Agencias Regionales de Desarrollo Productivo Chile - Informe de Progreso al 31 de diciembre de 2009

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ESTADO DE AVANCE

PROGRAMA

AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009

Unidad Técnica de Coordinación

Marzo de 2010

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Índice

Resumen ejecutivo ........................................................................................................ 5

Introducción ................................................................................................................ 42

Capitulo 1

Componente I: Instalación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) ...... 56

Capitulo 2

Componente II: Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Articulación de Recursos .............................................................................................. 73

Capitulo 3

Componente III: Ejecución de Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) ........................................................................................ 141

Capitulo 4

Componente IV: Seguimiento y evaluación .................................................................. 195

Capitulo 5 Valoraciones, desafíos y líneas de acción ..................................................................... 227

Siglas y abreviaturas .................................................................................................. 233

Listado de tablas y figuras.......................................................................................... 235 Anexo 1

Funcionarios ARDP al 31 de diciembre de 2009 .......................................................... 238

Anexo 2

Glosas establecidas en la Ley de Presupuestos 2009 ................................................... 242

Anexo 3

Modificación al Reglamento Operativo del Programa (ROP) ....................................... 249

Anexo 4

Actividades de capacitación entre el 2007 y 2009 ....................................................... 306

© Todos los Derechos Reservados de las Imágenes Max Donoso Saint/Subgerencia de Comunicaciones CORFO

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Resumen Ejecutivo

La implementación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en las quince regiones de Chile constituye un paso importante en materia de descentralización y fortalecimiento de las capacidades endógenas para el desarrollo local. En efecto, se está transfiriendo gradualmente al ámbito territorial de nivel regional -en sus autoridades, empresarios y empresarias, universidades y centros de investigación, sociedad civil- la posibilidad de definir estrategias productivas y competitivas de mediano y largo plazo, junto con fortalecer técnica e institucionalmente sus capacidades de gestión y financiamiento correspondientes para ejecutar planes, programas y proyectos que tiendan a mejorar el desarrollo económico territorial sostenible. De esta manera, cada Agencia puede guiar y coordinar de manera eficiente y sostenible, las acciones públicas y privadas de emprendimiento, fomento e innovación, así como las de focalización en la asignación de recursos. En efecto, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) indicó en su Estudio Territorial de Chile (OCDE, 2009) que las Agencias “serán el canal para asumir la responsabilidad del desarrollo productivo a nivel de regiones y cumplirán un rol crucial en el proceso de descentralización en Chile”1. Se establecen así las bases institucionales, técnicas y de gestión para una “apertura de oportunidades” a través del despliegue de una serie de acciones coordinadas destinadas a mejorar el clima de negocios regional por la vía del desarrollo de estrategias y procesos de clusterización, apoyando al desarrollo del sector privado y fomentando la colaboración entre el sector público con el sector privado y el sector del conocimiento intensificando con ello la competitividad regional y empresarial en los mercados regionales e internacionales. A mediano plazo, la labor de las Agencias a través de sus estrategias y de cada uno de los procesos de clusterización mediante el diseño y ejecución de Planes de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) buscan resultados concretos en áreas tan relevantes como: la creación de nuevos y mejores empleos; una mayor inversión privada; generación de nuevas oportunidades; una mejora en la calidad de vida de la población de las regiones y el posicionamiento de una economía productiva. Estas áreas del desarrollo económico territorial implican dimensiones de tipo cuantitativas, pero también conllevan variables y dimensiones de carácter cualitativo, como por ejemplo el fortalecimiento de las alianzas público-privadas, dimensión contemplada en el diseño del programa Agencias Regionales,

1 OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, pág. 119.

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en su estructura de gobernanza, tanto en los Consejos Estratégicos de las ARDP 2 como en los Comités Gestores de los PMC. A la fecha, se cuenta en todo el territorio de Chile con 15 Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en pleno funcionamiento e implementando cada una su propia y actualizada Agenda Regional para la Competitividad y la Innovación, y liderando en simultáneo tres procesos de clusterización que en la actualidad suman 45 Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) validados ante sus Consejos Estratégicos.

Antecedentes y avances del Programa

Para el diseño e instalación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), iniciativa impulsada por el Gobierno de la Presidenta Bachelet, se solicitó el apoyo y asistencia del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con el cual se suscribió en febrero del 2007 un Contrato de Préstamo por 40 millones de dólares entregados por ambas partes en iguales montos. El Programa se encuentra comenzando la segunda mitad del período de ejecución. En la primera mitad de implementación, los primeros meses se orientaron principalmente a la instalación de las Agencias, lo que incluyó la conformación del Consejo Estratégico, de la estructura orgánica y del equipo profesional de la dirección ejecutiva, dándose posteriormente inicio al diseño de Agendas y PMC. En el siguiente diagrama se resumen los cuatro logros principales del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo al 31 de diciembre de 2009:

2 Corresponde a los Directorios de cada Agencia Regional.

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Figura n° RE1: Resultados de la Fase de Desarrollo de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (UTC) (Diciembre-2009)

El Programa puede dar cuenta a la fecha, de importantes avances en las cuatro componentes consideradas en su diseño:

1. Instalación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP). 2. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y

Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC). 3. Ejecución de Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) y 4. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias; apoyo a la readecuación

institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y lecciones aprendidas

En relación al proceso de instalación, actualmente se encuentran constituidas las quince Agencias y están en pleno proceso de transformación de su institucionalidad jurídica desde “Comités Corfo” a Corporaciones de derecho privado. El proceso de construcción de Agendas y de diseño de los Programas de Mejoramiento de la Competitividad se ha completado satisfactoriamente y más del 60% de los PMC se encuentra en fase de implementación de las iniciativas.

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En cuanto al seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, el Sistema de Monitoreo en Red que se encuentra ya diseñado y en la fase final de poblamiento de datos y se han desarrollado diversas iniciativas en torno a la sistematización de mejores prácticas y lecciones aprendidas.

El Programa tiene como propósito principal fortalecer el rol de las regiones, dinamizando al conjunto de actores, tanto públicos como privados, para asumir la responsabilidad de mejorar su desarrollo y competitividad. La importancia de esta iniciativa es que, junto con instalar capacidad en las regiones, las hace protagonistas de un desafío que es un “desafío país”, para lo cual debe complementar, de manera integrada y articulada, las acciones que se generen en el nivel regional, con las definiciones del nivel nacional.

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Componente I: Instalación de Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo (ARDP)

A la fecha, se ha completado el proceso de instalación y operación de las Agencias en las quince regiones del país, las que han conformado sus Consejos Estratégicos, Subcomités y la totalidad de sus equipos técnicos. Su estructura jurídica actual es la de Comité Corfo, en la que cada Agencia está constituida por un Directorio público-privado, denominado Consejo Estratégico, el que es presidido por el Intendente Regional; por dos Subcomités, uno de Fomento Productivo y otro de Innovación; y por una Dirección Ejecutiva compuesta habitualmente por un Director Ejecutivo, tres profesionales relacionados al área de negocios, un profesional encargado del área de administración y finanzas y una secretaria, todos ellos elegidos por concurso público. La dirección superior de cada Agencia reside en un “Consejo Estratégico”, el cual es presidido por el Intendente/a Regional y cuenta con la participación de personeros de los sectores público y privado. Inicialmente incluye: al Secretario Regional Ministerial de Economía, a un representante del Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec), a un representante de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), y a dos representantes del sector público y tres del sector privado designados por el Intendente. Sin perjuicio de lo anterior, se estableció la posibilidad que a propuesta de cada Consejo Estratégico Regional se amplíe su composición bajo ciertos criterios. La constitución de los Consejos Estratégicos de las ARDP, como instancias en las que radica la dirección de cada Agencia de las tradicionales 13 regiones del país, se produjo entre el 18 de julio (O’Higgins) y el 21 de diciembre (Biobío) de 2006. En tanto, los Consejos Estratégicos de las Agencias correspondientes a las nuevas regiones de Los Ríos y Arica y Parinacota, tuvieron su primera sesión constitutiva los días 15 y 24 de enero de 2008, respectivamente, iniciando con ello su tarea de instalación. Respecto de su operación, desde el 31 de diciembre de 2008 estas dos regiones ya contaban con la dotación de equipo profesional completa, infraestructura y equipamiento requerido; y ya estaban sesionando regularmente sus Consejos Estratégicos y Subcomités de Fomento e Innovación. Las instancias contempladas a nivel nacional, que corresponden al Comité Interministerial de Coordinación y Seguimiento de las Agencias y al Comité de Servicios Nacionales de Fomento Productivo, están conformadas y funcionan con una periodicidad de carácter semestral. Actualmente las Agencias están avanzando en el proceso de transformación jurídica desde Comité Corfo a Corporaciones privadas, al alero de la Ley de Gobiernos Regionales.

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Consejos Estratégicos

Si bien los Consejos Estratégicos se conformaron de acuerdo a la composición

anteriormente indicada, con el transcurso del tiempo y las proposiciones de adecuación

que cada Agencia fue efectuando, hoy el número y composición de los consejos es

variable y depende de cada región. El siguiente gráfico muestra la composición porcentual

de los Consejos Estratégicos de las ARDP según el porcentaje de participación del sector

público y del sector privado.

Es interesante destacar que un tercio de las Agencias tienen una conformación a partes

iguales entre sector público y privado, que corresponde a las regiones de O’Higgins y Los

Lagos (50% privados); Valparaíso y Arica y Parinacota (54% privados) y Antofagasta (59%

privados).

En los dos tercios de las Agencias restantes, la conformación de los consejos es de minoría

del sector privado, destacando las regiones de Aysén (30% privado); Tarapacá (23%

privado) y Metropolitana (22% privado).

Es esperable que en la medida que las Agencias se transformen en Corporaciones, la

conformación de los Directorios que sucedan a los Consejos Estratégicos, tiendan a una

participación igualitaria del sector público y privado.

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Figura RE2: Composición porcentual de los Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales según porcentaje de

participación del sector público y del sector privado.

Fuente: UTC (2009)

Se espera que este proceso ocurra incorporando crecientemente no sólo representantes

provenientes del ámbito empresarial, sino también del ámbito de las universidades y

centros de investigación regionales y del mundo de las organizaciones de trabajadores y

de Organizaciones No Gubernamentales, ONG.

El gráfico de la página siguiente muestra la cantidad total de sesiones de Consejo Estratégico realizadas durante el año 2009. Es importante destacar el crecimiento en cantidad de reuniones sostenidas en casi todas las regiones. En este indicador destacan las regiones de Los Lagos, La Araucanía, Biobío, O’Higgins y Metropolitana.

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Figura RE3: Número de reuniones de los Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales

Fuente: UTC (2009)

Las regiones con menor cantidad de reuniones son las de Coquimbo, Los Ríos, Antofagasta y Atacama, en estas regiones el indicador además decrece significativamente en comparación con el año 2008. En términos de la “asistencia promedio anual de titulares a las sesiones del Consejo Directivo de las ARDP”, sólo en el año 2006 se superó el 70% de asistencia promedio para el total de las regiones, período en el que se operaba con financiamiento FAPEP, pues aún no estaba en vigencia el Contrato de Préstamo actual. Posteriormente, la asistencia ha mostrado una tendencia decreciente, hasta llegar al 61% el año 2009.

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0 5 10 15 20

Arica Parinacota

Tarapacá

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O'Higgins

Maule

BioBio

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

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Figura RE4: Asistencia promedio anual de titulares a sesiones del Consejo Estratégico a 2008 y 2009,

64%

71%

60%

52%

51%

55%

88%

52%

65%

56%

71%

65%

69%

57%

61%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Arica Parinacota

Tarapacá

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O'Higgins

Maule

BioBio

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

2009 2008

Fuente: UTC (2009)

Si se observan los promedios de asistencia anuales por región, llaman la atención los casos de: Antofagasta, con un notorio descenso de la asistencia los dos últimos años (48% y 43% para 2008 y 2009, respectivamente); O’Higgins, región que nunca ha superado el 60% de asistencia (aunque la tendencia es creciente); y Atacama, cuyo promedio de asistencia disminuye drásticamente desde un 94% en 2006 a un 51% en 2009. En una situación contraria, sólo Tarapacá, La Araucanía y Los Lagos alcanzan promedios superiores al 70% de asistencia anual en 2009.

Como antecedente para la ponderación de estos resultados, se debe señalar que el número de sesiones consideradas se duplica en los años 2008 y 2009, debido a que en 2006 se inició el proceso en regiones en diferentes fechas, mientras que en 2009 se consideró sólo el primer semestre del año. Otro factor que debe considerarse es el número de titulares de cada Consejo Estratégico, el que varía de acuerdo a los ajustes y ampliaciones que se concretaron a partir de los requerimientos de cada región; en este sentido, existen casos como Antofagasta, con 19 integrantes o Biobío, con 17 integrantes; mientras tanto Aysén, Magallanes y la Región Metropolitana cuentan con 9 titulares en sus correspondientes Consejos Estratégicos.

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Comité Interministerial y Comité de Servicios Nacionales

A fines del año 2006 se constituyó el “Comité Interministerial de Coordinación y Seguimiento de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, presidido por el Ministro de Economía e integrado por los Ministros de Hacienda, Agricultura, Planificación e Interior, este último a través de la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, conforme al Instructivo Presidencial N° 5 del 11 de octubre de 2006. Al cual se agregó posteriormente el Subsecretario del Ministerio Secretaría General de la Presidencia. Este comité tiene como objetivo determinar las directrices y definir los mecanismos para que las instituciones nacionales y regionales atingentes al desarrollo productivo concurran con acciones y recursos en el diseño y ejecución de los PMC.

El 19 de abril de 2007 se conformó el “Comité de Servicios Nacionales de Fomento

Productivo”, en conformidad con el instructivo presidencial mencionado y el acuerdo del

Comité Interministerial, cuyo objetivo es facilitar la descentralización efectiva de sus

decisiones y presupuesto, y el consecuente fortalecimiento de las Agencias Regionales.

Participan representantes de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), del

Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis), de la Subsecretaría de Desarrollo Regional

(SUBDERE), del Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap), de la Dirección de Promoción

de Exportaciones (ProChile), de la Corporación Nacional de Desarrollo Indígena (Conadi),

del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) y del Servicio de Cooperación

Técnica (Sercotec), y funciona bajo la coordinación del Gerente de Sercotec.

Entre los acuerdos principales tomados por estas instancias, se pueden señalar los

siguientes:

Con fecha 20 de diciembre de 2006, se establece el Acuerdo N° 2419 del Consejo de Corfo,

mediante el cual se acordó transferir atribuciones a los Consejos Estratégicos de las ARDP

para aprobar y asignar recursos de algunos instrumento de fomento productivo

manejados tradicionalmente por Corfo, tales como: Proyectos Asociativos de Fomento

(PROFO), Programa de Fomento a la Calidad (FOCAL), Programa de Desarrollo de

Proveedores (PDP) y Pre Inversión (PI).

Otro hito importante en el proceso de descentralización que ocurre a través de las

Agencias es la decisión del Directorio Nacional del Programa Chile Emprende de eliminar

sus instancias regionales y traspasar sus funciones a los respectivos Subcomités de

Fomento Productivo de las Agencias; y también de entregar a los Consejos Estratégicos de

las ARDP la pre-aprobación de los nuevos territorios que se incorporarán al citado

Programa.

Materia fundamental acordada el 2007 por el Comité Interministerial a proposición del

“Comité de Servicios” fueron las Glosas en las Leyes de Presupuesto 2008 y sucesivas, en

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programas de fomento productivo de 8 servicios públicos (Corfo, Indap, Sercotec, SAG,

Sence, ProChile, Fosis, Conadi) a través de las cuales se determina que dichos servicios

deben asignar recursos, a lo menos el monto que se indica en cada una de dichas Glosas,

en los ejes priorizados por las Agencias Regionales y para cumplir con las metas que éstas

se han planteado para superar brechas de competitividad de esos ejes priorizados,

operativizándose este procedimiento a través de la suscripción de “Convenios” con las

Agencias Regionales.

En materia de innovación, se mencionan: la redefinición de la misión y visión de los

Subcomités de Innovación (SCI) en el contexto ARDP y del Sistema Regional de Innovación,

el diseño de un programa de trabajo para los SCI orientada al logro de los resultados, y la

coordinación interinstitucional de nivel nacional a través de la participación en la Mesa del

Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC) Regional (Glosa 22), integrada por la

Subsecretaría de Desarrollo Regional (SUBDERE), el Ministerio de Economía (MINECON), la

Dirección de Presupuestos (DIPRES), la Comisión Nacional de Investigación Científica y

Tecnológica (CONICYT), INNOVA-CHILE y la Unidad Técnica de Coordinación (UTC) de las

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

Equipos Técnicos ARDP

La dotación máxima del programa es fijada anualmente en la Ley de Presupuestos de acuerdo a los requerimientos planteados por Corfo en la formulación de presupuesto anual. La siguiente tabla muestra la dotación autorizada por año:

Tabla RE1 Dotación de personal ARDP autorizadas por Ley

2007 2008 2009 2010

Dotación de Personal ARDP autorizada por Ley 71 81 101 101 Fuente: Leyes de Presupuesto Público, años correspondientes.

Los procesos de selección de personal de Agencias Regionales han sido a través de Concursos Públicos (todos los Directores Ejecutivos y la mayoría de los profesionales y administrativos) o a través de procesos de selección curricular. Los procesos de reclutamiento y selección han sido desarrollados por la Subgerencia de Recursos Humanos de Corfo a través de las plataformas tecnológicas y procesos administrativos ya definidos y en base a las políticas de no discriminación establecidas por el Gobierno de Chile.

La dotación efectiva de Agencias Regionales se distribuye en un 90% en las Agencias Regionales y un 10% en la Unidad Técnica de acuerdo al siguiente detalle:

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Tabla RE2: Dotación de personal ARDP y UTC según categorías

Directivo Profesional Administrativo TOTAL

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo 15 57 15 87 Unidad Técnica de Coordinación 1 8 1 10

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación, Diciembre 2009.

En términos de distribución por género, la dotación actual está compuesta en un 52% por mujeres y en un 48% de hombres. La distribución de género por estamento se presenta en la tabla siguiente:

Tabla N° RE3: Dotación de personal de las Agencias Regionales según género


Dotación de Personal Mujeres 2 34 15 51 Dotación de Personal Hombres 14 31 1 46 TOTAL 16 65 16 97


En términos de formación profesional, el total de la dotación no administrativa cuenta con título universitario, siendo las profesiones más típicas las del ámbito de la Ingeniería (57% de la dotación), destacando las de Ingeniero Comercial (22% de la dotación); Ingeniero Agrónomo (11%) e Ingeniero Civil Industrial (9%). A nivel de Directivos, la Ingeniería Comercial es la profesión más prevalente (56% de la dotación). Durante el año 2009, el programa contó con un presupuesto de $30.605.000 asignados al Ítem Capacitación, recursos que fueron destinados a la realización de 23 cursos de capacitación en los que participaron un total de 83 funcionarios. Las áreas principales de formación corresponden a: inglés, clusters y planificación estratégica. La tasa de rotación efectiva de personal para el año 2009 es de un 10%.

Institucionalidad (Comités Corfo/Corporaciones)

El Comité Interministerial de las Agencias del 14 de agosto de 2008 acordó continuar avanzando en el proceso de descentralización y empoderamiento de las regiones, por cuyo motivo acogió la propuesta de nueva institucionalidad de las ARDP, sustituyendo la actual figura jurídica de “Comité Corfo” por la de Corporaciones de Derecho Privado sin fines de lucro, al amparo de la Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional de Gobierno y Administración Regional.

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Este cambio de institucionalidad no implica modificaciones al modelo de gestión de Agencia instalado en las 15 regiones, en cuanto a su objeto y funciones principales, por lo que se mantienen los elementos esenciales que las crearon. Al 31 de diciembre de 2009 solamente el Intendente de Biobío no había sometido esta materia al Consejo Regional (Core) respectivo, comprometiendo una mejor fecha y oportunidad para su tratamiento y resolución. Actualmente existen tres Agencias cuyos Decretos de creación de Corporaciones fueron dictados por el Ministerio de Justicia y se encuentran en trámite de toma de razón por parte de la Contraloría General de la República; otras cinco están en trámite en el Ministerio de Justicia para la correspondiente dictación del decreto que las crea; una más ha efectuado su primera asamblea de socios constitutiva y cuatro regiones ya cuentan con Acuerdo del CORE para crear estas corporaciones, restando Aysén y Biobío.

Tabla RE4: Estado de avance por fases del proceso de tránsito de las Agencias Regionales desde “Comité CORFO” a “corporaciones de derecho privado” al 31 de diciembre del 2009

Fuente: (UTC) 2009

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Componente II: Agendas Regionales de Desarrollo Productivo

El proceso de construcción de Agendas de Desarrollo Productivo3 en cada una de las regiones se caracterizó por ser altamente participativo, en el que las ARDP jugaron un rol de articulación de actores públicos y privados a nivel regional, a través de diversas acciones: talleres, reuniones de trabajo, encuestas y entrevistas, apoyadas por consultorías expertas de manera de construir agendas con una sólida base técnica y pertinentes a la realidad, compromisos y expectativas de cada región. Las Agendas de Desarrollo Productivo crecientemente se han ido configurando como un elemento central para la articulación de los actores público/privados a nivel regional. Esto se refleja tanto en el número de actores involucrados en la suscripción de las mismas como en el monto de recursos público/privados comprometidos anualmente. En ambos casos son significativamente crecientes. La siguiente figura muestra la lógica integral presente en las Agendas Regionales:

Figura RE5: Lógica integral de los componentes de la Agenda Regional por la Competitividad y la Innovación

Fuente: UTC (2009) sobre la base de Informe REDSUR (2009)

“Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

Las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo, como instrumento de planificación de las ARDP, constituyen la carta de navegación para el desarrollo productivo e innovador de la región, ya que en este marco se definen lineamientos estratégicos, se identifican y

3 También denominadas “Agendas Regionales de Competitividad e Innovación”

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priorizan encadenamientos productivos, y se determinan las brechas de competitividad existentes, como base para la selección y posterior elaboración de PMC.

A nivel nacional, las Agendas contemplan un conjunto amplio de iniciativas asociadas al cubrimiento de brechas de competitividad presentes en las regiones. Adicionalmente se concentran en financiamiento y comercio; capital humano; infraestructura, equipamiento y sustentatibilidad de ventajas, como se observa en el gráfico siguiente.

Figura RE6: Distribución nacional del número de iniciativas identificadas por

tipo de Brecha de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

Fuente: REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

En términos del financiamiento de las Agendas, es importante dar cuenta del posicionamiento de las ARDP para articular y apalancar recursos de las entidades públicas de fomento productivo, a través de la suscripción de Convenios entre las ARDP y ocho servicios públicos (Indap, SAG, ProChile, Corfo, Sercotec, Sence, Fosis y Conadi), en base a glosas establecidas en la Ley de Presupuesto de 2008 y 2009. A través de estos convenios se comprometieron recursos públicos asociados a instrumentos de fomento productivo para financiar iniciativas contenidas en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo, de acuerdo a los ejes planteados en estas Agendas. Para 2009, el total de fondos incluidos en los convenios para los ocho servicios fue de M$14.570.143, con un incremento del 7% respecto del año anterior.

A partir de este mecanismo de articulación de las ARDP se promovió, también, el apalancamiento de recursos, ya que se concretaron: inversiones de estos servicios en cuantías superiores a lo establecido en las glosas, a través de instrumentos y programas

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no contemplados en la glosa correspondiente, y también de otros servicios e instituciones que comprometieron recursos, compromisos que también se formalizaron a través de convenios.

En definitiva, se consignan recursos articulados por las ARDP según las siguientes especificaciones: básicos (relacionados con las glosas), complementarios (de programas no afectos a glosa, de servicios públicos con otros programas sí afectos) y suplementarios (de programas no afectos a glosa de servicios públicos, sin programas afectos).

Para el ejercicio 2008 los recursos comprometidos4 a nivel nacional fueron de: M$ 30.007.413 (básicos), M$ 3.975.023 (complementarios) y M$ 4.870.603 (suplementarios), totalizando M$ 38.853.039. De lo comprometido, la ejecución al 31 de diciembre de 2008 fue de un 103% total, que detalladamente fue de un 109% para los recursos básicos, 106% para los complementarios, y de 57% para los suplementarios.

Para el ejercicio 2009 los recursos comprometidos son: M$ 32.789.341 (básicos), M$ 5.639.959 (complementarios) y M$ 20.576.612 (suplementarios), totalizando M$ 59.005.912. Estas cifras implican un crecimiento de un 52% en los recursos comprometidos en 2008, siendo los recursos que concurren voluntariamente los que presentan el mayor incremento (422%). A su vez, la ejecución al 31 de diciembre de 2009 fue de un 110% total, que detalladamente fue 140% para recursos básicos, 103% para recursos complementarios, y de sólo 64% para los suplementarios.

El modelo utilizado por las ARDP para articular y apalancar recursos públicos de fomento junto a las cifras de compromiso y ejecución en 2008 y en 2009 mostradas, son indicativos de que efectivamente las Agencias Regionales se han posicionado como un ente articulador de los recursos financieros del fomento productivo en las regiones. Sin embargo, y con el objeto de evaluar si se cumple el indicador consignado, se requiere disponer de la información sobre las inversiones totales que manejan regionalmente los servicios de fomento productivo involucrados, de acuerdo a definición de recursos básicos, complementarios y suplementarios, de modo de poder aportar la información del “denominador” del indicador y poder calcular si el porcentaje de los recursos totales de fomento productivo invertidos a nivel regional articulados a través de las ARDP supera, efectivamente, el 15% esperado para el año 2.

Cabe destacar, que una importante externalidad positiva del proceso lo constituyen los niveles de articulación de actores, tanto a nivel intraregional entre los distintos servicios públicos que participan, como entre los niveles regionales y nacionales, lo que da cuenta de un proceso paulatino de incremento del capital social regional, producto de los consensos y acuerdos alcanzados.

4 En base a Convenios Vinculantes suscritos en cada región, recopilado por la UTC.

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Este proceso de fortalecimiento del capital social regional en torno al desarrollo productivo, se ha visto reflejado adicionalmente en la suscripción de “Pactos Regionales por la Competitividad y la Innovación” en diversas regiones, los que relevan las principales aspiraciones y desafíos que las regiones esperan cumplir. Estos Pactos han posibilitado la participación de diversos actores regionales, definidos por cada región, para expresar ante la comunidad que cada Agenda Regional de Desarrollo Productivo no es un mero documento formal, sino la evidencia de compromisos de una diversidad de actores públicos y privados en cada región en el fomento de la competitividad y la innovación para un desarrollo productivo sostenible.

Componente III: Ejecución de Programas de Mejoramiento de la Competitividad

A nivel de Programas de Mejoramiento de la Competitividad, estos han permitido incorporar metodologías innovadoras y de estándar internacional en la construcción de estrategias colectivas para el desarrollo de 3 clusters en cada región. Estos clusters fueron priorizados en cada región por los Consejos Estratégicos, luego de un proceso de selección que contó con apoyo técnico de consultoras regionales que caracterizaron la economía regional. La tabla siguiente, muestra la distribución regional/sectorial de los PMC:

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Tabla RE5. Distribución Sectorial de los PMC por región

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (2009).

En todas las regiones se focalizan iniciativas de clusters en sectores agroalimentario y de turismo de intereses especiales, sectores que concentran el 60% de la cartera de Programas de Mejoramiento de la Competitividad. Un conjunto interesante de PMC (7) se concentran en sectores no primarios, como los de logística, industria del conocimiento y ciencia y tecnología, cuya implementación permitirá avanzar en la lógica de un mayor desarrollo de los servicios dentro de las economías regionales. Los PMC han contado con apoyo de firmas consultoras internacionales para su diseño; para la Zona Norte ha sido “The Cluster Competitiveness Group S.A.” 5 y para la Zona Sur “Dalberg Global Development Advisors”6. Actualmente, los 45 PMC agrupan una cantidad importante de empresas PyME a nivel nacional y están implementando más de 600 iniciativas en pro de la competitividad de estos sectores, como se muestra en la tabla siguiente:

5 Para mas información ingresar al web site: www.competitiveness.com

6 Para mas información ingresar al web site:www.dalberg.com

http://www.competitiveness.com/

http://www.dalberg.com/

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Tabla No. RE6: Descripción agregada de los PMC impulsados en las regiones de Chile

Región

Estrategias de Clusterización Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

PMC 1 PMC 2 PMC 3 Nº Iniciativas comprendidas

en los PMC

Montos (M$)

N° empresas adheridas

Beneficiarios (1)

Arica y Parinacota (2)

Altur: Turismo del Altiplano

Agrosol: Agricultura tecnología - tomate)

Logaric: Plataforma Logística y de servicios para la Macroregión

29 1.382.900 78 200

Tarapacá

Tarapacá Entretenida: Turismo de Intereses Especiales

D-TekTar pro: Proveedores para la Minería

Hub Tarapacá: Servicios logísticos y de comercio internacional (4)

33 5.286.180 105 1.267

Antofagasta

Destino “Desierto De Atacama”: Turismo de Intereses Especiales

NOVAPESCAMAR: pesca artesanal

"Antofagasta Mining Suppliers" Proveedores Especializados de la Minería.

54 4.930.000 111 2.000

Atacama Aquatacama: acuicultura, ostión)

Freshatacama: Uva de mesa

"AkíAtacama": Turismo Intereses Especiales (5)

98 9.210.000 58 557

Coquimbo Astronómica Chile: Turismo Astronómico

Piscospirits: Uva Pisquera y Pisco

MinService (6) 50 3.216.600 88 3.728

Valparaíso (3) PALTEC: Fruticultura, palta

Turismo Región Viva

Educación superior KONOSUR

60 3.657.220 37 670

Metropolitana

"Agrocapital": Agroindustria (7)

"Santiago Capital": Turismo de Congresos y Convenciones

"Santiago Global": Servicios compartidos y outsourcing

21 3.137.000 150 6.894

24

Región



en los PMC

Montos (M$)


Beneficiarios (1)

O´Higgins

Colchagua Tierra de Vinos: Vitivinícola del Valle de Colchagua

Prunes O`Higgins: Ciruelas deshidratadas

Turismo cultural y patrimonial Cono Noreste de la Provincia de Cachapoal

37 2.960.848 286 2.150

Maule

“Vive la Frambuesa” Frambuesa del Maule, sabor saludable

Maule destino de turístico, Vino y Gastronomía

Cluster del Vino de Maule

46 3.463.031 143 6.600

Biobío Alimentario Ganadero Biobío

Biobío Educando e Innovando: de educación superior, ciencia y tecnología)

Biobío Encanta: Turismo de convenciones

26 17.393.100 65 490

Araucanía Araucanía Frutícola

Nutrigranos: industria alimentaria, granos y cereales

Araucanía Todo el Año: Turismo de intereses especiales andino y lacustre

41 14.470.500 93 285

Los Rios

"Leche Los Ríos": Industria agroalimentaria Láctea.

"Destino Selva Valdiviana": Turismo de Intereses Especiales

"Industrias Creativas": Industria audio y diseño

42 5.315.600 116 3.750

Los Lagos

Explora Lagos y Volcanes: Turismo de intereses especiales

Cárnico Los Lagos: Carne bovina

Chilelac: leche bovina

50 11.479.000 181 16.950

Aysén Puro Salmón: acuicultura

Pampas a Fiordos: Turismo de Intereses Especiales Balmaceda - Chacabuco

Cluster Ganadero de Aysén (carnes rojas)

39 4.877.057 63 4.226

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Región



en los PMC

Montos (M$)


Beneficiarios (1)

Magallanes y Antártica Chilena

Turismo Naturaleza y Aventura

Ganadería Ovina Servicios Antárticos 32 7.695.951 114 865

TOTALES 658 98.474.987 1.688 50.632

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación en base a informes de diseño de PMC (2009)

Cada PMC enmarca la totalidad de las iniciativas a materializar, dentro de un cambio estratégico del cluster, que deberá no sólo generar un cambio en el conjunto de las empresas que son adherentes a los PMC, sino que de todas las empresas que conforman la cadena del valor. Es importante destacar que actualmente no todas las Agendas vigentes recogen las

estrategias e iniciativas consideradas en los PMC, especialmente de aquellos que se

diseñaron con posterioridad al diseño original de las Agendas; y los que sí lo incluyen, lo

hacen de diversa inorgánica.

Por ello, uno de los desafíos de articulación y coordinación entre Agendas y PMC, dice

relación con que el conjunto de variables, áreas de mejora, requerimientos, iniciativas y

lineamientos de los PMC diseñados en las regiones junto a diversas temáticas emergentes

y/o lineamientos transversales de cada región, sean reconocidos e internalizados en cada

Agenda Regional de Desarrollo Productivo en las sucesivas actualizaciones. Es más, la idea

de fondo es que los enfoques y cambios metodológicos impulsados para la construcción

de cada PMC sea incorporado en las Agendas Regionales actualizadas para hacer de estos

dos instrumentos un “todo orgánico y coherente”. Además de las incorporación de

temáticas relacionadas con la energía sustentable, la trazabilidad, huella de carbono,

entre otras materias.

En versiones futuras de las Agendas, será necesario avanzar aún más en la incorporación de la dimensión de la innovación de manera transversal, de modo de contar con agendas

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más robustas que permitan alcanzar mayores niveles de competitividad a través de la innovación del sistema productivo regional.

Gobernanzas Locales de Aglomeraciones Productivas (GLAP)

A la fecha de la elaboración del presente informe, un total de 38 PMC tienen conformada su gobernanza local, lo que se verifica a través de las respectivas Actas de Constitución de los Comités Gestores, que se observan en la tabla siguiente:

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Tabla RE7: Entidades de gobernanza local por PMC

Región PMCConstitución GLAP

(fecha)

No objeción BID

(fecha)

Formalización GLAP

(escritura Pública)

Convenio

GLAP-ARDP

AGROSOL 28-07-2009 13-10-2009 29-08-2009 03-09-2009

ALTUR 30-10-2009 22-01-2010 x 03-09-2009

LOGARIC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

Tarapacá entretenida 14-11-2008 02-02-2009 14-11-2008 07-10-2009

D-TekTar pro 01-12-2009 06-01-2010 x 06-01-2009

Hub Tarapacá Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

Desierto de Atacama 23-06-2009 05-12-2008 23-06-2009 27-10-2009

Novapescamar 13-08-2009 03-09-2009 13-08-2009 12-11-2009

AntofagastaSuppliers Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

FreshAtacama 04-11-2008 01-12-2008 04-11-2008 12-05-2009

AquAtacama 20-07-2009 27-07-2009 x 23-07-2009

AkiAtacama 18-01-2010 En tramitación BID x 19-01-2010

Astronómica Chile 24-10-2008 27-11-2008 22-04-2009 09-09-2009

Pisco Spirits 27-11-2009 06-01-2010 x 29-01-2010

MinService Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

PALTEC 11-11-2008 01-12-2008 09-12-2008 14-10-2009

KONOSUR 20-08-2009 25-09-2009 30-08-2009 21-12-2009

Región Viva Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

Santiago global 15-10-2008 16-12-2008 x 23-12-2009

Santiago capital x 09-11-2009 x x

Agrocapital Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

Colchagua Tierra de vinos 02-09-2008 29-10-2008 02-09-2008 20-05-2009

Turismo cultural patrimonial, Valle de Colchagua 09-02-2009 17-06-2009 17-02-2009 30-06-2009

Prunes O'Higgins 12-02-2009 25-06-2009 12-02-2009 18-06-2009

Turismo, vino y gastronomía 24-09-2008 03-09-2008 05-11-2008 12-05-2009

Vino 27-07-2009 13-10-2009 28-12-2009 28-12-2009

Vive Frambuesa 20-07-2009 13-10-2009 30-12-2009 30-12-2009

Biobío educando e innovando 03-11-2008 03-11-2008 17-11-2008 06-04-2009

Biobío encanta 27-05-2009 22-10-2009 27-05-2009 01-10-2009

Alimentario ganadero 27-05-2009 09-11-2009 27-05-2009 01-10-2009

Araucanía frutícola 29-10-2008 01-10-2008 29-10-2008 14-07-2009

Nutrigranos 19-06-2009 19-10-2009 19-06-2009 29-10-2009

Turismo andino lacustre 27-07-2009 09-11-2009 27-07-2009 x

Selva Valdiviana 18-05-2009 15-10-2009 16-10-2009 x

Industrias creativas 26-05-2009 16-11-2009 10-12-2009 x

Lácteos 09-11-2009 Diseño PMC Diseño PMC Diseño PMC

Leche Los Lagos 15-07-2008 08-07-2008 15-07-2008 03-12-2009

Cárnico Los Lagos 15-07-2008 08-07-2008 14-08-2008 03-12-2009

Turismo lagos y volcanes 18-07-2008 08-07-2008 19-08-2019 03-12-2009

Puro Salmón 03-10-2008 03-09-2008 x 30-06-2009

Turismo de Pampa a Fiordos 29-04-2009 06-11-2009 x 28-10-2009

Ganadero de Aysén 02-04-2009 06-11-2009 x 28-10-2009

Turismo de Naturaleza y Aventura 05-09-2008 29-10-2008 x 27-08-2009

Ovino de Magallanes 28-09-2009 01-12-2009 x 21-12-2009

Servicios Antárticos 03-12-2009 En revisión UTC x Diseño PMC

GLAP constituidas: 38

Pendientes: 01

Diseño PMC: 06

No objeción BID: 36

En tramitación BID: 01

Diseño PMC: 07

En revisión UTC: 01

Formalizados: 25

Pendientes: 13

Diseño PMC: 07

Suscritos:33

Pendientes: 04

Diseño PMC: 08

Los Lagos

Aysén

Magallanes

O'Higgins

Los Ríos

Entidades de Gobernanza Local por Programa de Mejoramiento de Competitividad

Metropolitana

Maule

Biobío

Araucanía

Arica y Parinacota

Tarapacá

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

La conformación y funcionamiento de las gobernanzas de los PMC involucra a actores públicos y privados, promoviendo que se desarrollen “con pertinencia respecto al interés de los actores privados, en procesos bottom-up de construcción participativa”. Las Actas de constitución dan cuenta de la integración de actores tanto privados y públicos relacionados con el respectivo PMC, entre los cuales se definen sus directivos (Presidente y Vice-Presidente); en estas Actas también se señala el compromiso asumido, se establece la forma y Reglamento con que operará cada Comité, y se realizan especificaciones sobre un Manual de Buenas Prácticas en materia de transparencia y probidad, como principales contenidos.

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Bienes Club

La teoría de la acción colectiva se enfoca en la capacidad de los grupos de manejar recursos comunes, controlándoles el uso y produciéndolos. Eso implica a nivel de la definición de los grupos un enfoque sobre su tamaño, su homogeneidad profesional o social y su capacidad de control del acceso al recurso común. Es claro que un factor de homogeneidad y de control del grupo puede ser la proximidad geográfica y la identidad común que supone un apego de los miembros a un territorio dado. Sin embargo en este caso, esos requisitos pueden actuar en contra de la difusión de las ventajas de la acción colectiva al conjunto de la población local del territorio, beneficiándose de dichas ventajas un pequeño grupo de actores locales. Además los miembros de este grupo reducido pueden avecinarse a actores exteriores al territorio de manera que tal vinculación pueda constituir un nuevo “bien de club” exclusivo para este grupo respecto a los otros actores del territorio. Por tanto, la tipificación de Bien Club corresponde no a características intrínsecas del objeto (bien o servicio) sino al cumplimiento de las condiciones señaladas de exclusión, pero no rivalidad, la no apropiabilidad individual de las rentas, que la exclusión se verifique a través de un tamaño optimo que evite congestión y el surgimiento de un seudo mercado para controlar al free rider. Por tanto, un Bien Club en algún momento pudo ser un bien público o privado. Los primeros financiamientos del programa Agencias, asociado a la componente de Ejecución de PMC, en el marco del Contrato de Préstamo con el BID y que corresponden a la categoría de Bienes Club son generalmente acciones de consultoría asociadas al diseño e implementación de planes de marketing (genérico para el producto como por ejemplo: Plan de Comercialización de Uva Fresca de Atacama en la Costa Este de USA); arriendo de tecnología (para uso colectivo del cluster, como por ejemplo: un equipo para medir el punto exacto de maduración de la fruta) y/o sistemas de inteligencia de negocios, entre otros.

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Componente IV: Sistematización de Mejores Prácticas y Lecciones

Aprendidas

Sistematización y Asistencia Técnica

A la fecha, se ha realizado un amplio conjunto de actividades e iniciativas que han buscado sistematizar las mejores prácticas, transferir conocimiento a las ARDP y recoger las lecciones aprendidas, que se detallan a continuación:

Videoconferencia y charla de la consultora y experta internacional Sra. Carlota Pérez (2007)

Videoconferencia de todas las regiones con Panel de Expertos del Banco Mundial sobre Agencias Regionales, desde Washington DC (2007).

Charla con Marco Dini sobre clusters y criterios de clusterización (2007).

Jornada “Chile Sur en Acción” (2008, 2009), reunió a representantes de instituciones públicas, empresarios y funcionarios de las Agencias de la Zona Sur del país (O’Higgins a Magallanes), entre otros, con el fin de fomentar el intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas en el proceso de diseño e implementación del primer PMC.

Coloquios “Modelo Agencias Europeas” (2008), con la participación de expertos españoles e italianos, con el fin de que presentaran a representantes del mundo público y privado, experiencias destacadas sobre Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en el extranjero, en las que ellos habían participado.

“Seminario sobre Políticas Horizontales y Adecuación de Instrumentos de Fomento” (2008), expertos españoles entregaron elementos de benchmarking internacional a los asistentes (funcionarios de las Agencias y representantes de servicios de fomento productivo) al analizar las experiencias de adecuación de políticas horizontales industriales en Cataluña y turísticas en España.

Pasantía en España de un equipo de trabajo integrado por Directivos y Ejecutivos de Agencias de la Zona Sur del país, visitaron distintas experiencias de Agencias Regionales para efectos de conocer mejor las realidades de implementación y gestión de éstas en Aragón, Zaragoza, La Rioja y Navarra (2009).

Jornada nacional “Competitividad en Tiempos de Turbulencia”, en la que participaron los ejecutivos de Agencias Regionales y los gerentes de PMC con el objetivo de recibir capacitación en diversas áreas vinculadas con Agencias, revisar buenas prácticas regionales y actualizar los planes de trabajo para el segundo semestre (2009).

Talleres semestrales ampliados de las ARDP y encuentros mensuales de directores de Agencia realizados a partir de mayo de 2009, constituyen instancias de intercambio de experiencias entorno a la implementación de las Agendas

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Regionales, la articulación con los actores públicos y privados regionales y el diseño de PMC.

Adicionalmente, se han desarrollado actividades de asistencia técnica que se han realizado en el transcurso del Programa:

Seminario sobre Sistemas Regionales de Innovación, para funcionarios de las Agencias y UTC, fue dictado por el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), que cuenta con gran experiencia en capacitación para la implementación de la metodología de Estrategias Regionales de Innovación (RIS) en diversas regiones europeas (octubre de 2008).

III y IV Congreso de Clusters 2008-2009, organizado por The Competitiveness Institute en México y Argentina: participación de miembros de la UTC y ARDP, con el objetivo de participar como conferencistas del Congreso, mostrando el avance en la implementación del programa y conocer otras intervenciones similares en el mundo (mayo 2008).

“Taller de Integración Productiva y Competitividad Territorial para funcionarios de las Agencias y UTC, organizado por el FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo. El trabajo se enmarcó en las diferentes acciones que FOMIN realiza para promover, crear y compartir conocimiento y su objetivo específico fue identificar, organizar y validar las lecciones aprendidas en el desempeño de sus proyectos en terreno en diferentes realidades de América Latina (2008).

Por último, se está completando el proceso de edición de un conjunto de publicaciones a desarrollar durante el 2010, que corresponden a las siguientes:

Memoria 2007-2010 Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Innovación y Competitividad Territorial y Guía de Clusterización

Guía para el diseño y gestión de Agendas pro Competitividad Territorial

Estrategias Regionales de Desarrollo, una mirada a su gestión. Estas publicaciones sistematizarán gran parte del conocimiento y del aprendizaje acumulado.

Sistema de Monitoreo en Red

Dentro de las actividades previstas en el contrato de Préstamo se encuentra la implementación de un Sistema de Monitoreo en Red (SMR); cuyo diseño fuera condición previa del mismo. En el mes de febrero de 2009, mediante resolución Nº 271 se adjudicó a la Empresa “Sistemas Integrales Limitada”, la licitación para proveer el servicio destinado a la Construcción de un Sistema de Información y Monitoreo para las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

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La construcción de este Sistema de Monitoreo en Red permitirá al Programa hacer seguimiento, evaluación, generación y obtención de información cuantitativa y cualitativa de los Programas e Iniciativas que se generen al alero del Proyecto. Todo ello, con el objeto de contribuir a una más eficiente y sostenible toma de decisiones a nivel de las mismas Agencias como de la UTC. Además, deberá proporcionar información para las Agencias Regionales, las Gobernanzas Locales de Aglomeraciones Productivas (GLAP), las empresas beneficiarias y el Banco Interamericano de Desarrollo. Permitirá monitorear los diversos indicadores del Marco Lógico; como las líneas base e indicadores vinculados a los PMC. También está previsto que este sistema provea una plataforma para el procesamiento electrónico de las operaciones, presentaciones de solicitudes, evaluación, aprobación y seguimiento. Se previó que este SMR sea administrado por la Unidad Técnica de Coordinación, siendo operado en forma remota por cada Agencia Regional.

Está previsto que alcance del SMR comprenda al menos, los siguientes módulos: a) Agencias; b) Agendas; c) PMC; d) Presupuesto; e) Bitácora; f) Reportes; g) Búsqueda de documentos y h) Registro Empresas y Personas. Cada uno de éstos componentes se encuentran operativos, siendo validados en forma conjunta con la empresa proveedora.

La implementación del sistema a nivel nacional está programada para el mes de marzo de 2010, incluyendo la capacitación de un profesional por agencia en dicho mes. A continuación se listan algunas ilustraciones del sistema:

Módulo de Agencia

Figura N° RE7: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red

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Gráfico de torta con el presupuesto comprometido por servicios públicos mediante

convenios de financiamiento. Puede generarse para una región particular, o agregado a

nivel nacional.

Figura RE8: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes B

Comunidad de Aprendizaje

La UTC habilitó una plataforma remota que permita sistematizar las buenas prácticas, lecciones aprendidas y aprendizajes generados por el programa. Al 31 de diciembre existen 863 usuarios habilitados del sitio. Esta plataforma tecnológica ha permitido a los usuarios mantenerse informado de distintas temáticas asociadas al avance del programa, de las Agendas y de los PMC, además de generar procesos de brainstorming, ideas, programar reuniones virtuales y generar actas. Se trata de un portal básico autoadministrable y que permite la generación de contenido por cada usuario y se ha formado una persona por agencia que actúa como Administrador Regional de la

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Comunidad de Aprendizaje. La siguiente imagen muestra las características gráficas del sitio:

Figura RE9: Imagen del Tablero de Acceso y reporte de Usuarios de la Comunidad de Aprendizaje de Agencias

Fuente: imagen tomada del sitio http://ardp.metrikco.com y Reporte de Google Analytics del sitio Comunidad ARDP.

La herramienta ha mostrado su utilidad en el aspecto de contar con un repositorio único de noticias, experiencias, avances, tanto para los profesionales de las Agencias, como los empresarios que participan de los PMC, los integrantes de los Consejos Estratégicos de las Agencias; Subcomités de Fomento; Subcomités de Innovación, permitiendo instalar el concepto de Comunidad entre los participantes del programa. El reporte de tráfico del sitio (Google Analytics) consolida un total de 16.111 visitas al sitio con una tendencia estacional a la baja durante el último trimestre, motivada fundamentalmente por la habilitación de una función que reporta las nuevas publicaciones a los correos electrónicos de los usuarios, sin que sea necesario acceder al sitio para conocer el resumen del contenido publicado, sólo cuando el usuario requiere conocer la información detallada, publicar una noticia, agendar una reunión, se hace necesario el acceder al sitio, registrándose la visita.

Presupuesto y Ejecución

El Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo ha sido diseñado con los siguientes Categorías de Inversión:

1. Administración, auditorías y evaluación 2. Instalación de ARDP 3. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y

Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) 4. Ejecución de PMC 5. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, apoyo a la readecuación


http://ardp.metrikco.com/

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El desglose del Programa, en términos de actividades financiadas y montos presupuestados (en dólares), se presenta a continuación:

Tabla N° RE8: Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

CATEGORÍA DE INVERSIÓN Presupuesto Vigente

BID Aporte Local TOTAL

1 - Administración, auditorías y

evaluación 1.453.000,00 - 1.453.000,00

2- Instalación de las ARDPs 6.290.000,00 7.300.000,00 13.590.000,00

3- Construcción de Agendas y PMCs 3.760.601,00 1.334.871,00 5.095.472,00

4- Ejecución de PMCs 7.895.939,63 10.592.000,00 18.487.939,63

5- Seguimiento, readecuación

institucional, buenas prácticas y

lecciones aprendidas 539.000,00 539.000,00 1.078.000,00

6- FAPEP 61.459,37 234.129,00 295.588,37

TOTAL $20.000.000,00 $20.000.000,00 $40.000.000,00

PARI PASSU 50% 50% 100% Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (UTC)

La ejecución acumulada al 31 de Diciembre del 2009, es la siguiente:

Tabla N° RE9 Detalle de la ejecución presupuestaria del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

Categorías de Inversión BID (US$) APORTE LOCAL

(US$) Total (US$)

Administración, auditorías y evaluación 823.909,73 1.122.726,14 1.946.635,87

Costos directos 6.290.181,04 6.631.779,27 12.921.960,31

1. Instalación de las ARDP 3.737.265,33 4.485.127,92 8.222.393,25

2. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

2.524.491,94 1.385.211,67 3.909.703,60

3. Ejecución de PMC - 478.600,91 478.600,91

4. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, apoyo a la readecuación institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y lecciones aprendidas

28.423,77 282.838,77 311.262,54

FAPEP 61.459,37 234.129,00 295.588,37

TOTAL 7.175.550,13 7.988.634,41 15.164.184,54

Fuente: UTC, Diciembre 2009.

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De acuerdo al presupuesto estimativo para el programa para el año 2010 se lograría una ejecución de más del 80% de los recursos contemplados en el Contrato de Préstamo, con un desbalance entre las componentes del mismo, las que deberán suplementarse a efectos de cumplir con los objetivos del programa, principalmente los asociados a la Componente III de ejecución de PMC. Lo anterior se explica porque se producirían necesariamente, modificaciones presupuestarias, derivadas del propio éxito del Programa al recoger necesidades y demandas insatisfechas de las regiones, no previstas inicialmente por la premura de la puesta en marcha y derivadas del propio programa en su ejecución, la gran acogida y demanda por los PMC desde los territorios y la participación pública privada que surge desde esta iniciativa programática. Un aspecto no menor en esta situación ha sido el implementarlo en 15 y no en 13 regiones, para 45 y no 39 PMC, entre otros factores. Esta nueva proyección de inversiones del Programa, debe ser determinada estableciendo los montos desembolsados efectivamente a la fecha de control intermedio y los costos estimados para terminar la ejecución al 2011.

Auditorías y Evaluaciones externas Durante el año 2009 se realizaron auditorías al programa tanto por parte de la Gerencia de Control Interno de Corfo, como por la Contraloría General de la República. En el caso de la Contraloría, corresponden a los siguientes informes:

a) Informe No. 52/09 del 23 de Abril del 2009 - “Auditoría Efectuada al Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y de Seguimiento del Informe Final No.265 de 2008.” El informe en sus conclusiones señala que durante el año terminado al 31 de Diciembre de 2008, la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) cumplió en todos sus aspectos sustanciales, con las clausulas de carácter contable y financiero del Contrato de Préstamo, las leyes y regulaciones aplicables y el Reglamento Operativo del Programa” (Informe de Contraloría No. 52/09, página 25).

b) Informe No. 260/09 de fecha 16 de Diciembre del 2009 – “Informe de Auditoría

Intermedia al Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en la Corporación de Fomento de la Producción”. Este informe comprende el período comprendido entre el 1 de Enero y el 30 de Junio del 2009 y tuvo por objeto examinar los ingresos y gastos del Programa, así como el cumplimiento de las disposiciones del Contrato de Préstamo relacionadas con el manejo financiero de

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los recursos, la adquisición de bienes y servicios y la ejecución de sus componentes.

Durante el año 2009 además se practicaron Auditorías Internas a los procesos administrativos de las ARDP de las regiones de Arica y Parinacota, Coquimbo, Los Ríos y La Araucanía, las que fueron desarrolladas por personal de la Gerencia de Control Interno de Corfo. En general las observaciones se centran en mejoras en procesos y sistemas de: actualización del inventario de bienes muebles; registro y control de asistencia del personal; registro y control de los acuerdos del Consejo Estratégico; rendición de gastos y políticas de respaldo de documentación y archivos electrónicos. No se presentan observaciones mayores que impliquen responsabilidad funcionaria. Los informes de las auditorías internas han sido remitidas a las respectivas unidades para su tramitación y gestión, todas acciones que apuntan al fortalecimiento de los sistemas de control interno que provea de una seguridad razonable de que los controles existentes vinculados a su quehacer administrativo no den espacios susceptibles de ser vulnerados debido a errores o acciones irregulares, tanto internas como externas. Respecto a la Evaluación de Medio Término, al 31 de Diciembre del 2009 se completó el proceso de licitación y contratación de la firma consultora que desarrollará este producto durante el primer trimestre del año 2010. La firma contratada corresponde a la empresa Latitud Sur Ltda. Con posterioridad al cierre del ejercicio 2009, al 28 de febrero de 2010, se entregó por parte de dicha consultora un Informe final preliminar para la revisión y aprobación de la UTC.

Comunicación y Difusión

El primer semestre de 2009, el número de apariciones en prensa del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) no superaba las 30 en todo el país. Debido a la escasa difusión realizada, a partir del segundo semestre la Unidad Técnica de Coordinación (UTC) contrató a una periodista para que se hiciera cargo de diseñar e implementar un plan de comunicaciones a nivel nacional, y que además apoyara a las Agencias Regionales en la difusión de su trabajo y de los logros alcanzados. Junto con lo anterior, se promovió que cada agencia contratara a un periodista o una asesoría comunicacional que potenciara la gestión de prensa. A diciembre de 2009, 8 agencias contaban con periodista o empresa de comunicaciones trabajando coordinadamente con la UTC.

37

El trabajo comunicacional realizado el segundo semestre, permitió incrementar la figuración en medios de comunicación significativamente, llegando a un total de 883 apariciones entre diarios regionales, nacionales, radios, televisión, revistas y medios digitales. De las 883 apariciones en medios de comunicación, el porcentaje mayoritario (90%) se concentra en diarios de circulación regional y en medios digitales. Ello explica, por un lado, el buen posicionamiento del programa en la mayoría de las regiones y, por otro lado, el escaso conocimiento del mismo en Santiago, lo que se ha visto reforzado por la nula gestión comunicacional realizada por la Agencia Metropolitana.

Figura RE10: Porcentaje de apariciones en prensa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Fuente: UTC (2009)

Por ello, uno de los desafíos pendientes es aumentar la difusión a nivel de medios de cobertura nacional, principalmente en diarios y canales de televisión que se concentran en Santiago, debido al mayor impacto global que éstos tienen. Además, no se puede desconocer que las principales autoridades del país viven en la capital, por lo que es fundamental que ellos también estén informados del valioso trabajo que las agencias están realizando en regiones. Destacan en su gestión y efectividad comunicacional las Agencias de O’Higgins, Los Lagos, Maule y Atacama, que en conjunto suman el 60% de las apariciones en prensa de las ARDP del país. Junto con el volumen de publicaciones, estas cuatro Agencias consiguieron posicionar la importancia de su rol en los medios de comunicación, así como los tres Programas de Mejoramiento de la Competitividad que están implementando.

38

Figura RE11: Distribución porcentual del total de apariciones en medios de comunicación de las Agencias Regionales

según tipo de medio

Fuente: UTC (2009)

Valoraciones, desafíos y líneas de acción

Del Taller con diversos Stakeholders nacionales como de las diversas jornadas mensuales

con Directivos y Ejecutivos de las ARDP y de los Comités Gestores de los PMC, la UTC ha

identificado una serie de valoraciones, desafíos claves y líneas de acción. Entre ellos se

destacan:

• Seguir profundizando el alineamiento y coordinación estratégico de una amplia variedad de organismos, actores del sector público y privado que tienen diferentes políticas, culturas y focos bajo los objetivos de mejores estándares de eficiencia en el impacto de los procesos y proyectos y simplicidad administrativa Este tema fue ampliamente relevado y discutido en el Taller UTC-Stakeholders Nacionales destacándose la misma idea y desafío en opiniones desde autoridades del sector público, por la desconexión entre procesos “bottom up” y “top down” en las políticas públicas de desarrollo productivo y las instituciones que promueven el enfoque productivo de cluster[1]; y desde el sector privado, aludiendo a la falta de simplicidad y eficiencia en los bienes y servicios proporcionados por el Estado para el sector empresarial a través de una extensa red de múltiples entidades públicas

[1]

Según opinión de Eduardo Bitrán, Presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad de Chile, Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco.

39

que llegan a confundir al empresario en vez de colaborarle[2]. Respecto a este desafío, el sector empresarial propuso que sean las ARDP las entidades únicas a nivel regional las que coordinaran todas las acciones y procesos de desarrollo productivo bajo el esquema que han venido -con éxito- impulsando que es el partenariado público-privado, modelo diferenciado en su esencia del tradicional servicio público con sede en regiones. Propuesta que de hecho coincide plenamente con la indicación y proyección de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) indicó en su Estudio Territorial de Chile (OCDE, 2009) que las ARDP “serán el canal para asumir la responsabilidad del desarrollo productivo a nivel de regiones y cumplirán un rol crucial en el proceso de descentralización en Chile”[3].

• • Concluir la transición institucional de las Agencias Regionales desde “Comités

CORFO” a Corporaciones de derecho privado. • Implementar plenamente los 45 PMC comprometidos, ejecutando especialmente

sus “bienes club” y “gobernanzas”. • Adecuar los instrumentos relacionados con los PMC y bienes club, puesto que el

tema de mesoescala es fundamental para sostener una estrategia de cluster y su relación con la escala territorial.

• Incorporar el enfoque meso-regional, identificando las vinculaciones con las estrategias nacionales, especialmente en el trabajo conjunto con el Programa Nacional de Clusters.

• Fortalecer la capacidad de liderazgo estratégico de cada ARDP –según el Vicepresidente Ejecutivo de CORFO, deben constituirse en “núcleos de liderazgo”-, dado que ellas deben ser las entidades público-privadas pioneras en avanzar en la adaptación de las políticas nacionales hacia su expresión regional. En esta misma línea, el objetivo es que las ARDP tengan una “voz e influencia propia”, que les permita interactuar de manera eficiente y adecuada con profesionales, autoridades del gobierno regional y parlamentarios.

• Diseñar e implementar una Estrategia Integral de Capacitación, Formación y Asistencia Técnica de alto nivel y focalizado según demandas (con formato “on demand” y con el Método del Caso) dirigido a Directores y ejecutivos de las ARDP, a Gerentes de PMC, Presidentes de Comités Gestores de cluster y a Gobiernos Regionales[4].

• Incorporar a otros actores esenciales para el desarrollo económico productivo con base territorial regional y con enfoque de competitividad como son las Secretarías Regionales Ministeriales (SEREMI) de Obras Públicas, de Educación entre otros como así también a las entidades financieras y de crédito.

[2]

Según opinión de Manuel Medel, Gerente General de CONyMET (empresa proveedora a la minería chilena líder en su rubro) Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco [3]

OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, pág. 119. [4]

Hasta el momento la UTC está trabajando en el desarrollo de unos Términos de Referencias para esta Estrategia.

40

• Difundir el capital social e institucional que se ha creado a partir de la ejecución del Programa como asimismo logros, resultados y productos alcanzados con el objeto de fortalecer el “marketing político-institucional” del Programa y de cada ARDP.

• Diseñar e implementar sistemas eficientes y útiles de seguimiento y evaluación de los componentes de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo desde la óptica que CORFO sugiere de “seguimiento como proceso de aprendizaje continuo”.

• Diseñar e implementar sistemas eficientes y útiles de monitoreo y evaluación del trabajo que se está realizando como del impacto cualitativo y cuantitativo que trae consigo cada proceso de clusterización en las regiones.

• Reducir la heterogeneidad de resultados de las diferentes Agencias a través de la transferencia de buenas prácticas.

42

Introducción

Para el diseño e instalación de las ARDP, iniciativa impulsada por el Gobierno de la

Presidenta Bachelet, se solicitó el apoyo y asistencia del Banco Interamericano de

Desarrollo BID, con el cual se suscribió en febrero del 2007 un Contrato de Préstamo por

40 millones de dólares entregados por ambas partes en iguales montos.

La implementación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) en las quince

regiones de Chile constituye un paso importante en materia de descentralización y

fortalecimiento de las capacidades endógenas para el desarrollo local. En efecto, se está

transfiriendo gradualmente al ámbito territorial de nivel regional - en sus autoridades,

empresarios y empresarias, universidades y centros de investigación, sociedad civil- la

posibilidad de definir estrategias productivas y competitivas de mediano y largo plazo

junto con fortalecer técnica e institucionalmente sus capacidades de gestión y

financiamiento correspondientes para ejecutar planes, programas y proyectos que

tiendan a mejorar el desarrollo económico territorial sostenible.

De esta manera, cada Agencia puede guiar y coordinar de manera eficiente y sostenible,

las acciones públicas y privadas de emprendimiento, fomento e innovación, así como las

de focalización en la asignación de recursos. En efecto, la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) indicó en su Estudio Territorial de Chile

(OCDE, 2009) que las Agencias “serán el canal para asumir la responsabilidad del

La misión del Programa Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo es contribuir a mejorar la capacidad competitiva de

las regiones, incrementando la productividad de las Mipyme

regionales y mejorando la equidad e inclusión social.

Extracto de la Propuesta de Préstamo (CH-L 1019)

Banco Interamericano de Desarrollo

43

desarrollo productivo a nivel de regiones y cumplirán un rol crucial en el proceso de

descentralización en Chile”7.

Se establecen así las bases institucionales, técnicas y de gestión para una “apertura de

oportunidades” a través del despliegue de una serie de acciones coordinadas destinadas a

mejorar el clima de negocios regional por la vía del desarrollo de estrategias y procesos de

clusterización, apoyando al desarrollo del sector privado y fomentando la colaboración

entre el sector publico con el sector privado y el sector del conocimiento intensificando

con ello la competitividad regional y de las empresas en los mercados regionales e

internacionales.

Al mediano plazo, la labor de las Agencias a través de sus estrategias y de cada uno de los

procesos de clusterización mediante el diseño y ejecución de Planes de Mejoramiento de

la Competitividad (PMC) buscan resultados concretos en áreas tan relevantes como: la

creación de nuevos y mejores empleos; una mayor inversión privada; una generación de

nuevas oportunidades; una mejora en la calidad de vida de la población de las regiones y

el posicionamiento de una economía productiva. Estas áreas del desarrollo económico

territorial implican dimensiones tanto de tipo cuantitativas pero también comportan,

variables y dimensiones de carácter cualitativo, como por ejemplo el fortalecimiento de

las alianzas público-privadas, dimensión contemplada en el diseño del programa Agencias

Regionales, en su estructura de gobernanza, ya sea en sus Consejos Estratégicos de las

Agencias Regionales (ARDP) como en los Comités Gestores de los Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

A la fecha, se cuenta en todo el territorio de Chile en cada una de sus regiones, con 15

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en pleno funcionamiento e implementando

cada una su propia Agenda Regional para la Competitividad y la Innovación y liderando en

simultáneo, tres procesos de clusterización que en la actualidad suman 45 Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC) validados ante sus Consejos Estratégicos8.

7 OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, pág. 119.

8 Corresponde a los Directorios de cada Agencia Regional.

44

Antecedentes y avances del Programa

En el 2006, año del diseño del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, se

diagnosticó que, durante los últimos 15 años, Chile había generado un complejo sistema

de fomento productivo, con una amplia y variada gama de instrumentos. A pesar de los

logros alcanzados, persistían importantes desafíos que no habían logrado ser

adecuadamente abordados a través del sistema de fomento vigente, como serían las

desigualdades entre el dinamismo económico de las regiones y las dificultades que

experimentan las empresas de menor tamaño para su desarrollo. Consecuentemente, el

país se encontraba impulsando un proceso de descentralización que permita que las

decisiones que afecten el desarrollo económico regional se tomen en los ámbitos locales.

De esta forma, la Presidenta de Chile, Michelle Bachelet, comprometió en su Programa de

Gobierno la creación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) como un

paso significativo en el proceso de descentralización y de fortalecimiento de las

capacidades institucionales regionales9, compromiso al que le fue asignada una alta

prioridad política al constituirse en una de las 36 medidas a ser implementadas en sus

primeros 100 días de gobierno10.

Uno de los hitos en la implementación de la medida nº 32 de gobierno lo constituyó el

Instructivo Presidencial N° 5 del 11 de octubre de 2006. En éste se instruía la creación del

“Comité Interministerial de Coordinación y Seguimiento de las Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo”, presidido por el Ministro de Economía e integrado por los

Ministros de Hacienda, Agricultura, Planificación e Interior, a través de la Subsecretaría de

Desarrollo Regional y Administrativo, al cual se incorporó posteriormente el Subsecretario

del Ministerio Secretaría General de la Presidencia. Su objetivo es determinar las

directrices y definir los mecanismos para que las instituciones nacionales y regionales

atingentes al desarrollo productivo concurran con acciones y recursos en el diseño y

ejecución de las iniciativas contempladas en las Agendas Regionales de Desarrollo

Productivo y en los Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC), efectuando

su seguimiento.

9 Según opinión de Carlos Álvarez, Vicepresidente Ejecutivo de Corfo. Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el

desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco. 10

http://www.minsegpres.gob.cl/portal/documentos/36_medidas/documentoLista/0/documento/36_medidas.pdf

http://www.minsegpres.gob.cl/portal/documentos/36_medidas/documentoLista/0/documento/36_medidas.pdf

45

A su vez, el Instructivo Presidencial antes mencionado estableció la creación de un

“Comité de Servicios Nacionales de Fomento Productivo”, con el objetivo de facilitar la

descentralización efectiva de sus decisiones y coordinación del presupuesto público en

materia de fomento productivo, y el consecuente fortalecimiento de las Agencias

Regionales. Este Comité cuenta con la participación de Corfo, Fosis, SUBDERE, Indap,

ProChile, Conadi, Sence y Sercotec, y funciona bajo la coordinación del Gerente General

de Sercotec. En su constitución se acordó la posibilidad de que otras entidades públicas,

tales como la Dirección de Vialidad y de Planeamiento del MOP, SERNATUR y entidades

del MINAGRI complementarias a Indap, integren el Comité en las mismas condiciones que

las demás instituciones concurrentes, siempre que adhieran a los compromisos que de

ello derivan.

Teniendo en cuenta las lecciones aprendidas en el diseño y ejecución de proyectos del

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el ámbito de la competitividad, el Gobierno

de Chile le solicitó su colaboración en el diseño y puesta en marcha de un Programa que

contribuya a la superación de las debilidades del sistema de fomento productivo actual,

desarrollando e implementando, desde el nivel subnacional, un modelo de articulación

público-privado de apoyo a las empresas de menor tamaño y desarrollo relativo,

coordinando los esfuerzos de los principales actores e instrumentos de fomento que

promueven la competitividad de las Mipyme chilenas en las regiones del país.

De esta forma, el 13 de octubre de 2006 se suscribió con este organismo internacional una

carta acuerdo para contar con recursos como Facilidad en la Preparación y Ejecución del

Proyecto (FAPEP) y con fecha 2 de febrero de 2007 se suscribió un contrato de préstamo

entre la República de Chile y el BID, el que fue refrendado por la Contraloría General de la

República con fecha 15 de mayo de 2007, por un monto total de US$ 40 millones,

aportados en partes iguales por ambos, el que estipula un período de 4 años y medio de

ejecución.

46

Figura n° A.1

Línea de tiempo e hitos claves vinculados al desarrollo del Programa

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (UTC) (2009)

El Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo ha sido diseñado con las

siguientes componentes:

1. Instalación de ARDP: Implica la puesta en marcha y consolidación de las ARDP en

todas las regiones del país, articulando y contando con participación activa de actores

públicos y privados, regionales y locales.

2. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y

Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC): Ello implica la elaboración

de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo para cada región que den

lineamientos y prioridades estratégicas a la labor de cada Agencia definiendo PMC de

clusters productivos específicos con potencial competitivo y factibilidad regional.

3. Ejecución de PMC: Implica el apoyo a la ejecución de los PMC priorizados financiando

actividades de fomento en forma articulada con los organismos e instrumentos

existentes (nacionales y regionales) y viabilizando las inversiones para el

mejoramiento del entorno competitivo, de acuerdo a lo definido en los PMC y

conforme a diversas líneas de apoyo: Gobernanza, gestión y administración del

cluster, Capacitación y asesoría empresarial, Asesoría y servicios tecnológicos

organizacionales, Medio ambiente y desarrollo social, Logística, Comercialización,

prospección de mercado y exportaciones y Estudios de pre-inversión para mejorar las

condiciones de entorno.

47

4. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias: además de la labor de

seguimiento y evaluación de procesos, resultados e impactos implica el apoyo a la

readecuación institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y

lecciones aprendidas.

El Programa tiene como propósito fortalecer el rol de principal de las regiones,

dinamizando al conjunto de actores tanto públicos como privados, activando el capital

social regional y promoviendo su conversión en actores de su propio desarrollo y mayor

competitividad.

La importancia de este programa es que, junto con instalar capacidad en las regiones, los

hace protagonistas de un desafío que es un “desafío país” que debe ser complementados

con las acciones que se generen en el nivel regional, y estas acciones, finalmente, deben

ser integradas y articuladas con las definiciones del nivel nacional.

Por eso el fin y propósito de Agencias Regionales resultan ambiciosos, sobre todo

contando las limitadas atribuciones de las que se les dota (sólo puede coordinar y cuenta

con un presupuesto limitado y una dotación mínima de 5 personas en cada región), las

que corresponden a las siguientes11:

El fin del Programa Agencias Regionales es contribuir a mejorar la capacidad

competitiva de las regiones de Chile, incrementando la productividad de las

Mipyme regionales participantes en el Programa y mejorando la equidad e

inclusión social;

Su propósito es fortalecer las capacidades regionales para diseñar e implementar

programas de mejoramiento de competitividad de ámbito territorial, instalando

y poniendo en marcha Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) que

coordinen y articulen, desde el nivel regional, los actores locales y la oferta de

apoyo productivo de los organismos públicos según las necesidades competitivas

de las Mipyme de las regiones.

Los objetivos específicos y estratégicos de las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo son:

11

Matriz de Marco Lógico (MML) Contrato de Préstamo Agencias Regionales

48

Desarrollar competencias locales y redes de conocimiento para la competitividad:

buscando reunir las mejores competencias de cada región para formar redes altamente

calificadas.

Construir, validar y promover Agendas Regionales de Desarrollo Productivo: Una Agenda

basada en las vocaciones y oportunidades locales debiendo estar “reflejada” en la

Estrategia de Desarrollo Regional desarrollada por cada Gobierno Regional. Las ARDP

deberán ir construyendo su propio sistema de seguimiento de cada Agenda en términos

de procesos y de resultados con el objetivo de dar periódicas cuentas públicas.

Facilitar la coordinación de distintos programas, iniciativas y políticas de productividad

ya sean públicas o privadas: impulsando acuerdos y compromisos de actores públicos y

privados respecto a iniciativas que busquen mejorar las competencias económicas

competitivas a nivel regional, fortaleciendo clusters productivos y demás temáticas

vinculadas con la producción.

Fortalecer la competitividad de las MIPYMES: Las ARDP deben trabajar coordinadamente

y en vinculación con los actores locales y demás instituciones públicas de apoyo a la

producción, buscando satisfacer las necesidades competitivas de las MIPYMES regionales.

Proporcionar información y asesoría a los actores regionales sobre oportunidades

productivas o comerciales: esto se logrará a través de la instalación de un servicio de

información con actualización permanente.

Favorecer un clima apropiado para los negocios: Para ello, las ARDP podrán buscar

asesorías expertas al tiempo en que puedan ellas mismas, actuar como consultoras para

los gobiernos regionales en la coordinación de las inversiones regionales en desarrollo

productivo.

Desarrollar una cooperación intra-regional e internacional con otras regiones: esta

capacidad se logrará en tanto y cuanto, cada ARDP logre fortalecerse y posicionarse

institucionalmente como parte de una red de redes de agencias de desarrollo regional

productivo a nivel de Chile como a nivel de América latina y el mundo.

El desglose del Presupuesto del Programa, en términos de componentes financiables y

montos presupuestados (en dólares), se presenta a continuación:

49

Tabla N° A.1:

Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión




evaluación 1.453.000,00 - 1.453.000,00







6- FAPEP 61.459,37 234.129,00 295.588,37

TOTAL $20.000.000,00 $20.000.000,00 $40.000.000,00

PARI PASSU 50% 50% 100%


Nota: Este presupuesto corresponde a la distribución vigente de recursos entre las categorías de inversión del Programa, concordada

con el BID en octubre de 2008, la que modificó la distribución original estipulada en el Contrato de Préstamo.

A partir de agosto de 2006 y hasta los primeros meses de 2008 (debido a la posterior

creación de dos nuevas regiones), se realizó el proceso de instalación de Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo. Esto significó la constitución de su estructura

orgánica, formada por un Consejo Estratégico y dos Subcomités (de Coordinación de

Fomento Productivo y de Innovación) y el pleno funcionamiento de las direcciones

ejecutivas de las ARDP.

La dotación de recursos humanos de las Agencias está formada en la actualidad (año

2010) por un Director, dos profesionales especializados en temas de competitividad

(fomento e innovación), un profesional de apoyo, una secretaria y un profesional

financiero-contable. En anexo 1 se encuentra el listado de los funcionarios que conforman

las ARDP al 31 de diciembre de 2009.

La dotación máxima del programa es fijada anualmente en la Ley de Presupuestos de

acuerdo a los requerimientos planteados por Corfo en la formulación de presupuesto

anual. La siguiente tabla muestra la dotación autorizada por año:

50

Tabla N° A.2:

Dotación de personal ARDP autorizadas por Ley

2007 2008 2009 2010

Dotación de Personal ARDP autorizada por Ley 71 81 101 101

Fuente: Leyes de Presupuestos Públicos, años correspondientes.

Los procesos de selección de personal de Agencias Regionales han sido realizados a través

de Concursos Públicos (todos los Directores Ejecutivos y la mayoría de los profesionales y

administrativos) o a través de procesos de selección curricular. Los procesos de

reclutamiento y selección han sido desarrollados por la Subgerencia de Recursos Humanos

de Corfo a través de las plataformas tecnológicas y procesos administrativos ya definidos y

en base a las políticas de no discriminación establecidas por el Gobierno de Chile.

La dotación efectiva de Agencias Regionales se distribuye en un 90% en las Agencias

Regionales y un 10% en la Unidad Técnica de acuerdo al siguiente detalle:

Tabla N° A.3:

Dotación de personal ARDP y UTC según categorías


Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

(ARDP)

15 57 15 87

Unidad Técnica de Coordinación (UTC) 1 8 1 10


En términos de distribución por género, la dotación actual está compuesta en un 52% por

mujeres y en un 48% de hombres. La distribución de género por estamento se presenta en

la tabla siguiente:

51

Tabla N° A.4:

Dotación de personal según género


Dotación de Personal Mujeres 2 34 15 51

Dotación de Personal Hombres 14 31 1 46

TOTAL 16 65 16 97


En términos de formación profesional, el total de la dotación no administrativa cuenta con

título universitario, siendo las profesiones más típicas las del ámbito de la Ingeniería (57%

de la dotación), destacando las de Ingeniero Comercial (22% de la dotación); Ingeniero

Agrónomo (11%) e Ingeniero Civil Industrial (9%). A nivel de Directivos, la Ingeniería

Comercial es la profesión más prevalente (56% de la dotación).

Durante el año 2009, el programa contó con un presupuesto de $30.605.000 asignados al

Ítem Capacitación, recursos que fueron destinados a la realización de 23 cursos de

capacitación en los que participaron un total de 83 funcionarios. Las áreas principales de

formación corresponden a inglés, clusters y planificación estratégica. La tasa de rotación

efectiva de personal para el año 2009 es de un 10%.

Operativamente, el Programa se encuentra comenzando la segunda mitad del período de

ejecución. En la primera mitad de implementación, los primeros meses se orientaron

principalmente a la instalación de las Agencias, lo que incluyó la conformación de la

estructura orgánica y del equipo profesional de la dirección ejecutiva; dándose

posteriormente inicio al diseño de Agendas y PMC. En esta etapa final del período de

ejecución se inicia la fase de consolidación de las Agencias en sus respectivas regiones,

con la implementación de Agendas y PMC y el tránsito hacia su institucionalidad definitiva.

En el siguiente diagrama se resumen los principales logros del Programa Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo al 31 de diciembre de 2009:

52

Figura n° I.2: Resultados de la fase de desarrollo de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo


La percepción del núcleo empresarial que actualmente está involucrado en el accionar de

las ARDP ha sido recogida no sólo en diversos encuentros, talleres y seminarios

organizados por la UTC (tales como el Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el

desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo”; Foro “ChileSur en Acción: Cambiando el rumbo del liderazgo regional en

Chile”, realizado en la ciudad de Valdivia, y las Jornadas de Directores Regionales que se

realizan mensualmente12), sino además por diversas consultorías solicitadas a la UTC

durante los años 2008 y 2009 como han sido los estudios encargados a la Universidad

Diego Portales y a las consultoras REDSUR, Dalbeg y Competitiveness.

En efecto, el Taller con Stakeholders permitió identificar un conjunto de debilidades,

desafíos y fortalezas del programa. Dentro de las debilidades se advirtió, que el éxito de

las ARDP, depende en gran parte de liderazgos regionales; la inexistencia hasta el

momento de indicadores que muestren el valor que comportan las Agencias; en términos

12

En secciones más adelante de este Informe se detalla el conjunto de actividades de coordinación, intercambio de experiencias y de capacitación aquí aludidas organizadas por la UTC.

53

de fortalezas se destacó la experiencia en el impulso al desarrollo productivo local; la

consolidación de un único espacio de discusión estratégica regional; el desarrollo de PMC

técnicamente de calidad y acordes a las necesidades reales productivas regionales y

validados con los actores involucrados. Por su lado, el Foro “ChileSur en Acción” permitió

evaluar el grado de avance de los PMC que se están implementando en las distintas

regiones del sur del país, intercambiar experiencias, mejores prácticas, lecciones

aprendidas y seguir profundizando las alianzas público-privadas.

En este sentido, se ha destacado, por ejemplo, que a partir de la experiencia y el

desempeño de las ARDP, los empresarios han podido expresar los desafíos y objetivos a

nivel regional13 materializando con seriedad el rol que cumplen las asociaciones público

privadas y coadyuvando a profundizar la descentralización14, aunque ello no quita, que

dicha percepción indique y demande de forma más protagónica y estratégica, la activación

de mas y mejores canales eficientes de difusión y comunicación del papel y potencialidad

de las ARDP en las regiones15.

Hay que indicar que cada Agenda Regional sirve de base para desarrollar cada PMC y para

definir una estrategia y acciones concretas para aumentar la competitividad de un

subconjunto de clusters prioritarios de cada región. Esto abre el camino al desarrollo de

análisis basados en la variable territorial buscando encontrar recursos regionales no

utilizados y así diversificar la economía ayudando a considerar los spillover territoriales

entre los sectores y las dinámicas de las regiones.

Es por estos motivos que las ARDP están destinadas a tener un importante rol de

coordinación y vinculación del apoyo al desarrollo empresarial de los organismos públicos

chilenos. Prueba de ello, es la constatación que desde el año 2008, por lo menos un 10 %

de los recursos de los organismos públicos nacionales para el desarrollo productivo se

destinan al financiamiento de los PMC16.

13

Según opinión de Dieter Konow, Presidente de la Federación Nacional de Productores de Leche (Fedeleche).Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco 14

Según opinión de Francisco Duboy, Presidente de la Asociación de Productores y Exportadores de la Región de O´Higgins. Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco. 15

Este desafío emergió en forma generalizada de este taller indicado por varios de los expertos convocados. Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco 16

OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, págs. 25.

54

Un aspecto importante a considerar es el rol y peso relativo del Consejo Nacional de

Innovación de Chile (CNIC)17 y su Estrategia Nacional de Innovación en cuanto a la

incidencia que ejerció en la identificación y selección de ejes productivos por parte de las

Agencias puesto que solo algunas de las Agendas Regionales incluyeron la ejecución de

prometedoras iniciativas en ámbitos o ejes de desarrollo con alto contenido de innovación

y/o valor agregado, mientras que otras siguieron impulsando proyectos en áreas mas bien

tradicionales de la economía chilena que precisamente coinciden con el planteamiento del

CNIC. Como lo indica la OCDE que, si bien es lógico considerar las prioridades nacionales y

los sectores productivos fuertes, uno de los principales valores de las ARDP debería ser la

capacidad de fijar agendas basadas en vocaciones regionales específicas y oportunidades

para expandir la base productiva regional. Ello es clave para diversificar la base económica

de las regiones como para agregar valor a los sectores existentes.

Según la UTC y en coincidencia con las apreciaciones del mencionado organismo

internacional, para mejorar la efectividad de las ARDP, se necesitan enfrentar al menos los

siguientes desafíos:

La vocación regional de las ARDP debe ser gradualmente reforzada junto con un

fortalecimiento institucional de los consejos estratégicos de las ARDP; en este

sentido, se ha advertido que el progreso de las ARDP depende fuertemente del

compromiso que le imprima el Intendentes Regional;

Es necesario profundizar y consolidar en los equipos profesionales de las actuales

ARDP la capacidad de análisis en profundidad de las distintas vocaciones y

oportunidades regionales pero también la capacidad de liderazgo, de negociación y

gestión a nivel de governance territorial. Según la OCDE, cada ARDP esta dotada

actualmente un equipo técnico y profesional numéricamente en desventaja con

otras Agencias Regionales de Desarrollo establecidas en otros países que forman

parte de la Organización que si bien tienen similares ambiciones, cuentan con un

número mayor de funcionarios.

Es clave definir aún mas las responsabilidades de las ARDP reforzando también la

coordinación e interacción con los gobiernos regionales. Esta tarea como los

mecanismos de coordinación seleccionados serán clave para ir logrando una mayor

y mejor integración de procesos y iniciativas de desarrollo regional impulsadas por

los diversos actores en las regiones.

Junto a la integración interinstitucional, es necesario profundizar aún mas, la

integración programática, buscando generar mayores relaciones entre la Agenda

17

http://www.cnic.cl/

http://www.cnic.cl/

55

estratégica desarrollada por la ARDP y todo el proceso de inversión regional tanto

público como privado18. Se sabe que –en virtud de la actual esquema de gobierno

a nivel regional-, los diversos actores públicos que intervienen en proceso de

inversión regional no están obligados a seguir los lineamientos ni de la Estrategia

Regional de Desarrollo ni los de la Agenda Regional de Desarrollo Productivo.

Como se ha señalado y a pesar de los desafíos indicados, la misma OCDE indica que el

proceso de instalación y desarrollo de las ARDP en las regiones de Chile, ha generado

grandes expectativas porque dichas Agencias se comienzan a perfilar como el canal

apropiado para asumir de forma sostenible y eficiente, la responsabilidad del desarrollo

productivo a nivel subnacional (regional) cumpliendo un rol crucial en el proceso de

descentralización que actualmente opera en el país19. Prueba evidente de ello son los

algunos de los diversos avances al finalizar el año 2009:

• 15 ARDP en pleno funcionamiento en todo el territorio nacional;

• 15 Agendas Regionales de Desarrollo Productivo de carácter estratégico

implementándose y resultado del consenso entre el sector público y privado entre

otros;

• 45 Programas de Mejoramiento de la Competitividad en todo el territorio

nacional validados por los Consejos Estratégicos (de conformación pública-privada)

de cada ARDP;

• Articulación de casi 800 líderes regionales procedentes de instancias públicas y

privadas trabajando en conjunto en las diferentes ámbito de governance como lo

son los Consejos Estratégicos (CE), los Subcomité de Innovación (SCI), Subcomité

de Fomento (SCF) y los Comités Gestores de los PMC (CoGe);

• 822 publicaciones totales en la prensa en todas las regiones (incluyendo las

efectuadas a la UTC) y en todos los medios de comunicación20

18

Actualmente la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE) se encuentra desarrollando un sistema informático a nivel nacional de integre, detalle y georreferencie todo el proceso de inversión regional ya sea de tipo público como privado buscando así transparentar los procesos de inversión y las tomas de decisiones. 19

OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, págs. 119. 20

Considerando entre el 1 de julio y el 31 de diciembre de 2009 y todos los medios de comunicación, ya sea diarios nacionales, diarios regionales, radio, TV nacional, TV regional, revistas e internet. En el caso de la UTC incluye sólo las notas y/o columnas gestionadas con entrevistas al Coordinador Nacional.

56

Capitulo 1

Componente I: Instalación de Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo (ARDP)

57

Capitulo 1 Componente I: Instalación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) Panorama general

A la fecha se ha completado el proceso de instalación y operación de las Agencias en las quince regiones del país, las que han conformado sus Consejos Estratégicos; Subcomités y la totalidad de sus equipos técnicos. Su estructura jurídica actual es la de Comité Corfo, en la que cada Agencia se constituye por un Directorio público-privado, denominado Consejo Estratégico el que es presidido por el Intendente Regional; dos Subcomités uno de Fomento Productivo y otro de Innovación y por una Dirección Ejecutiva constituida típicamente por un Director Ejecutivo, tres profesionales relacionados al área de negocios, un profesional encargado del área de administración y finanzas y una secretaria, todos ellos provistos por concurso público. Las Agencias actualmente están avanzando en el proceso de transformación jurídica desde Comité Corfo a la de Corporaciones privadas al alero de la Ley Orgánica Constitucional de Gobierno y Administración Regional (LOCGAR). La dirección superior de cada Agencia reside en un “Consejo Estratégico” presidido por el

Intendente/a Regional, con participación de personeros de los sectores público y privado

que inicialmente incluye a: Secretario Regional Ministerial de Economía, un representante

del Servicio de Cooperación Técnica –Sercotec-, un representante de la Corporación de

Fomento de la Producción Corfo y dos representantes adicionales del sector público y tres

representantes del sector privado, designados por el Intendente, sin perjuicio de lo cual se

establece la posibilidad que, a propuesta de cada Consejo Estratégico Regional, se amplíe

su composición bajo ciertos criterios. En este mismo informe se indica que la constitución

de los Consejos Estratégicos de las ARDP - como instancias en las que radica la dirección

de cada Agencia - de las tradicionales 13 regiones del país, se produjo entre el 18 de julio

(O’Higgins) y el 21 de diciembre (Biobío) de 2006.

Sobre la constitución de las Agencias correspondientes a las nuevas regiones (Los Ríos y

Arica y Parinacota), los Consejos Estratégicos de ambas Agencias tuvieron su primera

sesión constitutiva los días 15 y 24 de enero de 2008, respectivamente, iniciando su tarea

de instalación. Respecto de su operación desde los subcomités, al 31 de diciembre de

58

2008, se encontraban sesionando regularmente los Consejos Estratégicos y Subcomités de

Fomento e Innovación de las dos regiones; además contando cada una con la dotación de

equipo profesional completa, infraestructura y equipamiento requerido.

Las instancias de nivel nacional contempladas que corresponden al Comité Interministerial

de Coordinación y Seguimiento de las Agencias y el Comité de Servicios Nacionales de

Fomento Productivo están conformadas, con una periodicidad de funcionamiento de

carácter semestral.

Consejos Estratégicos

Si bien los Consejos Estratégicos se conformaron en la composición anteriormente indicada, con el transcurso del tiempo y las proposiciones de adecuación que cada Agencia fue efectuando, hoy el número y composición de los consejos es variable y depende de cada región. El siguiente grafico muestra la Composición porcentual de los Consejos Estratégicos de las ARDP según el porcentaje de participación del sector público y del sector privado. Es interesante destacar que un tercio de las Agencias tienen una conformación a partes iguales entre sector público y privado que corresponde a las regiones de O’Higgins y Los Lagos (50% privados); Valparaíso y Arica y Parinacota (54% privados) y Antofagasta (59% privados). En los dos tercios restantes de Agencias, la conformación de los consejos es de minoría del sector privado, destacando las regiones de Aysén (30% privado); Tarapacá (23% privado) y Metropolitana (22% privado).

59

Figura 1.1 Composición de los Consejos Estratégicos de cada Agencia Regional a 2009

Fuente: UTC (2009) sobre la base de reportes entregados por las Agencias Regionales

Es esperable que en la medida que las Agencias se transformen en Corporaciones, la conformación de los Directorios que sucedan a los Consejos Estratégicos, tiendan a una participación igualitaria del sector público y privado; incorporando crecientemente no sólo representantes provenientes del ámbito empresarial, sino también del ámbito de las universidades y centros de investigación regionales y del mundo de las organizaciones de trabajadores y ONG.

El gráfico siguiente muestra la cantidad total de sesiones de Consejo Estratégico realizadas durante el año 2009. Es importante destacar el crecimiento en cantidad de reuniones sostenidas en casi todas las regiones. En este indicador destacan las regiones de Los Lagos, La Araucanía, Biobío, O’Higgins y Metropolitana. Las regiones con menor cantidad de reuniones son las de Coquimbo; Los Ríos; Antofagasta y Atacama. En estas regiones, el indicador además decrece significativamente en comparación con el año 2008.

60

Figura 1.2: Número de sesiones del Consejo Estratégico de cada Agencia Regional durante el año 2009


En términos de la asistencia promedio anual de titulares a las sesiones del Consejo

Estratégico de las ARDP sólo en el año 2006 se superó el 70% de asistencia promedio para

el total de las regiones, período en el que se operaba con financiamiento FAPEP, pues aún

no estaba en vigencia el Contrato de Préstamo actual. Posteriormente, la asistencia ha

mostrado una tendencia decreciente hasta llegar al 61% el año 2009.

10

14

8

9

8

11

17

17

11

15

14

8

14

12

10

0 5 10 15 20

Arica Parinacota

Tarapacá

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O'Higgins

Maule

BioBio

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

61

Figura 1.3: Asistencia promedio anual de titulares a sesiones del Consejo Estratégico a 2008 y 2009

64%

71%

60%

52%

51%

55%

88%

52%

65%

56%

71%

65%

69%

57%

61%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Arica Parinacota

Tarapacá

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O'Higgins

Maule

BioBio

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

2009 2008


Si se observan los promedios de asistencia anuales por región, llaman la atención los casos de Antofagasta, con un notorio descenso de la asistencia los dos últimos años (48% y 43% para 2008 y 2009, respectivamente); O’Higgins, región que nunca ha superado el 60% de asistencia (aunque la tendencia es creciente); y Atacama, cuyo promedio de asistencia disminuye drásticamente desde un 94% en 2006 a un 51% en 2009. En una situación contraria, sólo Tarapacá, La Araucanía y Los Lagos alcanzan promedios superiores al 70% de asistencia anual en 2009.

Como antecedente para la ponderación de estos resultados, se debe señalar que el número de sesiones consideradas se duplica en los años 2008 y 2009, debido a que en 2006 se inició el proceso en regiones en diferentes fechas, mientras que en 2009 se consideró sólo el primer semestre de este año. Otro factor que debe considerarse es el número de titulares de cada Consejo Estratégico, el que varía de acuerdo a los ajustes y ampliaciones que se concretaron a partir de los requerimientos de cada región; en este sentido, existen casos como Antofagasta, con 19 integrantes o Biobío, con 17 integrantes; mientras tanto Aysén, Magallanes y la Región Metropolitana cuentan con 9 titulares en sus correspondientes Consejos Estratégicos.

62

Equipos Técnicos ARDP

I. Personal de las Agencias

La dotación máxima del programa es fijada anualmente en la Ley de Presupuestos de

acuerdo a los requerimientos planteados por Corfo en la formulación de presupuesto

anual. La siguiente tabla muestra la dotación máxima y la efectiva por año:

Tabla N° 1.1:

Dotación de personal ARDP autorizadas por Ley

2007 2008 2009 2010

Dotación Máxima de Personal 71 81 101 101 Fuente: Leyes de Presupuesto Público, años correspondientes.

La variación entre la dotación máxima y efectiva se explica de la siguiente manera:

1. Durante el año 2007 las Agencias de Tarapacá, Atacama y la Región Metropolitana

no completaron su dotación.

2. Durante el año 2008 se solicito a la Subsecretaria de Pesca 15 cupos adicionales

para contratar a un Profesional Junior por Agencia.

3. Durante el año 2009 las siguientes Agencias tienen vacantes los siguientes puestos:

Arica y Parinacota: Director Ejecutivo.

Metropolitana: Analista Financiero.

Maule: Profesional Junior.

Magallanes: Secretaria.

4. Durante el año 2010 las siguientes Agencias tienen vacantes los siguientes puestos:

Arica y Parinacota: Director Ejecutivo.

Maule: Profesional Junior.

Aysén: Profesional Junior.

63

II. Procesos de Selección

Los procesos de selección de personal de Agencias Regionales han sigo mayoritariamente

a través de Concursos Públicos (todos los Directores Ejecutivos y la mayoría de los

profesionales y administrativos) o a través de procesos de selección curricular, todos los

procesos de reclutamiento y selección han sido desarrollados por la Subgerencia de

Recursos Humanos de Corfo a través de las plataformas tecnológicas y procesos

administrativos ya definidos.

La política de contratación de Agencias Regionales es no discriminatoria y neutra, el

reclutamiento se realiza a través de procesos públicos y la selección es a través de

Comisiones que evalúan curriculums vitae ciegos. El proceso de selección para la dotación

contempla entrevistas personales; test psicolaborales y la evaluación por parte de

distintas comisiones que evalúan los antecedentes curriculares contra el perfil del cargo y

corresponde al siguiente:

Tabla N° 1.2: Detalle del mecanismo de reclutamiento y selección del personal de las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo

Cargo Mecanismo de Reclutamiento y Selección

Directores Ejecutivos Concurso Público; Preselección de una terna por parte de Corfo y decisión final del Consejo Estratégico de la ARDP a propuesta del Presidente del Consejo (Intendente)

Profesionales de Agencia

Concurso Público y/o Selección Curricular; Preselección y Selección dependiente del Director Ejecutivo de la ARDP

Administrativos y Secretaria

Concurso Público y/o Selección Curricular. Preselección y Selección dependiente del Director Ejecutivo de la ARDP

Fuente: UTC (2009)

III. Dotación del Programa

La dotación actual de Agencias Regionales autorizada por Ley de Presupuesto es de 101

personas, las que se distribuyen de acuerdo a lo siguiente:

64

Tabla N° 1.3: Dotación de personal ARDP y UTC según categorías


Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

15 57 15 87

Unidad Técnica de Coordinación 1 8 1 10 Fuente: UTC (2009)

La estructura organizacional típica de la Dirección Ejecutiva de una Agencia Regional está conformada por un Director Ejecutivo, tres profesionales relacionados al área de negocios, un profesional encargado del área de administración y finanzas y una secretaria. En términos de distribución por género, la dotación actual está compuesta en un 52% por mujeres y en un 48% de hombres. La distribución de género por estamento se presenta en la tabla siguiente:

Tabla N° 1.4:

Dotación de personal de las Agencias Regionales según género




TOTAL 16 65 16 97 Fuente: UTC (2009)

En términos de distribución por género, la dotación actual de la UTC está compuesta en un 60% por mujeres y en un 40% de hombres. La distribución de género por estamento se presenta en la tabla siguiente:

Tabla N° 1.5:

Dotación de personal de la UTC según género




TOTAL 4 5 1 10 Fuente: UTC (2009)

65

IV. Calificación Profesional

En términos de su calificación profesional, la conformación de los equipos técnicos de

Agencias Regionales corresponde a la siguiente:

Tabla 1.6: Títulos profesionales del personal de las Agencias Regionales según estamento

Títulos Profesionales Estamentos Total

Directivos Profesionales Administrativos

Ingeniero Comercial 5 14 19

Ingeniero Agrónomo 2 8 10

Ingeniero Forestal 4 4

Ingeniero en Informática 1 1

Ingeniero en Alimentos 1 1

Ingeniero Civil Electrónico 1 1

Ingeniero en Ejecución con Mención en Pesca

1 1 2

Ingeniero de Ejecución Industrial 1 1

Ingeniero en Agronegocios 1 1

Ingeniero en Negocios 1 1

Ingeniero Civil Industrial 2 6 8

Ingeniero en Administración de Empresas

1 1

Ingeniero en Ejecución en Administración

1 1

Contador Auditor 2 10 12

Administrador Público 1 1

Geógrafo 1 1 2

Biólogo Marino 1 1

Sociólogo 2 2

Abogado 2 2

Periodista 1 1

Licenciado en Ingeniería 1 1

Secretaria 14 14

Total 15 57 15 87

Fuente: UTC (2009)

En términos de su calificación profesional, la conformación de los equipos técnicos de la

UTC corresponde a la siguiente:

66

Tabla 1.7: Títulos profesionales del personal de la UTC según estamento

Títulos Profesionales Estamentos

Total Directivos Profesionales Administrativos

Sociólogo 1 1

Ingeniero Civil Industrial 1 1

Ingeniero Comercial 3 3

Administrador Publico 2 2

Ingeniero Agrónomo 1 1

Abogado 1 1

Secretaria 1 1

Total 1 8 1 10 Fuente: UTC (2009)

V. Capacitaciones del Personal

Durante el año 2009, el Programa contó con un presupuesto de $30.605.000 asignados al

Ítem Capacitación, recursos que fueron destinados a la realización de 23 cursos de

capacitación, los cuales serán detallados a continuación:

Tabla 1.8: Tipo de Capacitación recibida por personal de las Agencias Regionales y UTC en número de beneficiarios

Cursos de Capacitación Agencias/UTC Nº de funcionarios

beneficiarios

Cursos de Inglés

Arica y Parinacota. Coquimbo. Bio Bio Los Ríos. Los Lagos Aysén. Magallanes.

40

Contabilidad General de la Nación-Contraloría General

de la República

O’Higgins. Maule La Araucanía Antofagasta

4

IV Congreso Latinoamericano de Clusters-

Mendoza

Arica y Parinacota. Tarapacá. Antofagasta. Atacama.

20

67

Coquimbo. Valparaíso. O’Higgins. Maule Bio Bio. La Araucanía. Los Ríos. Los Lagos Aysén. Magallanes. UTC.

Otros cursos relacionados con Planificación Estratégica.

Atacama. O’Higgins. Maule. Aysén.

10

Escuela de Verano de Clusters para la Innovación

Arica y Parinacota. Tarapacá. Antofagasta. Atacama. Coquimbo. Valparaíso. Metropolitana. Los Ríos. UTC.

9

Fuente: UTC (2009)

Las actividades mencionadas beneficiaron a 83 funcionarios, con un costo total para el

programa de $21.906.944. Las capacitaciones realizadas corresponden fundamentalmente

a necesidades identificadas para cubrir brechas de competencias y habilidades;

participación en congresos, conferencias y seminarios vinculados a competitividad y

clusters.

VI. Contrataciones y Desvinculaciones

Durante el 2009 se registran las siguientes desvinculaciones por renuncia voluntaria de 9

personas.

68

Tabla 1.9: Desvinculaciones de personal de las Agencias Regionales y UTC

Agencia Regional / UTC Funcionario Fecha de Egreso

UTC Giorgio Martelli Robba. 01/04/2009

UTC Claudia Mery Castro. 01/05/2009

Metropolitana Paola Fuentes Vergara. 01/05/2009

Metropolitana Gabriel Díaz Solar. 15/06/2009

Atacama Maria Eugenia Olivares Godoy. 01/07/2009

Valparaíso Gloria Gallo Carbo. 05/10/2009

Magallanes Sonia Jaque Gálvez. 02/11/2009

Arica y Parinacota Omar Hernández Alcayaga. 01/02/2009

Antofagasta Claudia Chancay Castillo. 26/09/2009 Fuente: UTC (2009)

Las contrataciones de personal durante el 2009, corresponden a las siguientes personas:

Tabla 1.10: Contrataciones de personal de las Agencias Regionales y UTC

Agencia/UTC Funcionario Cargo Fecha de Ingreso

Arica y Parinacota Zadia Correa Ananias Profesional Junior 05/01/2009

Tarapacá Wladimir Carquin Ortiz Ejecutivo de Innovación 09/01/2009

Valparaíso Manuel Valdés Llanos Profesional Junior 01/02/2009

La Araucanía Gonzalo Sanhueza Téllez Ejecutivo de Innovación 01/02/2009

La Araucanía Paula Villarroel Córdova Profesional Junior 01/03/2009

Los Lagos Juan Carlos Silva Yañez Ejecutivo de Fomento 01/02/2009

Biobío Juan Sandoval Nehme Ejecutivo de Proyecto 01/03/2009

Aysén Juan Antonio Bijit Sanhueza Ejecutivo de Innovación 15/04/2009

UTC Francisca Rojas Casanova Ejecutiva Área de Operaciones 01/11/2009

Los Ríos Marcela Osorio Venegas Profesional Junior 01/05/2009

Los Ríos Luis Heilenkotter Anselmo Ejecutivo Desarrollo Regional 08/06/2009

Metropolitana Sandra Sandoval Moraga Profesional Junior 01/07/2009

Atacama Nelson Nuñez Sandoval Profesional Junior 01/07/2009

Metropolitana Marcela Zambrano Beltrán Secretaria 06/07/2009

UTC Fernando Atisha Awad Coordinador Área de Operaciones 01/07/2009

UTC Maria Eugenia Olivares Godoy Ejecutivo de región 01/07/2009

UTC Homero Quintana Ejecutivo de región 01/06/2009

Metropolitana Dario Mellado Quintana Director Ejecutivo 01/09/2009 Fuente: UTC (2009)

69

Institucionalidad (Comités Corfo/Corporaciones)

El Comité Interministerial de las Agencias del 14 de agosto de 2008 acordó continuar

avanzando en el proceso de descentralización y empoderamiento de las regiones, por

cuyo motivo acogió la propuesta de nueva institucionalidad de las Agencias Regionales,

sustituyendo la actual figura de “Comité Corfo” por la de Corporaciones de Derecho

Privado sin fines de lucro, al amparo de la Ley Nº 19.175 Orgánica Constitucional de

Gobierno y Administración Regional.

Este cambio de institucionalidad no implica modificaciones al modelo de agencia instalado

en las 15 regiones, en cuanto a su objeto y funciones principales, por lo que se mantienen

los elementos esenciales que las crearon.

Al 31 de diciembre de 2009 solamente el Intendente de Biobío no sometió a decisión

definitiva del Consejo Regional (CORE) la propuesta de crear una Corporación Regional de

Desarrollo Productivo, comprometiendo una mejor fecha y oportunidad para su

tratamiento y resolución. Además a esa fecha, los CORES de la Región de Los Lagos y

Aysén no habían aprobado la creación de Corporaciones regionales. Con posterioridad al

cierre del ejercicio 2009, el CORE de Los Lagos dio su aprobación (6 de enero de 2010) a la

conformación de la Corporación.

Actualmente existen tres Agencias cuyos Decretos de creación de Corporaciones fueron

dictados por el Ministerio de Justicia y se encuentran en trámite de toma de razón por

parte de la Contraloría General de la República; otras cinco están en trámite en el

Ministerio de Justicia para la correspondiente dictación del decreto que las crea; una más

ha efectuado su primera asamblea de socios constitutiva y cuatro regiones ya cuentan

con Acuerdo del CORE para crear estas corporaciones, restando Aysén y Biobío.

Las ARDP que han dado estos importantes pasos institucionales, han reconocido así

recomendación de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)

a Chile, en relación a “fortalecer el rol de las Agencias en su contribución al camino de

descentralización y desarrollo regional”.

La figura siguiente muestra el nivel de avance por fases del proceso al 31 de diciembre del

2009:

70

Tabla 1.11: Estado de avance por fases del proceso de tránsito de las Agencias Regionales desde “Comité Corfo” a

“corporaciones de derecho privado” al 31 de diciembre del 2009

Fuente: UTC (2009)

Comité Interministerial de Coordinación y Seguimiento y Comité de Servicios Nacionales de Fomento Productivo

A fines del año 2006 se constituyó el “Comité Interministerial de Coordinación y

Seguimiento de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, presidido por el

Ministro de Economía, e integrado por los Ministros de Hacienda, Agricultura,

Planificación e Interior, a través de la Subsecretaría de Desarrollo Regional y

Administrativo, conforme al Instructivo Presidencial N° 5 del 11 de octubre de 2006, al

cual se agregó posteriormente el subsecretario del Ministerio Secretaría General de la

Presidencia. Este Comité tiene como objetivo determinar las directrices y definir los

mecanismos para que las instituciones nacionales y regionales atingentes al desarrollo

productivo concurran con acciones y recursos en el diseño y ejecución de los PMC.

71

El 19 de abril de 2007 se conformó el “Comité de Servicios Nacionales de Fomento

Productivo”, en conformidad con el instructivo presidencial mencionado y el acuerdo del

Comité Interministerial, cuyo objetivo es facilitar la descentralización efectiva de sus

decisiones y presupuesto y el consecuente fortalecimiento de las Agencias Regionales.

Participan representantes de Corfo, del Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis)

dependiente del Ministerio de Planificación (MIDEPLAN), la Subsecretaria de Desarrollo

Regional y Administrativo (SUBDERE), el Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap), el

Programa de Fomento a las exportaciones chilenas (ProChile), la Corporación Nacional de

Desarrollo Indígena (Conadi), el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) y el

Servicio de Cooperación Tecnológica para empresas de menor tamaño (Sercotec),

funcionando bajo la coordinación del Gerente de Sercotec.

Entre los acuerdos principales tomados por estas instancias, se pueden señalar las

siguientes:

Con fecha 20 de diciembre de 2006 se establece el Acuerdo N° 2419 del Consejo de

Corfo, mediante el cual se acordó transferir atribuciones a los Consejos

Estratégicos de las ARDP para aprobar y asignar recursos de algunos instrumento

de fomento productivo manejados tradicionalmente por Corfo, tales como:

Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO), Programa de Fomento a la Calidad

(FOCAL), Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) y Pre Inversión (PI).

Otro hito importante en el proceso de descentralización que ocurre a través de las

Agencias, la decisión del Directorio Nacional del Programa Chile Emprende de

eliminar sus instancias regionales y traspasar sus funciones a los respectivos

Subcomités de Fomento Productivo de las Agencias; y también de entregar a los

Consejos Estratégicos de las Agencias la pre-aprobación de los nuevos territorios

que se incorporarán al citado Programa.

Materia fundamental acordada el 2007 por el Comité Interministerial a proposición

del “Comité de Servicios” fueron las Glosas en las Leyes de Presupuesto 2008 y

sucesivas, en programas de fomento productivo de 8 servicios públicos (Corfo,

Indap, Sercotec, SAG, Sence, ProChile, Fosis, Conadi) a través de las cuales se

determina que dichos servicios deben asignar recursos, a lo menos el monto que

se indica en cada una de dichas Glosas, en los ejes priorizados por las Agencias

Regionales y para cumplir con las metas que éstas se han planteado para superar

brechas de competitividad de esos ejes priorizados, haciendo operativo este

72

procedimiento a través de la suscripción de “Convenios” con las Agencias

Regionales.

En materia de innovación, se mencionan: redefinición de la misión y visión de los

Sub-comités de Innovación (SCI) en el contexto ARDP y del Sistema Regional de

Innovación, diseño de un programa de trabajo para los SCI orientada al logro de los

resultados, y coordinación interinstitucional de nivel nacional: participación en

Mesa del Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC Regional) (Glosa 22),

integrada por la Subsecretaria de Desarrollo Regional y Administrativo (Subdere),

el Ministerio de Economía (Minecon), la Dirección de Presupuestos del Ministerio

de Hacienda (Dipres), la Comisión Nacional de Investigación Científica y

Tecnológica (Conicyt) e InnovaChile de CORFO, además de la UTC-Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP).

73

Capitulo 2

Componente II: Construcción de Agendas Regionales de

Desarrollo Productivo y Articulación de Recursos

74

Capitulo 2 Componente II: Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Articulación de Recursos Panorama general Una de las áreas de agregación de valor al rol de las ARDP en las regiones respecto a la

competitividad y la innovación, lo constituye el proceso de construcción participativa

público-privada de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo.

Estas Agendas, en efecto, corresponden a la expresión concreta de una estrategia de

desarrollo económico territorial e innovación que se sustenta en alcanzar resultados en lo

que determina el core business21 de las Agencias Regionales: Incentivar el crecimiento

económico de la región y promover incrementos significativos de competitividad en la

estructura productiva regional.

Cada Agenda comprende un conjunto de iniciativas orientadas a dinamizar la economía

regional, promover el incremento de la competitividad de las empresas, otorgar

lineamientos estratégicos, identificar y priorizar encadenamientos productivos,

determinar brechas de competitividad existentes y generar una base para el diseño de los

Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) en clusters priorizados por el

Consejo Estratégico. Debido al rol fundamental que debe jugar la Agenda en el desarrollo

productivo de la región, cada producto o informe de la consultoría contratada debió ser

aprobado por el Consejo Estratégico de la región respectiva.

Según el Vicepresidente Ejecutivo de Corfo, es clave que las ARDP puedan ofrecer

opciones estratégicas a través del diseño de estas Agendas que son verdaderas

“estrategias de desarrollo productivo” para el ámbito territorial regional; es mas, se

destacó que este proceso de construcción es el primero que se ha dado en Chile del modo

en que se fue dando, o sea, que “parten” de la problemática de las realidades productivas

vinculadas con la competitividad con el objetivo claro de garantizar su accionar y

21

El core business o corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa u organización y que la caracterizan, definen y diferencian en el mercado.

75

operatividad a través de los PMC y de la dotación de bienes club22. En este último sentido,

conviene destacar que el Programa Agencias, es la política pública que ha liderado la

inclusión, permanencia y difusión de este concepto dentro de la dinámica gubernamental

en materia de diseño y ejecución de proyectos y procesos de desarrollo productivo,

comenzando desde el mismo ámbito de Corfo y siguiendo hacia otros.

Particularmente cada Agenda Regional, según apreciación de la consultora REDSUR23 al ir

analizar y contrastar las quince (15) Agendas Regionales de Desarrollo Productivo, ha

logrado:

• Convocar y generar espacios de participación de actores públicos y privados;

• Identificar las principales brechas de competitividad regional;

• Recabar, procesar analíticamente y por ende, relevar información valiosa y robusta

de las vocaciones productivas y áreas de negocio con potencial;

• Articular un conjunto integrado de iniciativas que buscan mejorar la

competitividad regional;

• Generar un proceso que exige para si una actualización permanente de manera de

ir integrando nuevas iniciativas e ir reflejando cambios en los requerimientos de

mercados producidos y

• Proponer un presupuesto multianual.

El “ciclo de vida” de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo comprende tres

grandes instancias va desde el diseño, actualización y construcción, pasando por la gestión

de las mismas y llegando a la evaluación de sus impactos, “cruzando” todas estas

instancias, de hito o momentos de seguimiento de procesos y de resultados24.

En este sentido, dentro del proceso de diseño y construcción, las Agendas Regionales han

incluido al menos, un diagnóstico de desafíos de competitividad y desarrollo económico a

nivel regional, la definición explicita de una visión de desarrollo productivo regional, la

definición explicita de ejes estratégicos de priorización, un detalle justificado de brechas

transversales de competitividad territorial, definición de cartera de iniciativas

transversales y territoriales para la superación de las brechas de competitividad,

delimitación del horizonte temporal, definición de iniciativas de clusterización en los

22

Según opinión de Carlos Álvarez, Vicepresidente Ejecutivo de Corfo. Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco. 23

Estudio REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios””. Documento

preliminar y de discusión entre REDSUR y UTC.

24 UTC (2010) “Guía Metodológica para la construcción, gestión, evaluación y seguimiento de Agendas Regionales de

Desarrollo Productivo”. (Documento preliminar)

76

clusters priorizados por los PMC y un análisis referencial respecto a los Sistemas

Regionales de Innovación y a la necesidad de adecuación de Instrumentos de Fomento

Productivo de acuerdo a los requerimientos y necesidades de los PMC. A continuación se

ejemplifica en la Figura el conjunto de estos componentes:

Figura 2.1: Lógica integral de los componentes de la Agenda Regional por la Competitividad y la Innovación

Fuente: UTC (2009) sobre la base de Informe REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

Respecto al desempeño de las ARDP en la construcción de Agendas Regionales con los

componentes antes indicados, la consultora REDSUR en su estudio de sistematización de

Agendas Regionales y Pactos por la Competitividad encargado por la UTC ha identificado

una serie de patrones y características que a continuación se detallan, según

correspondan a cada elemento de la Agenda25:

Respecto a la definición de visión de desarrollo productivo regional

25

Para un detalle mas desagregado de estas características puede consultarse el estudio REDSUR (2009)

“Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”.

77

El establecimiento de una imagen de futuro para el desarrollo productivo en el territorio

de una región, permitió precisar los desafíos de competitividad regional en los procesos

de construcción de las Agendas Regionales. En efecto, según el análisis de REDSUR, este

establecimiento permitió además:

• Precisar puntos de partida y de llegada de un camino por recorrer;

• Activar esfuerzos para proponer desafíos realistas y alcanzables pero que

agregasen valor a los clusters de empresas;

• Interpelar al sector público, al sector privado y la academia;

• Debatir y construir colectivamente con actores sociales o institucionales escenarios

de estado futuro proyectado en un horizonte de tiempo.

Respecto a Ejes de desarrollo productivo y lineamientos seleccionados

Los ejes estratégicos sectoriales de desarrollo productivo en general proyectaron actividades económicas regionales que ya estaban en curso y que constituían parte de la estructura productiva relativamente asentada. En este sentido, REDSUR advirtió que no se observan hasta el momento en las Agendas Regionales, propuestas de reconversión productiva sino más bien de ampliación y complejización de los procesos productivos previamente existentes. En efecto, lo que se observa en las Agendas son tres orientaciones o tendencias complementarias no excluyentes, pero cuyo énfasis varia de región en región. Estas tendencias, a ser potenciadas en el parecer de la consultora, son las siguientes:

a. La primera es de seguir consolidando aquellos éxitos o avances

exportadores que han ocurrido. Esto, porque la posibilidad de sustentar

ventajas supone mejoramientos productivos constantes; pero también

porque puede permitir ampliar las escalas de producción, que en algunos

casos todavía no son suficientemente altas como para abrir oportunidades

a más productores;

b. La segunda, expresada en muchas de las Agendas, es, ampliar las

variedades de productos específicos –vegetales, animales, mineros y

turísticos- que deben exportarse. Es un propósito de diversificación de las

economías regionales pero dentro del sector primario. Esto conduce a una

importante presión por ampliación de los mercados actuales para nuevos

productos regionales;

78

c. La tercera orientación se dirige a aumentar los grados de procesamiento

interno - aumento del valor agregado regional- de los productos primarios;

se trata de aumentar la cantidad de trabajo, procesos y de otros bienes y

servicios incorporados por cada unidad de recurso natural bruto.

Respecto a la identificación de ejes de desarrollo productivo en el proceso de construcción de Agendas, conviene resaltar que la priorización se efectuó, luego del levantamiento de los principales nichos de negocio existentes en cada región. Para ello, los distintos criterios de priorización de ejes han sido:

• Potencial de crecimiento v/s inversiones privadas • Dinamismo hacia otros sectores • Indicadores macroeconómicos: PIB, empleo entre otros. • Alineamiento con desafíos en materias de Innovación • Existencia de potencial de redes colaborativas • Prioridades de gobierno nacional y regional

Ello permitió identificar y caracterizar los ejes según sean sectoriales y transversales o habilitantes; los primeros refieren a la apuesta estratégica subyacente o explícita de las respectivas Visiones y que corresponden a una rama o subrama de actividad económica con atributos de potencial competitividad considerado clave apoyar para su sostenibilidad, los segundos a refieren tanto al capital humano, las infraestructuras habilitantes, al financiamiento y comercialización, al marco regulatorio, la investigación e innovación como así también con condiciones generales que se estima clave mejorar para el desarrollo de la competitividad en general. A continuación se detallan los ejes sectoriales seleccionados con algunas características sobresalientes que REDSUR logro identificar del panorama regional26:

El eje Agroalimentario, está presente y es priorizado a lo largo de todas las regiones del país, teniendo expresiones en productos específicos de cada región. Todas las regiones, salvo Antofagasta tienen apuestas en el ámbito agrícola (fruticultura, vinicultura entre otros) y/o ganadera (carne ovina y bovina, leche entre otros); mientras que las regiones de Tarapacá, Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Los Ríos, Aysén y Magallanes cuentan con apuestas en el ámbito acuícola (pesca y/o acuicultura).

El eje Turístico es priorizado por todas las regiones, con variantes o modalidades como el turismo de intereses especiales, turismo de naturaleza; turismo de cruceros; turismo cultural, agroturismo entre otras variantes.

26

Independientemente de la categorización realizada por REDSUR, la UTC efectuó también un análisis y una posterior categorización de los ejes productivos que han seleccionado las Agendas Regionales que distingue entre: a) turismo, b) minería, c) energético, d) Pesca, acuicultura, mitilicultura, salmonicultura y cultivos en mar, e) Comercio y servicios empresariales y/o personales, f) industria y g) agropecuario.

79

El sector Forestal, es priorizado por las regiones de O’Higgins, Maule, Los Ríos y Magallanes. Cabe señalar, que si bien éste es un sector relevante en regiones como Biobío y Los Ríos, pero no fue priorizado en dichas regiones.

La pequeña y/o gran Minería y sus servicios asociados, es priorizado por las regiones de Tarapacá, Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Valparaíso, O’Higgins, Metropolitana y Magallanes. Esta última, prioriza este sector conjuntamente al sector Energético lo que permite deducir su vínculo necesario hoy día con el desarrollo sostenible de la producción.

El eje Plataforma de Servicios y Comercio considera la industria logística, trasporte y comercio, está presente en la región de Arica–Parinacota que aspira a convertirse en plataforma de servicios para la macro región SurAndina; Tarapacá con servicios orientados al comercio internacional; Valparaíso, Biobío y Magallanes aprovechado su condición de enclaves portuarios. El eje de Comercio, específicamente, es priorizado por las regiones de O’Higgins y Metropolitana. Esta última además plantea desarrollar una plataforma de negocios a través del Offshoring.

El eje de la Industria del Conocimiento, la Ciencia y la Tecnología es priorizado por las regiones de Valparaíso y Biobío que buscan potenciar el desarrollo del sector educación superior, aprovechando sus ventajas comparativas otorgadas por sus Universidades y centros de estudios.

Por último, el sector de la Construcción es priorizado por las regiones de Arica y Parinacota y de O’Higgins.

80

Tabla 2.1: Ejes de desarrollo productivo priorizados a partir de las Agendas Regionales desagregados por regiones

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (2009).

Las regiones además de identificar los ejes estratégicos sectoriales y los habilitantes,

debieron identificar lineamientos estratégicos, los cuales corresponden al sentido

principal de los desafíos a alcanzar en torno a cada eje estratégico previamente definido.

Es por ello que deben ser coherentes con la Visión, así como dar las pautas en torno a las

cuales se debieran estructurar las iniciativas para el desarrollo de los ejes estratégicos y la

superación de las brechas de competitividad. Para ello deben contener grados de

vinculación causal y visible con el diagnóstico (coherencia), expresarse como un conjunto

integrado y sistémico respecto de los otros lineamientos estratégicos (integralidad),

definidos de forma de considerarse de posible alcance desde la región (viabilidad).

En la mayoría de los Lineamientos Estratégicos se pudo constatar un planteamiento

coherente y “alineado” con la Visión y los diagnósticos de Sectores Productivos. Sin

embargo, debido a las distintas metodologías que acompañaron el proceso de diseño de

las Agendas, estos planteamientos en algunos casos pudieron constituirse con

independencia entre ellos.

81

Un aspecto a relevar positivamente en el diseño de las Agendas, es el esfuerzo realizado

por las regiones de llevar a cabo un abordaje integral y sistémico de las políticas de

desarrollo productivo. El hecho de considerar elementos transversales y habilitantes del

sistema productivo, permitió según REDSUR, observar desde distintos ángulos las

debilidades actuales y desafíos futuros.

Respecto a Brechas de Competitividad territorial e Iniciativas para su superación

Unos de los múltiples conceptos de competitividad alude a la calidad del ambiente

económico e institucional para el desarrollo sustentable de las actividades productivas

privadas y el aumento de la productividad27; de este modo, una Brecha de Competitividad

Regional sería aquella falta de capacidad de las regiones, en alguno o varios de estos

componentes para una mayor eficacia en el aumento de la productividad y, a través de

ella, en el desarrollo económico regional.

El estudio que efectuó REDSUR detectó el siguiente diagnóstico en relación a las brechas de competitividad reiteradas por los actores regionales a nivel país:

Figura No. 2.2: Distribución nacional de total de menciones identificadas por Tipo de Brechas de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

Fuente: Informe REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

27 “Competitividad. Documento de Estrategia”, BID, Washington, D.C. Julio de 2003

82

En este sentido, se han observado las siguientes características en cada una de estas

brechas:

Capital humano capacitado, investigación y desarrollo: se identificó como

elemento clave para acompañar una mayor complejización de los sistemas

productivos regionales.

Capital social, y como un subelemento de éste, el factor confianza: según el

Estudio Territorial de Chile de la OCDE como así también el Legatum Prosperity

Index 2009, Chile detenta en este tema, la valoración más baja siendo en

realidad una temática clave para la ejecución efectiva y sostenible de

estrategias de asociatividad empresarial y desarrollo de escenarios de red de

actores28. El eje del capital social ha sido más reconocido en las Agendas a nivel

de Brecha antes que a nivel de iniciativas que superen dichas brechas29.

Capital institucional: ocupan el tercer lugar entre las más mencionadas y

refieren a debilidades de gobernanza y capacidad de gestión de las

instituciones públicas; lo que se expresa en una baja capacidad para dialogar,

generar redes y coordinación con el sector privado, incidiendo en un

desaprovechamiento de oportunidades de mercado que requieren esfuerzos

de inversión conjuntos y un mejor ambiente para las actividades productivas.

Asimismo, denotan una institucionalidad precaria o inexistente a nivel local,

que explica la falta de coordinación con empresas en este nivel territorial;

connotándose la multiplicidad de canales e instrumentos de fomento que no se

adecuan a la realidad regional y local.

Investigación, desarrollo e innovación tecnológica: refieren especialmente a

las falta de difusión y aprovechamiento de investigaciones realizadas, al

insuficiente equipamiento y/o inversión en investigación y desarrollo, a la

necesidad de estudios y evaluaciones de impacto y a la necesidad de

modernización y transferencia tecnológica.

Infraestructura física y equipamiento (Vial, Portuaria, Aeroportuaria y

Telecomunicaciones): es la segunda brecha con mas repeticiones en todo el

conjunto de Agendas Regionales; coincide también con los resultados del

Barómetro Nacional sobre calidad de las Políticas Públicas en Chile

(Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo de Chile (SUBDERE),

28

Para mayor profundidad sobre el Legatum Prosperity Index 2009 indagar en: http://www.prosperity.com/

29 Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR

durante el año 2009.

http://www.prosperity.com/

83

2009) donde este ítem también se releva como una de las principales

demandas por parte de la ciudadanía.

Marco regulatorio y clima de negocios: el marco regulatorio no se ha

advertido en las Agendas de forma suficientemente explícita hasta el

momento30. Refieren principalmente a las barreras de entrada y/o marco

regulatorio rígido, a la escasa fiscalización y/o cumplimiento de normativas, a

la falta de saneamiento de títulos, a la informalidad de pequeñas unidades

productivas, a normas ambientales.

Sustentabilidad ambiental: La idea de fondo es la débil consideración de la

perspectiva ambiental y la administración del capital natural en la actividad

productiva. En este tema, los tipos de brechas advertidas refieren a la escasa

difusión de las alternativas de manejo ambiental, a las externalidades

ambientales negativas en procesos productivos, al incumplimiento de la

normativa ambiental como a la inexistencia de políticas o planes de manejo

ambiental. En las Agendas existentes, hasta el momento, este eje fue abordado

principalmente en el nivel de marco general pero de manera escasa en las

iniciativas31, a pesar de ser un tema recurrente en las discusiones en las

Jornadas mensuales con Directores y Ejecutivos de regiones que la UTC

organiza.

Financiamiento y comercio: este eje no ha sido lo suficientemente abordado a

pesar de haberse identificado como una brecha de competitividad en todas las

regiones y ser el más repetido en todas las Agendas Regionales. Se advirtió un

grado de paradoja en este eje ya que precisamente Chile es un país que

detenta un alto flujo de recursos financieros pero esto percibido a la inversa al

nivel de regiones, a modo de escasa disponibilidad de este factor de la

producción. Además no se ha relevado hasta el momento, la posibilidad de

superar esta brecha, por ejemplo, a través de las alianzas público-privadas pero

con foco en las grandes empresas32, o con la necesaria y estratégica inclusión

del sector bancario y financiero como un nuevo socio en los procesos de

clusterización activados.

Sustentabilidad de ventajas: Refiere a la necesidad de un enfoque integrado

del desarrollo productivo que promueva y resguarde prácticas empresariales

estratégicamente sustentables tales como la responsabilidad social empresarial

(RSE), los acuerdos para la producción limpia (APL), calidad en procesos,

30

Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR durante el año 2009. 31

Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR durante el año 2009. 32

Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR durante el año 2009.

84

productos y servicios mediante estándares internacionales. Dentro de este tipo

de brechas se identifica la falta de estandarización y certificación de productos,

la necesidad de mejoramiento de procesos en la cadena productiva y la puesta

en valor de sitios patrimoniales y/o territoriales.

Asimismo conviene resaltar al menos, dos brechas no necesariamente expuestas por

REDSUR, pero identificadas por la UTC al momento de la construcción y actualización de

las Agendas. Estas son las siguientes:

Empresarialidad: las Agendas han puesto en evidencia el contraste entre

“espíritu” e iniciativa empresarial deseados” vs “empresariado regional real”.

Por ejemplo en el caso del Sector Turismo, se advirtió la necesidad de la

formación y consolidación del empresariado local que “crezca” en su decisión

de invertir y “profesionalizarse” lo que se advierte en la afirmación implícita

enunciada por las Agendas en robustecer un “empresariado regional”.

Disponibilidad de Factores Productivos Críticos (Agua, Energía): es destacado

especialmente por las regiones que detentan déficit en estos recursos que

afectan especialmente a los clusters productivos.

Sin embargo, REDSUR también recalcó una debilidad en las Agendas Regionales existentes

hasta el momento, en términos de correspondencia entre brechas e iniciativas. En este

sentido, se ha advertido que en general, las Agendas desarrolladas hasta el momento, no

han detallado explícitamente qué iniciativas abordan qué brechas ni tampoco cuánto

aporta una iniciativa a una determinada brecha de competitividad.

Un aspecto que la UTC considera relevante destacar es el escaso trabajo de las Agencias

Regionales en orden a la cuantificación que lleva implícita la selección de las brechas de

competitividad. En efecto, una mejor cuantificación y mensurabilidad –aspecto que

actualmente la UTC está difundiendo y promoviendo a nivel de las Agencias-, permite no

sólo conocer mejor cada brecha de competitividad seleccionada, ratificar la selección sino

que además permite una mejor identificación de las necesidades asociadas a la brecha y

por ende, un mejor diagnostico de las iniciativas que se requieran para la superación de

dichas necesidades. A ello se debe sumar, que dicha cuantificación y desagregación

permitirá una mejor y más eficiente seguimiento de los componentes de las Agendas.

Descendiendo al nivel operativo, se encuentran junto a las brechas, la definición explícita

de iniciativas concretas a realizar en el marco de los lineamientos estratégicos definidos,

sea en torno a la reducción de brechas que afectan la competitividad general de la región

85

o la específica de uno o más de sus ejes estratégicos definidos, o para la expansión del

potencial competitivo de las cadenas productivas o clusters territoriales motores de

dichos ejes estratégicos. Las iniciativas son planes, proyectos, acciones, gestiones e

inversiones, privadas y públicas a través de las que se actúa o interviene con el propósito

expreso de generar, activar o potenciar procesos que modifiquen la realidad,

incrementando la capacidad competitiva sustentable (nacional e internacional) del tejido

económico-productivo de la región.

Figura No. 2.3: Distribución nacional del número de iniciativas identificadas por

tipo de Brecha de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

Fuente: Informe REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

Se registraron un total de 679 iniciativas a nivel país33, de las cuales el 19% corresponde a

iniciativas para mejorar en el ámbito del financiamiento y comercialización de las

empresas y respectivos productos siguiéndole en número idéntico de iniciativas, las

correspondientes a superar las brechas de capital humano, infraestructura y

33

Los grados de concreción o generalidad de las iniciativas propuestas, resulta muy heterogéneo según el análisis de REDSUR. Con el objeto de tener un perfil nacional de ellas se homologaron al mismo nivel, para lo que se rescataron los principales sentidos de cada una de ellas.

86

equipamiento y sustentabilidad de ventajas con un 14% respectivamente. Particularmente

en el caso de las iniciativas en el ámbito del financiamiento de iniciativas empresariales y

de comercialización de productos, se destacan principalmente aquellas orientadas a la

búsqueda de estrategias de financiamiento o atracción de inversiones y promoción y

posicionamiento de productos regionales siguiéndole las dirigidas hacia la prospección de

nuevos mercados nacionales e internacionales, el desarrollo de estrategias de marketing,

canales de comercialización y diversificación de productos.

Sin embargo, conviene destacar que se registra hasta el momento, una amplia

variabilidad y heterogeneidad a nivel de iniciativas entre regiones: principalmente en lo

relacionado con su generalidad y materialización, dada las distintas envergaduras que

presentan en materia de objetivos, recursos, temporalidad entre otros. Se pueden

encontrar algunas iniciativas que implican programas de fomento, estudios, inversiones

en infraestructura; mientras que otras contemplan talleres, seminarios y cursos en temas

varios todos ellos, de diversa envergadura relativa. La UTC entiende que este tema no sólo

se vincula a la escasez de un lenguaje común dentro del ámbito conceptual y

procedimental a nivel del Programa Agencias –a pesar que existan documentos

ampliamente difundidos como lo son el Reglamento Operativo del Programa (ROP), la

Guía Metodológica para la construcción de Agendas y Pactos UTC (2009), el documento

“Pasos de selección, diseño, instalación e implementación de los PMC” como diversas

instancias de debate y talleres a raíz de las consultorías internacionales, sino además al

tema ya indicado de falta de cuantificación en el ámbito de las brechas de competitividad

que impide contar en las Agencias con un mejor diagnostico o línea de base de las

iniciativas que se requieren para la superación de las necesidades que traen consigo las

brechas de competitividad.

La UTC y REDSUR han constatado dentro del panorama general de las Agendas los

siguientes comportamientos relevantes con relación al vínculo entre las brechas de

competitividad y las iniciativas propuestas por las Agendas Regionales:

Débil alineamiento entre Iniciativas-Brechas hacia dentro de las regiones: El

conjunto de iniciativas identificadas por las regiones en las Agendas Regionales no

siempre se corresponden con las brechas de competitividad que interesa reducir o

los lineamientos que se proponen llevar a cabo; existiendo en algunos casos,

“vacíos” importantes de iniciativas que no se identifican ni menos ejecutan, así

como iniciativas que vienen de “arrastre” de antiguas estrategias, que no aportan

valor a la estrategia, cuando no resultan distractivas o hasta entorpecedoras de su

desarrollo;

Evidente correspondencia entre Iniciativas-Brechas a nivel nacional: A diferencia

del panorama que se observa hacia adentro de las regiones, a nivel nacional si bien

87

REDSUR indica que no es posible derivar tendencias en este nivel entre brechas e

iniciativas, debido a que dichas relaciones deben analizarse en su pertinencia

regional, se evidencia una correspondencia en el número total de iniciativas34

asignadas a los cuatro tipos de brechas de competitividad35 con mayor número de

menciones a nivel nacional identificadas por REDSUR en la sistematización de las

Agendas Regionales salvo la excepción que se advierte en un número importante

de iniciativas asignadas a una brecha de competitividad con mediada mención,

como lo es la referida a “Sustentabilidad de ventajas”. La siguiente figura muestra

este comportamiento indicado.

Figura No. 2.4: Correspondencia entre número de iniciativas identificadas de las Agendas Regionales y tipo de Brecha de competitividad a nivel país

34

Con las características, desafíos y debilidades por su heterogeneidad que se mencionó respecto a las Iniciativas. 35

Son las brechas vinculadas a: a) financiamiento y comercialización; b) infraestructura, equipamiento y/o recursos; c) capital institucional y d) Capital humano.

88

Fuente: UTC (2010) sobre la base de REDSUR (2009) “Sistematización de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y Convenios”

Temáticas emergentes

Es importante destacar en este apartado, que también han ido surgiendo diversos temas

emergentes transversales a través del trabajo de las Agendas Regionales como así

también relevados por la UTC como opciones de sugerencia estratégica para el proceso de

actualización de Agendas Regionales. Estas temáticas refieren a:

Desempleo y distribución del ingreso: este tema surge con más hincapié a partir

de la entrada oficial de Chile a la OCDE en tanto se asume como expresión de la

“deuda no monetaria” que presenta el país.

Trabajo decente: dentro de este enfoque ampliamente desarrollado por la

Organización Internacional del Trabajo (OIT)36 se engloban los siguientes temas:

remuneraciones suficientes, jornadas laborales decentes, condiciones de seguridad

laboral (seguridad en el trabajo, protección social, estabilidad y seguridad en el

empleo), conciliación del trabajo con vida familiar, Trato justo en el trabajo,

diálogo social y relaciones laborales (sindicación), eliminación del trabajo

inadmisible (forzoso e infantil). Según el informe REDSUR, por ejemplo, el tema del

mejoramiento de las condiciones laborales no parece un punto central de las

Agendas vigentes y dentro de esto condiciones de trabajo, niveles salariales ni

productividad y salarios.

Desarrollo de pueblos originarios: En el marco de las ARDP, la propuesta que ha

ido emergiendo desde las regiones y con la recepción de dicho interés por parte de

la UTC, es potenciar el trabajo en redes público-privadas con las comunidades

indígenas, con el fin de generar capital relacional sinérgico sostenible en áreas de

desarrollo indígena (ADI) tales como Alto Andino en Arica Parinacota, Jiwasa Oraje

en Tarapacá, así como Atacama La Grande y Alto El Loa en Antofagasta. En este

marco, la UTC ha solicitado en el 2008 un estudio para la incorporación y/o ajuste

de la variable indígena con el objetivo de potenciar el desarrollo económico y

productivo local de estas comunidades a través de la incorporación de sus

necesidades y capacidades específicas en los ejes de las Agendas de Regionales de

36

Sobre las diferentes dimensiones del concepto “Trabajo decente” pueden consultarse principalmente las siguientes documentos: Anker, Chernyshev, et. al, (2003), y Ghai (2003) -ambos de la Revista Internacional del Trabajo publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y Berg (2003).

89

Desarrollo Productivo y en el perfeccionamiento de los PMC en las regiones de

Arica y Parinacota, Tarapacá y Antofagasta.

Desarrollo sostenible y dentro de este, huella de carbono, proyectos bajo la

condición de Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), cambio climático y

ecoeficiencia, externalidades ambientales. En efecto, el eje ambiental fue

abordado en las Agendas Regionales principalmente en el nivel de marco general

pero de manera escasa en las iniciativas37. El tema de los productos transgénicos

también esta ocupando un lugar paulatinamente recurrente, al menos, al nivel de

las discusiones en el nivel regional.

Calidad de vida: Vinculado asimismo con el ítem anterior que promueve y

consolida el enfoque del desarrollo productivo a nivel regional pero con carácter

sostenible en sus procesos de clusterización, se ha advertido el interés por

incorporar líneas de trabajo en los PMC que apunten a la construcción de mejores

niveles de calidad de vida en los territorios donde se desarrolla el cluster.

Para la construcción de las Agendas Regionales se utilizó el procedimiento establecido en

el Contrato de Préstamo con el BID que considera la contratación de firmas consultoras

regionales e internacionales. En este sentido, en la fase de instalación de cada Agencia

Regional, se contrataron consultoras regionales de apoyo para la elaboración de las

Agendas, seleccionadas a través del sistema Chilecompra/Mercado Público.

Respecto al proceso de gestión de las Agendas

Hasta el momento, se ha estado trabajando principalmente en las regiones en términos de

diseño, implementación y algunos aspectos de seguimiento y evaluación de elementos de

las Agendas. Sin embargo, se ha soslayando –al menos analítica y programáticamente -

aunque no fácticamente-, la dinámica de la gestión misma de las Agendas Regionales,

dinámica inherente a esta herramienta eminentemente de dirección estratégica del

desarrollo productivo y la competitividad a nivel regional.

En esta línea, desde la UTC se esta haciendo un esfuerzo –a través del diseño y difusión de

la nueva Guía para el diseño, implementación y gestión de Agendas y Pactos 2010-, para

que las Agendas Regionales actualizadas prevean al menos:

37

Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR durante el año 2009.

90

Enfoques y mecanismos operativos explícitos de articulación de actores (dentro de los cuales tienen un rol clave y privilegiado los Pactos Regionales por la Competitividad y la Innovación);

Enfoques y mecanismos operativos explícitos de articulación de recursos financieros (dentro de los cuales tienen un rol clave y privilegiado los Convenios Vinculantes con los diferentes servicios públicos);

Mecanismos eficientes, focalizados y estratégicos de comunicación y difusión.

Aún los desafíos que quedan por delante en torno al fortalecimiento de las capacidades

institucionales y de gestión de cada ARDP, es posible indicar que el proceso de

construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo en cada una de las regiones

se caracterizó hasta el momento, por ser altamente participativo.

En este sentido, se debe resaltar que las ARDP jugaron un rol de articulación estratégica

de actores públicos y privados a nivel regional, a través de diversas acciones: diseño de

talleres, reuniones de trabajo, encuestas y entrevistas, apoyadas por consultorías

expertas, de manera de construir Agendas Regionales con una sólida base técnica y

pertinentes a la realidad, compromisos y expectativas de cada región con inclusión de los

actores vinculados al desarrollo productivo.

En efecto, si bien se ha alcanzado un importante grado de vínculo que antes no existía

entre los sectores empresariales regionales y las ARDP correspondientes, se ha advertido

asimismo, un leve debilitamiento de la presencia del sector privado -más por peso que por

cobertura-, en su vinculación con las ARDP y los sectores públicos que conforman los

Comités Estratégicos, según indica el estudio último de REDSUR38. En este sentido, la firma

consultora a raíz de esta constatación, propone como tesis explicativa que este

comportamiento podría deberse al paulatino “protagonismo natural” que en este tipo de

programas de desarrollo productivo va adquiriendo el sector público (en este caso cada

ARDP) en desmedro del protagonismo del sector privado afectando así la esencia de la

alianza pública-privada.

Como contracara positiva, se ha advertido la fuerte participación-e incluso protagonismo-,

del mundo de las empresas reales e el diseño y puesta en marcha de los PMC. Es

innegable que el actual capital social público-privado en materia de liderazgo en

implementación de procesos de clusterización en las regiones de Chile se debe

principalmente a la instalación de las ARDP en regiones y de su trabajo en el impulso de

los PMC.

38

Según análisis de la sistematización de Agendas y Pactos por la Competitividad que desarrolló la consultora REDSUR durante el año 2009 y resultado de la reunión de trabajo UTC-REDSUR noviembre de 2009 y de la Jornada “Creando Competencias Competitivas” de diciembre de 2009.

91

Desafíos futuros del diseño participativo y gestión de Agendas Regionales

De este panorama delineado en páginas precedentes se desprenden, según apreciación de

la UTC, una serie de desafíos vinculados a la necesidad de fortalecer las capacidades

institucionales y de gestión de los procesos público-privados al interior de las regiones que

están liderando las ARDP y que dicen relación con:

1) La implementación de una estrategia de capacitación, formación y asistencia

técnica a regiones durante el año 2010 con tópicos específicos dirigidos a

Directores y a Ejecutivos de las ARDP, a Gerentes de Clusters, a Consejeros

Regionales, a Presidentes de los Consejos Gestores entre otros grupos objetivos.

Dicha estrategia permitirá, entre otros aspectos, ir consolidando un lenguaje

común entre la UTC. Las Agencias regionales y los demás actores de los procesos

de clusterización;

2) La necesidad de hacer seguimiento a la calidad de las Agendas Regionales en cada

uno de sus componentes (especialmente a la visión, lineamientos estratégicos,

ejes estratégicos, brechas de competitividad –con especial interés en su

cuantificación y dimensionamiento-, cartera de iniciativas) con el objetivo principal

de fortalecer un proceso de aprendizaje que emerja del propio seguimiento;

Recursos involucrados en las Agendas Regionales

En términos de recursos para el financiamiento de las Agendas, es importante dar cuenta

del posicionamiento de las ARDP para articular y apalancar recursos de las entidades

públicas de fomento productivo, a través de la suscripción de Convenios entre las ARDP y

ocho servicios públicos (Indap, SAG, ProChile, Corfo, Sercotec, Sence, Fosis y Conadi), en

base a glosas establecidas en la Ley de Presupuesto de 2008 y 2009. A través de estos

convenios se comprometieron recursos públicos asociados a instrumentos de fomento

productivo para financiar iniciativas contenidas en las Agendas Regionales de Desarrollo

Productivo, de acuerdo a los ejes planteados en estas Agendas. Para 2009, el total de

fondos incluidos en la Ley de Presupuesto para los ocho servicios públicos fue de M$

14.570.143, con un incremento del 7% respecto del año anterior.

92

A partir de este mecanismo de articulación de las ARDP se promovió, también, el

apalancamiento de recursos, ya que se concretaron: inversiones de estos servicios en

cuantías superiores a lo establecido en las glosas, a través de instrumentos y programas

no contemplados en la glosa correspondiente, y también de otros servicios e instituciones

que comprometieron recursos, compromisos que también se formalizaron a través de

convenios.

En definitiva, se consignan recursos articulados por las ARDP según las siguientes

especificaciones: básicos (relacionados con las glosas), complementarios (de programas

no afectos a glosa, de servicios públicos con otros programas sí afectos) y suplementarios

(de programas no afectos a glosa de servicios públicos, sin programas afectos).

La tabla siguiente muestra la distribución de recursos comprometidos en Agendas

Regionales para los años 2008 y 2009:

Tabla No. 2.2: Distribución de montos comprometidos en Agendas Regionales

Fuente: UTC, Acuerdos Vinculantes y Pactos por la Competitividad 2008-9.

Para el ejercicio 2008 los recursos comprometidos39 a nivel nacional fueron de: M$

30.007.413 (básicos), M$ 3.975.023 (complementarios) y M$ 4.870.603 (suplementarios),

totalizando M$ 38.853.039. Para el ejercicio 2009 los recursos comprometidos son: M$

32.789.341 (básicos), M$ 5.639.959 (complementarios) y M$ 20.576.612

(suplementarios), totalizando M$ 59.005.912. Estas cifras implican un crecimiento de un

52% en los recursos comprometidos en 2008, siendo los recursos que concurren

voluntariamente los que presentan el mayor incremento (422%).

A su vez, en materia de ejecución de los Convenios puede señalarse que el año 2008

alcanzaron la suma de $ 39.855.826.756, lo que equivale a más del 103% de lo suscrito y

comprometido a marzo de ese mismo año y el año 2009, la ejecución alcanzó el monto de

más de $ 64.701.554.447, que representa un 110% más de lo comprometido a marzo de

2009. En otras palabras, las Agencias Regionales con sus estrategias y convenios lograron

39

En base a Convenios Vinculantes suscritos en cada región, recopilado por la UTC.

2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009

$ 30.007.413 $ 32.789.341 $ 3.975.023 $ 5.639.959 $ 4.870.603 $ 20.576.612 $ 38.853.039 $ 59.005.912

109% 142% 422% 152%

Basicos Complementarios Suplementarios Total

93

apalancar recursos incluso adicionales a los comprometidos, realzando así el valor público

que agrega en esta dimensión.

Figura No. 2.5: Recursos ejecutados al 2008 y 2009 desagregados por regiones

968.457.000

2.729.391.000

2.405.801.808

3.667.643.000

9.329.521.767

3.305.888.265

3.136.957.000

2.038.208.000

5.268.414.661

10.211.279.000

5.597.170.000

3.354.245.000

8.638.935.009

2.259.031.000

1.790.611.937

$ 0 $ 5.000.000.000 $ 10.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

Ejecución año 2009 Ejecución año 2008

Fuente: UTC (2009) sobre la base de reportes desde las Agencias Regionales

94

Figura 2.6: Recursos afectos a glosa ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

968.457.000

1.454.018.000

2.333.418.250

1.932.707.000

1.149.980.722

3.285.257.590

3.015.410.000

2.027.208.000

4.931.446.159

8.365.022.000

2.264.522.000

3.213.158.000

7.331.337.925

2.047.570.000

1.452.520.183

- 2.000.000.000 4.000.000.000 6.000.000.000 8.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes

Ejecución 2008 Ejecución 2009


95

Figura 2.7: Recursos complementarios ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

-

-

72.383.558

261.143.000

1.143.879.506

20.630.675

121.547.000

11.000.000

201.968.502

1.164.804.000

926.000.000

77.605.000

1.253.057.084

211.461.000

338.091.754

- 500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes



96

Figura 2.8: Recursos suplementarios ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

-

1.275.373.000

-

1.473.793.000

7.035.661.539

-

-

-

135.000.000

681.453.000

2.406.648.000

63.482.000

54.540.000

-

-

- 2.000.000.000 4.000.000.000 6.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysén

Magallanes



El modelo utilizado por las ARDP para articular y apalancar los recursos públicos de

fomento, y las cifras de compromiso/ejecución en 2008, y en 2009 mostradas, son

indicativos de que efectivamente las Agencias se han posicionado como un ente

articulador de los recursos financieros del fomento productivo en las regiones.

97

Avances en torno a consolidación del capital social regional Una importante externalidad positiva del proceso lo constituyen los niveles de articulación de actores, tanto a nivel intraregional entre los distintos servicios públicos que participan, como entre los niveles regionales y nacionales, lo que da cuenta de un proceso paulatino de incremento del capital social regional, producto de los consensos y acuerdos alcanzados. Este proceso de fortalecimiento del capital social regional en torno al desarrollo productivo, se ha visto reflejado adicionalmente en la suscripción de “Pactos Regionales por la Competitividad y la Innovación” en diversas regiones, los que relevan las principales aspiraciones y desafíos que las regiones esperan cumplir. Estos Pactos han posibilitado la participación de diversos actores regionales, definidos por cada región para expresar ante la comunidad, que cada Agenda Regional de Desarrollo Productivo no es un mero documento formal, sino la evidencia de compromisos de una diversidad de actores públicos y privados en cada región en el fomento de la competitividad y la innovación para un desarrollo productivo sostenible.

Panorama regional

Región de Arica y Parinacota

Visión Regional

Convertirse en una Plataforma de Comercio Internacional que conecte la macroregión

comprendida por el Norte de Chile, el Sur del Perú, Bolivia, Noroeste de Argentina y el

Centro Oeste Brasil, con el resto del mundo y que en ella se presten servicios al manejo de

cargas, al comercio de las mismas y a la agregación de valor para llegar a los mercados

finales de manera más competitiva.

Vocaciones Productivas

El trabajo liderado por la Agencia de Arica y Parinacota ha permitido que el conjunto de

los actores vinculados al desarrollo productivo regional, públicos y privados, logren

acuerdo respecto de los que serán los sectores priorizados para el diseño de Programas de

Mejoramiento de la Competitividad entre los años 2008 y 2009, como base para su

posterior implementación, los cuales a saber corresponden a la Agricultura Tecnológica;

98

Comercio y Servicios: Arica Plataforma de Servicios para la Macro Región; y el Turismo de

Intereses Especiales enfocado en el atractivo del altiplano.

Lineamientos Estratégicos

En distintas épocas y circunstancias, con diferentes grados de dificultad, los valles y sus

habitantes han contribuido de manera significativa a definir la identidad de esta región. En

la fase inicial de creación y de desarrollo institucional de la Región de Arica y Parinacota

hubo expectativas puestas en la capacidad de la vida rural de mantener la cultura que la

identifica. Sin embargo, la agricultura, en cuanto a industria de escala global, está

enfrentada a grandes desafíos que no están ausentes en los valles de Azapa, Lluta, Chaca,

Camarones, la precordillera y muchos otros lugares de esta región.

En este contexto, la necesidad de incorporación de tecnología y capacidades técnicas para

desenvolverse en este nuevo escenario y simultáneamente poner a la agricultura de la

región al nivel de países desarrollados, se considera un desafío que se debe enfrentar con

todas las herramientas disponibles para evitar que los agricultores queden rezagados en la

periferia del sistema. De esta forma, se pretende mejorar el grado de focalización de los

programas y proyectos públicos así como también la coordinación público-privada en el

sector, que facilite el objetivo de aumento de un número significativo de hectáreas en

cultivos intensivos de alto valor.

Igualmente, la vocación histórica de la región ha sido de comercio, tanto de entrada como

de salida de mercaderías tanto hacia Chile como hacia terceros países, la condición de

ciudad puerto de Arica y una ubicación expectante han hecho de este puerto la ruta

natural de los productos hacia y desde Bolivia. En consecuencia, la generación y/o

fortalecimiento de las funciones o competencias para el manejo y servicio de los flujos de

cargas de la macroregión, permite posicionar a Arica como “Plataforma Logística”.

De este modo, la propuesta se enfoca hacia el desarrollo de la industria ligada a la

transformación y agregación de valor a materias primas e insumos de la macrozona, esto

es inducción a la radicación de la “Industria transformadora, o secundaria de materias

primas provenientes de la macroregión o de procesos y productos intermedios” como

también el fortalecimiento del comercio desde y hacia Chile con los países fronterizos a

través de la instalación en la economía local de capacidades para la “articulación de

mercados”.

Con el gran desafío es adecuar la oferta a este potencial turístico de la región, ampliando y

diversificando la planta turística, en especial en los sectores altiplánicos y

99

precordilleranos; sobre la base del desarrollo nuevos productos de travesía e intereses

especiales que se adecuen a los estándares de calidad requeridos por el turista

internacional y nacional de intereses especiales, se busca generar un programa que

integre los esfuerzos y opere una agenda focalizada de trabajo, la cual debería propender

a potenciar y aumentar el gasto en destino. Con lo cual Arica y Parinacota podría sumarse

a los principales destinos turísticos que ofrece el país.

Link de la Agencia: http://www.ardparica.cl/

Región de Tarapacá Visión Regional40

Ser una región productivamente diversificada e integrada a la Macro zona Andina, a partir

de los sectores productivos consolidados y potenciales, agregando valor y conocimiento a

una región ambientalmente sustentable, dentro de los próximos 20 años.

Esta visión plantea un desafío de largo plazo, compuesto por una serie de valores que

deberán potenciarse con la identidad regional y su competitividad actual que en todo caso

se apoya en la gran variedad de servicios que en materia turística, de proveedores de la

minería, logísticos y de comercio internacional, a ser potenciados mediante el desarrollo

de programas de mejoramiento de la competitividad (PMC).


Turismo de Intereses Especiales, de base arqueológica, histórica y Cultural, que busca transformar a este sector en una actividad económica productiva rentable, relevando al circuito como un destino internacional

Proveedores para la Minería, , logrando una oferta productiva articulada, de calidad homogénea y competitiva a nivel internacional, desarrollando una base empresarial consolidada

Servicios logísticos y de comercio internacional, que se establecen a partir de las ventajas territoriales de la región y de su inserción como parte de la Macro Zona Andina;

Pesca y Acuicultura con énfasis en el desarrollo de emprendimientos PYME y (5) Agricultura de la Provincia del Tamarugal.

40

En esta región se ha buscado definir una visión Regional que orientará los esfuerzos conjuntos para el desarrollo del fomento productivo e innovación, por los próximos 20 años

http://www.ardparica.cl/

100


La Agenda de Desarrollo Productivo de la Región, ha definido un conjunto de ejes

estratégicos de tipo sectorial y otros transversales, definidos como ejes estructurales. Los

ejes sectoriales aglutinan a los sectores que forman parte de las vocaciones productivas

regionales. Estos ejes son: Turismo Arqueológico, Histórico y Cultural; Proveedores de

Servicios a la Minería; Servicios Logísticos y Comercio Internacional; Pesca y Acuicultura

(cultivos en General) y Agricultura de la Provincia del Tamarugal. Los ejes estructurales

son:

Recurso energético e hídrico: Una de las principales debilidades que enfrenta la

región es la escasez del recurso hídrico y el deficiente manejo tanto en el uso

agrícola como en la actividad de la gran minería. Se hace necesario implementar

políticas de abastecimiento y manejo responsable de los recursos energéticos.

Capital humano: Existe la carencia de oferta de capital humano adecuada a las

necesidades de los proyectos que surgen en la región. Esta escasez se asocia más a

la calificación que a la disponibilidad de trabajadores. Esta falta se da

especialmente en el grupo de trabajadores de ingresos medios y altos de la

distribución laboral de los salarios.

Fortalecimiento de la gestión de los actores del mercado (Pymes): En general, la

base empresarial regional es incipiente, representada en su mayor proporción por

pequeñas y microempresas, en la cuales se observa un nivel de gestión de recursos

muy bajo. Se hace necesaria la incorporación de herramientas tecnológicas, el

concepto de aseguramiento de la calidad, gestión ambiental para asegurar la

sustentabilidad, entre otros.

Investigación y Desarrollo: Es relevante generar capacidades de investigación y

desarrollo en la región, tanto a nivel de las empresas, como de los centros de

servicios que apoyan esta actividad en las empresas (Ej. Centros de

extensionismo).

Infraestructura para la competitividad: En sectores como comercio, turismo y

proveedores de servicios a la minería, se identifica la conectividad e infraestructura

para transporte y/o distribución de recursos naturales como un factor crítico a

resolver.

Link de la Agencia: http://ardp-tarapaca.jimdo.com/

http://ardp-tarapaca.jimdo.com/

101

Región de Antofagasta Visión Regional

El principio fundamental de la estrategia de desarrollo de la Región de Antofagasta es

“Mejorar la Calidad de Vida de sus Habitantes”, el cual es el pilar de las definiciones de

esta Agenda de Desarrollo Productivo. Por lo tanto, el principio queda establecido en

extenso cuando se plantea la visión que compromete la actual Agenda Regional de

Desarrollo Productivo de la región de Antofagasta 2008-2010, que busca: “Repensar el

territorio local y analizar su articulación con un sistema socio productivo regional

competitivo y sustentable, vinculado a la consolidación de un Sistema de Protección Social

en una región que crece e invierte aceleradamente, mejorando así, la calidad de vida de

sus habitantes”


A través de un proceso de construcción participativa y de un análisis de la información

secundaria disponible de la región, se determinaron las brechas que limitan el desarrollo

de la región. Junto con lo anterior, se definieron las vocaciones productivas, entendiendo

que el sector de la gran minería y los servicios avanzados asociados a ella, constituyen la

base de la economía regional y que han aparecido a la vez otros que podrían ayudar a

desarrollar una base productiva que permitan tener una economía más sustentable en el

tiempo.

Estos sectores serian: Acuicultura y la Pesca Artesanal; Turismo de Intereses Especiales

asociado a sitios arqueológicos, geológicos y el desarrollo de la Astronomía en la Región;

Minería de Mediana y Pequeña Escala, especialmente por el impacto que tiene sobre la

economía de las comunas mineras y finalmente en forma más insipiente ya que

comienzan a mostrar avances, los sectores de Agricultura y Educación Superior.


Se ha definido una estrategia de desarrollo productivo regional que promueve la

generación de una industria de servicios avanzados a la minería que sirva las demanda de

estas, que sustituya de manera creciente importaciones y que genere un potencial

102

exportador que ayude a las sustentabilidad de la región más allá del agotamiento de los

minerales. Promover el desarrollo de la minería de mediana y pequeña escala.

Las líneas de acción para fomentar el sector de la minería de mediana y pequeña escala,

estarán orientadas a transferir y adaptar tecnologías utilizadas en la gran industria a

empresarios que tienen un alto potencial de crecimiento determinado por el tamaño del

mineral que explotan, y su disposición a invertir en su empresa, especialmente que estén

dispuestos a aprovechar el apalancamiento que el sector público puede realizar a través

de las diferentes instituciones que el Estado tiene para estos fines y bajo la coordinación

de la ARDP.

Para potenciar y diversificar el Sector Acuícola y el de la Pesca Artesanal, la Región de

Antofagasta se suma a los esfuerzos de las otras regiones del Norte del país y realizará un

conjunto de esfuerzos para incrementar la competitividad de este sector. Para consolidar

el desarrollo del Sector Turismo a través de la promoción del turismo de intereses

especiales. La Región de Antofagasta posee un conjunto de activos turísticos que la han

convertido en uno de los destinos preferidos de turistas extranjeros. Este sector, no solo

puede complementar los demás sectores que se han definido como estratégicos para la

región, sino también definir su propio destino a través de generar la infraestructura

competitiva para incrementar significativamente el gasto que realiza cada turista que

visita la región.

Link Agencia: http://www.agenciaantofagasta.cl/

Región de Atacama

Visión

Atacama diversificada, competitiva, innovadora y ambientalmente sustentable,

identificada por la excelencia en la articulación y el trabajo público-privado.

Hacia el futuro, los desafíos que enfrenta Atacama a través de la Agenda Estratégica de

Fomento Productivo, promueven una región que transite desde la explotación de recursos

naturales hacia el desarrollo de una economía basada en recursos renovables con

agregación de valor, transformando sus ventajas competitivas estáticas (basadas en la

explotación de recursos naturales, sin agregar valor al producto final) en ventajas

competitivas dinámicas, donde se promueve la aplicación de conocimiento a la

producción y la innovación permanente.

http://www.agenciaantofagasta.cl/

103


El Consejo Estratégico de la Agencia, en conjunto con representantes de los distintos

sectores productivos de la región, luego de un proceso de análisis consensuado y

compartido, basado en las fortalezas de los sectores, las condiciones de sus territorios y

con una mirada en su potencial de crecimiento en el futuro, priorizo los sectores

productivos de Agricultura (uva de mesa), Acuicultura y Pesca, Turismo de Intereses

Especiales y Minería.


Como resultado de la priorización realizada se determinan cuatro desafíos, cuatro

apuestas a futuro, uno por cada sector.

El desafío para Agricultura es, convertir a Atacama en una potencia agrícola, mediante una estrategia de diferenciación que permita la agregación de valor y administre eficientemente los recursos del desierto más árido del mundo.

Para Acuicultura y Pesca, la puesta es posicionar la acuicultura regional como referente internacional de calidad de aguas, fortaleciendo la investigación, la transferencia tecnológica y los procesos de excelencia.

Para Turismo de Intereses Especiales, el reto es poner en valor destinos de turismos de Intereses especiales de montaña, sendero, desierto y costas.

En el sector Minería, el objetivo es diferenciar la minería regional en base a la experiencia, tradición minera y el prestigio universitario fundado en el desarrollo de nuevas tecnologías y en la investigación aplicada a la industria, con especial énfasis en la pequeña y mediana operación.

Link Agencia: http://www.ardpatacama.cl/web/index.php?id_sitio=1

http://www.ardpatacama.cl/web/index.php?id_sitio=1

104

Región de Coquimbo

Visión Regional41

“Una región diversa, competitiva, sustentable, reconocida nacional e internacionalmente

por su calidad de vida y por sus riquezas y el valor de sus ventajas naturales en recursos,

clima y transparentes cielos, con una infraestructura y un capital humano de primer

nivel”.


La región posee una serie de vocaciones productivas, las que fueron analizadas en su

totalidad para poder focalizar acciones en torno al desarrollo productivo regional. De esta

forma se identificaron 4 sectores productivos, bajo una estrategia basada en el modelo

exportador, correspondientes a agricultura, con énfasis la uva y sus industrias asociadas

(uva de mesa, uva pisquera, uva vinífera, pisco, vinos a granel y vinos con denominación

de origen y pasas), además de cítricos y aceite de oliva; Minería: en la pequeña y mediana

minería metálica y los servicios para la minería; Turismo de intereses especiales, (turismo

astronómico, de naturaleza, rutas patrimoniales) y Pesca y Acuicultura (abalones, algas y

ostiones). Otros sectores de interés, del área de servicios son: construcción, comercio y

servicios, servicios tecnológicos, los cuales podrán ser incluidos en la construcción de

futuras Agendas. Además de los cuatro ejes estratégicos sectoriales se ha definido una

plataforma habilitante correspondiente al Recurso Hídrico. No obstante lo anterior, otros

sectores y actividades que actualmente se encuentran en desarrollo deberán ser atención

de esta Agenda, para integrar y articular nuevos aspectos de la economía regional.


Uno de los resultados de esta agenda es la identificación y explicitación de elementos

claves diagnosticados para el desarrollo y competitividad regional, las que se ubican en

diversas plataformas para la competitividad que conllevan a la identificación de líneas de

acción:

Capital humano: Disponibilidad de mano de obra especializada, presencia de centros de información en todos los niveles y formación en todos los niveles;

41

Esta visión tiene un horizonte del tiempo al año 2010.

105

Infraestructura básica y productiva: Red eficiente de transporte y conectividad, disponibilidad de servicios básicos requeridos, existencia de infraestructura productiva adecuada y plan concertado de desarrollo de infraestructura;

Investigación y desarrollo: Presencia de agencias de desarrollo e inteligencia competitiva, presencia de centros de formación e investigación; permanente disposición y organización hacia la innovación;

Marco normativo, legal y político: Cumplimiento de normas ambientales, marco institucional, macroeconómico y legal adecuado, autonomía local para el desarrollo de instrumentos de fomento, sistemas de incentivos y promoción de negocios, presencia local institucional, delegación competitiva del nivel central local; y

Producción, financiamiento y comercialización: Aglomeración de empresas y cadena de valor multiempresarial, cuota de producción relevante, posicionamiento den los mercados de destino, demanda diversificada, certificación de calidad y acceso a financiamiento.

Link Agencia: http://www.ardpcoquimbo.cl/opensite_20070322182009.asp

Región Metropolitana de Santiago

Visión42

Región Metropolitana, la principal Capital Empresarial de América Latina.

Para ello, la Agencia tiene como visión corporativa el “ser la institución público-privada

que lidere la toma de decisiones estratégicas regionales con el fin de generar un

desarrollo productivo articulado y competitivo de sus territorios y sectores, aprovechando

la diversidad de sus recursos basado en un sistema regional de innovación y con

instituciones y empresas de clase mundial que permita duplicar el PIB regional al 2020”.


La Agenda se elabora como resultado de los acuerdos realizados entre los actores públicos

y privados de la región que se definen en torno a los ejes estratégicos sectoriales, cuyo

potencial competitivo y de generación de valor y empleo sostenible justifican la

formulación del PMC en su interior. Con este propósito fueron seleccionados y aprobados

por el Consejo Estratégico de la Agencia, a partir de los ejes productivos, los siguientes

ejes estratégicos sectoriales y Subsectores:

42

Visión proyectada al año 2020

http://www.ardpcoquimbo.cl/opensite_20070322182009.asp

106

Tabla 2.3: Ejes productivos y ejes estratégicos priorizados en la Agenda Regional de Desarrollo productivo de la Región

Metropolitana de Santiago

Fuente: Agencia Regional de Desarrollo Productivo de la Región Metropolitana de Santiago (2009)


Para el logro de la visión se identifican los siguientes lineamientos estratégicos

transversales que estructuran las acciones de la Agencia y las iniciativas identificadas en la

Agenda:

Fortalecimiento del Tejido Empresarial: Principalmente de las MipymeS, para que alcancen la “excelencia empresarial de calidad mundial”, de forma que puedan atender y expandir sus servicios desde la Región Metropolitana a toda América Latina.

Coordinación y Articulación Público-Privada: Integración de acciones que apunten al fortalecimiento de los vínculos entre los sectores público y privado, e integración bajo una visión estratégica de las acciones de emprendimiento, fomento e innovación, así como, progresivamente, la asignación de fondos y eventual adecuación de instrumentos de apoyo a estas materias.

Eje Productivo

Ejes Estratégicos Sectoriales Sub-sectores

Comercio Comercio y Servicios Comercio Detallista y Minorista

Industria Industria Alimentaria, Agroindustria Hortofrutícola y Hortofruticultura Primaria

Industria Alimentaria

Agroindustria Hortofrutícola y Hortofruticultura Primaria

Plataforma de Negocios y Servicios

Offshoring Offshoring, empresas de innovación, conocimiento y tecnología

Proveedores Industrial y de Servicios para la Minería

Plataforma de Proveedores de servicios, Industria Metálica y Metalmecánica para la Minería

Turismo Turismo de Intereses Especiales Turismo Valle del Maipo

Turismo de Negocios, Eventos y Convenciones

107

Región de Valparaíso

Visión Regional43

Comunidad Integrada, que privilegia la puesta en valor de sus recursos humanos y

naturales con una estrategia de desarrollo basada en la innovación y el aprovechamiento

de las ventajas de su localización, siendo reconocida como la Región Portal para el

Intercambio y la Innovación en el Pacífico Sur.


Con el objetivo de construir una Agenda público-privada regional que permitiera concertar

iniciativas y estrategias para superar brechas de competitividad de la estructura

productiva regional y mediante un proceso de análisis participativo y descentralizado, la

Agencia Regional de Valparaíso facilitó la validación de los Ejes Estratégicos Sectoriales

priorizados, los que corresponden a la Fruticultura primaria (palta, uva de mesa, cítricos),

el Turismo de intereses especiales (patrimonial y naturaleza); la Industria del

conocimiento (Educación superior servicios complementarios). Asimismo, se han

identificado cuatro ejes transversales vinculados a la Industria logística, la I+D+i, la

Información para la competitividad y la Promoción de la Región.


Mejorar la infraestructura básica productiva para aumentar la competitividad empresarial;

fortalecer la asociatividad y el trabajo en redes empresariales (Mype) para la

competitividad; en I+D+i facilitar acciones de innovación y emprendimiento y potenciar el

desarrollo productivo privado; en el ámbito de comercialización y acceso a mercados,

promover la región y sus sectores productivos para su posicionamiento y acceso al

mercado nacional e internacional; aumentar la competitividad en la adopción de normas

internacionales de calidad y medioambiente; fortalecer la formación continua y

capacitación sectorial de recursos humanos; generar condiciones para el desarrollo de una

conducta emprendedora en la región.

En el proceso de construcción de esta Agenda se obtuvieron las prioridades de

intervención en los ámbitos relevados los que, dada su extensión requieren también una

priorización de acciones.

43

A un horizonte de 10 años

108

Sobre esta priorización fueron propuestas 40 iniciativas a desarrollarse en el mediano

plazo, entre las que destacan la Información para la Competitividad (VALPARAINFO), las

Habilidades y Competencias para la Competitividad (VALPOHABITA) y el Programa de

Promoción de Valparaíso (PROVALPO).

Link de la Agencia: http://www.ardpvalparaiso.cl/

Región de O’Higgins

Visión regional

Región exportadora, emprendedora, competitiva e innovadora, que ha sido capaz de

poner en valor, proteger y hacer uso sustentable de su enorme patrimonio cultural,

histórico, humano, paisajístico y natural; gracias a lo cual impulsa y lidera la potencia

agroalimentaria en que se ha constituido nuestro país, y constituye un destino turístico

valorado a nivel nacional e internacional por la calidad de sus atractivos y servicios. Lo

anterior enmarcado en la búsqueda constante del equilibrio territorial y el bienestar y

calidad de vida de la población que integra nuestra comunidad regional.

Ejes estratégicos

La identificación y selección de los ejes estratégicos responde a un trabajo conjunto entre

actores públicos y privados de las distintas cadenas productivas. De esta manera y

considerando el aporte específico y el dinamismo que imprimen a la economía regional,

los sectores más relevantes para la región son:

El sector silvoagropecuario, siendo la fruticultura y vitivinicultura los ejes priorizados; debido no solo a lo indicado inicialmente y a la vocación natural de la región, que presenta condiciones benignas que permiten su desarrollo, sino también por su capacidad de articular recursos y vincularse con otros actores y áreas económicas – como comercio, construcción e industria – impulsando su promoción y crecimiento;

El sector turismo, principalmente de intereses especiales como el enológico, ofrece la paradoja que, mientras las cifras no muestran que gravite actualmente en el desarrollo de la economía local, se trata de un sector al que se le reconoce un alto potencial, atrae recursos privados y públicos y, ha sido priorizado en todos los procesos de participación existentes en la región, siendo así una apuesta gestada desde el seno del territorio, convirtiéndose en un eje estratégico;

http://www.ardpvalparaiso.cl/

109

Por último, el Consejo Estratégico, bajo la visión inclusiva y equilibrada de desarrollo ha puesto énfasis en acoger como desafío regional la promoción de la MIPE, con el objetivo de superar sus brechas y vincularla más estrechamente con los sectores propulsores de la competitividad regional.

Lineamientos estratégicos

Para fomentar la competitividad se definieron lineamientos o ámbitos prioritarios de

intervención:

Gobernanza y cooperación para la competitividad: articulación para trabajar en red, coordinando acciones, esfuerzos y recursos.

I+D+i (capacidad de innovación): desarrollo de ciencia e investigación aplicada pertinente a las demandas de la industria y a las prioridades productivas; desarrollar procesos de innovación tecnológica en productos y servicios, particularmente en las áreas prioritarias, que en el caso del turismo permitan el rescate de tradiciones y patrimonio cultural.

Acondicionamiento del Territorio (infraestructura habilitante y ordenamiento territorial): crear y mantener condiciones favorables para el desenvolvimiento de los sectores productivos, generar un crecimiento territorial equilibrado.

Capital humano: fortalecer las competencias y capacidades de la fuerza laboral, aumentando la masa de recurso humano calificado.

Competitividad empresarial (énfasis en la MIPE): Aumentar la productividad y capacidad empresarial.

Medio ambiente: promoción de la sustentabilidad del desarrollo.

Al aplicar estos lineamientos a los ejes estratégicos –ya descritos- se seleccionaron

inicialmente 4 áreas a intervenir a través de los Programas de Mejoramiento de la

Competitividad: Frutícola, Vitivinícola, Turismo y MIPE.

Link de la Agencia: http://www.agenciaohiggins.cl/

http://www.agenciaohiggins.cl/

110

Región del Maule

Visión Regional

Ser una Región Competitiva a nivel nacional e internacional en los rubros Turismo, Vinos,

Fruta, Forestal e industria secundaría de la madera y Ganadería, con un uso eficiente de

los recursos naturales de la región con capital humano mejorado y con incorporación de

Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)


En su estructura y a nivel estratégico, la agenda se sustenta sobre una estrategia basada

en el modelo exportador adoptado por la Región siguiendo la estrategia país, así los

sectores estratégicos del Maule consideran los sectores con actual o potencial desarrollo

exportador, en un horizonte mediano, abordando estratégicamente los sectores

Agroalimentario; Turismo; Forestal e industria secundaria de la madera.

Otros sectores de interés, pero que no comparten la estrategia exportadora en el mediano

plazo son: construcción, energía, comercio y servicios, servicios tecnológicos o intensivos

en conocimiento, los cuales podrán ser incluidos en la construcción de futuras Agendas.


Las líneas de acción apuntan a definir las líneas que permitirán fortalecer la

competitividad de los sectores y están estructuradas en el cubrimiento de los objetivos:

Fomentar la investigación, innovación y desarrollo productivo;

Incrementar y perfeccionar el capital humano;

Incentivar la inversión en infraestructura productiva;

Promover la sostenibilidad ambiental;

Difundir sistemas de mejoras energéticas.

Los que en su conjunto se complementan con los ámbitos de promoción exportaciones;

atracción de inversiones; asociatividad y encadenamientos.

111

Reconociendo que los motores de la competitividad y el desarrollo son la calidad del

capital humano y el conocimiento y la innovación, es que esta Agenda busca desarrollar al

máximo las capacidades regionales, de manera de construir una Región Inteligente, en la

que las estrategias y planes de negocios de las empresas regionales aporten de manera

sustantiva a la creación de valor y la generación de ventajas competitivas sustentables.

En el horizonte de aplicación de esta agenda, el cubrimiento de las brechas de

competitividad se enmarca en el logro de una mayor cooperación y asociatividad entre las

empresas; mayor productividad a nivel de empresas de menor tamaño; contar con oferta

turística de nivel internacional; fortalecer el capital humano y hacer uso eficiente de los

factores disponibles a escala regional.

Link de la Agencia: http://www.agenciamaule.cl/

Región del Biobío

Visión Regional

Región de innovadores con capacidades emprendedoras para crear valor; que basa su

desarrollo en la generación y aplicación del conocimiento, en la formación de calidad a sus

habitantes y en la competitividad de sus empresas de menor tamaño. Será reconocida por

su capacidad de competir en mercados globalizados.


La Agencia Regional de Innovación y Desarrollo Productivo de la Región del Biobío, a

través de su Consejo Estratégico definió 9 sectores productivos como prioridad regional, a

saber: Alimentario, Turismo, Pesca, Forestal-Maderero, Metalmecánico, Petroquímico-

plástico, Educación Superior-Ciencia y Tecnología, Transporte y Logística y Energía

Renovable.

Estos sectores fueron seleccionados debido a que cumplen con algunas de las siguientes

características: (1) tener un liderazgo regional y/o nacional; (2) presentar condiciones

favorables respecto a otras regiones y (3) tener gran potencial de desarrollo. El análisis del

sector Energía Renovable, entrega como resultado que no cumple las condiciones

anteriores, sin embargo fue incorporado por el Consejo Estratégico debido a que es un

sector de interés, tanto regional como nacional, por su relevancia en la disponibilidad del

recurso.

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112

Ejes Estratégicos

Los ejes estratégicos sectoriales definidos para la Región del Biobío se enmarcan en los

sectores productivos priorizados por el Consejo Estratégico, en función de:

Grado de Impacto Económico (capacidad de generar un impacto socioeconómico regional a través de sus efectos de encadenamiento, empleo y externalidades asociadas),

Nivel de Competitividad (capacidad para crear valor a través de la generación o existencia de ventajas competitivas),

Potencial de Crecimiento (potencial para alcanzar rápidamente altos niveles de producción o servicios).

Los ejes estratégicos que se trabajarán en los sectores Alimentario son Apicultura, Carne y

Leche, y Berries; en el Sector Educación Superior-Ciencia y Tecnología, corresponden a

Educación Superior, Ciencia Básica, Ciencia Aplicada y Tecnología; y para el sector de

Turismo se consideran el Turismo de Negocios, Congresos y Convenciones, Turismo Rural

y Costumbrista, Turismo de Montaña, Turismo étnico y Turismo de Fin de Semana.

Bajo la premisa que los diferentes sectores económicos seleccionados, así como sus

respectivos ejes de negocios, requieren de sectores transversales para mejorar su

competitividad, el Consejo Estratégico ha considerado necesario iniciar acciones en el eje

de Trasporte y Logística. Adicionalmente, se ha considerado que el apoyo a las empresas

de menor tamaño resulta imprescindible para el éxito de los objetivos planteados en la

Agenda Regional.

Los sectores Alimentario, Educación Superior-Ciencia y Tecnología y Turismo son los

primeros sectores sobre los cuales se diseñarán e implementarán los PMC.

Posteriormente se continuará con Pesca, Forestal-Maderero y Metalmecánico.

Link de la Agencia: http://www.ardpbiobio.cl/

http://www.ardpbiobio.cl/

113

Región de La Araucanía

Visión Regional

La Araucanía emprende, innova, colabora y genera riqueza, integrando de manera

sostenible las dimensiones social, intercultural, ambiental y la equidad territorial, en su

desarrollo.

El dinamismo de la actividad económica regional, se funda en encadenamientos

productivos conformados por empresas de distinto tamaño y la articulación efectiva de

esfuerzos público privados, preferentemente en los sectores Silvoagropecuario, Industria

Alimentaria y Turismo de Intereses especiales.


La identificación y selección de los ejes estratégicos responde a un trabajo conjunto entre

actores públicos, privados, empresarios, investigadores y productores que participan de

las distintas cadenas de valor. De esta manera se identificaron ocho Ejes de Vocación

Productiva Principales o Sectores con Potencial de Crecimiento: Fruticultura, Turismo,

Industria Agroalimentaria, Acuicultura, Agricultura Tradicional, Ganadería, Madera y

Muebles, Silvicultura.

A partir del análisis de los ocho sectores, el Consejo Estratégico de la Agencia Regional de

Desarrollo seleccionó los ejes Frutícola, Industria Agroalimentaria y Turismo de Intereses

Especiales para elaborar e implementar los primeros PMC.

En este proceso se tomó en cuenta las siguientes variables: impacto en empleo y

especialización de la mano de obra, capacidad para incentivar la inversión privada,

capacidad para incorporar desarrollo de procesos y tecnologías, presencia de

oportunidades de encadenamiento productivo, especialmente con empresas de menor

tamaño e incluir productores mapuche, contar un marco regulatorio básico que permita el

desarrollo del sector y que hayan sido declarados prioridades estratégicas a nivel nacional

y regional.


La Agenda identifica los siguientes ejes transversales:

114

Desarrollar las competencias del capital humano regional;

Generar y fortalecer asociatividad y encadenamientos productivos, que incluyan empresarias y empresarios de menor tamaño;

Incentivar y fortalecer emprendimientos entre la población mapuche;

Facilitar el acceso a instrumentos públicos de fomento;

Vincular la ciencia y tecnología con los requerimientos del mundo productivo; Dotar de infraestructura productiva a los sectores estratégicos y

Asegurar la disponibilidad de recursos hídricos y energéticos.

Link de la Agencia: http://ardpdelaaraucania.blogspot.com/

Región de Los Ríos

Visión Regional

Al año 2020, la Región de Los Ríos será reconocida como modelo de región innovadora y

sustentable, basada en el desarrollo de su capital humano, en el conocimiento aplicado de

los recursos naturales y en la innovación contínua en procesos, productos y servicios de

alto valor en cluster competitivos a nivel internacional, con sus principales procesos

productivos certificados, respondiendo a las demandas más exigentes en calidad,

trazabilidad y sustentabilidad ambiental.


La ARDP de la Región de Los Ríos definió, a través de su Consejo Estratégico y a propuesta

de la Universidad Austral de Chile, ocho sectores productivos prioritarios, a partir de los

cuales se identificaron cinco ejes productivos estratégicos: Industria Agroalimentaria,

Pesca y Acuicultura, Turismo de Intereses Especiales, Industrias Creativas y del

Conocimiento, Forestal y Madera, Industria Naval y Metalmecánica.


La Agenda prioriza lineamientos estratégicos y transversales para el desarrollo productivo

en la Región:

Promover la calidad, la eficiencia y la sustentabilidad ambiental del desarrollo productivo entre los agentes de la comunidad regional, así como las ventajas de un

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115

trabajo asociativo con la administración pública y municipal, los centros de educación superior y de investigación regional, los gremios y los trabajadores.

Insertar la Región en mercados globales con una identidad propia, promoviendo nuevas oportunidades de negocios para los productos regionales, así como posicionarla como destino atractivo para inversiones privadas.

Fortalecer el capital humano regional de acuerdo a exigencias de mercados globalizados, abordando los principios de acceso, calidad y pertinencia, que permitan dar respuesta a las necesidades de las personas y de una sociedad en transformación permanente.

Diversificar y agregar valor en los encadenamientos productivos a través de mejoras en la competitividad, la innovación y el emprendimiento, apoyar la investigación y desarrollo, fortalecer la transferencia tecnológica y difundir la información de mercado y de nichos de oportunidad que incentiven el emprendimiento, la diversificación productiva y la asociatividad entre los diversos actores regionales.

Fortalecer competitividad de nuevos territorios y sectores con potencial, integrando a pequeñas empresas en torno a las vocaciones productivas locales, para lograr mayores niveles de competitividad territorial y sustentabilidad ambiental, económica y social.

Link de la Agencia: http://www.ardplosrios.cl

Región de Los Lagos

Visión Regional

Constituirse en una Región Abierta al Conocimiento y al Aprendizaje, que trabaja en forma

asociativa produciendo bienes y servicios de alta calidad y valor agregado, su desarrollo se

sustenta en sus recursos naturales y capital humano, lo que le permite ser un territorio

competitivo en el mercado global44.

Vocaciones Productivas y Ejes Estratégicos

Las vocaciones productivas de la Región de Los Lagos están determinadas por la base de

sus Recursos Naturales. En primer lugar están los recursos ligados al uso productivo de las

aguas dulces y saladas, como son las distintas Pesquerías y la Acuicultura, en segundo

lugar los recursos que provienen del uso de la tierra, los cuales se agrupan en la

44

Esta visión de desarrollo tiene como plazo el año 2020.

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116

Silvicultura (Bosque Nativo), la Agricultura (Frutales y Cultivos), el sector Pecuario (Leche

Bovina y Carnes Bovinas y Ovinas) y un tercer componente que integra el conjunto de la

base de recursos naturales y paisajísticos, como es el Turismo.


Mejoramiento de la calidad del capital humano;

Promoción y desarrollo de estrategias de innovación para la competitividad;

Promoción de estrategias para asegurar la sustentabilidad del desarrollo

productivo;

Impulso a sectores emergentes.

Link de la Agencia: http://www.agencialoslagos.cl

Región de Aysén

Visión Regional

La región de Aysén aspira a ser una región descentralizada y a obtener una calidad de vida,

sustentada en un crecimiento alto y equitativo, fundamentada en la conservación de la

calidad medioambiental y en la integración del territorio.


La identificación de las vocaciones productivas comenzó con una serie de entrevistas a

diversos actores vinculados al fomento productivo regional del sector público como

privado, los miembros del Consejo Estratégico de la Agencia y otros Actores relevantes de

los territorios de nuestra región.

Se confeccionó un primer conjunto de ejes sectoriales y transversales, con apoyo del

Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, que fueron expuestos al

Consejo Estratégico de la Agencia. Sus miembros tuvieron oportunidad de compartir los

resultados del análisis de la matriz insumo producto, la matriz de priorización de

consejeros, las entrevistas individuales, para consensuar el rol de la Agencia Regional

como la de sus actores en orden a consensuar el listado de sectores relevantes a escala

regional. De este modo, se definieron los principales sectores de vocación productiva que

http://www.agencialoslagos.cl/

117

corresponden al turismo; a la actividad forestal; la explotación del salmón; el desarrollo de

ganadería bovina y ovina; y el desarrollo de la pesca industrial y la pesca artesanal.

Además, se incluyó la caracterización de temáticas transversales a los sectores

productivos mencionados, los que se vinculan a Capital Humano, Conectividad, Agua y

Energía y Residuos.


Se desarrolló una propuesta compartida frente a la definición de tres ejes estratégicos

regionales de vocación productiva: el sector pesca acuicultura, sector turismo, sector

ganadería que son los que dan efectivamente el marco de desarrollo a los PMC.

Link de la Agencia: http://www.agenciaaysen.cl/

Región de Magallanes y Antártica Chilena

Visión Regional

La Región de Magallanes y Antártica Chilena, se desarrolla productiva y económicamente

a través de las actividades turísticas, la explotación de hidrocarburos, la pesca y

acuicultura, la ganadería ovina y bovina; potenciando el desarrollo biotecnológico y las

actividades que sustentan su condición de puerta de entrada a la Antártica; las distintas

actividades productivas asientan su avance en un territorio ordenado en sus marcos

regulatorios generales y especiales, sobre el respeto del medio ambiente y aprovechando

la potencialidad productiva singular de cada uno de sus territorios, perfeccionando

continuamente su capital humano, con la participación de empresas de distinto tamaño,

vinculadas en cadenas productivas competitivas e innovadoras.


Las oportunidades de negocio y ejes estratégicos para la competitividad que se han

identificado son las siguientes:

Turismo (de naturaleza, de intereses especiales, de cruceros, cultural y

agroturismo, potencialmente podría desarrollarse también el turismo social);

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118

Silvoagropecuario (explotación forestal, partes y piezas de muebles,

dendroenergía; venta de bonos de carbono; producción de flores, ruibarbo,

zarzaparrilla y hortalizas; producción de carne ovina, procesamiento de carne

ovina (industrial), genética ovina, producción de lana ovina, venta de ternero en

pie, procesamiento de carne bovina (industrial));

Pesca y acuicultura (centolla/centollón, erizos, algas y pescados; cultivo de

mitílidos, salmones, halibut; piscicultura hatchery; y, servicios de apoyo a la

operación);

Minero-Energético (explotación de gas, carbón y turba; y, energías alternativas);

Marítimo-Portuario-Antártico (servicios logísticos a cruceros de turismo, servicios

logísticos a expediciones científicas antárticas; y, polo científico temática

antártica);

Integración Patagónica Chileno-Argentina;

Legislación Especial y Empresas Regional para el estímulo a la inversión, con foco

especial en las Pymes.


Desarrollo productivo regional ambientalmente sustentable;

Fomento de la diversificación productiva y crecimiento económico regional;

Gestión integral del territorio;

Promoción de la innovación y el emprendimiento, integrando a toda la comunidad

empresarial al proceso de desarrollo;

Mejor acceso a la información y a las redes públicas de fomento productivo;

Apoyo al desarrollo del capital humano regional y a la generación de masa crítica

productiva.

Complementariamente, se identificaron áreas transversales de acción, tales como:

Conectividad e infraestructura básica (terrestre, marítima y aérea);

Capacitación del recurso humano;

119

Ordenamiento del espacio físico, I+D+i;

Diversificación energética;

Desarrollo biotecnológico;

Apoyo al emprendimiento

Articulación de recursos en torno a Agendas y PMC

Un hito importante ocurrido los primeros trimestres de 2008 y de 2009 fue la suscripción

de Convenios entre las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y 8 servicios públicos

como resultado de las glosas establecidas en la Ley de Presupuesto de ambos años. En

dichos Convenios se comprometieron recursos públicos asociados a instrumentos de

fomento productivo para financiar iniciativas contenidas en las Agendas Regionales

concurriendo asimismo, recursos desde otros servicios e instituciones que se han

comprometido voluntariamente en pos del desarrollo productivo regional.

En efecto, la Ley de Presupuestos de 2008 estableció glosas específicas que afectan a

Indap, SAG, ProChile, Corfo, Sercotec, Sence, Fosis y Conadi para convenir y comprometer

con las ARDP recursos en torno a ejes e iniciativas determinadas en las Agendas

Regionales. En este sentido, conviene destacar que existió un alto grado de compromiso

de dichos servicios los cuales asignaron a disposición de las Agendas Regionales, recursos

por sobre lo requerido por la glosa, permitiendo de esta forma, replicar en la Ley de

Presupuesto 2009 este método de “apalancamiento” pero esta vez, ampliando el ámbito

de destino de los recursos al financiamiento de iniciativas de PMC.

En este sentido y como muestra de la coordinación programática y presupuestaria, el 25

de Marzo del año 2008, se formalizaron los mencionados compromisos a través de la

suscripción de Convenios, realizada en una ceremonia simultánea en la que participaron

los Consejos Estratégicos de las 15 regiones, presididos por los respectivos Intendentes

Regionales, en su calidad de Presidentes de los Consejos Estratégicos, y en la cual

participó la Presidenta Michelle Bachelet, desde la ciudad de Antofagasta, como expresión

de compromiso con el proceso de las ARDP. Durante el año 2009, los convenios fueron

suscritos durante la segunda quincena del mes de marzo en ceremonias públicas

preparadas por cada región.

120

Cabe señalar, que una importante externalidad positiva del proceso lo constituyen los

niveles de articulación de actores, tanto a nivel intraregional entre los distintos servicios

públicos que participan, como entre los niveles regionales y nacionales, lo que da cuenta

de un proceso paulatino de incremento del capital social regional, producto de los

consensos y acuerdos alcanzados.

Este proceso de fortalecimiento del capital social regional en torno al desarrollo

productivo, se ha visto reflejado adicionalmente en la suscripción de “Pactos Regionales

por la Competitividad y la Innovación” en diversas regiones, los que relevan las

principales aspiraciones y desafíos que las regiones esperan cumplir. Estos Pactos han

posibilitado la participación de diversos actores regionales, definidos por cada región para

expresar ante la comunidad, que cada Agenda Regional de Desarrollo Productivo no es un

mero documento formal, sino la evidencia de compromisos de una diversidad de actores

públicos y privados en cada región en el fomento de la competitividad y la innovación para

un desarrollo productivo sostenible.

Compromisos derivados de la Ley de Presupuesto 2009

La Ley de Presupuestos de 2009 estableció glosas45 que afectan a Indap, SAG, ProChile,

Corfo, Sercotec, Sence, Fosis y Conadi, para convenir y comprometer con las ARDP

recursos en torno a ejes e iniciativas determinadas en las Agendas Regionales.

La glosa establece que del presupuesto de los servicios se destinará, un monto por servicio

… “para financiar programas, proyectos y acciones incluidas en las Agendas Regionales de

Desarrollo Productivo y/o Programas de Mejoramiento de la Competitividad, aprobados

por los respectivos Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo, o los directorios de las Corporaciones, en los casos de las Agencias que ya se

conformaron como tal, en el ámbito de cada Institución participante. A más tardar el 31 de

marzo de 2010 se deberá suscribir un Convenio entre el Intendente Regional, en su calidad

de Presidente del Consejo Estratégico de la Agencia o del Director de la Corporación, en los

casos de las Agencias que ya se conformaron como tal, y el(los) Servicio(s) participante(s),

en el cual se establecerán las iniciativas, proyectos y actividades a ejecutar, los

compromisos interanuales que se originan, un cronograma de ejecución, y las acciones de

seguimiento que se acuerden. Sin perjuicio de lo anterior, se podrán imputar a dicho

45

Los recursos públicos referidos a “glosas” son aquellos recursos establecidos a través de la Ley de Presupuesto de la República.

121

Convenio las asignaciones de recursos formalizadas a partir del 1° de enero de 2010 y que

sean pertinentes con la Agenda Regional de Desarrollo Productivo y/o los Programas de

Mejoramiento de la Competitividad.”

Los montos mínimos a comprometer por glosa se presentan en el siguiente cuadro, sin

perjuicio que su detalle se presenta en anexo 3:

Tabla 2.4:

Monto mínimo de recursos públicos a comprometer según Ministerio y Servicio Público

Ministerio/Repartición Servicio Monto Mínimo

(M$)

AGRICULTURA Indap 6.758.162

SAG 1.054.781

RELACIONES EXTERIORES ProChile 129.623

ECONOMIA Corfo 2.699.040

Sercotec 926.637

TRABAJO Sence 2.632.413

PLANIFICACION Fosis 71.929

Conadi 297.558

TOTAL 14.570.143 Fuente: UTC (2009) sobre la base de la Ley de Presupuesto 2009

En relación a la Ley de Presupuesto 2008 se mantienen los mismos servicios afectos a

glosa, sin embargo los montos involucrados aumentaron en un 7% en total siendo Conadi

el servicio que tuvo el mayor incremento. Por último se puede destacar como principal

diferencia entre ambas Leyes de Presupuesto, que el monto de la glosa para Sercotec

correspondió en 2008 a un monto máximo a ser articulado y en 2009 pasó a ser un

mínimo a comprometer.

122

Composición regional de recursos comprometidos

A continuación, se muestra el total de recursos públicos articulados y comprometidos46 a

través de la firma de convenios vinculantes a nivel país:

Tabla 2.5: Cuadro Resumen Recursos Articulados Totales a Nivel Nacional (Convenios Ley de Presupuesto 2009)

Básicos (de programas

afectos a glosa)

Complementarios (de programas NO

afectos a glosa, de servicios públicos con

otros programas sí afectos)

Suplementarios (de programas

no afectos a glosa de servicios

públicos sin programas

afectos)

Total de recursos articulados

Arica y Parinacota $ 951.168.000 $ 0 $ 0 $ 951.168.000

Tarapacá $ 716.172.000 $ 150.000.000 $ 1.985.926.000 $ 2.852.098.000

Antofagasta $ 1.210.012.000 $ 72.383.000 $ 0 $ 1.282.395.000

Atacama $ 1.540.294.000 $ 266.176.000 $ 1.930.780.000 $ 3.737.250.000

Coquimbo $ 978.112.450 $ 994.758.156 $ 5.702.270.539 $ 7.675.141.145

Valparaíso $ 2.150.761.000 $ 20.000.000 $ 350.000.000 $ 2.520.761.000

O´Higgins $ 1.515.894.000 $ 11.000.000 $ 350.000.000 $ 1.876.894.000

Maule $ 4.291.284.000 $ 192.882.000 $ 140.000.000 $ 4.624.166.000

Biobío $ 4.869.966.000 $ 1.123.000.000 $ 2.586.202.000 $ 8.579.168.000

La Araucanía $ 1.828.921.000 $ 926.000.000 $ 5.449.125.000 $ 8.204.046.000

Los Ríos $ 1.775.039.400 $ 448.000.000 $ 63.425.000 $ 2.286.464.400

Los Lagos $ 5.050.761.607 $ 610.000.000 $ 2.018.883.000 $ 7.679.644.607

Aysén $ 1.653.366.000 $ 362.300.000 $ 0 $ 2.015.666.000

Magallanes $ 1.256.180.000 $ 338.092.000 $ 0 $ 1.594.272.000

Metropolitana $ 3.001.410.000 $ 125.368.000 $ 0 $ 3.126.778.000

TOTAL $ 32.789.341.457 $ 5.639.959.156 $ 20.576.611.539 $ 59.005.912.152

Comparación recursos 2008

109% 142% 422% 152%

Fuente UTC-ARDP, sobre la base de Convenios Vinculantes suscritos en cada región

Estas cifras implican un crecimiento total de un 52% en los recursos articulados, siendo los

recursos que concurren voluntariamente los que presentan el mayor incremento (421%).

Es importante destacar que si bien el mínimo de compromisos establecidos para cada uno

de los servicios en la Ley de Presupuesto se mantiene en niveles similares a nivel total, el

crecimiento de los recursos articulados por las Agencias en torno a los recursos

46

Por “recursos comprometidos” se entenderán aquellos recursos que son efectivamente comprometidos al momento de la firma del respectivo Convenio vinculante entre la ARDP y el servicio público.

123

suplementarios es el que muestra un mayor dinamismo y crecimiento. Lo anterior se

explica por la mayor atractividad y conocimiento de las Agendas a nivel regional y se

espera que esta tendencia se mantenga en los años posteriores.

El gráfico siguiente muestra la evolución anual por recursos en torno a Agendas:

Figura N° 2.9: Recursos articulados en Convenios al 2008 y al 2009 por tipo

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

Año 2008 Año 2009

Mile

s de

peso

s ch

ileno

s

Básicos Complementarios Suplementarios Total

Fuente: UTC-ARDP (2008), en base a Convenios Vinculantes suscritos en cada región.

Es notorio el crecimiento en el compromiso de recursos por parte de servicios que no

estando afectos a glosa concurren voluntariamente al financiamiento de las Agendas

Regionales y PMC, lo que demuestra el valor agregado que perciben los diversos servicios

públicos respecto del hecho de trabajar juntos en pos de una estrategia de desarrollo

regional común. Este comportamiento muestra el grado de legitimación que

paulatinamente están logrando las ARDP en su rol de articulador de actores regionales

públicos y privados para el desarrollo de proyectos e iniciativas que busquen incrementar

el posicionamiento competitivo de cada región.

Es importante destacar, que los compromisos presupuestarios de servicios afectos a glosa,

representaron un incremento del 225% por sobre los mínimos establecidos en la Ley de

Presupuestos 2008. Considerando los compromisos adicionales de los 8 servicios, más

otros servicios no afectos a glosa, el total de recursos articulados implica un incremento

del 415% por sobre el piso de recursos indicados en la Ley de Presupuestos 2009, lo que

124

da cuenta del importante nivel de articulación en torno a las Agendas y PMC que han

alcanzado las respectivas Agencias.

El gráfico siguiente muestra la comparación entre los años 2008 y 2009 de la distribución

de recursos según tipología y montos totales de acuerdo a Convenios:

Figura 2.10 Comparación de recursos comprometidos en Agendas Regionales de Desarrollo Productivo al 2008 y al 2009 en miles de

pesos chilenos

Fuente: UTC (2009)

En la composición porcentual de los recursos comprometidos para el año 2009 se

considera una participación del 56% de los recursos denominados “Básicos” y que

corresponden a los aportes financieros de los servicios en los programas afectos a glosa en

la Ley de Presupuesto, el que es comparativamente superior al 15% que representaban en

el portafolio de fuentes de financiamiento para el año 2008. La figura siguiente presenta la

participación porcentual de las fuentes de financiamiento para las Agendas del año 2009:

30.007.413 32.789.341

3.975.023

5.639.959

4.870.603

20.519.051

38.853.039

59.005.912

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

Año 2008 Año 2009

Mis

Básicos Complementarios Suplementarios Total

125

Figura N° 2.11 Composición Porcentual de Recursos en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo

Fuente: UTC (2009)

Las Agendas de cada región, detallan estos compromisos a nivel de lineamiento

estratégico, acciones, proyectos y programas.

Composición regional y por servicios de los recursos comprometidos

El cuadro siguiente, muestra la comparación entre los recursos establecidos en la Ley de

Presupuesto como mínimos a comprometer y los compromisos efectivos articulados por

los servicios en instrumentos afectos a glosa, como sumatoria de los acuerdos

establecidos en cada región.

126

Tabla Nª2.6 Comparación de asignación presupuestaria efectiva entre servicios públicos

Servicio público Monto Glosa (Miles de pesos

chilenos)

Monto Comprometido (Miles de pesos

chilenos)

Porcentaje de Cumplimiento sobre

mínimos

Indap 6.758.162 12.880.049 191%

SAG 1.054.781 4.340.000 411%

Corfo 2.699.040 10.452.742 387%

Sercotec 926.637 1.277.312 138%

Sence 2.632.413 2.341.835 89%

ProChile 129.623 199.243 154%

Conadi 297.558 858.000 288%

Fosis 71.929 440.160 612%

TOTAL 14.570.143 32.789.341 225% Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (UTC) sobre la base de la Ley de Presupuesto 2009 y Convenios Regionales

El cuadro anterior muestra que a excepción del Sence, los servicios públicos dieron

cumplimiento a los mínimos establecidos en la Ley, logrando una articulación que

sobrepasó la suma total de estos pisos. Así se logró un 125% de incremento, totalizando

más de treinta y dos mil millones de pesos en programas afectos a glosa.

La participación por institución en el financiamiento de las Agendas 2009 es

mayoritariamente de Corfo y de Indap, quienes concentran el 70% de los recursos totales

comprometidos, en los programas afectos a glosa.

Es importante destacar el importante esfuerzo de Corfo en alinear sus recursos e

instrumentos en torno a las Agendas, estableciendo para el año 2010 un criterio interno

en el cual el monto mínimo a aportar, corresponde al comprometido el año 2009,

superando ampliamente el piso establecido en la glosa de la Ley.

En el caso de Indap el mayor incremento de recursos está asociado a la materialización de

iniciativas de los PMC alimentarios y de líneas de trabajo en torno al sector

agroalimentario contemplada en todas las regiones.

El gráfico siguiente muestra la comparación entre la asignación presupuestaria y los

compromisos efectivos establecidos por servicios públicos, en torno a las Agendas durante

el año 2009:

127

Figura N° 2.12: Comparación de asignación presupuestaria v/s compromisos efectivos de los recursos desagregado por

servicio público aportante

-

2.000.000.000

4.000.000.000

6.000.000.000

8.000.000.000

10.000.000.000

12.000.000.000

14.000.000.000

16.000.000.000

18.000.000.000

20.000.000.000

INDAP SAG CORFO SERCOTEC SENCE PROCHILE CONADI FOSIS

Glosa Compromiso Ejecución al 31-12-09

Fuente: UTC (2009) en base a Convenios Vinculantes suscritos en cada región.

Es interesante considerar que las instituciones con mayor volumen de recursos dentro del

sistema de fomento productivo de Chile, como son la Corfo y el Indap se encuentren

crecientemente comprometiendo montos mayores en torno a las Agendas Regionales de

Desarrollo Productivo.

En el caso del Sence, este servicio ha señalado que los programas afectos a glosa no

permiten un mayor nivel de compromisos y articulación en torno a las Agendas, dado que

128

se trata de programas en los cuales el servicio no puede hacer esfuerzos de focalización,

dado que se trata de subvenciones que mayoritariamente se otorgan por concurso y

contra demanda.

El siguiente gráfico presenta la composición porcentual de los compromisos

presupuestarios establecidos en los Convenios a nivel nacional:

Figura N° 2.13: Composición porcentual de compromisos presupuestarios

establecidos en los Convenios a nivel nacional 2009

INDAP39%

CORFO32%

Otros

servicios29%


El nivel de participación de Indap y Corfo en el financiamiento de las Agendas, que

concentran el 71% de los compromisos presupuestarios a nivel país, es similar a lo

ocurrido en el año 2008.

Al comparar los compromisos de recursos afectos a glosa en las Leyes de Presupuesto

2008-2009, se advierte que la mayoría de los servicios públicos han realizado un

incremento. En su totalidad los recursos básicos se vieron incrementados en un 9%.

El gráfico siguiente representa la distribución regional de los compromisos

presupuestarios establecidos en los Convenios:

129

Figura N° 2.14: Distribución regional de compromisos presupuestarios en Convenios 2009

Arica-Parinacota, 3%

Tarapaca, 2%

Antofagasta, 4%

Atacama, 5%

Coquimbo, 3%

Valparaíso, 7%

Metropolitana, 9%

O´Higgins, 5%

Araucanía, 6%

Los Ríos, 5%

Aysen, 5%

Magallanes, 4% Maule

13%

BíoBío15%

Los Lagos15%

Demás regiones

57%


Resulta interesante para el análisis establecer un ordenamiento de las regiones, de

acuerdo al porcentaje de articulación de recursos logrado, siendo liderado por las

Regiones de Maule, Biobío y Los Lagos que concentran el 43% de los recursos articulados a

nivel país, como se observa en el gráfico de la derecha.

Ejecución al 31 de diciembre de 2009 de los Convenios

Las Agencias Regionales implementaron distintos métodos asociados al seguimiento del

cumplimiento de los compromisos suscritos en marzo de 2009 construidos en base a los

focos planteados por las Agendas. Al 31 de diciembre de 2009 todas las regiones han

cumplido con la implementación de estos modelos de seguimiento. Los informes

correspondientes a cada región se anexan en formato digital al presente informe, en ellos

130

se puede encontrar una descripción de las iniciativas concretas que han sido financiadas

con los recursos comprometidos en los convenios.47

Recursos básicos

La ejecución a nivel nacional de los recursos básicos al 31 de diciembre de 2009, es de $

45.772.032.829, monto muy superior y equivalente a un 40% más de lo ya

comprometido.

Tabla N° 2.7: Distribución por región de recursos comprometidos,

efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

CompromisoEjecución de recursos al

31-12-09Porcentaje

Arica-Parinacota $ 951.168.000 $ 968.457.000 102%

Tarapaca $ 716.172.000 $ 1.454.018.000 203%

Antofagasta $ 1.210.012.000 $ 2.333.418.250 193%

Atacama $ 1.540.294.000 $ 1.932.707.000 125%

Coquimbo $ 978.112.450 $ 1.149.980.722 118%

Valparaíso $ 2.150.761.000 $ 3.285.257.590 153%

O´Higgins $ 1.515.894.000 $ 2.027.208.000 134%

Maule $ 4.291.284.000 $ 4.931.446.159 115%

BíoBío $ 4.869.966.000 $ 8.365.022.000 172%

Araucanía $ 1.828.921.000 $ 2.264.522.000 124%

Los Ríos $ 1.775.039.400 $ 3.213.158.000 181%

Los Lagos $ 5.050.761.607 $ 7.331.337.925 145%

Aysen $ 1.653.366.000 $ 2.047.570.000 124%

Magallanes $ 1.256.180.000 $ 1.452.520.183 116%

Metropolitana $ 3.001.410.000 $ 3.015.410.000 100%

TOTAL $ 32.789.341.457 $ 45.772.032.829 140%


Resultan destacables los casos de las regiones de Tarapacá, Antofagasta, Biobío y Los Ríos,

que corresponden a las regiones con un mayor crecimiento de los recursos básicos

efectivamente ejecutados al 31 de diciembre en relación a los montos comprometidos al

31 de marzo. En estas cuatro regiones, el crecimiento es superior al 70% de los montos

comprometidos originalmente en los convenios.

47

Las cifras aquí reportadas son las proporcionadas por las respectivas Agencias Regionales, en base a la información entregada por las Direcciones Regionales de los servicios involucrados en cada convenio.

131

La tabla siguiente muestra la distribución por servicio público de los recursos básicos

comprometidos y los efectivamente ejecutados al 31 de diciembre del 2009:

Tabla N° 2.8: Distribución por servicio público de recursos comprometidos, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

CompromisoEjecución de recursos al

31-12-09Porcentaje

INDAP 12.880.049.000 18.970.450.199 147%

SAG 4.340.000.000 6.428.423.397 148%

CORFO 10.452.742.000 13.222.284.152 126%

SERCOTEC 1.277.312.000 2.064.986.032 162%

SENCE 2.341.835.000 3.538.548.800 151%

PROCHILE 199.243.457 202.273.772 102%

CONADI 858.000.000 808.231.477 94%

FOSIS 440.160.000 536.835.000 122%

TOTAL 32.789.341.457 45.772.032.829 140% Fuente: UTC (2009) en base a Convenios Vinculantes suscritos en cada región.

En general, salvo la Conadi, todos los servicios superaron los compromisos suscritos en

marzo en términos de volumen de recursos aportados al financiamiento de las Agendas.

Es notable el incremento de Sercotec que supera en un 62% en la ejecución de recursos a

la focalización comprometida en marzo; en el caso de Indap y SAG complementan en un

42% los recursos comprometidos originalmente.

El caso de Corfo resulta destacable, no sólo por el incremento del 26% en la ejecución de

los recursos, sino porque esta es la única institución que además ha acompañado este

proceso de articulación en torno a Agendas con la descentralización y desconcentración

de las facultades de asignación de fondos de fomento, los que son realizados por los

Subcomités de Fomento y Consejos Estratégicos de las Agendas.

Focalización de la asignación de recursos por Servicios Públicos

Servicios dependientes de los ministerios de Agricultura y de Economía

El conjunto de estos cuatro servicios: Indap-SAG (Ministerio de Agricultura) y Corfo-

Sercotec (Ministerio de Economía) representan el 88% de los recursos comprometidos en

los Convenios.

132

Figura N° 2.15: Panorama regional del compromiso de recursos de

parte de Indap y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

90.000.000

239.282.000

596.457.727

702.489.000

443.682.810

458.822.908

367.000.000

588.000.000

2.556.756.000

5.728.421.000

862.708.000

2.122.282.000

2.577.321.000

1.438.267.000

198.960.754

- 2.000.000.000 4.000.000.000 6.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso de INDAP


133

Figura N° 2.16:

Panorama regional del compromiso de recursos de parte del SAG y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

15.148.000

-

-

-

-

8.000.000

16.000.000

198.281.000

154.268.301

816.509.000

235.011.000

576.194.000

3.812.698.379

235.000.000

361.313.717

- 1.000.000.000 2.000.000.000 3.000.000.000 4.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso del SAG


134

Figura N° 2.17: Panorama regional del compromiso de recursos de parte de Corfo y su ejecución al 31 de diciembre de

2009

641.242.000

218.140.000

821.600.601

853.336.000

524.556.962

1.922.149.000

1.753.297.000

936.829.000

1.456.514.900

1.323.291.000

1.001.125.000

268.529.000

715.487.506

250.000.000

536.186.183

- 500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000 2.000.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso de CORFO


135

Figura N° 2.18 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de SERCOTEC y su ejecución al 31 de diciembre

de 2009

55.000.000

604.986.000

317.550.032

30.000.000

56.000.000

120.000.000

130.000.000

170.000.000

60.000.000

151.500.000

67.500.000

52.650.000

81.800.000

74.000.000

94.000.000

- 200.000.000 400.000.000 600.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso de SERCOTEC


136

Servicios dependientes de Ministerios del Trabajo, de Relaciones Exteriores y de

Planificación

El conjunto de estos cuatro servicios: Sence (Ministerio del Trabajo), ProChile (Dirección

General de Relaciones Económicas Internacionales, Direcon, dependiente del Ministerio

de Relaciones Exteriores), Conadi-Fosis (Ministerio de Planificación) representan el 12% de

los recursos comprometidos en los convenios.

Figura 2.19: Panorama regional del compromiso de recursos de parte de SENCE y su ejecución al 31 de diciembre de

2009

43.525.000

119.860.000

353.309.890

257.088.000

105.278.500

758.551.560

600.000.000

72.329.000

617.011.758

97.356.000

43.498.000

104.754.000

140.862.040

49.103.000

176.022.052

- 200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso del SENCE


137

Figura N° 2.20: Panorama regional del compromiso de recursos de parte de ProChile y su ejecución al 31 de diciembre de

2009

5.428.000

3.000.000

-

31.694.000

17.312.450

17.734.122

9.563.000

12.044.000

66.895.200

13.295.000

5.780.000

8.199.000

3.169.000

1.200.000

6.960.000

- 20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso de PROCHILE


138

Figura N° 2.21: Panorama regional del compromiso de recursos de parte de la Conadi y su ejecución al 31 de diciembre

de 2009

96.004.000

94.000.000

240.000.000

50.000.000

-

-

30.000.000

-

-

220.650.000

30.000.000

18.000.000

-

-

29.577.477

- 50.000.000 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso de la CONADI


139

Figura N° 2.22: Panorama regional del compromiso de recursos de parte del Fosis y su ejecución al 31 de diciembre de

2009

22.110.000

174.750.000

4.500.000

8.100.000

3.150.000

-

109.550.000

49.725.000

20.000.000

14.000.000

18.900.000

62.550.000

-

-

49.500.000

- 100.000.000 200.000.000 300.000.000

Arica-Parinacota

Tarapaca

Antofagasta

Atacama

Coquimbo

Valparaíso

Metropolitana

O´Higgins

Maule

BíoBío

Araucanía

Los Ríos

Los Lagos

Aysen

Magallanes

Ejecución de recursos al 31-12-09 Compromiso del FOSIS


140

Recursos Complementarios y Suplementarios

Los cuadros siguientes muestran el avance al 31 de diciembre en los recursos

complementarios y suplementarios comprometidos en las agendas:

Tabla N° 2.9: Distribución por región de los recursos complementarios, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de

2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

Compromiso Ejecución de recursos al 31-12-09

Porcentaje

Arica y Parinacota

$ 0 $ 0 0%

Tarapacá $ 150.000.000 $ 0 0%

Antofagasta $ 72.383.000 $ 72.383.558 100%

Atacama $ 266.176.000 $ 261.143.000 98%

Coquimbo $ 994.758.156 $ 1.143.879.506 115%

Valparaíso $ 20.000.000 $ 20.630.675 103%

O´Higgins $ 11.000.000 $ 11.000.000 100%

Maule $ 192.882.000 $ 201.968.502 105%

Biobío $ 1.123.000.000 $ 1.164.804.000 104%

La Araucanía $ 926.000.000 $ 926.000.000 100%

Los Ríos $ 448.000.000 $ 77.605.000 17%

Los Lagos $ 610.000.000 $ 1.253.057.084 205%

Aysén $ 362.300.000 $ 211.461.000 58%

Magallanes $ 338.092.000 $ 338.091.754 100%

Metropolitana $ 125.368.000 $ 121.547.000 97%

TOTAL $ 5.639.959.156 $ 5.803.571.079 103%


Tabla N° 2.10: Distribución por servicio público de los recursos complementarios, efectivamente ejecutados al 31 de

diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

Compromiso Ejecución de recursos al 31-12-09

Porcentaje

Indap 1.774.600.000 2.676.087.000 151%

SAG 545.000.000 458.395.653 84%

Corfo - - -

Sercotec 845.284.596 814.489.596 96%

Sence 234.532.000 240.223.958 102%

ProChile 389.788.600 217.724.912 56%

Conadi 620.000.000 112.600.000 18%

Fosis 1.230.753.960 1.284.049.960 104%

TOTAL 5.639.959.156 5.803.571.079 103%


141

Capitulo 3

Componente III: Ejecución de Programas de Mejoramiento

de la Competitividad (PMC)

142

Capitulo 3 Componente III: Ejecución de Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

Panorama general

Los Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) constituyen una orientación

estratégica de referencia para definir las acciones de fortalecimiento de la competitividad

de los clusters.

Es un programa a largo plazo y también un proceso de cambio estratégico que tiene el

objetivo de reforzar la competitividad de las empresas y agentes relacionados

pertenecientes a un sector productivo, relacionando sus actividades hacia un camino o

estrategia que les permita mejorar su competitividad y sus negocios que requiere del

esfuerzo permanente y constante de todos los actores involucrados48.

Los PMC contienen básicamente: un diagnóstico del nivel competitivo del conglomerado o

cluster y del contexto en el cual están inmersas las empresas; una propuesta del escenario

estratégico donde se quiere llegar y un plan de acción o de desarrollo consensuado y

acordado de manera protagónica por actores del sector privado e instituciones

relacionadas y con apoyo público. No pueden faltar en un Programa de este tipo

antecedentes y elementos que permitan responder a interrogantes claves como: ¿Dónde

se está ahora?, ¿A dónde se quiere llegar y en cuanto tiempo? y ¿Con que herramientas y

recursos se llegará a esa situación?

48

Según enfoque metodológico de Competitiveness (2009)

143

Diseño de los PMC

Complementariamente a las consultoras regionales y en el marco de la metodología de

trabajo concordada con el BID, se procedió a contratar a dos firmas consultoras

internacionales para que apoyen a las Agencias Regionales en la formulación de PMC para

los encadenamientos productivos priorizados en cada región y para desarrollar un fuerte

entrenamiento de los equipos de las Agencias en PMC, desarrollo y gestión de cluster49.

Respecto a este tema, el proceso de selección de las consultorías se inició durante 2007,

según lo estipulado en el documento GN-235-7 “Políticas para la selección y contratación

de consultores financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo”.

Para el desarrollo de este concurso internacional, se procedió a dividir el país en dos

zonas:

Norte: Desde la región de Arica y Parinacota a la región Metropolitana, la empresa adjudicada fue “The Cluster Competitiveness Group S.A.” 50 (España).

Sur: Desde la región de O’Higgins a la región de Magallanes y Antártica Chilena, la empresa adjudicada fue la empresa “DALBERG Global Development Advisors”51.

Estas consultoras iniciaron su trabajo en el mes de Enero de 2008 y su plazo de ejecución

fue de 6 meses.

Por otro lado, como condición del Contrato de Préstamo con el BID (1829/OC-CH) que rige

el Programa de Agencias Regionales, para el diseño del segundo y tercer PMC se requería

la visita de un experto sectorial internacional, que pudiera aportar elementos de

benchmarking internacional.

En este sentido, en el mes de Octubre de 2008, se acordó con el BID que, para cumplir de

forma exitosa con los objetivos del Programa, era conveniente que los elementos de

benchmarking internacional fuesen aportados por una firma consultora internacional que

realizara una asesoría con carácter más integral en el diseño de los PMC. Para la

contratación de esta consultoría, el BID entregó la no objeción para la contratación directa

de las mismas firmas consultoras internacionales, que apoyaron el diseño del primer PMC

(The Cluster Competitiveness Group y Dalberg Global Development Advisors).

49

Dentro del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo se consideran como “cluster” u aglomeración productiva a aquella que concentra una cantidad de empresas de distintos eslabones de la cadena del valor en un territorio acotado. (Se entiende por “acotado” aquella distancia que permite en un viaje de no más de 2 horas tener contacto “cara a cara” entre los involucrados”. 50

Para mas información ingresar al web site: www.competitiveness.com 51

Para mas información ingresar al web site:www.dalberg.com

http://www.competitiveness.com/

http://www.dalberg.com/

144

Ambas consultorías se contrataron en los últimos meses de 2008 habiendo terminado la

prestación de servicios señalados la primera consultora mientras que en el segundo caso

está actualmente en proceso de finalización de los productos acordados.

Selección y priorización de clusters

Los Consejos Estratégicos, a propuesta del Director Ejecutivo de cada Agencia, han

seleccionado un máximo de 3 clusters para los cuales se diseñaron determinados PMC,

considerando los siguientes criterios mínimos:

Una manifestación de expresión clara de voluntad de un conjunto relevante de empresas de trabajar en la consecución de sus objetivos;

Una expresión formal de compromisos de participación de las instituciones públicas relevantes, especialmente de las instituciones de fomento;

Un análisis que sustente que se trata de negocios viables desde el punto de vista financiero y socio-ambiental;

Una presencia relevante de empresas de menor tamaño.

Para realizar este proceso, las Agencias contaron con el apoyo de las firmas consultoras

regionales y realizaron la selección de los clusters en sesiones oficiales del Consejo

Estratégico.

Reconociendo el carácter de inicio de estrategias de clusterización en Chile como uno de

los elementos metodológicos a considerar en la selección de los primeros clusters para

diseño de PMC, se tuvo a la vista aquellos elementos que facilitaran la validación de la

metodología y la apropiabilidad de conceptos a nivel tanto público, privado como de los

equipos técnicos de las ARDP; por tanto se privilegiaron cadenas de valor menos

complejas, lo que explica junto a otras razones, la selección de clusters de turismo en la

totalidad de las regiones y otros clusters asociados a producción primaria.

En efecto, en la mayoría de las regiones se focalizan iniciativas de clusters en sectores agroalimentario y de turismo de intereses especiales, sectores que concentran el 60% de la cartera de PMC. Sin embargo, en algunas regiones dada la existencia de niveles de articulación mayores entre los actores, se privilegiaron cadenas de valor más complejas: en efecto, un conjunto interesante de PMC (7) se concentran en sectores no primarios, como los de logística; industria del conocimiento; ciencia y tecnología; servicios globales cuya implementación permitirá avanzar en la lógica de un mayor desarrollo de los servicios dentro de las economías regionales.

145

La tabla siguiente, muestra la distribución regional/sectorial de los PMC:

Tabla Nª 3.1

Distribución Sectorial de los PMC por región

Región Agroalimentario Turismo

Minería

Pequeña/Gran

y servicios

asociados

Logística y

Servicios

Industria del

conocimiento,

la ciencia y la

tecnología

Arica – Parinacota X X X

Tarapacá X X X

Antofagasta X X X

Atacama X X

Coquimbo X X X

Valparaíso X X X

Metropolitana X X X

O’Higgins X X

Maule X X

Biobío X X X

Araucanía X X

Los Ríos X X X

Los Lagos X X

Aysén X X

Magallanes X X X Fuente: Unidad Técnica de Coordinación (2009).

Actualmente, los 45 PMC agrupan una cantidad importante de empresas PyME a nivel nacional y están implementando más de 600 iniciativas en pro de la competitividad de estos sectores52. Cada PMC enmarca la totalidad de las iniciativas a materializar, dentro de un cambio estratégico del clusters, que deberá no sólo generar un cambio en el conjunto de las empresas que son adherentes a los PMC, sino que de todas las empresas que conforman la cadena del valor. Es importante destacar – y en relación a lo indicado en el capítulo de Agendas Regionales, que actualmente no todas las Agendas vigentes recogen las estrategias e iniciativas consideradas en los PMC, especialmente de aquellos que se diseñaron con posterioridad al diseño original de las Agendas; y los que sí lo incluyen, lo hacen de diversa inorgánica. Por ello, uno de los desafíos de articulación y coordinación entre Agendas y PMC, dice relación con que el conjunto de variables, áreas de mejora, requerimientos, iniciativas y lineamientos de los PMC diseñados en las regiones junto a diversas temáticas emergentes y/o lineamientos transversales de cada región, sean reconocidos e internalizados en cada Agenda Regional de Desarrollo Productivo en las sucesivas actualizaciones. Es más, la idea de fondo es que los enfoques y cambios metodológicos impulsados para la construcción

52

La tabla que se presenta mas adelante sobre el estado actual de cada PMC en cada región refiere también a la adhesión de este tipo de empresas a los PMC.

146

de cada PMC sean incorporados en las Agendas Regionales actualizadas para hacer de estos dos instrumentos un “todo orgánico y coherente”. Estos procesos de diseño por parte de los equipos técnicos de las ARDP, han sido asistidos a través de Consultorías Regionales (una por región) que realizaron la caracterización y línea de base para cada uno de los clusters seleccionados. Adicionalmente han contado con el apoyo metodológico de expertos de nivel internacional en procesos de clusterización que conforman los equipos técnicos de las consultoras internacionales que han sido contratadas por el Programa.

Las metodologías aplicadas tanto por The Cluster Competitiveness Group como por Dalberg Global Development Advisors tienen como elementos en común para el diseño de los PMC como lo es en el tema de la identificación de iniciativas a través de procesos participativos con los actores del cluster complementándose una metodología con otra, a pesar que la primera pone su fuerte acento en el fortalecimiento del capital social empresarial para la activación e impulso de los PMC en tanto que la segunda, acentúa el posicionamiento estratégico del cluster en base a la identificación de nichos de mercado favorables y con futuro, los negocios mas atractivos y las estrategias adecuadas a los mismos. Estas características claves de cada uno de los enfoques metodológicos en los cuales se apoyó el desarrollo de los PMC se esquematizan brevemente a continuación:

Enfoque de “The Cluster Competitiveness Group S.A.

Figura N° 3.1: Diagrama A sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Competitiveness

Fuente: Competitiveness (2009)

147

Figura N° 3.2: Diagrama B sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Competitiveness

Fuente: Competitiveness (2009)

148

Enfoque de Dalberg Global Development Advisors

Figura N° 3.3: Diagrama A sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Dalberg

Fuente: Dalberg (2009)

149

Tabla N° 3.2: Diagrama B sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Dalberg


Dentro de las actividades previstas, las firmas consultoras internacionales han asistido

sustancialmente en materia de contenido a los equipos de las Agencias para su

presentación ante el Consejo Estratégico acerca del valor y potencial aporte al desarrollo

económico regional del PMC priorizado y seleccionado por dicho Consejo.

Las perspectivas técnicas entregadas por las consultoras internacionales con relación a la

viabilidad y potencialidad de cada PMC se sustentaron en la documentación levantada por

el equipo de la ARDP, las consultorías regionales y su mismo trabajo y experiencia

internacional sobre la potencialidad de actuación en determinados sectores productivos o

clusters como asimismo, sobre los impactos buscados sobre políticas horizontales u otros

criterios. Sobre esta base, las consultoras podían validar la decisión del Consejo

Estratégico con relación a potenciar un determinado PMC, validar y precisar un segmento

específico de negocio, o plantear otras opciones (prioridad o nuevo PMC).

Ejecución de PMC

Con los recursos del Programa ARDP, financiado por el BID y asociados al componente No.

3, se financian fundamentalmente requerimientos asociados a la consolidación de las

150

gobernanzas, gestión y administración de los clusters y la obtención de bienes club53 de

alcance local, sectorial o regional, requeridos para el cubrimiento de las brechas de

competitividad identificadas pero no se contempla financiar requerimientos de empresas

individuales. Específicamente, el Programa Agencias financia las siguientes actividades:

capacitación y asesoría empresarial; asesoría y servicios tecnológicos y organizacionales;

asesorías en temas medioambientales y desarrollo social; logística; comercialización,

prospección de mercados y exportaciones y estudios de preinversión para mejorar


Los elementos necesarios para la implementación de un PMC contemplan: a) la

aprobación del diseño por parte del Consejo Estratégico de la Agencia; b) la no objeción

del BID al diseño del PMC; c) la constitución de las gobernanzas del cluster (Comité

Gestor) y d) la selección de los equipos técnicos y profesionales de apoyo al PMC.

Al 31 de diciembre de 2009, las 15 regiones presentan sus 3 PMC aprobados por sus

Consejos Estratégicos en sus diseños, totalizando un total nacional de 45, de los cuales 36

cuentan con la no objeción del BID, uno está en análisis por el Banco, otro por la UTC y

siete en fase de preparación de la documentación para la presentación final a la UTC y no

objeción del BID y constitución de sus gobernanzas.

Resultados preliminares de los procesos de clusterización impulsados

En términos generales de fortalecimiento del capital social e institucional, es importante

destacar que en todos los PMC se ha logrado involucrar a importantes actores tanto

públicos como privados, permitiendo que el proceso se desarrolle con pertinencia

respecto al interés de los actores privados, en procesos “bottom-up” de construcción

participativa. Sin embargo, en forma particular se han logrado los siguientes resultados

preliminares-intermedios, hasta el momento en diversas áreas54:

Conocimiento sobre posición estratégica

Las empresas, especialmente las pymes, conocen mejor su posición competitiva y piensan estratégicamente sobre sus problemas y soluciones.

53

Se consideran como “bienes club” (“common goods” en inglés), a aquellos bienes o servicios críticos para el logro de los objetivos de los PMC, cuyos beneficios son apropiables sólo por las empresas que adhieren a éste y para los cuales no existe otro tipo de financiamiento público. 54

Según Competitiveness (2009) “Presentación sobre avance del proyecto” (documento power point) y Dalberg (2009) “Taller UTC-Dalberg, diciembre de 2009”(documento power point).

151

Los diferentes actores tienen mayor capacidad de “ver” que en conjunto tienen mas y mejores posibilidades de ganar y que no basta con que mejores sólo una de las partes.

Buscar oportunidades comunes de desarrollo

Detección de oportunidades para la innovación a nivel regional.

Focalización de actores públicos y privados en un plan de acción concreto y calendarizado.

Aproximación y constatación entre las necesidades de las empresas y las herramientas de las instituciones involucradas

Concreción de resultados y estudios para mejorara la competitividad

Las empresas de las regiones perciben mayor cercanía con el sector público a través del trabajo de las ARDP y una recepción adecuada de sus necesidades y propuestas55.

Mejoramiento institucional de las ARDP

Transferencia metodológica con funcionarios capacitados en trainings conjuntos y con asistencia técnica individual para la implementación. Se han capacitado tanto ejecutivos de las Agencias como con los Comités gestores. Algunas áreas de capacitación y asistencia técnica que tuvieron contempladas fueron, por ejemplo, la Formulación e iniciativas de acción, Definición y priorización estratégica, Identificación y formulación de bienes club, Gestión de recursos públicos, Seguimiento de la implementación de PMC entre otros.

Los equipos profesionales de las ARDP se están convirtiendo en la institución de referencia a nivel regional sobre los sectores económico-productivos sobre los que se han activado los PMC con capacidad de generar influencia en los programas de apoyo y en ente de coordinación con las demás entidades y servicios públicos afectos al desarrollo productivo regional (al menos entre aquellos que tienen representación en sus Consejos Estratégicos).

A pesar del diagnóstico de REDSUR donde se identifica una paulatina disminución del involucramiento del sector privado, es innegable que el actual capital social público-privado en materia de liderazgo en implementación de procesos de clusterización en las regiones de Chile se debe principalmente a la instalación de las ARDP en regiones y de su trabajo en el impulso de los PMC.

55

Este aspecto no menor en un Programa de estas características fue asimismo ratificado en el Taller que la UTC organizó en agosto de 2009 con destacados stakeholders nacionales, siendo esta actividad explicitada mas adelante.

152

Enfoque y alineamiento de intervenciones de diferentes servicios públicos

Además de lo indicado en materia de capital social público-privado, también se ha fortalecido el no menor capital social público-público, al aumentar el grado de coordinación y confianzas entre las entidades de fomento productivo y desarrollo regional y territorial en regiones con las ARDP. Lo cual se debe, entre otros aspectos, a la “presión positiva” que los empresarios hacen para exigir una actuación alineada de las instituciones públicas ya que se quieren ver resultados y no variedad de políticas.

Se ha pasado de un escenario de desarrollo productivo regional donde primaba la multiplicidad de proceso y proyectos a un escenario con alineamiento estratégico de iniciativas enmarcadas dentro de un PMC (por ejemplo, en el eje del turismo con la actuación de SERNATUR, los PTI, las Cámaras de Comercio entre otros)

La firma consultora Dalberg realizó un diagnóstico sobre el impacto del proceso de

clusterización en las regiones del sur de Chile sobre la base del procesamiento de 83

encuestas56. Dicho diagnóstico permitió advertir que se tiene una percepción positiva

generalizada en casi todos los encuestados sobre el desempeño de los procesos de

clusterización como así también a otras variables cualitativas tales como colaboración

entre el sector empresarial y el sector público, la asociatividad de los empresarios dentro

del cluster, la claridad y visión compartida entre los actores del cluster y la contribución de

las estrategias e iniciativas para lograr mejoras en la competitividad. Sin embargo, merece

particular atención al año 2009, el tema de la asociatividad de los empresarios dentro del

cluster (5,9) registrando el menor grado de avance de todas las variables analizadas;

siendo aún mas pronunciado (5,2) cuando la población objetivo se restringe solo al sector

privado57.

56

El perfil de las 83 personas encuestadas es el siguiente: Respecto a la región que representaban: 16% a Magallanes, 18% a O’Higgins, 21% a Maule, 15% a Los Ríos, 13% a Los Lagos, 9% Araucanía, BíoBio y Aysén ambas con un 9%. Respecto al sector que representan: 41% al sector privado, 45% al equipo del Programa, 7% a servicios públicos y 19% Otros. Si esta o no relacionado con un cluster-PMC: Si, un 91% y No un 9%. Respecto al rol en el PMC: 50% son miembros de un Comité Gestor de PMC; 35% son miembros y participantes; 23 % forman parte del Equipo gerencial PMC; 15% Equipo ARDP; 13% miembro del Consejo Estratégico y un 6% son participantes de reuniones del Programa. 57

Conviene aclarar que Dalberg no desagrega que comprende “Sector privado”.

153

Figura N° 3.4: Grado de avance de los procesos de clusterización en las regiones del sur de Chile (total de encuestados)


Figura N° 3.5: Grado de avance de los procesos de clusterización en las regiones del sur de Chile (según sector privado

encuestado)


154

Respecto al porcentaje de contribución del programa al éxito de los cluster se advierte

que más del 96% de los encuestados se situó entre las categorías “Moderadamente

positivo”, “Positivo” y “Muy positivo”. Ahora bien, en general, los encuestados optaron

por considerar la contribución “Positivo” como primera opción y la “Moderadamente

positivo” como segunda mas elegida. Este comportamiento se repite tanto con el total de

encuestados como restringiéndolo a los del sector privado.

Figura N° 3.6: Porcentaje de contribución del Programa al éxito de los cluster del sur de Chile (según el total de

encuestados)


155

Figura N° 3.7: Porcentaje de contribución del Programa al éxito de los cluster del sur de Chile (según sector privado

encuestado)


Respecto a la percepción sobre la continuidad o no del programa, los gráficos de abajo

siguen ratificando claramente el comportamiento antes indicado de aprobación.

Figura N° 3.8: Porcentaje de encuestados a favor y en contra de la continuidad de los Programas de clusterización en el

sur de Chile

Todos los encuestados Sector privado encuestado


156

Por último, un valor adicional fundamental y sustancial, sobre cuyas bases se juega en

gran parte la sostenibilidad de las capacidades que se han ido instalando en las regiones a

través de las Agencias Regionales, es que, a lo menos 75 directivos y profesionales

regionales, han sido entrenados con metodologías del más alto nivel internacional en

diseños de programas en torno a cluster y de reforzamiento y gestión de la

competitividad, con el aporte y apoyo de las firmas consultoras internacionales

contratadas.

Finalmente, es importante destacar que la UTC está desarrollando un trabajo inicial de

enfoques y herramientas para identificar resultados e impactos cualitativos en los

procesos de clusterización.

Gobernanzas Locales de Aglomerados Productivos (GLAP) Según la Propuesta de Préstamo con el BID, para facilitar la ejecución de las actividades de los PMC en cada cluster o aglomerado productivo y para asegurar la buena gobernanza, compromiso y liderazgo del Programa, de común acuerdo entre las Agencias Regionales y las asociaciones y empresas representadas, se facilitó la constitución y desarrollo en cada uno de los cluster que impulsa cada PMC, una gobernanza local (denominada “GLAP” según el contrato de préstamo indicado) que tiene como función principal, la dirección y conducción estratégica de los PMC. La GLAP asociada a un determinado PMC esta compuesta por un gerente local designado por la Agencia Regional, además de un Comité Gestor conformado por empresarios, representantes de asociaciones empresariales y entidades locales públicas y privadas participantes que se hayan adherido al PMC mediante una Acta de Adhesión en la cual se comprometen a colaborar en la ejecución de actividades previstas en el PMC y de entregar información para la elaboración de informes. En tal sentido, las Agencias deben firmar un Convenio Específico con cada uno de los Comités Gestores de las GLAP, a fin de establecer los vínculos de cooperación entre las partes para la ejecución de los PMC.

Las funciones de las gobernanzas son:

Movilizar, articular y apoyar las entidades y empresas comprendidas en los clusters, en las actividades requeridas para la ejecución del Programa;

Controlar la calidad y oportunidad de las actividades ejecutadas según lo previsto en el PMC;

157

Asegurar que se mantenga actualizada la información referente a la implementación de los PMC para apoyar el monitoreo y evaluación de la ejecución del Programa; y

Consultar con los grupos de empresas o instituciones la contratación de prestadores de servicio que realizarán las ARDP en el marco de los PMC.

A la fecha, 38 PMC tienen conformada su gobernanza local, lo que se verifica a través de las respectivas Actas de Constitución de los Comités Gestores, de las cuales 27 han sido formalizadas, es decir, reducidas a escritura pública; entre las regiones del país que muestran esta formalización pendiente se encuentran las de Aysén, Magallanes y Región Metropolitana:

Tabla N° 3.3: Entidades de Gobernanza Local por PMC

REGION

N° ENTIDADES

CONSTITUIDAS

COMO COMITÉ

GESTOR

PMC y FECHA CONSTITUCIÓN

Arica y Parinacota 2 (1)AGROSOL: 28 julio 2009 (2) ALTUR: 30 octubre 2009

Tarapacá 2 (1)Turismo Destino Tarapacá: 14 noviembre 2008 (2) D-TekTar pro: 01 diciembre 2009

Antofagasta 2 (1)NOVAPESCAMAR: 13 agosto 2009 (2) Desierto de Atacama: 23 junio 2009

Atacama 3 (1) Fresch Atacama: 4 noviembre 2008 (2) AQUATACAMA: 20 julio2009 (3) AkiAtacama: 18 enero 2010.

Coquimbo 2 (1) Astronómica Chile: 24 octubre 2008. (2) PISCOSPIRIST: 27 noviembre 2009

Valparaíso 2 (1)PALTEC: 11 noviembre 2008 (2) KONOSUR: 20 agosto 2009.

Metropolitana 1 (1) Santiago Global: 15 octubre 2008

O’Higgins 3 (1) Colchagua Tierra de Vinos: 2 septiembre 2008 (2) Prunes O’Higgins: 12 febrero 2009 (3) Turismo Identidad Cultural y Patrimonial, Valle del Cachapoal: 09 febrero 2009.

Maule 3 (1)Cluster Turismo, Vino y Gastronomía: 24 septiembre 2008 (2)Cluster de vinos: 27 julio 2009 (3)Cluster de frambuesa de la región del Maule: 20 julio 2009

Biobío 3 (1)Cluster Biobío Educando e Innovando: 03 noviembre 2008 (2)Cluster Alimentario Ganadero: 27 mayo 2009 (3)Cluster Turismo de Negocios y Convenciones: 27 mayo 2009.

La Araucanía 3 (1) Araucanía frutícola: 29 octubre 2008; (2)Nutrigranos: 19 junio 2009 (3)Turismo andino lacustre: 27 julio 2009.

Los Ríos 3 (1)Selva Valdiviana: 18 mayo 2009 (2)Industrias creativas: 26 mayo 2009 (3)Lácteos: 09 noviembre 2009

Los Lagos 3 (1) Carne Los Lagos: 15 julio 2008 (2) Leche Los Lagos: 15 julio 2008 (3) Turismo lagos y volcanes: 18 julio 2008.

158

REGION

N° ENTIDADES

CONSTITUIDAS

COMO COMITÉ

GESTOR

PMC y FECHA CONSTITUCIÓN

Aysén 3 (1) Puro Salmón: 03 octubre 2008 (2) Turismo de Pampa a Fiordos: 29 abril 2009 (3) Ganadero Aysén: 02 abril 2009

Magallanes 3 (1) Turismo de Naturaleza y Aventura: 05 septiembre 2008 (2) Ovino de Magallanes: 28 septiembre 2009 (3) Servicios Antárticos: 03 diciembre 2009

TOTAL 38

Fuente: UTC sobre la base de Actas de Conformación de Comités Gestores, 2009.

Sobre la conformación y funcionamiento de las gobernanzas de los PMC, en éste se involucran a actores públicos y privados, promoviendo que se desarrollen “con pertinencia respecto al interés de los actores privados, en procesos bottom-up de construcción participativa”. Las Actas de constitución dan cuenta de la integración de actores tanto públicos y privados relacionados con el respectivo PMC, entre los cuales se definen sus directivos (Presidente y Vice-Presidente); en estas Actas también se señala el compromiso asumido, se establece la forma y Reglamento con que operará cada Comité, y se realizan especificaciones sobre un Manual de Buenas Prácticas en materia de transparencia y probidad, como principales contenidos. A continuación se detallan los Gerentes de cada PMC con su correspondiente grado académico.

Tabla N° 3.4: Detalle perfil profesional de los Gerentes de PMC

Región Nombre PMC Nombre Profesión

Arica y Parinacota

Altur Mauricio Angel Huerta Araya Ingeniero Comercial

Agrosol Mario Salgado Ibarra Ingeniero Comercial

Logaric En proceso de selección

Tarapacá Tarapacá Entretenida Juan Carlos Cofré Reyes Ingeniero Comercial, Master en Control de Gestión(U.Chile)

D-TekTar pro En proceso de selección

Hub Tarapacá En proceso de selección

Antofagasta AntofagastaSuppliers Claudia Candía (Ejecutiva)

Novapescamar Cristian Astudillo Gonzalez Ingeniero Comercial, MBA

Desierto de Atacama Solange Gálvez Zuleta Periodista

159


Atacama FreshAtacama Marcelo Larrondo Calderón Ingeniero Civil Industrial, MBA (U.Miami)

AquAtacama Cristián Matías Cassanello Riquelme Ingeniero en Acuicultura

AkiAtacama En proceso de selección

Coquimbo Astronómica Chile Alfonso López Rosas Ingeniero Mecánico (U. Quebec)

Pisco Spirits Roxana Giménez Alvarado (en proceso de contratación)

Ingeniero Civil Industrial

MinService En proceso de selección

Valparaíso Konosur Andrea Mora Zamorano Ingeniero Civil Bioquímico

Región Viva Marucela Pineda (Profesional de apoyo)

Paltec Sin gerente (desde el 01/11/2009)

Metropolitana Santiago Global Fernando Brito Méndez (en proceso de contratación)

Ingeniero Civil, MBA

Santiago Capital En proceso de selección

Agrocapital En proceso de selección

O’Higgins Colchagua Tierra de Vinos Gregorio Ferrada Benavente Ingeniero Agrónomo, Magister Cs. Agronómicas (PUC)

Prunes O'Higgins Cristián Dutzan Muñoz Ingeniero Comercial

Turismo Cultural Patrimonial, Valle del

Cachapoal

Sergio Giovanni Roldán Sáez Ingeniero Comercial

Maule Vino Rodrigo Moisan Ubilla Ingeniero Civil Industrial

Frambuesa Karina Pizarro Guiñez Ingeniero en Administración Agroindustrial

Turismo, Vino y Gastronomía

Guillermo Bravo González Geógrafo

Biobío Alimentario Ganadero Ester Amelia Garstman Deyheralde Ingeniero Agrónomo

Bio Bio Encanta Katherine E. Echaiz Thiele Ingeniero en Turismo, MBA(IEDE)

Bío Bío Educando e Innovando

Rodrigo Ignacio Germany Pincheira Ingeniero Comercial

160


La Araucanía Araucanía Frutícola Francisco José Suter Zepeda Ingeniero Agrónomo

Nutrigranos María Teresa Fernández Cabrera Ingeniero Agrónomo

Turismo Andino Lacustre Karina Valezka Rivera Taladriz Ingeniero Comercial, Master Turismo Sustentable (UCI)

Los Ríos Industrias Creativas Felipe Mujica Cominetti Licenciado en Economía, (Maítrese D'Economie)

Selva Valdiviana Marianella Herrera Albornoz Administrador de Empresas de Turismo

Lácteos En proceso de selección

Los Lagos ChileLac Gonzalo Gompertz Geldres Ingeniero Agrónomo

Cárnico Los Lagos Verónica Ruiz Nolf Médico Veterinario

Explora Lagos y Turismo Viviana Guzmán Cereceda Administrador de Empresas de Turismo

Aysén Puro Salmón Miguel Ángel Nitrigual Matamala Biólogo Marino

Turismo de Pampa y Fiordos

Alex Lopetegui Rojas Profesor de Educación Física y Recreación

Ganadero En proceso de selección

Magallanes Turismo de Naturaleza y Aventura

Sin gerente desde el 01/12/2009 (en proceso de selección)

Ganadería ovina Alberto Smoljanovic Vidal Ingeniero Civil Industrial

Servicios Antarticos En proceso de selección

Fuente: UTC (2009) sobre la base de reportes entregados por las ARDP

Provisión de Bienes Club La teoría de la acción colectiva se enfoca en la capacidad de los grupos de manejar recursos comunes, controlándoles el uso y produciéndolos. Eso implica a nivel de la definición de los grupos un enfoque sobre su tamaño, su homogeneidad profesional o social y su capacidad de control del acceso al recurso común. Es claro que un factor de homogeneidad y de control del grupo puede ser la proximidad geográfica y la identidad común que supone un apego de los miembros a un territorio dado. Sin embargo en este caso, esos requisitos pueden actuar en contra de la difusión de las ventajas de la acción colectiva al conjunto de la población local del territorio, beneficiándose de dichas ventajas un pequeño grupo de actores locales. Además los miembros de este grupo reducido pueden avecinarse a actores exteriores al territorio de

161

manera que tal vinculación pueda constituir un nuevo “bien de club” exclusivo para este grupo respecto a los otros actores del territorio. Por tanto, la tipificación de Bien Club corresponde no a características intrínsecas del objeto (bien o servicio) sino al cumplimiento de las condiciones señaladas de exclusión, pero no rivalidad, la no apropiabilidad individual de las rentas, que la exclusión se verifique a través de un tamaño optimo que evite congestión y el surgimiento de un seudo mercado para controlar al free rider. Por tanto, un Bien Club en algún momento pudo ser un bien público o privado. Los primeros financiamientos del programa Agencias, asociado a la componente de Ejecución de PMC, en el marco del Contrato de Préstamo con el BID y que corresponden a la categoría de Bienes Club son generalmente acciones de consultoría asociadas al diseño e implementación de planes de marketing (genérico para el producto como por ejemplo: Plan de Comercialización de Uva Fresca de Atacama en la Costa Este de Estados Unidos); arriendo de tecnología (para uso colectivo del cluster, como por ejemplo: un equipo para medir el punto exacto de maduración de la fruta) y/o sistemas de inteligencia de negocios, entre otros.

162

Panorama regional

A continuación se presenta una matriz integradora del conjunto de procesos de

clusterización impulsados en las regiones Chile junto a una breve descripción de las

Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y los PMC que se encuentran

implementando y en etapa de diseño.

Tabla N° 3.5: Descripción agregada de los PMC impulsados en las regiones de Chile

Región



en los PMC

Montos (M$)


Beneficiarios (1)

Arica y Parinacota (2)

Altur: Turismo del Altiplano

Agrosol: Agricultura tecnología - tomate)

Logaric: Plataforma Logística y de servicios para la Macroregión

29 1.382.900 78 200

Tarapacá

Tarapacá Entretenida: Turismo de Intereses Especiales

D-TekTar pro: Proveedores para la Minería

Hub Tarapacá: Servicios logísticos y de comercio internacional (4)

33 5.286.180 105 1.267

Antofagasta

Destino “Desierto De Atacama”: Turismo de Intereses Especiales

NOVAPESCAMAR: pesca artesanal

"Antofagasta Mining Suppliers" Proveedores Especializados de la Minería.

54 4.930.000 111 2.000

Atacama Aquatacama: acuicultura, ostión)

Freshatacama: Uva de mesa

"AkíAtacama": Turismo Intereses Especiales (5)

98 9.210.000 58 557

163

Región



en los PMC

Montos (M$)


Beneficiarios (1)

Coquimbo Astronómica Chile: Turismo Astronómico

Piscospirits: Uva Pisquera y Pisco

MinService (6) 50 3.216.600 88 3.728

Valparaíso (3) PALTEC: Fruticultura, palta

Turismo Región Viva

Educación superior KONOSUR

60 3.657.220 37 670

Metropolitana

"Agrocapital": Agroindustria (7)

"Santiago Capital": Turismo de Congresos y Convenciones

"Santiago Global": Servicios compartidos y outsourcing

21 3.137.000 150 6.894

O´Higgins

Colchagua Tierra de Vinos: Vitivinícola del Valle de Colchagua

Prunes O`Higgins: Ciruelas deshidratadas

Turismo cultural y patrimonial Cono Noreste de la Provincia de Cachapoal

37 2.960.848 286 2.150

Maule

“Vive la Frambuesa” Frambuesa del Maule, sabor saludable

Maule destino de turístico, Vino y Gastronomía

Cluster del Vino de Maule

46 3.463.031 143 6.600

Biobío Alimentario Ganadero Biobío

Biobío Educando e Innovando: de educación superior, ciencia y tecnología)

Biobío Encanta: Turismo de convenciones

26 17.393.100 65 490

Araucanía Araucanía Frutícola

Nutrigranos: industria alimentaria, granos y cereales

Araucanía Todo el Año: Turismo de intereses especiales andino y lacustre

41 14.470.500 93 285

Los Rios

"Leche Los Ríos": Industria agroalimentaria Láctea.

"Destino Selva Valdiviana": Turismo de Intereses Especiales

"Industrias Creativas": Industria audio y diseño

42 5.315.600 116 3.750

164

Región



en los PMC

Montos (M$)


Beneficiarios (1)

Los Lagos

Explora Lagos y Volcanes: Turismo de intereses especiales

Cárnico Los Lagos: Carne bovina

Chilelac: leche bovina

50 11.479.000 181 16.950

Aysén Puro Salmón: acuicultura

Pampas a Fiordos: Turismo de Intereses Especiales Balmaceda - Chacabuco

Cluster Ganadero de Aysén (carnes rojas)

39 4.877.057 63 4.226

Magallanes y Antártica Chilena

Turismo Naturaleza y Aventura

Ganadería Ovina Servicios Antárticos 32 7.695.951 114 865

TOTALES 658 98.474.987 1.688 50.632

(1) Corresponde a beneficiarios directos e indirectos, entre los que se incluye a productores y empresas.

(2) Información de montos, empresas adheridas y beneficiarios corresponde a PMCs Agrosol y Altur. PMC Logaric en su fase final de diseño (3) Información de iniciativas, montos, empresas adheridas y beneficiarios corresponde a PMCs Paltec y Konosur. PMC Región Viva en su fase final de diseño

(4) El PMC Hub Tarapacá está en Diseño y no se incluyen cifras hasta el momento

(5) Se incluye valores estimativos para el PMC AKiAtacama

(6)El PMC MinService está en Diseño y no se incluyen cifras hasta el momento (7) No se incluye información del PMC AgroCapital, dado que se encuentra en fase final de diseño

Fuente: Unidad Técnica de Coordinación en base a informes de diseño de PMC (2009)

165

Región de Arica y Parinacota

AGROSOL

El principal producto del cluster es tomate sabor de consumo fresco que está orientado al

mercado nacional, territorialmente se concentra en los valles de Lluta y Azapa y está

conformado por alrededor de 400 productores con una capacidad de 800 has cultivadas,

que en el 2008 facturaron ventas anuales aproximadas de MUS$ 42.000 y generan

alrededor de 11.000 empleos, lo que representa prácticamente el 11% del total regional.

El cluster es uno de los sectores que aporta al 70% de la producción agrícola regional

participando con un 2% de aporte al PIB regional y sus principales desafíos competitivos

son:

1. Mejorar la calidad en el producto y en el proceso logístico, para lo que es necesario ofrecer un buen tomate a un precio razonable, y que se pueda llevar al punto de venta final en buenas condiciones;

2. Disponer de buen packaging, puesto que se necesita presentar el tomate de una manera que sea atractivo y apetecible para el consumidor (con una receta, historia entre otras);

3. Contar con una buena inteligencia de mercado para saber qué variedad de tomate producir en cada momento, y así satisfacer un nicho de mercado con tomates innovadores y de valor agregado y

4. Ser transparente en la manera en que se produce el tomate, y dar toda la información sobre dónde y cómo se produjo.

ALTUR

El principal producto del cluster es el turismo activo de alta montaña que está orientado al

mercado global, territorialmente se concentra en la comuna de Putre y está conformado

por alrededor de 291 empresas vinculadas a los servicios de alojamiento, alimentación,

entretención, transporte y provisión de servicios turísticos.

El cluster posee una capacidad de 40.260 días-cama y generan alrededor de 3.305

empleos. El cluster junto con el sector comercio aportan sobre el 20% de los ingresos de la

región de Arica y Parinacota, siendo el turismo del altiplano una alternativa de potencial

crecimiento basada en los cambios de preferencias de los turistas, especialmente

extranjeros, que buscan una relación más interactiva con los lugares que visitan.

166

Los principales desafíos competitivos del cluster son:

1) Crear y gestionar la infraestructura tecnológica disponible: Buena gestión de la infraestructura tecnológica, esto implica hacer uso de las TIC como un instrumento de información integral del turista sobre el destino y servicios existentes;

2) Desarrollo de servicios y oferta complementaria a lo existente, es decir, disponer de una oferta turística variada, experiencial respecto del contacto con los atractivos de la región, espacios de descanso confortables, buena y variada gastronomía.

LOGARIC

El principal producto del cluster es la oferta de una plataforma de servicios logísticos para

el tránsito de bienes de la macrozona norte de Chile desde y hacia el Pacífico, por lo que

está orientado al mercado global. Territorialmente se concentra en la ciudad de Arica,

particularmente en el área circundante al Puerto de Arica y los barrios industriales

situados en la ciudad.

El cluster está conformado por 107 empresas directamente vinculadas con servicios

logísticos, como son agentes navieros, agentes de aduana, operadores logísticos,

consignatarios de carga y transportistas, con una capacidad de 1.742.507 toneladas

movilizadas, en el año 2008, facturando sobre MUS$ 3.500 de ventas anuales

aproximadas, en ZOFRI más servicios y generando alrededor de 20.000 empleos (directos

e indirectos).

El cluster es uno de los sectores emergentes de la economía regional dada su posición

geográfica en el “centro de una macro región que tiene como componentes al Norte de

Chile, al Sur del Perú, Bolivia, al Noroeste de Argentina y al Centro oeste de Brasil” junto a

la condición de región fronteriza y de ciudad puerto de Arica, situación que se ve

complementada con el crecimiento en un 38,5% en la capacidad de toneladas movilizadas

entre los años 2004 y 2008.

Por otra parte, sus principales desafíos competitivos son:

1) La falta de capacitación de algunos actores en la cadena de abastecimiento logístico;

2) La desigualdad de criterios y falta de información sobre los sistemas normativos y de fiscalización de mercancías; y

167

3) La informalidad de algunos actores al interior de la cadena, que minimiza las posibilidades de eficiencia del sector; para las que los esfuerzos de LOGARIC se orientan hacia la mejora de la Promoción, la transparencia y la eficiencia de los servicios disponibles en el cluster.

Región de Tarapacá

TARAPACÁ ENTRETENIDA

El principal producto del cluster es el Turismo de Nicho, enfocado en el concepto de

descubrimiento entretenido, orientados al mercado internacional de Touring de Larga

Distancia y al mercado nacional e internacional de Turismo Vacacional, Fin de Semana

Largo y de Turismo de Negocios, Congresos y Convenciones. Territorialmente se concentra

en Iquique, desierto de Atacama y Altiplano Andino y está conformado por 163

establecimientos de alojamiento con una capacidad de 7.100 camas y más de 390

empresas relacionadas al cluster que generan aproximadamente 11.000 empleos directos.

La región recibe más de 250.000 llegadas anuales y su demanda no presenta

estacionalidad.

El cluster es uno de los sectores de mayor importancia económica de la Región,

concentrando un 21% del PIB regional (turismo y comercio) y sus principales desafíos

competitivos son convertirse en el principal destino turístico del norte chileno, con una

gran oferta de descubrimiento entretenido basada en un conjunto de atractivos únicos,

historia, cultura y ubicación privilegiada entre los países de la macrozona Andina.

D-TEKTAR PRO

El principal producto del cluster son los Insumos para la Minería, enfocado en el concepto

de proveer soluciones integrales en ciertos nichos de especialización, orientados a la

industria minera chilena y a la internacional, dada la participación de importantes

empresas extranjeras en la industria local. Territorialmente se concentra en la provincia

de Iquique (proveedores de insumos) y en la Provincia del Tamarugal sus clientes (minas y

plantas de cobre y yodo). El cluster está conformado por 350 empresas que comercializan

con la minería en un mercado estimado en más de US$600 millones, que genera 10.460

empleos directos e indirectos (INE 2008).

168

El cluster es uno de los sectores de mayor importancia económica de la Región,

considerando que un 43% del PIB de Tarapacá es Minería e Industria.

Los principales desafíos competitivos son pasar de una “oferta parcial transaccional” a

una “oferta integrada”, es decir pasar de un proveedor reactivo “on demand” a un

proveedor proactivo de “soluciones” que esté en condiciones de dar respuesta a las

nuevas necesidades de una industria minera que es Global y requiere proveedores de

clase mundial.

SERVICIOS LOGÍSTICOS Y DE COMERCIO INTERNACIONAL (HUB TARAPACÁ)

El principal producto del cluster son los Servicios Logísticos y de Comercio internacional,

enfocado en el concepto de transformar a Tarapacá en un hub estratégico, orientado a la

industria de Maquinaria y Equipamiento Industrial Latinoamericana. Territorialmente se

concentra en la provincia de Iquique y está conformado principalmente por las empresas

que operan en torno de la infraestructura portuaria instalada y proyectada y la ZOFRI. El

mercado de Maquinaria y Equipos Industriales en Latinoamérica es cercano a los US$ 50

billones de dólares.

El cluster es uno de los sectores de mayor importancia económica de la Región con US$

4.639 millones en exportaciones el 2008, US$ 798 millones en importaciones y US$ 3.920

millones en “internaciones” a ZOFRI. Sus principales desafíos competitivos son agregar

valor al servicio logístico a través de concentrarse en los eslabones posteriores al de

producción/transformación de la cadena de valor de comercio internacional en

equipamiento industrial.

Región de Antofagasta

DESIERTO DE ATACAMA

El principal producto del cluster es el turismo de intereses especiales, orientados a

mercados globales, territorialmente se concentra en la comuna de San Pedro de Atacama,

provincia de Loa y está conformado por 55 empresas hoteleras con una capacidad de días

cama de 452.006, con más de 270 atractivos turísticos y generan más de 375 empleos

directos.

169

El cluster es uno de los sectores más dinámicos de la economía regional por su fuerte

relevancia en los mercados internacionales y dado que el 98% aprox. del PIB de la

Comuna de San Pedro de Atacama está relacionado directa e indirectamente con el

Turismo.

Sus principales desafíos competitivos son:

1) Mejorar el posicionamiento de la macrozona Norte altiplánica y desierto de Atacama como destino de turismo de intereses especiales;

2) Desarrollar una comunicación y promoción permanente de esta destino en mercados potenciales identificados;

3) Mejorar la concepción de productos turísticos y de su imagen con el fin de darle un sitio determinado en la mente del consumidor frente a otros productos competidores;

4) Mejorar y aumentar el reconocimiento a nivel mundial del destino Desierto de Atacama por medio de estrategias de marketing y políticas sectoriales adecuadas.

NOVAPESCAMAR

El principal producto del cluster es la pesca extractiva y artesanal, orientada

principalmente al mercado nacional. Territorialmente se concentra en la provincia de

Antofagasta, zona costera y está conformado por 2.900 pescadores, 23 caletas pesqueras

distribuidas en 500 Km de borde costero, que agrupan ventas anuales nacionales

aproximadas de $ 24.000 millones de pesos, exportan aproximadamente US$12.2 millones

y generan sobre 3.000 empleos directos.

El cluster es uno de los sectores relevantes en términos de ventas y empleo y sus

principales desafíos competitivos son:

1) Lograr un amplio conocimiento de los recursos marinos y su potencial de captura y manejo, que permita desarrollar una actividad extractiva variada de máximo rendimiento en forma planificada y sostenible durante todo el año;

2) Coordinar a productores y procesadores para desarrollar productos innovadores y de alta calidad en fresco y fresco elaborado que permitan lograr un mejor posicionamiento y comercialización de los recursos de la Región, maximizando los ingresos para los diversos agentes de la cadena de valor;

3) Desarrollar alianzas con los principales canales de comercialización regional y nacional para posicionar los productos “frescos” en una primera instancia y

170

posteriormente “fresco elaborado” asegurando una demanda estable e Incentivar el consumo local y

4) Lograr posicionar a los productos de la región por su calidad y conveniencia.

ANTOFAGASTA SUPPLIERS

El principal producto del cluster son los servicios de proveedores especializados de la

minería, orientados a mercado global; territorialmente se concentra en la provincia de

Antofagasta y está conformado por 11 grupos mineros internacionales, 878 empresas

pymes con una capacidad de producción país del 57% del cobre fino, 86% de nitratos,

100% de nitratos, que agrupan ventas anuales aproximadas de MM$ 7.970 en pesos en

bienes, insumos y servicios mineros y generan 24.860 empleos directos e indirectos.

El cluster es uno de los sectores de mayor relevancia para la región en términos de

producción, ventas, empleo y aporte al PIB, superior a 63%. Sus principales desafíos

competitivos son:

1) Generar suficiente capacidad de gestión empresarial y de innovación tecnológica; 2) Reducir la baja capacidad de diversificación de bienes, servicios y/o clientes

nacionales e internacionales; 3) Desarrollar capital humano especializado y 4) Generar la infraestructura habilitante necesaria para el buen desarrollo del

cluster.

Región de Atacama

FRESHATACAMA

El principal producto del cluster es la fruta fresca especialmente uva de mesa, orientados

a los mercados internacionales, territorialmente se concentra en el valle de Copiapó,

provincia de Copiapó y está conformado por 260 empresas con una superficie plantada de

7.608 hectáreas las que constituyen el 13% de la superficie nacional, que agrupan ventas

anuales aproximadas de MUS$ 110.322 y generan 4.400 empleos directos y de más de

18.000 empleos indirectos.

171

El cluster es uno de los sectores relevantes para la región ya que representa un 30% de la

producción y exportación de uva del país. Sus principales desafíos competitivos son:

1) Contar con información y herramientas, que permitan aplicar estrategias competitivas de diferenciación para abordar los mercados;

2) Identificar, conocer y entender nuevas oportunidades y tendencias de negocios de la fruta fresca internacional, que permitan diversificar la estructura productiva y de mercados que actualmente posee Atacama;

3) Responder a los cambios estratégicos del negocio, mediante la adaptación permanente de los procesos productivos, procurando hacer más eficiente el uso de los factores productivos, para que respondan a los requerimientos y necesidades de los procesos de diferenciación y diversificación de nuevos mercados.

AQUATACAMA

El principal producto del cluster es el ostión del norte, orientados a globales global,

territorialmente se concentra en la comuna de Caldera, zona costera de la región de

Atacama y está conformado por 74 centros de cultivo cuya capacidad de producción es de

6.000 toneladas año, que agrupan ventas anuales aproximadas por US$ 33.200.000 y

generan 1.400 empleos directos e indirectos.

El cluster es uno de los sectores relevantes en términos de exportaciones, representando

el 36% de las ventas del país. Sus principales desafíos competitivos son:

1) Generar en la región las capacidades y conocimientos para poder entrar en el negocio de productos gourmet “ready to cook” a través, de la inteligencia de mercados y la innovación tecnológica;

2) Capturar una mayor parte del valor agregado por los empresarios de la región, ampliando el alcance de nuestra actividad;

3) Desarrollar la capacidad de logística usando nuevas tecnologías de congelado para que las empresas de Atacama puedan competir en el nuevo negocio de forma sostenida y

4) Mejorar la articulación entre instituciones de diferentes ámbitos para asegurar que se resuelvan las problemáticas que afectan a la acuicultura atacameña.

172

AKIATACAMA

El principal producto del cluster es turismo de intereses especiales de altura y desierto,

orientados a mercados globales; territorialmente se concentra en provincia de Copiapó,

zona cordillera y está conformado por 407 empresas con una capacidad de días-cama de

716.649, que recibe un total de 118.526 llegadas de pasajeros el año 2008, siendo el 10º

lugar de llegadas a nivel nacional, con una generación total de empleos directos de 2.400.

El cluster es uno de los sectores de los sectores emergentes de la economía regional

siendo el decimo segundo en llegada de extranjeros. Sus principales desafíos competitivos

son:

1) Desarrollar productos atractivos y reconocidos por clientes de turismo de aventura, que sean rentables para los empresarios y que consideren los recursos naturales de nuestra Región;

2) Promocionar a la región de Atacama como un lugar donde la personas pueden vivir experiencias únicas;

3) Contar con capital humano competente para desarrollar cada actividad y servicio de turismo aventura, generando las condiciones de equipamiento que permitan cumplir con las normas y entregar productos valorados por los clientes, contando con condiciones de infraestructura que fortalezcan la oferta;

4) Definir necesidades de estándar de cualificación, considerando competencias genéricas, especialidades, idiomas, innovación y emprendimiento.

Región de Coquimbo

ASTRONÓMICA CHILE

El principal producto del cluster es el Turismo Astronómico, orientado al mercado nacional

e internacional de intereses especiales interesados en la Astronomía y a los “aficionados”

propiamente tal de la astronomía (Sociedades de astronomía amateurs y astrofotógrafos).

Territorialmente se concentra principalmente en la provincia de Elqui y está conformado

por 533 empresas a nivel regional, dentro de las que se incluyen 5 observatorios

científicos y 4 observatorios turísticos. El turismo a nivel regional se concentra en los

meses de verano y generó la llegada de aproximadamente 150.000 turistas en la

temporada Diciembre 2008-Febrero 2009, con un número de más de 350.000

pernoctaciones (noches de alojamiento).

173

El cluster es uno de los sectores de mayor importancia económica de la Región, y busca

disminuir el impacto de la estacionalidad en la demanda. Sus principales desafíos

competitivos buscan reforzar la competitividad del Turismo Astronómico de la región de

Coquimbo, poniendo en marcha acciones coordinadas para mejorar el posicionamiento de

las empresas de la Región, aumentando el número y gasto por turista, así como también

disminuir la estacionalidad.

PISCO SPIRITS

El principal producto del cluster es el Pisco y está orientado al mercado internacional con

énfasis inicial en los bares y restaurantes marcadores de tendencias en el mundo.

Territorialmente se distribuye en las tres provincias de Elqui, Limarí y Choapa, siendo las

dos primeras las que concentran a los elaboradores y exportadores de Pisco ya que

Choapa se concentra en productores de uva pisquera.

El cluster está conformado por 3.190 propiedades de vides para pisco, concentrados

mayormente en superficies menores a 5 Has. (84% del total) y 9 empresas productoras de

Pisco de las cuales 2, las Cooperativas Pisqueras Control y Capel, concentran el 90% del

mercado nacional e incluyen una gran parte de los pequeños productores de uva pisquera,

con aprox. 2000 asociados. Las ventas de Pisco de un valor de US$250 millones se

concentran en el mercado nacional y las exportaciones apenas se aproximan al millón de

dólares y al 2% de la producción pisquera (2008).

Los principales desafíos competitivos son lograr que la Industria crezca, mediante la venta

de experiencias y productos Premium en bares y restaurantes marcadores de Tendencias

en el mundo, de forma de alcanzar exportaciones por sobre los US$50 millones de dólares

anuales.

MINSERVICE

El principal producto del cluster son los Servicios para la Minería, enfocado en el concepto

de proveer soluciones de alto valor agregado en nichos específicos (Por ej. la opción de

residencia familiar en la Región de Coquimbo para quienes trabajen en las minas), para la

minería de la Región y las regiones I, II y III.

Territorialmente los proveedores de servicios se concentran en la provincia de Elqui y

Choapa y suman aprox. 180 empresas en la Región. Las ventas de la minería regional

alcanzan cerca de US$ 2.600 millones al año, mientras las exportaciones mineras

representan un 87% del total de las exportaciones regionales. A futuro la región

experimentará un crecimiento de la actividad con inversiones proyectadas por US$ 5.134

174

millones al 2015, correspondiendo a un 18% de la inversión nacional. El potencial de

negocio local de los proveedores de la minería regional asciende a cerca de US$ 573

millones al año, ya que más del 50% de los gastos operacionales de las mineras

corresponden a gastos asociados a proveedores de bienes y servicios.

La región de Coquimbo representa el 5% del PIB minero nacional y la minería representa

el 16% del PIB regional. Los principales desafíos del cluster son lograr ofrecer soluciones

en base al desarrollo y aplicación de conocimiento, nuevas tecnologías e innovación,

aprovechando las oportunidades que entregan una demanda local sofisticada, una

oportunidad de un mercado local, nacional y mundial en crecimiento, así como nuestra

ventaja de ser una región con calidad de vida, atractiva para vivir y contar con recurso

humano calificado.

Región de Valparaíso

PALTEC

El principal producto del cluster es palta fresca en su momento justo de maduración o

“ready to eat” (lista para comer) que está orientado al mercado europeo. Territorialmente

se concentra en los valles de Aconcagua Bajo (Provincias de Quillota y Petorca), está

conformado por 4.000 productores y 7 exportadoras importantes con una capacidad de

22.000 has cultivadas en la Región de Valparaíso, que en el 2007 facturaron ventas

anuales aproximadas de MUS$ 150.000 FOB y generan alrededor de 6.500 empleos

directos.

El cluster es uno de los sectores más dinámicos de la economía regional, puesto que

Valparaíso participa con prácticamente el 60% del volumen de toneladas de paltas

exportadas.

Sus principales desafíos competitivos se encuentran en los ámbitos de:

1) Producción, en cuanto a la homogeneidad en la calidad de la fruta: calibre, temporada y volumen de producción;

2) Exportación, lo que conlleva un control y precisión del proceso de maduración asociado sistemas de información, investigación e innovación en temas logísticos, y de tecnología para el proceso de maduración;

3) Maduración y packaging, de manera de asegurar que el proceso se complete y esté controlado en destino para ser distribuido con mayor precisión;

175

4) Distribución celular, dado que los pedidos son más pequeños y precisos, según el tiempo de maduración a cada destino; y

5) Consumidor, quien recibirá una fruta con el punto justo de maduración para que sea consumida en el momento oportuno.

KONOSUR

El principal producto del cluster es la oferta de servicios asociados a la educación superior

que está orientado al mercado global, específicamente al segmentos de estudiantes de

pre y post grado de Latinoamérica; territorialmente se concentra en la ciudad de

Valparaíso y está conformado por 37 instituciones de educación superior con una

capacidad de 900.000 alumnos matriculados repartidos en 810 programas de Pregrado y

123 programas de Postgrado.

En el año 2007, en la Región de Valparaíso, el gasto público en educación Superior

alcanzó los MUS$ 62.000, equivalente al 0,8% del PIB regional, mientras que los gastos

generados por los estudiantes de educación superior alcanzaron los MUS$ 467.000. Por

otro lado, el empleo directo alcanzó los 7.000 puestos de trabajo y 1.600 trabajadores en

forma indirecta en servicios de alojamiento, alimentación, entre otros.

El cluster es uno de los sectores emergentes de la Región de Valparaíso sobre la base de la

concentración de Instituciones de Educación Superior, el aumento de matrícula de

alumnos de pre y postgrado y su posición relativa respecto de la oferta de programas de

estudios de educación superior.

Entre sus principales desafíos competitivos se identifican:

1) Articulación de Programas, para desarrollar una oferta académica articulada de las instituciones a los estudiantes de educación superior nacionales y continentales;

2) Servicios para los Estudiantes, de manera de mejorar la calidad de los servicios prestados a los estudiantes de educación superior (alojamiento, alimentación, entretención, entre otros) para incorporarlos formalmente como parte de la oferta regional;

3) Marketing focalizado, como forma de integrar la oferta de las Instituciones de Educación Superior, ciudades y servicios para realizar la promoción de manera focalizada y conjunta; y

176

4) Inserción Laboral, que busca ampliar los programas de trabajos, prácticas y tesis en empresas o instituciones, fortalecer el contacto con los egresados y mejorar el apoyo al emprendimiento.

REGIÓN VIVA

El principal producto del cluster es el turismo de corta estancia “short breaks” que está

orientado al mercado nacional cercano a la Región de Valparaíso. Territorialmente se

concentra en la ciudad de Valparaíso y alrededores, integrando sectores del Valle del

Aconcagua y litoral norte de la Región.

El cluster está conformado por 492 establecimientos turísticos, con una capacidad de

9.389 habitaciones y 21.942 camas disponibles, en su conjunto estos establecimientos

agruparon ventas anuales cercanas a los MUS$ 500.000, en el año 2008, y generando

15.214 empleos directos en actividades turísticas en el año 2006.

El cluster es uno de los sectores relevantes de la economía regional, en tanto que se ubica

en el segundo lugar en la oferta de establecimientos turísticos a nivel nacional; su

participación en el PIB regional y el número de empresas que participan en el sector a

nivel regional.

Sus principales desafíos competitivos se vinculan con los ámbitos de:

1) Gestión del Destino, con miras a definir la identidad del cluster bajo una visión estratégica y consensuada, la organización y articulación de los aportes públicos y privados y el estudio de las regulaciones y ordenamientos claves para el desarrollo del cluster;

2) Marketing para fortalecer la promoción, la comercialización y la definición de mercados objetivos;

3) Estructuración de Productos, en cuanto a la capacidad de formación y desarrollo de productos, su sustentabilidad, calidad, la capacitación de los actores involucrados en el cluster y la atracción de inversiones en temas relacionados con infraestructura y conectividad y

4) Tecnologías de la información y la comunicación (TIC) e investigación, para el desarrollo de nuevos canales de comercialización basados en plataformas web 2.0 y un observatorio de turismo en la región.

177

Región Metropolitana de Santiago

SANTIAGO GLOBAL

El principal producto del cluster es de servicios globales, orientados a mercados globales,

territorialmente se concentra en las comunas de Huechuraba, Las Condes, Vitacura,

Providencia, Ñuñoa y Santiago de la región de Metropolitana y está conformado por

diversas empresas de servicios personales y empresariales, que agrupan ventas anuales

aproximadas de US$ 7.504 millones de dólares y generan 505.340 empleos directos e

indirectos.

El cluster es uno de los sectores emergentes y dinámicos de la economía regional con un

21% del PIB (2003) y sus principales desafíos competitivos son en términos de:

1) Desarrollar las capacidades de los recursos humanos en derecho, contabilidad, marketing, y de otros servicios profesionales de alto nivel enfocados en el entorno latinoamericano para que la oferta de servicios profesionales pueda ser atractiva para centros transaccionales en centros analíticos, y para nuevos centros analíticos que quieren instalarse en la Región Metropolitana,

2) Atraer a expertos internacionales para trabajar en centros analíticos de la Región Metropolitana mediante un programa de intercambio, que a la vez permite a expertos chilenos incrementar sus conocimientos del entorno internacional; Implementar un piloto que integre diversos servicios profesionales (derecho, ingenierías, contabilidad, finanzas, marketing) con una estructura estable, con el fin de crear un nuevo servicio a partir de una oferta integrada para centros analíticas en la Región Metropolitana y en América Latina.

SANTIAGO CAPITAL

El principal producto del cluster es el turismo de convenciones, orientados a mercados

globales; territorialmente se concentra en las comunas de Santiago, Providencia, Las

Condes, Vitacura, Recoleta, y San José de Maipo de la Región Metropolitana y está

conformado por 119 hoteles con una capacidad de días cama de 5.090.062 unidades, 22

centros de eventos y convenciones, que conjunto agrupan ventas anuales aproximadas de

$ 363.631.360 dólares y generan 5.480 empleos directos.

El cluster es uno de los sectores relevantes de la economía regional, dado que en ella

existe la mayor capacidad hotelera del país, con una tasa de ocupación media hotelera

promedio del 74.5 versus un 34,7 del promedio nacional, siendo de esta tasa regional, el

75% y 80% referida a turismo de negocios.

178

Sus principales desafíos competitivos son:

1) Mejorar la competitividad del eslabón de proveedores y colocarlo en los niveles internacionales de calidad y de capacidades, así como alinear en esta dirección estratégica tanto a la red de proveedores como al público en general de la Región Metropolitana;

2) Promover la especialización estratégica de los Organizadores Profesionales de Congresos (OPC) ya sea por sectores, tipos de cliente o expansión geográfica, en el modelo de negocio de “comunidad”;

3) Establecer pautas de coordinación de la cadena para grandes congresos y eventos en Santiago;

4) Proponer a grandes entidades nacionales e internacionales ubicadas en Santiago la organización de sus próximos eventos, como casos testigo de grandes congresos de nivel internacional.

AGROCAPITAL

El principal producto del cluster son hortalizas en sus 60 especies distintas, orientado a

mercado nacional; territorialmente se concentra en dos polos: en la propia ciudad de

Santiago (actividades de distribución, comercialización y algunas agroindustrias), y otro en

las comunas de Melipilla, Chacabuco, Maipo y Talagante más cercano a la producción

primaria, principalmente con empresas agroindustriales de procesamiento de materia

prima.

El cluster está conformado por 6.922 productores hortícola y empresas de procesamiento,

con una superficie plantada de más de 26.000 hectáreas las que representan el 26% de la

superficie nacional de hortalizas. Agrupan ventas anuales aproximadas de US$ 605

millones, exportaciones alrededor de US$ 150 millones y generan 92.000 empleos directos

e indirectos.

El cluster es uno de los sectores relevantes en términos de producción, ventas y empleo

ya que su aporte al PIB regional es de aproximadamente del 3.2%. Su principal desafío

competitivo es mejorar la provisión de materia prima de hortalizas, manufactura y

comercialización, orientado al mercado del “ready-to-eat”, que involucra una mejora en el

servicio al consumidor final de alimentos, generando una solución rápida y sofisticada

para su alimentación diaria, con una variedad amplia de productos (crepes, smoothies,

platos preparados, snacks).

179

Región de O’Higgins

COLCHAGUA TIERRA DE VINOS

El principal producto del cluster es el vino tinto embotellado de alta calidad, y está

orientado a los consumidores de los principales mercados internacionales.

Territorialmente se ubica en la provincia de Colchagua en el valle del mismo nombre y

está conformado por 22.000 ha plantadas con viñedos, lo que representa el 20% de la

superficie de viñedos nacional, estando la viticultura distribuida en 1.483 propiedades y

119 bodegas.

El cluster es uno de los sectores más relevantes de la economía regional estimándose que

la industria vitivinícola de la Región tuvo ventas por más de US$236 millones en el año

2008 y genera 25.000 empleos, de los cuales más de 13.000 tienen su localización en

Colchagua. Sus principales desafíos competitivos son fortalecer la imagen internacional

del Valle de Colchagua como proveedor de vinos tintos de calidad Premiun y mejorar la

productividad y rentabilidad sus empresas.

PRUNES O`HIGGINS

El principal producto del cluster es la ciruela deshidratada y está orientado a los mercados

internacionales (los principales mercados de Chile fueron en el 2008, México, Rusia y

Alemania). Territorialmente este cluster se ubica mayoritariamente en las provincias de

Colchagua y Cachapoal.

La región cuenta con aprox. 7.000 has. de ciruelo Europeo destinado a deshidratado, es la

principal región productora del país con más del 60% de la superficie plantada y es el

segundo cultivo de la región con un 9,4% del total, después de uva de mesa (21,7%). La

ciruela deshidratada es el frutal con la mayor tasa de crecimiento regional 45% (2007) y

cuenta con 450 productores concentrados entre la VI y VII región.

El cluster es uno de los sectores relevantes de la economía regional, considerando que

Chile es el tercer productor mundial y el segundo exportador mundial del producto (cifras

2008). Las exportaciones regionales de ciruela deshidratada (año 2008) fueron de US$ 23

millones de dólares y es el segundo exportador detrás de la Región Metropolitana (US$ 83

millones). Los principales desafíos competitivos son mantener a Chile como un referente

mundial en la industria de la ciruela deshidratada y fortalecer la productividad y calidad

del producto exportado, aprovechando las favorables condiciones edafoclimáticas de la

Región.

180

TURISMO IDENTIDAD CULTURAL Y PATRIMONIAL, VALLE DE CACHAPOAL

El principal producto del cluster es el Turismo Patrimonial y Cultural, enfocado en la

identidad de “zona huasa” de la región, orientados al mercado nacional e internacional

vinculado a Santiago. Territorialmente la Región muestra atractivos en sus tres provincias,

sin embargo este PMC se concentra en la provincia del Cachapoal y está conformado por

140 empresas. La región recibió más de 63.000 turistas entre enero y junio del 2008, lo

que representa un 10% de los turistas recibidos por la Región Metropolitana y su

demanda se concentra en un 80% entre Enero y Marzo.

El cluster es uno de los sectores en los que se han generado importantes inversiones en

los últimos años (Casino Monticello), lo que ha dinamizado el turismo regional,

particularmente con clientes provenientes de Santiago. Sus principales desafíos

competitivos son incrementar el valor de las ventas de las empresas del PMC a través del

desarrollo y fortalecimiento de los circuitos turísticos del cluster.

Región de Maule

TURISMO, VINO Y GASTRONOMÍA

El principal producto del cluster es el turismo enogastronómico selectivo en grupos de

altos ingresos que está orientado al mercado global, territorialmente se concentra en la

ciudad de Talca y sus alrededores en el Valle Central. Está conformado por 130 empresas

de servicios turísticos el valle central del Maule y 450 empresas, entre las que se

distinguen hoteles, transporte turístico, restaurantes y centros de recreación, con una

capacidad total de 263.378 días-cama, que en el 2008 facturaron ventas anuales

aproximadas de MUS$ 25.000 y generan alrededor de 4.500 empleos directos.

El cluster se inserta en un sectores con potencial de posicionamiento en la región del

Maule, especialmente asociado al posicionamiento vitivinícola con la variedad

emblemática de la región (Carmenére) y el patrimonio histórico-cultural que la región

posee, lo que puede apalancarse con las opciones turísticas diversificadas disponibles en

la región basadas en sus reservas naturales.

181

Entre sus principales desafíos competitivos se aprecian el ámbito de mercados y

comercialización, especialmente la integración de productos turísticos, especialmente, en

lo concerniente con el desarrollo de nuevos productos y de marca/posicionamiento de

destino. Otro ámbito importante es infraestructura física, especialmente la mejora de

caminos rurales y accesibilidad, situación a la que se suma el ámbito de mejora en cuanto

a los estándares y normas de gestión de calidad, implementación de estrategias

coordinadas de profesionalización de la actividad turística, el marketing y la atracción de

inversiones.

VINO DEL MAULE

El principal producto del cluster es vino embotellado premium con denominación de

origen que está orientado al mercado global, territorialmente se concentra en el valle del

Maule y está conformado por 5.396 propiedades con producción de vino con una

capacidad de 50.574 has plantadas, 170 bodegas y una producción de 697 millones de

litros, que en el 2008 facturaron ventas anuales aproximadas de MUS$ 14.000 de

exportación y generando un total aproximado de 67.000 de empleos.

El cluster es uno de los sectores relevantes de la economía regional, puesto que muestra

la mayor producción nacional de vino con 4,2 millones de hectolitros y la mayor superficie

plantada de vides viníferas en el país.

Sus principales desafíos competitivos se encuentran en las áreas de:

1. Investigación + desarrollo + tecnología, en lo concerniente a la investigación para la mejora del mix de variedades;

2. Financiamiento para mejorar el acceso a líneas de capital de trabajo para pequeños productores;

3. Asociatividad y coordinación de los actores de la cadena;

4. Marketing orientado a mejorar el posicionamiento de la denominación de origen Maule; y

5. Recursos humanos, en cuanto a la capacitación de productores en mejores prácticas de manejo de producción, técnicas de elaboración de vinos premium y técnicas de marketing.

182

FRAMBUESA DEL MAULE

El principal producto del cluster es la frambuesa fresca con orientación al mercado

norteamericano y europeo, territorialmente se concentra en el Valle del Maule y está

conformado por 5.284 productores y 20 empresas exportadoras con una capacidad de

10.100 has cultivadas, que en el 2008 facturaron ventas anuales aproximadas de MUS$

128.728 de exportación de frambuesas congeladas y generan alrededor de 60.000

empleos.

El cluster es uno de los sectores relevantes de la economía regional, puesto que posee

ventajas comparativas para el cultivo de la frambuesa, tanto en términos naturales como

de infraestructura, además de contar con una masa crítica considerable y posicionamiento

a nivel internacional.

Entre sus principales desafíos competitivos se distinguen:

1. Promoción y acceso a mercados para el aprovechamiento de oportunidades en el mercado orgánico;

2. Acceso a Investigación + desarrollo + tecnología, en la investigación de nuevas variedades apropiadas al procesamiento, con mejores rendimientos y adaptadas al clima local;

3. Capital social, especialmente, en lo referido a la organización de productores y coordinación con exportadores;

4. Clima de negocios para el aseguramiento de la calidad del producto; y

5. Recursos humanos en temas de capacitación técnica en cultivo y cosecha.

Región del Biobío

BIOBÍO EDUCANDO E INNOVANDO

El principal producto del cluster son los servicios educativos y de investigación, orientados

a los sectores de salud (hospitales, clínicas, laboratorios, universidades, industria

farmacéutica, entre otras), servicios tecnológicos (empresas de TI y servicios de ingeniería)

y biotecnología. Territorialmente se concentra en las provincias de Concepción

(Concepción), Biobío (Los Angeles) y Ñuble (Chillán) y está conformado por 4

Universidades Tradicionales, 12 Universidades No Tradicionales, 12 Institutos

183

Profesionales y 10 Centros de Formación Técnica (CFT), además de investigadores y

profesionales ligados a la investigación que se concentran principalmente en las áreas de

Ciencias Básicas, Forestal, Ciencias Sociales y Agroindustria.

El PMC incluyó además empresas de las áreas de biotecnología y salud. La Región ocupa el

tercer lugar nacional en matrículas de Pregrado con un 12,5% del total nacional, el

segundo lugar en Maestrías con un 9,4% y un segundo lugar en Doctorados con un 14,8%

del total nacional.

El cluster es uno de los sectores de mayor importancia para el futuro de la Región y sus

principales desafíos apuntan a atraer una mayor cantidad de alumnos a nivel de pregrado,

en diversas áreas definidas como prioritarias, en la cual la característica de especialización

sea la vinculación con el mundo de la empresa y sus requerimientos de innovación,

emprendimiento, ciencia y tecnología aplicada, y fomentar la creación de nuevas

empresas de base tecnológica.

ALIMENTARIO GANADERO

El principal producto del cluster son los cortes de carnes rojas de bovino y ovino de

primera calidad, orientados a mercados internacionales de nicho. Más del 70% de la

producción ganadera de la Región se concentra en el sector de la precordillera, en los

territorios de Biobío Cordillera, Laja-Diguillin y Punilla.

El cluster está conformado por casi 24.000 explotaciones (productores) que en 1.200.000

ha generan una masa ganadera de 450.000 cabezas de ganado bovino y 13 mataderos

autorizados, que faenan 145.000 animales año que corresponden a 36.000 toneladas vara

al año de carne, de las cuales solo 2.250 toneladas se exportan, generando US$8,5

millones en ventas de exportación.

El cluster ganadero ubica a Biobío en el tercer lugar entre las regiones ganaderas de Chile

y es una de las principales exportadoras, el ganado ovino actualmente es una pequeña

proporción en la ganadería de la región, sin embargo representa una gran oportunidad de

desarrollo. Los principales desafíos competitivos de la Región buscan establecer un

liderazgo en calidad y productividad que permita incrementar en un 70% las

exportaciones, de forma que Biobío sea reconocida como una región exportadora de

carnes rojas de primera calidad a mercados internacionales de nicho.

184

BIOBÍO ENCANTA

El principal producto del cluster es el Turismo de Congresos y Convenciones (denominado

MICE), con un enfoque “verde” y orientado al mercado nacional e internacional del cono

sur de América. Geográficamente se concentra en el territorio pencopolitano

correspondiente a la “Gran Concepción” que presenta el 31% de las pernoctaciones, 38%

de las llegadas y 47% de las habitaciones de la Región.

El cluster está conformado por 76 establecimientos de alojamiento (3.697 camas) y 39

hoteles (2.473 camas) de los 261 y 85 que tiene Biobío respectivamente. Bio Bio cuenta

además con 232 restaurantes y 39 agencias de viaje. Casi la totalidad de las empresas del

sector en Concepción y en la Región son micro o pequeñas y Concepción concentra gran

parte de la infraestructura, aunque en recepción de turistas recibe una fuerte

competencia de la provincia de Ñuble.

En el año 2007 el cluster registró a nivel regional una llegada de 490.000 turistas de los

cuales 42.000 eran extranjeros, que generaron 820.000 pernoctaciones de las cuales

100.000 fueron de extranjeros. El ingreso total del sector turismo en la Región es de

$1.420 millones de pesos lo que representa 6,2% del ingreso por turismo a nivel nacional.

El cluster regional es actualmente el cuarto destino turístico del país y sus principales

desafíos son el de ser la capital del turismo de negocios, congresos y convenciones del

cono sur, con un reconocimiento internacional de su diversidad natural, cultural y

patrimonial, destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las áreas de

desarrollo.

Región de La Araucanía

ARAUCANÍA FRUTÍCOLA

El principal producto del cluster es fruta fresca conformada principalmente por berries,

manzanas y cerezas, orientadas a los mercados de exportación. Territorialmente el cluster

se concentra en las provincias de Cautín (comunas de Loncoche, Gorbea, Freire,

Pitrufquén y Vilcún) y Malleco (comunas de Renaico, Angol y Collipulli) y está conformado

por 5.360 explotaciones con una superficie plantada de 5.055 ha y una producción física

de 3.700 toneladas de fruta (2006).

Este cluster genera 3.900 empleos temporales en las faenas agrícolas e industriales con

exportaciones de US$ 25,7 millones de dólares (temporada 2008/2009). El cluster tiene

185

una gran relevancia por el impacto que puede lograr en beneficio de los pequeños

productores y sus principales desafíos competitivos son aumentar las exportaciones de

forma de expandir la superficie dedicada a la fruticultura de exportación por parte de los

pequeños productores.

NUTRIGRANOS

El principal producto del cluster son cereales que incluyen el trigo, avena, raps y lupino

orientados al mercado nacional e internacional, según corresponda el tipo de cereal (trigo

a mercado nacional y lupino al de exportación).

Territorialmente el cluster concentra la producción de cereales y oleaginosas en la las

comunas de Victoria (M$13.621) en la provincia de Cautín y Laurato (M$11.320) en la

provincia de Malleco, seguidas de Traiguén, Vilcún y Freire. La producción de trigo se

concentra en la provincia de Malleco, mientras que en la provincia de Cautín se destacan

el trigo y la avena. El cultivo de cereales (trigo, avena. Raps, lupino) abarcan el 62,8%

(M$92.582) del total de producción primaria regional.

El cluster está conformado en el eslabón de producción primaria por 30.000 productores

de avena, raps, trigo y lupino, que son los granos incluidos en el PMC. Estos productores

siembran una superficie de alrededor de 150.000 has. y trabajan una superficie individual

mínima de entre 25 y 50 has. según el cultivo. El cluster incluye además a la única

industria procesadora de lupino dulce existente en el país, que anualmente recibe 14.000

toneladas de grano. En trigo, el cluster produce el 40% del trigo nacional, representando

un 23% de PIB regional.

La mayoría de productos industrializados de trigo, y de todos los granos del PMC, se

venden en el mercado interno con escaso valor agregado. En cuanto a la Avena, La

Araucanía produce más que 60% de Avena de Chile, lo que representa el 15% de PIB

regional. La calidad de la avena es de clase mundial. En Raps, La Araucanía tiene 65% de

producción nacional y en Lupino el 95% de la producción chilena, a pesar de no ser el

principal exportador a nivel nacional.

Los principales desafíos del cluster son consolidar el liderazgo a nivel nacional a través de

la integración entre el agro y la industria y generar nuevos productos alimenticios,

derivados de los granos (nutrigranos), saludables y de alto valor agregado para mercados

nicho.

186

TURISMO ANDINO LACUSTRE

El principal producto del cluster es el Turismo Lacustre y Andino, orientado al mercado

nacional e internacional. Geográficamente se concentra en las provincias de Malleco

(Andino) y Cautín (Lacustre). La capacidad productiva regional es 319 establecimientos de

alojamiento (3.519 camas), 59 hoteles (2.703 camas), 95 restaurantes y 44 agencias de

viaje.

En el año 2007 el cluster registró a nivel regional una llegada de 270.000 turistas de los

cuales 46.000 eran extranjeros, que generaron 586.000 pernoctaciones de las cuales

102.000 fueron de extranjeros. El ingreso total del sector turismo en la región es de

$1.026 millones de pesos lo que representa 4,5% del ingreso por turismo a nivel nacional.

Los principales desafíos del cluster apuntan a convertirlo en el quinto destino turístico de

Chile. En el corto plazo, el cluster debe aprovechar el éxito de la zona lacustre en la

temporada de verano obteniendo más valor de los visitantes, aumentando oferta de

productos, mejorando la calidad de servicio y reduciendo la estacionalidad a través de

actividades de invierno.

Gradualmente, el enfoque debe migrar hacia la expansión de este éxito hacia la zona

andina, con integración de las dos zonas. Del punto de vista de mercados, el cluster debe

enfocarse en los subsegmentos de aventura suave y relajamiento y salud, ya que estos dos

segmentos tendrían mayores impacto socioeconómico y facilidad de implementación

dadas las características de la región de La Araucanía. Naturaleza prístina y cultura

mapuche deben ser parte integrante de la propuesta de valor regional.

Región de Los Ríos

SELVA VALDIVIANA

El principal producto del cluster es el turismo de intereses especiales de naturaleza,

orientados a mercados globales, territorialmente se concentra en provincia de Valdivia,

especificamente en la cuenca del río Ranco y siete lagos y está conformado por 209

establecimientos de alojamiento, 718 de alimentación y 28 agencias de viajes, cuya

capacidad de días-camas es de 517.441, que agrupan ventas anuales aproximadas de

MM$ 16.639 y generan 5.000 empleos directos. El cluster es uno de los sectores

emergentes de la economía regional, con una inversión de MM$ 2.300.

187

El principal desafío competitivo es aprovechar las reservas naturales como atracciones de

“marca” en mercados externos, posicionando a la región, en mercados internacionales,

como uno de los principales destinos de naturaleza en Chile, mediante:

1. Reducir bajos niveles de marketing y posicionamiento de la región como destino turístico en mercados internacionales;

2. Disminuir la falta de capacitación en hospitalidad y servicio al huésped, necesidad de mejorar el capital humano de acuerdo a las necesidades de la industria;

3. Adecuar las reglamentaciones para el turismo náutico;

4. Contar con niveles inadecuados de infraestructura turística en la región, infraestructura necesaria para el crecimiento continuo del turismo.

INDUSTRIAS CREATIVAS

El principal producto del cluster son los servicios creativos, diseño y TIC, orientados al

mercado nacional, territorialmente se concentra en la comuna de Valdivia y está

conformado por 112 empresas audiovisuales, 171 empresas del rubro diseño e impresión,

58 de publicidad, 7 del rubro fonográfico, 6 centros culturales, 5 empresas medianas de

software de gestión y 13 empresas de diseño web, que agrupan ventas anuales

aproximadas de US$13 millones y generan 1.400 empleos directos.

El cluster es uno de los sectores emergentes de la economía regional y sus principales

desafíos competitivos son posicionar a nivel global a la Región de los Ríos como un

entorno propicio para la atracción de empresas y talentos en la industria audiovisual, las

tecnologías de información, el diseño industrial y la cultura, generando oportunidades de

negocios, mejores empleos y calidad de vida en la región mediante:

1. El mejoramiento del conocimiento del potencial de mercado a nivel regional, nacional e internacional;

2. El desarrollo de una oferta educacional local apropiada para la creatividad;

3. El estimulo a las iniciativas públicas y privadas, para promover las industrias creativas;

4. El desarrollo de la asociatividad y el nivel de comunicación entre las empresas creativas.

188

LECHE

El principal producto del cluster es la leche fluida, orientada al mercado nacional;

territorialmente se concentra en la provincia de Ranco y está conformado por 1.162

empresas con una capacidad de recepción de leche en planta el año 2009 de 445.754.210

de litros, las que en conjunto generan ventas anuales aproximadas por MM$ 139.895 y

dan empleo directo a un total de 5.490 personas.

El cluster es uno de los sectores relevantes en términos de producción, ventas y empleo

ya que constituye la cadena más importante de la aglomeración alimentaria de la Región

de Los Ríos.

Sus principales desafíos competitivos son fortalecer sus capacidades productivas y

competitivas siendo innovadora en toda la cadena de valor, aplicando criterios de

sustentabilidad que la lleven a superar las brechas existentes en cada eslabón, en

concordancia a los requerimientos de los mercados actuales y potenciales.

Región de Los Lagos

CARNICO

El principal producto del cluster es carne bovina, orientado a mercados globales;

territorialmente se concentra en las provincias de Osorno y Llanquihue y está conformado

por 1.300 empresas, las que tienen un total de 1.136.554 cabezas; logrando exportaciones

anuales aproximadas al año 2009 por MUS$ 4.073. Actualmente generan 135.000 empleos

directos y más de 6.000 en faena y elaboración.

El cluster es uno de los sectores relevantes para la región de Los Lagos ya que se origina

en éste, el 26,8% del valor total de las exportaciones de carne bovina nacional.

Sus principales desafíos competitivos son incrementar la competitividad del cluster, a

través de establecer la inclusión de actores vinculados al sector, independientemente de

su tamaño o condición productiva, ofreciendo a las entidades ligadas al rubro, la

posibilidad de contar con información veraz y oportuna para la toma de decisiones,

además de la interacción directa con otros eslabones de la cadena productiva.

LECHE LOS LAGOS

189

El principal producto del cluster es la leche fluida orientada al mercado nacional;

territorialmente se concentra en las comunas de Osorno, Frutillar y Rio Bueno y la

capacidad de recepción de leche en planta el año 2009 fue de 803.755.068 litros,

generando ventas anuales aproximadas de MM$ 118.955. El cluster contribuye al empleo

regional con 11.466 puestos de trabajo en forma directa e indirecta.

El cluster es uno de los sectores de gran relevancia para la región en términos de

producción al representar el 70% del total nacional, aportando al PIB regional con un 15%.

El principal desafío competitivo del cluster lácteo de la Región de Los Lagos, es coordinar

los esfuerzos privados–públicos para promover la innovación, cooperación y

competitividad del sector, en el marco de una producción amigable y sustentable con el

medio ambiente, sintonizados con los requerimientos de sus mercados potenciales,

abordando las brechas que determinan líneas de trabajo validadas por todos los actores

(privados y públicos).

TURISMO

El principal producto del cluster es el turismo de intereses especiales de lago y cordillera,

orientados a los mercados globales, territorialmente se concentra en la provincia de

Llanquihue y está conformado por 150 empresas con una capacidad total de 688.721

habitaciones las que permiten una capacidad de días-camas de 1.356.881 y que agrupan

ventas anuales aproximadas de 500 millones de dólares, generando aproximadamente

1.025 empleos directos.

El cluster es uno de los sectores más dinámicos de la economía regional, con un total de

900.000 visitas, de las cuales 400.000 procedían del extranjero, lo cual posiciona a la

región en 4º lugar de visitas de destinos turísticos preferidos por turistas extranjeros y un

crecimiento durante los últimos 5 años del 7% en el número de visitas.

El principal desafío competitivo del cluster es fortalecer el desarrollo de áreas con

potencial turístico en función de los recursos naturales y culturales los que, sumados a la

incorporación de tecnologías de procesos productivos limpios, dinamizan la economía

regional, diversificando y modernizando la estructura productiva tradicional, haciéndola

más competitiva, considerando al turismo como un eje orientador y transversal a las

demás actividades económicas de la Región.

190

Región de Aysén

PURO SALMÓN

El principal producto del cluster es salmón congelado que está orientado al mercado

norteamericano; territorialmente se concentra en las costas de las islas Guaitecas y en el

sector sur de la Región de Aysén y está conformado por 8 productores y 60 proveedores

de servicios con una capacidad de producción de 136.600 toneladas en septiembre de

2009, lo que representa un 40% del total nacional y genera alrededor de 1.600 empleos,

entre productores y proveedores.

El cluster es uno de los sectores dinámicos de la economía regional de Aysén, que en el

año 2005 llegó representar el 35% del PIB regional, en la actualidad se encuentra en

proceso de recuperación productiva luego de los negativos efectos que el virus ISA dejó

sobre el sector entre los años 2008 y 2009.

Entre sus principales desafíos competitivos se distinguen;

1. Mejorar la colaboración entre la industria y los establecimientos educativos locales;

2. Mejorar la colaboración entre la industria y los establecimientos educativos locales;

3. Mejorar la capacidad de actores e instituciones para adaptarse a una expansión sustentable;

4. Comenzar a acordar sobre el desarrollo del litoral a largo plazo;

5. Mejorar el capital humano en cuanto a escolaridad y fuerza de trabajo, dado que se aprecia una baja disponibilidad de mano de obra calificada.

TURISMO DE PAMPA Y FIORDOS

El principal producto del cluster es el turismo selectivo y no masivo ligados a intereses de

naturaleza, aventura e invierno enmarcado dentro del enfoque de vida con salud y

sustentabilidad (Lifestyle of Health and Sustainability-LoHaS), orientado al mercado global;

territorialmente se concentra en el eje Puerto Chacabuco - Balmaceda y está conformado

191

por alrededor de 345 empresas del sector turístico con una capacidad de 4.000 camas

disponibles, y que en el 2007 facturaron ventas anuales aproximadas de MUS$ 11.349.

El cluster es uno de los sectores emergentes de la economía regional basada en el

potencial de explotación de los atractivos turísticos naturales existentes en la región, lo

que se asocia con que el Puerto Chacabuco concentra el 39% de las empresas de servicios

turísticos del territorio.

Los principales desafíos competitivos se aprecian en los ámbitos de:

1. La promoción y acceso a mercados, en cuanto a la generación y promoción de eventos para bajas y medias temporadas, de circuitos turísticos de naturaleza y el fortalecimiento del mercado de cruceros;

2. La infraestructura física para la promoción del desarrollo de infraestructura pública para la puesta en valor turístico del territorio;

3. El clima de negocios para definir y alcanzar estándares de calidad de servicios turísticos;

4. Los recursos humanos, en temas de capacitación de guías en ámbitos de conservación;

5. La integración y refuerzo del cluster para fortalecer las relaciones al interior de la cadena de valor.

GANADERO DE AYSÉN

El principal producto del cluster es el ganado bovino criado en pradera natural para carne

procesada y est´orientado al mercado internacional; territorialmente se concentra en las

Provincias de Aysén y Coyhaique y está conformado por 2.499 explotaciones destinadas a

la producción pecuaria con una capacidad de 193.802 de stock de cabezas de ganado

bovino, lo que representa un 5,21% de las existencias a nivel nacional registrado en el VII

Censo Nacional Agropecuario, sobre una superficie de 650.488 has.

En la región de Aysén, el cluster se inserta en uno de los sectores cuyo foco principal se

orienta hacia la cría y engorde del ganado bovino. No obstante, sus volúmenes de

producción están creciendo y se debe continuar trabajando para lograr una mayor escala.

Entre sus principales desafíos competitivos se identifican:

1. Un mejoramiento de la cadena de valor de Aysén que está incompleta por lo que respecta al eslabón de procesamiento y comercialización directa, mientras que la logística ganadera genera pérdidas de competitividad para la región;

192

2. Un incremento de la pequeña masa ganadera existente hasta el momento, situación originada por la baja eficiencia productiva y déficit en tratamiento de la genética animal; con la mejora de la eficiencia se espera incrementar la masa en términos de 5000 terneros/año;

3. El fortalecimiento de la infraestructura física debido a los problemas de conectividad rural y regional.

Región de Magallanes y Antártica Chilena

TURISMO DE NATURALEZA Y AVENTURA

El principal producto del cluster es turismo de naturaleza y aventura orientado al mercado

global; territorialmente se concentra en las Provincias de Última Esperanza y de

Magallanes. Está conformado por alrededor de 800 empresas turísticas con una capacidad

de 5.082 camas disponibles, que en el 2005 facturaron ventas anuales aproximadas de

MUS$ 88.000 y generan alrededor de 7.040 empleos.

El cluster es uno de los sectores dinámicos de la economía regional, puesto que entre los

años 2000 a 2006 hubo un aumento de prácticamente el 250% en el arribo de turistas.

Entre sus principales desafíos competitivos en la cadena se encuentran en las áreas de

nuevos productos, clima de negocios, infraestructura y recursos humanos, en

consideración de:

1. La mejora de calidad e innovación, el desarrollo de eventos de marketing y proyectos emblemáticos;

2. La deficiencia en las normativas y falta de cultura artística;

3. La falta de centros de formación especializados, con consecuencias en la calidad de mano de obra, y bajo nivel de idiomas de los trabajadores;

4. Las deficiencias en caminos y puertos, en conectividad de la banda ancha y en marketing y difusión.

OVINO DE MAGALLANES

El principal producto del cluster es el ganado ovino criado en pradera natural para cortes

premium y calidad controlada orientado al mercado europeo, israelí, japonés y mejicano.

193

Territorialmente se concentra en las comunas de Porvenir y San Gregorio y está

conformado por 300 productores, 10 plantas procesadoras y 7 plantas faenadoras con una

capacidad de 3.566.084 has destinadas a la actividad ganadera, en las que se cuenta con

un stock de 2.200.000 cabezas de ganado ovino, que en el 2008 facturaron ventas anuales

aproximadas de MUS$ 23.300 de exportación.

El cluster es uno de los sectores económicos relevantes en la región puesto que genera

más de la mitad de las cabezas de ganado ovino del país siendo sus principales desafíos

competitivos:

1. La integración y refuerzo del cluster para asegurar la sustentabilidad de la pradera natural;

2. Los recursos humanos, en cuanto a la capacitación técnica de mano de obra y el mejoramiento de la gestión administrativa y financiera;

3. La promoción y acceso a mercados para desarrollar una identificación geográfica protegida;

4. El acceso a investigación y desarrollo + tecnología, de modo de asegurar el perfeccionamiento y masificación de técnicas de manejo predial;

5. El mejoramiento del capital social para el desarrollo de eventos para establecer interacción permanente entre eslabones de cadena de valor.

SERVICIOS ANTÁRTICOS DE MAGALLANES

El principal producto del cluster es la facilitación de una plataforma de bienes y servicios

para programas antárticos que demanden como base de abastecimiento, la ciudad de

Punta Arenas estando orientado al mercado global; territorialmente se concentra en la

ciudad de Punta Arenas y está conformado por 145 empresas dedicadas a la promoción de

bienes y servicios antárticos y 26 empresas proveedoras de servicios con una capacidad de

influencia en 19 estaciones antárticas con una población estimada en 742 científicos y

personal logístico en el verano y 211 en el invierno.

El cluster es uno de los sectores económicos emergentes de Magallanes y dada su

ubicación geográfica le ha permitido posicionarse a la región de Magallanes en general y a

Punta Arenas en particular, como un territorio óptimo para la operación de actividades

científicas relacionadas con la región Antártica. En efecto, de los 29 países que tienen

programas antárticos en el mundo, 15 de ellos operan por Chile.

Entre sus principales desafíos competitivos se distinguen:

194

1. La promoción y acceso a mercados, por lo que se busca crear eventos e íconos

Antárticos en Punta Arenas y crear un centro de negocios Antárticos para

coordinación de la oferta de bienes y servicios;

2. La cualificación de los recursos humanos considerando la capacitación de mano de

obra técnica para servicios y empresarios en negocios antárticos;

3. La integración y refuerzo del cluster para la atracción de inversiones en provisión

de nichos especializados de negocios;

4. El mejoramiento de la infraestructura física para crear apoyo a los servicios

científicos para Programas Antárticos;

5. El mejoramiento del clima de negocios para desarrollar la institucionalidad

antártica.

195

Capitulo 4

Componente IV: Seguimiento y evaluación

196

Capitulo 4 Componente IV: Seguimiento y evaluación

Presupuesto y ejecución

El Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo ha sido diseñado con las siguientes Categorías de Inversión:

1. Administración, auditorías y evaluación 2. Instalación de ARDP 3. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y

Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) 4. Ejecución de PMC 5. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, apoyo a la readecuación


El desglose del Programa, en términos de actividades financiadas y montos presupuestados (en dólares), se presenta a continuación:

Tabla N° 4.1: Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión




evaluación 1.453.000,00 - 1.453.000,00







6- FAPEP 61.459,37 234.129,00 295.588,37

TOTAL $20.000.000,00 $20.000.000,00 $40.000.000,00

PARI PASSU 50% 50% 100% Fuente: UTC (2009)

197

La ejecución acumulada al 31 de Diciembre del 2009, es la siguiente:

Tabla N° 4.2 Detalle de la ejecución presupuestaria del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

Categorías de Inversión BID (US$) APORTE LOCAL

(US$) Total (US$)

Administración, auditorías y evaluación 823.909,73 1.122.726,14 1.946.635,87

Costos directos 6.290.181,04 6.631.779,27 12.921.960,31

1. Instalación de las ARDP 3.737.265,33 4.485.127,92 8.222.393,25

2. Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

2.524.491,94 1.385.211,67 3.909.703,60

3. Ejecución de PMC - 478.600,91 478.600,91

4. Seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, apoyo a la readecuación institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y lecciones aprendidas

28.423,77 282.838,77 311.262,54

FAPEP 61.459,37 234.129,00 295.588,37

TOTAL 7.175.550,13 7.988.634,41 15.164.184,54 Fuente: UTC (2009)

De acuerdo al presupuesto estimativo para el programa para el año 2010 se lograría una ejecución de más del 80% de los recursos contemplados en el Contrato de Préstamo, con un desbalance entre las componentes del mismo, las que deberán suplementarse a efectos de cumplir con los objetivos del programa, principalmente los asociados a la Componente III de ejecución de PMC. Lo anterior se explica porque se producirían cambios en las configuraciones presupuestarias significativas, derivadas del propio éxito del programa al recoger necesidades y demandas insatisfechas de las regiones, no previstas inicialmente por la premura de la puesta en marcha y derivadas del propio programa en su ejecución, la gran acogida y demanda por los PMC desde los territorios y la participación pública privada que surge desde esta iniciativa programática. Esta nueva proyección de inversiones del programa, debe ser determinada estableciendo los montos desembolsados efectivamente a la fecha de control intermedio y los costos estimados para terminar la ejecución al 2011.

198

Auditorías y evaluaciones externas Durante el año 2009 se realizaron auditorías al programa tanto por parte de la Gerencia de Control Interno de Corfo, como por la Contraloría General de la República. En el caso de la Contraloría, corresponden a los siguientes informes: c) Informe No. 52/09 del 23 de Abril del 2009 - “Auditoría Efectuada al Programa de

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y de Seguimiento del Informe Final No.265 de 2008.” El informe en sus conclusiones señala que durante el año terminado al 31 de Diciembre de 2008, la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) cumplió en todos sus aspectos sustanciales, con las clausulas de carácter contable y financiero del Contrato de Préstamo, las leyes y regulaciones aplicables y el Reglamento Operativo del Programa” (Informe de Contraloría No. 52/09, página 25).

d) Informe No. 260/09 de fecha 16 de Diciembre del 2009 – “Informe de Auditoría

Intermedia al Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en la Corporación de Fomento de la Producción”. Este informe comprende el período comprendido entre el 1 de Enero y el 30 de Junio del 2009 y tuvo por objeto examinar los ingresos y gastos del Programa, así como el cumplimiento de las disposiciones del Contrato de Préstamo relacionadas con el manejo financiero de los recursos, la adquisición de bienes y servicios y la ejecución de sus componentes.

Durante el año 2009 además se practicaron Auditorías Internas a los procesos administrativos de las ARDP de las regiones de Arica y Parinacota, Coquimbo, Los Ríos y La Araucanía, las que fueron desarrolladas por personal de la Gerencia de Control Interno de Corfo. En general las observaciones se centran en mejoras en procesos y sistemas de: actualización del inventario de bienes muebles; registro y control de asistencia del personal; registro y control de los acuerdos del Consejo Estratégico; rendición de gastos y políticas de respaldo de documentación y archivos electrónicos. No se presentan observaciones mayores que impliquen responsabilidad funcionaria. Los informes de las auditorías internas han sido remitidas a las respectivas unidades para su tramitación y gestión, todas acciones que apuntan al fortalecimiento de los sistemas de control interno que provea de una seguridad razonable de que los controles existentes vinculados a su quehacer administrativo no den espacios susceptibles de ser vulnerados debido a errores o acciones irregulares, tanto internas como externas. Respecto a la Evaluación de Medio Término, al 31 de Diciembre del 2009 se completó el proceso de licitación y contratación de la firma consultora que desarrollará este producto durante el primer trimestre del año 2010. La firma contratada corresponde a la empresa Latitud Sur Ltda. Con posterioridad al cierre del ejercicio 2009, al 28 de febrero de 2010, se entregó por parte de dicha consultora un Informe final preliminar para la revisión y aprobación de la UTC.

199

Gestión comunicacional

El primer semestre de 2009, el número de apariciones en prensa del Programa Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo no superaba las 30 en todo el país. Debido a la escasa

difusión realizada, a partir del segundo semestre la Unidad Técnica de Coordinación (UTC)

contrató una periodista para que se hiciera cargo de diseñar e implementar un plan de

comunicaciones a nivel nacional y que además apoyara a las Agencias Regionales en la

difusión de su trabajo y de los logros alcanzados.

Junto con lo anterior, se promovió que cada Agencia Regional contratara un periodista o

bien una asesoría comunicacional que potenciara la gestión de prensa. A diciembre de

2009, ya 8 Agencias Regionales contaban con periodista o empresa de comunicaciones

trabajando coordinadamente con la UTC.

El trabajo comunicacional realizado el segundo semestre, permitió incrementar la

figuración en medios de comunicación significativamente, llegando a un total de 883

apariciones entre diarios regionales, nacionales, radios, televisión, revistas y medios

digitales58. Cabe destacar que de la cifra total de apariciones en medios, sólo 75

publicaciones (8%) realizadas en diarios regionales corresponden a publirreportajes.

La gestión periodística llevada a cabo permitió posicionar positivamente a cada una de las

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y sus respectivos Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC), validando su gestión y, en muchos casos,

posicionando a los directores ejecutivos como voceros creíbles y confiables en temas de

desarrollo productivo local.

La tabla siguiente muestra las apariciones de las ARDP en distintos medios de

comunicación regional y nacional durante el segundo semestre del año 2009.

58

Se adjunta tabla con reporte de prensa detallado por tipo de medio y región.

200

Tabla N° 4.3: Apariciones de las ARDP en medios de comunicación regional y nacional. Segundo Semestre de 2009

DIARIO

REGIONAL DIARIO

NACIONAL RADIO TV

NACIONAL TV

REGIONAL REVISTA INTERNET TOTAL

ARICA 27 1 6 34 TARAPACÁ 26 1 1 2 5 35 ANTOFAGASTA 34 2 36 ATACAMA 69 1 5 3 34 112 COQUIMBO 32 7 1 1 9 50 VALPARAÍSO 15 2 3 3 2 17 42 METROPOLITANA 2 2 O'HIGGINS 57 4 1 3 111 176 MAULE 105 3 2 2 2 1 3 118 BIOBÍO 17 1 2 20 LA ARAUCANÍA 7 12 19 LOS RÍOS 7 30 12 49 LOS LAGOS 56 2 4 64 126 AYSÉN 14 3 17 MAGALLANES 9 3 12 UTC* 24 3 8 35

498 21 45 4 15 6 292 883 Fuente: UTC (2009) *UTC incluye sólo las notas y/o columnas gestionadas con entrevistas al Coordinador Nacional. Las

notas gestionadas por la UTC para las Agencias, han sido registradas en el consolidado de cada región.

Destacan en su gestión y efectividad comunicacional las Agencias de O’Higgins, Los Lagos,

Maule y Atacama, que en conjunto suman el 60% de las apariciones en prensa de las ARDP

del país.

Junto con el importante volumen de publicaciones efectuadas, estas cuatro Agencias

consiguieron posicionar fuertemente la importancia de su rol en los medios de

comunicación, así como los tres Programas de Mejoramiento de la Competitividad que

están implementando. De hecho, estas Agencias aprovecharon eficazmente la tribuna de

los medios para dar a conocer sus iniciativas y convocar a los empresarios a formar parte

de sus PMC.

De igual modo, en un muy corto período lograron convertir a sus Directores en fuentes

confiables y recurrentes para los temas económicos de la región, estableciendo sólidas y

valiosas alianzas estratégicas con los medios regionales.

201

Figura 4.1: Porcentaje de apariciones en prensa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

METROPOLITANA0%

MAGALLANES1%

AYSÉN2%

ARAUCANÍA2%

BIOBÍO

2%

ARICA4%

TARAPACÁ4%

UTC4%

ANTOFAGASTA4%

VALPARAÍSO5%

LOS RÍOS

6%

COQUIMBO

6%

ATACAMA

13%

MAULE13%

LOS LAGOS

14%

O'HIGGINS20%

Fuente: UTC (2010)

También resalta la disparidad del trabajo comunicacional realizado a lo largo del país,

donde la zona sur (8 Agencias) concentra el 63% de la difusión en medios masivos59.

Esto coincide con que las Agencias de la zona norte contaron durante el período con una

menor cantidad de periodistas (3 en las agencias del norte vs. 5 en las agencias del sur

reforzados por 3 periodistas de PMC).

Sin embargo, en el caso particular de la Agencia de Atacama, que pese a nunca haber

contado con periodista concentra más de un tercio de las apariciones en medios de la zona

norte, comprendieron la importancia de la gestión comunicacional e incorporaron este

59

Ver gráfico Nº2.

202

trabajo a su quehacer diario. Por ello, establecieron una muy buena relación con los medios

locales, con quienes se comunican periódicamente. No obstante esto se podría reforzar con

el apoyo de un profesional del área.

Figura 4.2: Distribución porcentual del trabajo comunicacional de las Agencias Regionales del norte y del sur de Chile

ZONA NORTE (Arica-Tarapacá-

Antofagasta-

Atacama-Coquimbo-

Valpo-Metropolitana)

37%ZONA SUR (O`Higgins-

Maule-Biobío-

Araucanía-Los Ríos-Los Lagos-

Aysén-Magallanes)

63%

Fuente: UTC (2010)

De las 883 apariciones en medios de comunicación, el porcentaje mayoritario (90%) se

concentra en diarios de circulación regional y en medios digitales60. Ello explica, por un

lado, el buen posicionamiento del programa en la mayoría de las regiones y, por otro lado,

el escaso conocimiento del mismo en Santiago, lo que se ha visto reforzado por la nula

gestión comunicacional realizada por la Agencia Metropolitana.

Por ello, uno de los desafíos pendientes es aumentar la difusión a nivel de medios de

cobertura nacional, principalmente en diarios y canales de televisión que se concentran en

Santiago, debido al mayor impacto global que éstos tienen. Además, no se puede

desconocer que las principales autoridades del país viven en la capital, por lo que es

60

Ver gráfico Nº3.

203

fundamental que ellos también estén informados del valioso trabajo que las agencias están

realizando en regiones.

Figura 4.3: Distribución porcentual del total de apariciones en medios de comunicación de las Agencias Regionales

según tipo de medio

TV NACIONAL0%

REVISTAS

1%

TV REGIONAL

2%DIARIOS

NACIONALES2%

RADIOS 5%

MEDIOS DIGITALES

33%

DIARIOS REGIONALES

57%

Fuente: UTC (2010)

Publirreportajes

Como parte del Plan de Comunicaciones, se contempló la publicación de columnas de

opinión, publirreportajes y páginas sociales en diarios regionales de las 15 regiones del

país.

El trabajo implicó hacer un levantamiento de información respecto a actividades e

iniciativas relevantes a realizar por las Agencias y sus PMC, para luego elaborar pautas de

reporteo atractivas sobre la base de las cuales redactar las notas para ser publicadas en

los diarios en crónica regular (no como avisaje pagado).

204

Como resultado final, el segundo semestre de 2009 se realizaron 75 publicaciones

pagadas, en los siguientes medios:

Tabla N° 4.4: Detalle del número de publicaciones en diarios regionales con noticias vinculadas a las actividades de las ARDP

REGIÓN DIARIO REGIONAL Nº PUBLICACIONES

ARICA ESTRELLA DE ARICA 4

TARAPACÁ ESTRELLA DE IQUIQUE 2

ANTOFAGASTA MERCURIO DE ANTOFAGASTA

MERCURIO DE CALAMA PRENSA TOCOPILLA-ESTRELLA DEL NORTE- LA ESTRELLA DEL LOA

5 5 5

ATACAMA ATACAMA DE COPIAPÓ 2

COQUIMBO EL DIA DE LA SERENA 2

VALPARAÍSO EL MERCURIO DE VALPO LIDER DE SAN ANTONIO

4 1

RANCAGUA EL RANCAGUINO DE RANCAGUA 5

MAULE LA PRENSA DE CURICÓ EL CENTRO DE TALCA

6 5

BIOBÍO EL SUR DE CONCEPCIÓN CRÓNICA DE CHILLÁN

2 3

LA ARAUCANÍA AUSTRAL DE TEMUCO 5

LOS RÍOS AUSTRAL DE VALDIVIA 4

LOS LAGOS AUSTRAL DE OSORNO

LLANQUIHUE DE PUERTO MONTT 6 7

AYSÉN DIARIO EL DIVISADERO DE AYSÉN 2

MAGALLANES LA PRENSA AUSTRAL DE PTA. ARENAS 0

75

Fuente: UTC (2010)

Las 75 publicaciones, de media página cada una, se desglosan como sigue: 60 notas, 50

columnas de opinión de actores relevantes (públicos y privados) y 7 de fotografías sociales61.

61

Cada publicación es de media página y en algunas de ellas se incorporó una nota más una columna de opinión, por eso

el desglose suma más 75.

205

Figura N° 4.4: Distribución porcentual del total de publicaciones en medios de comunicación de las

Agencias Regionales según tipo de publicación

Apariciones en medios

91%

Notas50

Columnas60

Sociales 7Publirreportaje

8%

Material de apoyo para la difusión

Folletos

Además de la gestión de prensa, el trabajo comunicacional contempló la realización de

folletos para los Programas de Mejoramiento de la Competitividad.

Para ello, en una primera etapa se licitó la elaboración de 15 folletos correspondientes a

los primeros PMC que estaban en fase de ejecución (de 13 regiones). El proceso

contempló el levantamiento de información relacionado al contexto económico regional

del cluster, estrategias e iniciativas a desarrollar, presupuestos estimados, empresas

adheridas, integrantes de la Gobernanza y opiniones de diversos actores de los PMC.

En las entrevistas efectuadas, se obtuvieron algunas menciones notables como las

siguientes:

“Lo más importante de la implementación del PMC en la región es que se han

sentado en la mesa actores que nunca antes habían querido participar. La unión de

lo público y lo privado hará que Iquique llegue a ser la capital gastronómica de

Chile”.

Juan Torres Santibáñez, Académico de la Universidad Arturo Prat

206

y miembro del PMC Tarapacá Entretenida

“A todos los empresarios nos ha servido para darnos cuenta que necesitamos sumar

energías y voluntades en común, que es necesario un trabajo conjunto de actores

públicos y privados para potenciar los esfuerzos en el mismo camino”.

Daniela Gillmore, Gerente de la Viña Tabontinaja y

de Tabonko Casa de Huéspedes & Spa,

miembro del directorio del PMC Turismo, Vino y Gastronomía del Maule

“Participar del PMC del cluster de educación superior, ciencia y tecnología, no sólo

nos ha brindado la satisfacción de ser parte de un motor que cambiará la región,

sino que también nos ha ayudado a estrechar lazos con las instituciones de

Educación Superior, las cuales son responsables de nuestro recurso más importante,

las personas. Lo anterior nos permite enfrentar el futuro de una manera mucho más

segura, ya que en el mundo en que nos movemos y con los permanentes avances de

la tecnología, todo cambia muy rápido”.

Víctor San Juan, Emprendedor y Empresario de AEURUS,

miembro del PMC Biobío Educando e Innovando.

“El PMC de Carne Bovina ha permitido la focalización de recursos del sector público

y privado, sobre la base de problemas reales que afectan la competitividad del

sector, con agilidad y rapidez en la aprobación de las iniciativas y pronta ejecución

de proyectos. A través de este Programa se observa un impacto concreto en la

solución de brechas específicas”.

Alejandro Anwandter Grallert, Gerente FRIGOSORNO S.A. y

miembro del PMC de la Carne de Los Lagos

207

“Es nuestro deseo como empresarios prestadores de servicios de la industria del

salmón participar activamente en la formación del PMC. Existe una redefinición de

la industria que implica mayores desafíos, un aumento de las inversiones y el

mejoramiento de procesos que apuntan a la sustentabilidad. A la fecha, se han

implementado iniciativas que van a contribuir no sólo a la industria, sino que

también a la comunidad”.

Juan Bustamante, Gerente General RDA S A.,

miembro del directorio del PMC Patagonia Aysén Puro Salmón

“El desarrollo del turismo en la región requiere de cambios y de proyección en el

tiempo. Antes no existía un nicho que se hiciera cargo de esto y este programa viene

a suplir esa falencia. Participar en el PMC es proyectar de manera más concreta el

futuro”.

Jaime Ivelich, empresario turístico gastronómico y

Presidente del Comité Gestor del

PMC Turismo de Naturaleza y Aventura de Magallanes

Actualmente se encuentra en proceso de licitación la impresión de los 30 folletos de los

PMC restantes.

Otras publicaciones

Como parte del material de difusión, se ha programado una serie de publicaciones, como

Guías Metodológicas, Sistematización de Buenas Prácticas, Agendas de Desarrollo

Productivo y una Memoria Institucional, entre otros.

En este marco, la periodista contratada por la UTC editó el texto “Fomento y Desarrollo

Regional: Implementación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo. Caso

Región del Maule”, el cual sistematiza brevemente el trabajo realizado por la Agencia del

Maule. El libro, de 50 páginas, está listo para su publicación.

También le correspondió redactar y editar los capítulos del libro “Balance de la Gestión de

Corfo 2006-2009” correspondientes al Programa ARDP.

208

Actualmente, se está elaborando un libro que abordará ampliamente el modelo de las

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en Chile, su evaluación por parte de

expertos y actores relevantes, casos destacados y desafíos pendientes. Por lo mismo,

contempla entrevistas a más de medio centenar de stakeholders del Programa. La pauta

editorial ya fue elaborada y se está en proceso de levantamiento de información, con el

apoyo de la empresa Creative Chile.

En forma paralela, la periodista de la UTC está trabajando en la edición de la Memoria

Institucional del Programa ARDP, la cual será diseñada, digitalizada e impresa por la

empresa Andros Impresores.

Capacitación

En el marco del trabajo comunicacional, se apoyó a los Directores Ejecutivos de ARDP con

capacitaciones en comunicaciones y vocería, las que fueron realizadas por la profesional

contratada por la UTC en las Jornadas Nacionales de Directores de Agencia efectuadas en

Santiago en los meses de julio y septiembre.

Lo mismo se hizo con los Ejecutivos de Agencias y Gerentes de PMC en la jornada nacional

realizada en el mes de diciembre.

A lo anterior, se suma la reunión de trabajo y planificación comunicacional efectuada en

octubre en Puerto Montt, con el periodista de la Agencia de Los Lagos más los tres

periodistas contratados por los PMC, en la cual se definió un Plan Comunicacional

Regional y los lineamientos estratégicos a desarrollar.

Sistematización y Asistencia Técnica

A la fecha, se ha realizado un amplio conjunto de actividades e iniciativas que han buscado identificar las mejores prácticas, transferir conocimiento a las ARDP y recoger las lecciones aprendidas. Dichas actividades e iniciativas han sido organizadas por la misma UTC o bien la UTC y/o Directores y Ejecutivos de las ARDP han participado de dichos eventos. Del conjunto de actividades desarrolladas se pueden destacar las siguientes62: Año 2008

62

En el apartado de Anexos, se complementa esta información con un detalle del conjunto de las actividades de capacitación efectuadas desde el año 2007 al 2009.

209

Organizado por la UTC:

Durante los meses de agosto y septiembre de 2008 se realizaron coloquios en todas las regiones del país, con la participación de expertos españoles e italianos, con el fin de que presenten a las personas asistentes (representantes del mundo público y privado) experiencias destacadas sobre Agencias Regionales de Desarrollo Productivo en el extranjero en las que ellos han participado.

En el mes de octubre de 2008, se realizó el “Seminario sobre Políticas Horizontales y Adecuación de Instrumentos de Fomento”, que fue dictado por expertos españoles, quienes entregaron elementos de benchmarking internacional a los asistentes (funcionarios de las Agencias y representantes de servicios de fomento productivo) al analizar las experiencias de adecuación de políticas horizontales industriales en Cataluña y turísticas en España.

En el mes de octubre de 2008 se realizó un seminario sobre Sistemas Regionales de Innovación para funcionarios de las Agencias y UTC. Este seminario fue dictado por el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), quienes cuentan con gran experiencia en capacitación para la implementación de la metodología de Estrategias Regionales de Innovación (RIS) en diversas regiones europeas.

La UTC y/o ARDP como participantes de actividades:

Miembros de la UTC participaron en el III Congreso de Clusters 2008, organizado el pasado mes de mayo por The Competitiveness Institute (TCI) en Chihuahua (México) junto a las responsables del Programa Nacional de Clusters de Corfo; con el objetivo de participar como conferencistas del Congreso mostrando el avance en la implementación del Programa ARDP y conocer otras intervenciones similares en el mundo.

En abril de 2008 se realizó para funcionarios de las Agencias y UTC el “Taller de Integración Productiva y Competitividad Territorial”, organizado por el FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo. El trabajo se enmarcó en las diferentes acciones que FOMIN realiza para promover, crear y compartir conocimiento y su objetivo específico fue identificar, organizar y validar las lecciones aprendidas en el desempeño de sus proyectos en terreno en diferentes realidades de América Latina.

210

Año 2009

Organizado por la UTC:

Un equipo de trabajo integrado por Directivos y Ejecutivos de Agencias de la Zona Sur del país, participaron entre el 24 y el 31 de Enero de 2009 en una pasantía en España. Los pasantes visitaron distintas experiencias de Agencias Regionales para efectos de conocer mejor las realidades de implementación y gestión de éstas en Aragón, Zaragoza, La Rioja y Navarra.

Los talleres ampliados de las ARDP realizados semestralmente y los encuentros mensuales de Directores de Agencia realizados a partir de mayo de 2009 también han sido una instancia de intercambio de experiencias en torno a la implementación de las Agendas Regionales, la articulación con los actores públicos y privados regionales y el diseño de PMC.

Los días 3 al 4 de junio y 10 al 11 de junio de 2009 se realizó la jornada nacional “Competitividad en Tiempos de Turbulencia”, oportunidad en la que participaron los ejecutivos de Agencias Regionales y los gerentes de PMC con el objetivo de recibir capacitación en diversas áreas vinculadas con Agencias, revisar buenas prácticas regionales y actualizar los planes de trabajo para el segundo semestre.

En el marco de la consultoría internacional se han realizado varios talleres y acompañamiento virtual para capacitar a los equipos regionales en los procesos de diseño de PMC. A su vez, se destacan los viajes de referencia que contempla la metodología de Competitiveness, en los que el Director y un profesional de cada Agencia de la zona norte han podido visitar una experiencia exitosa internacional en el ámbito del sector específico del PMC trabajado en la región.

Foro “ChileSur en Acción: Cambiando el rumbo del liderazgo regional en Chile”, realizado en la ciudad de Valdivia entre el 11 y el 13 de noviembre de 2009. El objetivo de este Foro fue evaluar el grado de avance de los PMC que se están implementando en las distintas regiones, intercambiar experiencias, mejores prácticas, lecciones aprendidas y seguir profundizando las alianzas público-privadas. La consultora Dalberg a través del equipo de facilitadores estuvieron a cargo de liderar varias sesiones y dinámicas del Foro que contó con la participación de un variado público entre los que se cuentan Directores de varias ARDP de la zona sur del país (O’Higgins, Maule, Biobío, La Araucanía, Los Ríos, Los Lagos, Aysén, Magallanes), Gerentes de PMC, líderes empresariales. El tercer día del Foro se contempló un recorrido turístico en la Selva Valdiviana a cargo del PMC que lidera este cluster turístico.

211

El 26 de agosto de 2009, la UTC organizó un Taller con Stakeholders de nivel nacional el cual contó con la participación de Carlos Álvarez (Corfo), Andrés González (Corfo), José Miguel Benavente (Consejo Nacional de Innovación), Jaime Gré (InnovaChile de Corfo), Eduardo Bitrán (Consejo Nacional de Innovación), Dieter Konow (Fedeleche), Francisco Dubois (ARDP O’Higgins), Francisco Lira (Subdere), Alfredo Etchegaray (BID), Claudio Maggi (InnovaChile de Corfo), Dionisio Falbaum (Ministerio de Agricultura), Jorge Marshall (Universidad Diego Portales, Centro de Políticas Públicas Expansiva), Alejandro Ferreiro (ex Ministro de Economía), Manuel Medel (Conymet) y Reinaldo Ruiz (Ministerio de Agricultura). Se identificaron en este Taller un conjunto de debilidades y desafíos del programa como de fortalezas. Dentro de las primeras se identificaron: éxito dependiente en gran parte de liderazgos regionales; inexistencia de indicadores que muestren el valor que comportan las Agencias; en términos de políticas públicas una brecha entre agendas nacionales y regionales (compartimentalización); bajo ritmo de adecuación y de “apropiación” por parte del sistema público del rol de las ARDP y falta difusión de iniciativas y capital social creado. En términos de fortalezas se identificaron: una destacable experiencia en el impulso al desarrollo productivo local; una construcción robusta de oferta, que atrae a empresas; la consolidación de un único espacio de discusión estratégica regional; el desarrollo de PMC técnicamente de calidad y acordes a las necesidades reales productivas regionales y validadas con los actores involucrados.

Taller Nacional “Creando Competencias competitivas” organizado por el equipo de la UTC y dirigido a los Ejecutivos de las ARDP, realizado el 16 y 17 de diciembre de 2009 en la ciudad de Santiago. Este Taller tuvo el objetivo general de “inaugurar” un proceso de capacitación permanente facilitado desde la UTC a todas las regiones pero también un objetivo particular que fue brindar un panorama analítico, conceptual y de enfoques y herramientas sobre diversos temas entre los que se destacan: a) Clusters y Sistemas Regionales de Innovación; b) Inteligencia competitiva; c) Comunidad de aprendizaje en red y d) Marketing estratégico. Un capítulo especial se asignó a la presentación del trabajo de consultoría efectuado por la consultora REDSUR en materia de sistematización de las Agendas y Convenios Regionales de Desarrollo Productivo. Se contó con la participación destacada de profesionales expertos de alto nivel nacionales e internacional, representantes de diversas Universidades y de la CEPAL como de la Gerencia Corporativa de Corfo.

La UTC y/o ARDP como participantes de actividades:

En enero de 2009, funcionarios de la UTC y Agencias participaron en la II Escuela de Verano sobre Clusters, organizada por la Universidad Adolfo Ibañez. El objetivo

212

del curso fue ahondar en los conceptos de cluster, las iniciativas de cluster y las políticas de competitividad, siguiendo con un ejemplo de caso de un programa regional de competitividad y el detalle de las fases de una iniciativa de refuerzo de la competitividad.

Entre el 16 y 20 de noviembre funcionarios de la UTC y de las Agencias participaron del IV Congreso Latinoamericano de Clusters63 realizado en Mendoza (Argentina) por TCI-The Competitiveness Institute. cuyo tema principal fue “Cluster, lecciones aprendidas, y desafíos para Latinoamerica”. Además del Coordinador Nacional del Programa Agencias, asistió el Vicepresidente y el Gerente Corporativo de Corfo, y ejecutivos de las Agencias de Valparaíso y Los Lagos. En el Congreso se trataron diversos temas entre los que se destacan “El desafío competitivo de América Latina: Estrategias de Desarrollo Productivo”, “Políticas de clusters”, “Modelos estratégicos exitosos”, “De los Clusters a los Sistemas de innovación” entre otros.

Publicaciones generadas por el Programa Agencias Regionales

Adicionalmente se está completando el proceso de edición de un conjunto de publicaciones a desarrollar durante el 2010, que corresponden a las siguientes:

Memoria 2007-2010 Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Innovación y Competitividad Territorial

Guía de Clusterización

Guía para el diseño y gestión de Agendas pro Competitividad Territorial

Pactos y Alianzas Público-Privadas

Estrategias Regionales de Desarrollo, una mirada a su gestión. Estas publicaciones sistematizarán gran parte del conocimiento y del aprendizaje acumulado.

63

Para mas información se puede consultar el siguiente web site: http://www.clusterlatinoamerica2009.com/presentaciones.php

http://www.clusterlatinoamerica2009.com/presentaciones.php

213

Sistema de Monitoreo en Red

Dentro de las actividades previstas en el contrato de Préstamo se encuentra la implementación de un “Sistema de Monitoreo en Red”; cuyo diseño fuera condición previa del mismo. En el mes de febrero de 2009, mediante resolución Nº 271 se adjudicó a la Empresa “Sistemas Integrales Limitada”, la licitación para proveer el servicio destinado a la Construcción de un Sistema de Información y Monitoreo para las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

La construcción de este Sistema de Monitoreo en Red permitirá al Programa hacer seguimiento, evaluación, generación y obtención de información cuantitativa y cualitativa de los Programas e Iniciativas que se generen al alero del Proyecto. Todo ello, con el objeto de contribuir a una más eficiente y sostenible toma de decisiones a nivel de las mismas Agencias como de la UTC. Además, deberá proporcionar información para las Agencias Regionales, las Gobernanzas Locales de Aglomeraciones Productivas (GLAP), las empresas beneficiarias y el Banco Interamericano de Desarrollo. Permitirá monitorear los diversos indicadores del Marco Lógico; como las líneas base e indicadores vinculados a los PMC. También está previsto que este sistema provea una plataforma para el procesamiento electrónico de las operaciones, presentaciones de solicitudes, evaluación, aprobación y seguimiento. Se previó que este SMR sea administrado por la Unidad Técnica de Coordinación, siendo operado en forma remota por cada Agencia Regional.

Está previsto que alcance del SMR comprenda al menos, los siguientes módulos: a) Agencias; b) Agendas; c) PMC; d) Presupuesto; e) Bitácora; f) Reportes; g) Búsqueda de documentos y h) Registro Empresas y Personas. Cada uno de éstos componentes se encuentran operativos, siendo validados en forma conjunta con la empresa proveedora.

La implementación del sistema a nivel nacional está programada para el mes de marzo de 2010, incluyendo la capacitación de un profesional por agencia en dicho mes.

A continuación se presentan, a modo de ejemplo, imágenes del sistema. Exceptuando el módulo de Agencia que muestra a continuación la de Arica y Parinacota, los siguientes datos incluidos no son reales, han sido cargados por la empresa consultora que construyó el sistema, con el objetivo de mostrar la funcionalidad implementada. En algunos casos, como los reportes de asistencia a reuniones de Consejo Estratégico y de presupuesto de PMC, los datos registrados por la empresa son intencionalmente negativos, con la intención de mostrar que el sistema presenta alertas (con fondo amarillo) ante la ocurrencia de ciertas condiciones: asistencia de consejeros titulares a reuniones de Consejo Estratégico inferior al 70%, participación de empresas adherentes a un PMC inferior al 30%, etc.:

214

Módulo de Agencia

Figura N° 4.5: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red

Fuente: Sistemas Integrales Limitada (2009)

215

Reporte de asistencia

Reporte con el porcentaje de asistencia de consejeros titulares a reuniones de una

organización determinada. Se presenta resaltado con fondo amarillo las situaciones en

que el porcentaje de asistencia se encuentra por debajo del 70%, estándar fijado según

indicador de la Matriz de Marco Lógico (MML).

Figura N° 4.6: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de porcentaje de

asistencia de consejeros titulares a reuniones


216

Reporte de Acuerdos vinculantes

Presupuesto comprometido por región e institución, presenta una visión global del

presupuesto comprometido (y/o ejecutado) por servicios públicos mediante convenios de

financiamiento.

Figura N° 4.7: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes A


217

Gráfico de torta de Acuerdos Vinculantes desagregado por servicios públicos. Puede

generarse para una región particular o a nivel nacional.

Figura N° 4.8: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes B


218

Reporte de financiamiento público y privado a nivel de iniciativas

Reporte detalla financiamiento comprometido y ejecución del mismo a nivel de iniciativas

incluyendo los recursos provenientes tanto del sector público y/o privado según

corresponda. La desagregación se presenta por trimestre.

Figura N° 4.9: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Presupuesto comprometido y ejecutado


219

Reporte de financiamiento de PMC desagregado por origen y asignación del mismo

Reporte de presupuesto de PMC, presenta un cuadro con la composición del presupuesto de los PMC de la región (o del país). Valida las condiciones establecidas en el Reglamento Operativo del Programa (ROP)64, dejando en amarillo las celdas correspondientes a los casos en que dichas condiciones no se cumplen:

Figura N° 4.10: Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Presupuesto PMC


64

Las condiciones que establece el ROP son las siguientes:

El 30% de los recursos de cada PMC debe ser financiado por las empresas participantes.

El gasto regional en gobernanza no debe exceder el 50% de los recursos del Programa en la región.

Los recursos del Programa no deben superar el 25% del valor del PMC.

220

Comunidad de Aprendizaje

La UTC habilitó una plataforma remota que permita sistematizar las buenas prácticas, lecciones aprendidas y aprendizajes generados por el programa. Al 31 de diciembre existen 863 usuarios habilitados del sitio. Esta plataforma tecnológica ha permitido a los usuarios mantenerse informado de distintas temáticas asociadas al avance del programa, de las Agendas y de los PMC, además de generar procesos de brainstorming, ideas, programar reuniones virtuales y generar actas. Se trata de un portal básico autoadministrable y que permite la generación de contenido por cada usuario y se ha formado una persona por agencia que actúa como Administrador Regional de la Comunidad de Aprendizaje. La siguiente imagen muestra las características gráficas del sitio:

Figura N° 4.11: Imagen del Tablero de Acceso y reporte de Usuarios de la Comunidad de Aprendizaje de Agencias Regionales

221

Figura N° 4.12: Imagen del reporte de tráfico del sitio según Google Analytics respecto a la Comunidad de Aprendizaje de las Agencias Regionales

Fuente: imagen tomada del sitio http://ardp.metrikco.com y Reporte de Google Analytics del sitio Comunidad ARDP.

La herramienta ha mostrado su utilidad en el aspecto de contar con un repositorio único de noticias, experiencias, avances, tanto para los profesionales de las Agencias, como los empresarios que participan de los PMC, los integrantes de los Consejos Estratégicos de las Agencias; Subcomités de Fomento; Subcomités de Innovación, permitiendo instalar el concepto de Comunidad entre los participantes del programa. El reporte de tráfico del sitio (Google Analytics) consolida un total de 16.111 visitas al sitio con una tendencia estacional a la baja durante el último trimestre, motivada fundamentalmente por la habilitación de una función que reporta las nuevas publicaciones a los correos electrónicos de los usuarios, sin que sea necesario acceder al sitio para conocer el resumen del contenido publicado, sólo cuando el usuario requiere conocer la información detallada, publicar una noticia, agendar una reunión, se hace necesario el acceder al sitio, registrándose la visita.

http://ardp.metrikco.com/

222

Reglamento Operativo del Programa (ROP) El Reglamento Operativo del Programa (ROP) Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, fue aprobado originalmente por la Resolución (E) N° 1441, del 2007, de Corfo. Una vez en ejecución el Programa y conforme el nivel de avance en la implementación de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y especialmente del aprendizaje obtenido en el diseño de los primeros PMC, la UTC identificó algunas áreas en las que era necesario realizar modificaciones al ROP. Éstas tienen que ver fundamentalmente con la aplicación de la Componente III del Programa pactado con el BID y que corresponde a “Ejecución de PMC”. En uso de la facultad establecida en el mismo Reglamento (Parte IX, pág. 31): “La UTC podrá sugerir modificaciones para adaptarlo a nuevas condiciones o circunstancias que pudieran presentarse durante la ejecución del Programa. Estas modificaciones deberán ser aprobadas previamente por el BID”, la UTC concordó con el BID la actualización y modificación del Reglamento, la que fue aprobada por Resolución (Exenta) No. 1257 de fecha 22 de junio de 2009 del Vicepresidente Ejecutivo de Corfo, documento que adjunta al presente Informe en anexos. Las modificaciones principales dicen relación con:

La posibilidad de contratar firmas consultoras internacionales para asistir el diseño de los segundos y terceros PMC y no sólo exclusivamente un experto internacional sectorial, que mostró dificultades de implementación.

La posibilidad que en el diseño del PMC se pudiera aceptar la metodología propuesta por alguna firma consultora internacional y no exclusivamente la metodología establecida en los anexos al ROP.

Los indicadores establecidos para el PMC, los que no deben ser consistentes, necesariamente con el Marco Lógico del Programa, sino más bien ser indicadores de proceso e impacto pertinentes con los objetivos definidos para cada PMC, sobre todo teniendo en cuenta que en los diseños de los PMC no se utiliza la metodología de Matríz de Marco Lógico.

Explicitar una metodología de asignación de recursos asociada a la ejecución de la Componente III del Contrato de Préstamo.

223

Avances del Programa de acuerdo a Matriz de Marco Lógico (MML)

Tabla N° 4.5: Avances hasta el 31 de diciembre de 2009 de acuerdo a la Matriz de Marco Lógico (MML)

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES AVANCE AL 31 DE

DICIEMBRE DE 2009

SUPUESTOS VIGENTES

Fin: Contribuir a mejorar la capacidad competitiva de las regiones de Chile, incrementando la productividad de las Mipyme regionales participantes en el Programa y mejorando la equidad e inclusión social.

3 años después de finalizado el Programa, en relación con los grupos de control y las respectivas líneas de base regionales: 1. Aumento en el valor promedio para los

últimos tres años de las ventas por empleado de las empresas Mipyme atendidas por el Programa.

2. Aumento en el valor promedio para los últimos tres años de las exportaciones por empleado de las empresas Mipyme atendidas por el Programa.

3. Aumento en el número de empresas Mipyme atendidas por el Programa que exportan.

A la fecha no aplica su evaluación (corresponde al 2014).

Entorno político y macroeconómico estable, favorable a la inversión, con tipo de cambio dentro de un rango competitivo y con acceso sostenido de productos chilenos a mercados internacionales.

Propósito: Fortalecer las capacidades regionales para diseñar e implementar programas de mejoramiento de competitividad de ámbito territorial, instalando y poniendo en marcha Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) que coordinen y articulen, desde el nivel regional, los actores locales y la oferta de apoyo productivo de los organismos públicos según las necesidades competitivas de las Mipyme de las regiones.

Al final del Programa, en relación con las líneas de base: 1. 40% de los recursos totales de

fomento productivo invertidos a nivel regional articulados a través de las ARDP (Año 2: 15%) [LB = 0%].

Al final del Programa, como promedio para los clusters participantes en cada región, en relación con las línea de base: 1. 80% de las empresas participantes en

los clusters mejora su nivel de percepción de la acción colectiva.

2. Aumento de 70% en el número promedio de acciones colectivas de las empresas participantes en los clusteres con otras empresas del cluster y/o instituciones relacionadas.

A la fecha no aplica su evaluación (corresponde al 2011).

Se mantiene y profundiza la política de descentralización de los Ministerios y Servicios del sector productivo. Continuidad de los programas y financiamiento público nacional y regional de apoyo a Mipymes. Incorporación en los clusters del modelo de desarrollo local, basado en la acción articulada entre las empresas del territorio.

224


DICIEMBRE DE 2009

SUPUESTOS VIGENTES

Componente 1: Poner en marcha y consolidar las ARDP en todas las regiones del país, articulando y contando con participación activa de actores públicos y privados, regionales y locales.

Al Final del Programa: 1. 13 ARDP instaladas en las regiones

del país están cumpliendo con todos los objetivos planteados en sus decretos de creación (Año 1: 13).

2. 39 entidades de gobernanza local (GLAP) creadas y funcionando para los clusters del Programa con apoyo de las respectivas ARDP (Año 2: 13; Año 3: 26) .

3. 70% de asistencia promedio anual de titulares a las sesiones del Consejo Directivo de las ARDP.

1. 15 ARDP

instaladas en las regiones del país están cumpliendo con todos los objetivos planteados en sus decretos de creación.

2. 38 entidades de gobernanza local (GLAP) creadas y funcionando.

3. El avance de este indicador se reporta al final de esta sección.

El modelo de las ARDP es aceptado y validado por los actores regionales y locales. Se logra coordinar a los organismos nacionales, regionales y locales, para la constitución y funcionamiento de las Agencias.

Componente 2: Elaborar Agendas Regionales de Desarrollo Productivo para cada región (Agendas), que den lineamientos y prioridades estratégicas a la labor de cada Agencia definiendo Programas para el Mejoramiento de la Competitividad (PMC) de clusters productivos específicos con potencial competitivo y factibilidad regional.

A los 18 meses de iniciada la ejecución del Programa: 1. 13 Agendas Regionales de Desarrollo

Productivo desarrolladas y validadas por actores económicos, sociales e institucionales de la región (i.e., Consejo Estratégico).

2. Acuerdos Vinculantes firmados con los actores relevantes (nacionales y regionales) en todas las regiones del país, para apoyar el trabajo de las Agencias.

3. Las 13 Agendas incorporan al menos 3 PMC que han sido validados por el Consejo Estratégico y las entidades de gobernanza local.

4. 1 Acuerdos de Compromiso firmado entre cada una de las ARDP y las entidades de gobernanza local de los clusters.

Durante la ejecución del Programa: 5. Las 13 Agendas son evaluadas y

actualizadas anualmente y nuevos PMC son incorporados en todas ellas.

1. 15 Agendas

Regionales de Desarrollo Productivo elaboradas y validadas.

2. 15 acuerdos

vinculantes firmados en todas las regiones del país.

3. Las 15 Agendas

incorporan al menos un PMC validado por el Consejo Estratégico y las GLAP. En el caso de O‘Higgins y Los Lagos la Agenda incorpora 3 PMC.

4. 36 acuerdos de

compromiso firmados entre las ARDP y las GLAP.

Los actores regionales tienen la capacidad para generar una visión compartida por todos los actores relevantes y planificar en forma articulada su desarrollo. Se logra fortalecer y traspasar funciones de gestión a los organismos regionales y a las entidades de gobernanza local.

225


DICIEMBRE DE 2009

SUPUESTOS VIGENTES

5. 15 Agendas Regionales actualizadas (tradicionales regionales del país).

Componente 3: Apoyar la ejecución de los PMC priorizados financiando actividades de fomento en forma articulada con los organismos e instrumentos existentes (nacionales y regionales) y viabilizando las inversiones para el mejoramiento del entorno competitivo, de acuerdo a loa definido en los PMC y conforme a las siguientes líneas de apoyo:

i) Gobernanza, gestión y administración del cluster.

ii) Capacitación y asesoría empresarial.

iii) Asesoría y servicios tecnológicos organizacionales.

iv) Medio ambiente y desarrollo social.

v) Logística. vi) Comercialización,

prospección de mercado y exportaciones.

vii) Estudios de pre-inversión para mejorar las condiciones de entorno.

Al Final del Programa:

Al menos 3 PMC por región están en ejecución (Año 2: 1; Año 3: 2).

Durante el Programa:

Al menos 70% de los PMC en ejecución cumplen con 70% de sus metas planteadas en áreas como: - número de personas capacitadas y

entrenadas. - número de empresas beneficiadas

con actividades de innovación. - número de acuerdos de producción

limpia implementados. - número de empresas participantes de

acciones colectivas de logística. - número de empresas participantes de

experiencias desarrolladas en el área de comercialización y prospección de mercados, y

- número de estudios de pre-inversión para mejorar condiciones de entorno.

1. Al año 2 (2008), 13 Regiones tienen 1 PMC en ejecución, adicionalmente 2 de estas 13 regiones tienen otros 2 PMC en ejecución y una de esas 13 regiones tiene otro PMC en ejecución. (Total: 18 PMC) Hoy (año 3), existen 45 PMC diseñados aprobados por los CE y están 38 en implementación

2. A la fecha no

corresponde su evaluación (a fines de este año).

La región avanza en la instalación de una metodología de gestión territorial y coordinación de los organismos nacionales, regionales y locales, que favorece la implementación de los PMC. Actitud favorable a la asociación entre empresas y disposición de los actores privados para aplicar recursos.

226


DICIEMBRE DE 2009

SUPUESTOS VIGENTES

Componente 4: Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión de las Agencias, apoyar a la readecuación institucional al nivel central y sistematizar buenas prácticas y lecciones aprendidas.

A los 18 meses de iniciada la ejecución del Programa:

Sistema de Seguimiento y Evaluación de los resultados de las Agendas y PMC implementado y en funcionamiento

Al Final del Programa:

2 documentos de análisis de experiencia, logros y difusión de resultados publicados para cada PMC en cada región (Año 2: 1).

2 talleres y actividades de evaluación, aprendizaje, difusión e intercambio de experiencias realizados para cada PMC en cada región (Año 2: 1).

1. A los 18 meses

el Sistema de Monitoreo en Red está en fase de diseño; a los 36 meses está diseñado en fase de poblamiento..

2. No existen

publicaciones de este tipo.

3. No se han

realizado actividades de este tipo.

Las empresas participantes ofrecen informaciones confiables sobre las dinámicas empresariales. Existe continuidad e interés de los actores por realizar actividades de seguimiento, aprendizaje y evaluación.

227

Capitulo 5

Valoraciones, desafíos y líneas de acción

228

Capitulo 5 Valoraciones, desafíos y líneas de acción

Del mencionado Taller con diversos Stakeholders nacionales como de las diversas

jornadas mensuales con Directivos y Ejecutivos de las ARDP y de los Comités Gestores de

los PMC, la UTC ha identificado una serie de valoraciones, desafíos claves y líneas de

acción. Entre ellos se destacan:

• Seguir profundizando el alineamiento y coordinación estratégico de una amplia variedad de organismos, actores del sector público y privado que tienen diferentes políticas, culturas y focos bajo los objetivos de mejores estándares de eficiencia en el impacto de los procesos y proyectos y simplicidad administrativa Este tema fue ampliamente relevado y discutido en el Taller UTC-Stakeholders Nacionales destacándose la misma idea y desafío en opiniones desde autoridades del sector público, por la desconexión entre procesos “bottom up” y “top down” en las políticas públicas de desarrollo productivo y las instituciones que promueven el enfoque productivo de cluster[1]; y desde el sector privado, aludiendo a la falta de simplicidad y eficiencia en los bienes y servicios proporcionados por el Estado para el sector empresarial a través de una extensa red de múltiples entidades públicas que llegan a confundir al empresario en vez de colaborarle[2]. Respecto a este desafío, el sector empresarial propuso que sean las ARDP las entidades únicas a nivel regional las que coordinaran todas las acciones y procesos de desarrollo productivo bajo el esquema que han venido -con éxito- impulsando que es el partenariado público-privado, modelo diferenciado en su esencia del tradicional servicio público con sede en regiones. Propuesta que de hecho coincide plenamente con la indicación y proyección de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) indicó en su Estudio Territorial de Chile (OCDE, 2009) que las ARDP “serán el canal para asumir la responsabilidad del desarrollo productivo a nivel de regiones y cumplirán un rol crucial en el proceso de descentralización en Chile”[3].

• • Concluir la transición institucional de las Agencias Regionales desde “Comités

CORFO” a Corporaciones de derecho privado.

[1]

Según opinión de Eduardo Bitrán, Presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad de Chile, Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco. [2]

Según opinión de Manuel Medel, Gerente General de CONyMET (empresa proveedora a la minería chilena líder en su rubro) Taller “UTC-Stakeholders Nacionales sobre el desempeño y Desafíos futuros del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo”, 26 de agosto de 2009, Hotel Plaza San Francisco [3]

OCDE (2009) “Estudios Territoriales de la OCDE: Chile”. Paris, pág. 119.

229

• Implementar plenamente los 45 PMC comprometidos, ejecutando especialmente sus “bienes club” y “gobernanzas”.

• Adecuar los instrumentos relacionados con los PMC y bienes club, puesto que el tema de mesoescala es fundamental para sostener una estrategia de cluster y su relación con la escala territorial.

• Incorporar el enfoque meso-regional, identificando las vinculaciones con las estrategias nacionales, especialmente en el trabajo conjunto con el Programa Nacional de Clusters.

• Fortalecer la capacidad de liderazgo estratégico de cada ARDP –según el Vicepresidente Ejecutivo de CORFO, deben constituirse en “núcleos de liderazgo”-, dado que ellas deben ser las entidades público-privadas pioneras en avanzar en la adaptación de las políticas nacionales hacia su expresión regional. En esta misma línea, el objetivo es que las ARDP tengan una “voz e influencia propia”, que les permita interactuar de manera eficiente y adecuada con profesionales, autoridades del gobierno regional y parlamentarios.

• Diseñar e implementar una Estrategia Integral de Capacitación, Formación y Asistencia Técnica de alto nivel y focalizado según demandas (con formato “on demand” y con el Método del Caso) dirigido a Directores y ejecutivos de las ARDP, a Gerentes de PMC, Presidentes de Comités Gestores de cluster y a Gobiernos Regionales[4].

• Incorporar a otros actores esenciales para el desarrollo económico productivo con base territorial regional y con enfoque de competitividad como son las Secretarías Regionales Ministeriales (SEREMI) de Obras Públicas, de Educación entre otros como así también a las entidades financieras y de crédito.

• Difundir el capital social e institucional que se ha creado a partir de la ejecución del Programa como asimismo logros, resultados y productos alcanzados con el objeto de fortalecer el “marketing político-institucional” del Programa y de cada ARDP.

• Diseñar e implementar sistemas eficientes y útiles de seguimiento y evaluación de los componentes de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo desde la óptica que CORFO sugiere de “seguimiento como proceso de aprendizaje continuo”.

• Diseñar e implementar sistemas eficientes y útiles de monitoreo y evaluación del trabajo que se está realizando como del impacto cualitativo y cuantitativo que trae consigo cada proceso de clusterización en las regiones.

• Reducir la heterogeneidad de resultados de las diferentes Agencias a través de la transferencia de buenas prácticas.

[4]

Hasta el momento la UTC está trabajando en el desarrollo de unos Términos de Referencias para esta Estrategia.

231

Siglas y Abreviaturas

ADI Aéreas de desarrollo indígena

Agendas Agendas Regionales de Desarrollo Productivo

APL Acuerdos de Producción Limpia

ARDP Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

CFT Centros de Formación Técnica

CE Consejos Estratégicos

CGR Contraloría General de la República

Conadi Corporación Nacional de Desarrollo Indígena

Conama Comisión Nacional del Medio Ambiente

CORE Consejo Regional

Corfo Corporación de Fomento de la Producción

CoGe Comités Gestores de los PMC

DFL Decreto con Fuerza de Ley

Dipres Dirección de Presupuestos

FAPEP Facilidad para la Preparación y Ejecución de Proyectos

FNDR Fondo Nacional de Desarrollo Regional

FOB Free on Board (Franco a bordo)

Fogape Fondo de Garantía para Pequeños Empresarios

Fosis Fondo de Solidaridad y de Inversión Social

Gore Gobierno Regional

GLAP Gobernanzas Locales de Aglomerados Productivos

Hub Centro neurálgico

Indap Instituto de Desarrollo Agropecuario

INE Instituto Nacional de Estadísticas

LoHaS Lifestyle of Health and Sustainability

LPI Licitación Pública Internacional

MDL Mecanismo de Desarrollo Limpio

MML Matriz de Marco Lógico

Mipyme Micro, Pequeña y Mediana Empresa

MICE Meeting, Incentives, Conventions and Exhibitions - Turismo de Congresos y Convenciones

OIT Organización Internacional del Trabajo

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

OPC Organizador Profesional de Congresos

PNC Programa Nacional de Clusters

PMC Programas de Mejoramiento de la Competitividad

POA Plan Operativo Anual

PIB Producto interno bruto

ProChile Organismo de Promoción de Exportaciones de Chile

PTI Programas Territoriales Integrados

ROP Reglamento Operativo del Programa

SAG Servicio Agrícola y Ganadero

232

Short breaks Viaje vacacional de corta duración

SEIA Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental

Sence Servicio Nacional de Capacitación y Empleo

Sercotec Servicio de Cooperación Técnica

Seremi Secretario Regional Ministerial

SCI Subcomité de Innovación

SCF Subcomité de Fomento

SMR Sistema de Monitoreo en Red

Touring Recorrido Turístico

TdR – TDR Términos de Referencia

TIE Turismo de intereses especiales

TIC Tecnologías de la información y la comunicación

UTC Unidad Técnica de Coordinación

Zofri Zona Franca de Iquique Fuente: UTC (2010)

233

Listado de tablas y de figuras

Tablas

Resumen ejecutivo

Número Contenido tablas

RE1 Dotación de personal ARDP autorizados por ley

RE2 Dotación de personal ARDP y UTC, según categorías

RE3 Dotación de personal de las Agencias Regionales, según género

RE4 Estado de avance por fases del proceso de tránsito de las Agencias Regionales desde “Comité CORFO” a “corporaciones de derecho privado” al 31 de diciembre del 2009

RE5 Distribución Sectorial de los PMC por región

RE6 Descripción agregada de los PMC impulsados en las regiones de Chile

RE7 Entidades de Gobernanza Local por Programa de Mejoramiento de la Competitividad

RE8 Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

RE9 Detalle de la ejecución presupuestaria del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

Documento central

Número Contenido tablas

A.1 Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

A.2, 1.1 Dotación de personal ARDP autorizadas por Ley

1.2 Detalle del mecanismo de reclutamiento y selección del personal de las Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo

1.3 Dotación de personal ARDP y UTC según categorías

1.4 Dotación de personal según género de las Agencias Regionales

1.5 Dotación de personal según género de la UTC

1.6 Títulos profesionales del personal de las Agencias Regionales según estamento

1.7 Títulos profesionales del personal de la UTC según estamento

1.8 Tipo de Capacitación recibida por personal de las Agencias Regionales y UTC en número

de beneficiarios

1.9 Desvinculaciones de personal de las Agencias Regionales y UTC

1.10 Contrataciones de personal de las Agencias Regionales y UTC

1.11 Estado de avance por fases del proceso de tránsito de las Agencias Regionales desde “Comité CORFO” a “corporaciones de derecho privado” al 31 de diciembre del 2009

2.1 Ejes de desarrollo productivo priorizados a partir de las Agendas Regionales desagregados por regiones

2.2 Distribución de montos comprometidos en Agendas Regionales

2.3 Ejes productivos y ejes estratégicos priorizados en la Agenda Regional de Desarrollo productivo de la Región Metropolitana de Santiago

2.4 Monto mínimo de recursos públicos a comprometer según Ministerio y Servicio Público

2.5 Recursos públicos articulados totales y desagregados por tipo de recursos y por

234

regiones

2.6 Comparación de asignación presupuestaria efectiva entre servicios públicos

2.7 Distribución por región de recursos comprometidos, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

2.8 Distribución por servicio público de recursos comprometidos, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

2.9 Distribución por región de los recursos complementarios, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

2.10 Distribución por servicio público de los recursos complementarios, efectivamente ejecutados al 31 de diciembre de 2009 y porcentaje de cumplimiento en pesos chilenos

3.1 Distribución sectorial de los PMC por región

3.2 Diagrama B sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Dalberg

3.3 Entidades de Gobernanza Local por PMC

3.4 Detalle perfil profesional de los Gerentes de PMC

3.5 Descripción agregada de los PMC impulsados en las regiones de Chile

4.1 Detalle del presupuesto del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

4.2 Detalle de la ejecución presupuestaria del Programa por tipo de aporte y categorías de inversión

4.3 Apariciones de las ARDP en medios de comunicación regional y nacional. Segundo Semestre de 2009

4.4 Detalle del número de publicaciones en diarios regionales con noticias vinculadas a las

actividades de las ARDP

4.5 Avances hasta el 31 de diciembre de 2009 de acuerdo a la Matriz de Marco Lógico (MML)

Número Contenido figuras

RE1 Resultados de la Fase de Desarrollo de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

RE2 Composición porcentual de los Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales según porcentaje de participación del sector público y del sector privado

RE3 Número de reuniones de los Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales

RE4 Asistencia promedio anual de titulares a sesiones del Consejo Estratégico a 2008 y 2009

RE5 Lógica integral de los componentes de la Agenda Regional por la Competitividad y la Innovación

RE6 Distribución nacional del número de iniciativas identificadas por tipo de Brecha de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

RE7 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red

RE8 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes B

RE9 Imagen del Tablero de Acceso y reporte de Usuarios de la Comunidad de Aprendizaje de Agencias Regionales

RE10 Porcentaje de apariciones en prensa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

RE11 Distribución porcentual del total de apariciones en medios de comunicación de las

235

Agencias Regionales según tipo de medio

Documento central

Número Contenido figuras

A.1 Línea de tiempo e hitos claves vinculados al desarrollo del Programa

A.2 Resultados de la fase de desarrollo de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

1.1 Composición de los Consejos Estratégicos de cada Agencia Regional a 2009

1.2 Número de sesiones del Consejo Estratégico de cada Agencia Regional durante el año 2009

1.3 Asistencia promedio anual de titulares a sesiones del Consejo Estratégico a 2008 y 2009

2.1 Lógica integral de los componentes de la Agenda Regional por la Competitividad y la Innovación

2.2 Distribución nacional de total de menciones identificadas por Tipo de Brechas de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

2.3 Distribución nacional del número de iniciativas identificadas por tipo de Brecha de competitividad seleccionadas a partir de las Agendas Regionales

2.4 Correspondencia entre número de iniciativas identificadas de las Agendas Regionales y tipo de Brecha de competitividad a nivel país

2.5 Recursos ejecutados al 2008 y 2009 desagregados por regiones

2.6 Recursos afectos a glosa ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

2.7 Recursos complementarios ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

2.8 Recursos suplementarios ejecutados al 2008 y 2009 desagregado por regiones

2.9 Recursos articulados en Convenios al 2008 y al 2009 por tipo

2.10 Comparación de recursos comprometidos en Agendas Regionales de Desarrollo Productivo al 2008 y al 2009 en miles de pesos chilenos

2.11 Composición Porcentual de Recursos en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo

2.12 Comparación de asignación presupuestaria v/s compromisos efectivos de los recursos desagregado por servicio público aportante

2.13 Composición porcentual de compromisos presupuestarios establecidos en los Convenios a nivel nacional 2009

2.14 Distribución regional de compromisos presupuestarios en Convenios 2009

2.15 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de INDAP y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.16 Panorama regional del compromiso de recursos de parte del SAG y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.17 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de CORFO y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.18 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de SERCOTEC y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.19 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de SENCE y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.20 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de PROCHILE y su ejecución al

236

31 de diciembre de 2009

2.21 Panorama regional del compromiso de recursos de parte de la CONADI y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

2.22 Panorama regional del compromiso de recursos de parte del FOSIS y su ejecución al 31 de diciembre de 2009

3.1 Diagrama A sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Competitiveness

3.2 Diagrama B sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Competitiveness

3.3 Diagramas sobre enfoque metodológico desarrollado por la consultora Dalberg

3.4 Grado de avance de los procesos de clusterización en las regiones del sur de Chile (total de encuestados)

3.5 Grado de avance de los procesos de clusterización en las regiones del sur de Chile (según sector privado encuestado)

3.6 Porcentaje de contribución del Programa al éxito de los cluster del sur de Chile (según el total de encuestados)

3.7 Porcentaje de contribución del Programa al éxito de los cluster del sur de Chile (según sector privado encuestado)

3.8 Porcentaje de encuestados a favor y en contra de la continuidad de los Programas de clusterización en el sur de Chile

4.1 Porcentaje de apariciones en prensa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

4.2 Distribución porcentual del trabajo comunicacional de las Agencias Regionales del norte y del sur de Chile

4.3 Distribución porcentual del total de apariciones en medios de comunicación de las Agencias Regionales según tipo de medio

4.4 Distribución porcentual del total de publicaciones en medios de comunicación de las Agencias Regionales según tipo de publicación

4.5 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red

4.6 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de porcentaje de asistencia de consejeros titulares a reuniones

4.7 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes

4.8 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Acuerdos vinculantes B

4.9 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Presupuesto

237

comprometido y ejecutado

4.10 Detalle presentación visual del Sistema de Monitoreo en Red: Reporte de Presupuesto PMC

4.11 Imagen del Tablero de Acceso y reporte de Usuarios de la Comunidad de Aprendizaje de Agencias Regionales

4.12 Imagen del reporte de tráfico del sitio según Google Analytics respecto a la Comunidad de Aprendizaje de las Agencias Regionales

238

Anexo 1

Funcionarios ARDP al 31 de diciembre de 2009 NOMBRE APELLIDO FUNCIÓN REGIÓN

VACANTE Director Ejecutivo Arica Parinacota

CAROLINA ANDREA PAVEZ Secretaria Arica Parinacota

CARLA ALEJANDRA CARVAJAL Profesional de Competitividad Arica Parinacota

GUILLERMO EDUARDO REYES Profesional de Competitividad Arica Parinacota

KATHERINE LOUISE SALGADO Analista financiero Arica Parinacota

ZADIA CORREA Profesional de Apoyo Arica Parinacota

ANTONIETA SIBILA RODRIGUEZ Director Ejecutivo Tarapacá

MISHYKO PAOLA KUWAHARA Secretaria Tarapacá

WLADIMIR CARQUIN Profesional de Competitividad Tarapacá

AIDA ROSSANA ACOSTA Profesional de Competitividad Tarapacá

CHRISTIAN MARTINEZ Analista financiero Tarapacá

TITA GARCÍA Profesional de Apoyo Tarapacá

GERALDO PANAYOTY JUSAKOS Director Ejecutivo Antofagasta

VANESSA PATRICIA RAMOS Secretaria Antofagasta

JUAN CARLOS DURÁN Profesional de Competitividad Antofagasta

CHRISTIAN ALEJANDRO RIVERA Profesional de Competitividad Antofagasta

GIANNINA DE FATIMA PINASCO Analista financiero Antofagasta

RODOLFO NAVARRO Profesional de Apoyo Antofagasta

MARYNELA SALVADOR Director Ejecutivo Atacama

CANDY IRIARTE Secretaria Atacama

OMAR MANUEL GONZALEZ Profesional de Competitividad Atacama

PATRICIA ARAYA Profesional de Competitividad Atacama

239

NOMBRE APELLIDO FUNCIÓN REGIÓN

MAYLU CELIN LOCK Analista financiero Atacama

NELSON NUÑEZ Profesional de Apoyo Atacama

GUILLERMO GABRIEL MOLINA Director Ejecutivo Coquimbo

GISSELA KATHERINE HUERTA Secretaria Coquimbo

JENNY VERONICA RENIS Profesional de Competitividad Coquimbo

RODOLFO ANTONIO CALDERON Profesional de Competitividad Coquimbo

ROBERTO ALEJANDRO MORENO Analista financiero Coquimbo

EDUARDO VERGARA Profesional de Apoyo Coquimbo

FERNANDO HOMERO ALDEA Director Ejecutivo Valparaíso

PAZ PALACIOS Secretaria Valparaíso

ALVARO RENE DÍAZ Profesional de Competitividad Valparaíso

MARITZA SOLEDAD ANDRADE Profesional de Competitividad Valparaíso

ANGELICA MARIA JOFRE Analista financiero Valparaíso

MANUEL VALDÉS Profesional de Apoyo Valparaíso

DARIO MELLADO Director Ejecutivo Metropolitana

MARCELA ZAMBRANO Secretaria Metropolitana

PABLO ANDRES ULRIKSEN Profesional de Competitividad Metropolitana

CRISTOBAL JAVIER ZOLEZZI Profesional de Competitividad Metropolitana

KAREN VÁZQUEZ Analista financiero Metropolitana

SANDRA SANDOVAL Profesional de Apoyo Metropolitana

JAIME DANIEL ARANCIBIA Director Ejecutivo O’Higgins

LUZ MARIA DIAZ Secretaria O’Higgins

FRANCISCO JAVIER GONZALEZ Profesional de Competitividad O’Higgins

LORENA BERNARDA CONCHA Profesional de Competitividad O’Higgins

CLAUDIA ALEJANDRA ROMERO Analista financiero O’Higgins

240


BORIS ADOLFO CORRAL Profesional de Apoyo O’Higgins

ENRIQUE YAMIL ALUL Director Ejecutivo Maule

MARIA ANGELICA MUÑOZ Secretaria Maule

DORIS FABIOLA LY Profesional de Competitividad Maule

DORIS IRENE VERGARA Profesional de Competitividad Maule

ALEJANDRA INES VIVALLOS Analista financiero Maule

VACANTE Profesional de apoyo Maule

ANDRES VIVEROS Director Ejecutivo BioBio

ARLETTE ANDREA NUÑEZ Secretaria BioBio

OCLIDES ZACARIAS ANRÍQUEZ Profesional de Competitividad BioBio

MARIA ANDREA MUÑOZ Profesional de Competitividad BioBio

JUAN SANDOVAL Profesional de Apoyo BioBio

MARIA PILAR ARRIAGADA Analista financiero BioBio

CRISTIAN EDUARDO SALAS Director Ejecutivo La Araucanía

YAMILETT CARMEN BRAVO Secretaria La Araucanía

GONZALO SANHUEZA Profesional de Competitividad La Araucanía

MARIANNE ANDREA DUHALDE Profesional de Competitividad La Araucanía

LETICIA PAOLA FUENTES Analista financiero La Araucanía

PAULA VILLARROEL Profesional de Apoyo La Araucanía

JUAN CARLOS GALLARDO Director Ejecutivo Los Lagos

SANDRA JIMENA HERNANDEZ Secretaria Los Lagos

MARCELA ALEJANDRA MEDINA Profesional de Competitividad Los Lagos

JUAN CARLOS SILVA Profesional de Competitividad Los Lagos

CECILIA MAYORGA Analista financiero Los Lagos

JAVIERA ULLOA Profesional de Apoyo Los Lagos

241


LUIS HERNAN CORTES Director Ejecutivo Aysén

CLAUDIA HELEN MUNITA Secretaria Aysén

JUAN ANTONIO BIJIT Profesional de Competitividad Aysén

ALVARO PEDRO SALIN Profesional de Competitividad Aysén

JOHN ROBERT HERNANDEZ Analista financiero Aysén

FERNANDO PATRICIO OJEDA Profesional de Apoyo Aysén

JOSE LUIS CONTRERAS Director Ejecutivo Magallanes

VACANTE Secretaria Magallanes

MARCO ANTONIO BELLO Profesional de Competitividad Magallanes

BEATRIZ DEL CARMEN VERA Profesional de Competitividad Magallanes

MAURICIO ESTEBAN BARRIA Analista financiero Magallanes

EVELYN VERONICA PÉREZ Profesional de Apoyo Magallanes

Al 31 de diciembre de 2009 existían puestos vacantes en algunas ARDP, debido a la

rotación de todo lugar de trabajo. Sin perjuicio de esto, es posible indicar que todas las

ARDP contaron en algún momento con la planilla completa de funcionarios.

242

Anexo 2

Glosas establecidas en la Ley de Presupuestos 2009 A) Ministerio de Agricultura

a.1) Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap)

Servicio Subtítulo Ítem Denominación Monto Total

Indap 24 01 389

Programa para la recuperación de Suelos

degradados $ 17.710.582

24 01 407 Servicios Desarrollo de Capacidades

Productivas y Empresariales $ 2.757.325

24 01 408 Incentivos Mejoramiento y Desarrollo de

Inversiones $ 212.400

24 01 409 Servicios Fomento Sectores Especiales $ 2.052.371

24 01 414 Programa de Desarrollo de

Organizaciones - PRODES $ 530.881

24 01 415 Servicio de Asesoría Técnica - SAT $ 10.613.331

24 01 416 Programa de Desarrollo de Acción Local -

PRODESAL $ 9.285.685

24 01 417 Convenio Indap-PRODEMU $ 1.243.139

33 01 001 Riego $ 5.883.265

33 01 002 Programa de Desarrollo de Inversiones $ 18.102.164

33 01 005 Programa Orígenes $ 1.274.400

Total Indap $ 69.665.543

Glosa 07

Del conjunto de asignaciones asociadas a esta glosa se destinará, a lo menos, $6.758.162 miles

para financiar programas, proyectos y acciones incluidas en las Agendas Regionales de Desarrollo

243

Productivo y/o Programas de Mejoramiento de la Competitividad, aprobados por los respectivos

Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, en el ámbito de cada

Institución participante.

A más tardar el 31 de marzo de 2009 se deberá suscribir un Convenio entre el Intendente

Regional, en su calidad de Presidente del Consejo Estratégico de la Agencia, y el(los) Servicio(s)

participante(s), en el cual se establecerán los proyectos y actividades a ejecutar, los compromisos

interanuales que se originan, un cronograma de ejecución, y las acciones de seguimiento que se

acuerden.

Sin perjuicio de lo anterior, se podrán imputar a dicho Convenio las asignaciones de recursos

formalizadas a partir del 1° de enero de 2009.

a.2) Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)


SAG 24 01 404

Programa para la recuperación de Suelos

degradados $ 10.547.807

Total SAG $ 10.547.807

Glosa 06

Se destinará a lo menos $1.054.781 miles para financiar programas, proyectos y acciones incluidas

en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y/o Programas de Mejoramiento de la

Competitividad, aprobados por los respectivos Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo, en el ámbito de cada Institución participante.





acuerden.



244

B) Ministerio de Relaciones Exteriores

b.1) ProChile


ProChile 24 01 607 Proyectos y Actividades de Promoción $ 1.064.320

Total ProChile $ 1.064.320

Glosa 03

Se podrá asignar a lo menos $129.623 miles para financiar programas, proyectos y acciones

incluidas en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y/o Programas de Mejoramiento de

la Competitividad, aprobados por los respectivos Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales

de Desarrollo Productivo, en el ámbito de cada Institución participante.


Regional, en su calidad de Presidente del Consejo Estratégico de la Agencia, y el Servicio, en el cual

se establecerán los proyectos y actividades a ejecutar, los compromisos interanuales que se

originan, un cronograma de ejecución, y las acciones de seguimiento que se acuerden.



Los convenios que se celebren con cargo a esta asignación durante el año 2009, se aprobarán por

Resolución del Servicio.

245

C) Ministerio de Economía

c.1) Corporación de Fomento de la Producción (Corfo)


Corfo 24 01 090 Programas de Fomento $ 17.991.107

24 01 096 Promoción Inversiones Tecnológicas y

Regionales $ 16.832.190

Total Corfo $ 34.823.297

Glosa 06

Del conjunto de asignaciones asociadas a esta glosa se destinará, a lo menos, $2.699.040 miles









acuerden.



c.2) Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec)


Sercotec 24 01 142 Programa de Fomento de la Microempresa $ 8.159.776

Total Sercotec $ 8.159.776

Glosa 06

246

Con cargo a esta asignación se destinará, a lo menos, $926.637 miles para financiar programas,

proyectos y acciones incluidas en las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo y/o Programas

de Mejoramiento de la Competitividad, aprobados por los respectivos Consejos Estratégicos de las

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, en el ámbito de cada Institución participante.





acuerden.



D) Ministerio del Trabajo y Previsión Social

d.1) Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence)


Sence 24 01 003 Becas $ 10.718.756

24 01 444 Planes de Aprendizaje $ 4.812.177

24 01 460 Programa de Capacitación para Trabajadores

Independientes y Microempresarios $ 1.783.829

Total Sence $ 17.314.762

Glosa 06

Del conjunto de asignaciones asociadas a esta glosa se podrá asignar a lo menos $2.632.413 miles

para financiar programas, proyectos y acciones incluidas en las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo, en el ámbito de cada Institución participante.


Regional, en su calidad de Presidente del Consejo Estratégico de la Agencia, y el (los) Servicio(s)


247


acuerden.



Anualmente, los Intendentes Regionales entregarán un informe al Ministerio del Trabajo y al

Consejo Regional respectivo, detallando la asignación y la evaluación del uso de estos recursos e

informando de su seguimiento en el tiempo.

E) Ministerio de Planificación

e.1) Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis)


Fosis 33 01 007 Programa de Empleabilidad $ 1.735.099

Total Fosis $ 1.735.099

Glosa 11

Del conjunto de asignaciones asociadas al Programa Preparación Para el Trabajo se podrá destinar,

a lo menos, $71.929 miles para financiar programas, proyectos y acciones incluidas en las Agendas

Regionales de Desarrollo Productivo y/o Programas de Mejoramiento de la Competitividad,

aprobados por los respectivos Consejos Estratégicos de las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo, en el ámbito de cada Institución participante.

A más tardar el 31 de marzo de 2009 se deberá suscribir un convenio entre el Intendente Regional,

en su calidad de Presidente del Consejo Estratégico de la Agencia, y el (los) Servicio(s)



acuerden.

Sin prejuicio de lo anterior, se podrán imputar a dicho Convenio las asignaciones de recursos


e.2) Corporación Nacional de Desarrollo Indígena (Conadi)

248


Conadi 24 01 576 Fondo de Desarrollo Indígena $ 2.975.575

Total Conadi $ 2.975.575

Glosa 06

Del conjunto de asignaciones asociadas a esta glosa se podrá asignar a lo menos $297.558 miles









acuerden.



249

Anexo 3

Modificación al Reglamento Operativo del Programa

(ROP)65

APRUEBA TEXTO REFUNDIDO DE REGLAMENTO OPERATIVO DEL PROGRAMA AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y SUS ANEXOS.

V I S T O:

1. Con fecha 2 de febrero de 2007, el Gobierno de Chile suscribió con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) un Contrato de Préstamo, individualizado con el número 1829/OC-CH, con la finalidad de cooperar en la ejecución del Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

2. El artículo N° 3.02, letra e) del Contrato de Préstamo número 1829/OC-CH ya mencionado, establece como uno de los requisitos para el primer desembolso, que se encuentre vigente el Reglamento Operativo del Programa.

3. Que, mediante Resolución (E) N° 1441, del 31 de octubre de 2007, se aprobó el Reglamento Operativo del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, la cual fue complementada posteriormente por la Resolución (E) N° 1892, de 26 de diciembre del mismo año, la cual agregó como Anexo Metodológico al Reglamento el documento denominado “Contenidos de Planes de Mejoramiento de Competitividad”.

4. Que, atendida la experiencia ganada y las nuevas necesidades surgidas a partir de la aplicación del Programa de las Agencias Regionales, se ha hecho pertinente adecuar la regulación operativa vigente del Programa a los nuevos desafíos y objetivos que su ejecución ha planteado.

5. La Minuta de Modificaciones al Reglamento Operativo del Programa (ROP) Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, elaborada por la Unidad Técnica de Coordinación de las Agencias Regionales y enviada por correo electrónico el 13 de marzo de 2009 al Sr. Gabriel Casaburi, del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para su aprobación.

6. El correo electrónico remitido por el Sr. Gabriel Casaburi y dirigido al Coordinador

Nacional del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, Sr. Julio Ruiz,

65

Se esta convirtiendo este documento desde PDF a Word para poder incluirlo en este Informe.

250

enviado el domingo 15 de Marzo de 2009, donde manifiesta su anuencia con la versión de Minuta de Modificaciones al Reglamento Operativo enviada por la Unidad Técnica de Coordinación por la misma vía con anterioridad, agregando que con ello ya se puede proceder a modificar dicho Reglamento.

7. La conveniencia de contar con un solo texto que fije toda la normativa relativa a la

operatividad del Programa, razón por la que se ha estimado necesario refundir la versión anterior del Reglamento y su Anexo con las modificaciones que se le agregan y sus nuevos anexos.

8. Lo dispuesto en la Ley N° 6.640 de 1941, en el Reglamento General de la Corporación, aprobado por Decreto N° 360 de 1945; y lo establecido en la Resolución N° 1.600, de 2008, de la Contraloría General de la República, que fija normas sobre exención del trámite de toma de razón.

R E S U E L V O:

1° APRUÉBASE Texto refundido del Reglamento Operativo del Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y sus Anexos, cuyo texto es el siguiente:

251

REGLAMENTO OPERATIVO

PROGRAMA DE AGENCIAS REGIONALES

DE DESARROLLO PRODUCTIVO

(CH-L1019)

252


PROGRAMA DE AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO

(CH-L1019)

I. FINALIDAD Y DEFINICIONES

A. Finalidad

La finalidad de este Reglamento Operativo es establecer los términos y condiciones por las que se

regirá el Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo que ejecutará el Gobierno de

Chile a través de la Corporación de Fomento a la Producción de Chile. Este documento se

complementa con las normas de los Reglamentos de los Comités Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo aprobados por CORFO y sus modificaciones.

Se entiende que cada vez que este Reglamento Operativo haga referencia a las Agencias

Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), dicha denominación incluirá asimismo a la Agencia

Regional de Innovación y Desarrollo Productivo (ARIDP), como es el caso de la Región del Bío Bío.

Forman parte integral de este Reglamento el Anexo 1 denominado “Documento Metodológico

Contenidos de Planes de Mejoramiento de Competitividad”, el Anexo 2 denominado “Metodología

de Asignación de Recursos del Componente 3 Programa Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo”, y el Anexo 3 denominado “Presupuesto Estimativo del Programa Agencias Regionales

de Desarrollo Productivo”.

B. Definiciones

En este Reglamento se usa una concepción amplia del concepto “cluster,” que se refiere a

concentraciones geográficas de empresas e instituciones, interconectadas en un área de actuación

específica. Ellos incluyen un conjunto de empresas y otras entidades ligadas que son importantes

para la competitividad, como son proveedores de insumos especializados, infraestructura

máquinas y servicios, extendiendo frecuentemente la cadena para incluir canales de

comercialización, compradores, productores de bienes complementarios, empresas calificadoras

de mano de obra, tecnologías e insumos comunes. Incluyen igualmente instituciones

253

gubernamentales y de otra naturaleza como son universidades, instituciones de control de calidad,

empresas de investigación y desarrollo, especializadas en calificación de profesionales,

capacitadoras en gestión administrativa y otras.

II. OBJETIVOS Y DESCRIPCION DEL PROGRAMA

A. Objetivos

1. Objetivo General

El objetivo del Programa es contribuir a mejorar la capacidad competitiva de las regiones de Chile,

fortaleciendo las capacidades regionales para diseñar e implementar programas de ámbito

territorial que contribuyan a promover la productividad, especialmente de las Mipyme

participantes en el Programa y a mejorar la equidad e inclusión social de los sectores rezagados.

2. Objetivos específicos

El Programa se propone lograr los siguientes objetivos específicos:

I. Instalar y poner en marcha Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, en

las regiones del país.

II. Fomentar y articular a nivel regional el accionar del sector público-privado a

fin de establecer un modelo de apoyo a la competitividad de los clusters y

cadenas productivas en las regiones del país.

III. Establecer sobre la base de las necesidades competitivas de las Mipyme,

convergencia de acciones de los agentes públicos que conforman el sistema

de fomento productivo.

IV. Construir en su primera fase las Agendas Regionales de Desarrollo

Productivo con sus respectivos Programas de Mejoramiento de la

Competitividad.

V. Desarrollar un Sistema de Monitoreo en Red, evaluación e identificación de

las lecciones aprendidas a fin de apoyar el desarrollo del modelo de gestión a

instaurarse en las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

254

B. Descripción del Programa

El Programa busca la instalación y consolidación institucional de las Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo a establecerse en las regiones del país, de manera de contribuir con ello al

aumento de la competitividad de las Mipyme chilenas que integran los clusters y cadenas

productivas territoriales, lo que se logrará a través del desarrollo e implementación de un modelo

de articulación público-privado que desde las regiones diseñe, coordine y articule las acciones de

fomento productivo y el mejoramiento del entorno competitivo de clusters regionales.

C. Componentes

El fin del Programa es contribuir a mejorar la capacidad competitiva de las regiones de Chile,

incrementando la productividad de las Mipyme regionales participantes en el Programa y

mejorando la equidad e inclusión social. El propósito es fortalecer las capacidades regionales para

diseñar e implementar programas de mejoramiento de competitividad de ámbito territorial,

instalando y poniendo en marcha Agencias Regionales de Desarrollo Productivo. En el marco del

Programa se construirán Agendas Regionales de Desarrollo Productivo (Agendas) y Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC), y se apoyará parcialmente la ejecución de éstos,

haciéndose un seguimiento y evaluación de la gestión de las ARDP para retroalimentarlas con

buenas prácticas y lecciones aprendidas durante la ejecución del Programa. El Programa se

ejecutará a través de cuatro componentes:

1. Componente 1: Instalación de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP)

El objetivo de este componente es constituir y consolidar las Agencias Regionales de Desarrollo

Productivo en todas las regiones del país, con participación activa de actores públicos y privados,

regionales y locales.

Las ARDP tendrán como función principal el formular, gestionar y dar seguimiento a las Agendas

Regionales de Desarrollo Productivo (también denominadas Agendas Regionales “Pro-Desarrollo”)

que se desarrollarán con apoyo del Componente 2, y su estructura consiste en un Consejo

Estratégico Público-Privado, al cual responde una Dirección Ejecutiva y dos Subcomités, uno de

Innovación y otro de Coordinación de Acciones de Fomento Productivo. Asimismo, el Programa

financiará las acciones de comunicación estratégica y promoción de las ARDP, de tal forma que se

posicionen como actores relevantes en el espacio regional. Con recursos de este componente se

255

podrán financiar también las consultorías y capacitaciones requeridas para asegurar que las ARDP

cumplan con el compromiso que CORFO tiene en el ámbito de la gestión.

2. Componente 2: Construcción de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo

(Agendas) y Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC)

El objetivo de este componente es apoyar la construcción de Agendas Regionales de Desarrollo

Productivo, que den lineamientos y prioridades estratégicos a la labor de cada ARDP,

incorporando Programas para el Mejoramiento de la Competitividad de clusters productivos con

potencial competitivo y que incluyan acciones de coordinación con otras entidades de actuación

regional para la superación de problemas de entorno que afecten la competitividad de clusters

productivos.

Las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo relevarán los principales desafíos y

oportunidades de desarrollo productivo de cada Región a través de un proceso de consulta y

diálogo con los principales actores públicos y privados y considerará los resultados de estudios y

levantamientos ya existentes; se identificarán y caracterizarán ejes de negocios estratégicos,

cadenas de valor territoriales y/o “clusters” cuyo potencial competitivo y de generación de valor y

empleo sostenible, justifiquen la formulación de PMC en torno a ellos.

3. Componente 3: Ejecución de Programas de Mejoramiento de la Competitividad

El objetivo de este componente es articular los recursos provenientes de los organismos

nacionales y regionales de fomento y los recursos del Programa, para financiar actividades de

fomento y viabilizar inversiones de mejoramiento de entorno competitivo por parte de otras

entidades, de acuerdo a lo definido en los PMC. Un PMC consiste en un conjunto coordinado de

acciones ejecutadas por instituciones públicas, empresas y otras entidades relevantes, las cuales

son guiadas por una estrategia concertada que se orienta a facilitar la generación de condiciones

territoriales e institucionales favorables al desarrollo productivo de las empresas de un clúster,

cadena de negocios o conglomerado territorial.

De este modo, en un PMC convergerán recursos de las ARDP, de los organismos nacionales y

regionales de fomento productivo, de las empresas, y de otras entidades relevantes que se sumen

al programa (por ejemplo, instituciones académicas).

En el marco de un PMC, con recursos del Componente 3 podrán financiarse: i) las actividades de

gobernanza, gestión y administración del PMC, ii) bienes club de alcance local, sectorial o regional.

Se entenderá por bienes club aquellos bienes que sirven críticamente al logro del objetivo del PMC

256

y cuya sub-provisión se deriva de la no apropiabilidad total de sus beneficios. Para tales efectos,

las ARDP dispondrán de recursos para financiar actividades de articulación, animación y

facilitación para la ejecución de cada PMC.

Para ello, el Programa financiará principalmente actividades de asistencia técnica y consultoría,

mediante las siguientes líneas de apoyo: i) gobernanza, gestión y administración del cluster; ii)

capacitación y asesoría empresarial; iii) asesoría y servicios tecnológicos y organizacionales; iv)

medio ambiente y desarrollo social; v) logística; vi) comercialización, prospección de mercado y

exportaciones; y vii) preinversión para mejorar condiciones de entorno.

4. Componente 4: Seguimiento y evaluación de la gestión de las ARDP, apoyo a la

readecuación institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y

lecciones aprendidas

El objetivo de este componente es apoyar el proceso de perfeccionamiento y consolidación

institucional del modelo de gestión de las ARDP, así como la mejora permanente del trabajo de las

mismas y la identificación, sistematización y divulgación de lecciones aprendidas del Programa.

Asimismo, dado que la coordinación regional de los instrumentos de desarrollo productivo podrá

incidir en la forma de operar diversos servicios y agencias nacionales, será preciso identificar los

reajustes que éstos deberán de hacer en su forma tradicional de operar. Para ello, este

componente incluirá las siguientes actividades: (i) construcción y operación de un servicio de

información confiable, oportuna y sistemática de las oportunidades productivas, de innovación y

de negocios sustentables; (ii) apoyo técnico e institucional para el proceso de readecuación

institucional de CORFO y eventualmente de las demás instituciones de fomento productivo desde

el nivel central hacia una gestión crecientemente descentralizada e integrada territorialmente de

instrumentos de fomento productivo, innovación, apoyo al emprendimiento y promoción de

inversiones; (iii) diseño y operación de un sistema de información y de monitoreo para el apoyo de

la gestión de las ARDP y de seguimiento de los PMC, que a su vez incorpore variables ambientales

y sociales; y (iv) estudios de buenas prácticas y análisis de impacto.

D. Administración del Programa

El Programa también financiará los gastos relacionados con la administración del mismo, sus

auditorías financieras y las evaluaciones intermedias y finales.

Se incluirán en estas partidas el pago de los honorarios correspondiente al personal contratado

por la UTC, pago de consultorías especializadas, contratación de servicios de empresas auditoras y

257

los gastos para el equipamiento, mobiliarios y otros necesarios para el funcionamiento de la

Unidad Técnica Coordinadora.

E. Costo y Financiamiento del Programa

Los recursos del préstamo financian en escala decreciente los gastos de instalación y

funcionamiento inicial de las ARDP. CORFO deberá aportar el financiamiento adicional incluyendo

entre otros, sueldos, honorarios, gastos de consultoría, instalaciones, equipamiento y los gastos

operativos incurridos en su operación.

El costo total del Programa alcanza a los USD 40 millones de los cuales el BID financiará USD 20

millones y la contrapartida local USD 20 millones. El período de ejecución del Programa será 54

meses y el de desembolso de 60 meses.

El presupuesto estimado del Programa se detalla en el Anexo 3 de este Reglamento, el cual forma

parte integrante del mismo.

Para los desembolsos del Programa se constituirá un fondo rotatorio, con un monto equivalente

al 10% del financiamiento del BID. En el caso que este monto no sea suficiente, por la cantidad y

magnitud de las actividades realizadas, la entidad Ejecutora del Programa podrá solicitar al BID un

aumento de éste, en conformidad a los procedimientos y políticas del BID.

III. ESTRUCTURA DE EJECUCIÓN Y RESPONSABILIDADES

A. Ejecución del Programa

El ejecutor del Programa es la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), la que ha

asignado las responsabilidades de la siguiente forma: (i) La UTC tiene la responsabilidad de la

coordinación global de la ejecución y seguimiento del Programa, velando para que se cumplan sus

objetivos y actuando como contraparte ante el BID y como representante del Programa ante otros

organismos. Adicionalmente la UTC es el ejecutor directo de las actividades incluidas en el primer

y cuarto componentes; (ii) Las ARDP son los ejecutores directos de las actividades incluidas en

segundo y tercer componentes; (iii) La ejecución de las actividades de apoyo en materia contable-

financiera, de adquisiciones, y de controles internos es responsabilidad de las unidades de la

estructura regular de CORFO especializadas en estas áreas; y (iv) la participación del Gerente

Corporativo de CORFO como Director de la UTC asegura la colaboración oportuna de las unidades

de apoyo para con la UTC.

258

B. Instancia y niveles para la ejecución del Programa

El modelo institucional propuesto para la ejecución del Programa cuenta de las siguientes

instancias y niveles, de acuerdo al Anexo Único del Contrato Préstamo N° 1829/OC-CH celebrado

entre la República de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo, para la ejecución del

Programa Agencias Regionales de Desarrollo Productivo:

Cuadro III-1: Estructura de Ejecución

Líneas quebradas muestran líneas de inter-relación/comunicación

Niv

el Local

Niv

el R

egio

nal

Niv

el N

acio

nal

Comité Ministerial Político-

Estratégico

Comité de Servicios

Nacionales

VP Ejecutivo CORFO

Unidad Técnico Coordinadora

Unidades de Apoyo en

CORFO

Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo

Gobernanzas Locales de

Aglomerados Productivos

Empresas Beneficiarias

1. Comité Ministerial Político Estratégico (CMPE)

Este Comité es el encargado de la dirección del Programa a nivel central y está constituido por el

Ministro(a) de Agricultura, el Ministro(a) de Planificación y Cooperación, el Sub-Secretario(a) de

Hacienda, el Sub-Secretario(a) de Desarrollo Regional y Administrativo, que depende del

Ministerio del Interior, el Vice-Presidente(a) Ejecutivo de CORFO y el Ministro(a) de Economía,

quien lo preside. Integrará además este Comité el Coordinador(a) de la UTC del Programa, quién

oficiará como Secretario(a) Ejecutivo del mismo.

259

Asimismo, el Comité facilitará la coordinación y articulación de las entidades de desarrollo y

fomento productivo de los niveles nacional, regional y local, viabilizando la constitución y

consolidación de las ARDP.

2. Comité de Servicios Nacionales

Este Comité propiciará que los servicios que participen en la formulación y ejecución de los PMC,

tanto a nivel nacional como regional, se coordinen y comprometan con los planes y programas a

implementarse por las ARDP.

Este Comité está conformado por los directores(as) de los servicios y entidades de fomento, tales

como, CORFO, INDAP, SERCOTEC, PRO-CHILE, SENCE, FOSIS, SUB-PESCA, SERNATUR, SAG, CONAF,

CONADI, SUB-MINERÍA, SERNAM, y por el SubSecretario(a) de Economía, quien lo preside.

3. Unidad Técnica Coordinadora del Programa (UTC)

Esta Unidad es responsable de la coordinación global de la ejecución del Programa, de dar apoyo a

la constitución y consolidación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, del monitoreo

y seguimiento de las actividades y resultados logrados, y del análisis de variaciones con respecto a

objetivos y metas trazadas con el fin de transferir y divulgar experiencias adquiridas.

La Unidad está conformada por un Director, posición desempeñada por el Gerente Corporativo de

CORFO, por un Coordinador General y por un grupo de profesionales.

4. Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP)

Son unidades creadas en todas las regiones del país, bajo la figura de “Comité CORFO”, dependen

y actúan bajo la personalidad jurídica de éste y se rigen por lo dispuesto en el artículo 7° del D.F.L.

N° 211 de 1960 y por las normas de los Reglamentos de los Comités Agencias Regionales de

Desarrollo Productivo aprobados por CORFO, y sus modificaciones.

260

En el ámbito de la ejecución del Programa son responsables de: (i) formular y validar las Agendas

Regionales de Desarrollo Productivo; (ii) conducir y monitorear el avance de las Agendas; y (iii) en

el marco de la implementación de los PMC, ejecutar las líneas de acción del Componente 3,

articulando las iniciativas interinstitucionales en materia de desarrollo empresarial y

competitividad regional, incluyendo el mejoramiento de las condiciones de entorno que se

requieran en áreas como infraestructura, recursos humanos, y marco regulatorio, entre otros.

La estructura de las ARDP consiste en un Consejo Estratégico Público–Privado, al cual responde

una Dirección Ejecutiva y dos Subcomités, uno de Innovación y otro de Coordinación de Acciones

de Fomento Productivo. La Presidencia del Consejo Estratégico recae en el Intendente Regional y

la Vicepresidencia en el miembro que el propio Consejo Estratégico designe a propuesta del

Intendente Regional En consecuencia, el Consejo Estratégico está integrado por el Intendente

Regional, el Seremi de Economía, un representante de CORFO, un representante de SERCOTEC,

tres representantes del sector privado de la región y dos representantes del sector público

regional, como mínimo. Cada Agencia tendrá un Director.

Para el desarrollo de sus funciones la Oficina del Director de la ARDP está conformada, además del

Director, básicamente, por dos profesionales, un administrativo contable y una secretaria. El

Director es designado por el Consejo Estratégico a propuesta del Vicepresidente Ejecutivo de

CORFO, previo concurso público.

5. Gobernanzas Locales de Aglomerados Productivos (GLAP)

Para facilitar la ejecución de las actividades de los PMC en cada aglomerado productivo (“cluster”)

y para asegurar la buena gobernanza, compromiso y liderazgo del Programa, de común acuerdo

entre las ARDP y las asociaciones representativas, en cada cluster se crea una GLAP para facilitar y

coordinar la ejecución de los PMC. Las Gobernanzas corresponden a entidades privadas de

articulación y representación de empresas y demás entidades que conforman un cluster. La GLAP

está compuesta por un gerente local designado por la ARDP para el cluster, además de un Comité

Gestor conformado por empresarios, representantes de asociaciones empresariales y entidades

locales públicas y privadas participantes que se hayan adherido al PMC mediante un Acta de

Adhesión en la cual se comprometen a colaborar con la GLAP en la ejecución de las actividades

previstas en el PMC y de entregar información para la elaboración de informes. La participación de

las ARDP es transitoria, ya que en régimen se persigue que los Comités Gestores designen sus

propios gerentes y que las GLAP sean gerenciadas por los organismos locales y los empresarios del

cluster. En tal sentido, las ARDP firman un Convenio Específico con el Comité Gestor de la GLAP, a

fin de establecer los vínculos de cooperación entre las partes para la ejecución de los PMC.

El Comité Gestor está constituido mayoritariamente por representantes del sector empresarial.

Estos representantes son elegidos por aquellos empresarios que hayan adherido al PMC.

261

6. Entidades Beneficiarias

Son grupos de empresas o instituciones que participan de las acciones previstas en los PMC de los

clusters y que se vinculan al Programa mediante un Acta de Adhesión.

C. Funciones

1. Comité Ministerial Político Estratégico

Las funciones de este Comité consisten, entre otras, en: (i) establecer, previa consulta con el BID,

ajustes o cambios de estrategia que fuesen necesarios durante la ejecución del Programa para

asegurar el logro de sus objetivos, (ii) impulsar readecuaciones institucionales en los servicios y/o

los contenidos u operatoria del instrumental de fomento existente, tomando en cuenta las

lecciones aprendidas; (iii) emitir instructivos para lograr, a través de las ARDP, la participación

coordinada de las diferentes entidades de fomento al nivel regional, y adelantar la transferencia

gradual a las ARDP de recursos y competencias; (iv) promover la coordinación de actividades de

fomento con los gobiernos regionales; y (v) incentivar la actuación de los ministerios sobre las

condiciones de entorno de los clusters.

2. Comité de Servicios Nacionales

Las funciones de este Comité son, principalmente, asegurar la implantación de las directivas

emanadas del CMPE; dirimir problemas de coordinación entre los servicios no resueltos al nivel

regional, y hacer operativo el proceso de trasferencias de competencias y recursos a las ARDP.

3. Unidad Técnica Coordinadora del Programa

Esta Unidad es responsable de la administración, coordinación y control de los aspectos técnicos y

financieros del Programa y la creación de todos los sistemas, procedimientos e instrumentos

necesarios para el cumplimiento de los objetivos definidos para el mismo.

Las funciones de la UTC son, entre otras: (i) preparar el Plan de Ejecución del Programa (ver

sección 5: Mecanismos de Ejecución, para los detalles del PEP, ROP, POA y PA); (ii) en coordinación

con las ARDP, para los aspectos relacionados al segundo y tercer componente, preparar el POA

consolidado del Programa, y el anteproyecto de presupuesto anual; (iii) efectuar el seguimiento

262

del POA consolidado, analizar variaciones y determinar ajustes necesarios; (iv) preparar el Plan de

Adquisiciones (PA) consolidado; (v) preparar los informes periódicos requeridos por el BID; (vi)

revisar periódicamente el ROP y mantenerlo actualizado; (vii) apoyar a las Agencias en respuesta a

observaciones de control interno de carácter operacional que puedan surgir del trabajo del

auditor interno de CORFO o de la Contraloría General de la República; (viii) apoyar a las ARDP en la

preparación de sus POA, de sus PA y en el análisis de variaciones en los POA; (ix) programar las

evaluaciones para el Programa que se acuerden con el BID y efectuar el proceso de contratación

de las mismas; (x) apoyar a las ARDP en la revisión de los TdR para la contratación de consultores

regionales o internacionales que se requiera en el marco del Programa; (xi) en conjunto con la

Subgerencia de Servicios de CORFO, apoyar a las ARDP en el proceso de contratación y selección

de consultores; (xii) apoyar en la supervisión y control de la calidad del trabajo de los consultores;

(xiii) apoyar en la consecución de acuerdos vinculantes entre las ARDP y las entidades de fomento

productivo; (xiv) apoyar a la constitución e instalación y consolidación de las ARDP; (xv) proponer

adecuaciones operativas de los instrumentos de los diversos servicios de fomento nacionales para

asegurar su articulación a nivel regional en función de la implementación de los PMC; (xvi)

responsabilizarse por el diseño e implementación de un sistema de control de gestión del

Programa; y (xvii) apoyar los procesos de pagos por las contrataciones, adquisiciones y servicios

contratados por el Programa.

Con el apoyo de la Subgerencia de Finanzas: (i) elaborar los estados financieros del Programa; (ii)

tramitar solicitudes de desembolso del préstamo y gestionar la obtención de los recursos de la

contrapartida; (iii) mantener actualizado el sistema contable del Programa; (iv) presentar los

informes del estado del fondo rotatorio que sean requeridos; (v) aprobar los pagos en aquellos

componentes en los que la UTC es el ordenador del gasto.

Todos los sistemas que se deban crear para dar cumplimiento a los acuerdos con el BID y otros

agentes, serán definidos por la UTC, respetando la normativa que el BID tiene para estas

operaciones y las que CORFO considera para su organización.

4. Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

(i) Consejo Estratégico Público Privado

El Consejo Estratégico Público Privado es el nivel responsable por las decisiones estratégicas y por

la consecución de los objetivos definidos para las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

263

Las funciones específicas del Consejo Estratégico Público–Privado son principalmente las

siguientes: (i) monitorear los avances del Programa; (ii) definir las orientaciones y prioridades

estratégicas para la Agencia; (iii) aprobar la Agenda Regional de Desarrollo Productivo; (iv)

seleccionar los clusters en los que se implementarán los PMC; (v) aprobar los reglamentos internos

de la Agencia y de sus Subcomités; (vi) designar al Director del Comité Ejecutivo de la ARDP; (vii)

aprobar los PMC; (viii) pronunciarse periódicamente sobre la cuenta del Director; (ix) aprobar el

plan de gastos, que se ejecutará con cargo al presupuesto operativo anual de la ARDP, en

consistencia con los respectivos POA y PA; (x) aprobar los informes periódicos de avance; y (xi)

adoptar todos los acuerdos que sean necesarios para la realización de la misión y los objetivos de

la ARDP.

(ii) Dirección ARDP

El Director de la ARDP por mandato del Consejo es responsable de conducir la misma y ejecutar

todas las acciones que permitan cumplir con los objetivos que se han definido para la ARDP, como

contribuir al cumplimiento de aquellos fijados por este Programa.

Sus principales funciones y atribuciones son las siguientes: (i) llevar a efecto los acuerdos que

adopte el Consejo Estratégico; (ii) conducir la formulación de la Agenda Regional de Desarrollo

Productivo; (iii) conducir el proceso del diseño y la ejecución de los PMC; (iv) presentar a la

consideración del Consejo Estratégico el plan de gastos o los Planes Operativos Anuales, según sea

el caso; (v) contratar y remover al personal profesional, técnico y administrativo necesario para

ejecutar las actividades del Comité, debiendo informar de las contrataciones y remociones

efectuadas al Consejo Estratégico; (vi) suscribir todos los actos o contratos que deban otorgarse

para la fiel ejecución de los acuerdos del Consejo; (vii) celebrar contratos de mandato de

prestación de servicios y de asesorías; (viii) exigir rendición de cuentas, aprobarlas o impugnarlas;

(ix) girar, endosar, cancelar y protestar cheques, letras de cambios y otros documentos

mercantiles; (x) en conjunto con el Director Regional de CORFO abrir y cerrar cuentas corrientes

bancarias y de depósito y girar en ellas; (xi) cautelar los recursos y bienes de la ARDP y

confeccionar y mantener al día el inventario de los bienes que el Comité maneje; (xii) construir y

operar un servicio de información sobre las oportunidades productivas, de innovación y de

negocios sustentables en la Región.

5. Gobernanzas Locales de Aglomerados Productivos

264

Estas organizaciones tendrán la responsabilidad por la articulación y representación de las

empresas y entidades actuantes en los clusters y serán la instancia de dirección y conducción

estratégica del PMC. En tal calidad, entre sus funciones están las siguientes: (i) movilizar, articular

y apoyar las entidades y empresas comprendidas en los clusters, en las actividades requeridas para

la ejecución del Programa; (ii) controlar la calidad y oportunidad de las actividades ejecutadas

según lo previsto en el PMC; (iii) asegurar que se mantenga actualizada la información referente a

la implementación de los PMC para apoyar el monitoreo y evaluación de la ejecución del

Programa; y (iv) consultar con los grupos de empresas o instituciones la contratación de los

prestadores de servicio que realizarán las ARDP o las entidades de fomento participantes.

IV. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

A. Elaboración y validación de Agendas

Los objetivos de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo son: (i) delinear las acciones que

deben llevar a cabo las ARDP para potenciar las capacidades productivas de las regiones; y (ii)

identificar y priorizar los clusters y/o cadenas de valor territoriales a ser apoyadas mediante la

ejecución de los Programas de Mejoramiento de la Competitividad para el cumplimiento de este

propósito.

En particular, la Agenda Regional de Desarrollo Productivo debe generar consensos básicos

respecto a los siguientes puntos: (i) las principales y mejores oportunidades económicas de la

región; (ii) las brechas de competitividad a superar para el aprovechamiento sustentable de dichas

oportunidades; (iii) el mapeo de un número relevante de clusters productivos de la región y una

primera priorización de los mismos, de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional existentes y

criterios mínimos que aseguren el éxito de las posibles intervenciones; (iv) los principales

requerimientos de inversión privada para el desarrollo de las oportunidades detectadas y el cierre

de las brechas encontradas; y (v) las prioridades de orientación y reorientación de los recursos

públicos de fomento, innovación y otros, en función de los desafíos pactados.

El proceso para la preparación de las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo debe seguir los

siguientes lineamientos principales: (i) utilizará mecanismos convocantes y participativos con

todos los actores relevantes para el desarrollo productivo de la región, a fin de consensuar

visiones estratégicas de largo plazo; y (ii) estará orientado a facilitar acuerdos entre actores,

públicos y privados, respecto a iniciativas directamente vinculadas con oportunidades de negocios.

265

Durante la preparación de las Agendas se deben identificar y caracterizar, con apoyo de

consultorías nacionales contratadas para tal fin, ejes de negocios estratégicos, cadenas de valor

territoriales y/o clusters cuyo potencial competitivo y de generación de valor y empleo sostenible,

justifiquen la formulación de PMC en torno a ellos. Las ARDP deberán actuar como contraparte

técnica de estas consultorías, con el apoyo de las instituciones de fomento presentes en la región y

de otros representantes que el Consejo Estratégico de cada ARDP designe. La participación de las

diversas instituciones de fomento en este proceso se considera crucial para la relevancia de los

resultados de la Agenda Regional de Desarrollo Productivo, pues la implementación de los PMC y

de otras acciones sugeridas por las Agendas requerirá el compromiso efectivo de recursos de tales

instituciones.

Una firma consultora internacional especializada en PMCs, revisará, mejorará y validará ante el

Consejo Estratégico de cada región el diseño de PMC propuesto por la consultora regional.

Adicionalmente, la firma consultora internacional debe interactuar, capacitar, brindar soporte

metodológico y transferir de manera estructurada buenas prácticas y aprendizajes desde

experiencias internacionales a los equipos regionales (compuestos por los técnicos de las ARDP,

miembros del Consejo Estratégico y representantes de los organismos regionales en cada ARDP) y

representantes del nivel central vinculados a la construcción de Agendas en cada región.

Las Agendas son aprobadas por el Consejo Estratégico Público Privado de la ARDP.

B. Selección de clusters para elaboración de los PMC

Los Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMC) representan un marco estratégico de

referencia para definir las acciones de fortalecimiento de la competitividad del cluster. Los PMC

deben contener básicamente: 1) un diagnóstico del nivel competitivo del conglomerado o cluster y

del contexto en el cual están inmersas; 2) una idea del escenario estratégico donde se quiere

llegar; y 3) un plan de acción o de desarrollo consensuado y acordado de manera protagónica por

privados e instituciones relacionadas, y con apoyo público.

A partir de los resultados del proceso de elaboración de Agendas, el Consejo de la ARDP debe

priorizar, a propuesta de su Director, los clusters más promisorios para la implementación de PMC.

Dicho proceso de selección de clusters deberá basarse en criterios previamente definidos y de

público conocimiento. Sin perjuicio de la incorporación de elementos específicos en cada Región,

los criterios mínimos que deben ser considerados por los Consejos Estratégicos en la selección de

clusters incluyen: (a) una expresión clara de la voluntad de un conjunto relevante de empresarios

de trabajar en la consecución de sus objetivos; (b) una expresión formal de compromiso de

participación de las instituciones públicas relevantes, particularmente de las instituciones de

fomento; (c) un análisis que sustente que se trata de negocios viables desde el punto de vista

financiero y socio-ambiental; y (d) una presencia relevante de empresas de menor tamaño.

266

C. Criterios y Procedimientos para la Preparación y Ejecución de los PMC

La preparación del primer PMC para uno de los clusters seleccionados se realizará siguiendo los

lineamientos contenidos en el documento metodológico “Contenidos de Planes de Mejoramiento

de la Competitividad”, que forma parte de este Reglamento Operativo como Anexo 1. En el

proceso de elaboración de los PMC deberá participar un experto internacional sectorial

suministrado por la firma consultora internacional, con elevada especialización de aspectos

técnicos y de la dinámica del mercado relevante del sector afectado por el PMC. Su opinión podrá

conducir a ajustes en el PMC e incluso a revisar la decisión de apoyar la ejecución del mismo. Por

lo tanto, la priorización inicial del clúster efectuada por el Consejo Estratégico es preliminar y debe

ser ratificada a la luz del informe que elabore la firma consultora internacional sobre el mismo y su

PMC.

Para cada uno de los PMC posteriores, las ARDP deberán mantener la práctica de contratar un

experto internacional sectorial para asesorar su proceso de preparación de los PMC. La provisión

de este experto sectorial internacional podrá también realizarse con el apoyo de una firma

consultora de nivel internacional que preste una asesoría integral al diseño del PMC.

Los PMC deben ser desarrollados de acuerdo a la metodología establecida en el Anexo 1 de este

ROP, denominado “Contenidos de Planes de Mejoramiento de la Competitividad” y/o, en su caso,

de acuerdo a la metodología provista por una Firma Consultora Internacional en su propuesta

técnica.

Los PMC deberán presentar un plan de actividades a ser desarrolladas, definiendo cuáles acciones

serán financiadas con recursos del componente 3 del Programa y cuáles serían propuestas para su

financiamiento por otras entidades. Los PMC deberán incluir una explicación de las actividades a

ejecutar, un plan de trabajo o cronograma, el conjunto de iniciativas a desarrollar, una propuesta

de indicadores de proceso y de impacto con los respectivos valores de línea de base para dichos

indicadores, una estrategia socioambiental, un presupuesto itemizado y un plan de adquisiciones.

Los recursos del componente 3 del Programa pueden aplicarse a dos tipos de actividades: i) las

actividades de gobernanza, gestión y administración del PMC, y ii) bienes club de alcance local,

sectorial o regional. Se entiende por bienes club aquellos bienes que sirven críticamente al logro

del objetivo del PMC y cuya sub-provisión se deriva de la no apropiabilidad total de sus beneficios.

En este sentido, el Programa no atenderá requerimientos de financiamiento de empresas

individuales, no pudiendo éstas presentar proyectos o programas por sí solas.

La UTC establecerá una metodología de asignación de recursos para el Componente 3,

metodología que se detallará en el Anexo 2 de este Reglamento y que se entiende formar parte

integrante de éste. Sin perjuicio de lo anterior, las Agencias podrán apalancar aportes financieros

267

de terceros (públicos y privados) para el financiamiento tanto de las actividades de gobernanza,

gestión y administración del PMC como de los Bienes Club de alcance local, sectorial o regional.

Estos aportes financieros de terceros, deberán ser validados por el Subcomité Coordinador de

Acciones de Fomento de la ARDP para ser considerados dentro del presupuesto de ejecución del

PMC.

La UTC podrá autorizar anticipadamente a la Agencia que así lo solicite y que cuente con la

aprobación de su Consejo Estratégico, la contratación de los servicios de Asistencia Técnica

vinculados a labores de apoyo y/o gerenciamiento del PMC, hasta por un plazo máximo de 6

meses, en el transcurso de los cuales deberá haberse formalizado el diseño definitivo y final del

PMC respectivo, contando éste con la aprobación del Consejo Estratégico de la Agencia y la no

objeción del BID. La contratación formal de estos profesionales la realizará la empresa que se

adjudique la licitación para brindar los servicios de apoyo al gerenciamiento del PMC. Estos gastos

serán imputados a la ejecución del PMC (asociado a la inversión de recursos de la Componente 3

“línea gobernanza, gestión y administración del clúster” del presupuesto global del Programa) y

deberán formar parte integrante del presupuesto del mismo, que le corresponderá a cada región

en el período de tres años de financiamiento.

Será condición para la contratación efectiva del gerente, que el PMC haya iniciado su fase de

diseño con asistencia de la firma consultora internacional y se cuente con un Comité Gestor al

menos provisorio, conformado mayoritariamente por representantes del sector privado mediante

la suscripción de un Acta de Constitución, que defina el perfil y seleccione al profesional que

actuará como Gerente del PMC, de manera que este profesional se incorpore a las labores de

diseño de iniciativas contempladas en el mismo. Para la contratación del profesional de apoyo al

diseño del PMC, será la ARDP quien defina el perfil requerido y realice el proceso de selección con

la asistencia de la firma consultora internacional.

Una vez cumplido el plazo de 6 meses contados desde la fecha de contratación del Gerente o

profesional de apoyo al diseño del PMC, el Comité Gestor definirá si se renueva el contrato como

Gerente definitivo del PMC o profesional de apoyo del equipo de gerenciamiento o se resuelve

realizar la selección de un nuevo Gerente para el PMC.

El Programa financiará principalmente actividades de asistencia técnica y consultoría, mediante las

siguientes líneas de apoyo: i) gobernanza, gestión y administración del cluster; ii) capacitación y

asesoría empresarial; iii) asesoría y servicios tecnológicos y organizacionales; iv) medio ambiente y

desarrollo social; v) logística; vi) comercialización, prospección de mercado y exportaciones; y vii)

preinversión para mejorar condiciones de entorno.

268

Criterios de Apalancamiento de Recursos. El Programa financia hasta un máximo del 25% del

monto total del presupuesto multi-anual contemplado para el PMC en un plazo de hasta tres años

contados desde la fecha de aprobación del PMC por parte del Consejo Estratégico de la ARDP,

supeditado al período de ejecución del Contrato de Préstamo y a la disponibilidad de recursos

otorgada por la Ley de Presupuestos. Se deberá tener especial consideración a que los recursos del

PMC, ya sean aportados por el programa, como los aportes de otras fuentes, públicas o privadas,

se destinen mayoritariamente al financiamiento de Bienes Club identificados en el diseño del PMC.

El 75% restante debe ser aportado por otras entidades, instrumentos y/o fuentes de

financiamiento, tanto públicas como privadas, que participan del clúster, u otras que concurran

para la ejecución del PMC.

Criterios de Co-financiamiento. El cofinanciamiento que las empresas integrantes del clúster

deben aportar está regulado por las normas que cada entidad pública exija para su financiamiento,

de acuerdo al instrumento de fomento específico que concurra para la ejecución del PMC. En

cualquier caso, las empresas participantes deben co-financiar al menos un 30% del costo total de

las actividades de fomento incluidas en el PMC. Dicho porcentaje puede reducirse hasta el 15% en

el caso de PMC cuyas entidades beneficiarias sean predominantemente microempresas.

Criterios de Participación de Entidades. Será requisito para la aprobación del PMC que incorporen

en su financiamiento al menos un servicio o entidad pública de fomento distinta a la CORFO.

Asimismo, para asegurar la viabilidad financiera de las principales inversiones a ser realizadas, se

deberá requerir la realización de evaluaciones financieras y estrategias de recuperación de costos

para inversiones con recursos del programa mayores a US$200.000, como parte de los contenidos

mínimos a ser incorporados en la preparación de PMC para cada cluster participante del

programa.

Por otro lado, los ámbitos a considerar en la estrategia socio ambiental deberán incluir los

siguientes:

(i) Medio ambiente: todo PMC debe cumplir la normativa de gestión ambiental

definidos por la Ley de Bases del Medio Ambiente, tales como el SEIA (Sistema de

Evaluación de Impacto Ambiental), la normativa ambiental de calidad y de emisión

y los planes de descontaminación.

(ii) Salud laboral: los PMC deben hacer explícitas las obligaciones a cumplir en este

269

ámbito, de acuerdo a lo establecido en la legislación vigente.

(iii) Condiciones laborales: según lo establecido como obligatorio en la legislación

vigente y en el Código de Buenas Prácticas Laborales impulsado por el gobierno y

asumido como compromiso por la Confederación de la Producción y el Comercio

(CPC).

(iv) Pueblos originarios: en el diseño y aplicación de los PMC se considerarán las

vinculaciones, posibles conflictos de intereses y sinergias positivas con los

instrumentos desarrollados para los pueblos originarios. Entre otros, Fondo de

Tierras, Fondo de Aguas, Áreas de Desarrollo Indígena.

(v) Enfoque de género: se deberá incorporar esta dimensión en la evaluación del

impacto de los PMC en los clusters.

(vi) Participación ciudadana: la elaboración de los PMC deberá procurar introducir

mecanismos adecuados que garanticen la participación de las comunidades

involucradas, así como la generación de información pública respecto de las

implicancias o consecuencias de la ejecución de los PMC.

Los PMC serán presentados a la consideración del Consejo Estratégico de la ARDP por el Director

de la Agencia, acompañado por el Comité Gestor de la respectiva GLAP. La presentación del PMC

al Consejo de la ARDP deberá acompañarse de un Acta de Adhesión de los empresarios

participantes, sin perjuicio de que con posterioridad se integren nuevos empresarios al PMC.

El Consejo Estratégico de la ARDP evaluará cada PMC en función de lo establecido en las Agendas

y aprobará la ejecución de los recursos que correspondan al financiamiento por parte del

Programa.

Criterio para la Ejecución del PMC. Será requisito para la ejecución del PMC haber sido aprobado

por el Consejo Estratégico de la ARDP.

270

Una vez aprobado el PMC por el Consejo Estratégico de la ARDP, ésta firmará Acuerdos

Vinculantes con los distintos servicios y entidades de fomento que financiarán los proyectos

contenidos en el PMC. Dichos acuerdos obligarán a dichas entidades a: (i) apoyar la formulación

detallada de los proyectos; (ii) evaluarlos en forma oportuna según su mérito; y (iii) asegurar que

se cuente con los recursos para financiar los proyectos de ser aprobados.

D. Monitoreo, seguimiento y evaluación de los PMC

Una vez al año el gerente del PMC, acompañado del Comité Gestor de la GLAP, deberá presentar

un Informe al Consejo Estratégico de la ARDP que contenga los logros alcanzados en la ejecución

del PMC, así como el plan detallado de actividades para el siguiente año, previamente validado

con las entidades participantes.

El Consejo Estratégico de la ARDP evaluará dichos informes y podrá: (i) aprobar la ejecución de los

recursos que correspondan al financiamiento por parte del Programa para el siguiente año; (ii)

solicitar modificaciones o ajustes al plan de actividades y/o su presupuesto; o (iii) rechazar la

continuidad del financiamiento del PMC debido al no cumplimiento sustancial de sus objetivos o la

falta de compromiso de los actores y/o entidades participantes.

E. Seguimiento y evaluación de la gestión de las ARDP, apoyo a la readecuación

institucional a nivel central y sistematización de buenas prácticas y lecciones

aprendidas

Las actividades a continuación serán financiadas con recursos del componente 4 del Programa y

serán ejecutadas por la UTC.

1. Servicio de información de oportunidades productivas, de innovación y de

negocios sustentables

Se desarrollará e implementará un sistema en línea que permita disponer de información fiable y

oportuna sobre los proyectos de inversión privada en cada región. Este sistema será desarrollado

por una firma consultora especializada.

271

Disponer de esta información permitirá a las ARDP realizar lo siguiente: (i) contar con los

antecedentes sobre los proyectos de inversión privados (por sobre un tamaño a determinar en

cada región) para contribuir de mejor manera a la planificación de las inversiones públicas que se

requiera en el territorio; y (ii) actuar como facilitador de las inversiones proyectadas y como

promotor de negocios complementarios que puedan surgir como resultado de esas inversiones y

puedan ser absorbidos por micro y pequeñas empresas locales.

2. Apoyo a la readecuación institucional de las entidades nacionales de fomento

productivo

Se contratará estudios y consultorías para identificar las posibilidades de una operación más

descentralizada de los instrumentos de fomento y determinar los requerimientos operacionales,

reglamentarios o legales que tal tipo de operación significaría para cada institución.

Las eventuales dificultades de operación y limitaciones del instrumental de fomento actualmente

disponible que surjan del proceso de diseño y ejecución de los PMC en las regiones contribuirán a

generar información pertinente para alimentar el proceso de readecuación institucional de los

servicios nacionales a favor de una acción más descentralizada y mejor articulada territorialmente.

Para sistematizar el levantamiento de esos antecedentes, la UTC pondrá a disposición de las ARDP

una pauta de seguimiento de la experiencia de diseño y ejecución de los PMC que permita

identificar: (i) trabas reglamentarias u operacionales que dificultan la coordinación de los

instrumentos de las distintas instituciones; (ii) dificultades de accesibilidad y/o falta de adecuación

de los instrumentos a las necesidades de las empresas y grupos beneficiarios, particularmente

poblaciones indígenas y/o mujeres; y (iii) vacíos del instrumental disponible en relación a desafíos

relevantes para el desarrollo de la competitividad de las empresas.

A partir de los antecedentes recabados por las ARDP, la UTC presentará periódicamente un

informe al Comité Ministerial Político-Estratégico, a fin de que las autoridades ministeriales

puedan promover los ajustes necesarios en los servicios y agencias a su cargo.

3. Sistema de información y de monitoreo para el apoyo de la gestión de las ARDP y

de seguimiento de los PMC

Este sistema deberá contemplar diferentes niveles de acceso a datos de acuerdo al tipo de

usuario, pero deberá asegurar que, por una parte, cualquier interesado pueda informarse acerca

272

del desempeño de los PMC, y que las comunidades participantes en los PMC dispongan de una

herramienta efectiva para el intercambio de experiencias y buenas prácticas.

Las siguientes son las tareas a llevar a cabo para el desarrollo de este servicio: (i) diseñar un

sistema de levantamiento de información de proyectos por región; (ii) incorporar las lecciones

aprendidas de la experiencia de trabajo previa de las regiones con los diversos servicios de

fomento productivo; (iii) registrar y actualizar la información de proyectos de manera periódica; y

(iv) emitir y difundir informes para facilitar las inversiones proyectadas y promover negocios

complementarios.

La UTC debe asegurarse principalmente que el Sistema de Monitoreo en Red (SMR) contenga

módulos con las siguientes características: (i) servir de sistema de información del Programa para

CORFO, las ARDP, las GLAP, las empresas beneficiarias, y el BID, proporcionando el tipo de

información requerida al nivel de cada una de estas partes; (ii) permitir el seguimiento continuo y

producir informes de los indicadores y del cumplimiento de las metas correspondientes del Marco

Lógico, incluyendo los aspectos sociales y ambientales. La UTC debe asegurarse que en el SMR

estén registradas la línea de base y los indicadores de desempeño propuestos para los PMC del

Programa y permitir la medición del avance en el cumplimiento para cada uno de los indicadores

del Marco Lógico; y (iii) permitir el procesamiento electrónico de las operaciones, incluyendo la

presentación de solicitudes, evaluación, aprobación y seguimiento. El sistema será administrado

por UTC, pero módulos específicos pueden ser instalados de acuerdo a las necesidades al nivel de

las ARDP.

4. Estudios de buenas prácticas y análisis de resultados e impacto

Se contratarán estudios que sistematicen y difundan buenas prácticas, tanto al nivel de las ARDP,

como de la implementación de los PMC. Asimismo, se destinarán recursos para la realización de

evaluaciones de resultados e impactos de los PMC que se puedan medirse durante la ejecución del

Programa, a ser llevadas a cabo por una firma consultora experta en el tema. Para evaluar los

resultados e impactos del Programa, una vez seleccionados los PMC, la UTC deberá hacer un

levantamiento de línea base para relacionar los indicadores incorporados en el Marco Lógico y

establecer una metodología de control para hacer el seguimiento de los mismos. En la preparación

de los términos de referencia de la firma consultora se debe tomar en cuenta que algunas de las

metas medidas por los indicadores del Marco Lógico se lograrán después de terminado el

Programa.

273

V. Mecanismos de ejecución

Los siguientes mecanismos guiarán y facilitarán la ejecución del Programa: el Reglamento

Operativo del Programa (ROP), el Plan de Ejecución del Programa (PEP), el Plan Operativo Anual

(POA) y el Plan de Adquisiciones (PA).

La ejecución de las actividades del Programa se regirá por el Contrato y la Propuesta de Préstamo

y el ROP, incluyendo sus anexos; este último incluye: (i) estructura de ejecución, deberes y

responsabilidades; (ii) descripción de los mecanismos e instrumentos de coordinación dentro del

Programa y con otras entidades; (iii) procedimientos de administración financiera-contable; (iv)

proceso de preparación y validación de agendas, metodología de selección de clusters y proceso

de seguimiento de Agendas; (v) definición de criterios de elegibilidad de los recursos del

Programa; y (vi) proceso de preparación, evaluación/aprobación/ validación, ejecución y

seguimiento y evaluación de los PMC.

El PEP incluye: (i) la planificación de las actividades basada en el método del camino crítico; y (ii) la

planificación financiera y su correlación con los objetivos de desarrollo e indicadores de

desempeño de cada actividad y su asociación a un nivel de riesgos.

Los POA se presentan anualmente, y que se basarán en el PEP, contendrán las metas, actividades

conducentes a esas metas y responsabilidades y presupuestos para alcanzarlas. Contendrá

también los indicadores, consistentes con el Marco Lógico, que permitan analizar riesgos y prever

soluciones. Por su parte el PA establecerá las adquisiciones y contrataciones requeridas, según el

respectivo POA, su cronograma y su método de adquisición.

VI. ADQUISICION DE BIENES Y CONTRATACION DE SERVICIOS DE CONSULTORIA

La contratación de obras y bienes como la contratación de servicios de consultorías, se rigen por

las disposiciones contenidas en los documentos “Políticas para la Adquisición de Bienes y Obras

Financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo” (GN-2349-7) y “Políticas para la Selección

y Contratación de Consultores Financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo” (GN 2350-

7), que se incluyen como anexo del Contrato de Préstamo N° 1829/OC-CH.

Toda adquisición de obras y bienes, y contratación de consultorías, será dispuesta mediante actos

administrativos del Vicepresidente Ejecutivo de CORFO, del Director de la respectiva ARDP o quien

corresponda según las normas contenidas en los Reglamentos de dichos Comités, o de las

autoridades de la Corporación competentes de acuerdo a las delegaciones vigentes.

Se utilizarán al efecto las unidades de servicios compartidos de la Subgerencia de Servicios de la

Corporación, que actuarán frente a los requerimientos formalizados por la UTC, tratándose del 1°

y 4° componentes del Programa, o por las ARDP para el 2° y 3° componente. Las compras menores

no están sujetas a este mecanismo, y serán efectuadas directamente por las ARDP, con sujeción a

las instrucciones para la ejecución presupuestaria correspondientes.

274

Para disponer del universo de contrataciones sobre cuya base posteriormente la CGR revisará para

determinar si se utilizaron los procedimientos apropiados, CORFO elaborará una base de datos o

registro de todas las contrataciones de bienes o servicios, así como de la contratación de servicios

de consultorías (agrupadas por firmas o individuales), que se efectúen en el marco del Programa.

Este registro especificará para cada adquisición, su monto, fuente de financiamiento (BID o

CORFO), proveedor adjudicado, fecha del contrato u orden de compra, período de duración del

contrato (consultorías o servicios de mantenimiento) y método de selección de oferentes.

La UTC apoyará a las unidades de servicios compartidos de la Subgerencia de Servicios, en verificar

que la solicitud de adquisición o contratación está contemplada en el respectivo Plan de

Adquisiciones, como asimismo en determinar la fuente de recursos y la modalidad de adquisición

a emplear.

La Subgerencia de Servicios cuenta con un Manual de Procedimientos Internos de Adquisiciones,

que incluye los procedimientos específicos para adquisiciones con recursos del Programa.

La modalidad de adquisiciones y contrataciones será la siguiente:

i) para obras sobre US$ 5 millones se efectuará una Licitación Publica Internacional

(LPI), siguiendo los procedimientos del BID. Para obras de un valor igual o menor a

US$ 5 millones se utilizará el sistema Chile-Compra, de acuerdo a la Ley de

Compras Públicas Nº 19.886.

ii) para bienes con valores sobre US$ 350 mil se efectuarán mediante LPI siguiendo

los procedimientos del BID, y se utilizará Chile-Compra para las adquisiciones de

bienes con valores iguales o menores a este monto, y

iii) consultorías de firmas consultoras con un valor sobre US$ 200 mil se efectuarán

mediante LPI siguiendo los procedimientos del BID, y procedimientos de Chile

Compra para montos iguales o inferiores. Si la selección mediante Chile-Compra se

formulara con base en calidad y costo, éste último criterio no podrá pesar en el

sistema de evaluación más del 30%.

iv) consultorías individuales por montos superiores a US$ 50.000, o las de selección

directa, así como de expertos sectoriales internacionales para diseño de PMC,

deberán tener una revisión ex-ante por parte del Banco.

La Contratación de los Directores de las ARDP y de los proveedores de servicios para las GLAP se

realizará de la siguiente manera:

(i) Directores de las ARDP. La Unidad Técnica Coordinadora del Programa con el

apoyo de la Unidad de Recursos Humanos de CORFO, elaborará los perfiles para

275

ejecutar mediante concurso público el proceso de selección de los Directores de

las ARDP y con el apoyo de una firma especializada en recursos humanos apoyará

dicho proceso de selección. Con estos antecedentes se elaborará una lista corta de

postulantes que será presentada por el Vice-Presidente de CORFO a cada Consejo

Estratégico Público Privado para que estos procedan a la selección del respectivo

Director.

(ii) Suministros y servicios de Gerencia para las GLAP. La contratación de

suministros y servicios de Gerencia para las GLAP, serán efectuadas a través de

una firma privada a ser contratada mediante licitación pública.

VII. AUDITORIAS Y CONTROL INTERNO DEL PROGRAMA

El Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo está sujeto a toda la normativa de

Control Interno que la CORFO aplica a sus unidades en el desempeño de sus funciones, en

particular las aplicadas por su Gerencia de Control Interno (GCI).

La Gerencia de Control Interno está organizada y opera según las buenas prácticas internacionales

de auditoría y control interno. Una vez que el ROP entre en vigencia, la GCI debe efectuar una

determinación de los riesgos para las transacciones del Programa y periódicamente realizará

auditorías internas operacionales y financieras.

La auditoría externa del Programa será efectuada por la Contraloría General de la República, que

está familiarizada con los requerimientos de auditoría externa del BID. Durante la ejecución, los

estados financieros anuales del Programa serán presentados al BID con el dictamen de la CGR

dentro de 120 días posteriores al cierre de cada ejercicio económico.

VIII. SUPERVISIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Como parte del sistema de supervisión, la Representación del BID tiene un plan de seguimiento

que comprende: (i) el apoyo a la UTC para la gestión del proyecto, mediante el asesoramiento para

la implantación y el uso de instrumentos gerenciales para la gestión de proyectos en función de

resultados; (ii) la supervisón operativa mediante reuniones con los ejecutores y visitas al terreno

para evaluar el avance del Programa; (iii) el pronunciamiento sobre procesos de adquisiciones

correspondiente a licitaciones públicas internacionales y asesoramiento en todos los procesos de

adquisiciones que se soliciten; (iv) la revisión de la vigencia de supuestos y avances en los

276

indicadores del Marco Lógico e identificación de alarmas tempranas que puedan alterar la

ejecución; y (v) la interacción continua con el Jefe de Equipo de Proyecto sobre los aspectos

críticos de ejecución del Programa y coordinación de misiones de administración.

La UTC debe preparar y presentar semestralmente al BID informes de avance del Programa

evaluando el progreso con relación a las metas del POA y a los compromisos contenidos en el

Marco Lógico. Estos informes deben presentarse dentro de los 60 días de la terminación de los

semestres y deben estar acompañados del estado del Fondo Rotatorio. El informe

correspondiente al segundo semestre de cada año, que será de conocimiento del Comité

Ministerial, debe contener, en adición a la información antedicha, un resumen ejecutivo con

información sobre: (i) logro anual y acumulativo del Programa con relación a sus metas; (ii)

problemas operativos encontrados y soluciones; (iii) nivel de coordinación entre los servicios

nacionales involucrados regionalmente en fomento productivo; (iv) progreso de las Agencias en el

manejo de las responsabilidades técnicas y de gestión; y, (v) recomendaciones sobre acciones

estratégicas para fomentar la transferencia de competencias y recursos hacia las ARDP, así como

otras informaciones a ser convenidas con el BID.

Adicionalmente, la UTC administrará el Sistema de Monitoreo en Red (SMR), el cual se describe en

la Sección IV (E). Asimismo, elaborará y aplicará un Sistema de Control de Gestión (SCG) a partir de

los instrumentos de planificación del Programa (PEP, POA y PA), el SMR y los indicadores de

resultados y productos del Marco Lógico del Programa. La Representación del BID asistirá a la UTC

para diseñar el SCG.

El Programa tiene un cronograma de evaluaciones externas intermedia y final. La evaluación

intermedia se debe realizar a los 24 meses de iniciada la ejecución del Programa, o cuando se haya

alcanzado un nivel de desembolsos del 50% del préstamo del BID, lo que ocurra primero, con el

objeto de: (i) verificar el cumplimiento de los indicadores contenidos en el Marco Lógico, y el

grado de avance en la ejecución de los componentes; y (ii) evaluar el funcionamiento de las ARDP,

el grado de coordinación entre las entidades nacionales involucradas regionalmente en el fomento

productivo, y el funcionamiento del SMR.

La evaluación final debe efectuarse cuando se haya alcanzado por lo menos un nivel de

desembolsos del 80%, o al final del cuarto año de ejecución, lo que ocurra primero, con el objeto

de: (i) verificar el grado de cumplimiento de los indicadores de propósito; (ii) evaluar el

funcionamiento de las ARDP y su sostenibilidad financiera; (iii) evaluar el grado de desarrollo de

capacidades por parte de las ARDP; (iv) analizar las bondades y limitaciones en el diseño y

ejecución de la operación para alcanzar los objetivos de descentralización del fomento productivo;

y (v) extraer lecciones para su aplicación en futuros proyectos. Estas evaluaciones, intermedia y

final, deben ser realizadas por consultores internacionales con el concurso de consultores locales,

277

conforme a términos de referencia a ser previamente acordados entre el Prestatario y el Equipo

de Proyecto del BID. Los TdR serán preparados por la UTC.

La UTC debe recopilar y mantener un registro actualizado y continuo de la información de los

indicadores del Marco Lógico del Programa, con el fin de permitir que: (i) el BID prepare el Informe

de Terminación del Programa (PCR); y (ii) la Oficina de Evaluación del BID (OVE) determine,

mediante una evaluación ex-post, el impacto de la operación, si así fuese requerido, de acuerdo a

los lineamientos establecidos en el documento GN-2254-5 del BID.

IX. MODIFICACIONES AL REGLAMENTO OPERATIVO

La UTC deberá asegurarse que el Reglamento Operativo esté permanentemente actualizado. De

no ser así, debe sugerir modificaciones para adaptarlo a nuevas condiciones o circunstancias que

pudieran presentarse durante la ejecución del Programa. Estas modificaciones entrarán en

vigencia una vez aprobadas por el BID.

278

ANEXO 1


PROGRAMA AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO

Santiago Agosto 2006

279

ANEXO METODOLÓGICO

Contenidos de Planes de

Mejoramiento de Competitividad*

280

* Anexo de los términos de Referencia de las Consultorías Regionales para Apoyar a las Agencias en la Preparación de

Agendas y de Planes de Mejoramiento de la Competitividad (CH-L1020).

Basado en el Informe para el BID “Recomendaciones Metodológicas para la Elaboración de Planes de Mejoramiento de

Competitividad en Arranjos Productivos Locais”, Carlo Pietrobelli y Claudio Maggi, Agora 2000, Roma, 2005.

1. Antecedentes y Propósito General

El Estado de Chile ha solicitado un crédito al BID con el objetivo de apoyar el establecimiento de

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) a nivel de las 13 regiones del país. Una de las

tareas centrales de estas Agencias será construir, conducir y monitorear Agendas Regionales “Pro-

Desarrollo”, en las cuales se espera identificar, formular e implementar Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC) en ejes productivos, cadenas de valor y/o clusters con

alto potencial competitivo en cada Región.

El presente documento busca entregar recomendaciones y lineamientos metodológicos para

sistematizar el proceso de preparación de PMCs a objeto de asegurar su calidad, pertinencia y

efectividad, en el marco de las Agendas Pro-Desarrollo a cargo de cada Agencia Regional de

Desarrollo Productivo.

Es importante considerar a los PMC como una buena oportunidad para avanzar en la

consolidación de los cluster o conglomerado, en su cohesión, en su capacidad para innovar y

aprender. No deben ser percibidos simplemente como un paso formal del proceso de crédito, ni

tampoco como apenas un producto a alcanzar. El propio proceso de construcción de los PMC debe

ser jerarquizado como una etapa importante y necesaria para la consolidación de cluster o

conglomerado.

En esa perspectiva, el proceso de elaboración y la propia implementación de los PMC deben ser

considerados una oportunidad para:

■ motivar y movilizar a los actores de cada Región -empresas, instituciones de apoyo y agencias públicas - en torno a la necesidad de analizar y comparar (benchmark) el desempeño y las capacidades del sistema productivo local

■ desarrollar una visión y una estrategia de conjunto para mejorar la productividad, las capacidades de aprendizaje y de innovación;

281

■ formular e implementar un conjunto integrado de políticas y programas para promover la innovación y el aprendizaje del conjunto, y para fortalecer el sistema local de innovación; y finalmente

■ definir las rutinas y mecanismos que aseguren un monitoreo continuo de la implementación de las estrategias y una evaluación del impacto de las políticas y programas.

A partir de la experiencia de trabajo de campo, revisión, complementación y recomendaciones

efectuadas por el equipo de apoyo en los respectivos PMC de cada una de cluster o conglomerado,

surgen criterios e insumos importantes desde el punto de vista metodológico, que han sido

incorporados en este anexo y permiten sustentar las propuestas que aquí se plantean.

El presente informe se estructura en cinco secciones, la sección 2 explicita las premisas

metodológicas asociadas al proceso de preparación de los PMC, en el contexto de la política de

promoción y constitución de cluster o conglomerado en Chile. La siguiente sección aborda las

fases que conforman la estructura de todo PMC: el diagnóstico, la construcción de una visión

compartida para cluster o conglomerado, y la formulación de una estrategia, plasmada en el PMC

del cluster o conglomerado. La cuarta sección se hace cargo de dos factores identificados como

críticos para la implementación de los PMC, referidos a la consistencia entre las prioridades

estratégicas de cluster o conglomerado desde el punto de vista de la comunidad empresarial y su

expresión en el Plan de Desarrollo, por un lado, y por el otro, a aspectos de governance propios de

la implementación del PMC. Finalmente, en la sección 5 se abordan criterios y recomendaciones

para el monitoreo y evaluación del avance en la implementación del PMC, aspecto relevante no

sólo desde la perspectiva de la rendición de cuentas de los programas financiados por el Banco,

sino en cuanto a herramienta de retroalimentación y aprendizaje tanto para la política nacional de

fomento productivo, como para el proceso de consolidación de capacidades de las ARDP.

2. Premisas metodológicas para la preparación de los PMC

Existen dos premisas sustantivas que enmarcan la metodología de elaboración de PMCs para

cluster o conglomerado. La primera corresponde al requerimiento de participación de los actores

clave de la región (convocados desde cluster o conglomerado) durante las fases de construcción

del diagnóstico y definición de las componentes estratégicas y prioridades a incorporar en el PMC.

La segunda premisa se refiere al enfoque matricial (en contraposición al lineal por etapas) como la

aproximación más adecuada para capturar la complejidad propia de sistemas productivos y

económicos locales, dada la multiplicidad de actores y dinámicas microeconómicas coexistentes

en su interior, y que sin embargo se ven enfrentados a desafíos y objetivos comunes respecto de

un entorno dinámico y crecientemente desafiante.

282

Los tres ejes que componen esta visión matricial son: (i) dinámica territorial del conglomerado o

cluster (la cual puede ser supra-regional, regional ó sub-regional); (ii) desarrollo empresarial y

organización de la producción; e (iii) información y acceso a mercados. Las fases de preparación

del plan de desarrollo: diagnóstico, construcción de visión y formulación estratégica de todo PMC,

se formulan en consecuencia en torno a estos ejes, de manera simultánea y no exenta de

intersecciones entre sí.

Con respecto a la primera de estas premisas, la opción de abordar la preparación del PMC como

un proceso participativo y convocante de los actores relevantes a un determinado cluster o

conglomerado puede considerarse condición necesaria para legitimar una estrategia de desarrollo.

Ello porque el enfoque participativo favorece el compromiso activo de las empresas y permite

animar la comunicación franca entre todos los actores (empresas, entidades de apoyo, gobierno

local, academia) sobre lo que aqueja y lo que favorece al cluster o cadena, a objeto de encontrar

soluciones a problemas que no pueden ser resueltos por empresas individuales ni por el gobierno

de manera aislada. La participación de las empresas en la fase de formulación favorece en

definitiva la futura apropiación (ownership) y empoderamiento (empowerment) de las mismas en

el PMC resultante. Además, el proceso participativo y la multiplicidad de visiones aumenta la

probabilidad de diagnosticar correctamente los problemas y de identificar respuestas adecuadas

para los mismos.

Por supuesto tales procesos de planificación participativa necesariamente introducen

complicaciones metodológicas, especialmente cuando se desarrollan a escala local. Un ejemplo de

ello es el riesgo de que el proceso se desarrolle con un sesgo “inercial” o “auto referente”,

dificultando una adecuada evaluación de los factores y tendencias de entorno relevantes al cluster

o conglomerado productivo, y postergando o subvalorando factores que favorezcan la innovación,

el surgimiento de nuevas empresas locales, o la llegada de capitales externos.

Otra condición crítica para validar el ejercicio participativo es que éste involucre desde la partida

una masa crítica de actores relevantes del eje, cadena o cluster en cuestión. Con frecuencia el

mayor desafío al inicio del proceso es lograr la participación de un número representativo de

empresas (y de instituciones locales), sin el cual difícilmente se podrá implementar ninguna idea o

iniciativa por mejor diseñada que esté.

283

Finalmente, los plazos del proceso deben preverse en concordancia con las características de un

proceso que involucra a múltiples individuos, culturas organizacionales y que genuinamente

requiere del entendimiento, del networking y de la aportación de recursos (tiempo, dinero, ideas

innovadoras), y por lo tanto requerirá más tiempo para llegar a visiones compartidas y consensos,

que un proceso más jerárquico, basado en la autoridad formal. Sin embargo, las ventajas de

embarcarse en un proceso participativo y cooperativo de planificación para el mejoramiento de la

competitividad superan con creces sus desventajas, y hoy en día existen muchas metodologías que

orientan a los actores principales de conglomerados o clusters sobre cómo esto puede ser logrado.

Por otro lado, el enfoque basado en los tres “ejes de trabajo” referidos (dinámica del

conglomerado, desarrollos a nivel de la producción y de la empresa, y acceso a mercados) resulta

pertinente a la elaboración de los PMC, toda vez que en torno a cada uno de ellos puede confluir

simultáneamente una variedad de intereses, acciones, dinámicas y metas, no exenta de

superposiciones entre sí. En otras palabras, se trata de tres dimensiones que no pueden ser

abordadas de manera lineal como etapas en el tiempo, sino como ejes de trabajo simultáneos y

concluyentes durante las fases de diagnóstico, análisis de escenarios, construcción de visión a

futuro, formulación de estrategia y plan de acción del PMC.

El uso de talleres para reunir a los miembros del cluster a objeto de que participen del proceso de

análisis y desarrollo de estrategias es, entonces, la manera de asegurar que se sientan dueños de

la dirección y de la intención del trabajo. De unos cuantos líderes o campeones se puede crear un

efecto multiplicador tipo bola de nieve apoyándose en el consenso informal acerca del liderazgo

de esos campeones. Los líderes de un conglomerado, cluster o territorio con vocación productiva

suelen convertirse en las puntas de lanza que proveen la credibilidad y el compromiso. Cualquier

donante o financiador debe hacer todos los esfuerzos por ganar la confianza y el apoyo de estos

líderes si desea que su inversión realmente cumpla las metas deseadas. Las agencias

gubernamentales que todavía estimen que su rol es de liderar estos procesos, harían bien en

facilitar, apoyar y resaltar los liderazgos locales a fin de generar soluciones que realmente

respondan a las demandas de los actores principales de todo cluster: las empresas.

284

3. Estructura de los PMC

Los PMC deben contener básicamente: 1) un diagnóstico del nivel competitivo del conglomerado o

cluster y del contexto en el cual están inmersas, 2) una idea del escenario estratégico donde se

quiere llegar, y 3) un plan de acción o de desarrollo consensuado y acordado de manera

protagónica por privados e instituciones relacionadas, y con apoyo publico. En general, el

desarrollo de una estrategia debe responder a las siguientes tres preguntas:

¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos a ese punto?

La implementación sigue a la estrategia. Luego la evaluación revisa el progreso, evalúa el

desempeño y modifica el trabajo en progreso, extrayendo lecciones y generando aprendizajes

para el futuro.

Los elementos evaluados como más débiles – o incompletos - han sido: 1) una mejor comprensión

del contexto de la industria internacional y cómo es que el conglomerado está posicionado y

puede mejorar su posición competitiva dentro de él; 2) una evaluación más profunda y completa

de los fortalezas y debilidades propias, así como de las oportunidades y amenazas que se

enfrentan, y eventuales escenarios que pueden proyectarse a partir de ellas; y 3) un Plan de

Desarrollo consistente con el diagnóstico, funcional a la visión, y con sus distintas componentes

priorizadas acorde a cada una de las directrices estratégicas definidas a través del proceso

participativo.

3.1. Diagnóstico (dónde estamos ahora?)

Un primer paso para elaborar el diagnóstico de un cluster, conglomerado o territorio con vocación

productiva es construir una imagen integral del mismo que sea reconocida como válida por los

actores principales del cluster. En el Anexo 1 se pueden encontrar mayores detalles relativamente

a modelos de recolección de datos para lograr diagramas completos de cadenas y analizar la

sostenibilidad de las principales inversiones.

285

Construcción de imagen integral del cluster o conglomerado

■ Incorpora los tres ejes de trabajo referidos: dinámica regional; desarrollo productivo a nivel de empresas; acceso y posicionamiento en mercados, más un eje transversal referido al conjunto de elementos socio-ambientales que deberán ser incorporados en el PMC.

■ El primer eje debe dar cuenta en primer lugar del dimensionamiento del conglomerado, con elementos como: - número y caracterización de actores, - valoración de los flujos de intercambio, - transacciones intra-regionales, - ventas, exportaciones y empleo, entre otras variables.

■ En segundo lugar debe caracterizar el comportamiento y dinámica económica territorial, utilizando marcos conceptuales del tipo análisis de clusters a la Porter (reconocido pero que subestima la cooperación horizontal entre las empresas); o bien siguiendo la escuela europea (mayor énfasis en la cooperación horizontal, la creación de la ‘eficiencia colectiva’ y la governance local (Meyer-Stamer, Schmitz, Pietrobelli & Rabellotti). Finalmente debe construir el mapa de la(s) cadena(s) de valor nacionales, regionales y globales en la(s) que cluster o conglomerado está integrado y el tipo de governance de dichas cadenas (Humphrey & Schmitz; Pietrobelli & Rabellotti).

■ El eje del desarrollo productivo empresarial permite, durante la fase de diagnóstico, examinar

tendencias internas en términos de segmentos de empresas del cluster o conglomerado según sus estrategias competitivas, capacidad innovadora, y frecuentemente, su tamaño. El diagnóstico a este nivel debe permitir identificar las dinámicas y factores críticos de conducta y desempeño en cada segmento. En la literatura de cadenas de valor, el concepto de upgrading ha sido utilizado para apoyar este tipo de análisis:

- Upgrading de Proceso: transformar insumos en productos de manera más eficiente o reorganizando el sistema de producción o por la introducción de nueva tecnología.

- Upgrading de Producto: comenzar a producir bienes mas sofisticados, de mayor precio.

- Upgrading Funcional: adquirir funciones nuevas y superiores en la cadena, como el diseño, la comercialización, donde la remuneración y el valor agregado son mayores.

- Upgrading Intersectorial: trasladar las competencias adquiridas en una función particular de la cadena para moverse hacia otro sector industrial.

- En consecuencia, lógicamente, este tipo de análisis requiere contar previamente con el insumo de la visión de cadena de valor del cluster o conglomerado.

■ Asimismo, el diagnóstico debe considerar el eje de acceso y posicionamiento de mercados,

caracterizando para cada familia de productos, los diferentes mercados, en términos de su governance y tendencias predominantes.

286

- Governance del mercado: se refiere a cómo se organizan y se coordinan las relaciones entre los actores de un mercado, lo cual permite entender su dinámica y en consecuencia, permite identificar factores críticos para el acceso o posicionamiento en ellos. En el enfoque de cadenas de valor, se distinguen mercados organizados en torno a cadenas equilibradas, dirigidas o jerárquicas, según el grado de poder relativo de los actores que participan. En general, a mayor jerarquía, menor capacidad de negociación con sus clientes superiores en la cadena y posibilidades de upgrading más limitadas.

- Tendencias predominantes: corresponde al conjunto de factores competitivos que se perfilan como críticos para mantenerse en la industria. Ejemplos de tales factores son: diferenciación vía diseño, calidad o precio, e innovación a nivel de producto, proceso o modelo de negocio, estándares y regulaciones, entre otros.

- Con ambas dimensiones, es posible interpretar y caracterizar la posición competitiva de las empresas de cluster o conglomerado, para cada familia relevante de productos, a partir de la información referida a ventas, exportaciones, participación de mercado y evolución reciente.

■ Finalmente, el diagnóstico debe incorporar la dimensión socio-ambiental como un eje

transversal, por cuanto incide e interactúa con los tres anteriores. A este nivel, este levantamiento debe incorporar, por lo menos, los siguientes elementos:

- Nivel de cumplimiento del marco regulatorio social y ambiental vigente (nacional y regional) por parte de las empresas. Esto incluye: regulaciones a los procesos productivos, a la gestión de residuos, normas de emisión, normas de seguridad ambiental y laboral, entre otras posibles.

- Incorporación de sistemas de gestión ambiental y prácticas de producción más limpia por parte de las empresas de cluster o conglomerado, y existencia de programas o instrumentos de apoyo a las empresas para incorporar u optimizar su operación en estos aspectos.

- Estándares y normativas sociales y ambientales prevalecientes en los mercados-objetivo actuales y potenciales de cluster o conglomerado. Entre estas, pueden mencionarse a modo de ejemplo: normas de trazabilidad, de toxicidad, de etiquetado, de envases y embalajes, de prevención de prácticas de dumping social, de seguridad laboral, entre otros.

El segundo paso del diagnóstico es confrontar la imagen integral del las regiones, en un sentido geográfico amplio, con otras experiencias similares o bien que reflejen otros niveles de éxito y de desarrollo relativo.

Cualquier PMC tiene que estar anclado en un análisis de la situación regional en su contexto no

solo nacional sino mundial, y como se mencionó anteriormente, esta es una carencia que se ha

detectado en varios de los PMC analizados. Corresponde en consecuencia desarrollar un proceso

de benchmarking enfocado al cluster o conglomerado, con respecto a un número representativo

de sus competidores relevantes, actuales y potenciales.

El benchmarking debiera estructurarse sobre un conjunto de indicadores representativos de los

ejes de trabajo referidos anteriormente. A modo de ejemplo, podrían incluirse los siguientes:

287

■ Dinámicas de distrito:

- Indicadores de estructura regional: presencia de los diferentes eslabones de la cadena, tamaño medio y distribución, entrada y salida de empresas, entre otros.

- Liderazgos: caracterización de liderazgos (en términos de estrategias competitivas), relaciones de governance entre las empresas de la región.

- Indicadores de eficiencia colectiva: tipología y alcance de las acciones colectivas predominantes, grado de madurez / institucionalización, impacto económico, entre otros.

- Soporte institucional: existencia de entidades de apoyo al desarrollo de las empresas –y calidad- de servicios, cobertura de atención, adaptabilidad a los requerimientos empresariales.

- Normativa y regulaciones vigentes, con especial atención a los aspectos socio-ambientales.

■ Desarrollo productivo de las empresas:

- Modelos de gestión de negocios: gestión de productividad, intensidad innovadora, integración entre propiedad y gestión (modelo “Pyme tradicional”).

- Aggiornamiento y base tecnológica.

- Calidad del recurso humano (en los diferentes niveles de calificación), prácticas de reclutamiento y capacitación.

- Relación con proveedores: tipología, estabilidad.

- Acceso al financiamiento: capital de trabajo, inversiones.

- Gestión socio-ambiental y prácticas de producción más limpia.

■ Acceso y posicionamiento de mercados:

- Competitividad en costos de producción y de distribución.

- Posicionamiento en calidad de productos y/o servicios.

- Tipo de governance predominante del mercado.

- Estándares y regulaciones de los mercados atendidos.

- Posicionamiento de marcas.

El ejercicio de benchmarking entrega en definitiva una evaluación integral de la base económica

regional, por medio de indicadores comparativos que permiten identificar factores explicativos de

los niveles de desempeño relativo de otros clusters de referencia. En otras palabras, a partir de la

comparación sistemática e integral con sus principales rivales o competidores, un cluster o

conglomerado puede establecer de manera más precisa sus fortalezas y debilidades competitivas,

288

así como también las oportunidades y amenazas del entorno. De este análisis usualmente

emergen importantes puntos de apalancamiento para acciones y políticas.

Un análisis complementario y muy relevante para establecer el marco de oportunidades y

amenazas que enfrenta un cluster o conglomerado es la identificación y proyección de escenarios

futuros respecto al mercado y a la competencia internacional, como también respecto a la

evolución de la propia dinámica interna de la región, determinando de esta manera cómo podrían

afectar tales tendencias a su evolución y desarrollo futuro. Este trabajo de identificación de

escenarios debe ser construido y validado de manera participativa con los miembros del cluster o

conglomerado.

Sólo a partir de un entendimiento claro de la situación competitiva del cluster (a través del

benchmarking) así como de los escenarios futuros y sus posibles repercusiones en el desarrollo

regional, será factible formular un análisis FODA que contribuya a desarrollar la visión compartida

de futuro para cluster o conglomerado.

3.2. Construcción de una Visión compartida (dónde queremos estar?)

La visión compartida del cluster permite: (i) establecer cuáles son los elementos claves para el

éxito competitivo; (ii) proveer motivación para los diversos actores dentro del cluster; y (iii)

proporcionar un importante efecto unificador a fin de coordinar estrategias y acciones.

Lo ideal es involucrar a las empresas de todos los eslabones de la cadena, y a las entidades de

apoyo del cluster o conglomerado (asociaciones empresariales, instituciones de financiamiento,

tecnológicas y de otros servicios financieros) en un proceso conducido hacia la construcción de la

imagen de dónde quieren estar dentro de 2 o 3 años. Al inicio del proceso, el análisis FODA

permite asegurar realismo e información completa, actualizada y coherente, constituyéndose en el

insumo central del proceso de construcción de visión compartida.

Un problema frecuentemente enfrentado por los líderes empresariales, es la atomización de las

empresas, lo cual dificulta la difusión del mensaje del proyecto cluster o conglomerado, y de

muchas iniciativas de cooperación horizontal en general. El PMC entonces adolece a veces de

alcance comunicacional, no convocando a todas las empresas de la región. Una clave para el éxito

de un PMC está en que las empresas participen y crean en el proyecto cluster o conglomerado, en

la cooperación entre los diferentes actores locales y estaduales, y compartan una visión del futuro

289

regional y de la estrategia (o de las posibles estrategias) para conseguirlo. Por ello, tan

importantes como las fases metodológicas ya descritas son el proceso comunicacional y de

“coaching” o facilitación que las acompañe. Esto contribuye a prevenir o mitigar el eventual

escepticismo que pudiera despertar el proceso en sus etapas iniciales, evitando que actores que se

perciben “excluidos”, tiendan directa o indirectamente, a erosionar la base de acuerdo sobre la

cual se construye una visión compartida, y a la vez permite que el proceso de formulación de la

estrategia de desarrollo del cluster o conglomerado se valide como una “ventana de oportunidad”

entre la comunidad empresarial local, instándola a aprovechar a plenitud los futuros beneficios

disponibles, en la fase de implementación del PMC.

Lo anterior implica que el PMC debe ser capaz de generar una propuesta de valor nítida y atractiva

para las empresas del cluster o conglomerado. Un siguiente paso, como hito previo a su

implementación, corresponderá a la formalización de los compromisos por parte de aquellas

empresas que participarán en todas o algunas de las actividades incluidas en el PMC.

Para ello, es necesario que la estrategia del cluster o conglomerado considere dos vías

complementarias de inclusión y eventual selección de empresas. La primera se refiere a la

reglamentación que el plan de desarrollo regional debe considerar con relación a las empresas

beneficiarias de las iniciativas o actividades a implementar. Entre los criterios que pueden orientar

esta reglamentación cabe mencionar: tamaño de la empresa, eslabones priorizados en la cadena

de valor, correlación entre prioridades de la estrategia y diagnóstico a nivel de empresas,

cumplimiento de regulaciones laborales y legales, entre otros.

La segunda vía, complementaria a la anterior corresponde a la decisión individual de comprometer

la participación activa en el PMC, por parte de cada empresa. Esta decisión, si bien es de carácter

autónomo, debe ser estimulada, en consonancia con el reglamento de participación en cluster o

conglomerado, por los responsables de la gestión del PMC.

Si dadas ambas vías de participación la demanda de las empresas regionales supera a la capacidad

de atención –acotada presupuestariamente-, será tarea de las Instituciones coordinadas a través

de la respectiva Agencia Regional de Desarrollo, definir criterios específicos de priorización

empresarial, en función de la estimación de beneficios asociados a la participación de cada

empresa; o bien, un sistema de ventanilla de inscripción empresarial que cierra al agotar los cupos.

En este último caso, debe asegurarse una promoción adecuada de la referida ventanilla, a fin de

garantizar su accesibilidad para todas las empresas elegibles.

290

En todo caso, es importante que la programación presupuestaria de los PMC en la medida de lo

posible permita incorporar a todas las empresas interesadas en participar, y que cumplan los

criterios reglamentarios del PMC. Una forma de garantizar esto es manejar flexiblemente la

posibilidad de replicar actividades en función de la efectiva demanda empresarial.

El proceso de promoción y coaching para garantizar la inclusión de las empresas durante las fases

preparatorias de la estrategia del cluster o conglomerado, debe dar lugar en la fase de ejecución,

al desarrollo de herramientas de monitoreo para evaluar los beneficios derivados de los proyectos,

identificar obstáculos para el éxito y proveer informaciones para reorientar y en caso necesario,

redefinir el trabajo. Este alineamiento apunta a asegurar la consistencia y sostenibilidad de la

estrategia.

Es clave que tanto el rol de “coach” como el de monitoreo y acompañamiento sean

desempeñados por entidades con competencia e imparcialidad con respecto a los actores locales,

pudiendo ser consultoras externas o bien instituciones regionales o nacionales con representación

regional, que reporten periódicamente a la Agencia Regional de Desarrollo Productivo

correspondiente.

3.2.1. Formulación de la Estrategia (cómo llegaremos a ese punto?)

En los puntos anteriores se mostró como el análisis FODA revela las oportunidades, obstáculos,

desafíos y “competencias distintivas” de cluster o conglomerado, en tanto la visión compartida

genera prioridades y entusiasmo requeridos para acometer la formulación de la estrategia, que

debe plasmarse en el documento de PMC.

La estrategia debe corresponder a la carta de navegación de los diferentes actores regionales en

términos de acciones priorizadas para alcanzar su visión. Analíticamente, un primer paso en la

formulación estratégica puede ser la elaboración de una “matriz de opciones” conformada en una

dimensión por los ejes de trabajo estratégico del cluster o conglomerado (dinámica del distrito,

desarrollo productivo empresarial, acceso/posicionamiento de mercados, y aspectos socio-

ambientales), y en la otra, por las prioridades emanadas del examen FODA, y las interrogantes

relativas a “qué hacer?” (objetivo intermedio), y “cómo lograrlo?” (acciones propuestas) cuyo

formato se presenta a continuación:

291

Fase de Formulación de Estrategia: Modelo de Matriz de Opciones

EJES DE TRABAJO PRIORIDADES FODA QUÉ HACER? CÓMO SE LOGRA?

Dinámica del Distrito

1.

2.

3.

…

Desarrollo productivo

Empresarial

1.

2.

3.

…

Acceso y posicionamiento

de mercados

1.

2.

3.

…

Dimensión Socio-

ambientales (transversal a

las anteriores)

1.

2.

3.

…

En general, esta matriz de opciones se ve afectada por las brechas ocasionadas por las

restricciones que pueden establecerse, durante la fase de validación participativa de la estrategia;

así como por la determinación de niveles de riesgo económico y técnico aceptable para los propios

actores de cluster o conglomerado.

292

Luego, aquellas opciones estratégicas elegidas deben ser evaluadas para demostrar su

consistencia - a priori - con el cumplimiento de los objetivos trazados. En particular, las opciones

estratégicas “ganadoras” deben distinguir los siguientes aspectos:

- Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.

- Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

- Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

- Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la fortaleza competitiva.

- Métrica: Toda opción estratégica debe admitir seguimiento y evaluación de avances e impactos. Para ello deberá definirse un conjunto de indicadores de resultado e impacto asociados a la estrategia, y evaluarse su situación al inicio del PMC (línea de base).

En la formulación de la estrategia, además subyacen dos aspectos que surgen de la definición de la

carta de navegación y se fundamentan en el proceso analítico: el crecimiento y el mejoramiento

de la posición competitiva de las empresas de cluster o conglomerado.

Una estrategia de crecimiento conlleva a la lógica de generar cambios en productos, mercados y/o

cobertura geográfica siempre manteniendo el alcance de los negocios actuales. El mejoramiento

de la posición competitiva, conlleva un despliegue de procesos de upgrading a lo largo de la

cadena de valor del cluster o conglomerado. Tanto para las estrategias de crecimiento como para

las de fortalecimiento competitivo es importante destacar que estas pueden llevarse a cabo a

través de desarrollos propios como por desarrollos externos, entre los cuales se incluyen las

fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.

4. Factores críticos para la implementación de los PMC

4.1. Consideraciones para la Formulación de los PMC

Los Planes de Mejoramiento de Competitividad, deben representar un marco estratégico de

referencia para cualquier acción dirigida al fortalecimiento de la competitividad regional en su

conjunto, y por consiguiente no sólo de sus partes, empresas y instituciones. En este sentido, los

PMC no deben limitarse necesariamente a las actividades que serán financiadas con recursos del

293

crédito BID-CORFO sino al conjunto de iniciativas contempladas en la estrategia de desarrollo. Para

mejorar la coherencia del PMC, las mismas no deberían estar separadas según las fuentes de

financiamiento de cada una, sino que deberían agruparse por área temática.

Una característica altamente deseable en la formulación de un PMC, es que ésta permita diseñar e

implementar un sistema de monitoreo y control de gestión en forma ordenada, clara y efectiva.

Para ello, el PMC debe estar estructurado de manera tal que tanto los objetivos estratégicos

(derivados directamente de la visión compartida), así como los específicos, componentes y

actividades (todos ellos identificados a partir de la matriz de opciones) del plan de desarrollo se

asocien claramente a hitos relevantes de avance en el tiempo e indicadores de logro con sus

respectivos plazos estimados.

Tales hitos e indicadores deberían concordarse y validarse participativamente, como una actividad

inserta dentro de la formulación del PMC.

Una herramienta metodológica de probada efectividad para lo anterior ha resultado ser el marco

lógico, por cuanto captura en su formulación los elementos anteriormente señalados.

Finalmente, no debe perderse de vista que los clusters son inevitablemente mecanismos

complejos y idiosincrásicos, resultados de diferentes contextos socioeconómicos y políticos, por lo

que la definición de cualquier plan de desarrollo siempre deberá partir de la identificación de

dichas peculiaridades, a la luz de un marco teórico amplio y coherente.

Por lo tanto, y a pesar de las ventajas que un tratamiento estandarizado supone para simplificar y

sistematizar la programación de políticas estratégicas (como los PMC), debiera enfatizarse que la

adopción de una metodología estándar no debe inhibir las descripciones y análisis específicos, así

como las variantes metodológicas creativas que puedan surgir de los actores particulares de cada

la Agencia Regional de Desarrollo.

4.2. Consistencia entre las prioridades estratégicas y el plan de desarrollo del PMC

294

La visión y prioridades estratégicas definidas no deben ser una mera declaración de principios sino

que deben orientar concretamente la definición del Plan de Desarrollo. Ello debe conducir al

establecimiento de vínculos claros y explícitos entre, por un lado, las distintas actividades

priorizadas, y por otro lado, los diagnósticos y las correspondientes dimensiones estratégicas

previamente definidas. En ese sentido, es mejor definir las prioridades abiertamente, en forma

explícita, y justificarlas.

4.3. Consideraciones de Governance

Un aspecto central para el éxito en la implementación, es la estructura organizativa asociada a la

gestión y conducción del PMC, lo cual guarda estrecha relación con la estructura de governance

del cluster o conglomerado.

En ese sentido, hay que destacar que en muchas regiones esa estructura puede no estar

claramente definida y estabilizada, y la elaboración e implementación del PMC puede ser una

oportunidad para redefinir funciones, jerarquías y mecanismos de coordinación. Esa redefinición

puede ser positiva – si favorece la emergencia de (o consolida) una gobernabilidad efectiva

basada en la participación y consenso de los principales actores locales-, pero también puede

significar un retroceso – en términos de agudización de conflictos, desplazamiento de actores

relevantes.

Ese proceso está abierto y no hay garantías “ex-ante” que aseguren un avance en este plano. En

todo caso, lo esencial que debe plantearse es la necesidad de respetar y defender la participación

irrestricta de los principales actores locales en la elaboración e implementación del PMC. Y en

cualquier caso, debiera asegurarse que las entidades y figuras representativas del empresariado

local ocupen un lugar central en esa dinámica.

4.4. Monitoreo y evaluación de avances

La implementación del PMC requiere operativizar al mismo tiempo la función de control y

monitoreo de avance en la ejecución del mismo. Ello permite por un lado retroalimentar a los

diferentes actores (desde el nivel institucional a cargo del programa de cluster o conglomerado,

hasta los actores locales, pasando por todos los niveles intermedios de supervisión y gestión del

PMC), con respecto al avance de las actividades, hitos e indicadores asociados, y por otro lado,

permite entregar la información relevante para la rendición de cuentas del equipo de gestión,

295

haciéndose cargo de la pregunta ¿cuál es el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos

por los responsables y participantes en la ejecución del PMC?.

El primer paso para constituir esta función es adoptar un modelo de gestión de la misma. Ello

implica establecer responsabilidades, roles e instrumentos de monitoreo de avance, todos ellos de

preferencia asignados a entidades externas y no vinculadas al equipo de gestión del PMC.

Un segundo paso es implementar un sistema de control de apoyo al modelo de gestión, que se

base en tecnologías de información y comunicación multi-usuaria del tipo intranet – extranet. A

continuación se proponen dos medidas para mejorar el sistema según dicha finalidad. Por

supuesto un sistema de de control y de apoyo al modelo de gestión debiera basarse en

indicadores cuantitativos y cualitativos, insertados en un marco lógico coherente, evaluados como

línea de base al inicio del PMC.

Un requerimiento esencial para poder hacer la evaluación y monitoreo del PMC, y para medir sus

impactos, es contar con una línea de base o, en otras palabras, una base informativa de partida

suficientemente amplia y precisa. La realización de encuestas ad-hoc y finalizadas al análisis de

cluster o conglomerado para captar las informaciones necesarias para la evaluación y el monitoreo

a menudo puede ayudar.

El siguiente paso consiste en planificar los detalles junto con formas de medir indicadores y dar

seguimiento al progreso en cuanto a la selección de los beneficiarios y la entrega de los beneficios.

Un juego de indicadores balanceados combina medidas para lideres/rezagados, financieros/no-

financieros y para acciones de upgrading colectivo. El conjunto de indicadores no deberá omitir

indicadores ambientales y sociales. Algunos ejemplos incluyen inversiones de cierta cuantía,

calidad del empleo, rotación laboral, medidas de competitividad y de productividad, medidas de

innovación (numero de patentes, nuevos productos, gasto en I&D), incorporación de sistemas de

gestión ambiental y/o prácticas de producción más limpia. Para esta parte del trabajo, cluster o

conglomerado pueden utilizar el trabajo de académicos en la región, y los conocimientos

económicos de ciertas agencias públicas.

4.5 Capacidades y recursos humanos necesarios para la preparacion de los PMC

En las diferentes fases de preparación de un PMC es necesario disponer de capacidades internas y

externas a cluster o conglomerado, que provean los insumos metodológicos, de evaluación y

296

análisis que sustentan este proceso. Dado que durante las diferentes etapas se requiere estimular

la participación empresarial, resulta crítico contar con especialistas en conducción de talleres y

dinámicas grupales, tendientes a generar motivación e interés de los empresarios locales, por

aportar sus puntos de vista, arribar a consensos, y de paso asegurar su compromiso con el proceso

en sus fases siguientes.

Durante la etapa de diagnóstico, se requiere contar con apoyo de especialistas de nivel

internacional en la cadena de valor en la cual se inserta en cluster o conglomerado, que aporten la

necesaria perspectiva global de mercados, tecnología y tendencias estratégicas, a fin de asegurar

un efectivo ejercicio de benchmarking en esta etapa, que como ha sido indicado en este informe

es condición sine qua non para avanzar hacia una visión de desarrollo regional realista y

pertinente, dada su situación competitiva de partida.

Es probable que para completar el diagnóstico, como complemento a las asesorías expertas

principales, se requiera contratar estudios específicos sectoriales y temáticos, como por ejemplo

para la componente medioambiental.

En la etapa de construcción de una visión compartida para cluster o conglomerado, las habilidades

de consultoría externa deberían orientarse hacia las competencias de coaching, a fin de convocar y

movilizar en torno a los lineamientos de una visión compartida, a los líderes empresariales locales

que puedan potenciar un efecto multiplicador, sumando al resto de los actores relevantes en el

proceso de preparación del PMC.

En la fase de formulación estratégica del PMC, es necesario contar con asesoría experta en diseño

y planificación estratégica, conjuntamente con capacidad especializada que apoye la evaluación de

proyectos específicos, para apoyar la toma de decisiones sobre la idoneidad de las inversiones

propuestas en el plan.

Finalmente, dado que la efectiva implementación de un PMC requiere disponer de un sistema de

control de gestión, será necesario contar con apoyos expertos en diseño de indicadores, que

permitirán primeramente construir la línea de base y posteriormente dar seguimiento al avance

del plan y medición del impacto en el mejoramiento competitivo regional. Asimismo se requiere el

apoyo de especialistas en diseño lógico e implementación de sistemas informáticos de gestión

basados en plataformas interactivas, con distinción de diversos niveles usuarios.

297

ANEXO 1

Sugerencias y Modelos de recolección de datos para:

1. Diagramas completos de cadenas

2. Análisis de sostenibilidad de las principales inversiones

1. Diagramas de cadena productiva

El mapa de una cadena de valor de un cluster debe representar las diferentes etapas de creación, transformación y comercialización de la cadena así como la conexión entre los actores de la misma. En su forma más simple, tiene el aspecto de un diagrama de flujo, pero ya los mapas más sofisticados muestran como las empresas varían en tamaño, como algunas conexiones son más importantes que otras y como juegan factores como la asimetría de poder y/o informaciones en una cadena de valor. Todos estos importantes aspectos se encuentran ausentes de los diagramas de cadena de valor del tipo “Porter”, los cuales hacen abstracción de las diferencias entre las empresas (de tamaño, poder, acceso a la información, tecnología) y tampoco hacen referencia a los esfuerzos cooperativos entre las mismas, los cuales son clave para el éxito o el fracaso de las estrategias de fomento de un cluster o conglomerado o cluster. Además, en consideración de la sofisticación que se puede lograr en el diseño de una cadena de valor y consecuentemente del tiempo necesario al diseño, inevitablemente se presenta un trade-off (opción alternativa pero costosa) evidente entre la necesidad de completar rápidamente y eficazmente los PMC, y la necesidad contrastante de profundizar aún más el análisis de las cadenas. Dependerá de las prioridades de los actores y de las instituciones financieras como el BID preferir una alternativa o la otra, y las consecuencias relativas.

298

Sugerencias para “mapear” la cadena de valor de un cluster o conglomerado Las consideraciones siguientes se basan en algunas experiencias de cluster o conglomerado en Minas Gerais, y en la experiencia internacional de los autores. En general, sería importante adicionar a cualquier diagrama de cadena productiva, la información disponible sobre número de empresas, facturación y exportaciones -agregada para cada eslabón-. Por ejemplo, en el caso del cluster o conglomerado de productos electrónicos de Santa Rita de Sapucaí (MG), se buscaría completar una tabla parecida a la siguiente:

Tabla A.1

N° de empresas Ventas Exportaciones

INSUMOS

Componentes electrónicos

Componentes mecánicos

Software

Servicios especializados

Material gráfico

Otros

MANUFACTURA Y SER-VICIOS

Equipamientos de Telecom.

Automatización industrial e residencial

Equipamientos de informática

Softwares/TI

Bienes de Consumo

Seguridad

Entretenimiento

Otros

Finalmente, también sería interesante contar con la misma información para los segmentos de empresas que componen el cluster o conglomerado según los mercados atendidos por las mismas:

Tabla A.2

Mercados atendidos N° de empresas Facturación Exportaciones

Consumidor final

Empresas de integración de sistemas

Distribuidor e revenda

En muchos casos, se puede apreciar que los productores locales suministran sus productos al mercado a través de varios tipos de comercializadores y diferentes esquemas de venta. Algunos utilizan la venta directa, otros venden a agentes de exportación, otros a mayoristas, etc. Este es un elemento a destacarse.

299

Otra observación importante que debe hacerse es la distinción entre los tipos de governance existentes entre las diferentes cadenas de valor. En el ejemplo del cluster del Valle de Sinos en Brasil (véase Figura A.1), las líneas conectoras entre los eslabones de la cadena muestran la intensidad de la ‘jerarquía’ en esa relación. A mayor numero de líneas, más ‘jerárquica’ es esa relación. Pueden entonces observarse los tipos de comercialización que van acompañados de ciertos tipos de governance y sacar las conclusiones respectivas junto a los miembros del cluster o conglomerado que van a utilizar el mapa como herramienta estratégica. Una de las conclusiones que se ha evidenciado con más fuerza en los últimos tiempos es que una relación de mucha jerarquía no permite una comercialización con marcas propias para el productor local y generalmente promueve un upgrading de las características físicas de los productos finales y hasta en los procesos de producción, más no en las capacidades de diseño, creación de marca y comercialización de las empresas locales de países en vías de desarrollo (Giuliani et al., 2005). Sin embargo, existen casos de empresas que han sabido combinar su upgrading de producto y de proceso en cadenas ‘jerárquicas’ con un upgrading funcional en cuanto a diseño y creación de marcas en otras cadenas más libres, donde las relaciones con los clientes son más del tipo ‘mercado’.

300

Se necesitan algunas informaciones para crear el mapa de un cluster o cluster o conglomerado, la realización de este ejercicio de mapeamento no debe ser muy difícil para cluster o conglomerado que cuentan con tantos documentos (diagnósticos y censos industriales) e instituciones de apoyo con acceso a la información relevante así como a los actores principales del cluster. A continuación se sugiere un modelo de recolección de información que puede servir para asegurarse que se cuente con todo lo necesario. El ejemplo específico se refiere al caso del cluster o conglomerado en Nova Serrana, y puede ser adaptado a otros casos específicos.

Figure A.1

National

boundary

Market (Arm’s

length )

Network. Various forms of explicit co-ordination

of activities of independent firms. Activities

include product design and/or process parameters

and/or logistics.

Hierarchy

Leather Footwear Value Chain Map (Distribution of activities and chain governance)

Brazil (Sinos Valley cluster) - USA

(Lines represent type of chain governance. Thicker borders signal the governors of the chain)

Input Suppliers. N=222

(Forms, chemicals,

accessories, packaging,

etc)

Footwear producers. N=367+

( Modelling, manufacturing,,

packing)

Export Agents. N=88 (Design,

trading, supply chain

coordination, transport &

logistics, quality assurance)

Importers /

Wholesalers.

N=20+

(Wholesaling,

trading)

Retailers (Design, marketing,

product specifications)

Machinery and

Equipment

suppliers. N=90

Tanneries.

N=91

Global branded

retailers (Design,

marketing, product

specifications)

Home-based units

or “Ateliers”.

N=1,400+

Purchasing Offices. N=5

(Supply chain coordination,

transport & logistics, quality

assurance)

Brazilian

producers’ sales

offices . N=3 (*)

Retailers

Consumers

(*) Only possible for large

Brazilian branded firms

301

Tabla A.3

Ejemplo de Planilla de recolección de datos para el Mapa de cadenas de valor (ejemplos de Nova Serrana, MG)

Categoría Datos a recolectar / Preguntas Fuentes

1. Caracterización del cluster o conglomerado

Recolección de los datos básicos sobre el cluster o conglomerado:

Datos demográficos (numero de habitantes, nivel educativo, porcentaje de la población vinculada laboralmente al sector de producción, comercialización o suministro de insumos para calzados)

Datos sobre la fuerza laboral (años de experiencia promedio, desagregación por genero, niveles de pago, condiciones de trabajo, niveles de entrenamiento)

Diagnósticos del cluster o conglomerado hechos por el IEL, Sindinova, SEBRAE, BNDES, Fundación Dom Cabral.

Asociaciones de productores, de detallistas y de mayoristas.

Sindicatos laborales, patronales, federación de las industrias, SEBRAE.

Prefectura

2. Número, facturación y exportaciones por tipo de empresas (socias de SINDINOVA o otras asociaciones de empresarios)

Desagregación de las empresas por tipo y por tamaño (micro, pequeñas, medias y grandes)

Censos industriales


Asociaciones de productores, de detallistas y de mayoristas.

Sindicatos laborales, patronales, federación de las industrias, SEBRAE

3. Mercados atendidos por tipos de empresas, Nro. de empresas, total ventas/exportaciones dirigidas a cada mercado.

Para el caso de Nova Serrana se sugieren el mercado domestico, el mercado latinoamericano, el mercado de EEUU, Europa y tal vez África o una categoría que sea ‘otros’ en una matriz que contemple ambas dimensiones. Facturación del cluster o conglomerado como un todo


Asociaciones de productores, asociaciones de detallistas y mayoristas.

Bases de datos de ABICALCADOS, SECEX y RAIS

4. Governance

Governance de cadenas dirigidas ‘Quasi-Hierarchy’: El mayor cliente se lleva al menos 50% de la producción de los productores; el cliente define el diseño y las especificaciones técnicas, envía supervisores para monitorear al productor durante el proceso de producción; el productor tiene pocas opciones si el cliente decide abandonarle; el cliente provee asistencia técnica, conoce al detalle los costos y capacidades del productor pero el productor no conoce los del cliente. Governance de cadenas equilibradas ‘Balanced


Agentes de exportación

Productores individuales

Proveedores de insumos

Prestadores de Servicios

302

Networks’: El productor tiene varios clientes y ninguno le compra un porcentaje demasiado alto; si el productor tiene pocos clientes, entonces su cliente también tiene pocos clientes; existe un intenso flujo de información en ambos sentidos de la relación; los dos se complementan de forma que sería difícil para ambos buscar sustitutos; existe un compromiso de resolver los problemas de manera negociada y no amenazando con cambiarlos por otros. Governance Jerárquica (Jerarquía): el cliente es dueño de 50% o más del productor; el productor no puede tomar decisiones autónomas sin consultar a sus superiores en la ‘sede’ del cliente. Ausencia de Governance o relaciones de ‘Mercado’ en la cadena: Existen muchos clientes y muchos productores; es tan común efectuar transacciones de venta con un mismo cliente varias veces como cambiar de cliente (y de productor) frecuentemente sin que nadie se vea perjudicado; los flujos de información entre clientes y productores son limitados; no existe prestación de asistencia técnica entre clientes y productores.

2. Análisis de sostenibilidad financiera de las principales inversiones

Se recomienda seguir el modelo –simplificado- de evaluación financiera cluster o conglomerado para los proyectos de Nova Serrana (“Análise de viabilidade econômico financeira: Centro de Design e Central de Resíduos”, Superintendência de Desenvolvimento Empresarial, Gerência de Capitalização e Financiamentos, IEL). En general, se podría solicitar que se realice dicha evaluación para todas las actividades que involucren inversiones superiores a un monto por definirse (por ejemplo R$ 500.000). Para inversiones menores de este monto, se podrían requerir perfiles simplificados de factibilidad económico-financiera.

303

ANEXO 2


PROGRAMA DE AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO

“METODOLOGÍA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS DEL COMPONENTE 3

PROGRAMA DE AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO”

1.- Criterios Generales

El Programa financiará principalmente actividades de asistencia técnica y consultoría, mediante las

siguientes líneas de apoyo: (A) Gobernanza, que comprende: (i) gobernanza, gestión y

administración del cluster; (B) Provisión de Servicios orientados a la obtención de Bienes Club y/o

Bienes Club, que comprende: (ii) capacitación y asesoría empresarial; (iii) asesoría y servicios

tecnológicos y organizacionales; (iv) medio ambiente y desarrollo social; (v) logística; (vi)

comercialización, prospección de mercado y exportaciones; y (vii) preinversión para mejorar


Los recursos del Programa, referidos al Componente 3, se ejecutarán en un período

presupuestario trianual sujeto al periodo de ejecución del Contrato de Préstamo entre el Gobierno

de Chile y el BID (1829/OC-CH). Con todo, al final de dicho período los fondos que se hubiesen

destinados a proveer servicios de gobernanza no podrán exceder del 50% del monto total de

recursos del programa contemplados en el Componente 3.

De acuerdo a lo autorizado en la Ley de Presupuesto del Programa para el respectivo año fiscal, la

UTC distribuirá anualmente el presupuesto del Componente 3 para el financiamiento de las

actividades de ejecución de los PMC que cuenten con la aprobación del Consejo Estratégico de la

ARDP y cumplan con la obtención de la condición de “no objeción” por parte del BID.

2.- Instancias Resolutivas

Las instancias resolutivas para estos fines corresponden a las siguientes:

a) Nivel Nacional

La Gerencia Corporativa de CORFO, previa propuesta de la Unidad Técnica de Coordinación,

realizará la distribución del presupuesto entre las distintas ARDP y dará cuenta de esta distribución

a los Presidentes de las respectivas ARDP (Intendentes Regionales), al Comité de Ministros y

Comité de Servicios del Programa, mediante oficio.

304

La distribución entre las regiones de los recursos del Componente 3 se realizará equitativamente

entre las mismas, correspondiendo a cada una de ella similar monto global para los tres PMC. Sin

perjuicio de lo anterior, se podrán realizar reasignaciones presupuestarias entre las regiones de

acuerdo al nivel de avance en la implementación de los PMCs de la región, medido como el avance

en la ejecución de las iniciativas y del gasto asociado.

La distribución regional del presupuesto anual será informada a las ARDP dentro del primer mes

de cada año. En el mes de julio y septiembre, la UTC podrá realizar reasignaciones presupuestarias

entre las regiones, de acuerdo a lo anteriormente indicado.

Sin perjuicio de lo anterior, las Agencias podrán incrementar el presupuesto del PMC con recursos

provenientes de apalancamiento de fuentes públicas o privadas, las que se destinarán al

financiamiento de actividades de gobernanza y/o Bienes Club.

b) Nivel Regional

Corresponde al Consejo Estratégico de cada ARDP, realizar la distribución de recursos asignados

por el Programa para la ejecución del Componente 3 entre los distintos PMC y entre las

componentes de Gobernanza, Gerenciamiento y Administración de PMC y de Bienes Club

considerando las solicitudes de financiamiento presentadas por el Comité Gestor de cada PMC, los

criterios de distribución establecidos por el nivel nacional, así como los señalados en el presente

Reglamento Operativo. La asignación determinada por el Consejo Estratégico deberá quedar

consignada en Acta correspondiente, y deberá ser comunicada a la UTC e informada al público en

la página web de la Agencia.

Cada PMC recibirá financiamiento para Gobernanza y Bienes Club, en función de al menos las

siguientes consideraciones:

Cantidad de Empresas que adhieren al PMC expresadas en cartas de adhesión.

Cantidad Total de Empresas que componen el cluster de acuerdo a la

caracterización del mismo realizado en el diseño del PMC.

Para aplicar recursos del Programa al financiamiento de Bienes Club identificados en el diseño de

los PMC, se deberán considerar adicionalmente los siguientes aspectos:

a. Definición y Criticidad de los Bienes Club: Los Bienes Club son aquellos cuya

provisión se deriva de la no apropiabilidad total de sus beneficios. La criticidad de

un Bien Club se desprende de que la provisión de este bien sirva críticamente al

logro del objetivo del PMC, entre los cuales se considera la oportunidad de

provisión, lo que debe ser explicitado en el diseño del PMC.

305

b. Financiamiento: El programa podrá financiar, por concepto de bienes club,

iniciativas que no puedan ser cubiertas con el instrumental disponible o que aún

cuando sean factibles de ser financiadas por éstos, no cumpla con la condición de

oportunidad de la disponibilidad de los fondos requerida, de acuerdo al

cronograma de trabajo del respectivo PMC, afectando con ello la criticidad del

mismo.

Estos criterios deberán ser validados por el SubComité de Fomento de la Agencia Regional de

Desarrollo Productivo, para cada PMC, lo que se acredita mediante acta que deberá ser remitida

por la ARDP a la UTC.

Con todo, el PMC que logre apalancar recursos de otras instituciones privadas o públicas, que

contribuyan a proveer los servicios de gobernanza podrá reasignar al financiamiento de bienes

club del mismo PMC los recursos originalmente destinados por el programa por este concepto.

Anexo 4

Actividades de capacitación entre el 2007 y 2009

Fecha Público Objetivo Temas abordados Nº asistentes

Organizadores

2007

11 – 12 enero

Directores ejecutivos ARDP Taller de intercambio de Directores Ejecutivos de Agencias con los Servicios Públicos de Fomento Productivo

20 UTC

20 marzo Equipos técnicos ARDP Videoconferencia BID-ARDP Experiencias Internacionales de Agencias Regionales

UTC

25 – 26 abril Equipos técnicos ARDP Taller de arranque ARDP - Viña del Mar

Globalización y Desarrollo Regional en el rol de clusters.

Modernización e la Institucionalidad.

Programa BID-ARDP

Agendas de Desarrollo

Gestión y Operación Administrativa y Financiera del Programa ARDP.

40 UTC – BANCO MUNDIAL

2008

14 – 16 enero

Directores y Ejecutivos ARDP Tarapacá a Metropolitana

Instalar unas bases conjuntas en cuanto a la herramienta PMC y como ésta se inscribe dentro de las funciones de las ARDP

Estudio de casos (la industria de la curtición en Cataluña, Programas Regionales de Competitividad, Iniciativas de Refuerzo de la Competitividad).

Presentación de las identificaciones de PMC por cada región (entre Tarapacá y Matropolitana).

Políticas de desarrollo económico local y regional basadas en clusters.

24

COMPETITIVENESS

17 – 18 enero

Autoridades Comité Político Interministerial de las ARDP.

Directores Nacionales de los Servicios de Fomento

Consensuar lineamientos nacionales y estrategias regionales para la firma y ejecución de Convenios Vinculantes entre la

Jornada Nacional “Compromisos institucionales 2008”

Desarrollo Productivo, Innovación y Gobierno Ciudadano.

500 UTC – MINECON – Comité Nacional de Servicios de Fomento Productivo

307


Organizadores

Productivo.

Presidentes/as de los Consejos Estratégicos de las ARDP.

Representantes privados de los Consejos Estratégicos de las ARDP.

Seremis de Economía.

Directores Regionales y Profesionales de los Servicios Nacionales de Fomento.

Representantes privados y Gerentes Territoriales de los Consejos Públicos-Privados territoriales.

Directores y Profesionales Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

Agencia Regional de Desarrollo Productivo y los Servicios Públicos relativo a la Agenda de Desarrollo Productivo regional.

Analizar y aprender buenas prácticas del nivel subnacional en materia de cooperación público-privada (y pública-publica) para el desarrollo productivo territorial/sectorial.

Consolidar una masa crítica público privada conocedora y comprometida con el proceso de descentralización impulsado por el gobierno a través de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Diálogos sobre Desarrollo de Competitividad y Territorio.

Construcción de Acuerdos de Desarrollo Productivo Territorial: lo que hemos aprendido.

Orientaciones presupuestarias y de gestión para uso de recursos disponibles Desarrollo Productivo e Innovación 2008-2010.

Estado del arte de las Agendas y PMC Regionales y criterios para el establecimiento de Acuerdos y Compromisos vinculantes.

Consideraciones institucionales para concurrir a construir acuerdos

Deliberaciones y compromisos por región.

Contenidos de Compromisos Regionales.

12-14 marzo Directores y Ejecutivos ARDP Tarapacá a Metropolitana

Trabajar sobre la “esencia” de cada una de las Agendas, atendiendo a que hasta la fecha había escasa diferenciación por parte de las regiones.

Capacitar sobre la 1ª fase de los PMC y la 1ª presentación pública utilizando un caso de Competiteveness en México así como también el trabajo realizado por el equipo de Atacama, dado su mayor nivel de avance en el trabajo de PMC en ese momento.

Sesiones individuales de trabajo en tema de Agendas Regionales de Desarrollo Productivo, según región – Preparación por regiones de mensajes clave y presentación.

Referencias internacionales de Agendas de Desarrollo Regional: Catalunya, Emilia Romagna

Metodología de Iniciativas de Refuerzo de la Competitividad (IRC): enfoque primera fase (Reunión briefing; Primera presentación (objetivos, tono expectativas); “sparring”), entrevistas, Who’s Who.

22

COMPETITIVENESS

23 – 25 abril Directores, Ejecutivos ARDP, profesionales de Corfo de las

Reforzar las competencias necesarias para promover

Taller “Integración Productiva y Competitividad Territorial”

24

308


Organizadores

áreas de fomento, Innova-Chile, Programa Nacional de Cluster y UTC

estrategias de desarrollo económico territorial.

Fomentar que los actores que participan del taller se conviertan en un aporte activo de la Comunidad e Aprendizaje FOMIN

Definiendo Territorio Competitivo.

La nueva Gestión Pública, el capital social y la gobernanza.

Acciones colectivas y proyectos de acción colectiva

Elementos críticos del Marco Lógico

La elaboración de estrategias de Desarrollo Económico Territorial

Rol de las Agencias de Desarrollo Económico Territorial.

Corfo – FOMIN - BID

08-09 mayo Equipos técnicos ARDP (Director Ejecutivo, Ejecutivos y Analistas contables)

Jornada Nacional ARDP

Proceso de acuerdos vinculantes: virtudes, falencias y desafíos.

Diálogo con autoridades (Ministro de Economía, Subsecretaria de Desarrollo Regional, Subsecretario de Economía, Subsecretario de Agricultura y Vicepresidente Ejecutivo de Corfo)

Talleres de trabajo de funciones específicas (capacitación SAP, Prioridades Estratégicas, Innovación, Programas de Mejoramiento de la Competitividad.

Ámbito presupuestario ARDP 2008

Comité Nacional de Servicios de Fomento Productivo

Sistema de seguimiento y monitoreo (requerimientos contrato préstamo, Avance Sistema de Monitoreo en Red, Diseño POA por ARDP)

58 UTC – BID - DALBERG - COMPETITIVENESS

309


Organiza 24-26 Junio Directores, Ejecutivos ARDP

Tarapacá a Metropolitana, Profesionales de apoyo PMC.

Capacitar a los equipos regionales de la ARDP en la preparación de la 3ª fase de los PMC, así como también realizar una evaluación cruzada del proceso de transferencia metodológica de IRC

Evaluación Iniciativas de Refuerzo de Competitividad (PMC) en las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

Tercera fase metodología IRC. Estructuración y definición líneas de acción.

Estudio de caso: estructurando las líneas de acción en la CRI de “Bakeries in Yorkshire”.

Ejemplos prácticos de la tercera fase “Ayatli en Méjico”, “Turismo en Bariloche”.

Revisión de avance por región (presentación por equipos) y Preparación y simulación práctica de dinámica de grupos.

Seguimiento IRC: implicancias para políticas horizontales.

Evaluación transferencia metodológica por cada grupo regional.

27

COMPETITIVENESS

06 – 07 agosto

Equipos técnicos ARDPs de O’Higgins a Magallanes, empresarios adheridos a PMCs, Comités Gestores y Gerentes PMC

Presentar avances de los clusters/PMC.

Estimular a líderes en las regiones de acelerar el desarrollo e implementación de sus iniciativas de acción y PMC.

Intercambiar aprendizaje regional en procesos de clusterización/PMC.

Distinguir siguientes pasos en la operación de los clusters/PMC.

Foro “Chile sur en acción”

Presentaciones de avance y discusión sobre experiencias y resultados de PMC: Frutícola – La Araucanía; Puro Salmón – Aysén; Biobío Educando en Innovando – Biobío; PMC Turismo, PMC Ganado y PMC Leche – Los Lagos; Turismo de Naturaleza y Aventura - Magallanes; Turismo, Vino y Gastronomía – Maule; Vino Colchagua – O’Higgins.

Metodología, operación y ejecución PMC: Gobernanza PMC, Bienes Clueb, Selección de clusters.

50 DALBERG - UTC

310

Agosto Septiembre

15 jornadas de entrenamiento, intercambio y sistematización de medio día en las capitales regionales o en la ciudad definida como sede por la ARDP de cada región a lo largo de todo Chile.

Perfeccionar la capacidad de gestión y entrenamiento de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo a través de la asimilación e intercambio de experiencias internacionales de Agencias de países desarrollados.

Coloquios regionales experiencia internacional de ARD y Cluster, con la participación de expertos españoles y italianos.

357 UTC – Creative Chile

311


Organiza 16 – 17 octubre

Ejecutivos de innovación de ARDP y profesionales de servicios públicos vinculados a temas de innovación.

Taller de capacitación en “Construcción de Estrategia Regional de Innovación”.

Instituto Andaluz de Tecnología y su papel en los Sistemas Regionales de Innovación: misión, objetivos y áreas de especialización.

Cluster Experiencia europea.

Matriz de debilidades estratégicas TIC

Esquema capacitación Sistemas Regionales de Innovación

Metodología RIS.

Sistemas Regionales de Innovación.

26 UTC – Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)

27 – 29 octubre

Equipos técnicos Agencias, profesionales Programa Nacional de Cluster, profesionales de servicios públicos vinculados a fomento productivo, representantes del mundo académico y de PMC.

Analizar las experiencias de adecuación de políticas horizontales industriales en Cataluña y turísticas en España.

Identificar los ámbitos de adecuación instrumental y recomendar mejoras del entorno asociado al desarrollo de los PMC.

Seminario sobre “Políticas horizontales y mejoras en el entorno empresarial. Conclusiones del diseño de los primeros Programas de Mejoramiento de la Competitividad en la Zona Norte”.

Revisión de los PMC realizados en cada una de las regiones. Conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado.

Benchmarking internacional: ejemplo de adecuación de políticas horizontales industriales en Cataluña y turísticas en España.

Ajuste de recomendaciones horizontales a presentar a los representantes nacionales de servicios públicos y ministerios.

Implicaciones de mejora del entorno para los PMC presentados e instrumental de fomento disponible para apoyar.

Elaboración de recomendaciones de adecuación de instrumental para mejoras del entorno asociado a los PMC.

58

UTC - COMPETITIVENESS

312


Organiza 06-07 noviembre

Equipos técnicos ARDP

Jornada Nacional ARDP

Programas de Mejoramiento de la Competitividad: (1) condiciones generales para la ejecución de PMC, Presentación de los PMC (promesas de valor, presupuesto, valor agregado); (2) Aprendizajes y desafíos del desarrollo y ejecución de PMC.

Modelo Comunidad de Aprendizaje.

Lineamientos generales Consultoría Internacional

Reforma institucional: de comités Corfo a Corporaciones Regionales de Desarrollo.

Presupuesto 2008-2009: evaluación y lineamientos generales.

Talleres temáticos: relaciones institucionales, innovación y ejecución de PMC.

Evaluación Agendas 2008 y suscripción de agendas 2009.

80

UTC

2009

26 mayo Directores Ejecutivos ARDP

Encuentro Directores Ejecutivos ARDP

15

UTC

03-04 Junio Ejecutivos Agencias Zona Sur

Recibir capacitación en diversas áreas vinculadas con Agencias, revisión de buenas prácticas regionales y actualización de estrategias y planes de trabajo para el segundo semestre de 2009

“Competitividad en tiempos de turbulencia”

Sintonizando con el entorno

Mapeo de involucrados

Rol de las regiones en la estrategia Nacional de Innovación para la competitividad

Actualización de iniciativas de PMC y Bienes club (Dalberg)

Talleres de diseño de productos y buenas prácticas regionales

Monitoreo, impacto y resultados

Comunicación e identidad regional (Mauricio Tolosa – Consultor externo)

Actualización práctica Comunidad de Aprendizaje

42 UTC

313

Exposiciones: Programa Nacional de Clusters / Consejo Producción Limpia

Caso empresarial

10-11 Junio Ejecutivos Agencias Zona Norte

Recibir capacitación en diversas áreas vinculadas con Agencias, revisión de buenas prácticas regionales y actualización de estrategias y planes de trabajo para el segundo semestre de 2009

“Competitividad en tiempos de turbulencia”

Sintonizando con el entorno

Mapeo de involucrados

Rol de las regiones en la estrategia Nacional de Innovación para la competitividad

Actualización de estados de iniciativas de PMC y Bienes club

Talleres de diseño de productos y buenas prácticas regionales

Monitoreo, impacto y resultados

Comunicación e identidad regional (Mauricio Tolosa)

Actualización programa trabajo COMPETITIVENESS

Actualización práctica Comunidad de Aprendizaje

Exposiciones: Programa Nacional de Clusters / Consejo Producción Limpia

Caso empresarial

27 UTC

02 Julio Directores Ejecutivos Encuentro Directores Ejecutivos ARDP

Avances de ejecución presupuestaria y convenios de desempeño

Avances Agendas y PMC

Taller de comunicación

Avance en ámbito de cambio institucionalidad ARDP

Revisión temas regionales

14 UTC

07 Agosto Directores Ejecutivos Encuentro Directores Ejecutivos ARDP

15 UTC

26 Agosto Stakeholders Programa ARDP

Informar el avance del trabajo realizado por las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y los Programas de

Mejoramiento de la Competitividad (PMC) actualmente en implementación en las quince

Taller Agencias Regionales - BID

Presentación Agencias Regionales de Desarrollo Productivo

Panel de experiencias empresariales Agencias

Panel invitados especiales (stakeholders ARDP)

15 UTC – BID – Corfo

314

regiones del país, en el marco del proceso de Evaluación Intermedia que en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se está desarrollando actualmente a este Programa

11-13 Noviembre

Equipos técnicos ARDP de O’Higgins a Magallanes, empresarios adheridos a PMC, Comités Gestores y Gerentes PMC

Presentar e intercambiar avances de los clusters/PMCs.

Estimular a los líderes en las regiones a acelerar el desarrollo e implementación de sus iniciativas de acción y PMCs.

Intercambiar aprendizajes regionales cruzados, en procesos de clusterización.

Determinar los pasos siguientes en la operación de los clusters/PMCs.

Foro “Chile Sur 2009”

Preparando la escena para interacción y dinamismo – Dinámica de integración regiones.

Apreciación de los líderes empresariales (logros de liderazgo empresarial: presentaciones de avance por tipo de cluster/PMC; principales aprendizajes de los otros PMCs); liderazgo excepcional; reflexiones colectivas y lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas y acciones para el futuro (el camino de clusterización exitosa, lecciones aprendidas y brainstorming próximos pasos y de acuerdos / acciones interregionales)

80

DALBERG - UTC

02 – 03 Diciembre

Directores Ejecutivos ARDP y Gerentes PMC

Jornada “Gobernanza y rol de gerentes PMC”

Relación ARDP – Comités Gestores.

Rol del Gerente del PMC.

Experiencias del cuarto Congreso Latinoamericano de clusters (Mendoza 2009).

Asociación RedLac, Red Latinoamericana de clusters y CLAC Medellín 2010.

Competitividad y redes

Ámbitos de creación de valor PMC

Rol de los actores en el mapa de la Competitividad de Clusters

Gerentes PMC.

Rol de las ARDP

Aspectos operacionales y legales del PMC

Guía Metodológica PMC

Línea Base, Marco Lógico y Monitoreo PMC

60

UTC

315

Éxitos tempranos del PMC

Animación y comunicaciones del PMC

16 – 17 Diciembre

Ejecutivos ARDP “Creando competencias competitivas”

Competitividad de los clusters ¿cómo vamos?

Los bienes club y su impacto en la acción colectiva

Monitoreo de Programas de Mejoramiento de Competitividad

La Gobernanza de los Clusters ¿Qué esperar de los Comités Gestores?

Mejores prácticas y lecciones aprendidas sobre ámbitos de creación de valor de los PMC

Agendas y pactos por la Competitividad 2010

80 UTC

Agencias Regionales de Desarrollo Productivo Chile - Informe de Progreso al 31 de diciembre de 2009

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