , el Ministerio de Agricultura, el Programa Desarrollo Rural Sostenible de Cooperacin Alemana a travs de GIZ, los productores lderes de organizaciones agrarias y otras instituciones pblicas y privadas que trabajan en el sector agrario del Corredor Econmico del Crisnejas.
La Agenda Agraria ha sido elaborada en concordancia con la visin y poltica agraria nacional y regional. El diagnstico territorial identifica las cadenas productivas potenciales teniendo en cuenta el mercado, precisa las potencialidades y limitantes, as como el nivel organizativo alcanzado por los productores e instituciones en el territorio y propone estrategias para mejorar la competitividad de las cadenas productivas.
Su implementacin es participativa y consensuada, requiere de liderazgos de actores y gestores del desarrollo regional a travs de alianzas estratgicas pblico privadas y articula roles entre las instancias de gobierno y los actores locales presentes en el corredor.
Introduccin
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Resolucin
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Contexto
La regin Cajamarca se ubica en la sierra norte del Per. Est organizada en 13 provincias y 127 distritos con una extensin territorial de 33 317,54 Km2 que re-presenta el 2,8 % de la superficie del pas. Comprende altitudes entre los 175 m.s.n.m. (Cerro Pitura Contumaz) hasta los 4 496 m.s.n.m. (Cerro Rumi Rumi Cajabamba) y tiene una poblacin aproximada de 1 387 809 habitantes, con una lenta tasa de crecimiento estimada en 0,24% anual.
Su temperatura media es de 13,8 C con meses de lluvia entre diciembre y marzo. El clima es variado y podemos encontrar tres tipos de ecosistemas:
Tropicales: En las provincias de Jan y San Ignacio, en los valles interandinos de Condebamba y Chancay - Baos, Llaucano y pequeos valles a orillas del Ro Ma-ran, con temperaturas promedio de 26 C y precipitaciones que varan de 500 a 1100 mm/ao.
Templados: Con climas agradables pero ligeramente fros en las noches, con tempe-raturas promedios de 13 C. Estos ecosistemas son propios de las zonas de ladera que corresponden a la mayor parte del territorio del departamento. Tienen precipitaciones que varan entre 700 a 1000 mm/ao.
Fros: Comprende zonas altas en los que se distingue formaciones ecolgicas con capa-cidad de almacenamiento y regulacin hdrica, las que discurren y forman quebradas y ros que alimentan del recurso hdrico para el consumo domstico, la ganadera, la agricultura y la industria. El clima es fro y ventoso, con temperaturas promedios de 8C y precipitaciones de 900 a 1300 mm/ao.
En Cajamarca se diferencian claramente tres corredores econmicos: Norte, Centro y Sur; interrelacionados por flujos comerciales propios y vas de comu-nicacin comunes que los integran hacia ciudades ncleos de mercado. Estos corre-dores articulan zonas productivas rurales con centros urbanos o ciudades intermedias, generando procesos agroindustriales y comerciales y un conjunto de servicios finan-cieros y no financieros.
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Corredor Econmico del Sur de Cajamarca: En el mbito de las provincias de: Cajabamba, San Marcos, Celendn, Cajamarca, Contumaz, San Pablo y San Miguel; la economa se sustenta en la produccin pecuaria bsicamente de carne y leche, agr-cola con tubrculos, menestras, cereales, etc. as como los derivados lcteos. En los ltimos aos la minera ha alcanzado un especial auge con la explotacin aurfera, en tanto que para el turismo existe un significativo potencial arqueolgico, arquitectnico y espacios paisajsticos aptos para actividades fsico- recreacionales. Asimismo pode-mos mencionar que existen al interior de este territorio dos corredores o sub corredores claramente definidos, el Corredor Econmico del Crisnejas y el corredor econmico del Jequetepeque.
Corredor Econmico del Centro de Cajamarca: Comprende el territorio de las provincias de: Chota, Santa Cruz, Hualgayoc y Cutervo, tienen una produccin es-pecializada de cultivos andinos como tubrculos, menestras, cereales, leguminosos y actividades de ganadera; asimismo ofrecen importantes recursos para el turismo, una muestra de ello es el Parque Nacional de Cutervo.
Corredor Econmico del Norte de Cajamarca: Involucra a las provincias de Jan y San Ignacio, la produccin se centra principalmente en caf, arroz, frutas y cacao; cuenta con recursos tursticos, como el Santuario Nacional de Tabaconas Namballe.
Cada uno de estos espacios de vinculacin econmica, que a su vez forman parte importante de corredores econmicos, son puntos claves del territorio, al igual que la capital departamental y su entorno rural inmediato.
La aplicacin de estrategias para el desarrollo de la competitividad priorizar su actua-cin en cada uno de estos espacios, para lo cual es necesario un proceso de transfor-macin productiva e institucional. La transformacin productiva tiene el propsito de articular competitiva y sustentablemente la economa del territorio a los mercados din-micos. La transformacin institucional busca estimular y facilitar la concertacin e inte-raccin entre los actores locales y los agentes externos relevantes, a fin de incremen-tar las oportunidades y capacidades para que la poblacin participe del proceso, de sus beneficios y contribuya a mejorar la competitividad territorial. La Direccin Regional de Agricultura y sus Agencias Agrarias debern convertirse en verdaderos promotores del desarrollo, cambiando su rol administrativo a uno ms activo en el territorio.
Los gobiernos nacional, regional, locales y las organizaciones son los principales pro-tagonistas de su desarrollo. Por un lado el gobierno en sus diferentes niveles orienta la inversin pblica para fomentar la competitividad. Por otro, las organizaciones invierten y demandan inversin en relacin a las necesidades sentidas y percibidas.
Muchas iniciativas desarrolladas actualmente estn desarticuladas de las verdaderas ne-cesidades de sus habitantes y las tendencias del territorio, la regin y el pas; no existiendo
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9un alineamiento en los diferentes nivel del Estado. La Agenda Agraria se constituye en un instrumento de gestin indispensable para organizar la intervencin en el territorio y articu-lar la oferta y demanda de servicios a las cadenas productivas priorizadas. Un instrumento que permite alinear la inversin en un territorio en sus diferentes niveles de gobierno son los programas presupuestales por resultados. En ese sentido, es prioritario implementar esta poltica a nivel regional en torno a las cadenas productivas.
Por generaciones, la estrategia de desarrollo econmico de las familias rurales ha estado sustentada en la oferta de una canasta de productos diversos para el autoconsumo, el mer-cado y ambos. Esta estrategia ha permitido que las familias disminuyan sus riesgos frente a las adversidades de origen natural como heladas, sequas, etctera; y las de origen huma-no como el mercado, la poltica macroeconmica, entre otros. Por ende, la Agenda Agraria impulsa el desarrollo de un producto potencial sin perder de vista la gama de productos que contribuyen con la estrategia de mercado y seguridad alimentaria de las familias rurales.
El desarrollo de la oferta o cadenas productivas deben estar acorde a las potencialidades del territorio, teniendo en cuenta su vocacin productiva, por lo tanto, el ordenamiento terri-torial y la zonificacin econmica y ecolgica son instrumentos de gestin primordiales en el quehacer agrario.
segn la capacidades de uso mayor se obtiene que 7,41 % tiene vocacin tierras aptas para cultivo en limpio, 5,73% tierras aptas para cultivo permanente, 23, 94% son tierras aptas para pastos, 26,9% son tierras aptas para produccin forestales y 36,83% son tierras de proteccin, observndose una vocacin agropecuaria.
El PBI segn sectores de la actividad econmica en 2011: servicios 24,7%; tanto agri-cultura y ganadera como la minera 19,7 por igual; manufactura 12%; comercio 10%; construccin 7,1%; transporte y comunicaciones 4,5%; electricidad y agua 1,6%.
La PEA asciende a 454 141 habitantes, 55,8% sector agricultura, 32,8% sector tercia-rio, 5,2% manufactura, 4,1% construccin y solo 1,5% en minera.
El nmero de unidades agropecuarias en Cajamarca es de 345 351 y el nmero de parcelas es de 532 432 con un promedio de 1,5 hectreas, observndose un claro mi-nifundio, por ende el fomento de la asociatividad rural es una tarea indispensable, esto permitir producir y vender en forma conjunta, disminuyendo costos en los procesos, incrementando el poder de negociacin y el cumplimiento de exigencias en el mercado.
Fomentar y promover la actividad agropecuaria es primordial en el territorio, las cadenas productivas agropecuarias dinamizan la economa de las familias rurales, la generacin de valor agregado a travs del procesamiento y la certificacin incorporara mayor valor a los productos.
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Cuadro N 1: Principales actividades econmicas en los territorios
Flujos econmicos de caf, cacao y arroz articulan internamente a Jan, San Ignacio y Bagua (este ltimo en el departamento de Amazonas) y el conjunto de ellos (EVE - Norte) se articula externamente con las ciudades de Piura, Chiclayo, Cutervo, Chachapoyas, Moyobamba y Santa Mara de Nieva. Se prev que el turismo, la nueva actividad econmica de importan-cia futura, reforzar las vinculaciones existentes.
La ciudad de Chota es el punto de referencia donde se bifurcan al merca-
Bambamarca va a Cajamarca y lo producido en Cochabamba, Cutervo y Santa Cruz va a Chiclayo. Chota utiliza las dos alternativas de mercado. El acopio de leche fresca es la nica actividad que articula a la zona de forma exclusiva con la Ciudad de Cajamarca. Cutervo recibe arroz de la
la minera.
El acopio de leche fresca es la nica actividad que articula a la zona con la Ciudad de Cajamarca; pero las actividades referidas a artesana de som-breros y chocolate, la vinculan con la Selva Alta hacia las zonas de Balsas, Luya y Cochabamba, donde consiguen la materia prima necesaria (cacao
Chiclayo o hacia Cajamarca segn precio. Actualmente proyectos mineros como el de CONGA, estn ubicadas en el territorio.
San Marcos y Cajabamba, tanto hacia la ciudad de Cajamarca (leche fres-ca, ganado en pie y taya) como hacia Trujillo (ganado en pie) va Huama-chuco y Otuzco. De igual manera proyectos mineros nuevos, se encuen-tran en proceso de exploracin.
Se articula internamente alrededor de Chilete: frutas, menestras y ganado en pi se concentran o negocian all camino a la costa, es poco lo que va de estos productos a Cajamarca., que solo mantiene vinculacin econmi-ca con la zona por el acopio de leche fresca.
Capital administrativa del departamento con importante oferta de servi-cios administrativos, econmicos y tursticos, el desarrollo de la actividad lechera y su calidad de mercado importante para la venta de derivados
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ZONAS CARACTERSTICAS PRINCIPALESZONAS
Zona Norte: Jan, San Ignacio
Zona Centro:Chota, Hualgayoc, Cutervo y Santa Cruz
Zona Este:Celendn
Zona Sur: SanMarcos y Cajabamba
Zona Oeste: San Miguel, San Pablo y Contumaz
Zona Cajamarca: Ciudad y provincia
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I La Poltica Nacional Agraria y la Poltica Regional aAgraria
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1.1. Poltica Nacional Agraria
1.1.1. Visin del Sector Agrario al 2021
Sector agrario competitivo, sostenible e inclusivo con organizaciones eficientes, eficaces y transparentes en su gestin, basadas en un uso intensivo de tecnologas de informa-cin, operadas por equipos humanos de alta calificacin y rendimiento; en el marco de un desarrollo agrario descentralizado, participativo y concertado, garantizando la soberana alimentaria y contribuyendo a mejorar el nivel y calidad de la poblacin peruana.
Mejorar el acceso a los servicios y generar oportunidades para el poblador rural, en concordancia con un desarrollo agrario in-clusivo.
Lograr el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales: agua, suelo bosque y su diversidad biolgica, en armona con el medio ambiente.
Elevar el nivel de productividad, calidad y gestin empresarial de la actividad agraria, en el marco de un desarrollo competitivo.
GESTIN
COMPETITIVIDAD
INCLUSIN
SOSTENIBILIDAD
Mejorar la institucionalidad agraria, pblica y privada, con nfa-sis en la articulacin de los tres niveles de gobierno y la asocia-tividad de los productores.
PILARES OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
Cuadro N 2: Pilares para el desarrollo productivo
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1.2. Poltica Regional Agraria
1.2.1. Visin regional y del sector agrario concertado
Visin regional concertada al 2021
Cajamarca, regin lder en desarrollo humano sostenible, segura, inclusiva e inter-cultural; con prctica de valores ticos, democrticos y con respeto a los derechos humanos. Es competitiva y usa sosteniblemente los recursos naturales, enriquece su patrimonio, sin contaminacin, garantizando el acceso de todos a los servicios ambien-tales. Su territorio esta ordenado, integrado y su gobierno descentralizado.
Visin al 2015 del sector agrario Cajamarca: Regin lder del desarrollo agrario, con personal competente y productores empresarialmente organizados insertados en el mercado; garantizando la seguridad alimentaria y el uso racional de los recursos.
1.2.2.Polticas pblicas y Estrategias 2011 2014 del Gobierno Regional de Cajamarca
EJE ECONMICO
Poltica B.5: Promocin de la calidad, cantidad y continuidad de la produccin para una insercin competitiva a los mercados.
Objetivo estratgico general II : Productores rurales y agentes econmicos, impul-sados por el Gobierno Regional de Cajamarca, desarrollan competitivamente una es-tructura productiva diversificada y sostenible, organizados y articulados al mercado en forma sostenible.
Objetivo parcial II.1: Promover y regular en los productores rurales, agentes econmi-cos y sus organizaciones, cadenas de valor e innovacin tecnolgica en el marco del desarrollo socio econmico del Departamento.
Objetivo parcial II.4: Promover la asociatividad con el fin de regular e impulsar inver-siones orientadas al desarrollo econmico.
Estrategia B.5.29.: Promover cadenas productivas competitivas y rural.
Estrategia B.5.30.: Fomentar la asociatividad con enfoque de mercado y gestin em-presarial.
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Estrategia B.5.31.: Priorizar inversiones para acondicionar el territorio con in-fraestructura productiva.
Estrategia B.5.32.: Promover la generacin y transferencia de tecnologa.
Estrategia B.5.33. : Promover la gestin integrada del recurso hdrico.
Estrategia B.5.34.: Promover el uso sostenible del suelo, agua y biodiversi-dad, con tecnologas viables.
Estrategia B.5.35.: Promover servicios de apoyo a la produccin y alianzas pblico privadas.
Estrategia B.5.36.: Promover el saneamiento fsico legal de la propiedad rural.
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II Objetivos de la Agenda Agraria
La Agenda Agraria es un instrumento de gestin que ayuda a planificar de manera objetiva los procesos de desarrollo rural agrario, aprovechando los recursos natu-rales, las capacidades y las potencialidades del territorio, priorizando las cadenas productivas potenciales que generan dinmicas socioeconmicas en el corredor eco-nmico.
Es formulada en concordancia con las polticas agrarias nacional, regional y local; y tiene por objetivo generar espacios de concertacin y acciones conjuntas entre las ins-tituciones privadas y pblicas para generar procesos de desarrollo territorial.
Su enfoque es territorial y su construccin es participativa, su implementacin es con-certada y dinmica.
Permite actuaciones interinstitucionales, construccin de redes institucionales slidas y articula roles del gobierno central y de los gobiernos sub nacionales, organismos pri-vados y las organizaciones de productores.
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III Diagnstico Territorial del Corredor Econmico Crisnejas
El Corredor Econmico del Crisnejas se encuentra ubicado en la zona sur de Ca-jamarca e integra los territorios de las provincias de Cajabamba, San Marcos y parte de Cajamarca, haciendo un total de 18 distritos.
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3.1 Caractersticas socioeconmicas del Corredor Econmico Crisnejas
Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI, el Corredor Econmico del Crisnejas cuenta con las siguientes caractersticas:
Cuadro N3: Caractersticas demogrficas y econmicas en el Corredor Econmico Crisnejas
Cajamarca
San Marcos
Cajabamba
Cajamarca
Baos del Inca
Encaada
Jess
Namora
Matara
Llacanora
Pedro Glvez
Eduardo Villanueva
Gregorio Pita
Ichocn
Jos Manuel Quiroz
Jos Sabogal
Chancay
Cachachi
Cajabamba
Condebamba
Sitacocha
234,667
41,321
24,379
14,874
10,525
3,686
5,342
21,161
2,338
6,926
1,842
4,115
14,826
3,394
26,631
30,503
14,017
9,031
70, 426
10 874
5 555
3 511
2 594
1 084
1 696
6 266
623
1 940
585
946
2 586
1 087
64.1 %
8 470
3 491
1 934
29.8%
35.7 %
74.6 %
82.7 %
88.4 %
67.1 %
60.0 %
52.9 %
39.4 %
63.9 %
47.1 %
72.1
78.5 %
85.1 %
67.5 %
64.1 %
80.0 %
73.5 %
PROVINCIA DISTRITO POBLACIN PEA POBREZA
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3.2 Recursos naturales y capacidades
Cuadro N4: Recursos naturales y capacidades en el Corredor Econmico Crisnejas
1.Naturales
1.1. Recursos Hdricos. Escasos en la z o n a alta, con mayor disponibilidad durante todo el ao en zona del valle, observndose una dbil y escasa ges-tin del recurso.
1.2. Suelos. De moderados a profundos, aptos para cereales, tubrculos y pastos en la zona alta; En Los valles interandinos prospera el cultivos de frutales y tambin pastos.
1.3. Clima. Fro, adecuado para la produccin de me-nestras, cereales, tubrculos y pastos en la zona alta y clidos en los valles interandinos para frutales, taya, maz, frijoles y pastos.
2. Humanos
Mano de obra escasa en la etapa de produccin. Asistencia tcnica y profesional Insuficiente. Fuerte tendencia a la migracin en los jvenes hacia otras regiones.
3. Logsticos
3.1 Infraestructura vial. Carretera asfaltada que atraviesa el corredor, de sur a norte que facilita el transporte de los productos a los mercados y vas de acceso a los centros de produccin.
3.2 Infraestructura agraria. Insuficiente infraestruc-tura productiva (sistema de riego, centros de acopio, procesamiento, etc.)
3.3. Servicios. Acceso a servicios de:
a) Telecomunicaciones: telefona fija y mvil, em-presas privadas de radiodifusin y Televisin.
1. Humanas
Presencia de profesionales agrarios y tcnicos agropecuarios con conocimientos y experiencia en cadenas productiva, en cultivos de tara, palta, me-nestras, crianza de cuyes, ganado vacuno.
2.Institucional
2.1 Municipalidades. Cuentan con reas de desa-rrollo econmico, San Marcos cuenta con, lnea de base de la provincia, Plan de Desarrollo econmico y Plan de Desarrollo Concertado, Cajabamba y Ca-jamarca tambin disponen de Planes de Desarrollo Concertado, estos planes determinan recursos eco-nmicos para la inversin y promocin del desarro-llo de cadenas productivas.
Gobierno Regional. Ha priorizado travs de la DRAC las Agencias Agrarias y fomentar la asociati-vidad con gestin empresarial y enfoque territorial y la inversin para el desarrollo de cadenas producti-vas, la Direccin de produccin fomentar tambin la asociatividad y cooperativismo.
2.2 Gobierno Nacional. Fomenta las cadenas pro-ductivas a travs del Ministerio de Agricultura y sus OPDS como Sierra Norte, Agro rural, SENASA, INIA, Agro ideas, Administracin Tcnica de Flora y Fauna, etc.
2.3 Instituciones Privadas y ONGS. Brindan aseso-ra y asistencia tcnica productiva a travs de proyec-tos, como CEDEPAS en la cadena del cuy, ADIAR en pequeos sistemas de riego, PLAN INTERNACIONAL con el saneamiento bsico, PRISMA con cadenas pro-ductivas y CUENCAS con proyectos integrados.
RECURSOS NATURALES(Naturales, humanos, logsticos)
CAPACIDADES(Humanas, institucionales, organizacio-
nales)
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b) Transporte y carga y de pasajeros: con alta fre-cuencia en el corredor.
c) Financieros: Cajas, cooperativas, banco de la na-cin.
2.4 Presencia de instituciones financieras. Caja Piura, Trujillo, Cajamarca, EDIFICAR, Nuestra Gente, COOPAC, RONDESA, entre otras.
Cooperacin internacional. JICA en cultivos de maz morado, ajo, arveja y GIZ impulsa cadenas productivas en coordinacin con el GORECAJ, en especial las de biocomercio.
2.6 Organizaciones de productores. CAS Conde-bamba en menestras, Productores de Leche Pedro Glvez, APROVAC con palta y pprika. APT San Mar-cos y Redes Unidas en la produccin y venta de Taya, Herleva y otras en cuyes. Existencia en San Marcos de 15 asociaciones de Cuy, Cajabamba cuenta con 42 Asociaciones entre Leche, trigo, cuy, maz, taya, quinua y palta; en Cajamarca existen asociaciones de productores de aguaymanto, cuy, tara, quinua, artesa-na, lcteos, plantas medicinales, etc.
3.Organizacional
Redes empresariales para la produccin y comer-cializacin de cuy, Asociacin de productores de tara para la produccin y comercializacin de la tara. La asociacin de productores de menestras para la pro-duccin y comercializacin y una Asociacin de Muni-cipalidades (AMCEC), debilitada.
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3.3. Potencialidades y limitantes del territorio
a.Potencialidades y Oportunidades
Cuadro N 5: Potencialidades y oportunidades en el territorio
Productos Masivos o Comerciales: Taya, cuy, menes-tras (arveja, ua, frijol, lenteja), keche, y tubrculos como papa.
Productos Emergentes: Maz, morado, pprika, palta.
Productos Promisorios: Quinua, Aguaymanto, ajo, ki-wicha, plantas aromticas, hierbas medicinales, uva, papa nativa, hortalizas (zanahoria, lechuga, espina-ca).
Existencia de organizaciones de productores.
Presencia de programas Nacionales de apoyo como, AGROIDEAS, PSI, AGRORURAL, SENASA, Sierra Exportadora, Sierra Norte.
Programas Locales: PROCOMPITE regional y muni-cipal.
Diferentes instituciones pblicas y privadas. Como ONGS. ADIAR, CEDEPAS, PLAN INTERNACIO-NAL, AC Tierra.
Presencia de Instituciones financieras como Banco de la Nacin, AGROBANCO, EDYFICAR, Caja Rural Nuestra Gente, Cooperativa de ahorro y crdito Nues-tra Seora del Rosario, entre otras.
Mercados Regionales y Nacionales y locales.
Presencia de la cooperacin tcnica internacional. (GIZ, JICA, Cooperacin Suiza).
Polticas pblicas que favorecen la inversin en cade-nas productivas favorables.
Acuerdos comerciales: TLC.
POTENCIALIDADES OPORTUNIDADES
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b. Limitantes
Cuadro N 6: Limitantes presentes en el territorio
Dbil cultura financiera, reflejada en el alto ndice de morosidad y escasa costumbre crediticia.
Desorganizacin de los produc-tores.
Baja competitividad de la produc-cin primaria.
Escaza generacin de valor agregado.
Bajos niveles de innovacin tecnolgica en la produccin.
Resistencia al cambio en los productores a una cultura de emprendimiento.
Persistencia de una cultura asistencialista.
Inadecuada planificacin.
Bajo grado de instruccin en los productores del sector agrario.
Escasa capacidades para la gestin empresarial.
Deficientes vas de comunica-cin.
Informalidad empresarial en los pequeos productores.
Dbil articulacin entre actores pblicos y privados.
Escasa institucionalidad (espacio de concertacin).
Naturales: Sequas, heladas, granizadas, exceso de lluvias causantes de inundaciones, des-lizamientos, sedimentaciones), plagas, enfermedades, cambio climtico.
Financieras: cambios de pol-tica econmica por parte de los gobiernos locales, regionales y nacionales, y el retiro de las en-tidades financieras presentes en el corredor. Crisis econmica in-ternacional.
De Mercado: Inestabilidad en los precios, cambios en los hbitos de consumo. Polticas comercia-les inadecuadas e importacin de productos ms baratos que los producidos en el pas.
Produccin:Uso de tecnologa inapropiada.
Escaza asistencia tcnica
Deficiente gestin integral del agua.
Uso inadecuado de pesticidas
Presencia de minifundismo.
Escaza generacin de valor agrega-do (certificacin, denominacin de origen, procedencia, marca).
produccin no acorde a la voca-cin territorial.
Produccin no acorde a la de-manda del mercado, en calidad y producto.
Deficiente cobertura institucional.
Dbil investigacin.
Escasa capitalizacin y reinversinTransformacin: Incipiente indus-trializacin.deficiente cobertura e implemen-tacin de energa elctrica.
Comercializacin:
Deficiente manejo de cosecha y post cosecha (seleccin, clasifica-cin empaque, presentacin, etc.
Venta individual y desorganizada
Infraestructura vial deficiente,
Presencia de intermediarios ge-nera inequidad.
Deficiente sistema de informacin de mercados.Monopolio.
Falta de promocin y difusin de productos locales.
Escaso capital de trabajo.
Escasa infraestructura de acopio.
VULNERABILIDAD AMENAZAS PROBLEMAS
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IV Cadenas Productivas Potenciales en el Corredor Econmico Crisnejas
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4.1. Cadenas identificadas
Productos comerciales: Tara o taya, cuy, leche, menestras como arveja, frijol, lenteja, ua, papa.
Productos emergentes: Maz morado, palta, pprika.
Productos Promisorios: Aguaymanto, ajo, quinua, kiwicha, plantas aromticas, uva, papa nativa, vicua y hortalizas como zanahoria, lechuga, espinaca, etc.
En las cadenas productivas comerciales, emergentes y promisorias se aplicaron cri-terios para su priorizacin. stos fueron: amplitud territorial, demanda en el mercado, tendencia en el mercado, volumen de produccin, rentabilidad, potencial para su desa-rrollo, nmero de familias involucradas, actores en el territorio.
Luego del anlisis aplicando los criterios las cadenas productivas priorizadas fueron:
4.2. Cadenas priorizadas para una intervencin interinstitucional
Cuadro N7: Cadenas productivas priorizadas en el Corredor Econmico Crisnejas
DESCRIPCIN CADENA PRODUCTIVA
Productos comerciales
Productos emergentes
Productos Promisorios
Menestras, tara y cuy
Maz morado y palta
Papa nativa y quinua
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V Anlisis de las Cadenas Productivas Priorizadas
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a) Caracterizacin socio econmica de la cadena productiva
El cultivo de menestras frijoles (Phaseolus vulgaris), es un cultivo ampliamente difundido en el Corredor Econmico del Crisnejas, el cual se encuentra distribuido en las provin-cias de San Marcos y Cajabamba, siendo Cajabamba la que tiene mayores volmenes de produccin. Las principales zonas de produccin de frijoles son los distritos de Cachachi, Condebamba, Cajabamba y Pedro Glvez; para la lenteja los principales productores son los distritos de Cachachi, Sitacocha, Matara y Namora.
El cultivo de menestras es una de las alternativas para mejorar los ingresos de las familias campesinas debido a su corto periodo vegetativo, siembra en monocultivo y asociada. Los costos de produccin de frijol son variables dependiendo de la tecno-loga empleada, alcanzando un inversin aproximada de 2800 nuevos soles por ha, dependiendo de la tecnologa utilizada, los rendimientos son variables dependiendo de la variedad, la tecnologa y el piso ecolgico. En monocultivo se tiene un rendimiento promedio de 1000 2000 Kg/Ha con las variedades canario y aluvia, en forma asocia-da el rendimiento flucta entre 600 a 800 Kg por y lentejas de 750 kg por ha, siendo las principales variedades en frijol blanco, bayo y caballero, y tambin lenteja noventera. El costo de venta por kg tambin es variable dependiendo de la variedad y poca, con menores precios en la poca de cosecha. Los rendimientos podran incrementarse incorporando tecnologas apropiadas para la produccin.
La cadena productiva de las menestras (frijol) involucra en forma directa aproxima-damente a 5 mil familias. Se estima que en el Corredor Econmico del Crisnejas se cultivan 3 mil Ha (de manera asociada) y como monocultivo unas 700 Ha aproximada-mente, concentrndose en las zonas de valle.
La comercializacin de frijol se realiza en forma individual en las ferias locales, el 15 % de la produccin se destina para el consumo familiar y semilla, el resto es vendido paulatinamen-te segn sus necesidades. En el corredor econmico existe organizaciones representativas como la asociacin de productores de Lluchubamba, la CAS Condebamba y la Asociacin de Productores de Menestras de San Marcos, estas asociaciones de productores cuentan con maquinaria y equipos para la seleccin y embazado, lo que ha permitido incursionar en nuevos mercados mejorando sus ingresos. Tambin est presente la empresa SERMUGA-GRO que comercializa menestras a nivel regional y nacional.
5.1 Cadenas productivas comerciales
5.1.1 Cadena productiva de menestras frijol
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b) Anlisis de Mercado
Oferta
En Per se cultiva en la costa sierra y selva, es por ello que existen numerosas variedades de frijol y se consumen tanto las vainas verdes as como los frutos secos. Dentro de las variedades de frijol, en Cajamarca, tenemos: frijol Castilla, conocido tambin como Caupi o haba de China y frijol Canario, conocido como Peruano o Mayocoba.
Debido a las condiciones climatolgicas de Cajamarca, la siembra de frijol se realiza en los meses de octubre a noviembre, al inicio de la estacin lluviosa, para cosechar en los meses de abril a junio.
En la regin Cajamarca las menestras (frijol y lenteja), especialmente el frijol se cultiva en aso-ciacin con maz amilceo; en las tierras que disponen de riego se obtienen dos cosechas al ao. El promedio por hectrea de frijol en grano seco cosechado est por los 800 Kg/Ha, mientras que la lenteja 760 Kg/Ha. En cuanto a la produccin de frijol, en la regin Cajamarca las 13 provincias producen esta menestra, de las cuales 02 producen en mayor cantidad: Chota con 4903 Tm y Cutervo con 4,081 Tm; le siguen en importancia Jan y Santa Cruz con 2293 y 2265 Tm respectivamente. Es decir, el 60% del total de la produccin se concentra en las 04 provincias. En cuanto a la lenteja, Cajamarca es la segunda regin productora a nivel nacional con 1508 Tm, despus de La Libertad que produce 2068 Tm.
Demanda
Mercado Nacional
El destino de los diferentes frijoles (Castilla y Canario) y la lenteja producidos en la regin tiene a los principales mercados mayoristas de Cajamarca, Chiclayo y Trujillo; abasteciendo tambin a otros mercados del corredor.
El principal mercado es Lima, que durante el 2012 mantuvo un precio promedio para el Frijol Canario de S/.7,65 x Kg., Frijol Castilla a S/. 3,16 y la lenteja a S/.3,38 x Kg.
Mercado Internacional
El Per tiene un importante mercado para el frijol, tanto para el Castilla como para el Canario, llegando a exportar en el ao 2012, 28,6 y 1,2 millones de dlares respecti-vamente, siendo el principal mercado Estados Unidos para ambos productos. Estados Unidos adquiere U$ 9,6 millones (33 % del total), le siguen Colombia U$ 3,4 millones (12 %) entre 44 pases para el Castilla. En paralelo, para el frijol Canario Estados Uni-dos es el principal destino con U$ 732 mil (62 % del total), le siguen Croacia U$ 120 mil (10 %) y Japn U$ 113 mil (10 %).
37
-
En el caso de la lenteja es todo lo contrario. La oferta no es suficiente para cubrir el consumo nacional del producto, es por eso que somos un pas importador de lentejas, llegando en el 2012 a los U$ 34,4 millones con una baja del 6 % sobre el promedio del 2011. Los precios bajan 16 % a los U$ 0,88 kilo promedio. De Canad proviene el 71 % de las importaciones y el saldo de Estados Unidos.
Caractersticas comerciales
Frijol Canario: Grano entero seleccionado, Calibre 205 - 255 (granos * 100 gr), rotos o daados 2,5-3 % mximo, materia extraa: 75mm) y tipo 2 (< 75mm); hume-dad mximo del 15 %, estar exentos de olores y sabores extraos, envasado para el expendio en envases que contengan aproximadamente 500gr, 1 Kg, 5 Kg y 10 Kg en bolsas plsticas, y presentaciones de 25 Kg y 50 Kg en sacos de polipropileno.
Actualmente existen muy pocas instituciones pbicas y privadas que fomenten la produc-cin de este cultivo. Instituciones de investigacin como el INIA viene validando tecnologa productiva en el cultivo de frijol. Igualmente la Municipalidad Provincial de Cajamarca viene impulsando este cultivo, as como la Institucin Ingeniera Sin Fronteras.
c) Anlisis FODA de la cadena de valor de menestras
El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas / FODA, aplicado a la cadena de valor de menestras presenta los siguientes resultados:
38
-
Cuadro N 8: Anlisis FODA de la cadena productiva de menestras
Cultura de siembra de diferentes cultivares de menestras.
Experiencia en la comercializacin.
Diversidad de especies y variedades de menes tras con importante demanda.
Vas de acceso de zonas de produccin hacia mercados.
Familias productoras no organizadas.
Escaso servicio de asistencia tcnica productiva y organizacional.
Uso de tecnologa inadecuada para una buena produccin.
Escasa infraestructura de riego.
Fondos concursables disponibles.
Mercado con demanda creciente.
Programas nacionales de alimentacin.
Programas productivos orientados a la seguri dad alimentaria.
Cambios climticos bruscos (heladas, sequas).
Presencia de plagas que afectan la produccin.
Importacin de menestras.
Escasa oferta de mano de obra.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
d) Anlisis estratgico
Anlisis estratgico de Oportunidades/Fortalezas
El anlisis estratgico defini que las oportunidades ms trascendentes que los actores de la cadena de valor de menestras deben aprovechar para lograr su desarrollo, son las siguientes: Mercado con demanda creciente y Fondos concursables disponibles, las que pueden ser aprovechadas por las potencialidades presentes en el territorio.
Anlisis estratgico de Amenazas/Debilidades
El anlisis estratgico defini que las amenazas que podran frenar, con mayor incidencia, el desarrollo de la cadena de valor de menestras, considerando las debilidades que los actores involucrados presentan, son las siguientes: Presencia de plagas que afectan la produccin y Cambios climticos bruscos como heladas y sequas.
e) Estrategias de intervencin
Estrategia 1. Incrementar la produccin y mejorar la calidad para atender la demanda creciente de menestras, promoviendo y fortaleciendo la asociatividad y facilitando el acceso a fuentes de financiamiento.
La estrategia busca mejorar la oferta productiva de las menestras con mayor demanda en
39
-
el mercado nacional e internacional, promoviendo tcnicas adecuadas de produccin y fortaleciendo la asociatividad para impulsar servicios de apoyo a la produccin, comercia-lizacin y gestionar recursos financieros de fuentes cooperantes o del sistema financiero.
Estrategia 2. Realizar estudios para identificar plagas y enfermedades que ms afec-tan al cultivo de menestras, aplicar calendarios fitosanitarios efectivos y promover la investigacin de medidas de adaptacin al cambio climtico.
La estrategia se orienta a generar conocimiento de las plagas y enfermedades que ms afectan a las familias productoras, investigar las mejores formas para su control y calendarizar su control.
Asimismo, se considera desarrollar investigaciones participativas que permitan identi-ficar medidas viables de adaptacin al cambio climtico de las diferentes especies y cultivares de menestras.
f) Acciones estratgicas
En el Cuadro N 9, se presentan las lneas de accin estratgicas y las actividades identifi-cadas y concertadas para implementar cada una de las estrategias definidas y as lograr el desarrollo de la cadena de valor de menestras.
Tambin se plantean algunos indicadores de resultado que permitirn monitorear y evaluar los avances en el desarrollo de esta cadena.
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5.1.2. Cadena productiva de la taya (tara)
a) Caracterizacin socioeconmica de la cadena productiva de la tara
La tara (Caesalpinea spinosa) es un producto de la biodiversidad nativa de la regin Ca-jamarca. El Corredor Econmico del Crisnejas es el territorio con mayor produccin en el pas y el mundo. El 97 % de la produccin de tara provine de bosques nativos, encontrn-dose en los distritos de Jess, Condebamba, Cajabamba y Cachachi, Jos Manuel Quiroz, Chancay, Ichocn, Pedro Glvez, Gregorio Pita, Jos Sabogal.
La cadena productiva de la tara involucra directamente a unas 10 mil familias. Se estima que en el Corredor Econmico del Crisnejas existe aproximadamente 3500 a 4000 Ha. Los rendimientos en el cultivo de tara son variables, dependiendo de la edad, el tamao de la planta y tecnologa. El rendimiento promedio es de 10 Kg por rbol, pudiendo incre-mentarse los rendimientos hasta un 50% con manejo tecnificado. El costo de produccin por kg de tara con manejo 1.19 es de nuevos soles y sin manejo son 0,83 nuevos soles, en plantaciones 1.22. El costo de venta por kg tambin es variable, sin embargo en los ltimos cinco aos ha tenido un precio promedio de 2,5 nuevos soles por kg.
Gran parte de la comercializacin de la tara se realiza en forma desorganizada, sin em-bargo existen organizaciones como la Asociacin de Productores de Tara de San Marcos que se ha convertido en un referente a nivel regional y nacional, articulando la produccin de pequeos productores, Redes Unidas tambin est generando experiencia en la co-mercializacin. Tambin existen otras organizaciones de productores como de Shirac, Red Protaya Cajabamba, Red Protaya Cachachi, Hualqui. Las empresas con mayor presencia en el territorio son Exportadora el Sol, Exandal, Molinos asociados y Selvateem.
Actualmente existen instituciones que vienen fomentar la produccin de este cultivo como la Direccin Regional de Agricultura, APT San Marcos, GIZ- Perubiodiverso, Sierra Norte, Agroideas, Programa Regin Exportadora, Agroemprende, FINCYT, ACTierra, CORECITI gobiernos locales de Cajamarca, entre otros.
Anlisis del mercado
Oferta
Las zonas de mayor produccin en el Pas son: Cajamarca, Ayacucho, la Libertad, Apu-rmac, Amazonas, Piura entre otro. Cajamarca concentra aproximadamente el 54% de la produccin Nacional y el corredor econmico Crisnejas el 60 % de la produccin regional con alrededor de 9000 toneladas , siendo la mayor productora la provincia de Cajabamba.
Demanda
La demanda de tara ha sido creciente en los ltimos 10 aos, en el ao 2012 se ha ex-portado polvo de tara por un valor aproximado de 31 millones de dlares y un valor de 22
46
-
millones de dlares de mucilago o goma de tara. Los pases de destino para el polvo de tara son China, Brasil, Italia, Argentina y Mxico con el 70 %. Los pases de destino para la goma de tara son Alemania, Argentina, Espaa, Estados Unidos y pases bajos con el 65 %. Se tiene una demanda insatisfecha, toda la produccin del pas es comprada ao a ao. Se estima una demanda insatisfecha del 36 %.
Caractersticas comerciales
En el pas se comercializa la tara con 11 % de humedad, preferente vainas secas y madu-ras sin impurezas, sobre todo. Las vainas negras y verdes no poseen polvo de buena de calidad y la extraccin de la goma genera mucho desperdicio. En el mercado internacional se comercializa teniendo en cuenta el contenido de tanino en el polvo mayor al 56%, los parmetros y estndares del mucilago-viscosidad es de 4500 a 5000, y de color claro.
b) Anlisis FODA de la cadena de valor de la tara
Luego del anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se priorizaron las siguientes.
Cuadro N 10: Anlisis FODA de la cadena de valor de la tara
Bajos costos de produccin.
Presencia de acopiadores locales.
Volmenes importantes de produccin.
Alto potencial productivo de los bosques relicto.
Disponibilidad de fondos concursables.
Apertura de nuevos mercados.
Alta demanda del producto.
Presencia de plantas de procesamiento de tara en el pas.
Organizacin de los productores de tara an dbil.
Productores con limitadas capacidades para un adecuado manejo productivo.
Comercializacin individual con intermediarios en gran parte de las zonas productoras.
Ausencia de plantas de procesamiento en el corredor.
Incremento de reas de cultivo en la costa.
Presencia de acopiadores golondrinos, externos al corredor.
Inestabilidad de precios en el mercado.
Nuevas plagas que afectan la produccin.
DEBILIDADES AMENAZAS
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-
d) Anlisis estratgico
Anlisis estratgico de Oportunidades/Fortalezas
El anlisis estratgico defini que las oportunidades ms trascendentes que los actores de la cadena de valor de la tara deben aprovechar para lograr su desarrollo, tomando en cuen-ta las fortalezas que poseen, son: apertura de nuevos mercados y presencia de plantas de procesamiento de tara en el pas.
Anlisis estratgico de Amenazas/Debilidades
El anlisis estratgico permiti definir que las amenazas que podran frenar, con mayor incidencia, el desarrollo de la cadena de valor de la tara, considerando las debilidades que los actores involucrados presentan, son: incremento de reas de cultivo en la costa y pre-sencia de acopiadores en el corredor.
e) Estrategias de intervencin
Estrategia 1: Consolidar las organizaciones de productores de tara y mejorar la ofer-ta de tara en vaina.
Se busca fortalecer la gestin de las organizaciones de productores de tara y dotarlas de instrumentos de gestin empresarial; incrementar la oferta y calidad del producto, para lograr su consolidacin en el mercado.
Las organizaciones fortalecidas viabilizarn el apoyo y financiamiento de iniciativas para consolidar la cadena de tara; as como la implementacin de servicios de apoyo a la pro-duccin, en beneficio de sus asociados.
Trabajar para lograr una oferta competitiva implicar desarrollar un conjunto de acciones estra-tgicas que permitan fortalecer capacidades productivas, masificando tecnologas adecuadas para el desarrollo de la cadena y el incremento de la produccin y calidad de las cosechas.
Estrategia 2. Fomento de la inversin pblico/privada para la industrializacin de la tara y agregar valor a la produccin.
Se considera promover inversin pblico/privada o alianzas pblico privadas orientadas a generar valor agregado a la produccin de tara de la regin.
Esto implicar realizar los estudios que permitan negociar inversiones para este tipo de in-fraestructuras y definir mecanismos de trabajo entre la empresa privada y las asociaciones de productores.
Estrategia 3: Masificar la produccin de tara con ecotipos de alto contenido en tani-nos, bajo un enfoque de produccin orgnica.
48
-
La estrategia se orienta a dar valor agregado a la produccin de tara promoviendo la cer-tificacin de los bosques relicto y aplicando tcnicas de produccin orgnica. Se busca masificar la siembra de ecotipos con alto contenido de tanino y de esta manera consolidar el posicionamiento en el mercado de las asociaciones de productores de tara.
f) Acciones estratgicas
En el Cuadro N 11 se presentan las lneas de accin estratgicas y las actividades identi-ficadas y concertadas para implementar cada una de las estrategias definidas y as lograr el desarrollo de la cadena de valor de la tara.
Se plantean tambin algunos indicadores de resultado que permitirn monitorear y evaluar los avances.
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5.1.3. Cadena productiva del cuy
a) Caracterizacin socioeconmica de la cadena productiva del cuy
La crianza de cuy (Cavia porcellus) es una actividad ampliamente difundida en el Corredor Econmico del Crisnejas, involucrando al 80 % de las familias rurales presentes en el corredor, en sus diferentes estratos sociales y en todos los pisos ecolgicos del corredor econmico del Criznejas. La crianza del cuy se desarrolla en San Marcos, Cajabamba y Cajamarca siendo Cajabamba la que tiene mayores volmenes de produccin, sin embar-go la mayor calidad gentica se encuentra en el distrito de Jess Cajamarca.
La crianza de cuy es una alternativa que est contribuyendo a la mejora de ingresos de las familias campesinas. Su alta capacidad reproductiva, adaptacin, conversin alimenticia, crecimiento y corto periodo de retorno de capital ha permitido un rpido desarrollo de esta cadena. Los costos de produccin son variables entre 8 a 10 nuevos soles , dependiendo de la tecnologa empleada. El costo de venta es variable dependiendo del tamao/edad, y el destino, si es para consumo o reproduccin. Es una fuente proteica para las familias que se dedican a su crianza, contribuyendo a la seguridad alimentaria en el corredor.
Se estima que en el Corredor Econmico del Crisnejas se comercializan semanalmente 38000 cuyes. Las razas son Inti, Per, INIA, generalmente del tipo 1. La produccin y precios podran incrementarse estandarizando la produccin, a travs de un manejo adecuado.
La comercializacin mayormente se realiza en forma individual en la ferial locales, y galpo-nes individuales. En el corredor econmico existen organizaciones representativas como Herleba y Aprocuy. Estas asociaciones de productores venden en forma organizada cuy beneficiado a nivel regional y nacional.
Las instituciones presentes en el territorio impulsando la cadena son: CEDEPAS, Mun-cipalidad de San Marcos, Municipalidad de Gregorio Pita, Municipalidad de Cajabamba, Condebamba, Cajamarca, Sierra Norte e INIA.
b) Anlisis del mercado
Oferta
Per es el pas con mayor poblacin y consumo de cuyes. Se registra una produccin anual de 16500 toneladas de carne proveniente del beneficio de ms de 65 millones de cuyes, producidos por una poblacin ms o menos estable de 22 millones de animales criados bsicamente con sistemas de produccin familiar.
Los principales departamentos productores de cuyes en el Per son: Ancash, Apurmac, Ca-jamarca, Cusco, Hunuco, Junn, La Libertad y Lima. Existen varias limitantes en el desarrollo del sector; el 95 % se encuentra bajo el sistema de crianza familiar, esta es de forma casera y
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son alimentados con residuos de cocina o con algn forraje, por tanto presentan bajos ndices de produccin y productividad; mientras que el 5 % son criados en un sistema comercial y familiar-comercial.
Parte de la produccin del cuy se comercializa como carne y otra parte como animales repro-ductores. La produccin de carne de cuy en Cajamarca en el ao 2001 registro una saca de 974 528 Unidades, al 2012 se ha registrado una saca de 1 207129 Unidades, en estos ltimos aos la oferta de cuy ha tenido una tendencia de crecimiento.
En el departamento de Cajamarca el 44,6 % de los productores los cran exclusivamente para autoconsumo, para disponer de una fuente proteica de origen animal; otros, cuando disponen de excedentes, los comercializan para generar ingresos 49,6 %; pocos son los que cran los cuyes exclusivamente para la venta.
En el Corredor Crisnejas el 90 % de la crianza de cuy es familiar y el 8.5 % a nivel comercial, y en micro empresas el 1.5 % con una alta rentabilidad. Generalmente la crianza es realizada por la mujer apoyada por sus hijos, permitiendo generar ingresos econmicos que contribuyen en gran medida al bienestar de las familias. Asimismo, de manera indirecta, el cuy favorece en la nutricin de la familia.
Demanda
Mercado Nacional
En la actualidad, el mayor consumo de cuy se halla en las ciudades y provincias de la Sierra. Su aceptacin se ha extendido hacia la costa y selva por efecto de la migracin de la poblacin andina que ha llevado sus costumbres y tradiciones.
Adems, en los ltimos aos se ha impulsado y promocionado bastante el consumo de cuy en la costa atendiendo a las bondades saludables de su carne, as como la exportacin de su carne desde el ao 2000, carcasa empacada al vaco, con destino a Estados Unidos y Japn, cumpliendo con las especificaciones tcnicas y de calidad exigidas por estos mercados, aun-que en pequeas cantidades.
El consumo de carne de cuy en el Per se estim en 0,607 Kg por habitante ao para el 2003. Sobre la base de una produccin estimada de 16,500 Tm de carne al ao siendo uno de los ms bajos a nivel nacional superando solo al consumo de carne de caprino que es de 0,25kg habitante por ao.
Demanda internacional
La exportacin de la carne de cuy es una realidad y ello representa una gran oportunidad para todas aquellas personas que estn vinculadas a su crianza. Actualmente, EEUU y Japn son los principales mercados internacionales de la carne de cuy, los mismos que presentan una demanda creciente impulsada por la gran cantidad de latinoandinos fundamentalmente ecua-torianos y peruanos residentes en esos pases.
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EEUU es el principal mercado de carne de cuy y tambin uno de los ms exigentes en calidad de producto. La FDA (Food and Drugs Administration) es la mxima entidad norteamericana que norma y vigila la salubridad de los alimentos importados a ese pas. Si bien es cierto, la FDA no exige un certificado sanitario especfico para la importacin de alimentos, los importa-dores deben contar con los documentos necesarios que demuestren la inocuidad de estos. Por ejemplo, en el caso de la carne de cuy se debe contar con un certificado de sanidad que seale que el producto est libre de salmonella o de cualquier otro agente patgeno; por lo cual es necesario la emisin de un certificado de sanidad del lugar donde el animal es beneficiado y/o envasado camal de exportacin.
Caractersticas comerciales
Como carne
La carne de cuy se caracteriza por presentar buenas caractersticas nutritivas, como se muestra a continuacin: Animal humedad (70,6 %), Protena (20,3 %), Grasa (7,5 %), Carbohidratos (0,5 %), Minerales (0,8 %).
Como animal cuy en general
El cuy es un animal de aspecto general rechoncho. La cola es muy corta, el cuerpo es largo con relacin a las patas, que tambin son cortas. Los cuartos traseros son muy redondeados, la cabeza es ancha y las orejas son pequeas y arrugadas. Un cuy adulto mide entre 20 y 25 cm y pesa entre 0,5-10 Kg.
La comercializacin de carne de cuy exige presentaciones de 800 a 1200 gramos por unidad.
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c) Anlisis estratgico
Anlisis estratgico de Oportunidades/Fortalezas
El anlisis estratgico ha definido que las oportunidades ms trascendentes que los acto-res de la cadena de valor del cuy deben aprovechar para lograr su desarrollo, tomando en cuenta las fortalezas que poseen, son las siguientes: demanda creciente y nuevos merca-dos y fondos concursables disponibles.
Anlisis estratgico de Amenazas/debi
