Aeronáutica - Ejército del aire · revista de aeronautica y astronautica / mayo 2007 373...

AeronáuticaAeronáuticaRevista de

Y ASTRONÁUTICA

TRANSFORMACIÓN DEL SOSTENIMIENTOEN EL EJÉRCITO DEL AIRE

TRANSFORMACIÓN DEL SOSTENIMIENTOEN EL EJÉRCITO DEL AIRE

DESARROLLODE NUEVOS TANQUEROS

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2007

Un marinoen el Ala 22 delEjército del Aire

Un marinoen el Ala 22 delEjército del Aire

Destacamento“Alcor” del Ala 35en la FSB de Herat

(Afganistán)

Destacamento“Alcor” del Ala 35en la FSB de Herat

(Afganistán)

DESARROLLODE NUEVOS TANQUEROS

373REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA / Mayo 2007

TRANSFORMACIÓN DEL SOSTENIMIENTO EN EL EJÉRCITO DEL AIRE................TRANSFORMACIÓN DEL SOSTENIMIENTO. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTOPor JUAN ANTONIO DEL CASTILLO MASETE, general de Aviación ....................EL SOSTENIMIENTO ASOCIADO A LOS PROGRAMAS;EL PLANEAMIENTO DEL CICLO DE VIDAPor JUAN MARCOS GARCIA TUTOR, teniente coronel de Aviación ..................LA INGENIERÍA EN EL SOSTENIMIENTOPor FRANCISCO JAVIER QUINTANA TRENOR, teniente coronelIngeniero Aeronáutico ........................................................................MEJORA DE LA EFICACIA OPERATIVA DE LAS MAESTRANZAS AÉREASPor FRANCISCO COLL HERRERO, teniente coronel Ingeniero Aeronáutico ........EXTERNALIZACIÓN DEL SOSTENIMIENTOPor MANUEL ANTONIO FERNANDEZ-VILLACAÑAS MARIN, teniente coronelde Intendencia ...................................................................................

Editorial ................................Aviación Militar .....................Aviación Civil ........................Industria y Tecnología..........Espacio ................................Panorama de la OTAN.........Nuestro Museo.....................Suboficiales..........................Noticiario ..............................El Vigía.................................Internet: Mujeres aviadores................Recomendamos ...................¿Sabías que..?.....................Bibliografía ...........................

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DESTACAMENTO “ALCOR” DEL ALA 35 EN LA FSB DE HERAT(AFGANISTÁN)Por JUAN NICOLAS NUÑEZ VAZQUEZ, comandante de Aviación ...........UN MARINO EN EL ALA 22 DE FUERZAS AÉREASPor JOSÉ MANUEL VEIGA GARCIA, capitán de Navío ..........................DESARROLLO DE NUEVOS TANQUEROSPor EDUARDO CUADRADO GARCIA, coronel de Aviación.........................

I Jornadas Aeronáuticas Ejército del Aire-Milano-52Durante los días 24 y 25 de marzo tuvo lugar en la localidad segovianade Fuentemilanos y más concretamente en su aeródromo, una reuniónentre compañeros del Ejército del Aire, tanto en activo como retirados,

junto a sus familiares y socios de la Asociación Deportiva Milano-52,algunos de cuyos miembros fueron en su día militares en activo.

REVISTA DE AERONÁUTICA Y ASTRONÁUTICA NÚMERO 763MAYO 2007

Un Flyeren Cuatro VientosCon la prueba del motory la firma del Acta deDonación, el domingo día18 de marzo finalizabancon éxito los contactosentre el Club deAeromodelismo Cormorány el Museo de Aeronáuticay Astronáutica mediante loscuales se hacía entrega alEjército del Aire de unaréplica, escala 1:1, delFlyer, avión que realizó elprimer vuelo controlado ycon propulsión a motorpropia en Kitty Hawk el día17 de diciembre de 1903.

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artículos

dossier

Nuestra portada: Detalle de los sistemas de visión

“BEVS” y de luces de guiado “PDL” integrados en el A-310.

Foto: EADS-CASA

Sumario Sumario Sumario Sumario Sumario

secciones

374 REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA / Mayo 2007

Director:Coronel: Antonio Rodríguez Villena

Consejo de Redacción:Coronel: Santiago Sánchez RipollésCoronel: Carlos Sánchez Bariego

Coronel: Pedro Armero SeguraTeniente Coronel: Joaquín Díaz Martínez

Teniente Coronel: Fco. Javier Fernández SánchezTeniente Coronel: Nicolás Murga Mendoza

Teniente Coronel: Julio Nieto SampayoComandante: Antonio Mª Alonso Ibáñez

Comandante: José Luis Medina SaizTeniente: Juan A. Rodríguez Medina

SECCIONES FIJASAVIACION MILITAR: General Jesús PinillosPrieto. AVIACION CIVIL: José Antonio MartínezCabeza. INDUSTRIA Y TECNOLOGIA: TenienteCoronel Julio Crego Lourido. ESPACIO: DavidCorral Hernández. PANORAMA DE LA OTAN:General Federico Yaniz Velasco. NUESTROMUSEO: General Federico Yaniz Velasco ySubteniente Enrique Caballero Calderón.SUBOFICIALES: Subteniente Enrique CaballeroCalderón. EL VIGIA: “Canario” Azaola.INTERNET: Teniente Coronel Roberto Plà.RECOMENDAMOS: Coronel Santiago SánchezRipollés. ¿SABIAS QUÉ?: Coronel EmilioDáneo Palacios. BIBLIOGRAFIA: Alcano.

Preimpresión:Revista de Aeronáutica y Astronáutica

Impresión:Centro Cartográfico y Fotográfico

del Ejército del Aire

Número normal ........................................2,10 eurosSuscripción anual...................................18,12 eurosSuscripción Unión Europea...........................38,47 eurosSuscripción extranjero ...........................42,08 eurosIVA incluido (más gastos de envío)

SERVICIO HISTÓRICO Y CULTURALDEL EJÉRCITO DEL AIRE

INSTITUTO DE HISTORIA Y CULTURAAERONÁUTICAS

REVISTA DE AERONÁUTICAY ASTRONÁUTICA

NIPO. 076-07-009-0 (edición en papel)NIPO. 076-07-010-3 (edición en línea)Depósito M-5416-1960 - ISSN 0034 - 7.647

TeléfonosDirector:..................................91 550 3914Redacción: .............................91 550 3921

91 550 392291 550 3923

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91 550 3916Fax: .........................................91 550 3935

Princesa, 88 - 28008 - MADRID

MINISTERIODE DEFENSA SECRETARÍA

GENERAL TÉCNICA

Edita

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Pueden colaborar con la Revista de Aeronáutica y Astronáutica todapersona que lo desee, siempre que se atenga a las siguientes normas:

1. Los artículos deben tener relación con la Aeronáutica y laAstronáutica, las Fuerzas Armadas, el espíritu militar y, en general, contodos los temas que puedan ser de interés para los miembros delEjército del Aire.

2. Tienen que ser originales y escritos especialmente para la Revista,con estilo adecuado para ser publicados en ella.

3. El texto de los trabajos no puede tener una extensión mayor deOCHO folios de 32 líneas cada uno, que equivalen a unas 3.000palabras. Aunque los gráficos, fotografías, dibujos y anexos queacompañen al artículo no entran en el cómputo de los ocho folios, sepublicarán a juicio de la Redacción y según el espacio disponible.

Los trabajos podrán presentarse indistintamente mecanografiados oen soporte informático, adjuntando copia impresa de los mismos.

4. De los gráficos, dibujos y fotografías se utilizarán aquellos quemejor admitan su reproducción.

5. Además del título deberá figurar el nombre del autor, así como sudomicilio y teléfono. Si es militar, su empleo y destino.

6. Cuando se empleen acrónimos, siglas o abreviaturas, la primeravez tras indicar su significado completo, se pondrá entre paréntesis elacrónimo, la sigla o abreviatura correpondiente. Al final de todo artículopodrá indicarse, si es el caso, la bibliografía o trabajos consultados.

7. No se mantendrá correspondencia sobre los trabajos, ni sedevolverá ningún original recibido.

8. Toda colaboración publicada será remunerada de acuerdo con lastarifas vigentes dictadas al efecto para el Programa Editorial delMinisterio de Defensa.

9. Los trabajos publicados representan exclusivamente la opiniónpersonal de sus colaboradores.

10. Todo trabajo o colaboración se enviará a:

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L sostenimiento en el Ejércitodel Aire, considerado de unamanera integral, agrupa las fun-

ciones básicas logísticas de abasteci-miento, mantenimiento, transporte e in-geniería. El adecuado planeamiento, ges-tión y coordinación de actividades enestas áreas resulta imprescindible paraalcanzar el objetivo del sostenimiento,consistente en garantizar la disponibili-dad operativa de la flota aérea y de lossistemas en superficie con el nivel de es-fuerzo que se establezca.

Corresponde a la Dirección de Mante-nimiento, en colaboración con la Direc-ción de Abastecimiento y Transportes yla Subdirección de Ingeniería, la funcióndirectiva del sostenimiento. Para ello lle-va a cabo la determinación de necesida-des de los artículos de abastecimiento delos sistemas de armas y de apoyo, así co-mo del mantenimiento programado y noprogramado, y gestiona la distribución decargas de trabajo entre los centros de re-paración orgánicos e inorgánicos. Su par-ticipación en los planes logísticos en lorelacionado con el sostenimiento de di-chos sistemas y la ejecución de sus com-petencias en materia de gestión presu-puestaria completan las principales áreasde actividad de esta Dirección del Mandodel Apoyo Logístico. Por otro lado, laejecución corresponde, en diferentes ni-veles, a las Maestranzas Aéreas, CentrosLogísticos y a los elementos orgánicos delas propias Unidades.

A organización, el personal y lasdotaciones presupuestarias sonlas áreas principales de análisis

en los estudios de optimización del soste-nimiento. Actualmente se han experimen-tado avances en la gestión logística. No

en vano, se gestiona por objetivos de dis-ponibilidad, haciendo el seguimiento deindicadores y tendencias logísticas y ope-rativas; se explotan los Sistemas de Infor-mación al Mando (SIUCOM) y las herra-mientas logísticas (SL2000), habiéndosemejorado la coordinación entre recursosde material y de mantenimiento, y poten-ciando los apoyos laterales entre Unida-des; se ha enfocado la ejecución presu-puestaria a criterios logísticos, superandoel concepto de centro de coste; y se hanencontrado alternativas en la obtención deartículos fungibles o reparables en la in-dustria y en organismos logísticos de ca-rácter internacional como la agenciaNAMSA, contratos FMS (“Foreign Mili-tary Sales”, con los EE.UU.) y medianteacuerdos conjuntos y con otras naciones.

ERO, en todo caso, se hace ne-cesario mejorar la eficiencia dela organización logística, opti-

mizar el recurso humano y, también ajus-tar las capacidades a los recursos disponi-bles. Mención especial merece la necesi-dad de potenciar el sostenimiento enapoyo a la capacidad de despliegue y em-pleo de la Fuerza Aérea Expedicionaria.

La excelencia en la orientación futuradel sostenimiento es imprescindible paraalcanzar y mantener la adecuada disponi-bilidad operativa de los sistemas del Ejér-cito del Aire. De la puesta en marcha deprocesos innovadores en materia de soste-nimiento, implantando nuevos conceptosen su organización y procedimientos, de-penderá que mejoren las capacidades ope-rativas para poder afrontar los compromi-sos futuros. Nuestros logistas tienen ensus manos el reto de liderar la Transfor-mación del Sostenimiento en beneficio denuestro Ejército del Aire.


Editorial

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Sostenimiento ydisponibilidad operativa

Australiaadquiere “SuperHornets”

El gobierno australiano haanunciado formalmente la

compra de 24 cazas BoeingF/A-18F “Super-Hornet” Blo-que II, por un precio de 4.600M$, ante el riesgo de demoraen el programa JSF y el dete-rioro que sufre su anciana flo-ta de 26 bombarderos F-111,retirados ya del servicio en laUSAF y que solo Australiamantiene operativos. La com-pra ha seguido un modeloeminentemente comercial,donde el precio ha primadosobre las compensacionesaunque Boeing y la US Navyse apresuran a buscar el ma-yor grado de participación enla industria local para garanti-zar el apoyo en servicio de lanueva flota. Los nuevos cazasserán operados desde la basede Amberley donde actual-mente residen los F-111 y elprograma de entrenamientode tripulaciones y personalde tierra comenzará en 2009coincidiendo con las primerasentregas. Dado la experien-cia de la Fuerza Aérea Aus-traliana con el Hornet, se es-pera que la flota de “SuperHornet” pueda estar operati-va en el 2010, fecha prevista

para el retiro de los F-111. Elplanteamiento estratégico delgobierno australiano contem-pla una fuerza aérea con 100aviones de combate como re-quisito irrenunciable paramantener la superioridad aé-rea en la región y esta basa-do en cuatro escuadrones deJSF. Las demoras en el pro-grama, las incertidumbres yriesgos asociados al desarro-llo, han aconsejado la com-pra de estos 24 aviones, enel entendimiento de que ha-cia el 2015 el gobierno puedaejercer la compra del cuartoescuadrón de JSF vendiendolos F/A-18F o mantener unaconfiguración mixta de la flotasiguiendo el modelo actual.La modernización de su flotade aviones de combate vieneacompañada en Australia poruna potenciación de las ca-pacidades de mando y con-trol con la adquisición recien-te de seis AEW&C “Wedge-tail” basados en el Boeing737-700 con un radar de ba-rrido electrónico incorporadoen la parte superior del fuse-laje y una mejora sustancialen la capacidad de transportey reabastecimiento con la ad-quisición de cinco AirbusA330-203 MRTT “MultiroleTanker Transport” y cuatro C-17 “Globemaster III”, anun-ciada en Marzo del 2006.

La USAF dota aSus B-1B“Lancer” condesignador laser

El interés de que bombarde-ros estratégicos lleven a

cabo misiones tácticas de tipoCAS (Close Air Support), seha puesto de manifiesto en losúltimos conflictos de Irak y Af-ganistán, donde aviones B-52y el B-1B han jugado un papelfundamental debido a su ca-pacidad para llevar gran canti-dad de armamento y a unaautonomía que les permite es-tar horas en zona a la esperade una solicitud de apoyo. Lamisión en Irak y Afganistán haconsistido en volar hacia la zo-na de operaciones y orbitarhasta recibir las coordenadasde un blanco, una vez inserta-das en el computador de ar-mamento, volar hacia él y lan-zar una bomba de guiadoGPS tipo JDAM programadapara batir el objetivo indepen-dientemente de las condicio-nes de luz y visibilidad existen-tes. Faltaba todavía un sensora bordo que permitiese a la tri-pulación la detección autóno-ma de blancos y su segui-miento de día y noche, la posi-bilidad de llevar a cabo suidentificación y discriminaciónpositiva así como la capacidadde llevar a cabo de forma au-tónoma el control de dañosdespués del ataque. Con esterequisito de misión se llevó acabo la integración de un podde designación láser en los

aviones B-52 durante la cam-paña de Afganistán y se estáhaciendo la integración delpod AN/AAQ-33 “Sniper” en laflota de aviones B-1B “Lancer”que les permitirá el lanzamien-to autónomo de bombas del ti-po GBU-31 y GBU-38 JDAM(Joint Direct Attack Munition)con la ventaja sobre cualquiercaza de poder mantenerse enzona durante tiempo ilimitadocon una carga en sus bodegasde hasta 24 bombas.

Nuevascapacidades airesuelo para elEF2000

Se ha formalizado reciente-mente el esperado contra-

to que dotará al Typhoon delas capacidades de ataque alsuelo propias de un avión deúltima generación. La aproba-ción final del Parlamento Ale-mán ha permitido la firma delcontrato para la fase primerade mejoras que se incorporaráen los aviones de la Tranche2, con una arquitectura soft-ware mas adecuada que losde la Tranche 1, las nuevasbombas de precisión con guia-do laser/GPS, Paveway IV,Enhanced Paveway II y EG-BU-16 de Raytheon, el pod dedesignacion láser de RafaelLitening III, además de la inte-gración digital con todas suscapacidades del misil de com-bate IRIS-T y nuevas funcio-nalidades en el MIDS, radios,GPS, sistemas de identifica-ción y guerra electrónica. Las

REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA / Mayo 2007376

AVIACION MILITAR

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cuatro naciones inician ahorael estudio de una nueva fasede mejoras que incluirá el misilaire-aire de largo alcance Me-teor, sustituto del AMRAAM ylos misiles crucero aire-sueloMBDA “Taurus” KEPD 350 yStorm-Shadow. El Ejército delAire ha recepcionado el primeravión del Bloque 5, último es-tándar de la Tranche 1, con laconfiguración final que incluyecapacidad aire-aire completa yla posibilidad de montar bom-bas de guiado láser GBU-10/16 Paveway II. El contratopara la Tranche 3 debería fir-marse en el año 2009 para ga-rantizar la entrega de los pri-meros aviones en el 2012 eimpedir una interrupción en laproducción a pesar de la posi-ble venta de aviones a ArabiaSaudí.

Coreadesarrollará laversión de ataquede su entrenadorT-50

La industria aeroespacial deCorea KAI, ha sometido al

gobierno una propuesta parael desarrollo de una versión decaza ligero, basado en el T-50“Golden Eagle”, que sustituiríaal F-5 en misiones de defensaaérea cercana. El objetivo esproducir un mínimo de 60aviones que entrarán en servi-cio hacia el 2013 y con posibi-lidades de exportación. El F/A-

50 requerirá cambios menoressobre los modelos existentesT-50 y A-50, de entrenamientoavanzado y apoyo aéreo cer-cano respectivamente. Estasmejoras incluirán alertador ra-dar, contramedidas, arma-mento de precisión, misiles decorto alcance y data-link. El T-50 ha sido desarrollado para laFuerza Aérea Coreana comoun proyecto cooperativo entreLockheed Martin y la industrianacional KAI (Korea Aerospa-ce Industries). Corea va adqui-rir 96 aviones de entrenamien-to T-50 junto con 22 A-50 parala misión de apoyo aéreo cer-cano.

Vuela elEurohawk

El primer UAV (UnmannedAerial Vehicule) Bloque 20

RQ-4, “Global Hawk” destina-do a ser la plataforma de dosprogramas internacionales, hi-

zo con éxito su primer vueloen el mes de marzo atrave-sando California, desde Palm-dale a Edwards AFB. El lla-mado “Big wing” Global Hawkes candidato para el progra-ma de vigilancia marítima es-tadounidense BAMS (BroadMaritime Surveillance) y ha si-do seleccionado por Alemaniapara sustituir la flota de ancia-nos Breguet Atlantic en la mi-sión de vigilancia y reconoci-miento de señales (SIGINT).En febrero del 2007, el gobier-no alemán adjudicó al consor-cio EADS-Northrop Grummanun contrato de 430 M€, parael diseño y desarrollo de un

UAV basado en el GlobalHawk, capaz de transportaruna carga de 1360 kg y man-tenerse en zona por un perio-do superior a 30 h, con unavelocidad de 555 km/h. Poste-riormente se contratará la pro-ducción de cuatro unidadespara operar en el 2012. Este

derivado del RQ-4 tiene unaenvergadura de 40 m compa-rado con los 35 m de su ante-cesor, y un fuselaje más largoque con algunas mejoras enlos sistemas de a bordo y trende aterrizaje, lo hacen ade-cuado para llevar a cabo lasmisiones de inteligencia decomunicaciones y electrónicaCOMINT/ELINT requeridaspor Alemania. EADS proponetambién el Eurohawk comoplataforma para alojar el radarde barrido sintético desarrolla-do por la industria europea,SOSTAR (Stand-Off Survei-llance and Target AcquisitionRadar).

Gran Bretañaincrementa susefectivos enAfganistán

El Secretario de Defensa bri-tánico Des Browne, ha

anunciado un incremento deefectivos en Afganistán de1.400 soldados, hasta un totalde 7.700 hombres desplega-dos, y medios aéreos que in-cluyen cuatro Harrier GR.9Aadicionales a los siete existen-tes, dotados con el nuevo poddesignador láser “Sniper”,cuatro Sea King HC.4 que seunirán a la flota de ocho “Chi-nook” ya en zona y un C-130Hércules adicional. Mientrasse incrementa la presencia enAfganistán, se ha reducido elnúmero de tropas en Irak de7.100 hombres a 5.500.


AVIACION MILITAR

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Competición enindia por un cazamedio avanzado

El programa MMRCA (Mé-dium Multi Role Combat

Aircraft) mantiene las expec-tativas de todos los grandes

fabricantes ante la perspecti-va de vender 126 cazas del ti-po medio en una competiciónque comenzará pronto y debeestar decidida a mediados delpróximo año. En la línea desalida, se encuentran por su-puesto el MIG-35, un deriva-do del MIG-29OVT que con

su empuje vectorial y nuevosistema de control de vueloelectrónico asombró a quie-nes tuvieron el privilegio deverlo en Farnborough y RIAD.Lockheed Martin presentados candidatos, el F-16 C/DBloque 50/52 adquirido re-cientemente por Grecia, perocon el radar de barrido elec-trónico AN/APG-80 ó el F-16E/F Bloque 60 “Desert Fal-con” desarrollado reciente-mente para Emiratos Unidos.Boeing promociona su F/A-18E/F “Super Hornet” con elradar AESA AN/APG-79. Gri-pen Internacional apuesta porsu JAS 39E/F, un nuevo de-sarrollo del Gripen vendido ala República Checa, Hungríay Sudáfrica, con un nuevo ra-dar Ericsson PS05 tambiénde nueva generación y el cas-co HMS “Cobra”. Finalmentetanto el Rafale como el Typ-hoon compiten con sus últi-mos desarrollos incluyendoun nuevo radar de barridoelectrónico, que va a ser apa-rentemente uno de los requi-sitos de la competición.

India adquiere 40Su-30MKI “Superflanker”

Con un coste de 40 M$ porunidad, India ha confir-

mado la adquisición de 40Su-30 MKI que se sumarán alos 36 entregados reciente-mente y que sitúa la cifra deaviones comprometidos en234 Su-30 MKI, de los cua-les 94 serán entregados encomponentes mayores paraensamblaje en la India y lasrestantes 140 unidades se-rán fabricadas bajo licenciapor la industria nacional HALNasik. En total 13 escuadro-nes serán equipados con es-te super-caza de empujevectorial y capacidad multi-misión, que recientementefue objeto de especulacionesen la prensa por filtrarse suaparente superioridad en

combate ante los F-15 esta-dounidenses en el curso deun ejercicio de intercambiode escuadrones que tuvo lu-gar recientemente. La com-pra adicional prevista de 126cazas de tipo medio dentrodel programa MMRCA permi-tirá a la Fuerza Aérea Indiadisponer de un total de 33escuadrones de caza avan-zados para el año 2012.

El Rafaledespliega aAfganistán

Tres aviones procedentesde la Marina y tres de la

Fuerza Aérea desplegaron enDushanbe, Tajikistan en elmes de marzo, en apoyo delas operaciones de la ISAF(Internacional Security Assís-tance Force), fuerza de laOTAN en Afganistán. Losaviones son de la versión F2,que completa la versión inicialF1 de superioridad aérea, concapacidad aire-suelo. La pre-mura del destacamento soloha permitido no obstante inte-grar la bomba GBU-12 (MK-82) de 250 kgs por lo que alno disponer del pod designa-


AVIACION MILITAR

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dor láser “Damocles”, los Ra-fale necesitarán la colabora-ción de los cazas Mirage2000D, Super Entendard o delas tropas de tierra para la ilu-minación de objetivos. Losaviones de la Fuerza Aérea,biplazas, son capaces de car-gar hasta seis bombas juntocon tanques de 2000 lts bajolas alas y misiles MICA aire-aire (infrarrojo o radar). Losde la Marina, monoplazas,están limitados por peso atanques de 1.250 lts y nopueden llevar el MICA con lasseis bombas. Mientras tanto

se mantienen las actividadesde desarrollo para autorizar eluso del cañón GIAT 791B de30 mm, que aparentementepresenta problemas de vibra-ción y se ha demostrado muyeficaz en este escenario, enque las tropas amigas com-baten tan próximas a los Tali-bán que el uso de bombas noes recomendado. En el 2009la Fuerza Aérea prevé teneren servicio la bomba Enhan-ced Paweway II con guiadoINS/GPS así como un desig-nador láser que le permita eliluminado autónomo de obje-tivos.


AVIACION MILITAR

El pasado 6 demarzo el CLA-

EX concluyó conlos vuelos de vali-dación y verif ica-ción relativos alprograma de mo-dernización delavión C.15A (Avio-nes F.18 destina-dos en el Ala 46).

Dicha moderni-zación ha sido po-sible gracias a lamodificación de susdos ordenadoresde misión (MC),versión US Navy,mediante la sustitu-ción de tarjetas queaumentan al doblesus capacidadesde memoria y de proceso. Por otra parte, se han modificado las dos pantallas multifunción paradisponer de una memoria incrementada, se ha instalado un adaptador para el cartucho de memo-ria (DSU) estándar pre-MLU, y se incluye entre las modificaciones introducidas la posibilidad desustitución de las radios AN/ARC-182 por el modelo AN/ARC-210, con capacidad de agilidad defrecuencias (Have Quick).

Con estos cambios, los aviones adquiridos a la US Navy en 1995, que se encontraban desfasa-dos en algunas de sus capacidades con respecto al resto de aviones EF.18 en dotación en el Ejér-cito del Aire, quedarán finalmente configurados con prestaciones similares a las de los avionesEF.18 pre-MLU.

El software validado por el CLAEX para esta modernización permite, entre otras, la posibilidadde operar los pods Lince, Litening y Reccelite, posibilita que el piloto disponga de un “SituationAwareness Display (SAD)”, así como el empleo de la mayoría del armamento Aire/Suelo y Aire/Ai-re autorizado para los aviones EF.18 Pre-MLU.

Cuando finalice el Ala 46 la evaluación operativa con su informe favorable, y el Estado Mayordel Aire así lo autorice, la Unidad podrá operar con las capacidades que le proporciona la nuevaversión software y el CLAEX podrá comenzar a trabajar en la siguiente versión software para elC.15A, opción no disponible hasta ahora por no disponer el avión de software nacional.

Programa de modernizacion de los aviones C.15A del Ala 46Programa de modernizacion de los aviones C.15A del Ala 46


AVIACION CIVIL

Lanzamientodel CRJ1000

Un comunicado de prensa dela firma Bombardier fechado

el pasado 19 de febrero dio a co-nocer el lanzamiento industrialde un nuevo miembro de la fami-lia CRJ, el CRJ1000, que previa-mente era conocido a nivel inter-no como CRJ900X. Bombardierjustificó la decisión fundamentán-dose en la recepción hasta esafecha de compromisos por un to-tal de 61 unidades entre encar-gos en firme, encargos condicio-nados y opciones.

Como bien se puede deducirde su designación, el CRJ1000está concebido para ofrecer enel mercado de los reactores re-gionales una capacidad del or-den del centenar de pasajeros.No hace sino seguir la tendenciamostrada por la demanda delmercado en el sentido de las ca-pacidades de pasajeros crecien-tes, la misma que aconsejó elpasado octubre reducir la caden-cia de producción de losCRJ700/CRJ900.

Los compromisos antes men-cionados se concretan en 38 en-cargos en firme y otros 23 pen-

dientes de futura confirmación;proceden de tres compañías aé-reas regionales que así han pa-sado a convertirse en clienteslanzadores del programa. Esastres compañías son la francesaBrit Air, filial de Air France, queha encargado en firme ocho uni-dades y ha establecido ademásocho opciones; la italiana MyWay Airlines, que en septiembredel pasado año había contratado19 unidades del CRJ900 y ahoraha decido cambiar 15 de ellaspor otras tantas del CRJ1000; fi-nalmente la tercera compañía semantiene en el misterio porquesu nombre no se ha mencionadohasta el presente, pero sí se sa-be que firmó por 15 unidades enfirme del CRJ1000 y ha estable-cido otras 15 opciones.

El calendario fijado por Bom-bardier para el programaCRJ1000 estipula su entrada enservicio para el último trimestre de2009, de manera que el primervuelo debería tener lugar en elverano de 2008. Indica ello que elprograma de ensayos que deberáafrontar el CRJ1000 es de unaextensión similar a la de un avióntotalmente nuevo. El peso máxi-mo de despegue del CRJ1000está estimado en 41.640 kg y su

alcance máximo con 100 pasaje-ros y sus equipajes a bordo seráde 3.130 km; a destacar queBombardier cita literalmente queese alcance máximo lo será “bajodeterminadas condiciones opera-tivas” que, desde luego, no semencionan, lo que parece indicarque el alcance del CRJ1000 esun parámetro que no está inequí-vocamente definido.

A mediados de abril GE Avia-tion dio a conocer que está desa-rrollando una nueva versión delmotor CF34-8C5, designadaCF34-8C5A2, para equipar alCRJ1000. Podrá proporcionar un5% más de empuje al despegueen operación normal y un 3% enaeropuertos cálidos y elevados,aunque al parecer será certifica-da inicialmente al mismo empujenominal del CF34-8C5, el motorde los CRJ700/CRJ900, que esde 6.580 kg.

Primera visitadel A380 a losEstados Unidos

Apartir del 19 de marzo Airbusy Lufthansa realizaron du-

rante 12 días un corto programade vuelos comerciales llamado

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�� China ha dado a conocera primeros del pasado mes deabril sus planes para desarro-llar en el futuro próximo unavión comercial autóctono.Según las Autoridades chinasse trataría de un avión comer-cial con capacidad superior alos 150 pasajeros o de unavión de similares dimensio-nes destinado al transporte decarga, con un peso máximo dedespegue superior a los100.000 kg. Su lanzamientoindustrial debería tener lugaren un plazo no inferior a diezaños y su producción seríaabordada en las instalacionesque las industrias aeronáuti-cas chinas tienen en Shanghaiy Xi’an. Siempre según fuen-tes chinas solventes, aunqueen principio el avión en cues-tión estaría destinado a cubrirel mercado interior, a medio-largo plazo el objetivo es com-petir con Boeing y Airbus en elmercado aeronáutico interna-cional. La difusión de estasnoticias ha sido acogida en losmedios con una mezcla de es-cepticismo e inquietud. El rápi-do crecimiento de China y elhecho de que tanto Boeing co-mo Airbus estén transfiriendotecnología a ese país por ra-zones comerciales y económi-cas, evidencia que en un mo-mento dado alcanzará un niveltécnico suficiente como paraabordar empresas de mayorcuantía. Desde luego montaruna compañía aeronáutica ca-paz de competir en el mercadocon dos gigantes como Boeingy Airbus no se improvisa deldía a la mañana, pero existenrazones objetivas que invitan apensar que las autoridadeschinas pueden conseguir supropósito, aunque tal vez enun plazo sensiblemente máslargo del que estiman. Boeingya ha indicado en boca de al-guno de sus directivos que es-tá tomándose muy en serio es-te reto chino, mientras Airbusguarda prudente silencio por elmomento sobre las intencio-nes del gran país oriental.

� � Boeing superó el pasadomes de marzo la cifra de los500 aviones 787 vendidos. Elhito vino de la mano de una

BrevesBreves

Concepto artístico del CRJ1000. -Bombardier-

Commercial Route Proving 2007,que llevó al A380 por vez prime-ra a tierras estadounidenses,donde fue objeto de una caluro-sa acogida.

El grueso del programa fuellevado a cabo por el A380MSN007 (séptimo avión de la lis-ta de producción) y comenzó elcitado 19 de marzo con un vueloFráncfort – Nueva York en el quea bordo fueron casi 500 ocupan-tes y que aterrizó en el aeropuer-to Kennedy alrededor de las12:10 del mediodía (hora local).Al día siguiente se realizó un“corto salto” hasta Chicago paravolver posteriormente a Fráncfortdesde el aeropuerto Kennedy. Acontinuación ese mismo aviónrealizó un vuelo Fráncfort –Hong Kong de ida y vuelta para,tras 95 minutos de “turn around”en el aeropuerto alemán llevadoa efecto de acuerdo con los es-tándares de Lufthansa, partir ha-cia Washington D.C. donde elA380 MSN007 permaneció 26horas antes de retornar a Fránc-fort. El periplo de ese avión con-cluyó con un vuelo hasta el aero-puerto de Munich desde donde

retornó a su base de operacio-nes en Toulouse.

Por su parte el primer prototi-po, el A380 MSN001, partió tam-bién hacia los Estados Unidos el19 de marzo con destino al aero-puerto de Los Ángeles. La salidadel MSN001 de Toulouse se or-ganizó de manera que la llegadaal aeropuerto de Los Ángelesfuera lo más cercana en el tiem-po posible a la del A380MSN007 a Nueva York, intentoque se consiguió con bastanteprecisión, puesto que el A380MSN001 llegó a su aeropuertode destino sólo 20 minutos mástarde que el vuelo neoyorquino.Dos fueron las razones funda-mentales de este desplazamien-to, primero permitir que el aero-puerto de la ciudad californianapudiera evaluar en condicionesreales la bondad de su adecua-ción para atender al mayor avióncomercial del mundo en la actua-lidad y, segundo, conseguir quela compañía australiana Qantaspudiera evaluar sus “actuacio-nes” aeroportuarias.

A lo largo de todo el programaCommercial Route Proving 2007

la tripulación de cabina de pasa-jeros estuvo constituida por per-sonal de Lufthansa, como tam-bién fue proporcionado el servi-cio a bordo por la compañíaalemana de acuerdo con susnormas y procedimientos. Fue-ron también pilotos de Lufthansaquienes tuvieron a su cargo laoperación con el apoyo de pilo-tos de Airbus. Ese programa,que se completó con un notableéxito, sin problemas dignos demención y con una excepcionalacogida por parte del público, lasautoridades y las compañías aé-reas como antes se indicó, haelevado las estadísticas delA380 hasta hacerle superar lacota de los 40 aeropuertos visita-dos. Según se mencionó desdeAirbus, en 2011 serán ya más de70 los aeropuertos capaces deacoger al A380 a lo largo y a loancho del mundo. En concreto,el primer aeropuerto estadouni-dense en el que operará el A380será precisamente el de Los Án-geles. De ahí la importancia dela visita realizada a ese aero-puerto el 20 de marzo por elA380 MSN001.


AVIACION CIVIL

operación comercial con lacompañía japonesa Japan AirLines que ha optado por adqui-rir cinco aviones más del mo-delo 787-8. Como se recorda-rá, Japan Air Lines se habíaconvertido en cliente del 787en el mes de diciembre de2004, con un encargo inicial de30 unidades. Boeing habíavendido hasta el 31 de marzoun total de 514 unidades del787.

� � La International AirTransport Association (IATA)ha modificado al alza sus pre-visiones económicas para elejercicio 2007. Los beneficiospreviamente estimados en 2,5millardos de dólares, han que-dado ahora fijados en 3,8 mi-llardos de dólares e incluso seavanza que podrían ser de 7,6millardos en 2008. Las previ-siones de aumento del tráficohan sido ligeramente revisadasa la baja sin embargo, y ahorase prevé un crecimiento del5% en 2007 frente al 5,2% an-teriormente calculado, debidofundamentalmente a la ralenti-zación de la economía esta-dounidense.

� � Las compañías miembrosde la AEA (Association of Eu-ropean Airlines) aumentarondurante el ejercicio 2006 su ci-fra total de pasajeros-kilómetrorealizados en un 5,2% con res-pecto al ejercicio 2005. Laoferta de plazas creció en un4,4% de media y el factor deocupación medio subió tam-bién 0,6 puntos para situarseen un 76,5%. De entre esascompañías destacó en cuantoal número de pasajeros-kiló-metro realizados Spanair, cuyacifra total creció un 20,6%, a laque siguió THY Turkish Airli-nes con un 20%. Esta compa-ñía turca, a su vez, sumó elmayor incremento en cuanto aoferta de plazas, con un 25%.La compañía eslovena AdriaAirways alcanzó el mayor au-mento relativo en el factor deocupación durante el ejercicio,que ascendió a un 4,5% paraquedar en un 63,7%. No obs-tante, el mayor factor de ocu-pación absoluto fue el registra-do por KLM, que fue de un83,7%.

BrevesBreves

El A380 en vuelo sobre Washington D.C. - Airbus-

SAAB trabaja enuna nuevaversión delGripen

SAAB está liderando unequipo de empresas con el

objetivo de desarrollar una ver-sión considerablemente mejo-rada del avión de combate JAS39 “Gripen” cuyo demostradortiene previsto comenzar losvuelos en 2008. Esta versiónmejorada tiene como primerobjetivo presentar un productocompetitivo al concurso convo-cado por Dinamarca (GripenDK) y Noruega (Gripen N).

Aunque Noruega firmó elacuerdo para el desarrollo,producción y sostenimiento delF-35 (PFSD) con el Gobiernoamericano a principios de fe-brero, tanto los líderes políti-cos como las Fuerzas Arma-das consideran que la compe-tición entre las tres opcionesde futuro avión de combate(48 aviones): F-35A Joint Stri-ke Fighter, Eurofighter Thyp-hoon y el SAAB Gripen, no haterminado y la decisión definiti-va sobre la sustitución de losF-16 a partir del 2015 no seproducirá hasta el 2008. Elnuevo Gripen cubre los reque-rimientos noruegos incluyendolas misiones de ataque y reco-nocimiento sobre el Ártico.

Las principales mejoras rea-lizadas sobre el avión incluyen

el uso del motor General Elec-tric F-414 en lugar del GE/Vol-vo RM12; un nuevo tren deaterrizaje principal que se re-trae en un carenado bajo lasalas, permitiendo incrementarla capacidad de combustibleinterno en un cuarenta porciento y un incremento deunos 2000 Kg de peso máxi-mo al despegue.

El nuevo avión tendrá dosestaciones de carga adiciona-les y mejoras en la aviónica yel sistema de guerra electróni-ca. SAAB afirma que el nuevoavión será capaz de realizarun reconocimiento marítimodurante cinco horas sin repos-

tar o sostener una misión depatrulla de combate (CAP) du-rante unos noventa minutos.

El nuevo motor y las modifi-caciones de la estructura se-rán incorporados a un demos-trador que tiene previsto volarpor primera vez en el 2008. Unradar de barrido electrónicoserá incorporado al demostra-dor en el 2009 y nuevos equi-pos de electrónica serán pro-bados en bancos de pruebaen tierra para asegurar que esposible incorporar la últimatecnología en esta versión.Para reducir costes, SAAB tie-ne la intención de separar laaviónica de misión de los sis-temas críticos para el vuelo,de manera que el software nocertificable pueda ser usadopara aplicaciones de misión.

Francia lanza unconcurso paraincorporarcabinas conpantallasdigitales en susAlpha Jet

La Fuerza Aérea francesatiene la intención de modifi-

car dieciocho de los avionesde su flota de entrenamientode Alpha Jet con un sistemade ataque y navegación mejo-rado. Este tipo de avión, queentró en servicio en 1979 fuediseñado para ser utilizado co-mo avión de entrenamientoprevio a los aviones de com-bate.

La modificación incluye unacabina con pantallas digitales,similar a la que actualmentetienen instalados los avionesde combate Mirage 2000 yRafale y comprende: un nuevoHUD “Head Up Display”, unanueva unidad de control cen-tral, un nuevo sistema de con-trol de fuego y un nuevo siste-ma de navegación inercial/GPS.

La DGA (Délégation Géné-rale pour l´Armement) france-sa ha lanzado una petición deoferta en diciembre de 2006con una solicitud de respuestaantes de finales de abril de2007 y con una duración delprograma de 29 meses, de-biendo terminar como muy tar-de en febrero de 2011.

La empresa ganadora desa-rrollará inicialmente un kit pro-totipo del nuevo sistema deataque y navegación. Una vezprobado dicho prototipo conéxito suministrará las diecio-cho unidades y el apoyo técni-co para la integración por laFuerza Aérea francesa.

La intención de esta modifi-cación es suministrar una ca-pacidad de entrenamiento in-terina mientras el futuro pro-grama AEJPT (AdvancedEuropean Jet Pilot Trainer)evoluciona.

Lockheed SkunkWorks mantienesus programasprincipales deI&D

Como resultado de la últimareestructuración de progra-

mas de I&D financiados por elGobierno americano LockheedMartin Skunk Works ha tenidoque suspender el desarrollo desu UAV lanzado y recuperadodesde un submarino (MPUAV)pero mantiene sus cinco pro-gramas principales:

El programa de un UAV lan-zado desde un buque denomi-nado VARIOUS (AdvancedRecconnaissance InsertionOrganic Unmanned Systems)

Un sistema aéreo adaptadopara operaciones de vigilanciacerca del espacio denominadoISIS (Integrated Sensor IsStructure)


INDUSTRIA Y TECNOLOGIA

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Un avión de reconocimientoy ataque al suelo capaz de vo-lar a alturas estratosféricas yvelocidades alrededor demach 10 denominado FAL-CON (Force Application andLaunch from Continental).

Aeronave híbrida capaz demoverse en el agua y en el ai-re

Misil cuasi-hipersónico de-nominado RATTLRS (Revolu-tionary Approach To Time-Critical Longe Range Strike).El primer vuelo está previstopara el 2008/2009.

El VARIOUS es un UAV deaterrizaje vertical diseñado pa-ra operar desde un destructor,capaz de velocidades de 300Km/h y operaciones de com-bate urbano. Se está estudian-do una variante para los Mari-nes con un cañón y la posibili-dad de llevar bombas depequeño diámetro. La tecnolo-gía crítica de este sistema esel motor, que tendrá que utili-zar un “lift-fan” con prestacio-nes superiores al de la varian-te de aterrizaje y despeguevertical del F-35, consiguiendouna alta eficiencia de opera-ción tanto en la fase verticalcomo en la de crucero del ci-clo de vuelo.

El vehículo más ligero queel aire ISIS sería capaz deoperar a alturas de hasta100.000 pies durante años y

se está considerando como elpotencial sustituto del sistemade control y alerta tempranaE3D de Boeing, el sistema ra-dar, ataque a objetivos y vigi-lancia E-8C de NorthropGrumman y el sistema de vigi-lancia y reconocimiento RC-135 Rivet de Boeing. Las áre-as tecnológicas críticas estánen el desarrollo de materialesavanzados para la fabricaciónde la estructura y las célulasde combustible. Se están ac-tualmente valorando ademástecnologías de sensores capa-ces de localizar actividades deamenazas potenciales en unentorno de 0,3 m de su activi-dad geográfica. La propiedadde la plataforma será proba-blemente un punto de discu-sión entre la CIA y la USAF enel futuro.

El programa FALCON haprogresado considerablemen-te desde la discusión del con-cepto años atrás por la agen-cia gubernamental DARPAhasta ahora que disfruta de unconsiderable apoyo.

El trabajo actual de Lockhe-ed Skunk Works y DARPA es-tá ahora centrado en suminis-trar una plataforma para reco-nocimiento con las siguientescaracterísticas: carga de pagode 12.000 lb (5.400 Kg); unpeso total de unas 500.000 lby un alcance de unas 10.000

millas en menos de dos horascon un tiempo de operaciónde 12 horas. La plataforma,tendrá un peso y un tamañosimilar al de un B-52 y usaríacomo combustible hidrocarbu-ros en vez de hidrógeno.

La tecnología determinanteen el programa FALCON es elmotor, que será un sistema deciclo variable compuesto porun turborreactor acoplado aun estatorreactor. Esto permiti-rá al FALCON despegar des-de la pista de una base aéreay acelerar hasta mach 3, puntodonde el estatorreactor susti-tuiría al turborreactor. Si se de-sarrollara una variante de ata-que al suelo, podría ser utiliza-do como plataforma unvehiculo derivado del X-41.

La USAF apuestapor losmaterialescompuestos parasu futuro avión detransporte ligero

La US Air Force ha anuncia-do su idea de construir un

avión de transporte militar ex-perimental caracterizado porel uso masivo de materialescompuestos en la fabricaciónde su estructura, lo que la ha-ría más fuerte, barata y ligera.

La USAF está buscandoofertas para un nuevo progra-ma por valor de cincuenta mi-llones de dólares que cubra eldesarrollo de un demostradorde avión de transporte tácticoligero estructuralmente y aero-dinámicamente sofisticado. Elganador del concurso deberáutilizar un proceso de fabrica-ción que disminuya el coste yla complejidad de la fabrica-ción de estructuras primariasde materiales compuestos.Las principales estructurashoy en día están fabricadas dealuminio a causa del alto costey exigentes requerimientos delos materiales compuestos.

El plan de la USAF es adju-dicar hasta tres contratos para

el diseño del avión demostra-dor, uno de los suministrado-res será seleccionado en octu-bre para construir el demostra-dor y efectuar las pruebas envuelo, antes de finales del2008.

El trabajo se espera dé co-mo resultado un proceso deproducción de estructuras demateriales compuestos abor-dable económicamente y quese iría incrementando en eltiempo y además un prototipode avión que podría servir co-mo modelo para el futuroavión de movilidad táctica, cu-ya última denominación esAJACS (Advanced Joint AirCombat System, sustituto delLockheed Martin C-130 Her-cules después del 2020.

Este futuro avión de trans-porte táctico deberá ser capazde aterrizar y despegar en pis-tas cortas y poco preparadas,alcanzar una velocidad de cru-cero superior a los 400 nudosy transportar al menos trescontenedores militares de 463litros, veinte combatientes to-talmente equipados o un vehí-culo blindado tipo Humvee.

Los materiales compuestosusados en tecnología aeroes-pacial constan de dos elemen-tos separados: un conjunto defibras de alta resistencia, nor-malmente de carbono o vidrioy una resina que mantiene lasfibras unidas. La USAF no es-pecifica el tipo de proceso defabricación que debería serusado para la fabricación de laestructura, pero el proceso demoldeado con transferenciade resina al vacío a altas tem-peraturas puede suponer unasolución para seguir avanzan-do en el desarrollo de métodosde bajo coste para la fabrica-ción de materiales compues-tos.

Las estructuras de materia-les compuestos son más lige-ras y capaces de soportar ma-yores cargas que las de mate-riales metálicos, siendoademás más resistentes al ca-lor y la corrosión. A largo plazo

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Avión estratosférico de reconocimiento y ataque FALCON.



este tipo de estructuras pue-den suponer una alternativamás barata a las de aluminio,ya que requieren menos repa-raciones y mantenimiento.Además los materiales com-puestos pueden ser moldea-dos de manera que se consi-gan estructuras con formascomplejas para fuselajes yalas.

EL Reino Unidoaboga por unamayor eficienciapara iniciar latranche 3 delEurofighter

El responsable de las adqui-siciones de defensa en el

Reino Unido ha manifestado lanegativa a comprar más avio-nes de combate EurofighterTyphoon a menos que aumen-te la eficiencia en la produccióny soporte del sistema.

Las cuatro naciones asocia-das en el programa de aviónde combate europeo Eurofigh-ter se preparan para negociar,probablemente a lo largo del2009, la tercera y última tran-che del Eurofighter Typhoon.

El Comité de Defensa delParlamento Británico declaróque su país no firmaría el con-trato para el desarrollo y pro-ducción de la tranche 3 hastaque la estructura industrial delprograma sea reformada paraconseguir una mayor eficienciaa lo largo de las actividades delproyecto. Esto incluye reforzarla autoridad de gestión de laagencia industrial (Eurofighter)y de la gubernamental (NET-MA), así como implementar unreparto de trabajos entre lasnaciones miembros del pro-yecto que resulte más efectivo.

La industria se ha defendidode esta falta de eficiencia adu-ciendo que aunque se han im-plantado cambios en la agen-cia industrial, los accionistasnunca han autorizado la liber-tad de operación que se re-

quiere para conseguir una ma-yor eficacia y han acusado asu vez a las naciones de noconseguir la unidad en su ac-tuación y caer su agenciaNETMA en una línea de ges-tión excesivamente burocráticay poco flexible; pero sobre todoel problema del Eurofighter es-tá en sus cuatro líneas de pro-ducción y el denominado “justoretorno” en el reparto de traba-jos entre las naciones, basadoen el número de aviones ad-quiridos, conceptos que nofueron establecidos por los go-biernos para conseguir un pro-grama eficiente sino para crearempleo y retener y crear capa-cidad aeronáutica dentro de suindustria.

Los objetivos marcados porel Ministerio de Defensa britá-nico (MoD) incluyen:

• Racionalización de losacuerdos de repartos de traba-jo

• Optimización de los reque-rimientos del programa paraconseguir el mayor valor conlos costes generados “Valuefor Money”

• Forzar a la industria aaceptar contratos basados enresultados

• Reducir el tiempo entre eldesarrollo del producto y lapuesta en servicio racionali-

zando el proceso de diseño ycertificación.

El resto de las naciones delprograma acordaron en líneasgenerales los objetivos marca-dos por el MoD británico perocon un planteamiento mássuave y sin reconocer el carác-ter de urgencia dado por ésteúltimo.

Los contratos para el desa-rrollo y fabricación del lote finalde 238 aviones, de los que 88son para el Reino Unido no sefirmaran hasta el año 2009. Al-rededor de 400 aviones ya es-tán bajo pedido.

Cambios de prioridades yajustes de los presupuestos dedefensa no tendrían gran im-pacto en el programa, si al me-

nos parte de las nacionesquieren conseguir su cuotacompleta de aviones, ya queexiste un compromiso marcoque obliga a la producción deun número total de aviones.

Fase final en lacompetición delnuevo avión dereabastecimientoen vuelo de laUSAF

Los dos ofertantes compro-metidos en la competición

por el contrato del nuevo aviónde reabastecimiento en vuelode la USAF por valor de40.000 millones de dólaresson: Boeing, que compite consu KC-767 y un consorcio for-mado por Northrop Grummany EADS North America que lohace con su KC-30 (AirbusA330).

El consorcio del KC-30 ha-bía amenazado previamentecon no participar en la com-petición si ciertos términosdel documento de peticiónde oferta no se clarificabanen la versión final. La ideaera que la USAF tuviera encuenta métricas más detalla-das de los requerimientospara identificar el mejor valorde la oferta en cuanto a ca-pacidad de carga, pasajerosy combustible, y no limitarsea la más barata. Después deciertas modificaciones reali-

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zadas por la Fuerza Aéreaen el documento, el consor-cio ha decidido competir.

El consorcio NorthropGrumman/EADS está ofre-ciendo una plataforma mayory de un coste más elevado enel mercado. Algunos analistasopinan que si se mantiene enla competición es porque,además de considerar que laUSAF está buscando una pla-taforma más grande, tiene laintención de ofrecer un preciomás bajo que Boeing. Aunqueel precio comercial del KC-30es de 160 millones de dólaresy el del Boeing 767 es de 120millones, el consorcio puedeestar dispuesto a llegar al lími-te en lo que se refiere a re-ducción de precio, estimándo-se ésta en uno 80 millones dedólares.

El contrato supone la entre-ga de 179 aviones con unafrecuencia de 12 a 18 al año yla compañía Airbus necesitanuevos pedidos para llevar aprecios competitivos la pro-ducción del A330, que es laplataforma base del KC-30.La clave es la economía deescala, la cifra de aviones Bo-eing 767 producidos es ac-tualmente considerablementesuperior a la de Airbus A330.

La guerra de precios y laelección de la USAF de incre-mentar capacidades o ir a unavión más pequeño con nece-sidad de longitud de pista deaterrizaje menor decidirán elganador.

El misilantibuquenoruegoKongsberg NSMlisto paraproducción

La compañía noruegaKongsberg Defense and

Aerospace (KDA) espera reci-bir un contrato de produccióndel Gobierno noruego para elmisil antibuque NSM (Naval

Strike Misil) antes de media-dos del 2007, después de ha-ber finalizado con éxito el pro-grama de pruebas a principiosde este año.

El NSM pertenece a unanueva generación de armasguiadas superficie-superficiedesarrolladas para conseguirlos requerimientos de la Mari-na de Guerra noruega en loreferente a un misil antibuquealtamente discriminativo, ca-paz de penetrar a través delas defensas del buque y ope-rar tanto en mar abierto comoen zonas de litoral, con un al-cance de unos 200 Km, altainvisibilidad a los sensores,gran maniobrabilidad, combi-nando navegación GPS parala fase de crucero y buscadorinfrarrojo de doble banda conidentificación de imágenes enla fase de aproximación.

KDA recibió del Gobiernonoruego en 1996 fondos porvalor de 233 millones de dóla-res para llevar a cabo el con-trato de desarrollo; en 2004 lefue adjudicado un contrato detransición de 200 millones decoronas suecas para iniciar elcontrato de producción mien-tras el programa de ensayoscontinuaba.

El 31 de enero de 2007KDA ha anunciado la firma deun acuerdo con LockheedMartin para ofrecer una ver-sión multimisión de este misillanzada desde el aire, conoci-da como JSM (Joint Strike Mi-sil) y adaptada para ser insta-lada tanto en lanzadores ex-ternos como depósitosinternos de armamento delavión F-35 JSF (Joint StrikeFighter). Noruega y Australiaestán realizando estudiosconjuntos para la integracióndel misil en el avión.

La variante F-35A del JSFesta siendo considerada juntocon el Gripen y el Eurofightercomo futuro avión de combatede las Fuerzas Aéreas norue-gas. Se estima que la decisiónfinal será aprobada por el Par-lamento en 2008.


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Eurocopter, la división de helicópteros del gigante europeoEADS y primer fabricante mundial, inauguró el 28 de marzo

su nueva fábrica en Albacete, factoría en la que ensamblará, apartir del mes de abril, tres modelos de la compañía, entre ellos,el helicóptero de combate Tigre, adquirido por las Fuerzas Ar-madas españolas.

Las instalaciones, que ocupan una superficie de 800.000 me-tros cuadrados, suponen una inversión de 96 millones de eurosy la creación de 700 puestos de trabajos directos de alta cualifi-cación en el horizonte del año 2012.

Eurocopter España, que estima poder facturar unos 1.940 mi-llones de euros en el periodo 2007-2012, no tendrá como únicoproducto en Albacete el "Tigre", del que España ha adquirido 24unidades, sino también el helicóptero ligero EC-135, diseñadopara la asistencia sanitaria y la extinción de incendios.

La factoría albaceteña, construida junto a la Base Aérea delos Llanos, fabricará también elementos vitales del nuevo heli-cóptero de transporte NH-90, del que el Ministerio de Defensatambién ha encargado 45 unidades.

Albacete será además "centro de excelencia" para aeroes-tructuras de helicópteros, y será suministrador único para Euro-pa de los fuselajes de al menos tres de los modelos de Euro-copter.

Inauguración de la nueva fábrica deInauguración de la nueva fábrica deEurocopter en AlbaceteEurocopter en Albacete

El presidente de Eurocopter, Lutz Berling, y el presidente au-tonómico, José María Barreda, protagonizaron el primer actooficial de la planta aeronáutica castellano-manchega, en laque, desde principios de este año, está trabajando un centenarde personas.

Europa llega enotoño a la ISS

Cuando este 2007 comien-ce a recorrer sus últimos

meses Europa comenzará arecorrer su camino hacia laISS. En otoño de 2007 serálanzada la cápsula europeaJulio Verne, el primero de loscinco ATVs (Vehículos Auto-matizados de Transferencia),la nave espacial más com-pleja jamás desarrollada enEuropa. Además, por prime-ra vez en la era espacial trescentros de control distribui-dos por el globo deben tra-bajar coordinadamente (elCentro de Control del ATVen Toulouse, Francia, y losCentros de Control de Misiónrusos y estadounidenses, enMoscú y Houston). Para es-tas tareas conjuntas queafectan a las actividades enórbita del ATV se han desa-rrollado procedimientos es-pecíficos de alto nivel, llama-dos Procedimientos MultiElemento, que definen y dis-tribuyen las funciones quedesempeñarán secuencial-mente los centros implica-dos. Julio Verne, al igual quelas cápsulas rusas Progress,es capaz de reabastecer decombustible a la Estacióncon 869 kilogramos de pro-pelente, y de evacuar 840 ki-logramos de residuos líqui-dos. Durante los próximosmeses y concluidos los tres

años de la extensa y comple-ja campaña de pruebas, esteprograma de vanguardia seenfrenta a tres objetivos con-currentes: preparar las Ope-raciones de Vuelo, definir lasinterfaces con la EstaciónEspacial Internacional y conlos demás socios de la Esta-ción, y preparar el coheteAriane 5 para el lanzamientode la que será su mayor car-ga hasta ahora. Mientras enel Centro Europeo de Astro-nautas en Colonia, Alema-nia, los integrantes de la Ex-pedición 16 a la ISS, YuriMalenchenko y Peggy Whit-son, han empezado a entre-narse con el ATV; en Europa

tendrá lugar hasta mediadosdel verano una extensa revi-sión en colaboración con laNASA y los rusos. Con estacampaña se pretende confir-mar que Julio Verne, sus ins-talaciones y los procedimien-tos trilaterales para el ATVestán listos para la misióninaugural del ATV Julio Ver-ne, probablemente en no-viembre.

Un quinto en lacarrera

El empresario y multimillo-nario estadounidense

Charles Simonyi se ha con-

vertido con su viaje a la ISSen el quinto turista espacialtras Dennis Tito (2001), MarkShuttleworth (2002), GregoryOlsen (2005) y AnoushehAnsari (2006). Simonyi, de58 años y fundador de Micro-soft, partió hacia la EstaciónEspacial internacional a bor-do de una nave espacial ru-sa Soyuz TMA-10 acompa-ñado por los cosmonautasrusos Fyodor Yurchikhin yOleg Kotov, miembros de laExpedición 15. El primero,un veterano de la explora-ción espacial, será el coman-dante de la ISS durante losseis meses que pasen enella junto a los astronautasestadounidenses Sunita Wi-lliams (Ingeniero de vuelo, yaestaba a bordo con la Expe-dición 14 desde su llegada elpasado diciembre en la STS-116), Clayton Anderson (In-geniero de vuelo, llegará enla misión STS-118 para re-emplazar a Williams) y Da-niel Tani (Ingeniero de vuelo,l legará en la misión STS-120), para Kotov, coronel dela Fuerza Aérea rusa, serásu bautismo estelar. Tam-bién lo será para el acauda-lado Charles Simonyi, quien


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en su infancia fue seleccio-nado como Joven Astronautapor el régimen comunista deHungría cuando tenía treceaños y pudo viajar a Moscú,donde conoció a Pavel Po-povich, un pionero entre loscosmonautas. Además de sureconocida experiencia em-presarial Simonyi es pilotode aviones y helicópteros ycuenta con más de 2000 ho-ras de vuelo. Por una casua-lidad, Simonyi va a obtenerbeneficios inesperados delos 25 millones de dólaresque ha pagado por este via-je, los dos días adicionalesque va a poder pasar en laEstación sin coste algunopara su ya abultada factura.Este es el tiempo extraordi-nario que necesitan los es-pecialistas de vuelo para lo-grar una trayectoria de rein-greso más cómoda para quelos miembros de la Expedi-ción 14 (el astronauta de laNASA Michael López-Alegríay el cosmonauta ruso MikhailTyurin) y el propio Simonyiregresen a casa sin inciden-tes. Con esta inesperadasorpresa además obtendrá elrécord de mayor permanen-cia en el espacio para cual-quier turista espacial. Pero elmillonario de origen húngarotambién quiere aportar sugranito de arena durante superiplo orbital. Realizará oparticipará en experimentoscientíficos y técnicos prepa-rados por la ESA europea, lajaponesa JAXA (Japan Ae-rospace Exploration Agency)y la Oficina del Espacio deHungría. De lo que no podrádisfrutar es de una experien-cia tan privilegiada como esun EVA (Salida Extra Vehi-cular), una operación asequi-ble para todos aquellos turis-tas que reciban el entrena-miento adecuado y laautorización necesaria porparte de NASA y Roskos-mos, las agencias espacialesde Estados Unidos y Rusia,respectivamente.

España líder enun proyectocientífico

El satélite SMOS (SoilMoisture and Ocean Sali-

nity), del programa de Ob-servación de la Tierra de laESA, será el primero dedica-do a medir la salinidad delocéano y la humedad delsuelo desde el espacio ytambién será la misión de laESA con mayor implicaciónde España, hasta el momen-to. Medir la salinidad del océ-ano y la humedad del sueloa escala planetaria, y a inter-valos regulares de tiempo,es esencial para los modelosque simulan el cl ima y suevolución. Sin embargo setrataba hasta hace poco deun objetivo fuera de nuestroalcance tecnológico. El tipode instrumento necesario, unradiómetro, era excesiva-mente grande para volar alespacio. En los últimos añosla puesta a punto de unanueva técnica (la utilizadapor los radiotelescopios), hapermitido superar ese obstá-culo y el resultado es el ins-trumento MIRAS que volaráa bordo de SMOS y que, conun coste de 61 millones deeuros (33 millones recayeronen empresas españolas), hasido desarrollado y construi-do por un consorcio de unas

20 empresas europeas lide-rado por EADS CASA Espa-cio. Los datos del instrumen-to MIRAS serán recibidos yprocesados en el Centro Eu-ropeo de Astronomía Espa-cial (ESAC), de la ESA, enVillafranca (Madrid), dondeestá siendo instalado el Seg-mento Terreno para el Pro-cesado de Datos de SMOS.También desde ESAC seplanificarán las operacionesde MIRAS. Una vez converti-dos los datos en mapas dehumedad del suelo y salini-dad, en ESAC, éstos seránenviados a otros centros, co-

mo el Instituto de Cienciasdel Mar ICM-CSIC, en Bar-celona, donde se compon-drán mapas globales y regio-nales de humedad del suelo,salinidad de los océanos yde otras magnitudes deriva-das. SMOS, valorado en 200millones de euros, será lan-zado a mediados de 2008desde el cosmódromo dePlesetsk, en el Norte de Ru-sia, y se situará en una órbi-ta a unos 760 kilómetros dedistancia desde la que cubri-rá el planeta entero cada tresdías.

Otro observadora la vista

La ESA está preparando ellanzamiento de otro ob-

servador especial, el satéliteGOCE (Gravity field and ste-ady-state Ocean CirculationExplorer - Explorador delCampo Gravitatorio y la Cir-culación Oceánica de EstadoEstacionario), un ingenio de1000 kilogramos de masa fa-bricado por Alcatel AleniaSpace en Turín, Italia, y quepartirá en diciembre para,desde una altitud de unos250 kilómetros, tomar cálcu-los del campo gravitatorio te-rrestre y desarrollar un mo-delo de geoide con una reso-lución y exactitud sinprecedentes. El geoide esuna superficie en la que seda un mismo valor de ener-gía potencial gravitacional.Disponer de un modelo pre-ciso del geoide de la Tierraes fundamental para obtenermedidas exactas de diferen-tes parámetros afectados porel cambio climático, como lacirculación oceánica, loscambios en el nivel del mar yla dinámica del hielo sobrelos casquetes polares. Ade-más, el geoide se utiliza co-mo referencia para el traza-do de mapas topográficosdel planeta y su adecuadoconocimiento permite una

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mejor comprensión de fenó-menos como el vulcanismo,los terremotos y la física delinterior de la Tierra, entreotros. El principal instrumen-to para lograr el éxito de estanavegación por el campogravitatorio de la Tierra es elEGG (Electrostatic GravityGradiometer). Una vez pues-to en órbita desde el Cosmó-dromo ruso de Plesetsk pormedio de un cohete Rockot(una modificación del ICBMSS-19), el GOCE circundarála tierra durante al menosdos años en una órbita helio-síncrona de baja altitud. Losdatos recabados se podránutilizar para estudiar la es-tructura del interior de la Tie-rra, y al mismo tiempo, facili-tar las investigaciones ocea-nográficas, como la medidade la posible subida del nivelde los océanos, o el análisisde las corrientes oceánicas.Con este satélite la ESAavanza con el programa "Li-ving Planet" ("Planeta Vivien-te"), orientado a mejorar elconocimiento de la Tierra pormedio de los satélites de ob-servación "Earth Explorers"("Exploradores de la Tierra").Desde un punto de vistacientífico, el GOCE continúa

con algunas de las observa-ciones realizadas por las mi-siones CHAMP y GRACE.Detrás de él y de SMOS enel programa de observaciónde la Tierra están previstosADM-Aeolus (AtmosphericDynamics Mission - Misiónsobre la Dinámica Atmosféri-ca), para estudiar los vientoscon el fin de mejorar las pre-dicciones atmosféricas,Swarm, una constelación detres satélites que en 2009estudiará la dinámica delcampo magnético terrestre yEarthCARE (Earth Clouds,Aerosols and Radiation Ex-plorer - Explorador de lasNubes, los Aerosoles y laRadiación de la Tierra), pre-vista para 2012 con el fin deavanzar en el conocimientode los procesos de intercam-bio de energía radiante.

Otro revés paraJapón

El país asiático ha sufridootro percance espacial

que afecta notablemente asu seguridad nacional. Se-gún sus fuentes de inteligen-cia uno de sus satélites deobservación por radar, unaunidad que fue puesta en ór-bita hace cuatro años, sufrióun problema en el suministroeléctrico que provocó el finde su operación. Los espe-cialistas creen que la causapudo ser un fallo en la bate-ría. Este contratiempo suce-de un mes después de queJapón completase su siste-ma de observación espacial,una pequeña constelaciónde “espías” compuesta porcuatro satélites (dos de radary dos ópticos), con los queTokio podía estar al corrientede los que sucedía en cual-quier lugar del globo al me-nos una vez al día, una ca-pacidad que ahora va a que-dar algo mermada. Japóntiene otra unidad en cons-trucción, de observación porradar, que debe ser puestaen órbita en el 2011.

Corea del Sur en2008

Las autoridades surcorea-nas han comunicado su

intención de lanzar en 2008el que ha de ser el primer co-hete de fabricación nacional.El Lanzador se l lamaráKSLV1 (Korea SpaceLaunch Vehicle 1), un cohetede dos etapas cuyo pasajeroen este vuelo inaugural seráun satélite de científico multi-propósito de apenas 100 ki-logramos de masa que viaja-rá hasta una órbita terrestrebaja. El ministerio de Cienciaha confirmado la colabora-ción de Rusia en este pro-yecto, algo posible gracias alacuerdo bilateral de coopera-ción en tecnología espacial

firmado en septiembre de2004 y el de salvaguarda deintereses tecnológicos en2006. Ambos tratados, ratifi-cados por los parlamentosde las dos naciones, asegu-ran el uso pacífico del Cos-mos.

GLONASS vienecon prisas

El sistema GLONASS denavegación y posiciona-

miento por satélite empezaráa funcionar antes de fin deaño, según informó el vice-presidente primero del Go-bierno de Rusia, Sergei Iva-nov. Para ello Roskosmos, laAgencia Aerospacial Federalde Rusia, deberá cumplir conlos compromisos asumidos ylanzar seis satélites paracontar en órbita con 18 saté-lites GLONASS, los necesa-rios para poner en funciona-miento la red de navegación.En diciembre de 2005 el pre-sidente Vladimir Putin orde-nó que el sistema estuvieseplenamente operativo en elaño 2008 y sólo en este2007 se han destinado a es-te programa unos 380 millo-nes de dólares del presu-puesto federal ruso. AnatolyPerminov, director de Ros-kosmos, aseguró que la redde 24 satélites para el servi-cio mundial estará concluidaen 2009. GLONASS, queahora cubre el 66 por cientodel territorio de Rusia, nece-sita 18 satélites en órbita pa-ra asegurar funciones de na-vegación plenas y 24 satéli-tes para el servicio denavegación global. Actual-mente, de los 19 satélitespuestos en órbita hasta aho-ra, sólo 12 están funcionan-do, uno está esperando en-trar en operación, tres estáncerrados por mantenimientotécnico y otros tres fueron re-tirados de servicio. En el fu-turo los satélites GLONASSserán puestos en órbita en

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versiones modernizadas delcohete propulsor Soyuz-2desde el cosmódromo dePlesetsk, al norte de Rusia,para así ir abandonandopaulatinamente las instala-ciones del Cosmódromo deBaikonur, situado en el terri-torio de Kazajistán. GLO-NASS, la versión rusa delGPS estadounidense y delGalileo europeo, comenzó suandadura en octubre de1982, cuando se lanzó el pri-mer satélite del sistema,aunque tuvo que esperarhasta septiembre de 1993para declararse operativo. Elsistema, que permite detec-tar con una precisión de has-ta un metro las coordenadasde vehículos y personas enmar, tierra y aire, así como lavelocidad de su desplaza-miento, estará al servicio deusuarios rusos, tanto milita-res como civiles, y de aque-llas otras naciones con lasque se han suscrito acuer-dos de colaboración. Ros-kosmos se encuentra enconversaciones con EstadosUnidos y la ESA para permi-tir que los tres sistemas seancompatibles.

Acuerdos entrela NASA y Rusia

La NASA estadounidenseha firmado una modifica-

ción valorada en 719 millo-

nes de dólares del acuerdoalcanzado con la AgenciaEspacial Federal de Rusiarespecto al transporte de tri-pulaciones y cargas a la ISShasta el año 2011. Con estaextensión la agencia espa-cial estadounidense se ase-gura las rotaciones de 15 as-tronautas, seis en 2009,otros seis en 2010 y tres en

2011, además de la entregay retirada de 5,6 toneladasmétricas de carga.

GPS IIIpreparado

El equipo GPS III de Lock-heed Martin ha finalizado

el informe de requerimientosdel sistema de la siguientegeneración GPS para el pro-grama del segmento espa-cial de las Fuerzas Aéreasde Estados Unidos, conocidocomo GPS Block III. Con ellose logrará mejorar la nave-gación, llevar a cabo un con-junto de nuevos estándarespara el posicionamiento onuevas capacidades mejora-das de seguridad, precisión yfiabilidad del sistema, entreotras. Las Fuerzas Aéreasde Estados Unidos debenotorgar ahora un contratomultimillonario a un únicocontratista para el desarrollode esta nueva generación.


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�� Lanzamientos Mayo:

?? - Cbers 2B en un lan-zador chino CZ-4B.

?? - Direct-TV 10 a bor-do de un Proton M ruso.

?? - Cosmos-Oko N88en el cohete Molniya M.

?? - TerraSAR-X en unvector Dnepr 1.

?? - Radarsat 2 en elSoyuz 2-1A.

03 - NROL-30 a bordode un Atlas 5.

03 - Astra 1-L/Galaxy 17en el Ariane 5 europeo.

12 - Progress M-60 enel Soyuz U (Misión 25P ala ISS).

19 - Nigcomsat 1 en elcohete chino CZ-3B.

20 - Globalstar-9 a bor-do de un Soyuz FG-Fre-gat.

24 - Cosmo Skymed 1en el Delta 2 estadouni-dense.

BrevesBreves


Cooperación entre la Alianza y laOnu

La visita del nuevo Secretario General de la ONU al CuartelGeneral de la OTAN en Bruselas el pasado 24 de enero, trans-currió con la normalidad esperada dado el fluido marco de rela-ciones existentes entre las dos organizaciones internacionales.La ONU está en el núcleo del entramado de organizaciones in-ternacionales dentro de las cuales la Alianza Atlántica desarro-lla sus actividades. Aunque los lazos formales entre la OTAN yla ONU están recogidos en el Tratado del Atlántico Norte firma-do en Washington el 4 de abril de 1949, las relaciones de traba-jo entre las Naciones Unidas y la Alianza Atlántica fueron esca-sas en las primeras décadas de la vida de la OTAN. La situa-ción cambió notablemente en 1992 en el marco del crecienteconflicto en los Balcanes orientales. El papel de ambas organi-zaciones en la gestión de crisis llevó a una intensificación de lasrelaciones prácticas entre ellas. En efecto, en julio de 1992 laFuerza Naval permanente de la Alianza en el Mediterráneo,acompañada por aviones de Patrulla Marítima aliados, comen-zó el seguimiento de las operaciones en el Adriático en apoyodel embargo de armas decretado por la ONU contra todas lasrepúblicas de la antigua Yugoslavia. Por otra parte, los minis-tros aliados declararon formalmente en la reunión del NAC dediciembre de 1992 la disponibilidad de la OTAN para apoyaroperaciones de mantenimiento de paz bajo la autoridad delConsejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

A partir de 1992 las relaciones entre la OTAN y la ONU sehan intensificado continuamente. Las resoluciones del Consejode Seguridad de las Naciones Unidas han proporcionado elmandato correspondiente a las operaciones de la Alianza en losBalcanes y en Afganistán y el marco para la misión aliada deentrenamiento en Irak. Más recientemente, la Alianza ha pro-porcionado ayuda logística a la operación de mantenimiento dela paz de la Unión Africana en la región sudanesa de Darfur.Esta operación está también amparada por una resolución dela ONU y es un ejemplo de cómo la OTAN puede ayudar consu doctrina, con su experiencia en planeamiento y con su capa-cidad logística a otras organizaciones de seguridad regionales.En los últimos años, la cooperación entre la OTAN y las Nacio-nes Unidas se ha desarrollado mucho más allá de su común

compromiso de llevar la paz y la estabilidad a regiones golpea-das por crisis de todo tipo. Las consultas entre los órganos es-pecializados de la ONU y de la Alianza cubren ahora un amplioabanico de asuntos, incluyendo planeamiento de emergenciasciviles, cooperación cívico-militar, lucha contra el tráfico de se-res humanos, acciones contra minas y la lucha contra el terro-rismo.

El Secretario General de la OTAN informa periódicamente alSecretario General de las Naciones Unidas sobre el progresode las operaciones dirigidas por la Alianza y de otras decisionesimportantes del Consejo del Atlántico Norte en temas como lagestión de crisis y la lucha contra el terrorismo. Por otra parte,las visitas de altos dignatarios de ambas organizaciones a lassedes en Nueva York y Bruselas aseguran una relación fluida almás alto nivel.

Shape alcanza la madurez enBélgica

Las sedes del Cuartel General de la OTAN y del Comandan-te Supremo Aliado en Europa (SHAPE) se instalaron en Bélgicaen 1967 cuando Francia decidió retirarse de la estructura deMando de la Alianza. La OTAN recibió ofertas de diversos alia-dos para que se instalasen en ellos dichos cuarteles generalesy otros organismos aliados que habían estado hasta entoncessituados en Francia. La Alianza decidió que su CG se instalaseen Bruselas y que SHAPE trasladaría su sede a unos terrenossituados en unas instalaciones militares belgas en Camp Cas-teau, cerca de la ciudad de Mons. La decisión sobre el empla-zamiento estuvo influenciada por la preocupación existente enlos años 60 de que en caso de conflicto SHAPE sería un objeti-vo prioritario. Por ello, aunque había opiniones favorables a co-locarlo en Bruselas, se decidió hacerlo en lo que entonces eraun área rural lejos de centros importantes de población. Unavez tomada la decisión se disponían de seis meses y medio pa-ra que el nuevo complejo estuviese operativo. En ese tiempo,se construyeron los edificios del Cuartel General, otras cons-trucciones para servicios diversos y los alojamientos tanto para

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El general Eisenhower con la recientemente creada bandera de SHAPE. Enesos momentos, abril de 1951, el CG se encontraba ubicado en Roquencourt,cerca de París. La bandera se trasladó a Casteu en 1967.

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NEl rey Balduino, jefe de Estado del país anfitrión, Bélgica, pasa revista a laguardia de honor durante su visita a SHAPE el 5 de mayo de 1981. Le acom-paña el general Rogers, entonces SACEUR.

familias como para el resto del personal. El ritmo de trabajo fuevertiginoso, siete días a la semana, hasta que todas las instala-ciones estuvieron concluidas.

El general Craddock, Comandante Supremo aliado en Euro-pa (SACEUR), presidió el día 30 de marzo pasado una ceremo-nia para celebrar el 40 aniversario del traslado a Mons. Dichoacto tuvo lugar en el teatro de SHAPE y durante el mismo SA-CEUR pronunció un discurso del que destacamos algunos pá-

rrafos. “La OTAN ha evolucionado desde una postura estática ydefensiva que era la adecuada en 1967 y ha demostrado ser laalianza defensiva más exitosa de la historia. Hemos visto cam-bios brutales, no sólo en SHAPE sino también en el mundomás allá de nuestras verjas. El muro de Berlín ya no existe, elPacto de Varsovia se ha disuelto. Muchos de sus antiguosmiembros son ahora, como sabemos y apreciamos, miembrosde la OTAN. Hemos sido testigos del crecimiento de la Alianzaal mismo tiempo que nuestro mundo se ha hecho más peque-ño. Hoy, operamos en tres continentes donde están desplega-dos más de 50.000 hombres y mujeres, principalmente ennuestra ISAF en Afganistán, pero también en nuestra fuerza enKosovo, en la misión de entrenamiento en Irak, en la operación“Active Endeavour" en el Mediterráneo, en Policía Aérea en elBáltico y en asistencia a la misión de la Unión Africana en Su-dán.”

El general Craddock pertenece al Ejército de Tierra de losEE.UU. y tomó posesión de su cargo el 7 de diciembre de 2006sucediendo al general James L. Jones. Tras una larga carreracomo oficial del Arma Acorazada y mandar unidades en lasoperaciones “Desert Storm” y “Desert Shield”, el general Crad-dock fue nombrado jefe del Mando Sur de los EE.UU. con sedeen Miami, Florida, en el año 2004. SACEUR tiene doble “som-brero” pues es el Comandante del Mando Aliado de Operacio-nes y el Comandante del Mando Europeo de los EE.UU.(USEUCOM), puesto que aceptó en una ceremonia celebradaen Stuttgart, Alemania, el 4 de diciembre de 2006.

El discurso de SACEUR terminó con una referencia a todoslos que han trabajado en SHAPE durante los pasados 40 años


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El general Clark, entonces SACEUR, y el secretario general de la OTAN Ja-vier Solana, fueron dos figuras claves de la OTAN a finales de los años 90.Aquí se les ve juntos en una conferencia de prensa en SHAPE el 25 de marzode 1999.

El ministro de Defensa, José Antonio Alonso Suárez, fue el anfitrión de la reunión informal de ministros de Defensa que se celebró en Sevilla el 8 de febrero de2007. La reunión fue un éxito por la excelente organización y las interesantes conversaciones.

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y recordó el día 31 de marzo de 1967 en que las puertas delnuevo Cuartel General se abrieron por primera vez. Para finali-zar la ceremonia y como parte del recuerdo a 40 años de histo-ria, se rindió un homenaje a 15 empleados que han trabajado

en SHAPE de forma continua durante esos años. A cada unode ellos se les entregó una metopa y un reloj y a las esposasun ramo de flores y un recuerdo.

Notas de la OTANEn sólo dos meses desde el último Panorama se han produ-

cido muchos acontecimientos de interés en la vida de la Alian-za. Las visitas al Cuartel General en Bruselas han seguido pro-duciéndose al ritmo frenético de los últimos meses. Presiden-tes, ministros etc. han acudido a la sede de la OTAN con laesperanza de encontrar un foro que escuche sus preocupacio-nes y aspiraciones. Pero los visitantes no se limitan a figuraspolíticas de alto nivel sino también a personalidades en diver-sos campos como el Aga Khan que llegó al CG el 22 de eneropasado. Reuniones, ejercicios, seminarios han llenado muchashoras de actividad pero sobre todo las operaciones lideradaspor la OTAN han sido objeto de atención y preocupación cons-tante en estos meses.

Algunas de las fotos que ilustran este Panorama recogenimágenes de la reunión informal de ministros de Defensa cele-brada en Sevilla el pasado febrero. La reunión fue un éxito porla excelente organización y por las muy francas discusiones so-bre temas de candente interés. Entre esos temas se pueden ci-tar: las operaciones en curso con especial atención a la situa-ción en Afganistán, el futuro de Kosovo, el progreso en laTransformación de la Alianza y las relaciones con los socios ypaíses de contacto.


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Sevilla fue el marco ideal para la reunión informal de ministros de Defensa de la OTAN. También hubo una reunión informal del Consejo OTAN-Rusia y un al-muerzo de trabajo con los países del Diálogo Mediterráneo. Sevilla 8 y 9 de febrero de 2007.

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El presidente de Georgia, Mikheil Saakashvili visitó el C.G. de la OTAN el27 de febrero de 2007. Georgia aspira a ser miembro de la Alianza y mantie-ne un Diálogo Intensificado con el objetivo de conseguir el apoyo aliado enel proceso de reforma interno necesario para lograr esa aspiración.

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LOS COMIENZOS

El viaje hasta Herat del T-21–07 serealizó en dos etapas; una primeracon escalas en Sigonella (Italia) y

Hurghada (Egipto) y una segunda conescala en Muscate (Omán), llegándosea Herat en la mañana del día 17, trashaber realizado un total de 20 horas y40 minutos de vuelo.

Las caras del personal cuando sellega a Herat por primera vez son to-das iguales; los ojos muy abiertos,intentando abarcarlo todo y asimilan-do la enormidad de la orografía deun país que alguien describió como“Almería a lo bestia, mucho más altoy sin mar ni invernaderos”; estas ca-ras contrastan con las de alegría delos que se vuelven a casa. Sin embar-

go, al poco vas percibiendo que lasinstalaciones están bastante bien yque teniendo en cuenta dónde estásla cosa no está tan mal.

Este Destacamento, ordenado por elJEMA (jefe del Estado Mayor delEjército del Aire), tiene como misiónapoyar a las fuerzas españolas desple-gadas en el país asiático, principal-mente al contingente del Ejército deTierra establecido en Qala–y–Naw(QyN), sirviendo de enlace entre laPRT (Equipo de Reconstrucción Pro-visional) allí establecida y la FSB deHerat; ha de tenerse en cuenta que eltrayecto por “carretera” para recorrerunos 90 Kms. no baja de cinco horasy el vuelo son 25 minutos. Sus rolesson los de transporte logístico y aero-evacuación médica.


DESPUÉS DE MUCHOS RUMORES SOBRE EL INICIO DE LA PARTICIPACION DEL ALA 35EN LA OPERACION ISAF QUE LA OTAN LLEVA A CABO EN AFGANISTAN, SE RECIBE ENGETAFE LA ORDEN DE DESPLIEGUE Y EL DIA 15 DE JUNIO DE 2006, CON LA LLEGADA A

LA FSB (FORWARD SUPPORT BASE) DE HERAT DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTODEL PRIMER RELEVO, COMENZABA OFICIALMENTE EL DESTACAMENTO “ALCOR” DELALA 35 EN AFGANISTAN, ENGROSANDO EL NUMERO DE UNIDADES DEL EJÉRCITO ESPAÑOLALLI DESPLEGADAS. CON LA SALIDA DESDE LA BASE AÉREA DE GETAFE DEL T-21–07,EN EL QUE VIAJABA LA TRIPULACION SE COMPLETARIA EL DESPLIEGUE DEL PERSONAL.

Destacamento “Alcor”delde Herat

JUAN NICOLAS NUÑEZ VAZQUEZComandante de Aviación

Los sistemas de autoprotección conlos que cuenta el T-21, junto con el en-trenamiento recibido por sus tripula-ciones para realizar vuelos con gafasde visión nocturna (NVG), le han he-cho el medio idóneo para realizar lamisión encomendada.

Con estas premisas se ha establecidoun destacamento compuesto por 24personas, dentro de los cuales se cuen-ta con dos miembros del EADA (Es-cuadrón de Apoyo al Despliegue Aé-reo), entre oficiales, suboficiales y per-sonal de tropa, capaces de operar yproporcionar el mantenimiento necesa-rio para 1 T-21. Para llevar a cabo lamisión encomendada, se necesitó acti-var, por parte de MALOG (Mando delApoyo Logístico), el “kit” de desplie-gue del avión, compuesto por el equi-

po de mantenimiento y repuesto nece-sario para operar en una zona alejadade la Base Aérea de Getafe.

A partir de la llegada de este primerrelevo comienza el trabajo de creaciónde un Destacamento con perspectivasde permanecer un largo período detiempo en esas tierras. Gracias al “sitesurvey” realizado durante el mes de fe-brero las necesidades del Destacamen-to estaban prácticamente definidas yahora se trataba, con el esfuerzo y co-laboración del personal de la FSB ydel resto de unidades allí desplegadas,de ponerlo todo en funcionamiento yestar en condiciones de operar en elmínimo tiempo posible.

Durante este período se montan lasoficinas y se recibe el “kit” de desplie-gue, se organiza el repuesto y las mi-siones de las diferentes secciones, serecopila toda la información necesariatanto de Herat, como de QyN y demásdestinos habituales, se establecen pro-cedimientos de operación y se crea laorgánica del Destacamento.

COMENZAMOS A OPERAR

El primer vuelo dentro del teatro serealizó el miércoles 21 de junio y con-sistió en una misión a Bagram, basedel ejército de los Estados Unidos si-tuada al Norte de Kabul. Esta basecuenta con un hospital “role 3” al cualse evacuan aquellos heridos que no es


Ala 35 en la FSB(Afganistán)

En el aparcamientoen la FSB de Herat.

Oficina de mantenimiento.

posible atender, debido a la gravedadde sus heridas, en el “role 2” de la FSBde Herat; igualmente se nos proporcio-na apoyo suministrando oxígeno líqui-do para los sistemas del avión. Con es-te vuelo comienzan las misiones deinstrucción tendentes a alcanzar laFOC (Final Operational Capability).Tras realizar vuelos a los probablesdestinos habituales, Kabul, QyN y Ma-nás (Kirquistán), sede del Destacamen-to “Mizar” del Ala 31, se alcanza laIOC (Initial Operational Capability) eldía 30 de junio y la FOC el día 16 dejulio, cumpliendo con los planes ini-cialmente previstos.

Durante estos vuelos se tiene oca-sión de captar perfectamente el entor-no en el que se iba a operar, con tem-peraturas extremadamente altas duran-te el período veraniego, llegándose aalcanzar los 50º C en determinadas zo-nas y un terreno árido y abrupto, conelevaciones de más de 16.000 fts rode-ando Kabul. A esto hay que añadir elpolvo en suspensión, que permanente-mente se encuentra en toda la zona,formando una capa ininterrumpidadesde el suelo hasta nivel de vuelo100, lo cual limita considerablementela visibilidad.

La ausencia de ayudas a la navega-ción en el teatro obliga a realizar losvuelos en condiciones VMC (visuales)y con reglas VFR, siendo responsabili-dad de las tripulaciones el mantener laseparación entre aeronaves. Este hechoes particularmente importante para elenlace con QyN, que por su emplaza-miento entre montañas sufre con máscrudeza los rigores del invierno. Tansólo Kabul, Bagram y Khandahar tie-nen control de aproximación, limitán-dose el resto de aeropuertos a sus res-pectivas CTR’s.

Las condiciones de algunas de laspistas en Afganistán hacen que lasoperaciones se tengan que preparar aconciencia, bien por sus altitudes, bienpor su estado:

QyN.– Tal y como se ha comentado,la operación invernal es problemáticapor la total ausencia de infraestructu-ras. Tan sólo cuenta con un equipoCCT del EADA para proporcionarcontrol y datos. La pista se encuentrasituada en medio de la población y sinningún tipo de valla protectora.

Kabul.– Si bien cuenta con unos ser-

vicios adecuados, su altitud de 6.000fts y las elevadas montañas que la ro-dean, de hasta 17.000 fts, obligan auna adecuada preparación de las mi-siones en condiciones invernales. Conunidades de numerosos países basadasen el aeropuerto cuenta con tiendas ita-lianas, alemanas, británicas…

Chakcharán.– Situada a medio ca-mino en la ruta desde Herat a Kabul,es sede de una PRT del ejército litua-no. Con una elevación de más de7.000 fts y una pista de tierra compac-tada de unos 6.500 fts presenta limita-ciones en cuanto a la capacidad decarga. Sólo cuenta con un equipoCCT del ejército lituano.

Farah.– Sede de una PRT del ejérci-to USA tiene las más altas temperatu-ras en verano, superándose los 50ºC.La pista, mitad asfalto, mitad tierra

compactada, es la peor de la zona, connumerosos baches, cantos y cortadurasen el asfalto. Sólo cuenta con un equi-po CCT del ejército USA.

Bagram.– Si bien su altura es similara la de Kabul, su orografía es algo másbenigna. Como base de la USAF y delARMY cuenta con todo tipo de servi-cios, a la manera americana, lo cualviene bien para tomar una hamburgue-sa, y además en su parking puedes verdesde un C–17 hasta un ¿C–212? Tal ycomo se ha comentado, agradecer el

apoyo de la USAF en el suministro deoxígeno líquido, haciendo que ademásse hayan establecido vínculos de amis-tad con personal americano por partede nuestros sucesivos relevos.

Dentro de las misiones cumplidasse han realizado varias aeroevacua-ciones médicas de personal de ISAFa Bagram. Para llevar a cabo estasmisiones se posicionó en Herat el pa-llet medicalizado de la UMAD, con-sistente en una camilla para un heridograve y otras tres en configuraciónnormal para traslado de heridos demenor gravedad.

El elevado nivel de polvo en suspen-sión, las altas temperaturas en verano ylos rigores del invierno están poniendoa prueba tanto el funcionamiento delT–21, en su primer destacamento en elexterior, como la resistencia y pericia

del personal de vuelo y mantenimien-to, al hacerles trabajar en condicionesmuy diferentes de las habituales; bastecon citar la recuperación del T-21–07que comentaremos a continuación, conunas temperaturas superiores a los40ºC o la reparación del T-21–01 enManás a menos de –10ºC.

Las misiones realizadas hasta ahorahan sido de lo más variadas; desde elpunto de vista humano hay que desta-car las aeroevacuaciones, sin embargotambién se han realizado transporte de


Labores de mantenimiento.

personal y cargas, personalidades di-versas y apoyo en la visita de nuestraministra de Sanidad desde Islamabad.

INCIDENTES

Dos han sido los incidentes acaeci-dos en el Destacamento, ambos duran-te el primer relevo del mismo.

El primero de ellos ocurrió en eltranscurso de un vuelo a Farah el día 7de agosto. Tras despegar de vuelta pa-ra Herat se recibe una llamada delCCT avisando de la existencia de tro-zos de caucho en la pista, posiblemen-te del tren de aterrizaje del avión. Alllegar a Herat se realiza una pasadafrente a TWR con el tren bajo y seconfirma la existencia de una rueda deltren principal en malas condiciones,tomándose sin mayor novedad tras de-clarar la pertinente emergencia.

El segundo de ellos, más grave,obligó a la salida anticipada del se-gundo relevo con el T-21–01 parasustituir al avión accidentado. El día15 de agosto, en el transcurso de unamisión a QyN y en el momento de latoma, según comenta el piloto delmismo: “la toma era normal hastaque notamos que el avión comienza ahundirse en el tren principal derecho,impactando la carena del mismo con-tra la tierra. Pudimos controlar la ae-ronave utilizando la reversa sin quellegase a salirse de la pista, ya que losmárgenes laterales son muy escasos,quedando inutilizado el avión en elcentro de la misma”.

Ese mismo día se comienza a prepa-rar el segundo relevo para adelantar susalida, la cual se produjo el día 19 des-de Getafe con el T-21–01, siguiendo lamisma ruta que el primer relevo. Trasun retraso de un día en Omán debido aproblemas con las autorizaciones di-plomáticas de Pakistán, se llega a He-rat en la mañana del día 21, volandoese mismo día a QyN con el materialnecesario para reparar el T-21–07.

LA RECUPERACIÓN

Tal y como se puede imaginar, unapista de tierra en Afganistán, en plenoverano y con unos medios de recupera-ción más bien escasos no es el sitioideal en el que un equipo de manteni-miento desearía tener que reparar un


Tres momentos del accidente del T21-45 en Qala–y–Naw.

avión, y sin embargo esas fueron lascondiciones en que hubo que afrontarla recuperación.

Tras unas primeras valoraciones delos daños y evaluando las posibilida-des de reparación en zona, enseguidase percibe la necesidad de solicitar elcambio de aeronave a territorio nacio-nal. Asimismo se solicitan las piezas yequipos necesarios para poder recupe-rar el avión y realizar el vuelo de re-greso a España.

Dado que la aeronave estaba posi-cionada en medio de la pista e impedíala utilización de la misma, la prioridadfundamental era retirar la aeronave a lamayor brevedad posible sin causar da-ños en la estructura de la misma, loque resultaba bastante complicado te-

niendo en cuenta que el tren principalderecho estaba retraído. Esta maniobrarequirió la contratación local de unagrúa para poder elevar el avión y ex-tender de nuevo el tren, cuyo blocajeestaba roto, por lo que, tras fijarlo deforma provisional se procedió a remol-car el avión con un URO hasta la “pla-taforma”.

Una vez allí se trataba de repararen lo posible los desperfectos, paraello se contó con el material solicita-do a España y que llegó en el T-21–01 y con unas grandes dosis deimaginación. Venciendo todos losimponderables, pese al calor reinan-te y con los medios disponibles, seconsigue, pese al escepticismo gene-ral, solucionar la avería y dejar el

avión en condiciones para afrontarcon garantías su vuelta.

Es de destacar el constante apoyoproporcionado por el personal de laPRT de QyN, principalmente del EA-DA y EZAPAC (Escuadrón de Zapa-dores Paracaidistas), sin cuya colabo-ración habría resultado imposible lle-var a cabo la reparación de losdesperfectos. Y por supuesto, no seríajusto no nombrar aquí a los responsa-bles de la empresa, a los que estuvie-ron presentes en QyN (capitán Hurta-do, brigada Tuda, brigada Garrido, bri-gada Vaquero, sargento Del Árbol,cabo 1º Colmenero) y al resto del equi-po de mantenimiento de Alcor I, quecon su apoyo desde Herat contribuye-ron a la recuperación del avión.


Configuración medicalizada en el T-21.

Y LLEGÓ EL INVIERNO

La llegada del invierno ha hechoque las condiciones meteorológicasempeorasen sustancialmente, lo queunido al hecho antes comentado dela operación visual ha dado lugar aque el grado de dificultad de las mi-siones aumentase. Así, la operaciónen campos como QyN y Chakcharán,donde no se dispone de medios dedeshielo, ha de ser minuciosamentepreparada en función de la escasa in-formación meteorológica disponible.Igualmente ocurre con las operacio-nes nocturnas con NVG, llegándosea dar el caso de no poderse operar,por condiciones adversas.

La operación en QyN, tomada co-

mo prioridad al ser sede de nuestraPRT, ha empeorado debido entreotras cosas a su anteriormente co-mentada situación geográfica, a lafalta de una información meteoroló-gica más precisa y al hecho de quela pista, tras el deshielo de las pre-cipitaciones ocurridas por la noche,terminaba por aparecer muy moja-da, a la vez que embarrada por lamezcla de agua y polvo. Todo estoimpedía su utilización hasta proce-der a su limpieza.

Y sin embargo se ha continuadooperando, solventando los problemas ydando muestras de la elevada profesio-nalidad y saber hacer de los compo-nentes del Ala 35 y del EADA y ha-ciéndonos merecedores de las felicita-

ciones y muestras de ánimo de cuantasautoridades, nacionales y extranjeras,han requerido de nuestros servicios.

RESUMIENDO

Tras más de ocho meses en Herat,en la actualidad se encuentra en“Camp Arena” el cuarto del Destaca-mento “Alcor”, cuya fecha prevista derelevo fue a principios de marzo, yhasta el momento se han llevado a ca-bo sin novedad:Horas de vuelo: más de 450 hrs.Pasajeros: más de 300 personasCarga transportada: unos 100.000 kgs


Cargando en Qala–y–Naw.


Un marino en el Ala 22 de Fuerzas Aéreas

Un marino en el Ala 22 de Fuerzas Aéreas

JOSÉ MANUEL VEIGA GARCIACapitán de Navío

BRAVO ROMEO, THIS IS PATO 41; READ BACK TEXT: ONE ALBATROS APPROACHING YOU FROM NW...” CON EL DESPACHO DEOFICIAL TODAVIA EN EL BOLSILLO, AQUELLA ERA UNA DE MIS PRIMERAS GUARDIAS DE MAR A BORDO DEL ALCALA GALIANO

Y CONFIESO QUE EL LARGO MENSAJE QUE SE ESCUCHABA CON RELATIVA NITIDEZ POR EL REPETIDOR EN EL PUENTE DEL CIRCUITORADIO DE CONTROL DE AERONAVES RESULTABA PARA MI COMPLETAMENTE INDESCIFRABLE. ERA UNA MAÑANA DE OTOÑO A FINALESDE LOS AÑOS SESENTA Y NOS ENCONTRABAMOS EN AGUAS DE CARTAGENA, ALISTANDONOS PARA INICIAR UN EJERCICIO ANTISUBMARINO

AERONAVAL RUTINARIO, UNO MAS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE LA FLOTA, EN EL QUE SE IMPLICABAN BUQUESDE SUPERFICIE Y SUMERGIBLES, HELICOPTEROS Y AVIONES ANTISUBMARINOS. LO QUE ACABABA DE ESCUCHAR POR LOS ALTAVOCESNO ERA OTRA COSA QUE EL MENSAJE TIPIFICADO DE INCORPORACION DE UNA AERONAVE PARA INFORMAR DE SU DISPONIBILIDAD

E INTENCIONES. SE TRATABA DE UN HIDROAVION BIMOTOR GRUMMAN DEL EJÉRCITO DEL AIRE, EN EL QUE UNA TRIPULACION MIXTADE AVIADORES Y MARINOS SE APRESTABA PARA DAR COMIENZO A SU TAREA.

BRAVO ROMEO, THIS IS PATO 41; READ BACK TEXT: ONE ALBATROS APPROACHING YOU FROM NW...” CON EL DESPACHO DEOFICIAL TODAVIA EN EL BOLSILLO, AQUELLA ERA UNA DE MIS PRIMERAS GUARDIAS DE MAR A BORDO DEL ALCALA GALIANO

Y CONFIESO QUE EL LARGO MENSAJE QUE SE ESCUCHABA CON RELATIVA NITIDEZ POR EL REPETIDOR EN EL PUENTE DEL CIRCUITORADIO DE CONTROL DE AERONAVES RESULTABA PARA MI COMPLETAMENTE INDESCIFRABLE. ERA UNA MAÑANA DE OTOÑO A FINALESDE LOS AÑOS SESENTA Y NOS ENCONTRABAMOS EN AGUAS DE CARTAGENA, ALISTANDONOS PARA INICIAR UN EJERCICIO ANTISUBMARINO

AERONAVAL RUTINARIO, UNO MAS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE LA FLOTA, EN EL QUE SE IMPLICABAN BUQUESDE SUPERFICIE Y SUMERGIBLES, HELICOPTEROS Y AVIONES ANTISUBMARINOS. LO QUE ACABABA DE ESCUCHAR POR LOS ALTAVOCESNO ERA OTRA COSA QUE EL MENSAJE TIPIFICADO DE INCORPORACION DE UNA AERONAVE PARA INFORMAR DE SU DISPONIBILIDAD

E INTENCIONES. SE TRATABA DE UN HIDROAVION BIMOTOR GRUMMAN DEL EJÉRCITO DEL AIRE, EN EL QUE UNA TRIPULACION MIXTADE AVIADORES Y MARINOS SE APRESTABA PARA DAR COMIENZO A SU TAREA.


A quel hidroavión cuya inconfun-dible silueta se adivinaba en elhorizonte, muy próxima al agua,

era de fabricación norteamericana,concebido en 1947 para misiones desalvamento, reconocimiento y luchaantisubmarina. Un cierto número deestos aviones se había incorporado anuestro Ejército del Aire a partir de di-ciembre de 1963 para constituir el 601

Escuadrón de lucha antisubmarina.Aunque estos Grumman estaban equi-pados con aviónica y armamento definales de la Segunda Guerra Mundial,y por consiguiente bastante mermadosdesde el punto de vista operativo, nopor ello dejaban de cumplir su propó-sito de mantener el nivel de adiestra-miento antisubmarino de nuestras do-taciones dentro de límites razonables.

Al poco tiempo, el avión había de-tectado con su radar el periscopio delsubmarino y simulado un ataque quehabía forzado al sumergible a descen-der a cotas más profundas. Para tratarde recuperar el contacto, el avión em-pezó a maniobrar haciendo uso de sudetector de anomalías magnéticas, entanto que solicitaba apoyo de helicóp-teros para mantener el cerco al subma-

rino. Unos minutos después, dos uni-dades de la Flotilla de Helicópteros dela Armada se incorporaban al aviónprocedentes del helipuerto de SantaAna, para coordinar con el avión susacciones, a la espera de que los buquesde superficie entrasen en la escena dela acción. Mientras tanto, las tres aero-naves se enzarzaban en una lucha sincuartel, alternándose en los ataques yen el seguimiento del submarino en in-mersión. Una vez agotado su tiempode permanencia en zona, el avión re-gresaba a su base no sin antes sobrevo-larnos en una pasada rasante mientrasse balanceaba sobre sus alas.

La existencia de un destacamento demarinos en una unidad del Ejército delAire era para mí entonces algo com-pletamente nuevo. Mi curiosidad meimpulsó a investigar algunos antece-dentes de esta unidad y así pude saberque su existencia era fruto de un acuer-do entre los dos ejércitos1 según el cuallos aviones antisubmarinos permanecí-an bajo el mando pleno y operativo delEjército del Aire, mientras que la coor-dinación de los aspectos tácticos de lasoperaciones la asumía un oficial de laArmada, que formaba parte de la tripu-lación y que era conocido como TAC-CO, acrónimo inglés por CoordinadorTáctico Aéreo.

Evidentemente, la Armada necesita-ba de aviones especializados en luchaantisubmarina para complementar susmedios de superficie y helicópteros enesta guerra tan especializada, pero eracon medios del Ejército del Aire comose cubría esta necesidad. Por aquel en-tonces, la Armada estaba desarrollandosu Arma Aérea y, tras largas negocia-ciones con el Ministerio del Aire, ha-bía conseguido poner en servicio algu-nas escuadrillas de helicópteros, prin-cipalmente dedicados a la guerraantisubmarina.

Mis indagaciones me permitieronsaber que para hacerse TACCO era ne-cesario asistir a un curso de varios me-ses en la Escuela de Personal de Vuelode la Marina francesa de Nîmes, dondese adquiría la capacitación de navegan-te aéreo que posteriormente había queampliar a la lucha antisubmarina en el

propio Escuadrón. Los TACCO de-pendían orgánicamente del Jefe de laFlotilla de Aeronaves de Rota, peroeran destacados a la Base Aérea de LaParra en Jerez de la Frontera, sede delescuadrón antisubmarino, sujetos almando operativo del coronel jefe de labase.

Con el paso del tiempo, y conformemás sabía de aquel escuadrón, mayorera mi interés por formar parte de él enun futuro no muy lejano. Ciertamenteque mis circunstancias personales2 abo-naban ese interés, pero el caso es quepoco a poco fui pasando de la inicialcuriosidad profesional a sentir verdade-ra atracción por el escuadrón antisub-

marino. Era ciertamente una vocación,tardía, sí, pero profundamente sentidahacia la aviación que nunca antes seme había manifestado con tanta clari-dad, una vocación que me llevó a con-siderar seriamente la posibilidad de re-alizar el curso de TACCO en la prime-ra oportunidad que se me presentase.

Ni siquiera los dos primeros acci-dentes graves que sufrieron los Grum-man en 1969 menoscabaron mi volun-tad, y ello a pesar del notable eco me-diático provocado por la proximidaden el tiempo con que se sucedieron–tan sólo dos meses escasos entre unoy otro– y el elevado número de tripu-

lantes que perdieron en ellos su vida–nada menos que 14 oficiales y subofi-ciales. Mi decisión era ya firme y mioportunidad llegaría a mediados de lossetenta, cuando yo ya había cubiertosobradamente mi ciclo de oficial em-barcado y disponía de tres o cuatroaños por delante antes de poder solici-tar el mando de teniente de navío. Paraentonces, un nuevo factor hacía másapetecible todavía el destino en el Ala22: tres aviones antisubmarinos P3Orion, más modernos que los ya muyvetustos Grumman, se habían incorpo-rado al Escuadrón para reemplazarprogresivamente a éstos.

Estos tres P3 Orion no sólo habían

reforzado nuestra capacidad de luchaantisubmarina, sino que también habí-an inducido un significativo progresoen la doctrina y práctica logísticas delEjército del Aire. Tanto en lo que afec-ta a los motores como a la aviónica setrataba de aeronaves radicalmente dis-tintas de sus predecesoras, no sólo enla configuración y diseño de la plata-forma, sino también en los medios conque estaban dotados. Respondían a unconcepto diferente, el del avión de pa-trulla marítima, una aeronave equipadacon eficaces sensores y armas, de granradio de acción y autonomía, y elevadavelocidad de tránsito, un conjunto decualidades que le permitían trabajarautónomamente o en colaboración cer-cana con unidades navales en ampliaszonas de búsqueda, muy separadas desu base. Era una excelente plataforma


1En 1961 El Ejército del Aire asumió la responsa-bilidad de la lucha antisubmarina desde el aire y secreó la Unidad de Cooperación Aeronaval en laque preveía la existencia de tripulaciones mixtas.

2Mi padre estuvo destinado en los años veinteen la Aeronáutica Naval como Auxiliar de Tor-pedos, y participó en los bombardeos aéreos re-alizados cuando el desembarco de Alhucemas.En mi familia política, además, se contabilizandos generaciones de pilotos militares.

llamada a constituir la columna verte-bral de la lucha antisubmarina en Es-paña. Los tres Orion incorporados noeran la versión más moderna de lasexistentes, pero eran incomparable-mente superiores en eficacia a losGrumman. Su entrada en servicio su-puso un importante reto para nuestroEjército del Aire, que éste supo afron-tar con decisión y solvencia mediantela formación adecuada de su personal–de vuelo y de mantenimiento en tie-rra– y la adaptación de su estructura deapoyo logístico de base. Oficiales y su-boficiales del Ejército del Aire, y algu-nos oficiales de la Armada destinadoscomo TACCO en Jerez, efectuaron di-versos cursos de formación en EE.UU.y a su regreso insuflaron aire renovadoen la vieja base de La Parra.

Como decía, yo estaba ya por enton-ces suficientemente convencido de labondad de mi apuesta por la aviaciónantisubmarina y no podía desaprove-char la oportunidad que se me presen-taba; por eso solicité en 1974, conotros cuatro compañeros, el curso decapacitación en Francia. A nuestro re-greso a España y como estaba previsto,completamos nuestra formación deTACCO en la que entonces era el Ala22. Fueron nuestros primeros contac-tos con los viejos Grumman en los quehicimos un par de vuelos de ambienta-ción en las inmediaciones de Jerez pa-ra familiarizarnos con el avión y lasoperaciones aéreas antisubmarinas.

Pero no hay que olvidar que nosincorporábamos, además, a una uni-dad que no pertenecía a la Armada,en la que debíamos formar equipocon militares como nosotros, perocon usos y tradiciones que en granmedida nos eran ajenos; que en oca-siones sostenían puntos de vista pro-fesionales diferentes de los nuestros;y que incluso se expresaban con unargot peculiar, no siempre compren-sible para nosotros3. En definitiva, setrataba de integrarse en una cultura

distinta, lo que exigía un esfuerzo enel terreno personal para el que tuvi-mos la suerte de contar con el apoyoincondicional de nuestros nuevoscompañeros que hicieron todo lo queestaba en su mano para facilitarnosla adaptación y que nos sintiésemospronto uno más entre ellos.

El programa de instrucción iniciadocon nuestra llegada a Jerez seguía enaguas de Cartagena donde teníamosque efectuar unos ejercicios elementa-les con submarinos. Por desgracia, miprimer vuelo operativo, en aguas deCabo Palos, el 19 de septiembre de1974, fue una operación SAR que hu-bo que montar de urgencia para buscaralgún rastro del Grumman desapareci-do en la misión nocturna previa. La


3Para colmo, nuestra jerga náutica tampoco con-tribuía al entendimiento mutuo. Sirva como ejem-plo la costumbre de ordenar los rumbos al timo-nel con expresiones como “cae al 230”. Cabeimaginarse la poca gracia que le hace a un pilotooír una recomendación como esta del TACCO.

búsqueda resultó infructuosa y enaquella ocasión otra tripulación mixtade aviadores y marinos –ocho hom-bres, en total– se perdió en acto de ser-vicio para siempre. Este accidentemortal me hizo ver con claridad hastaque punto el escuadrón, con indepen-dencia del color del uniforme de susintegrantes, estaba estrechamente uni-do y era capaz de afrontar con ente-reza situaciones difíciles.

Por suerte, en Jerez había tam-bién frecuentes ocasiones festivaspara afianzar nuestras relaciones,sobre todo porque la actividad so-cial era intensa, no solo en reunio-nes y encuentros de índole parti-cular, sino con motivo de las ce-

lebraciones de lasrespectivas Patronas, las fre-cuentes ferias que se celebran en lacomarca jerezana, las salidas fuera deJerez para desplegar en otras bases pa-ra ejercicios, etc., momentos todosellos en los que demostrábamos so-bradamente lo inexacto de los habitua-les tópicos que el exclusivismo y laignorancia inconscientemente generanen los alumnos de nuestras Academiasmilitares, tal vez por un mal entendidoespíritu de cuerpo.

Durante mi permanencia en el Ala22, donde cesé en la primavera de1978, tuve la fortuna de vivir un mo-mento álgido de la aviación antisub-marina. En este período losOrion alcanzaron la pleni-tud de su rendimientooperativo, en paralelocon la entrada enservicio de nuevossubmarinos y mo-dernos helicópteros en laArmada. Cada vez se programabanmás ejercicios y habitualmente nues-tros aviones tenían que desplegar fuerade su base permanente, con frecuentessalidas al extranjero. En este capítulono quiero omitir los traslados que huboque hacer a Estados Unidos para efec-tuar acciones de mantenimiento que nopodían acometerse en España. Y lo re-cuerdo porque fue en estos viajes enlos que quizá por última vez nuestraaviación tuvo que recurrir a la navega-ción astronómica. No existía entonces

un sistema global de posicionamientopor satélite y los inerciales de losOrion no eran fiables; además, el saltodel charco no estaba cubierto total-mente por medios electrónicos de na-vegación. Para colmo, había que atra-vesar nada menos que el en aquellosdías tan temido Triángulo de las Ber-

mudas, donde no había ni unmal Loran que echarse a la

boca. No hubo más remedioque recurrir al sextante ae-ronáutico y a las tablas de

navegación astronómicapara asegurar la de-

rrota y garantizarasí el re-

torno feliz a nuestra base, como en lostiempos gloriosos de los primeros pa-sos de la aviación.

En 1979, cuando yo ya había aban-donado la unidad, se incorporaron cua-tro nuevos aviones P3 Alfa, cedidospor los EE.UU, con lo que el Escua-drón, que había perdido un Orion en1977, completó una línea de seis avio-nes, todos ellos de la misma clase. Mástarde, entre 1988 y 1989, el Ejércitodel Aire adquirió cinco Orion, versiónBravo y devolvió a la Marina nortea-mericana los P3 Alfa que tenía arren-dados. En la actualidad se está llevan-do a cabo una modernización paraalargar su vida operativa y mejorar sus


prestaciones, un propósito que dará alEscuadrón una capacidad infinitamen-te superior a la actual.

En 1992 se traslada la unidad anti-submarina a Morón de la Frontera. De-ja de ser Ala 22 y pasa a denominarseAla 21, primero, y posteriormente Ala11. Desde entonces, el número de mi-siones que desempeña la unidad se hamultiplicado con respecto a las que ha-cía cuando yo todavía estaba allí, sinduda de algún modo en detrimento dela misión principal para la que fue con-cebida: la lucha antisubmarina. Pero lasituación estratégica condiciona el usodel instrumento militar y ahora losaviones de patrulla marítima se ocupan

preferentemente del control y vigilan-cia de nuestras aguas jurisdiccionales,además de realizar misiones de luchaantisubmarina y antisuperficie, patrullade caladeros, control del narcotráfico einmigración ilegal, así como las inevi-tables operaciones de búsqueda y sal-vamento para las cuales los Orion es-tán particularmente bien dotados.

Dejé con pena el Ala 22, un destinodel que guardo un excelente recuerdo,a pesar de algunos momentos tensosde los que fui testigo y que viví conangustia: situaciones comprometidas,emergencias en vuelo, accidentesmortales… Pero todo ello en un am-biente de estrecha camaradería quedemuestra que la acción conjunta nosolo es necesaria, sino que también esposible. Creo sinceramente que uni-dades como ésta son un ejemplo de lo

que todos deseamos que sea la co-operación interejércitos.

Y muestra de esa camaradería es laacogida que tuvo la iniciativa promo-vida por antiguos componentes delAla 22 para celebrar reuniones perió-dicas. Desde 1999 han sido ya cuatrolas que hemos convocado, la últimade las cuales tuvo lugar el 22 –¡cómono!– de febrero pasado. En esta oca-sión, los miembros del componentenaval quisimos dejar constancia delespíritu de hermanamiento que nosune haciendo entrega a nuestros com-pañeros del Ejército del Aire de unareproducción de una imagen de nues-tra Patrona, la Virgen del Carmen, cu-yo original se encuentra en la EscuelaNaval Militar, para que sea expuestaen el lugar adecuado del Cuartel Ge-neral del Aire, como recuerdo de losTACCO’s. Por ello, en el pedestal dela imagen, en su parte posterior, he-mos colocado nuestro distintivo: lasalas y el ancla sobre fondo azul


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Los problemas de sostenimiento a los que se enfrenta el Ejército del Aire son similares alos de otras Fuerzas Aéreas de nuestro entorno. La solución se contempla en la nece-saria transformación que, en todo caso, debe considerarse parte de la correspondiente

al Ejército del Aire de manera integral. Establecer los objetivos, definir los procesos y eje-cutar las acciones necesarias no será tarea fácil. Se precisa de auténticos líderes que frentea una postura continuista de la actual situación, asuman la responsabilidad de un profundocambio cultural en la organización.

El General de División D. Juan Antonio del Castillo Masete es autor del artículo “Trans-formación del sostenimiento. Evolución del concepto”. Dada su responsabilidad como Ge-neral Jefe del Mando del Apoyo Logístico, en la actualidad con carácter interino, su publi-cación nos permite conocer, de primera mano, reflexiones sobre la situación actual y las lí-neas principales de acción relativas al futuro del sostenimiento en el Ejército del Aire.

Completan el dossier los siguientes artículos, desarrollados por personal experto delMando del Apoyo Logístico, que contemplan consideraciones sobre la importancia delsostenimiento en el ciclo de vida de los sistemas, plantean de manera sincera la problemá-tica y necesidad de disponer de suficiente personal cualificado en el área de ingeniería yabordan de forma decidida iniciativas para mejorar la eficiencia de las Maestranzas Aéreasy Centros Logísticos, así como diferentes modelos de externalización y, en su caso, laconstitución de una Agencia de Sostenimiento Aéreo de la Defensa:

- “El sostenimiento asociado a los programas; el planeamiento del ciclo de vida”, delTeniente Coronel D. Juan Marcos García Tutor, de la Sección Técnica de la Dirección deMantenimiento.

- “La ingeniería del sostenimiento”, del Teniente Coronel D. Francisco Javier QuintanaTrenor, de la Subdirección de Ingeniería de la Dirección de Sistemas.

- “Mejora de la eficacia operativa de las Maestranzas Aéreas”, del Teniente Coronel D.Francisco Coll Herrero, de la Subdirección de Gestión de Mantenimiento de la Direcciónde Mantenimiento.

- “Externalización del sostenimiento”, del Teniente Coronel D. Manuel Antonio Fernán-dez-Villacañas Marín, de la Subdirección de Gestión de Material de la Dirección de Man-tenimiento.


Transformación del Sostenimiento

DOSSIER

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PREFACIO1.– “The dogmas of the past are inade-

quate to the present. . . As our case isnew, so we must think anew, and actanew.” Abraham Lincoln.

2.– Martin L. King organized a massivemarch on Washington, DC, on August 28,1963. On the steps of the Lincoln Memo-rial, he evoked the name of Lincoln in his“I Have a Dream” speech, which is credi-

ted with mobilizing supporters of desegregation andprompted the 1964 Civil Rights Act.

3.– “Preferimos emplear el término vi-sión, no porque esté de moda sino porquees el que mejor describe ese talento delcual nos hablan los líderes. Preferimos vi-sión, en primer lugar, porque tiene el sen-

tido de “ver”; evoca imágenes y cuadros. La metáfo-ra visual es muy común en la descripción de los pla-nes a largo plazo de una empresa. Seguidamente,visión sugiere una orientación futura. Además, visiónsobreentiende una voluntad de excelencia, un ideal.Por último, evoca la cualidad de lo que es único.Proponemos pues, como definición de visión unaimagen ideal y única del porvenir.” Le Manager In-

tuitif, Meryem Le Saget, Biblioteca Deusto.4.– Admiral Ernest King, in 1942, said,

“I don't know what this logistics is thatGeneral Marshall is talking about, but Iwant some of it.”

5.– “Damn the Logistics, Full SpeedAhead!” Rommel.

INTRODUCCIÓN 1

Alo largo de la historia de las Fuerzas Aéreas,numerosos factores han ejercido su influjo enla organización del sostenimiento: el nivel

tecnológico (incluyendo la fiabilidad y mantenibili-dad de los sistemas), la disponibilidad de repuestosy de personal, las limitaciones presupuestarias, y elentrenamiento, entre otros.

Un rápido sobrevuelo de la evolución históricamuestra que, hasta la 1ª Guerra Mundial, el jefe deunidad era responsable de la reparación de todas lasaeronaves y equipo bajo su mando. Las aeronaveseran técnicamente poco sofisticadas y los mecáni-cos eran expertos en su totalidad.

Después de la 1ª Guerra Mundial, el Major Gene-ral Mason M. Patrick, Jefe del Servicio Aéreo, pro-mulgó un plan para el abastecimiento, recuperacióny reparación de aeronaves en el que se establecíanlos escalones de mantenimiento que se han conver-tido desde entonces en la estructura básica.

Los primeros efectos significativos de la tecnolo-gía aparecieron con la entrada en servicio de las ae-ronaves todo-metal, que requerían conocimientosen el manejo de la soldadura y el remachado. El re-sultado fue un alto grado de especialización en laslabores de los escalones superiores. Otro cambiosignificativo surgió en 1939 con la introducción delas horas de vuelo como criterio para el cumpli-miento de las tareas de mantenimiento.

La 2ª Guerra Mundial, con su enorme prolifera-ción en el número y tipos de aeronaves, vio nacerlas nuevas estructuras de mantenimiento centraliza-do; y la División de Ingeniería, combinada con la

Transformación del sostenimientoEvolución del concepto

JUAN ANTONIO DEL CASTILLO MASETEGeneral de Aviación

General jefe interino del Mando del Apoyo Logístico

1Compilado de: Air Force Journal of Logistics, Winter, 2004 byDavid George, Kristen F. Lynch, Robert S. Tripp.

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de Abastecimientos y la de Planes Industriales deGuerra, dieron lugar a la División de Material (ante-cedente del Mando Logístico), responsable de fijarlos criterios, políticas y procedimientos de manteni-miento. Las experiencias de reparación en el con-flicto introdujeron los procedimientos de manteni-miento, que hoy conocemos como ABDR2.

La entrada en servicio de una nueva generaciónde aeronaves más complejas, desarrolladas para las

misiones de la Guerra Fría, trajo consigo la necesi-dad de un gran número de especialistas, al tiempoque las industrias fabricantes aportaban técnicos ala instrucción y al sostenimiento durante las etapasiniciales del sistema. El refuerzo consiguiente de lossegundos escalones coincide con el despertar denuestro “mantenimiento unificado”.

La necesidad de generar el máximo número posi-ble de salidas durante el conflicto árabe-ísraelí delYom Kippur, demostró la notable utilidad en térmi-nos operativos de una organización del manteni-miento en la que los especialistas de taller pasabana reforzar el primer escalón, dando nombre a la“unidad de generación de aeronaves”, y el tercerose adaptaba para complementar las capacidades derecuperación rápida del segundo.

El concepto de Fuerza Aérea Expedicionaria, apartir del primer Conflicto del Golfo, ha llevadoaparejado un considerable incremento de la capa-cidad autónoma de sostenimiento en la unidad des-plegada, al tiempo que el resto de operaciones demantenimiento intermedio y general se desarrollanen una entidad única. El resultado, con sus varian-tes nacionales (p.ej. forward y depth, en el ReinoUnido), se ha convertido en el modelo de dos esca-lones más en boga entre las fuerzas aéreas concompromisos expedicionarios.

2Aircraft Battle Damage Repair.

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ier Uno de los conceptos preferidos de los últimos

años es la idea de la “transformación”3. El término serepite en todos los foros y en muchos de los docu-mentos de planeamiento. En el ámbito de la Defen-sa, se entiende por transformación el proceso por elque se alcanzan y mantienen ventajas militares a tra-vés de cambios en los conceptos operativos, las es-tructuras y las tecnologías, de forma que mejorensignificativamente las capacidades operativas en unentorno de rápida evolución. La transformación serefiere al cambio fundamental en la forma que adop-ta una organización para alcanzar sus objetivos;cambio en la forma que se trabaja, interactúa, parti-cipa, e incluso piensa sobre cómo hacer las cosas.

PROBLEMÁTICA

La progresiva degradación de los factores de pro-ducción en la organización de sostenimiento delEjército del Aire dificulta la consecución del objeti-vo de disponibilidad operativa para la presente le-gislatura. La situación es especialmente delicada enel caso del recurso humano, junto al incremento dela demanda que supone la continuidad en serviciode los sistemas con alto nivel de obsolescencia, quecomparten recursos con la entrada en servicio delos nuevos sistemas más complejos. A estos factoresse añaden las necesidades derivadas de las nuevasmisiones internacionales; los costes de funciona-

miento de una estructura aún no optimizada, la di-versidad de sistemas, el entorno legal poco flexibley un calendario de dotaciones escasamente propicioa la ejecución presupuestaria.

Por otra parte, de forma recurrente un porcentajerelevante de los sistemas en servicio se encuentranpenalizados por importantes programas de moderni-zación y de ampliación de vida, cuando aún no seha conseguido equilibrar para éstos las necesidadescon los recursos, por lo que se ven a su vez afecta-dos negativamente.

Sobre este escenario, que por sí solo tensa sufi-cientemente la demanda de apoyo, aparece en es-cena un grupo de sistemas de nuevo cuño comoson UAVs y UCAVs4, misiles de crucero, sistemas dereconocimiento y comunicaciones a bordo de aero-naves y satélites, con sus soluciones particulares deoperación y sostenimiento, infraestructuras y todaclase de apoyos.

La asignatura pendiente del sostenimiento en elEjército del Aire es la obtención y renovación de lacertificación PECAL5 y en general de la calidad, ensus centros y organizaciones de mantenimiento. De-

3Compilado de: “Logistics transformation: does industry have theanswer?” Air Force Journal of Logistics, Spring, 2004 byKeith+D.+Frede.4Unmanned (Combat) Aerial Vehicle.5Publicación Española de Calidad.

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safortunadamente, la solución no consiste única-mente en el aumento de las dotaciones presupues-tarias, sino que recae principalmente en los dos ele-mentos de más difícil obtención; personal cualifica-do y tiempo suficiente para el desarrollo yejecución de los planes de mejora de la calidad.

El efecto combinado de la problemática es quelos modelos de sostenimiento en vigor en el E.A.han alcanzado su tope de eficiencia. Ninguna com-binación de medidas correctivas por sí solas permi-te anticipar que la situación mejorará suficiente-mente en un plazo razonable, porque no permitenafrontar la amplitud y diversidad de los nuevos re-tos. Considerando únicamente la evolución del re-curso humano del tercer escalón orgánico, para elaño 2020 todo el personal disponible debería dedi-carse a la porción de las tareas que se ha decididoacometer internamente en tan sólo dos sistemasprincipales, abandonando toda función logística enel resto de los sistemas. La evaluación de la situa-ción del personal civil en el segundo escalón es aúnmás crítica.

Consecuentemente, al igual que los países denuestro entorno, enfrentados a problemas similares,el Mando del Apoyo Logístico del Ejército del Aireha dado comienzo a la necesaria y profunda trans-formación.

LA TRANSFORMACIÓN EN EL EJÉRCITODEL AIRE

La transformación del sostenimiento es un ele-mento integral de la del E.A, regida por los mismosprincipios y dirigida hacia los mismos objetivos6.

—El objetivo de la presente legislatura es subir ladisponibilidad operativa de 50% a 60%.

—Un 5% de incremento sostenido en las dota-ciones permitiría aliviar:

• El déficit de sostenimiento• Las necesidades de modernización—Para hacer realidad las ideas en relación con

los recursos de material es preciso incrementar laeficiencia de los centros logísticos mediante:

• Internalización de las Maestranzas• Cooperación con la industria• Creación de elementos desplegablesAdicionalmente, en el MALOG se han iniciado

los estudios preliminares para la elaboración de unplan de calidad integral, comenzando por la recu-peración del nivel perdido en MAESE7.

EL CONCEPTO

—Antes que nada, la transformación es un cam-bio cultural, que se fundamenta en la profundaconvicción de que la colaboración entre todas laspartes involucradas produce mejores resultados amedio y largo plazo que la mera competencia. Ental sentido, el mantenimiento de los niveles adecua-

dos de conocimiento técnico (know-how) y depuestos de trabajo (white y blue collars8) no es in-compatible con los objetivos del E.A; antes al con-trario, es la mejor garantía de continuidad para laesencial base industrial de la defensa, en la quedescansa una parte muy relevante de la capacidadactual y futura.

—El enfoque posibilista no pretende ser nuevo;tiene profundas raíces en el pasado en las que sedeben buscar proyectos de metodologías que con-servan su plena validez. Un modelo concebido enel Ministerio de Defensa a mediados de la pasadadécada ya contemplaba cinco criterios con diferen-tes pesos para la asignación de prioridades entreprogramas: operativo (50%), logístico (20%), eco-nómico (10%), tecnológico-industrial (10%) y decompromisos formales (10%).

—Sin embargo, tales consideraciones no debenoponerse a la orientación permanente hacia la má-xima utilización posible de productos comercialesya existentes en el mercado (COTS)9. Por tanto, enadelante la concurrencia de ofertas seguirá siendoun requisito legal que cumple la función esencialde optimización de la oferta en la obtención de bie-nes y servicios.

Las modalidades de contratación deberán enfo-carse hacia objetos diferentes, orientados hacialos resultados (PBL, PBH10). El concepto de PBLconsiste en la adquisición del apoyo como un pa-quete integrado y asequible de resultados, diseña-do para optimizar la disponibilidad y alcanzar los


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6Presentación del JEMA al MINISDEF, el 28 de julio de 2005.7Maestranza Aérea de Sevilla.8Los trabajadores White-collar desarrollan tareas que son menosduras físicamente que los Blue-collar que llevan a cabo trabajosmanuales. Wikipedia, la enciclopedia libre, 2007.9Commercial off-the-Shelf.10Performance Based Logistics, Power by the Hour.

MAESTRANZAS Y CENTROS LOGÍSTICOS

— PRODUCTIVIDAD +

— COSTES UNITARIOS +

CONTINUIDAD DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

= NIVEL TECNOLÓGICO =

Maestranzas yCentros Logísticos

(cabecerastécnicas)

EmpresasPrivadas

MANTENIMIENTO FLOTAS EA.2.000.000 horas/hombre por año

TRANSFORMACIÓNPotenciación modelo actualModelo mixto (colaboración con la Industria)Organismo autónomo

objetivos de rendimiento de un sistema de armas,mediante acuerdos de apoyo de larga duración,con líneas de autoridad y responsabilidad clara-mente definidas. Las estrategias PBL están enfoca-das a los resultados y no a los bienes o serviciosque los hacen posible.

La razón de ser última del apoyo logístico no esotra que la de ser capaz de sostener las operacio-nes. El Concepto de “Usability”11, Capacidad deUtilización de la Fuerza, o “Usabilidad”, lo desa-rrolla la OTAN para poder responder inmediata-mente a las amenazas emergentes y optimizar lascapacidades militares en respuesta al espectro glo-bal de las misiones de la Alianza y dentro de sunivel de ambición. A efectos de planeamiento defuerzas, el concepto de Capacidad de Despliegue(Desplegabilidad) se encuentra incluido en el dela Capacidad de Utilización de la Fuerza (Usabili-dad) como parte de sus tres elementos fundamen-tales: la voluntad de preparar y comprometer fuer-zas en operaciones reales, la disponibilidad de lasfuerzas para sostener esas operaciones (procesodecisión, alistamiento, desplegabilidad, movilidadtáctica e idoneidad de las fuerzas) y el sosteni-miento logístico de éstas.

—Internamente, el debate gira alrededor del pa-pel que debe desempeñar el sostenimiento. Asu-miendo que las necesidades operativas deben ocu-par el lugar preferente sobre otras posibles conside-raciones, el dilema consiste en determinar (como seexpresa en la frase del prefacio aplicable al AfrikaKorps) si la logística debe sostener las operaciones acualquier coste, o si bien el único esfuerzo operati-vo posible es aquél que es sostenible. Este principiodebería ser considerado al adoptar decisiones sobrela obtención de nuevas capacidades sin haber al-canzado la estabilidad de las existentes.

—El continuo perfeccionamiento de los algorit-mos de cálculo del sistema logístico, junto a la re-ducción del exceso de inventarios mediante técni-cas JIT y TAV12, permiten mejorar la calidad del ser-vicio proporcionado por la función logística deabastecimiento, medida en términos del porcentajede demanda satisfecha desde el sistema, en tiempode reacción y en TAT13.

—Más allá de los problemas del día a día, el equili-brio logístico entre la capacidad presente y la futurarequiere el ejercicio de la función más elevada del au-téntico líder, la cualidad de anticipar el futuro con suvisión. El difícil balance entre la disponibilidad actual,con la investigación y los programas, reside en el co-razón de las más delicadas decisiones estratégicas.

—Dejado a su libre devenir, el planeamiento lo-gístico se podría construir (bottom-up) compilandolas peticiones y priorizándolas, para cubrir el máxi-

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11Reunión Planes usabilidad EA, 25 noviembre 2004.12Just-in-Time; Total Asset Visibility.13Turn-around Time. F

oto:

Ado

lfo B

años

Pér

ez

mo posible de necesidades, y por ende la satisfac-ción del usuario, asumiendo que cada propuesta esla mejor opción disponible para cumplir los objeti-vos establecidos. Lamentablemente, la dificultad decomparar elementos heterogéneos, por la carenciade información suficientemente estructurada paraque sirva como apoyo a la decisión, ha dado mues-tras de que el proceso se vería notablemente distor-sionado por la “capacidad de influir”. Evidentemen-te, planeamiento y ejecución requieren de una ac-ción decidida de liderazgo (top-down), enaplicación de los principios de la gestión por objeti-vos (MBO)14.

—En la elaboración de indicadores para el con-trol de las tendencias de evolución hacia los objeti-vos, no es conveniente caer en el seguimiento de loque podríamos denominar “la versión contable”,que se rige prioritariamente por los niveles alcanza-dos en la ejecución presupuestaria; sino que (sindescartar aquéllos) debe enfocarse con carácterprioritario al seguimiento de los objetivos esencia-les, a la obtención equilibrada de capacidades en elEjército del Aire.

—El concepto de “End-to-end logistics” suponeuna de las consecuciones más relevantes de nuestrotiempo, puesto que permite conectar directamentelos resultados con los recursos de todo orden impli-cados en su obtención, sin penalizar al componen-te operativo con los inconvenientes de la gestión.La fragmentación de la autoridad, y el consiguienteproceso de decisión, lleva aparejado un cierto nivelde riesgo de no alcanzar la optimización en el em-pleo de los recursos limitados, por insuficiente co-ordinación en el planeamiento y ejecución de losobjetivos parciales.

—Adicionalmente, las tendencias actuales de or-ganización logística, derivadas de la realidad paten-te en las misiones reales y de la racionalización deprocesos, se orientan hacia la concentración delapoyo en órganos de decisión conjuntos, aunqueno necesariamente centralizados, aprovechando lasindudables ventajas de la especialización (servicios)y de las economías de escala (concentración) quecaracterizan a nuestra era industrial.

—La elaboración y puesta en práctica progresivade modelos equilibrados de capacidad orgánica ycolaboración con las empresas privadas constituyeuno de los elementos primordiales de la transforma-ción. De esta forma se eliminan las duplicidades in-necesarias, al tiempo que se garantiza la continui-dad del sostenimiento de las capacidades esencia-les y el mantenimiento de las funcionalidadesindelegables, optimizando el empleo de los recur-sos humanos, materiales y económicos disponibles.Entre estos modelos, que no son ni temporal ni geo-gráficamente excluyentes, destacan por su capaci-dad para alcanzar los objetivos previstos, el del Or-

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14Management by Objective.

ganismo Autónomo de Defensa y el del Partenaria-do Público Privado.

—Un instrumento crucial para la viabilidad de laimplantación del primer modelo mencionado con-siste en la promulgación de la “Ley de Agencias es-tatales para la mejora de los servicios públicos”15.Por otra parte, la previsible promulgación del “Pro-yecto de Ley de Contratos del Sector Público”16 in-cluye la figura del Contrato de Colaboración que es-tablece el marco temporal necesario para que las re-laciones E.A.-empresas a largo plazo seanventajosas para ambas partes.

—Por último, la progresiva incorporación denuestro país a organizaciones y programas interna-cionales lleva aparejado un creciente drenaje de re-cursos económicos y humanos de alta cualificaciónperiódicamente renovados, que obligatoriamente sehan de ver compensados con los ajustes necesariosen la organización y en el nivel de ambición, de for-ma que permitan seguir asumiendo las responsabili-dades propias.

—En el marco de este concepto holístico17, haciael que se ha de encaminar una transformación via-ble dirigida a la eficiencia de los resultados, se en-cuadran los diferentes procesos genéricos y las me-todologías de aplicación que son objeto de los dife-rentes artículos del dossier.

CONCLUSIÓN

La aspiración de todo líder, y especialmente el lo-gista, se orienta hacia conformar el futuro en lugarde sufrir sus consecuencias, para lo que intenta ma-ximizar el porcentaje de la actividad de la organiza-ción que se dedica a la gestión hacia el objetivo, enoposición a la gestión por excepción.

Nada más alejado del “líder con visión” mencionadoen la introducción que el simple “visionario”. El planea-miento estratégico, como la totalidad del resto de as-pectos de la ciencia logística, se construye sobre la or-denada cuantificación de elementos, cuyo acertadoanálisis y prospección constituye la auténtica visión. Nose puede “tocar de oído”, ni gestionar “con colmillo”.

Para conseguirlo, el elemento primordial consisteen la disposición y elaboración de la informaciónmás allá de los meros sistemas de gestión (MIS)18,con objeto de convertirlos en auténticos sistemas deapoyo a la decisión (DSS)19. La transición se ha dellevar a cabo mediante el desarrollo de modelosanalíticos complejos (cualitativos y cuantitativos) deinteracción entre los diversos factores (internos y ex-ternos) involucrados en cada proceso. La evolucióndeberá proseguir mediante la combinación de siste-mas, hasta alcanzar el “sistema de sistemas” hacia elque se orientan los organismos logísticos de los paí-ses avanzados de nuestro entorno.

Pero el factor singular que mayor influencia ten-drá sobre la viabilidad de los resultados previstos dela transformación es el cambio cultural que, desdela coincidencia en el análisis de la situación, asumala exigencia de un golpe de timón hacia solucionesmás eficientes que las actuales.


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15Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejo-ra de los servicios públicos.16Boletín Oficial de las Cortes Generales, Proyecto de Ley121/000095 Contratos del Sector Público. 8 septiembre 2006.17”Holismo: Doctrina que propugna la concepción de cada reali-dad como un todo distinto de la suma de las partes que lo com-ponen”.18Management Information Systems.19”Decision Support Systems. Putting Theory into Practice”. RalphH. Sprague, Jr. and Hugh J. Watson. “Applied Decision Support”,Michael W. Davis.

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REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA / Mayo 2007 415

LA TRANSFORMACIÓN DEL SOSTENIMIENTOEN EL EA

El Jefe de Estado Mayor del Ejército del Aire (JE-MA), en su comparecencia ante la Comisiónde Presupuestos del Congreso de los Diputados

el pasado 10 de octubre de 2006, con ocasión deldebate de los Presupuestos Generales del Estadopara el año 2007, exponía que “los altos costes de-rivados de la gran variedad de sistemas1 en el in-ventario y, en algunos casos, de años de servicio2,obligan a un estudio exhaustivo y priorización delgasto, pues los recursos van a ser siempre escasos”.

Parece evidente que el problema de los recursosva a ser, además de otros parámetros, uno de losmarcos de referencia clave con los que abordar la

gestión del sostenimiento en un futuro próximo. Espor ello que el JEMA incidía en la necesidad deadoptar soluciones innovadoras. Así, añadía:“Nuestra labor fundamental es mejorar la gestión(...). No se puede solucionar el problema de otramanera. En este proceso y en esta nueva manera degestionar es donde el nuevo concepto de transfor-mación adquiere protagonismo, pues para paliar las

El sostenimiento asociado a losprogramas; el planeamiento del

ciclo de vidaJUAN MARCOS GARCÍA TUTORTeniente Coronel de Intendencia

1En este momento, el Ejército del Aire dispone de 25 diferentessistemas de armas, un elevado número de ellos con muy escasacifra de aparatos, lo que dificulta enormemente las labores desostenimiento, al hacer inviables las denominadas economías deescala.2La antigüedad media, sin ponderar el número de aviones de ca-da clase, de la entrada en servicio de la flota del Ejército del Airees de 23 años.

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carencias presupuestarias en el área de manteni-miento es necesario adoptar soluciones innovadorasque afectarán a la orgánica, a procedimientos ytambién a la mentalidad, a lo que se hace a nivelorgánico y a lo que se hace a nivel exterior”.

Lo que se presenta a continuación pretende esbo-zar alguna de las líneas principales por donde dis-curre el sostenimiento y su previsible evolución,empezando por el propio concepto.

SOSTENIMIENTO. ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

El sostenimiento, un concepto antiguo en los ejércitos. Sun Tzu, el acreditado autor chino de los “Trece

Capítulos” del Arte de la Guerra –el tratado militarmás antiguo (400-320 a.C.) conocido– ya hablabade los cinco factores esenciales de la guerra, uno deellos, lo que él entendía por doctrina: “Organiza-ción, control, asignación de grados justos a los ofi-ciales, regulación de abastecimientos de ruta y su-ministro de los principales artículos que usa el ejér-cito. No hay general que no haya oído hablar deesas cuestiones. Los que las dominan, ganan; losque no, son vencidos”. Incluso llegaba a cuantificarlos gastos del gobierno provenientes de “desperfec-tos de carros, de caballos, armaduras y yelmos, fle-chas y ballestas, lanzas y escudos, animales de tiro yfurgones de carga estropeados” en el 70 % del totalde gastos de la campaña.

Pero el sostenimiento no era específico de los ejér-citos. Podemos encontrar una definición escrita unossiglos más adelante por el licenciado Don Sebastiánde Covarrubias, capellán de su Majestad, maestres-cuela, y canónigo de la Santa Iglesia de Cuenca en su“Tesoro de la lengua española” –del año1.674– dondeexponía que “Sustentar, vale mantener, y dar sustan-cia: de do se dixo sustento el mantenimiento”.

Sin embargo, nada más lejos de que este artículoderive en un estudio lingüístico sobre la palabra sos-tenimiento, por lo que hay que concentrase en elconcepto propiamente militar.

La correcta comprensión del sostenimiento: la dis-ponibilidad operativa.

Una versión elemental del concepto de sosteni-miento puede deducirse de la Instrucción General(IG) 10-73. La Dirección de Mantenimiento (DMA)es el “órgano responsable de las actividades relacio-nadas con el entretenimiento, reparación, evacua-ción y recuperación del material”. Podría conside-rarse que el sostenimiento cubre, al menos, todasesas actividades. Pero para llevarlas a cabo, previa-mente hay que identificar, catalogar, normalizar,obtener, almacenar y distribuir los artículos necesa-rios allí donde se necesiten. Es decir, el concepto desostenimiento vendría a ser el resultado combinadode diversas funciones logísticas, entre las que desta-can abastecimiento y mantenimiento, pero tambiéntransporte e ingeniería... En la conjunción de todasesas actividades es donde el sostenimiento encuen-tra su razón de ser.

En un estilo literario sencillo y de carácter divul-gativo, podríamos concluir que la Fuerza opera lossistemas de armas y el Apoyo a la Fuerza –en el ca-so que nos ocupa, el sostenimiento–, produce queesos sistemas de armas estén disponibles para suoperación por la Fuerza. Es lo que se denomina dis-ponibilidad operativa, la que se crea por los prime-ros y segundos escalones de mantenimiento de lasUnidades. La capacidad de sostenimiento asegura oniega la posibilidad de que la Fuerza pueda operar4.

El más claro índice de productividad del Ejércitodel Aire es el número de horas de vuelo, parámetrofácil de identificar, de medir y comprensible por to-dos. El EA fija anualmente unas cifras, tanto de ho-

3La IG 10-7 establece la organización, funciones, dependencias yrelaciones de los organismos del MALOG. Uno de ellos es la Di-rección de Mantenimiento, cuya actividad principal es el sosteni-miento.4La Revisión Estratégica de la Defensa (RED) en su Anejo D,Apartado III: Capacidades de las Fuerzas Armadas; Diseño y Ca-pacidades de las Fuerzas Armadas, expone que una de las capa-cidades de la Fuerza Aérea es “la capacidad de sostenimiento,que asegura o niega la posibilidad de que la fuerza pueda operar,permite soportar prolongados despliegues de diversas unidadesaéreas a gran distancia de los centros logísticos y abarca todas lasactividades involucradas en el empleo de la fuerza”.5Real Decreto 912/2002 de 6 de septiembre, por el que se desa-rrolla la estructura básica de los Ejércitos.

ras de vuelo a alcanzar como de aviones operativosde media. Esas cifras sólo pueden alcanzarse conuna gestión eficaz y eficiente del sostenimiento.Además, es necesario un nivel adecuado de finan-ciación para cubrir las necesidades de sostenimien-to y, consiguientemente, de generación del númerode horas de vuelo que se establezcan. En este casoson los terceros escalones (Maestranzas y CentrosLogísticos e Industria) los que crean las horas.

ALGO SE MUEVE EN LA LOGÍSTICA

La reorganización del MALOG: el intento fallidode una Dirección de Sostenimiento.

La secuencia de acontecimientos legislativos pro-ducidos desde la entrada en vigor del Real Decreto(RD)5 que desarrolla la estructura básica de los Ejér-citos, condujo al MALOG hacia una reorganizaciónque cumpliera con sus requerimientos, su posteriorOrden de desarrollo y la correspondiente Instruc-ción del JEMA para su aplicación al EA. Magníficaoportunidad para que el legislador hubiera plasma-do en negro sobre blanco la concreción de la idea–ya expresada en la Revisión Estratégica– de crea-ción de una Dirección de Sostenimiento para “ex-traer el máximo rendimiento a las actividades desostenimiento propias de la preparación logísticaoperativa de los Ejércitos”.

Con el RD se pretendía obtener una organizaciónconjunta, no redundante y guiada por el principiode economía de medios, sustituyendo los factoresgeográficos por otros de carácter funcional y opera-tivo. Así, se asignaba a los Mandos del Apoyo a laFuerza “el abastecimiento o aprovisionamiento, elmantenimiento, el transporte, la infraestructura, lossistemas de información y telecomunicaciones, lossistemas de armas y las construcciones, así como elapoyo en bases y acuartelamientos”.

La Orden6 de desarrollo articulaba una serie de Di-recciones dentro de los Mandos de Apoyo Logístico,entre otras, dos relacionadas con el sostenimiento,una de ellas, la Dirección de Abastecimiento yTransporte para la gestión del material y otra, la Di-rección de Mantenimiento, para el entretenimiento,reparación, evacuación y recuperación del material.

Finalmente, la Instrucción7 del JEMA para su apli-cación al EA no aportó novedades respecto a lo le-gislado en el RD y la Orden de desarrollo. Ningunode ellos mencionaba la palabra sostenimiento y sesigue manteniendo el carácter separado del abaste-cimiento y del mantenimiento.


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6Orden DEF/3537/2003 de 10 de diciembre.7Instrucción 43/2004 de 18 de marzo, del Jefe de Estado Mayordel Ejército del Aire, que desarrolla la estructura del Cuartel Ge-neral, la Fuerza y el Apoyo a la Fuerza del Ejército del Aire.

Es necesario llegar a la IG 10-7, que concierne aldesarrollo de la estructura del MALOG, donde seestablece claramente que una de sus funciones prin-cipales es “llevar a cabo el sostenimiento de los Sis-temas de Armas y de Apoyo”, tarea que cae de llenoen la DMA. Y precisamente es su Sección Técnica,que se describe a continuación, la que se consideracomo el camino a seguir hacia una Dirección deSostenimiento.

La Sección Técnica de la DMA: El embrión de latransformación hacia una Dirección de Sosteni-miento en el EA.

La DMA consta de dos Subdirecciones8: la deGestión de Material (SUGEM) y la de Gestión deMantenimiento (SUGMA). Cada una de ellas es res-ponsable –en la parte que le toca: abastecimiento

en SUGEM y mantenimiento en SUGMA–, de la di-rección, administración y control del sostenimientode los Sistemas de Armas o de Apoyo asignados alEA. La Sección Técnica (SETEC) básicamente reali-za labores de coordinación, incluido el apoyo in-formático, entre las dos Subdirecciones, además deproveer al Mando de la información correspon-diente a la operatividad de la flota, horas de vueloy situaciones logísticas de las aeronaves, sin olvidar

todo lo relacionado con la explotación del SistemaLogístico SL2000, del que se define como usuarioprincipal. Es decir, coordina las actividades relati-vas al sostenimiento integral de los sistemas aéreosy de superficie del Ejército del Aire.

Precisamente en lo que respecta al SL2000, laRED (Revisión Estratégica de la Defensa) lo consi-dera un “elemento decisivo para garantizar el ni-vel de combate de la fuerza”, por lo que una de lalabores importantes de la Sección es el seguimien-to permanente y la realización de estudios9 de me-jora del Sistema. Hoy se trabaja con una serie depropuestas de mejora de la calidad de la informa-ción, de facilidad al usuario, etc.

Pero no sólo de la explotación del SL2000 vivela SETEC, antes bien el escenario diario de la flotacon el detalle de situaciones logísticas de cadauna de las aeronaves y el seguimiento de situacio-nes MICAPS (Mission Capability) y los recursoscríticos exige una exhaustiva coordinación entrela gestión del material y la del mantenimiento.

La Revisión Estratégica de la Defensa (RED): ¿Ha-cia una Gerencia del Sostenimiento?

Uno de los principios que conforman el ApoyoLogístico, el principio de economía, afirma quehay que emplear sólo los medios necesarios y su-ficientes para cada ocasión, eliminar duplicida-des, mejorar constantemente las organizaciones,los procedimientos, los métodos y los materialespara conseguir el máximo rendimiento de las es-tructuras, medios y recursos empleados. Precisa-mente lo que persigue la Revisión Estratégica10,cuando afirma que “se estudiará la creación deuna Gerencia de Mantenimiento, u organismo si-milar, que responderá a los siguientes criterios:tendría la naturaleza de las Sociedades Estatales ode los Organismos Autónomos; su objeto socialsería la coordinación progresiva de todas las acti-vidades de mantenimiento para su racionalizaciónen un proceso continuo, de cada familia de siste-mas de armas”. La idea que subyace tras la pro-puesta de la RED es la racionalización de las ca-pacidades de mantenimiento industrial que, consus Parques, Arsenales y Maestranzas, disponenlas Fuerzas Armadas y de este modo estudiar laexternalización de aquellas actividades que no se-


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8Además de las dos Subdirecciones mencionadas, consta de unaSecretaría y de dos Secciones: la Sección de Apoyo a la Gestión(SEAGE) y la Sección Técnica (SETEC). SEAGE coordina y gestio-na los créditos presupuestarios asignados a la Dirección.9La SETEC asumió los trabajos encomendados por el JEMA en laDirectiva 21/05 para la realización de estudios, entre otros, delSistema Logístico, estudios que desarrollaban las conclusionesdel Grupo de Estudios y Análisis (GEA) relativas a la disponibili-dad operativa de los sistemas de armas y análisis del entorno lo-gístico necesario para completar la usabilidad en los despliegues.10Anejo F, Recursos materiales de la Defensa; Apartado I, La polí-tica de Armamento y Material.

an rentables y que no deban ser objeto de protec-ción por razones operativas. Este asunto es trata-do con más extensión en otro artículo del presen-te dossier.

Decía el JEMA en su comparecencia en el Con-greso de los Diputados el 13 de octubre de 2004,con motivo del debate de los presupuestos para elaño 2005 –parafraseando la letra de una de lascanciones de moda por aquél entonces– que “noestamos locos porque sabemos lo que queremosy sabemos lo que queremos porque tenemos unosbuenos modelos. Nuestro modelo de Ejército delAire no se basa en el capricho de coger lo másllamativo o lo mejor de cada escaparate, sino queobedece a cumplir unos estándares que estableceesa Revisión Estratégica, de aquí a 15 años, de loque quieren ser las Fuerzas Armadas y sus objeti-vos, que compendia con muchas otras cosas co-mo los compromisos en el ámbito de la AlianzaAtlántica, de la Unión Europea, etcétera, y se fi-jan muy claramente los objetivos de despliegueque podrá tener el Ejército del Aire”.

¿ES POSIBLE PLANEAR LA VIDA DE UNSISTEMA?

La teoría del ciclo de vida de un sistema.Cuando se habla del ciclo de vida, siempre

acude a la mente la famosa figura del iceberg quesólo muestra la punta de su masa sobre la superfi-cie marina, dejando bajo ésta la mayor parte desu volumen. La imagen resulta bastante gráfica,sobre todo si nos referimos a los costes involucra-dos a lo largo de todo el proceso.

Dicen los teóricos que el ciclo de vida de unsistema incluye todo el período temporal en elque se realizan actividades o tareas relativas alsistema y comprende desde la determinación denecesidades hasta la baja en servicio pasando porla obtención, operación y sostenimiento. El Apo-yo Logístico Integrado (Integrated Logistic Sup-port-ILS) es una aproximación estructurada de lagestión de todo el ciclo de vida del sistema. Trasél se esconden una serie de objetivos, entre losque se pueden destacar: apoyar e influir en el di-seño, desarrollar los requerimientos de los recur-sos, adquirir los recursos y proporcionar apoyo almínimo coste.

El apoyo logístico a cualquier sistema del EA, alo largo de su ciclo de vida, representa uno de losaspectos más importantes a tener en cuenta en re-lación con la operatividad del sistema de que setrate. En este caso, la parte del apoyo que nos in-teresa es el sostenimiento, entendido en su formaclásica como mantenimiento y abastecimiento.

La Programación por Fases se presenta comola metodología más eficaz para abordar el ciclode vida de un sistema, cuanto menos para dismi-nuir los riesgos técnicos y económicos asocia-

dos a la gestión de los cada vez más complejosy costosos programas de obtención de sistemasde armas.

La determinación de necesidades y los progra-mas de obtención de armamento: El PAPS y laDirectiva 68/2000

La Directiva 68/2000, de 9 de marzo, del Se-cretario de Estado de Defensa –en vigor actual-mente, aunque en revisión– regula la obtenciónde armamento y tiene como objeto establecer lametodología, actividades y documentos básicosque configuran el PAPS11 (Proceso de Programa-ción de Armamento por Fases). Éste proceso divi-de el ciclo de vida completo de un Objetivo deFuerza en ocho fases de actividad, cada una delas cuales precedida de un hito documental querefleja la decisión de la autoridad responsable.Los detalles aparecen en el gráfico.


11Phased Armaments Programming Systems (PAPS), Allied Admi-nistrative Publication (AAP-20).

Este proceso de obtención, aplicado al Ejércitodel Aire, se resumiría en estos cuatro apartados:

—El Órgano Central o bien el Estado Mayor (Di-visión de Planes) asumen la responsabilidad delObjetivo de Fuerza hasta la emisión del documen-to que se conoce como “Requisitos de Estado Ma-yor”, o NSR12 en terminología PAPS.

—MALOG / DIS asume responsabilidades hastala fase que se conoce como IOC13, es decir, cuan-do el sistema ya está listo para comenzar a operar.

—Entre la IOC y la FOC14, es decir, hasta que elsistema está plenamente operativo, MALOG / DISy MALOG / DMA compartirían responsabilidadmediante una transferencia progresiva desde DIS aDMA.

—A partir de la FOC, la DMA asume la respon-sabilidad logística plena del sistema.

Por ello, una vez estipuladas la Necesidad, losObjetivos y Requisitos planteados por el EstadoMayor, el MALOG, como órgano responsable dela dirección, gestión, administración y control delrecurso de material, debe proceder a fijar las ne-cesidades de financiación para llevar a cabo laparte del ciclo de vida correspondiente al sosteni-miento.

La financiación del sostenimiento de los siste-mas del EA se obtiene a través de dos vías princi-pales: el PAAM (Programa Anual de Armamento yMaterial) y las incorporaciones que se produzcancomo consecuencia de las modificaciones presu-puestarias realizadas por la prestación de serviciospor parte del Ejército del Aire a otros organismos,así como por las compensaciones debidas a laparticipación en operaciones de paz.

El PAAM muestra la programación de Arma-mento y Material a corto y medio plazo con la fi-

nalidad de poder señalar cuáles son las necesida-des de financiación de cada uno de los Ejércitospara llevar a cabo los diferentes programas en cur-so y aquellos otros que quieran comenzar. El PA-AM estima las previsiones de crédito de cara alPresupuesto de Defensa del año siguiente. Conesos datos se elabora el Anteproyecto de Presu-puesto.

El coste del ciclo de vida.El Ejército del Aire utiliza tecnología de van-

guardia y sistemas de gran complejidad, lo quetrae consigo, junto al esfuerzo que supone su ad-quisición, un elevado coste de sostenimiento. Esnecesario disponer tanto de una organización lo-gística que pueda soportar el sistema a lo largo detodo su ciclo de vida, como de la financiaciónadecuada para soportar su coste (orgánico e inor-gánico).

Tradicionalmente sólo se tenía en consideraciónel coste de adquisición del sistema, por ser el úni-co conocido y relativamente fácil de valorar. Peromás allá del coste de adquisición –que general-mente incluye el de diseño, desarrollo y produc-ción– hay que contar con los costes de operación,sostenimiento y retirada del servicio. En general,


12NSR: NATO Staff Requirement, Requerimientos de Estado Ma-yor OTAN.13IOC: Initial Operational Capability, Capacidad inicial para operar.14FOC: Full Operational Capability, Capacidad plena de opera-ción.

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el coste del ciclo de vida no es fácil de calculardebido al desconocimiento de los costes asocia-dos con la operación, sostenimiento y retirada delsistema, lo que produce el ya mencionado efectoiceberg.

Como puede apreciarse, la certeza en el cálcu-lo del coste del ciclo de vida es bastante reducidaa pesar de los diferentes modelos matemáticos deestimación. Se puede afirmar sin temor a equivo-carse que la estimación del coste es una tareainexacta que únicamente producirá como resulta-do una aproximación inexacta a lo que puedaocurrir15 (a la parálisis por el análisis). La estima-ción de los costes no es asunto baladí, teniéndoseque recurrir, por la dificultad, falta de datos o pa-rámetros, al buen juicio de los expertos.

No obstante lo anterior, existen una serie depautas. La mejor aproximación al cálculo del cos-te del ciclo de vida consiste en identificar las fun-ciones aplicables en cada una de sus fases (dise-ño, desarrollo, producción, etc.), calcular su costey aplicarlo a toda la extensión del ciclo de vida.

Una parte importante de éste ha de relacionar-se necesariamente con todo aquello que se deci-dió en las etapas iniciales del diseño del sistemade armas, como las prestaciones, el concepto de

operación o el de sostenimiento. Precisamentelos costes operativos son función de los requisi-tos de la misión y de una serie de factores de uti-lización. Pensemos por ejemplo en el consumode combustible en un vuelo de navegación o enun ejercicio de combate aéreo. Por lo que res-pecta a los costes de sostenimiento son funciónde los datos de fiabilidad y mantenibilidad deldiseño y de los requisitos logísticos para el apoyoa las acciones de mantenimiento, tanto preventi-vo como correctivo. Pensemos por ejemplo enlos bancos necesarios para cualquier tipo depruebas.

El objetivo final de todo este proceso de cálculoes obtener datos para poder analizar la viabilidadeconómica de un proyecto y poder comparar al-ternativas. No obstante, como la precisión de lasestimaciones respecto a los acontecimientos futu-ros suele ser inversamente proporcional al tiempoque ha de transcurrir entre la estimación y el futu-ro, se puede considerar legítimo incurrir en gastospara tener el privilegio de aplazar la decisión has-ta que puedan realizarse mejores estimaciones. Eincluso se pueden incurrir en costes elevadostemporalmente para reservarse el privilegio de to-mar una segunda decisión cuando las dudas sedespejen.

A modo de conclusión, resaltar la importanciadel sostenimiento y sobre todo su relación directacon la operatividad. En lo que respecta a adoptarsoluciones innovadoras, una de las líneas ya seestá dirigiendo hacia el impulso de las accionesde apoyo logístico entre las unidades que operansistemas de armas iguales o similares, con el finde aprovechar horas-hombre sin mover al perso-nal. También, el impulso de la cooperación logís-tica entre los países usuarios del NLSE16, una es-pecie de bolsa de repuestos. Además y por su-puesto los modelos evaluados en el ProyectoFénix17, cuyo fin no es otro que el aumentar la ca-pacidad operativa de las Maestranzas.

Finalmente recordar las palabras del JEMA acer-ca de que en un futuro próximo habrá que abor-dar soluciones innovadoras, como también seafirma en la RED18: “Encarar los retos que seabren ante la defensa del Siglo XXI no sólo exigenuevos sistemas y elementos tecnológicos. Exigesobre todo, una mentalidad abierta a los cambios,que explore y experimente ante un futuro tancambiante como incierto”.


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15Un autor clásico en el área del cálculo del coste del ciclo de vi-da de los sistemas es Wolter J. Fabricky, del que se han extraídounas cuantas ideas de este apartado.16NLSE: NATO Logistics Stock Exchange.17El nombre del Proyecto tiene su origen en el mito del Ave Fénix,un ser extraordinario que se consumía por acción del fuego cada500 años, y que, nueva y joven, resurgía de sus cenizas.18Revisión Estratégica de la Defensa. Primera Parte: PlanteamientoGeneral. Capitulo IV “Las Fuerzas Armadas del Siglo XXI”. Apar-tado 4: Nueva mentalidad.


Para un ingeniero con más de veinte años deservicio en el Ejército del Aire (EA), escribir so-bre Ingeniería en Sostenimiento, constreñido a

unos pocos folios, es tan difícil como tratar de con-densar ochenta y cinco años de ingeniería aeronáu-tica militar en una charla de una hora. No obstante,recordando el verso de Machado, “se hace caminoal andar”, la “andadura” de este artículo debe co-menzar encontrando respuestas a las preguntas:¿Qué es sostenimiento?, ¿Qué es ingeniería? y ¿Quérelación hay entre ambas?

SOSTENIMIENTO E INGENIERÍA

De acuerdo a la IG.00-11, el sostenimiento delas unidades aéreas comprende todas las activida-des relativas al abastecimiento, transporte y man-tenimiento que facilitan la realización de las ope-raciones. Sin embargo, en un sentido más concre-to, se puede afirmar que sostenimiento es lagestión técnica integrada del apoyo de un sistemade armas a lo largo de su ciclo de vida, desde suadquisición hasta su retirada del servicio. Dentro

La Ingeniería en el sostenimientoFRANCISCO JAVIER QUINTANA TRENORTeniente Coronel Ingeniero Aeronáutico

“La Ingeniería Aeronáutica se diferencia de todas las demás ramas de la ingeniería: primero, por operarcon materiales especiales, segundo por tener que luchar con fuerzas de carácter también especial, y tercero,

por necesitar de procedimientos especiales de cálculo”TENIENTE CORONEL EMILIO HERRERA

Primer director de la Escuela Superior Aerotécnica, 1932

La Ingenieríatiene un valorañadido quees contribuir

a la seguridadmediante el

control, lacertificación y

la disciplinade actuación

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Es habitual elque uningenierotenga queparticiparactivamenteenconjuncióncon elpersonalespecialista ylaboral, en lainterpretaciónde un manualo en laresolución deun problematécnico.


de esta última definición, las palabras claves son“gestión técnica” porque implican un ciclo conti-nuo y sistemático de acopio y análisis de informa-ción, extracción de conclusiones y toma de deci-siones, tareas para las cuales la formación, la ca-pacitación y la experiencia de las personasimplicadas en relación con las diferentes activida-des del sostenimiento son vitales para la obten-ción de resultados óptimos.

El diccionario de la Real Academia de la Len-gua Española define Ingeniería como “el estudio yaplicación por especialistas del conjunto de teorí-as y de técnicas que permiten el aprovechamien-to práctico del conocimiento científico”. Esta de-finición académica es demasiado general, resul-tando mucho más ilustrativa la afirmación de queun ingeniero debe resolver los problemas de lamanera más económica posible en recursos ytiempo. Como se puede ver la ingeniería tiene uncomponente humano muy importante, sin embar-go no hay que caer en la banalidad de identificarla ingeniería única y exclusivamente con un co-lectivo de profesionales cualificados, ya que paraobtener el mejor rendimiento de ese colectivo serequiere la existencia de una potente organiza-ción de soporte que les estructure y que obtengauna sinergia del trabajo conjunto.

En el mundo aeronáutico, la Ingeniería tiene unvalor añadido que emana de su actividad y queno es otro que contribuir a la seguridad medianteel control, la certificación y la disciplina de ac-tuación. Sin embargo, no hay que caer en la cre-encia de que la ingeniería por sí sola da la seguri-dad total, aunque se debe ser consciente de quesin ingeniería es imposible alcanzar un nivelaceptable de seguridad.

Reflexionando sobre el sostenimiento y la inge-niería y revisando la doctrinaque les afectan a ambas, se ob-tienen conclusiones muy ilus-trativas. Es obvio que están ínti-mamente relacionadas pero, niel sostenimiento comprende ala ingeniería ni viceversa. Ade-más, el sostenimiento abarcatres de las principales áreas lo-gísticas funcionales (cuadro 1)y, para alcanzar sus objetivos,tiene que desarrollar multitudde actividades. Adicionalmente,la ingeniería ni está consideradacomo un área logística por lasnormas ni tampoco es una sim-ple actividad del sostenimiento.Por todo lo anterior y teniendopresente la definición de habili-dad encaminada a resolver pro-blemas, lo que parece más ajus-tado es afirmar que la ingeniería

es una disciplina2 fundamental necesaria para ca-si todas las actividades del sostenimiento.

LA INGENIERÍA EN LAS ACTIVIDADES DELSOSTENIMIENTO

La ingeniería esta prácticamente presente en to-das las actividades del sostenimiento, pero, sin me-nospreciar la contrastada capacidad de los ingenie-ros para el control y la planificación del manteni-miento, existen determinadas actividades (cuadro 2)como la aeronavegabilidad, la gestión de la cali-dad, la certificación de procesos, el control de laconfiguración, la definición y aprobación de modi-ficaciones, y la ingeniería de mantenimiento, queson de su exclusiva responsabilidad, o en las que la

ingeniería juega un papel de li-derazgo activo.

La cualidad que hace unaaeronave segura para el vuelo3

es la aeronavegabilidad, quetiene dos facetas diferenciadas:la inicial y la continuada. Lainicial está basada en un diseñovalidado y una conformidadcon ese diseño, recogidas en uncertificado de tipo y que culmi-na con la emisión del Certifica-do de Aeronavegabilidad (CA),mientras que la continuada, ga-

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1Edición de 26.06.02. Apartado 11; Apo-yo en las operaciones aéreas.2Del latín, arte, facultad o ciencia.3REAL DECRETO 2218/2004, de 26 denoviembre por el que se aprueba el Re-glamento de Aeronavegabilidad de laDefensa (RAD), Anexo II definiciones.


Un valorañadido que

aporta uningeniero en

mantenimientoes la visión

global, esdecir la

capacidad dever un

sistemaintegradocomo un

conjunto.

rantiza la seguridad a lo largo de la vida de unaaeronave.

La aeronavegabilidad continuada es la que másimplica al sostenimiento y requiere el estableci-miento de una organización y un sistema que ga-ranticen la correcta ejecución de dos tareas funda-mentales: verificación y vigilancia. Verificación deque en el pasado se han realizado todas las tareasde mantenimiento de manera adecuada y vigilanciaconstante de que la aeronave se opera dentro de loslímites aprobados y se mantiene correctamente. Elhito formal de la aeronavegabilidad continuada esel acto facultativo de la renovación periódica delCA. Hay que puntualizar que esta renovación no esuna mera firma, sino el refrendo por personal cuali-ficado4 de la confianza de que la aeronave es acep-tablemente segura para el vuelo, confianza basadaen la correcta operación y disciplinado sostenimien-to de la misma. Se podría afirmar que la aeronave-gabilidad es la razón primera de ser de la ingenieríaen el sostenimiento.

La aeronavegabilidad conti-nuada está íntimamente ligadaa la gestión de la calidad. Dehecho, y aunque se ha llegadoa afirmar que la aeronavegabili-dad es la garantía de calidad dela aeronave5, está claro que sinuna buena gestión de la calidades imposible alcanzar el nivelde confianza requerido por laaeronavegabilidad.

La gestión de la calidad hacambiado mucho en los últimossetenta años, evolucionando des-de el sistema de inspección con-trolada del producto final, al con-cepto actual de excelencia, queaborda tanto la organización, co-mo los procesos de la misma.

A pesar del importante esfuerzo realizado por lasMaestranzas Aéreas y Centros Logísticos por obtenerla certificación PECAL, se puede afirmar que la cali-dad del sostenimiento del EA es inadecuada, espe-cialmente en las áreas más cercanas a lasaeronaves6. Si se quiere transformar el sostenimien-to, la gestión de la calidad debe evolucionar haciael concepto de mejora continua y satisfacción del“cliente”, satisfacción que se alcanza cuando cadasistema de armas cumple con éxito la misión asig-nada, en el momento deseado, con el nivel de segu-ridad requerido, con la mayor eficiencia de mediosposible y manteniendo una cierta capacidad de re-currencia en el tiempo. No obstante, esta evolucióndebe ser estudiada y meditada con detenimiento pa-ra adoptar un modelo que, sin dejar de ser ambicio-so, tenga en cuenta la realidad del EA. Así mismo, laalta dirección, como responsable última de la cali-dad, debe fomentarla, esto es, proporcionar los me-dios mínimos necesarios y ser consecuente con susdecisiones sin ambigüedades, en aras de la obten-ción del nivel de calidad deseado.

Teniendo en cuenta que los sistemas son cada díamás complejos, que la presencia del personal delcuerpo de ingenieros en las áreas productivas de lostres niveles del sostenimiento es cada vez menor y,que se está involucrando más a la tropa profesionalen la producción, el sistema de gestión de la calidada adoptar debe fijar claramente las conductas de laorganización y de sus miembros, así como estable-cer un proceso certificador de actividades en todoslos niveles, todo ello de cara a proporcionar la con-fianza en que se cumplen los requisitos de aerona-vegabilidad. Este proceso certificador debe ser re-frendado por un facultativo con la titulación, forma-ción y experiencia adecuadas y debe establecer unarecurrencia de la certificación en consonancia conlos requisitos del Reglamento de Aeronavegabilidadde la Defensa7 y del marco normativo que se elijapara el sistema de gestión de calidad8.

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4Un ingeniero aeronáutico de acuerdoal decreto de atribuciones de 1 de febre-ro de 1946 y al Reglamento de Aerona-vegabilidad de la Defensa de 28 de no-viembre de 2004.5Coronel Félix González Pérez, “Aero-navegabilidad” RAA de mayo de 1995.6IG.70-8, que preconiza una estructurade inspectores verificadores de accionescríticas y que delega explícitamente elresto de la calidad en el personal demantenimiento.7RAD, Artículo 8.2.f, requisito del Certi-ficado de Aptitud para renovación anualdel CMA.8La PECAL/AQAP 2120 “NATO QualityAssurance Requirements for Produc-tion” y la ISO 9001-2000, requieren re-novaciones periódicas de la certifica-ción. El plazo lo fija el órgano certifica-dor y suele estar entre dos y tres años.

Revisando las distintas definiciones de aerona-vegabilidad recogidas en las normas, llama mu-cho la atención la del Departamento de Defensaestadounidense9, que recoge implícitamente laimportancia que tiene la configuración y su con-trol para la aeronavegabilidad. No obstante, alhablar de sostenimiento, el control de configura-ción no se debe limitar a las aeronaves y debe ex-tenderse a todos los sistemas operativos y de apo-yo.

Se puede definir control de la configuración co-mo la disponibilidad de un proceso que garantizaen todo momento, que en un sistema no se hainstalado ninguna pieza, cargado ningún softwareo variado un procedimiento de operación o demantenimiento sin que esto haya sido estudiado yvalidado por el personal responsable y sanciona-do por la autoridad competente. Al igual que laaeronavegabilidad, el control de la configuracióntiene dos fases diferenciadas, la definición de laconfiguración inicial, tanto física como funcional-mente y, el control y seguimiento de la misma alo largo del ciclo de vida del sistema. Es en estasegunda fase donde la ingeniería en el sosteni-miento juega un gran protagonismo, especial-mente en el control de la configuración generalde una flota y de las aeronaves que la componen.

Está claro que sin un correcto control de la con-figuración no hay aeronavegabilidad, y es porello que la ingeniería esta plenamente involucra-da en la definición y aprobación de modificacio-nes, bien sea por la implementación de nuevosrequisitos, la mejora de los existentes, alargar lavida del sistema o por razones de seguridad, ob-solescencia o incremento de la mantenibilidad ola fiabilidad.

Antes de su implementación en flota, cadacambio requiere un estudio exhaustivo de inge-niería que garantice que se alcanzan los requisi-tos y la funcionalidad especificada y que no se re-duce la seguridad de la aeronave. Seguidamente,el cambio debe ser sancionado por la autoridadcompetente y debe quedar reflejado, en funciónde su impacto, en una modificación al diseño detipo, una Orden Técnica de Cumplimentación enPlazo (OTCP) o un suplemento operativo. Pero lalabor de la ingeniería no finaliza ahí; la modifica-ción debe quedar recogida también en los ma-nuales de operación y de mantenimiento afecta-dos y se debe vigilar que la implementación enlas aeronaves se haga de manera adecuada.

Esto último es uno de los muchos cometidosque tiene la ingeniería de mantenimiento, perono el que proporciona un valor añadido mayor.Los sistemas modernos son cada vez más comple-


De cara aobtener unamayoreficiencia eimpactopositivo en laoperatividad,es muyimportanteque elpersonalingeniero estécercano almaterial enun númerosignificativo.

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9“The property of a particular air system configuration to safely at-tain, sustain, and terminate flight in accordance with the appro-ved usage and limits”. MIL-HDBK-516B, Part 3, Definitions andabbreviations.

jos e integrados, lo cual se refleja en unas órdenestécnicas que tratan de contener todos los proble-mas posibles y la manera de diagnosticarlos y re-solverlos. Pero no todo puede quedar reflejado enla documentación, por lo que, es muy habitual elque un ingeniero tenga que participar activamenteen conjunción con el personal especialista y labo-ral, en la interpretación de un manual, en la reso-lución de un problema técnico, en la mejora de lamantenibilidad o en el establecimiento de nuevosrequisitos.

Otro valor añadido que aporta un ingeniero enmantenimiento, además de la gestión técnica delos trabajos y del personal, es la visión global.Está última hay que entenderla como la capaci-dad de ver un sistema integrado como un con-junto y entender las interacciones entre sus par-tes lo que, al final redunda en una mayor efica-cia a la hora de tomar decisiones y una mayorseguridad.

Por todo lo anterior y de cara a obtener una ma-yor eficiencia e impacto positivo en la operativi-dad, es muy importante que el personal ingenieroesté cercano al material en un número significati-

vo, que permita acometer todos los problemascon prontitud.

LA INGENIERÍA EN EL SOSTENIMIENTO DELEJÉRCITO DEL AIRE

La base de la estructura actual de la ingenieríaen el sostenimiento del EA data de principio delos años ochenta del siglo pasado. La ingeniería seedificó sobre las bases de dirección y gestión cen-tralizada en la Dirección de Mantenimiento delMAMAT (hoy MALOG) y ejecución descentraliza-da en los Grupos de Material de las Bases y lasMaestranzas Aéreas. Estas últimas, además deefectuar las labores de su ingeniería, también rea-lizaban funciones de ingeniería delegadas desdeel Órgano de Dirección.

Con la llegada de nuevos sistemas, más comple-jos e integrados, se vio la necesidad de modificarla estructura de gestión y ejecución de parte de laingeniería con el objeto de obtener los resultadosdeseados y preservar cierto nivel de autonomía eindependencia en la operación y la logística. ElCLAEX, Unidad Operativa de experimentación envuelo y desarrollo de software, de probada capa-cidad, y la extinta Sección de Ingeniería de Siste-mas Integrados (SIGIN) fueron los reflejos más im-portantes de esta estructura.

La ley de la función militar de 1989 abrió lapuerta al ingreso de titulados no aeronáuticos alCuerpo de Ingenieros, circunstancia inicialmentepositiva porque permitía incorporar personal conuna formación más acorde con los requisitos deáreas técnicas como la infraestructura, el sosteni-miento de componentes de tercer nivel o el de lossistemas de Mando y Control. Sin embargo, en losúltimos tiempos el EA está sufriendo problemaspara reclutar personal ingeniero con titulación ae-ronáutica, problemas que comenzaron con los In-genieros Aeronáuticos a mediados de los añosochenta, se extendieron a los Ingenieros TécnicosAeronáuticos en los noventa y, que continúan enlos tiempos actuales. Este bajo reclutamiento haproducido un importante desequilibrio entre los ti-tulados aeronáuticos y los que no lo son en losprimeros empleos de la escalas10 (cuadros 3 y 4),lo que está afectando seriamente a la ingenieríaen el sostenimiento, especialmente en los destinosmás cercanos al material aeronáutico.

Paralelamente a los problemas de reclutamien-to, se ha producido una reducción significativa delas plantillas del Cuerpo de Ingenieros (cuadro 5),lo que ha conducido a la paradoja de disponer demenos técnicos cualificados cuando mayor es lademanda por la puesta en servicio de sistemas aé-reos y terrestres, altamente integrados y comple-jos. Esta necesidad creciente de técnica, resueltapor otras Fuerzas Aéreas de nuestro entorno conuna incorporación compensada de personal pro-


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Externalizar lagestióntécnica,manteniendoel merocontrolcontable de laactividad querealiza lasubcontrata yde los fondosconsumidospor ella,conduce aque laorganizacióndeje de serdueña de suconocimiento.

pio y ajeno de diversas procedencias11, en el EAse ha suplido exclusivamente con personal ajenode contratas de asistencia12. Sin embargo, las asis-tencias técnicas no resuelven el problema de laescasa presencia de ingenieros en las UnidadesOperativas, presencia más que necesaria por elvalor añadido que aportan, la aplicación del con-cepto de Ejército desplegable y la experienciaque adquieren, muy necesaria para cumplir co-rrectamente sus tareas en los escalones superioresde la organización.

Todas las organizaciones modernas están muypreocupadas por la gestión del conocimiento, alconsiderarlo como su valor activo más importan-te. Cualquier actividad dentro de la organizacióndel EA requiere la práctica de cuatro cometidosfundamentales: dirección, gestión, ejecución ycontrol. Se ha mencionado anteriormente que elEA se ha visto obligado a externalizar cometidosde su ingeniería. Externalizar la ejecución no pre-senta ningún riesgo para la independencia de laorganización y puede ser positivo para acometertareas que requieren una especial calificación osuplir carencias de recursos temporales, sin em-bargo externalizar la gestión técnica, mantenien-do el mero control contable de la actividad querealiza la subcontrata y de los fondos consumidospor ella, sí que tiene implicaciones negativas muyimportantes, y entre ellas, la más importante esque la organización deja de ser dueña de su co-nocimiento.

La falta de personal técnico puede conducir enel futuro a tomar la decisión, tan dramática comoequivocada, de prescindir de la gestión técnicade la ingeniería en sostenimiento. Para evitar estosólo hay un camino: mantener una estructura desoporte integrada por personal propio formado,cualificado y experto en las tareas que realiza lasubcontrata. Esto requiere incrementar las planti-llas para mantener una masa crítica de ingenieros

que frene la tendencia de asignar menos recursoscuando más se incrementa la necesidad, fomentarla presencia del personal del Cuerpo de Ingenie-ros en los puestos operativos y cercanos al mate-rial y mejorar el reclutamiento de personal con ti-tulación aeronáutica. Esto último sólo se puedeconseguir con una política activa e imaginativaque incluya medidas como: incrementar el cono-cimiento del EA entre los alumnos de las escuelastécnicas, resaltando las posibilidades positivasque ofrece, establecer un programa de becas, me-jorar la enseñanza de perfeccionamiento, defi-niendo claramente la carrera profesional de cadaespecialidad y considerar e incentivar como des-tinos de especial consideración los de las Unida-des Aéreas y Organismos que requieran titulaciónaeronáutica al igual que se hace con los de otroscolectivos valiosos para la organización.

CONCLUSIÓN

Como se ha visto, la ingeniería en general y laaeronáutica en particular juegan un papel funda-mental e imprescindible en el sostenimiento delEA y lo hará en su futura transformación. Este pa-pel se ha hecho más crítico a medida que se haincrementado la demanda técnica de los sistemasen servicio, demanda que ha coincidido con unadisminución progresiva de la ingeniería propia yuna merma acusada en titulados aeronáuticos. Es-ta disminución, además de perturbar el funciona-miento cotidiano de la actividad, está afectando ala gestión del conocimiento y a la independenciatécnica del EA. No obstante, se ha de ser optimis-ta y, recordando lo que hace dieciocho años congran acierto se escribía en esta revista (cuadro 6),todavía se está a tiempo de establecer medidastendentes a mantener el nivel adecuado de inge-niería propia que, complementado con personalajeno, permita al sostenimiento alcanzar sus obje-tivos de manera óptima con una permanencia enel futuro.


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10Este desequilibrio es muy acusado en la Escala Superior de Ofi-ciales donde el 25 % de sus miembros tienen titulación no aero-náutica. Este porcentaje se incrementa hasta un 70 % si se conta-bilizan solo capitanes y tenientes, situación que se agravará en elfuturo.11La administración francesa cuenta con un cuerpo militar de ofi-ciales técnicos en L’Armée de l'Air y otros dos cuerpos de inge-nieros militares (Ingénieur de l'armement (IA) e Ingénieurs desétudes et techniques de l'armement (IETA)), integrados en la DGAdel Ministerio de Defensa, complementados con un potente co-lectivo de ingenieros civiles funcionarios. Gran Bretaña cuentacon un importante grupo de oficiales ingenieros integrados en laRAF y un cuerpo civil de ingenieros civiles para todo el Ministe-rio de Defensa que supera los 10.000 efectivos y con un perfil decarrera claramente definido. Un sistema similar sigue Alemania,pero con un peso superior para los funcionarios civiles respecto alos militares.12En las Subdirecciones de Ingeniería y de Gestión de Manteni-miento del MALOG, de un total de 82 ingenieros, sólo 25 sonmilitares y el resto, salvo alguna excepción, pertenece a contratasde asistencia.

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INTRODUCCIÓN

Las Maestranzas Aéreas están estrechamente vin-culadas al Ejército del Aire, desde su creación,el 3 de abril de 1940, mediante Orden Circular

del entonces Ministro del Aire, aunque algunas deellas ya existían como Talleres y Parques de Avia-ción desde que empezaron a entrar en servicio avio-nes tanto en la Aviación Militar como en la Aeronáu-tica Naval. De las ocho Maestranzas iniciales, de-pendientes de la Dirección General de Industria yMaterial y ubicadas en Madrid, Albacete, Sevilla, Lo-groño, León, Los Alcázares (Murcia), Mallorca y Me-lilla, sólo permanecen las tres primeras.

Como Unidades Aéreas Logísticas al mando de uncoronel del Cuerpo de Ingenieros, las MaestranzasAéreas tienen, actualmente, una triple función:

—Ingeniería: Cabecera Técnica de Sistemas de Ar-mas, responsable de estudiar las modificaciones delas aeronaves, tanto las incluidas en los boletines deservicio emitidos por los fabricantes, como otras pro-puestas de mejora de material. También es responsa-ble de realizar las pruebas de integración y valida-ción de estas propuestas de mejora de material en

prototipos de los sistemas de armas asignados, asícomo de aportar el apoyo de ingeniería de produc-ción y el aseguramiento de la calidad a las activida-des que lleva a cabo la Unidad.

—Mantenimiento: Centro Tecnológico de Mante-nimiento y Reparación, responsable de ejecutar lastareas de tercer nivel (nivel C, tercer escalón o depotlevel) sobre aeronaves, motores, equipos y compo-nentes. Estas tareas de nivel industrial complementana las de primer nivel (nivel A, primer escalón, u orga-nizational level) y segundo nivel (nivel B, segundoescalón o intermediate level) que se realizan, nor-malmente, en las Bases Aéreas, y consisten en ins-pecciones mayores programadas, revisiones genera-les, intervenciones tipo overhaul, reparaciones es-tructurales, resolución de averías complejas, etc…

—Abastecimiento: Depósito Responsable de Artí-culos de Abastecimiento, con la misión de realizar lasactividades de gestión, recepción, distribución, alma-cenamiento y envío del material aeronáutico necesa-rio para el sostenimiento de las flotas asignadas.

Esta triple función permite al EA disponer no sólode una capacidad de producción orgánica muy im-portante, sino también de un conocimiento de inge-niería, de un know-how del mantenimiento y delcomportamiento de los sistemas de armas y de unaestructura técnica capaz de asegurar la aeronavega-bilidad1 de nuestras flotas.

En cuanto a la carga de trabajo, se estima que lastareas de mantenimiento de tercer nivel a realizar so-bre las aeronaves del EA requieren de más de 2 mi-llones de horas-hombre/año, de las cuales, actual-mente, alrededor del 30% se realizan en las Maes-tranzas Aéreas y Centros Logísticos orgánicos, y elresto, en industrias privadas.

Mejora de la eficacia operativa delas Maestranzas Aéreas

FRANCISCO COLL HERREROTeniente Coronel Ingeniero Aeronáutico

“El militar que se encuentre desempeñando funciones técnicas realizará su trabajo con entrega,conocimientos adecuados y precisión, ya que armamento y material son instrumentos necesarios

para que las Fuerzas Armadas puedan cumplir sus misiones.”ARTÍCULO 151 DE LAS REALES ORDENANZAS DE LAS FAS

1El Art. 6.2 del Reglamento de Aeronavegabilidad de la Defensa(R.D. 2218/2004 de 26 de noviembre) establece que en cadaejército, instituto, organismo o servicio existirá un órgano técnicoencargado de gestionar todo el proceso de aeronavegabilidad enel seno de su propia organización. El EA dispone de esta estructu-ra técnica desde su creación.

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Finalmente, en las naciones de nuestro entorno,las tendencias actuales, en cuanto al mantenimientoaeronáutico, se orientan a la externalización de ser-vicios, mediante contratos basados en actuaciones(Performance Based Logistics, PBL) y a modelos decolaboración industrial, tipo partenariado público-privado (PPP), entre otros. Todo ello, con el fin demejorar la disponibilidad operativa de sus sistemasde armas.

SITUACIÓN ACTUAL

De los 25 sistemas de armas en servicio en el EA,actualmente sólo seis, correspondientes a flotas deaviones de origen civil, se mantienen sin interven-ción de las Maestranzas Aéreas, aunque en algúnmomento, en algunos de ellos, como los TM.11,TR.20 y E.22, se han reparado daños estructurales,realizado inspecciones de fase o pintado en nuestroscentros orgánicos. En el resto de las flotas, las Maes-tranzas Aéreas tienen asignados diferentes grados deintervención que van desde el mantenimiento de só-lo algunos equipos y accesorios hasta el manteni-miento total de las plataformas aéreas.

Desde principios de los años 90, una vez implanta-do el programa de Potenciación de los Centros Logís-ticos (POCELO), iniciado como consecuencia, funda-mentalmente, de la entrada en servicio de los C.15, lacapacidad productiva de las Maestranzas Aéreas haido disminuyendo y ésto ha afectado a la disponibili-dad operativa de nuestros sistemas de armas.

La disminución de la capacidad productiva de lasMaestranzas Aéreas es consecuencia, entre otras, de

la pérdida de recursos humanos, en concreto, perso-nal civil laboral con funciones de mano de obra di-recta. Esta pérdida de recursos humanos se ha pro-ducido por dos causas principales: por una parte, lano reposición del personal que se ha ido jubilandoy, por otra, la necesidad de desviar personal produc-tivo directo a otras actividades indirectas, tales comolas correspondientes a control de producción, con-trol de calidad y gestión de abastecimiento. Comodato de referencia, en los últimos 15 años se ha pro-ducido una reducción del personal laboral del 35%.Y a ésto hay que añadir la falta de motivación de es-te personal, debida a factores salariales y a la ausen-cia de perspectivas de promoción profesional.

Por otra parte, la situación actual viene marcadapor un incremento progresivo de las necesidades desostenimiento, tanto por la entrada en servicio denuevos sistemas de armas, como el C.16 Eurofightery, en un futuro próximo, el T.23 Airbus A400M, co-mo por el envejecimiento del resto de las flotas enservicio. En este sentido, un estudio realizado en laDirección de Mantenimiento del Mando del ApoyoLogístico (MALOG/DMA) concluye que, si la capaci-dad de generar horas-hombre de mantenimiento enlas Maestranzas Aéreas sigue disminuyendo al mis-mo ritmo que en los últimos años, en el caso más fa-vorable, en el año 2020, sólo se podrían atender lastareas de tercer escalón que el EA ha decidido reali-zar de forma orgánica sobre los sistemas de armasC.16 y T.23, sin tener capacidad para realizar traba-jos de tercer escalón sobre otras flotas en servicio.

A todo lo anterior hay que añadir el aumento delos costes de sostenimiento en un entorno presu-

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puestario estable. Este aumento de los costes es con-secuencia del ya citado incremento de las necesida-des de sostenimiento y de la carga de trabajo deriva-da a centros industriales inorgánicos. Como referen-cia se puede indicar que el precio de la hora-hombrede mantenimiento en la industria puede duplicar elde las Maestranzas Aéreas. Y además hay que consi-derar que los “gastos de gestión” que cobra la indus-tria, por la adquisición de materiales o por la gestiónde reparaciones en centros subcontratados, puedenalcanzar el 35% de los precios de catálogo.

El efecto combinado de estos factores, junto conlas necesidades de material que se producen durantelas revisiones y que no son cubiertas a tiempo, inci-den en una disminución progresiva de la disponibili-dad operativa de nuestros sistemas de armas, puestoque la duración media de las intervenciones de man-tenimiento aumenta de forma significativa.

MEJORA DEL MODELO ACTUAL

Ante esta situación, el EA está acometiendo el es-tudio de nuevos planteamientos para mejorar la efi-cacia operativa de las Maestranzas Aéreas y CentrosLogísticos, dentro del denominado proyecto FENIX,liderado por el GJMALOG. El objetivo es optimizarla utilización de los recursos humanos, materiales yeconómicos disponibles y, de este modo, proporcio-nar el máximo nivel de sostenimiento al mínimo cos-te.

Las líneas de acción establecidas para mejorar elmodelo actual, en cualquiera de los planteamientosen estudio, son las que se indican a continuación. Esevidente que el éxito de las mismas depende muchode cómo se pueda resolver el problema de la esca-sez de personal laboral en funciones productivas di-rectas:

—Determinar las capacidades de sostenimientoesenciales para la Defensa que se deberían conservarbajo un modelo orgánico. Estas capacidades corres-

ponden al sistema de mando y control, con los rada-res Lanza 3D y RAT-31SL de los Escuadrones de Vi-gilancia Aérea; a los sistemas aéreos experimentalesy de ensayos, la integración de armamento y el man-tenimiento del software operativo y, en cuanto a pla-taformas aéreas, las responsables principales de ladefensa aérea: C.14, C.15 y C.16.

—Tender hacia un modelo mixto de especializa-ción de las Maestranzas Aéreas, tanto por sistemasde armas como por sistemas funcionales, para evitarduplicidades en cuanto a talleres, instalaciones, ban-cos de pruebas, útiles y herramientas especiales,etc…, buscando siempre la optimización en el em-pleo de los recursos disponibles.

—Incorporar nuevas metodologías de gestión de lacalidad y de producción, mediante la reingeniería deprocesos2, que complementen a los sistemas de ase-guramiento de la calidad tipo PECAL 2120, implan-tados en las Maestranzas Aéreas y reconocidos por laDirección General de Armamento y Material del Mi-nisterio de Defensa (DGAM), y a las herramientas li-mitadas de control de producción que ofrece elSL2000.

—Realizar un seguimiento continuo de la eficaciaoperativa de las Maestranzas Aéreas, mediante herra-mientas informáticas desarrolladas por la DMA y ba-sadas, fundamentalmente, en indicadores temporales.

REINGENIERÍA DE PROCESOS Y LEAN SIX SIGMA

El Lean Six Sigma (LSS) es una de las metodologíasque actualmente se están implantando en centros demantenimiento aeronáutico tipo MRO (Maintenan-ce, Repair & Overhaul) para mejorar la productivi-dad y optimizar la utilización de los recursos, y nosólo en el ámbito de la industria privada, sino tam-bién en los centros militares, tales como los CentrosLogísticos Aéreos de la Fuerza Aérea de los EstadosUnidos (USAF)3, los Talleres Industriales Aeronáuti-cos del Ministerio de Defensa francés o las bases aé-reas de la Royal Air Force (RAF) en donde la indus-tria participa en labores de mantenimiento profundo4

(Depth maintenance level).El LSS está basado en el sistema de Gestión Total

de la Calidad conocido como el de “las seis desvia-

2De acuerdo con M. Hammer y J. Champy en “ReengineeringThe Corporation” (1993), la reingeniería de procesos (BPR, Busi-ness Process Reengineering) es la revisión fundamental y el redi-seño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares enmedidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, ser-vicio y rapidez.3Iniciativa derivada del proceso denominado Depot MaintenanceReengineering and Transformation (DMRT) e incorporada en elUSAF Depot Maintenance Master Plan (2004-2020).4Como consecuencia del proceso “end to end review” de trans-formación del sostenimiento de los medios aéreos de la Defensadel Reino Unido, iniciado en 2003, la RAF ha establecido dos ni-veles de mantenimiento: Forward & Depth. El primero correspon-dería a un primer escalón sobre avión, totalmente desplegable. Elresto de tareas se agrupan en el nivel “profundo”.

ciones típicas”, que fue desarrollado a mediados delos 80 por Motorola, para controlar la variabilidaden los procesos productivos y reducir los defectos aprácticamente cero5, en cualquier actividad realiza-da. Por otra parte, también se basa en el denomina-do Lean Maintenance o “mantenimiento aligerado”,derivado del sistema de producción Toyota (TPS) ycuyo objetivo es identificar y eliminar actividadesque no incorporan valor añadido a los procesos6.

En líneas generales, la metodología LSS a aplicar acualquier proceso, como puede ser una revisiónprogramada de un avión o el overhaul de un motor,tiene seis fases: identificar, definir, medir, analizar,mejorar y controlar las etapas del proceso. Ésto secombina con la gestión enfocada a la reducción delos siete tipos de “desperdicios”: sobreproducción,tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,inventario, movimientos y defectos. En este sentido,en ocasiones se ejecutan tareas que no agregan va-lor al producto, se pierde tiempo esperando a que elpersonal de mantenimiento inicie sus tareas, a quese disponga de las herramientas especiales, los ma-teriales o la documentación técnica; se pierde tiem-po yendo de un lado a otro del taller, en busca deherramientas, repuestos o documentación; se pierdetiempo rellenando partes y cumplimentando impre-sos, a veces redundantes; también manteniendo ma-terial obsoleto en los almacenes o con demasiado“inventario” de órdenes de mantenimiento abiertassimultáneamente; finalmente, se pierde tiempo conlos movimientos innecesarios en las operaciones demantenimiento y con las reparaciones para corregirlos defectos originados al realizar tareas de forma nocorrecta.

Las herramientas del LSS incluyen las que se utili-zan en los procesos continuos de análisis (Kaizen),la producción tipo pull (Kanban), los procesos aprueba de fallos (Poka-Yoke), el mapeo del flujo devalor (VSM, Value Stream Mapping), el método delas 6S (sort, straighten, scrub, standardize, safety andsustain), la distribución y el abastecimiento tipo Justin Time (JIT), el mantenimiento basado en la fiabili-dad (RCM, Reliability Centered Maintenance), etc…Todos estos métodos se utilizan combinados yorientados a eliminar los llamados desperdicios, me-jorar la calidad y reducir los tiempos y costes demantenimiento.

Con el objetivo de dar a conocer esta metodologíaa nuestro personal, a finales de diciembre de 2006se impartió, en la Maestranza Aérea de Albacete, uncurso básico sobre LSS, al que asistieron oficiales de

las tres Maestranzas y del Centro Logístico de Trans-misiones. Durante este año y el próximo está previs-to continuar con las actividades de formación y apli-cación directa de la metodología Lean a los proce-sos que se realizan en nuestras Unidades Logísticas.Por otra parte, también se ha programado para elpresente año, un intercambio de oficiales ingenierosentre el Taller Industrial Aeronáutico de Clermont-Ferrand (AIA, Atelier Industriel de l’Aéronautique delServicio de Mantenimiento Aeronáutico del Ministe-rio de Defensa francés) y la Maestranza Aérea de Al-bacete, al objeto de estudiar, in situ, los procesos demantenimiento y obtener información para incorpo-rar a las oportunidades de mejora que se puedanadoptar.

¿HACIA UNA AGENCIA ESTATAL DESOSTENIMIENTO AÉREO DE LA DEFENSA?

Dentro del marco de las actividades derivadas delproyecto FENIX, en mayo de 2006 se consultó a de-terminados “expertos” del EA, mediante una en-


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5Iniciado por Bill Smith, ingeniero de Motorola y posteriormentemejorado por la compañía General Electric. Concretamente, elobjetivo es un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunida-des.6El concepto “Lean” se describe, por primera vez, en “The machi-ne that changed the world” (1990), de J. P. Womack, D. Roos yD. Jones. Concepto ampliado en 1996 en “Lean Thinking”, de loscitados Womack y Jones.

cuesta muy detallada, con el objetivo de conocercuál es el mejor modelo de sostenimiento para nues-tros sistemas de armas. De los seis modelos en estu-dio, que van desde la mejora del modelo actual(MMA) hasta otros con distinto grado de externaliza-ción, el denominado OAD (Organismo Autónomode Defensa) resultó ser el preferido.

Este modelo podría materializarse a través de unaAgencia Estatal, dirigida por personal militar, la cualpresentaría las ventajas de conjugar la flexibilidad yla agilidad de la gestión propia del ámbito empresa-rial privado con la seguridad, la estabilidad, el con-trol y la orientación de servicio público propias de laAdministración.

La Agencia Estatal, que podría atender a los siste-mas de armas aéreos de los tres ejércitos y GuardiaCivil, dispondría de la autonomía necesaria para im-plementar un modelo de gestión pública orientadohacia el cumplimiento de objetivos. La flexibilidaden cuanto a contratación y asignación de comple-mentos salariales son dos aspectos muy importantesque incidirían, sin duda, en la mejora de la eficaciaoperativa de las Maestranzas Aéreas.

El modelo de Agencia Estatal ya ha sido incorpora-do en naciones de nuestro entorno. Así, en Francia,la SIMMAD (Structure Intégrée du Maintien en con-dition opérationnelle des Matériels Aéronautiques) li-derada por el Armée de l’Air, es la agencia responsa-ble del apoyo en servicio de todos los sistemas aére-os de los tres ejércitos y de la Gendarmería. Lamayoría de los trabajos los contrata con los TalleresIndustriales Aeronáuticos que dependen de la Direc-ción General de Armamento de su Ministerio de De-fensa. Por otra parte, estos Talleres pueden realizartrabajos subcontratados por industrias civiles.

Otro ejemplo es la Defence Logistics Organisation(DLO) del Reino Unido, agencia responsable del sos-

tenimiento de todos los sistemas de armas de lasfuerzas armadas británicas. Dentro de la DLO, lossistemas aéreos son responsabilidad del DG Log(Strike) y la gestión del apoyo logístico se realizapor medio de equipos de proyecto integrados, for-mados por militares y personal procedente de lasindustrias (Integrated Project Teams). Esta agenciapuede celebrar contratos a largo plazo con la in-dustria. Además, estos contratos, del tipo Availabi-lity Based Contracting (ABC), están basados en ladisponibilidad operativa de las flotas de aeronavesque son objeto de los mismos y son semejantes alos contratos Performance Based Logistics (PBL)norteamericanos. Para conocer los detalles de estoscontratos, y en particular el del sostenimiento de laflota de los C-130 de la RAF con la empresa Mars-hall, durante el presente año dos oficiales del MA-LOG se desplazarán a la base aérea de Wyton, se-de del DG Log (Strike).

CONCLUSIÓN

Las Maestranzas Aéreas se crearon para que elEjército del Aire dispusiera de una capacidad orgáni-ca de mantenimiento en tercer escalón o de tipo in-dustrial. De este modo, durante 67 años, las Maes-tranzas Aéreas han prestado, y siguen prestando, susservicios para mantener en vuelo a nuestros avionesy helicópteros, realizando las tareas con una calidady profesionalidad comparable a cualquier industriacivil, y a un coste significativamente menor. Los másde 15 años que he pasado destinado en la Maestran-za Aérea de Madrid me permiten apoyar esa afirma-ción.

Pero los problemas en cuanto a la disminuciónprogresiva de mano de obra directa y la falta de mo-tivación no parece que tengan solución a corto pla-zo. Al contrario, la tendencia señala que la capaci-dad productiva de las Maestranzas Aéreas seguirádisminuyendo. Por este motivo, desde el MALOG seestán tomando iniciativas para mejorar la eficaciaoperativa de estas Unidades Logísticas y se están es-tudiando nuevos planteamientos orientados haciauna transformación del sostenimiento aéreo, tal co-mo están haciendo otras naciones de nuestro entor-no, con el objetivo de aumentar la disponibilidadoperativa de nuestras flotas al mínimo coste.

En cualquier caso, el Ejército del Aire no deberíarenunciar a disponer de una cierta capacidad orgáni-ca de ingeniería y mantenimiento de tercer escalón,como la que tienen las Maestranzas Aéreas, espe-cialmente en los sistemas de armas esenciales para laDefensa.

Y para finalizar este artículo, una cita del generalJohn Jumper7: “las dos cosas más importantes quehacemos: volar y reparar aviones”. De como diseñe-mos la necesaria transformación del sostenimientoen el Ejército del Aire dependerá que sigamos ha-ciendo las dos cosas.


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7General John P. Jumper, Jefe de Estado Mayor de la USAF entreseptiembre de 2001 y septiembre de 2005. “The two most impor-tant things we do: flying and fixing airplanes”.


La externalización en Defensa, como procesoestratégico de transferencia de actividadespúblicas de la Administración militar al sec-

tor privado, ha sido una orientación en continuodesarrollo en las Fuerzas Armadas de los paísesde nuestro entorno desde los inicios de los 90´s.Desde entonces, los Ministerios de Defensa deReino Unido, Francia, Alemania,... han optadopor la puesta en marcha de diferentes solucionesde externalización en respuesta a su creciente de-manda de sostenimiento de sus sistemas de armasy progresiva escasez de recursos, explorando so-luciones más eficientes tanto en términos técnicoscomo económicos.

En lo que concierne a España, el camino trazadosobre externalización en Defensa ha sido conver-

gente con el planteado en el ámbito internacional.Las líneas de acción establecidas en la legislaturaanterior para impulso de la externalización del sos-tenimiento1, han sido mantenidas y enriquecidas enla presente legislatura. El crecimiento significativo ysostenido de los créditos presupuestarios asignadospara externalización de servicios en los Presupues-tos de Defensa de 2005, 2006 y 2007, demuestra laimplantación de la voluntad política del Gobiernoexpresada por el Sr. Pardo Piqueras, entonces Se-cretario de Estado de Defensa, en su comparecen-cia sobre Presupuestos de Defensa de 2005 en elSenado, el 24 de noviembre de 2004: “...los profe-sionales de las Fuerzas Armadas se tienen que dedi-car a sus misiones estrictas y aquello que pueda serejecutado y que pueda ser desarrollado por empre-sas con un nivel mayor de eficacia y que no sea pa-ra una función estrictamente militar, debe de exter-nalizarse...” y no sólo en relación con la externali-zación de servicios, continuaba el Sr. Pardo, sinotambién en relación con el mantenimiento de los

1REVISIÓN ESTRATÉGICA DE LA DEFENSA (RECURSOS MATE-RIALES DE LA DEFENSA, 4. la Fase operativa. El apoyo logístico),ordenada por la Directiva de Defensa Nacional 1/2000.

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Externalización del sostenimientoMANUEL ANTONIO FERNÁNDEZ-VILLACAÑAS MARÍN

Teniente Coronel de Intendencia

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nuevos sistemas de armas, tan tremendamente com-plejos y sofisticados desde el punto de vista tecnoló-gico2.

Nos planteamos en este artículo reflexionar ge-néricamente sobre la utilidad potencial de los mo-delos de externalización de carácter estratégico(frente a los de carácter operativo tradicionalmen-te utilizados) como solución al problema de ladisminución de la capacidad de mantenimientoorgánico del Ejército del Aire (EA) expuesto pre-viamente en este dossier. Es la externalizacióntransformacional de su sistema de sostenimientoaéreo, como veremos posteriormente, un revulsi-vo organizativo capaz de dar respuesta al incre-mento progresivo de la demanda de sostenimientoaéreo en cantidad y calidad. Trataremos de desmi-tificar el concepto, elucidando sus ventajas yoportunidades así como sus inconvenientes y ries-gos, demostrando que no debe ser percibida la ex-ternalización como un instrumento que conduceinexorablemente a la descapitalización de las es-tructuras de sostenimiento de nuestro Ejército.

BREVE HISTORIA Y REVISIÓN CONCEPTUAL DELA EXTERNALIZACIÓN

Después de la Segunda Guerra Mundial, las em-presas trataron de concentrar en sí mismas la mayorcantidad posible de actividades, para no tener quedepender de sus proveedores. Sin embargo, esta es-trategia que en principio resultara efectiva, fue que-dando obsoleta de manera progresiva por el desa-rrollo de la tecnología. A los departamentos de las

empresas les resultaba cada vez más difícil mante-nerse tan actualizados y competitivos como lasagencias independientes especializadas en un área.

Surge la técnica gerencial de la externalización ooutsourcing con la era post-industrial en la que seinicia la competencia en los mercados globales. Co-mienza a ganar credibilidad al inicio de la décadade los 80’s y fuerte desarrollo en los 90´s. Durantelos últimos años la gestión empresarial ha exigidocada vez mayor flexibilidad y capacidad de adapta-ción ante los cambios del entorno. Externalizaraquellas actividades que no son críticas, permite laespecialización en el núcleo de actividad y la mejo-ra de la competitividad. De esta manera, las entida-des pueden centrarse en lo que mejor saben hacer,concentrando su atención y sus recursos en el deno-minado núcleo de negocio. La compañía delega lagerencia y la operación de alguno de sus procesos aun prestador externo, con el fin de agilizarlo, opti-mizar su calidad y reducir sus costos (Gidrón,1998).

Pero el concepto de externalización no se agotaen la interpretación simple, directa y estricta delconcepto planteado. Por el contrario, se trata de untérmino dinámico y polisémico que puede y debeser entendido de varias maneras en función de laamplitud y enfoque que su aplicación determine. Sepueden mencionar:

• En su concepción más elemental, la externaliza-ción puede implicar un proceso de subcontrataciónque tiene por objeto un proyecto específico y deter-minado. Pero la externalización debe ser considera-da diferente de las meras relaciones contractuales.En éstas el contratista es propietario del proceso y locontrola, indicándole al suplidor qué y cómo quiereque se desempeñen los servicios adquiridos. En elcaso de la externalización, el comprador transfierela gerencia íntegramente al suplidor, no instruyén-dole en cómo desempeñar una tarea sino indicán-dole qué resultados quiere y dejándole plena liber-tad en el proceso de obtención.

• Como proceso de externalización genérica ooutsourcing, es la asignación de recursos externos ala empresa para realizar actividades que no formanparte de sus habilidades principales, tradicional-mente ejecutadas por trabajadores y recursos inter-nos. La delegación de la ejecución usualmente serealiza a empresas altamente especializadas.

• Por otro lado, mediante los procesos de interna-lización o insourcing los trabajadores internos pue-den competir contra los licitadores externos, asu-miendo la ejecución de determinadas actividadesque eran tradicionalmente realizadas por proveedo-res mediante procesos de transferencia inversa.

• También resulta factible el co-sourcing o parte-nariado consistente en la cogestión o coejecuciónde determinadas actividades por personal interno yrecursos externos a la organización que aportenventajas frente a una ejecución exclusiva interna.

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2Su comparecencia se inscribe plenamente en los apartados 7) y8) de La Transformación de las Fuerzas Armadas, DIRECTRICESPARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA DE DEFENSA (en elámbito nacional) de la Directiva de Defensa Nacional 1/2004promulgada días después de su comparecencia.

• El enfoque de shared services o servicios com-partidos consiste en la transferencia de una funcióndentro de una organización a un departamento ogrupo interno altamente experto, con capacidadpara, en su caso, ser prestados también los servicioscompartidos en el exterior de la compañía.

EXTERNALIZACIÓN ESTRATÉGICA VS. EXTERNALIZACIÓN OPERATIVA

Más allá de la externalización operativa comotransferencia de determinadas actividades, gestio-nada de forma localizada en el corto plazo y conobjetivos específicos, aparece el concepto de exter-nalización estratégica o transformacional de la or-ganización apoyándose en dicha transferencia. Setrata de un procedimiento de reestructuración glo-bal para la obtención de resultados que permitaorientar los mejores esfuerzos de la organizaciónhacia sus actividades nucleares y, con ello, hacia elcumplimiento de su misión y objetivos (White y Ja-mes, 2000).

La visión estratégica pasa por considerar al prove-edor de los servicios como un socio con el cual seestablece una relación win to win. En la medidaque la empresa interioriza que su suerte está aso-ciada a la de su proveedor de servicios, se vuelvemás clara la necesidad de buscar relaciones en lascuales haya un beneficio mutuo.

Si bien tradicionalmente, la externalizaciónoperativa se dirigió sólo a aquellas áreas del ne-gocio que no eran principales y el criterio fuetransferir su gestión a un tercero para quien sí lofueran, cada vez son más las actividades propiasdel núcleo de negocio que se plantea su transfe-rencia mediante externalización estratégica, bási-camente por los niveles de especialización dife-renciada y uso de tecnología punta que sería difí-cil y arriesgado desarrollar por la propia empresa(Lara y Martínez, 2002).

Sin duda ha habido un proceso de evolución enla utilización de la externalización, el cual se de-muestra en la variedad de combinaciones y aplica-ciones cada vez más comprometidas y de más lar-go alcance. La provisión tradicional de servicios enlas áreas empresariales de recursos humanos, infor-mática, operaciones, logística,... se ha visto impul-sada, no solamente por la profundización de las re-laciones en las áreas mencionadas, sino por la am-pliación a nuevas áreas tales como el desarrollo deproyectos tecnológicos, innovación en métodos, enproductos o servicios,... En suma, la externalizaciónque en principio fue planteada como una técnicagerencial, ha evolucionado hacia las asociaciones yalianzas estratégicas, principalmente por el nivel decompromisos cruzados entre los que prestan y reci-ben los servicios. No se trata normalmente de so-ciedades formales, porque los capitales y patrimo-nios son independientes, pero en algunos casos la

simbiosis es tal que no hace falta dotarse de una re-lación societaria mercantil para ser consideradossocios.

VENTAJAS Y OPORTUNIDADES VS. DESVENTAJAS Y RIESGOS

Conforme al concepto enriquecido de externali-zación planteado, se pueden mencionar las si-guientes oportunidades y ventajas propias del pro-ceso de externalización:

• Los costos se reducen como consecuencia delas economías de escala y sinergias así como tam-bién se reducen las necesidades de inversión enplanta y equipo, facilitando el acceso a “tecnologí-as punta” y su actualización sin la necesidad degrandes inversiones.

• Permite aplicar el talento y los recursos de laorganización a las áreas clave de su objeto de acti-vidad.

• Permite aumentar la flexibilidad de la organiza-ción y disminuir riesgos.

• Permite aumentar la ventaja competitiva soste-nida como consecuencia de la mayor especializa-ción del proveedor y la capacidad de rápida res-puesta a los cambios del entorno.

• Se aumentan los puntos fuertes de la organiza-ción facilitando su redefinición y reestructuración.

Pero, como en todo proceso, también existen in-convenientes y riesgos que forman parte integral delmismo. El outsourcing no queda exento de esta rea-lidad:

• El coste ahorrado previsto con el uso de la ex-ternalización puede que no sea el esperado, al apa-recer partidas no visibles o no previstas.

• La incertidumbre sobre cambios potenciales enla situación y la dificultad de retroacción obstaculi-za, en su caso, implementar de nuevo las activida-des que han sido externalizadas previamente.


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• La organización puede perder contacto con lasnuevas tecnologías que ofrecen oportunidades parainnovar tanto en procesos como en productos y ser-vicios.

• Pueden resultar muy significativos los costes decambio de proveedor en caso de que el selecciona-do no resulte satisfactorio.

• Existen posibles pérdidas de control sobre siste-mas o tecnologías clave.

En función de cada caso concreto, determinadasoportunidades y ventajas así como ciertos de los in-convenientes y riesgos enunciados deberán ser ade-cuadamente identificados y gestionados en los co-rrespondientes proyectos de implantación.

LA EXTERNALIZACIÓN EN EL ÁMBITO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

En el ámbito de la Administración Pública, la ex-ternalización de servicios públicos consiste en latransferencia a otra organización de una actividad,

que o bien la ha venido realizando directamente laAdministración Pública o bien considera necesariorealizarla a partir de un momento dado, medianteun proceso competitivo reglado que se formaliza enun contrato, convenio o acuerdo.

La externalización introduce, entre otros, tres fac-tores novedosos en la cultura pública (Mas Sabaté,2000): a) Las leyes del mercado y de la gerenciaempresarial; b) El desarrollo de la competencia y dela presión competitiva, que permitirá la apertura delos monopolios públicos de oferta de servicios al in-troducir una mayor presencia de los principios deeconomía, eficacia, eficiencia y calidad de servicio;y c) La separación de las funciones de provisión deservicios (identificación de necesidades y planifica-ción-control) de las de prestación de servicios (ges-tión y ejecución).

Sin embargo, el carácter novedoso de la exter-nalización en la Administración Pública implicaciertos riesgos específicos. De un lado, el difícilequilibrio entre eficiencia económica y eficaciaoperacional obliga a enfoques de consistencia en-tre la filosofía de externalización competitiva y laexternalización cooperativa. La escasez crecientede recursos públicos deriva a un proceso de exter-nalización aplicando generalmente principioscompetitivos cuyo principal objetivo es la reduc-ción de costes para la Administración y la maxi-mización del beneficio para las empresas, en lu-gar de orientarse hacia fórmulas de gestión coope-rativa con objetivos compartidos vinculadas aprestaciones a largo plazo de servicios de calidad.Por otro lado, el segundo riesgo, con un alcancemayor pero cuyos efectos no se perciben a cortoplazo, tienen que ver con la capacidad de la Ad-ministración para influir en su entorno. Según seala política de externalización pública adoptadapuede generarse un entorno estable, con relacio-nes contractuales a medio y largo plazo con susproveedores, o por el contrario, puede crear unentorno inestable, basado en relaciones contrac-tuales a corto plazo, extremadamente competiti-vas y que pueden repercutir negativamente gene-rando precariedad en el empleo inducido y bajacalidad de los servicios públicos (Mas Sabaté,2000).

LA EXTERNALIZACIÓN DEL SOSTENIMIENTO AÉREO DEL EJÉRCITO DEL AIRE

Si bien la Defensa como función esencial del Es-tado, no puede ser delegada por éste al ámbito pri-vado, la prestación de determinados servicios logís-ticos o de apoyo a las Fuerzas Armadas puede serrealizada de forma más eficiente por las empresas,bien de forma aislada o bien en régimen de coope-ración con la Administración Militar. Además, la ne-cesaria transferencia de recursos humanos al ámbitooperativo, la necesidad de mejorar la eficacia y la


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Foto: Nestor La Orden Bueno

eficiencia en el sostenimiento de los nuevos siste-mas de armas y la propia evolución tecnológica delarmamento obligan a replantearse la estructura ac-tual del apoyo logístico optando por una externali-zación progresiva (Cosidó y Bardají, 2003).

La externalización en Defensa es una transferen-cia de actividades al sector privado que supone uncambio de filosofía y mentalidad en la Administra-ción Militar que pasará a gestionar determinadosservicios esenciales a través de una asociación es-tratégica con las empresas privadas. La externaliza-ción supone también un desafío para las empresasque no sólo pueden acceder a nuevas oportunida-des de negocio, sino que deben asumir tambiénriesgos y responsabilidades compartidas con lasFuerzas Armadas.

Como señala un informe elaborado por la Aso-ciación de Fabricantes de Armamento y Material alrespecto (citado por Cosidó y Bardají, 2003), la ex-ternalización viene impuesta, de un lado, por laaceleración de la evolución del armamento que ha-ce cada vez más difícil para las Fuerzas Armadasmantener la autonomía tecnológica necesaria queasegure un correcto sostenimiento de sus sistemas.Y de otro, por el encarecimiento de estos equipos yla escasez relativa de recursos con los que cuentannuestros ejércitos, en especial de recursos humanoscualificados, que exige la máxima eficiencia en lagestión de los mismos.

La externalización del sostenimiento aéreo, en-tendida no como proceso de transferencia sino másbien de cooperación e integración entre Fuerzas Ar-madas e Industria, puede suponer al Ejército del Ai-re mayores cotas de eficiencia generando la racio-nalización e importantes ahorros vía, entre otrosfactores, reduciendo el personal militar y de asisten-cia técnica implicado, reduciendo los costes de in-versión en instalaciones y equipos, evitando gastosduplicados con la Industria, evitando una fuerte in-versión en stocks de repuestos que deben de sermantenidos a lo largo de los ciclos de vida de lossistemas, reduciendo los costes de formación conti-nua, de documentación técnica y su correspon-diente actualización,... Asimismo, posibilita la im-plantación de nuevos enfoques contractuales basa-dos en la disponibilidad aérea o en la obtención decapacidades operativas. La Industria puede obtenerpor su parte, no sólo un nuevo campo de desarrollode negocios, sino beneficiarse de la mayor capaci-dad adquisitiva del Ministerio de Defensa conse-cuencia de tales ahorros que permitiría, entre otrascuestiones, abordar procesos de desarrollo de nue-

vos sistemas de armas que permitan continuar po-tenciando la base industrial y tecnológica de la In-dustria de Defensa en España.

MODELOS ALTERNATIVOS DEEXTERNALIZACIÓN DEL SOSTENIMIENTO AÉREO

Cualquier que sea el modelo o modelos de exter-nalización que se establezcan, se deberá realizaruna gestión que genere el máximo nivel de servi-cios de sostenimiento y de apoyo logístico aéreo,con mínimo coste y mínimo riesgo, generando unaoferta de sostenimiento orientada hacia la obten-ción de la máxima disponibilidad de las UnidadesAéreas.

Dentro de los estudios sobre La mejora de la efi-cacia operativa de las Maestranzas Aéreas y Cen-tros Logísticos del EA que se vienen desarrollandopor el Grupo de Trabajo FÉNIX liderado por GJMA-LOG, fueron identificados seis modelos genéricosde externalización, todos ellos compatibles entre síen tiempo y lugar. Ordenados por grado crecientede externalización, son:

• Modelo MMA –Mejora del Modelo Actual–: Seplantea alcanzar el máximo nivel de capacidad yeficiencia conforme a las limitaciones de recursos ymarco normativo existente.

• Modelo OAD –Organismo Autónomo de De-fensa–: A través previsiblemente de la creación deuna Agencia estatal dotaría al sistema de mayor fle-xibilidad financiera y de gestión permitiendo au-mentar la eficacia y eficiencia de las operaciones,su control y la capacidad comercial. La gestión dela externalización estratégica se realizaría desdeuna nueva estructura cuya capacidad de negocia-ción frente a la Industria estuviera más equilibrada.

• Modelo PPP –Partenariado Público y Privado–:La Industria en cooperación con las Fuerzas Arma-das y objetivos compartidos desarrollarían conjun-


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3Se utilizaron en el proceso de evaluación cinco criterios (EN-TORNO LEGAL, PERSONAL, MATERIAL, ESTRUCTURA ORGÁ-NICA, OPERACIONES y ECONÓMICA-FINANCIERA) desglosa-dos en cinco dimensiones y cada una en tres variables (quincevariables en total). Como metodología de trabajo se emplearonmétodos de decisión multicriterio, concretamente FACTORES LI-NEALES, ELECTRE, PROMETHEE y ARROW-RAYNAUD.

tamente la gestión de las actividades de sosteni-miento asignando por ambas partes personal, insta-laciones y equipo.

• Modelo PPOP –Propiedad Pública OperaciónPrivada–: Instalaciones y equipamiento de titulari-dad pública serían operadas por el contratista consu personal de forma autónoma para el cumpli-miento de unos objetivos propios del EA compati-bles con los objetivos empresariales establecidos.

• Modelo PRIME –Prime Contractor–: Un únicocontratista desarrollada todas las funciones de apo-yo en los niveles de mantenimiento más avanzadosy complejos, así como la gestión de la correspon-diente subcontratación.

• Modelo PI –Privatización de las Instalaciones–:Un contratista principal asumiría la propiedad de in-fraestructuras, instalaciones y equipos en su empla-zamiento actual.

La aprobación en julio de 2006 por el Generaldel Aire JEMA de la Estrategia de Implantación delos referidos estudios sobre La mejora de la efica-

cia operativa de las Maestranzas Aéreas y CentrosLogísticos del EA determinó la realización de unproceso de evaluación de dichos modelos me-diante una encuesta a expertos del EA, así comola puesta en marcha de determinados ProyectosPiloto, de pequeño alcance, que permitieran obte-ner experiencias empíricas de la aplicación de ca-da modelo que pudieran generalizarse. Dichoproceso de evaluación fue realizado con el apoyotécnico de la Secretaría General Técnica del Mi-nisterio de Defensa. En su informe se determinóque la solución estructural obtenida3 que resulta-ba óptima y que encarnaba la preferencia de losencuestados fue el modelo OAD Organismo Autó-nomo de Defensa que se materializaba, como hasido comentado, en la creación de una AgenciaEstatal de Sostenimiento Aéreo de la Defensa. Lasegunda preferencia en el orden obtenido fue elmodelo PPP Partenariado Público y Privado.

Igualmente, la referida Estrategia de Implantacióndeterminó la realización de un análisis benchmar-king de las soluciones planteadas en Francia, ReinoUnido y Alemania. Para ello, fueron programadastres visitas oficiales a las estructuras de sostenimien-to aeronáutico de las Fuerzas Aéreas de las citadasnaciones, con el objetivo de profundizar en el cono-cimiento de los modelos de externalización utiliza-dos y comprobar los resultados reales de la transfor-mación de los centros logísticos correspondientes.Las visitas permitieron ratificar las preferencias esta-blecidas por los expertos del EA:

• De un lado, la implantación en Francia del mo-delo OAD de Agencias públicas a través del Servicede la Maintenance Aéronautique (SMA) y la Structu-re Intégrée du Maintien en Condition Opérationne-lle des Matériels Aéronautiques (SIMMAD) así comoen Reino Unido a través de la Defence Logistics Or-ganisation (DLO).

• De otro, la implantación del modelo PPP de co-operación desarrollado sobre todo por la citadaDLO británica y por el Mando de Sistemas de Ar-mas alemán.

Considerada obligada la utilización de medios or-gánicos para el sostenimiento de los sistemas de ar-mas vinculados directamente a la Defensa, resultaráesencial en cualquier caso la Mejora del ModeloActual (modelo MMA), como ha sido acreditadopreviamente en este dossier, mediante la optimiza-ción de los procedimientos de administración, pro-ducción y logística utilizados así como del empleode los recursos humanos, materiales y económicosasignados.

Finalmente, cualquiera que sea el modelo de ex-ternalización empleado, debería de ser aplicado elprincipio de especialización productiva por sistemasde armas conforme al cual las actividades implica-das en su sostenimiento deberían de ser acometidaspor la entidad orgánica, inorgánica o cooperativaque disponga en cada caso del mayor liderazgo tec-


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Foto: Jaime Frisuelos Kromer

nológico, pero bajo un enfoque eficiente. La nuevagestión de externalización estratégica proyectaríade este modo a la Industria aerospacial unas exce-lentes expectativas de negocio y oportunidades re-novadas dentro de un proceso más racional, orde-nado y reglado.

CONCLUSIONES

• Las diferentes posibilidades derivadas de laexternalización del sostenimiento aéreo ofrecenal EA, de forma similar a las iniciativas planteadasen las Fuerzas Aéreas de los países de nuestro en-torno, soluciones esenciales habida cuenta de lasituación actual del sistema de sostenimiento or-gánico, complejidad tecnológica y previsible evo-lución.

• En particular, los modelos genéricos de exter-nalización estratégica o transformacional, funda-mentada en la cooperación e integración con laIndustria de Defensa y el desarrollo de alianzasestratégicas (modelo PPP), ofrecen soluciones desostenimiento eficientes para mantener los nivelestecnológicos demandados por los nuevos siste-mas de armas sin pérdida de la necesaria autono-mía del EA.

• No obstante, la compatibilidad del empleo si-multáneo con éste de otros modelos de externaliza-ción basados en la subcontratación tradicional, lainternalización, los servicios compartidos,... con-cretados en los modelos genéricos PPOP, PRIME oPI enriquece de forma flexible la búsqueda de laexcelencia en el ámbito del sostenimiento aéreo.

• Previa a la opción de externalización, es nece-sario potenciar el sistema orgánico actual (modelo

MMA) como opción de sostenimiento de los siste-mas de armas vinculados directamente a la DefensaNacional.

• Finalmente, la adopción del modelo OAD através de la creación de una Agencia Estatal de Sos-tenimiento Aéreo de la Defensa, bajo control con-junto, pero establecida en base a las estructuras ac-tuales del EA, supone la mejor solución para la granmayoría de los problemas existentes. La gestión dela externalización estratégica se realizaría desde lanueva organización con una capacidad de negocia-ción frente a la Industria aeroespacial más equili-brada, pero proyectando a ésta unas excelentes ex-pectativas de negocio y oportunidades renovadasdentro de un proceso más racional, ordenado y re-glado.


COSIDÓ, I. & BARDAJÍ, R.L.: La transformaciónde las Fuerzas Armadas, GEES, análisis nº 44, 4 denoviembre de 2003.

DESARROLLOS DEL PRESUPUESTO DE DEFEN-SA AÑOS 2005, 2006 Y 2007, Secretaria de Estadode Defensa, Dirección General de Asuntos Econó-micos, Oficina Presupuestaria.

DIARIO DE SESIONES DEL SENADO-COMISIO-NES: Comparecencia del Secretario de Estado deDefensa, D. Francisco Pardo Piqueras, el 25 de no-viembre de 2004.

DIRECTIVAS DE DEFENSA NACIONAL 1/2000,de 1 de diciembre y 1/2004, de 30 de diciembre.

DIVERSAS PÁGINAS WEB SOBRE EXTERNALI-ZACIÓN.

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BIBLIOGRAFÍA

doss

ier

Debido a las especiales característi-cas que se dan en las diferentesintervenciones se plantea la nece-

sidad de disponer de unas fuerzas ar-madas con capacidad para alcanzar deuna manera rápida y flexible cualquierlugar del mundo donde su presenciasea necesaria. Es obvio que para con-seguir ambos factores, rapidez y flexi-bilidad, hay que acudir a los mediosaéreos, y sobre todo cuando estos luga-res de intervención se encuentren ale-jados de sus bases de despliegue. Estos

medios deben incluir aviones capacesde llevar a cabo misiones de reabaste-cimiento en vuelo con una alta dispo-nibilidad y una gran capacidad decombustible. Sin embargo los mediosactualmente disponibles en las fuerzasaéreas para llevar a cabo esta misiónson claramente insuficientes debido nosólo a su antigüedad sino a su escasez,comprometiendo por ello la capacidadnecesaria de proyección de la fuerza.

Consciente de esta necesidad, y pre-viendo una gran demanda de este tipo

de aviones, la empresa CASA, hoy inte-grada en EADS, comenzó a transformaraviones de transporte de pasajeros Air-bus A-310 en aviones con capacidad dereabastecimiento en vuelo mediante lainstalación de un sistema de reabasteci-miento basado en “manguera y cesta”(hose and drogue) bajo las alas.

La primera fuerza aérea en solicitar di-cha modificación fue la alemana que,operando una flota de 6 aviones (poste-riormente adquirió una unidad más) A-310 dedicados a misiones de transportede pasajeros y carga y a misiones de eva-cuación médica, decidió añadir a cuatrode esos A-310 MRTs (Multi Role Trans-port) la nueva capacidad de reabasteci-miento en vuelo y así transformarlos enA-310 MRTTs (Multi Role TankerTransport). Para ello, además de instalarel sistema de reabastecimiento consisten-te en dos mangueras (de 27 metros delongitud) y cestas con capacidad para su-ministrar combustible a otros aviones aalta presión (un régimen de 1.600 litros

por minuto a 50 psi.), hubo de modificarel sistema de combustible del propioavión con la instalación de cuatro depó-sitos adicionales (ACT: Additional Cen-tre Tank) situados en las bodegas delavión. Con esta instalación se ha incre-mentado la capacidad interna de combus-tible pudiendo ahora alcanzar una canti-dad total de 77.5 toneladas. El control delas maniobras de reabastecimiento se lle-va a cabo desde un puesto ocupado por eloperador del sistema y que se ha ubicadoen la misma cabina de los pilotos.


Desarrollo denuevos tanquerosDesarrollo denuevos tanqueros

EDUARDO CUADRADO GARCIACoronel de Aviación

LA EVOLUCION DE LOS ACONTECIMIENTOS POLITICOS EN EL MUNDO DURANTELAS DOS ULTIMAS DÉCADAS HA DADO LUGAR A UNA NUEVA SITUACION ESTRATÉGICA QUENADA TIENE QUE VER CON LA EXISTENTE DURANTE EL PERIODO QUE SE CONOCIO COMO“GUERRA FRIA”. EN LA ACTUALIDAD EXISTEN REPARTIDOS POR TODOS LOS RINCONES

DEL PLANETA NUMEROSOS CONFLICTOS CAUSADOS UNAS VECES POR MOTIVOS RELIGIOSOS,OTRAS POR DIFERENCIAS RACIALES, LAS MAS POR RAZONES ECONOMICAS, PERO QUE

TIENEN EN COMUN LA POSIBILIDAD DE GENERAR VERDADERAS SITUACIONES DE GUERRASEA CUAL SEA LA INTENSIDAD DE AQUÉLLOS. ANTE ESTA SITUACION LOS DIFERENTES

GOBIERNOS ESTAN OBLIGADOS A INTERVENIR BAJO EL AMPARO DE SUCESIVASRESOLUCIONES EMANADAS BAJO EL MANDATO DE LAS NACIONES UNIDAS, UNAS VECES

PARA LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS, OTRAS PARA EL MANTENIMIENTODE LA PAZ UNA VEZ RESUELTOS.

Además de los cuatro A-310 de laFuerza Aérea alemana ya mencionados sehan modificado otros dos aviones A-310canadienses con la misma configuración.

EL DESARROLLO DE UNANUEVA PÉRTIGA

Paralelamente a esta modificaciónEADS-CASA, responsable dentro delgrupo EADS de todos los derivadosmilitares basados en aviones civilesy en particular de los aviones dereabastecimiento basados enaviones Airbus, comenzó unprograma de desarrollo deun sistema de reabaste-cimiento en vuelo ba-sado en pértiga(ARBS: Air Re-fuelling BoomSystem) con el

objetivo de conseguir un sistema avan-zado capaz de sustituir a los actual-mente en servicio. Este sistema de rea-bastecimiento es requerido por todasaquellas fuerzas aéreas que operanaviones en servicio o seleccionadospor la USAF (F-16, F-111, JSF, etc.).Esta nueva pértiga, de una longitud depoco más de 11 metros cuando está re-traída y de cerca de 18 m en su máxi-ma extensión, es un moderno y com-plejo elemento que aplica la últimatecnología tanto en lo referente a mate-riales empleados como a conceptos

aerodinámicosaplicados uti-lizando un

sistema de con-

trol de vuelo fly-by-wire así como unsistema automático de reducción decargas y un sistema de desconexión in-dependiente. Con él se pretende conse-guir el mejor sistema de reabasteci-miento posible con una envolvente devuelo más amplia y una capacidad decontrol mayor lo que proporcionarámás seguridad y sencillez en la opera-ción. El caudal nominal previsto es de4.500 litros por minuto a 50 psi. conun máximo de 5.700 l/min.

El primer paso fue el diseño y desa-rrollo de una pértiga (de la que CESA,como responsable de su producción, hafabricado tres unidades) para realizarlos diferentes ensayos funcionales asícomo su calificación tanto en tierra co-mo en vuelo. Estas pruebas funcionalesse han llevado a cabo en una herra-mienta de ensayos (testing rig) queEADS-CASA ha construido en su fac-toría de Getafe (Madrid) e incluyen unaoperación completa de reabastecimien-to en el aire desde la posición previa deprecontacto a la de contacto. Para ellose ha dispuesto de una maqueta de re-ceptor dotado de un receptáculo de F-16 auténtico que permite efectuar cone-

xiones y desconexiones así como tras-vase de combustible. En el rig se ha

instalado además un sistema devisión, similar y en la misma

posición que en el avión, queproporciona una vista tridimen-sional del área de operación de la

pértiga y que permitirá al operador lle-var a cabo todas las tareas relacionadascon la misión de reabastecimiento.

De esta forma se han obtenido losdatos necesarios antes de proceder a lainstalación de la pértiga en una plata-forma aérea adecuada para poder reali-zar los necesarios ensayos en vuelo. Elavión que se está utilizando es un A-310 adquirido por la empresa y que hasido oportunamente modificado parapoder instalar y operar la nueva pérti-ga. Esta modificación afecta a diferen-tes sistemas como el hidráulico, decombustible, eléctrico, e incluye unainstalación de diferentes consolas dedi-cadas unas a controlar la instrumenta-ción necesaria para los ensayos y otrasa la operación y control de la pértiga y


EL NUEVO “BOOM”DESARROLLADO POR EADS-CASAEN EL AVION A-310.

del sistema de combustible afectadopor el reabastecimiento.

En la actualidad se están realizandolos ensayos correspondientes a lacomprobación del comportamiento dela pértiga en toda la envolvente deoperación prevista así como la verifi-cación de los sistemas de control devuelo dentro de los límites definidospreviamente. Los ensayos continua-rán con las pruebas funcionales delsistema de combustible y con lascomprobaciones de todo el conjuntomediante la utilización de aviones F-16 con capacidad de reabastecimientoa través de pértiga.

EL MRTT DE AUSTRALIA

Como ya se ha comentado previa-mente la finalidad de este programa esvalidar la pértiga para poder ser inte-grada con posterioridad en otros avio-nes en función de las diferentes opcio-nes elegidas por las distintas fuerzasaéreas. El primer avión que operará es-ta nueva pértiga será un Airbus A-330-200 y lo hará para la Real Fuerza Aé-rea australiana (RAAF).

La RAAF inició un pro-grama de adquisición decinco aviones MRTT parasustituir su flota de avionesde reabastecimiento B-707.Resultado de dicho progra-ma fue la selección de laoferta realizada por EADS-CASA basada en el avión A-330-200 de Airbus en el queintegrarían ambos sistemasde reabastecimiento, sendospods con cestas bajo ala asícomo una pértiga bajo el fu-selaje. Debido a que el ala delA-330-200 es común con ladel A-340, avión dotado concuatro motores, la instalaciónde los pods bajo ala se hace enlos puntos duros que soportanlos motores exteriores del A-340 con lo que se evitan modifi-caciones estructurales que afec-ten al ala, reduciendo los costesde integración, al mismo tiempoque se optimiza la eficiencia aero-dinámica del avión. La conversiónen MRTT afectará a diferentes sis-temas como el de combustible, eléc-

442

trico, hidráulico, aire acondi-cionado y oxígeno.

La modificación del aviónA-330 contempla además lainstalación de dos nuevospuestos dentro de la cabina depilotos dedicados al operadordel sistema de reabastecimien-to (ARO, Air Refuelling Ope-rator) y al coordinador de lamisión (MCO, Mission Coor-dinator Official) y desde loscuales se controlará el sistemade combustible así como lasoperaciones de reabastecimien-to. Esta última posición podráser ocupada por un instructor uobservador.

Estos puestos suponen sin du-da una de las más importantes einnovadoras modificaciones reali-zadas sobre el avión básico. Poruna parte se han diseñado e inte-

grado los puestos de ambos opera-dores dentro de la cabina de pilotosaplicando los conceptos de ergono-

mía así como los criterios de integra-ción del hombre con la máquina

(MMI, Man Machine Interface) y co-

ordinación en cabina (MCC, MultiCrew Coordination) consiguiendo unasituación óptima de coordinación detodos los tripulantes participantes en lamisión de reabastecimiento mejorandode esa forma los aspectos de seguridady eficacia en la operación.

Para llevar a cabo su tarea el opera-dor del sistema de pértiga dispone delos controles necesarios para manejaraquélla en lo relativo a la gestión de sumovimiento mediante una palanca conla que se activa la bajada o subida de lapértiga, una más que envía señales alos mandos de vuelo a través de uncomplejo sistema electrónico y otraque controla la extensión y retracciónde la pértiga en la fase final del contac-to con el avión receptor. Existen ade-más otros controles y una pantallamultifunción dedicados a la gestión delsistema de combustible.

El control visual de la situación delos diferentes aviones participantes enla misión de reabastecimiento así co-mo de la posición del avión receptordurante las fases de precontacto y con-tacto se realiza a través de un sistemade visión (BEVS, BOOM Enhanced

443

DETALLE DE LOS SISTEMAS DE VISION “BEVS”Y DE LUCES DE GUIADO “PDL” INTEGRADOS EN EL A-310.

Vision System) que incluye diferen-tes sensores ópticos repartidos en dife-rentes posiciones del avión, y que cu-bren tanto el entorno visual como elinfrarrojo, y una serie de pantallas enlas que se presentan las imágenes delexterior así obtenidas. Una de estaspresentaciones consiste en una imagenavanzada de tres dimensiones que per-mite al operador, gracias a unas gafasadecuadas, manejar convenientementelos mandos de la pértiga para conse-guir el contacto de una manera seguray sencilla. En esta pantalla se proyec-tará además, en capas superpuestas, in-formación relativa a la posición y esta-do de la pértiga, información de com-bustible, avisos de fallos, etc., quepermitirá al operador mantener el con-trol de todo el sistema sin acudir aotras pantallas. Los pilotos podrán se-leccionar en sus pantallas dedicadas(OIT, Onboard Information Terminal)una combinación de estas presentacio-nes lo que les permitirá un control dela situación en todo momento.

Teniendo en cuenta el entorno mili-

tar en el que el MRTT va a llevar acabo sus operaciones ha sido necesa-rio realizar numerosas modificacionesrelacionadas con los sistemas de co-municaciones y navegación. Se hanintegrado equipos de comunicaciónV/UHF así como por satélite con nue-vas capacidades y modos de funcio-namiento tanto en modo claro comoseguro, además de un modo avanzadode TCAS y de un nuevo sistema IFF(Identification Friend or Foe ). Encuanto a la navegación se han instala-dos nuevos sistemas TACAN, AIR-TACAN y GPS militar. Por otra partese instalarán nuevas MCDU que per-mitan el control integrado de los sis-temas de comunicación, navegación eidentificación. El sistema de defensa(DAS, Defensive Aid System)) in-cluirá, entre otros subsistemas, unavisador de misil (MAW, MissileApproach Warning), un avisador deradar (RWR, Radar Warning Recei-ver) y dos torretas láser de contra-medidas directas contra misilesguiados por infrarrojos que confor-

man el sistema DIRCM (Directed In-frared Countermeasures).

La cabina de pilotos mantiene losmismos equipos que el avión civil alos que se ha añadido diferentes fun-cionalidades relacionadas con su nue-va misión. En el sistema de vuelo au-tomático se ha incluido un nuevo se-lector de “ángulo de alabeo” quepermite al piloto seleccionar un de-

terminado ángulo en función de losreceptores y del procedimiento

operativo a aplicar. Se prevéigualmente la modificación

de las leyes de mandos devuelo cuando el avión ac-

túe como receptor y só-lo durante esa fase es-

pecífica de vuelo. En

relación con el nuevosistema de información

de la misión se incluye lacapacidad MIDS (Multi-

functional Information Distri-bution System) que le permitirá

su integración con otras fuerzasoperando en el mismo entorno, así

como el planeamiento de misión quepermite llevar a cabo las actividadesde planeamiento en el suelo previo alvuelo así como el ajuste de este pla-neamiento en tiempo real durante elvuelo (incluyendo tanto la ruta comoel planeamiento de la misión deAAR) desde cualquiera de los pues-tos de la cabina a través de los OIT


de los pilotos o de la pantalla multi-función del operador de misión.

Otro de los sistemas que se ha vistoafectado por las modificaciones es elrelacionado con los avisos de fallosdel avión ya que ha sido necesariodefinir e integrar en el sistema origi-nal un elevado número de avisos, yde las respectivas acciones correcto-ras, que afectan a los nuevos sistemasde reabastecimiento, todo ello mante-niendo la filosofía y el concepto deautomatización de Airbus en lo queconcierne a la presentación y trata-miento de los fallos.

Para el guiado de los aviones recep-tores que utilicen la pértiga se ha in-cluido en el fuselaje del MRTT unsistema de luces (PDL, Pilot Director

Lights) que, mediante un código deformas y colores, indicará la posicióndel receptor con respecto a la envol-vente de la pértiga y proporcionaráinstrucciones para alcanzar y mante-ner la posición de contacto correcta.Informará además del estado del sis-tema y del flujo de combustible yproporcionará información relativa aseguridad con instrucción de, llegadoel caso, interrumpir el suministro yproceder a la desconexión y aleja-miento de la posición de contacto(maniobra de “rotura”). El sistema deluces se aplica también a los “pods”que sustentan las respectivas cestascon una filosofía de empleo similar al

anterior en lo referente al es-tado del sistema durante elreabastecimiento y a los as-pectos de seguridad. Estas lu-ces son de nuevo diseño y se-rán compatibles con las gafasde visión nocturna.

Teniendo en cuenta que elMRTT tendrá capacidad para reci-bir combustible de otro avión consistema de pértiga, se le ha instala-do en la parte superior del fuselajeun sistema de recepción basado enun receptáculo (UARRSI, Univer-sal Aerial Refueling Receptacle Slip-way Installation), además de una seriede controles e indicaciones en cabinapara llevar a cabo la tarea de recepciónde combustible. En el futuro se contem-

pla también la posibilidad de instalar(en el fuselaje sobre la cabina) unapercha de reabastecimiento parapoder recibir combustible a travésdel sistema de manguera y cesta,posibilidad por la que puedenoptar los operadores en fun-ción de sus necesidades y me-dios disponibles.

El primero de estos cincoaviones está siendo transfor-mado en las instalaciones deGetafe donde se realizarántodas las pruebas necesariaspara su certificación antesde su entrega a la RAAF.La certificación cubrirá


tanto la modificación civil, que harála EASA de acuerdo con la normati-va JAR, como la modificación mili-tar. Esta última será realizada por elINTA como resultado del acuerdo al-canzado entre este Instituto españoly la Organización de Material de De-fensa australiana. El resto de avionesserán convertidos en Australia por lacompañía Qantas, responsable tam-bién del mantenimiento del avión alo largo de su vida operativa.

EL FSTA DEL REINO UNIDO

Otro de los proyectos actualmenteen marcha para la adquisición de avio-nes de reabastecimiento en vuelo es ellanzado por el Ministerio de Defensadel Reino Unido y conocido como elprograma FSTA (Future Strategic Tan-ker Aircraft) para reemplazar la actualflota de la RAF de VC-10 y Tristar,aviones que están llegando al final desu vida operativa. Este programa se ha

concebido bajo los términos de unaprestación de servicio de reabasteci-miento en vuelo a todos los aviones delas fuerzas armadas del Reino Unido(Ejército, Armada y Fuerza Aérea) du-rante un período de 27 años a partir desu entrada en servicio prevista para fi-nales de la presente década.

El grupo AirTanker (liderado porEADS con una participación del 40%y formado además por Cobham,13,33%, Rolls-Royce, 20%, Thales,13,33%, y Vosper Thorneycroft Ae-rospace, 13,33%) ha sido selecciona-do como suministrador (después decompetir con BAESYSTEMS quejunto a BOEING ofrecen un avión ba-sado en el B-767-300) de este contra-to que contempla un número aproxi-mado de 14-15 aviones Airbus A-330-200 y que serán transformados enaviones MRTT. AirTanker será res-ponsable de la adquisición y conver-sión de la totalidad de los aviones yde su operación y mantenimiento. Almismo tiempo deberá proporcionar elentrenamiento de las tripulaciones en-cargadas de su operación ya sean és-tas pertenecientes a la RAF o a otrasorganizaciones en función de las mi-siones que hayan de llevarse a cabo a


Sala de control del Rig de Getafe.

Rig de Getafe para ensayar el BOOM sobre el receptáculo del F-16.

lo largo de su vida operativa. En elcontrato se contempla que durante lasoperaciones militares el avión seráoperado por tripulaciones de la RAFmientras que fuera de ese ambientemilitar el avión podrá ser utilizado pa-ra usos comerciales siendo entoncesoperado por tripulaciones civiles. Porotra parte EADS-CASA será la em-presa encargada de certificar y pro-porcionar a AirTanker los aviones ob-jeto de este programa.

Todos estos aviones serán capacesde llevar dos cestas de reabastecimien-to, una bajo cada ala, y algunos deellos dispondrán de una tercera bajo elfuselaje (FRU, Fuselage RefuellingUnit). Con esta configuración el FSTApodrá suministrar combustible a dosaviones de combate al mismo tiempo a

un régimen de 1.600 l/min a 50 psi. enun rango de velocidad que irá desdelos 185 hasta los 300 kts. y a una alturacomprendida entre el nivel del mar y35.000 ft. A través del FRU, de 27 me-tros de longitud, el avión será capaz de

proporcionar combustible a grandesaviones a un régimen de 2.270 l/min.

Además de esta modificación elavión básico será sometido, de acuerdocon los requisitos de la RAF, a diver-sos cambios que afectarán al sistemade combustible interno del avión, siste-ma de iluminación exterior, sistema devigilancia de los aviones receptoresmediante cámaras externas, así como alos sistemas de aviónica, de ayudas pa-ra la defensa (DAS) y configuraciónMEDEVAC.

La modificación de la cabina con-templa la instalación de un nuevopuesto desde el que el Operador delsistema de combustible controlará elFRU y los pods de reabastecimientoasí como la operación de AAR.

Aunque los requisitos para el FSTAson en parte diferentes a los del MRTTse puede decir que ambos aviones ten-drán un elevado porcentaje de sistemas


Distribución de cabina en el MRTT.

Avión MRTT con dos pods bajo las alas y un BOOM bajo el fuselaje.

Avión FSTA con dos pods bajo las alas y una FRU bajo el fuselaje.

y elementos comunes, diferenciándosetan sólo en las partes afectadas por losdiferentes sistemas de reabastecimien-to, principalmente en lo que concierneal sistema de combustible, y por losdistintos criterios de operación de lasdos Fuerzas Aéreas operadoras de di-chos aviones que afecta fundamental-mente a la definición y diseño de lasconsolas de los operadores del sistema.

EL KC-30 PARA LA USAF

Las necesidades de aviones de reabas-tecimiento en vuelo de la Fuerza Aéreade los Estados Unidos para los próximos25 años están calculadas en unos 500aviones que sustituirán a los KC-135,avión con más de 40 años de operacióny que representa un 90% de su flota totalde aviones de reabastecimiento. Para sa-tisfacer estas necesidades existen actual-mente en el mercado cuatro opciones,dos de ellas basadas en variantes del B-767 y las otras dos basadas en el A-310y en el A-330-200 respectivamente.

Recientemente la USAF ha lanzadoun programa para la adquisición dehasta un total de cerca de 180 avionesde reabastecimiento al que EADS-CA-SA va a presentar como mejor opciónel KC-30 basado en el A-330-200. Paraello ha alcanzado un acuerdo conNorthrop Grumman como contratistaprincipal. La flexibilidad de esta solu-ción, basada en una combinación deconfiguraciones que contempla “hoseand drogue”, “boom system” y “FRU”(éstos pueden ser montados en el mismoavión aunque no operados simultánea-mente) son una baza muy importante aser tenida en cuenta a la hora de la eva-luación de las diferentes alternativas.

Además de estos programas se esti-ma que las necesidades de aviones dereabastecimiento en vuelo en los pró-ximos diez años se elevan a más de150 aviones repartidos en numerosasfuerzas aéreas. EADS-CASA se en-cuentra en condiciones de satisfacerestas necesidades con las mejores solu-ciones actualmente en el mercado, pu-diendo ofrecer diferentes configuracio-nes en función de los requisitos pre-sentados (cesta, FRU, pértiga, ocombinación de éstas) basadas en dosaviones suficientemente probados enla aviación comercial, el A-310 y el A-330-200. Recientemente se hizo públi-


Sistema de BOOM desarrollado por EADS-CASA.

Consola del operador del BOOM en el A-310.

Consola de Ingenieros de Ensayo en el avión A-310.

ca la selección de esta opción por partede los Emiratos Árabes Unidos.

La combinación de diferentes confi-guraciones proporciona al MRTT unaflexibilidad capaz de satisfacer todaslas necesidades que una fuerza aéreapueda plantear. La cabina de carga in-ferior del MRTT podrá albergar unaamplia combinación de contenedores yplataformas normalizados tanto en ver-sión militar (ocho plataformas de 275cm. x 223 cm.) como en su empleo ci-vil (26 contenedores comerciales LD3).

El avión básico A-330-200 tiene unacapacidad máxima de combustible de139.000 Litros (111 Tm.), un 50% su-perior a la de otros aviones similares, yserá capaz, con este combustible, detrasportar una carga de 43 Tm. Si tras-ladamos estas magnitudes a una mi-sión de reabastecimiento en ruta a un

destino el MRTT podrá volar a unadistancia de 4.000 Km. reabasteciendoa un total de seis aviones de combate ytransportando pasajeros o carga hastaun máximo de 43 Tm.

Si se trata de una misión de reabas-tecimiento en un circuito el MRTT escapaz de suministrar 65 Tm. de com-bustible permaneciendo dos horas entráfico a una distancia de 1.000 millasnáuticas de su base de origen.

En misiones de evacuación médica elavión podrá llevar hasta un total de 130camillas o una combinación de 70 cami-llas, 6 unidades de cuidados intensivos y113 pasajeros. Como avión de pasajerosel MRTT tiene capacidad para 293personas además de un módulo de des-canso de la tripulación y de una escale-ra plegable para permitir el embarquey desembarque de manera autónoma.

Se puede afirmar pues que el MRTTpodrá volar más lejos, permanecer enel área durante más tiempo y propor-cionar combustible a más aviones, yademás de la manera más segura y efi-ciente, que cualquier otra opción. O di-cho de otra manera, con el MRTT sepodrá reabastecer a más aviones tantoen misiones de entrenamiento como enejercicios o en operaciones reales. Sepodrá acompañar a un mayor númerode aviones en vuelos “ferry” a bases dedespliegue aún cuando éstas se encuen-tren muy alejadas de las bases de ori-gen, y además se podrá transportar ma-yor número de pasajeros y más canti-dad de carga. Y todas estas misionespodrán ser combinadas con otras deevacuación médica sin comprometerla continuidad de las operaciones


DIMENSIONESLongitud: 59.0 m Envergadura: 60.3 m Altura: 17.4 m Superficie alar: 361.63 m2

PESOSPeso máximo en el despegue (MTOW): 233 t Peso máximo en el aterrizaje (MLW): 182 t Carga de pago máxima: 62 t Capacidad máxima de combustible(MFW): 139.100 litrosMotoresGeneral Electric CF6-80E1Pratt & Whitney PW4000Rolls Royce Trent 700Empuje: 68 a 72 000 lb a nivel del mar por motorEnvolvente operativa de reabastecimientoTecho: 35 000 ftVelocidad: 180-325 KIASVelocidad máxima: M 0.85Alcance6 500 nm con el max. de pasajeros9 000 nm en vuelo ferryA330-200 ETOPS: 180 min

El A-330-200 en Getafe antes de comenzar su conversión a MRTT.

El A-330-200 el día de su llegada a Getafe para ser convertido en el MRTT.

UN FLYER EN CUATRO VIENTOS

E n una fría mañana de comien-

zos de febrero de 2007, Ángel

Ballesteros, veterano aeromo-

delista y miembro de la Asociación

de Amigos del Museo, presentó a la

dirección del Museo de Aeronáutica

y Astronáutica (MAA) las fotos de un

Flyer. Las imágenes enviadas por co-

rreo electrónico por Francisco Gar-

cía-Cuevas, gran experto en temas

aeronáuticos, mostraban dos vistas

de una réplica del Flyer a escala 1:1.

Ballesteros comentó que todos los

que la habían visto aseguraban que

la reproducción era magnífica y

añadió que sus creadores y propieta-

rios estaban dispuestos a donarla al

Museo. De forma inesperada había

aparecido la oportunidad de enri-

quecer los fondos del Museo con una

replica de calidad del avión que vo-

ló por primera vez en Kitty Hawk el

17 de diciembre de 1903 a las 10.35

de la mañana. La historia de la

Aviación está llena de esforzados

pioneros que en los comienzos del si-

glo XX luchaban por conseguir ser

el primero en volar con un aparato

más pesado que el aire e impulsado

por un sistema mecánico autónomo

situado en el propio aeroplano. Las

condiciones requeridas para acredi-

tar que ese objetivo se había logrado

no eran universalmente admitidas y

por ello ha habido y habrá discusio-

nes sobre la atribución del primer

vuelo. Sin embargo, el Flyer ha sido

considerado por muchos como el

aparato que realizó ese primer vuelo

y en todo caso su aparición constitu-

yó un hito importantísimo en la his-

toria de la Aviación. Como Director

del Museo establecí contacto, prime-

ro telefónico y luego por correo elec-

trónico, con Valentín Gómez Montes,

Presidente del Club de Aeromodelis-

mo Cormorán de Pamplona. Desde el

primer momento se llegó a un acuer-

do en los aspectos fundamentales

del proceso que fue perfilándose y

detallándose durante el mes de fe-

brero pasado. Los días 16, 17 y 18 de

marzo pasado fueron considerados

por ambas partes como adecuados

para el transporte, montaje y entre-

ga del Flyer a nuestro Museo.

Una Orden de Operaciones prepa-

rada al efecto sirvió de guía durante

el proceso. En ella se contemplaban

todos los aspectos a tener en cuenta

para realizar un trabajo que debía

terminarse a plazo fijo con la inter-

vención de personal del MAA y del

Club Cormorán. El transporte desde

Pamplona, la reserva de habitaciones

para los montadores del Club, el re-

fuerzo de los servicios del Museo du-

rante ese fin de semana, la prepara-

ción el Acta de Donación y la se-

cuencia de la ceremonia de

recepción del nuevo fondo del MAA

son algunos de los detalles que esta-

ban claramente definidos en la Or-

den. Cuando el Flyer llegó perfecta-

mente embalado al MAA, el personal

del Museo había terminado el día

anterior la adecuación del Hangar 1

para recibir al recién llegado. Tras

un minucioso planeamiento para en-

contrar el lugar más adecuado se

movieron con gran cuidado varios

aviones y motores y se dejó todo dis-

puesto para facilitar a los miembros

del Club Cormorán su trabajo. La ma-


Museo de Aeronáuticay Astronáutica

Museo del Aire

NuestroMuseo

NuestroMuseo

ñana del día 17 de marzo fue fresca,

ventosa y soleada y reunía las condi-

ciones ideales para los trabajos a re-

alizar. Desde el primer momento se

estableció una relación muy cons-

tructiva entre los miembros del Club

y el personal del Museo. La diligen-

cia, preparación y afición de los re-

cién llegados de Pamplona se hizo

inmediatamente evidente. Las once

personas que participaron directa-

mente en el montaje realizaron sus

tareas con precisión asombrosa y po-

co a poco fue apreciándose la cali-

dad y belleza de una réplica que es-

taba hecha con gran amor y los me-

jores materiales. Fue necesario

trabajar el sábado hasta pasadas las

ocho de la tarde para dejar la mayor

parte del montaje terminado. El do-

mingo 18 se terminaron los detalles,

se probó el motor y se firmó el Acta

de Donación en un sencillo acto en

que agradecí al Club de Aeromode-

lismo Cormorán la donación del Flyer

y les expresé mi reconocimiento por

su afición a los temas relacionados

con la Aeronáutica y por elegir al

MAA para donar su excelente répli-

ca. El sueño que había empezado a

comienzos de febrero se había mate-

rializado en un tiempo record gra-

cias al trabajo preparatorio del per-

sonal del MAA y al excelente monta-

je de los miembros del club

Cormorán. Gracias a todos ellos el

MAA ha enriquecido sus fondos con

una pieza de altísima calidad y de

gran valor técnico y artístico.

EL PRIMER AEROPLANO EN EL

HANGAR UNO

Al igual que los hermanos Wright,

herederos de los que constituyeron la

gran Nación denominada Estados

Unidos de América, persiguieron con

ahínco y alcanzaron una ilusión, com-

partida por muchos otros y anhelada

durante siglos por toda la humani-

dad, nuestros protagonistas de hoy,

hombres y mujeres, hijos de la región

heredera del reino que contribuyo a

la creación de otra gran Nación, Es-

paña, lograron en el año 2003 la cons-

trucción de una réplica a imagen y

semejanza del famoso Flyer, el primer

aparato, llamado más tarde avión.

Tras darse cuenta de que se iba a

celebrar el centenario de la avia-

ción, a motor, los miembros del club

de aeromodelismo “Cormorán” no qui-

sieron quedarse al margen, de aque-

llo que marcaba su afición, ponién-

dose como objetivo la construcción

de una réplica 1:1, del avión que rea-

lizó el primer vuelo controlado y con

propulsión a motor propia.

Dicho y hecho, tras varios intentos

fallidos para la consecución de fon-

dos que financiaran su proyecto, de-

cidieron hacer frente a los gastos

que suponía la construcción de seme-

jante artilugio, pero con esto sólo se

había resuelto uno de los problemas,

porque aún quedaba los importantes

escollos que suponían la obtención

de la documentación técnica y la fa-

bricación de los cientos de piezas di-

ferentes que hacían posible su cons-

trucción, que como es habitual en los

verdaderos aeromodelista tenían que

ser idénticas a las originales.

Para comenzar, los planos de dise-

ño originales, tienen aún derechos

de patente, por lo que no es posible

su reproducción, así es que nuestro

entusiastas protagonistas, lejos de

amilanarse, hacen un brillante des-

pliegue del conocido y admirado, in-

genio español y se ponen manos a la

obra, sacando los diseños de las pie-

zas a través de la observación del

original, que se expone en la capital

norteamericana y de las numerosísi-

mas fotos que cayeron en sus manos.

El ramillete de prestigiosas profe-

siones, en las que están formados los

que intervienen en los trabajos: car-

pinteros, soldadores, ingenieros, ex-

pertos textiles, torneros y como no,

afamados constructores de aviones a

escala; hace posible lo difícil y el

equipo compuesto por: Susana Beni-

fayó, Juan Domínguez, Eduardo Ce-

noz, Miguel Ángel Almazor, José Ma-

ría Elorz, Luis Lorite, Ángel Luis

Irurzun, Ramiro García y Valentín

Gómez, se pone en marcha, dando so-

lución a todos y cada uno de los

problemas que se les presentan.

Gracias a su dedicación y a la co-

laboración de la carpintería metáli-

ca “Aguerri Zoco”, de la tapicería

“Claudio”, de los talleres “Dípre” y de

los joyeros “Latorre”; se obtiene un

brillante resultado, que es difícil de

explicar pero fácil de apreciar, el

curioso e importante biplano, fruto

de la aplicación de los conocimien-

tos de sus creadores y de más de

tres mil horas de trabajo.

Por la generosidad de sus creado-

res y propietarios, ésta admirable ré-

plica pertenece en la actualidad a

todos los españoles, encontrándose

expuesta en el noble hangar uno del

Museo de Aeronáutica y Astronáuti-

ca, “Nuestro Museo”.


✦ TORREJÓN–GANDO

Miles de vuelos surcanlos cielos diariamente y unagran parte de ellos los realizanaviones militares, aviones que aligual que los de uso civil, trans-portan carga, pasajeros o ambascosas a la vez. Al fin y al cabopersonas y objetos que se des-plazan de un lado a otro del glo-bo terráqueo, en busca de un lu-gar donde vivir, de un sitio don-de rehacer su vida, del ansiadomomento de la reunión con losseres queridos o para efectuar lamisión encomendada.

Estos vuelos necesitan depersonas que los atiendan en elpunto de partida, que los tripu-len durante el trayecto y que losreciban a su llegada. Entre es-tas personas se encuentran su-boficiales, españoles que en sucarrera profesional en el Ejérci-to, están encuadrados entre losempleos de Sargento y Subofi-cial Mayor, encargados de loscometidos asignados y de lacoordinación de los equiposque están formados por perso-nal de la clase de Tropa: Solda-dos, Soldados Primeros, Cabosy Cabos Primeros, que sopor-tan el peso de los trabajos.

Uno de los vuelos diariosque parten de la Base Aérea deTorrejón, con destino nacional,es el que realiza el Boeing 707del 47 Grupo Mixto de FuerzasAéreas a la Base Aérea de Gan-do, en la redonda Isla de GranCanaria (Archipiélago de Cana-rias), con el objetivo de mante-ner un enlace aéreo fijo sema-nal, con la Base más alejada dela Unión Europea. En él setransporta carga junto con co-rreo oficial y personal en comi-

sión de servicio, entre otros.En el vuelo correspondiente

al jueves 29, del pasado mesde marzo, tuve la ocasión deser uno de los pasajeros, que anuestra llegada a la madrileñaBase de Torrejón de Ardoz, fui-mos atendidos, en los mostra-dores de facturación, por unsargento primero, Antón, hom-bre que atesora una gran expe-riencia y profesionalidad en elServicio de Ayuda al Transpor-te Aéreo (SATA).

Con gran celeridad procedea comprobar nuestros datospersonales y nos facilita la cre-dencial que nos autoriza el ac-ceso a la aeronave, mientrastanto, junto a él se encuentranlos miembros de tropa, encar-gados de las comprobacionesde seguridad del equipaje y dela manipulación de éste, hastadepositarlo en las bodegas delpájaro metálico. El trabajo sehace de forma que el centradodel avión quede garantizado.

Al objeto de poder atenderlos más de 500 vuelos, los másde 4.500 pasajeros y los casi700.000 kgs. de carga, que han

pasado por sus manos en losúltimos tres meses, el personalde la SATA se divide en equi-pos que están disponibles 24horas, durante una semana.

Todo esto origina un enormevolumen de trabajo en la ofici-na que gestiona los documen-tos, lo que necesita de unaatención especial y de una pro-

longada dedicación de la sol-dado primero Belén. Pero ade-más de los mencionados conanterioridad, la plantilla la con-forman cuatro suboficialesmás, dos cabos primeros, doscabos y doce soldados, todosellos con la especialidad deCarga y Estiba de aviones.

Acabada la estancia en la SA-TA de Torrejón, un suboficialconductor, a los mandos de unautobús, nos traslada a la zona

en la que se encuentra estacio-nado el aparato y otro subofi-cial, el sobrecargo de la nave,nos da la bienvenida siendoatendidos a continuación por elpreparado grupo de cabos pri-meros, cabos y soldados, auxi-liares de vuelo, que nos aco-modan en nuestro asientos.

La tripulación del veterano

707, la forman dos oficiales pi-lotos, dos suboficiales mecáni-cos de vuelo, un suboficial so-brecargo de cabina de pasajerosy 2 miembros de Tropa, auxilia-res de vuelo o TCP (Tripulantesde Cabina de Pasajeros), aun-que en este vuelo también vantripulantes en prácticas. Al acer-carme a la cabina de mando ob-servo la presencia de una per-sona conocida a la que aprecio,el subteniente Jesús González,hombre experto donde los haya,en el difícil puesto del mecánicode vuelo, técnico en el funcio-namiento del avión, que vigilael comportamiento de cada unade sus partes durante el trayec-to, informando y asesorando alpiloto ante las posibles anoma-lías técnicas que se puedanproducir y tomando las accio-nes adecuadas ante las mis-mas. Pero de este suboficial,por merecer una atención espe-cial, hablare más adelante.

El vuelo a las Canariastranscurre con normalidad ycon unas pequeñas turbulen-


SSuubbooffiicciiaalleessENRIQUE CABALLERO CALDERON

Subteniente de Aviació[email protected]

cias, provocadas por lo revuel-to del clima, los TCP preparantodo lo necesario para servir unrefrigerio al pasaje, los tripu-lantes técnicos controlan lasindicaciones de los instrumen-tos de abordo y todos hacenque esta maravilla del vuelo re-sulte confortable y segura.

Los recién incorporados co-mo tripulantes, pilotos, mecá-nicos y auxiliares, reciben for-mación técnica de los trabajospara los que han sido forma-dos, procurando que ésta sealo más rápida y buena posible,para que les ayuden a descon-gestionar su cargada agendalaboral, al verles sueltos en susnuevos cometidos.

El comandante del avión noscomunica el inicio del descensoque nos acercará al aeropuerto yque nos permitirá la toma detierra, en el suelo volcánico delviejo campo de vuelo. Para ellonos ajustamos el cinturón deseguridad, mantenemos elasiento en posición vertical ycuando esperamos el contacto,un rudo impacto nos descargade tensión y nos facilita unarespiración profunda. Ya sabe-mos los que hemos volado enla zona, que el viento cruzado,característico en la cabecerasur, zarandea el aparato hastaque éste con sus negras garras,riza el castigado cemento.

Hemos llegado, la observa-ción del abrupto paisaje, lasensación de calor húmedoque perciben nuestros cuerposy el efecto del famoso viento deGando, nos recuerda que éstees un lugar diferente del quevenimos. Al bajar por la escale-rilla del avión, recibimos lacordial despedida del coman-dante del mismo y de su sobre-cargo, misión cumplida, peroal tocar el lejano suelo españolse observa como un nutridogrupo de personas uniforma-das, se dedican afanosamente adescargar sus bodegas de ca-jas y equipajes. Son los miem-bros de la SATA de la Base,que están haciendo su trabajo

con la rapidez y eficacia a quenos tienen acostumbrados.

Unos metros más adelante,de donde se encuentra estacio-nado el Boeing, se encuentralas instalaciones para el servi-cio de pasajeros, una sala quepuede ser considerada peque-ña, si la comparamos con unaterminal aérea de un aeropuertocivil importante, pero que tienelos metros cuadrado necesa-rios, estando dotada de los me-dios técnicos y decorativos su-ficientes, para que la sensación

que se percibe sea de lo másacogedora, algo que queda ra-tificado cuando recibes lasatenciones de su personal. Tesientes como en casa.

Pero, ¿quién es este subofi-cial que realiza su último vuelo,como tripulante a Gando? Puesun español que en su día, haceya unos 35 años, decidió dedi-car su vida al servicio de la Pa-tria y para ello eligió al Ejércitodel Aire (EA), poseedor de unfuerte carácter, es un excelente yresponsable profesional, consi-derado el principal experto enBoeing 707 de nuestro Ejército yuno de los mejores de España.

Con más de 8000 horas de

vuelo, de carácter militar, quepor las condiciones propias deéstas, pueden considerarse co-mo dobles, al compararlas conlas realizadas por los tripulan-tes civiles. Tanto tiempo en elaire ha hecho posible las másde tres vueltas al mundo, ensus 30 años subido en el anda-mio, expresión coloquial den-tro de los tripulantes del EA.

Con cuatro tipos de avionesusados para obtenerlas: el todoterreno, de diseño y fabricaciónespañola, CASA 212 “Aviocar”,

el francés “Dassault Falcon20”, los emblemáticos “Dou-glas DC-8/52” y los “Boeing707-300B”, aviones estos dosúltimos, de diseño y fabrica-ción norteamericana, protago-nistas de la revolución en lascomunicaciones aéreas.

Con múltiples misiones: detransporte de personalidades,de refugiados, de ayuda huma-nitaria a cuatro continentes, dereabastecimiento en vuelo decombustible, de traslado deemigrantes, de operacionesconjuntas de adiestramientocon la poderosa USAF (FuerzaAérea Estadounidense), detransporte de material y de per-

sonal a las zonas de conflicto,donde están destacadas lasunidades del E.A.

Con actuaciones técnicassobresalientes como el rescate,en un tiempo record, de unavión accidentado en pista.

Pero sobre todo lo anterior,con una dilatada labor lectivadedicada a la formación de losnumerosos compañeros, quese iban incorporando a la plan-tilla de mecánicos de vuelo,anteriormente al 45 Grupo y enlos últimos años del 47.

Pues bien, todo tiene su fin yel subteniente Jesús, cansado ysabedor de que muchas veceses bueno un cambio, ha decidi-do dejar su asiento en la cabinade su 707, por un puesto en elCentro de Investigación de Me-dicina Aerospacial (CIMA), ha-ciendo bueno el dicho que pre-valece en nuestro Ejército y quedemuestra la polivalencia desus suboficiales: “nadie es im-prescindible”, aunque estoy se-guro que se le echara de me-nos, como compañero, comopersona y como técnico. Suerteen tus nuevos cometidos, queestoy seguro que los efectuaráscomo siempre, muy bien.



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s VISITA DE LADIRECTORA GENERAL

DE RELACIONESINSTITUCIONALES DE

LA DEFENSA AL MUSEODE AERONÁUTICA Y

ASTRONÁUTICA

La directora general deRelaciones Instituciona-

les de la Defensa, Cel iaAbenza Rojo visitó el MAAel día 9 de marzo. Tras serrecibida por el general di-rector, la Sra. Abenza fuesaludada por los oficiales,suboficiales y una represen-tación del resto del personaldestinado en el Museo. Acontinuación se celebró unareunión de trabajo seguidade una presentación del ge-neral Yaniz sobre la situa-ción del Museo. La visita al

MAA que siguió a la presen-tación fue muy detal ladacomprendiendo no sólo loshangares abiertos al públicosino también los talleres yalmacenes. En ellos la Sra.Abenza pudo cambiar im-presiones con el personalen sus puestos de trabajo.El coronel Valdés, subdirec-tor de Patrimonio y el te-niente coronel Flores acom-pañaron durante toda la ma-ñana a la directora generalque tuvo la oportunidad deconocer a fondo el Museo y

apreciar la realidad de unade las mejores exposicionespermanentes en Europa dematerial relacionado con laaeronáutica. Finalizada lavisita el general Yaniz ofre-ció un almuerzo de trabajo ala Sra. Abenza y sus acom-pañantes en el Club Depor-tivo Barberán. El almuerzosirvió para un intercambiode impresiones y para expo-ner a la Directora algunosde los proyectos que estánprevistos para mejorar lasinfraestructuras del Museo.

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El 18 de enero tuvo lugaren la Base Aérea de Al-

cantarilla el desarrollo de la“Jornada de Divulgación Sani-taria” que bajo el lema “Pre-

vención de la infección porVIH/SIDA” estuvo patrocinadapor el Instituto de MedicinaPreventiva de la Defensa “Ca-pitán Médico Ramón y Cajal”.

La jornada y el programaa desarrollar fueron presen-tados por el teniente coronelMédico Francisco MartínSierra, de la Inspección Ge-neral de Sanidad de la De-fensa y se enmarca en elconvenio de colaboraciónsuscrito entre los Ministerios

de Defensa y de Sanidad yConsumo.

El desarrollo del apretadoprograma corrió a cargo delpersonal del Cuerpo Militarde Sanidad de la Defensa yfacultativos de la Consejeríade Sanidad de la ComunidadAutónoma de Murcia.

JORNADA DE DIVULGACIÓN SANITARIA EN LABASE AÉREA DE ALCANTARILLA

VISITA DEL GENERAL JEFEDEL MANDO AÉREO DECOMBATE AL ALA Nº 35

El pasado día 18 de enerotuvo lugar en el Ala 35 la

primera visita oficial, desdeque se implantó la nueva es-tructura de la Fuerza del Ejér-cito del Aire, del teniente gene-ral Manuel García Berrio, jefedel Mando Aéreo de Combate.

A su llegada a la unidad,acompañado de una comiti-va de dicho Mando, entre losque cabe destacar al generalFernando Lens Astray, jefedel Estado Mayor, fue recibi-do en la Jefatura por el coro-nel Juan Antonio DelgadoZarategui, jefe del Ala 35 yde la Base Aérea de Getafe.

A las 10:00 h., y tras reci-

bir novedades del coronel,dio comienzo en la plaza dearmas un acto castrensepresidido por el teniente ge-neral jefe del MACOM, en elque estuvieron presentes losTenientes Coroneles Jefesdel 42 Grupo de Fuerzas Aé-reas y del Centro de Farma-cia de Madrid, unidades ubi-

cadas en la B.A. de Getafe,además de todo el personalfranco de servicio de la mis-ma. En dicho evento toma-ron parte Fuerzas Terrestrescompuestas por Escuadrillade Honores, Escuadra deGastadores y Estandarte dela Base Aérea, así comoBanda y Música del MAGEN.

A continuación las autori-dades de la visita se dirigie-ron a la sala de briefing delGrupo de Fuerzas Aéreas,lugar en el que se ofreció undesayuno y en el que el Je-fe del Ala 35 y los jefes degrupo de ésta, realizaronuna exposición de las activi-dades desarrolladas en lasdiferentes dependencias einstalaciones de la Unidad,algunas de las cuales fue-ron visitadas a la finaliza-ción de esta presentación.

Concluida la visita a lasinstalaciones, el teniente ge-neral jefe del MACOM, firmóen el libro de honor de la Ba-se, para constancia en la his-toria de la misma como he-cho relevante, y con el que sedio por finalizada la jornada.



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EL CAMPEONATOREGIONAL MURCIANODE TAE KWON-DO SECELEBRA EN LA AGA

El 20 de enero tuvo lugaren las instalaciones de-

portivas de la Academia Ge-neral del Aire el Campeona-to Regional de Tae Kwon-Dode la Federación de Murcia.

Por primera vez en estecentro de formación, los Ta-ekwondistas regionales sedieron cita en la mañana delsábado 20 de enero, paraparticipar en este campeona-to regional absoluto organiza-do por la Federación de Taek

kwon-Do de la Región deMurcia en colaboración conla Academia General del Ai-re. En el participaron depor-

tistas encuadrados en los clu-bes de las ciudades murcia-nas de Lorca, Torrepacheco,San Pedro del Pinatar, Pilar

de la Horadada, Murcia oCartagena, entre otras.

La competición contó conun gran número de partici-pantes, en total 37, encua-drados en las diferentes cate-gorías, compitiendo ademásen ella los Taekwondistasque se encuentran trabajan-do a diario en el centro de al-to rendimiento de Los Alcáza-res, algo que sin duda pro-porcionó de un gran nivel aeste campeonato regional.

La gran participación y elnivel exhibido respaldaronesta iniciativa llevada a cabopor la AGA y la Federaciónmurciana de Tae Kwon-Do.

FALLO DEL CONCURSO DE FOTOGRAFIAS 2006

Reunido el jurado encargado de calificar las colecciones de fotografías presentadas al concurso convocado por Revistade Aeronáutica y Astronáutica, en el transcurso de 2006, ha decidido otorgar los siguientes premios:

—PREMIO A LA MEJOR COLECCION —PREMIO AL INTERÉS HUMANO —ACCÉSIT 3ÁLVARO RODRIGUEZ ÁLVAREZ-OSORIO ISMAEL ABEYTUA VEGA ISMAEL ABEYTUA VEGA

—PREMIO A LA MEJOR FOTOGRAFIA —ACCÉSIT 1 —ACCÉSIT 4ISMAEL ABEYTUA VEGA ISMAEL ABEYTUA VEGA NÉSTOR DE LA ORDEN BUENO

—PREMIO AL MEJOR AVION EN VUELO —ACCÉSIT 2JOSÉ RIVAS RAMIREZ MIGUEL ÁNGEL LOPEZ CABEZA

FALLO DEL CONCURSO DE ARTÍCULOS DE HELICÓPTEROS 2006

Reunido el jurado encargado de calificar el mejor artículo sobre helicópteros de Revista de Aeronáutica yAstronáutica publicados en el año 2006, ha decidido otorgar el siguiente premio:

—ÚNICO PREMIOMAXIMO BLANCO RODRIGUEZ POR “HELISAF. UN AÑO EN AFGANISTAN”

FALLO DEL CONCURSO DE ARTÍCULOS 2006

Reunido el jurado encargado de calificar los artículos de Revista de Aeronáutica y Astronáutica publicados en el año 2006,ha decidido otorgar los siguientes premios:

—PRIMER PREMIO MIGUEL ÁNGEL SAEZ NIEVAS —SEGUNDO PREMIO DAVID CORRAL HERNANDEZPOR “LOS CAZAS DE 5ª GENERACION Y LA EVOLUCION DEL COMBATE AÉREO” POR “UN PASEO POR EL CIELO DE MAÑANA”



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XLIV TROFEO EJÉRCITODEL AIRE

(I Y II FASES)

Entre los días 7 al 9 de fe-brero, ha tenido lugar en

la Base Naval de Rota (Cádiz)el 45 Campeonato NacionalMilitar de Campo a Través,que constituye a su vez la IFase del Trofeo Ejército delAire para 2007. En el mismohan intervenido 49 atletas delEjército del Aire (40 hombresy nueve mujeres), represen-tando a las distintas JuntasZonales y Junta del MACAN.

Todas las pruebas tuvieronlugar sobre un recorrido mar-cado en el Campo de Golf dela Base de Rota, que resultóalgo más duro que en otrasocasiones, debido al enchar-camiento producido por laslluvias recientes.

Desde el punto de vista de-portivo el Campeonato tuvoun nivel bastante elevado enlo referente a organización ypreparación del personal par-ticipante.

Los representantes del Ejér-cito del Aire tuvieron una parti-cipación discreta en general, ymuy destacada en los casosdel alférez Ruiz Castellanosde la Junta Zonal Central y delsoldado Gómez Gómez de laJunta Zonal Suroeste.

Las clasificaciones indivi-duales absolutas del Cam-peonato Nacional Militar fue-ron las siguientes:

Fondo Largo1º. Guardia Al. Iván Do-

campo Gonzáez. G.Civil.2º. Sgto. 1º Andrés Hernan-

do Alzaga. E.T.3º. Cabo Juan J. Murillo Ji-

ménez. G.Real.Fondo Corto1º. Sgto. Carlos Hernández

Mengual. E.T.2º. Soldado Manuel Gómez

Gómez. E.A.3º. G.C. Ignacio Olmo Alon-

so. G.Civil.Prueba Femenina1º. Alférez María Ruiz Cas-

tellanos. E.A.

2º. G.C.Trinidad Martín Fer-nández. G.C.

3º. G.C. María M. CriadoContreras. G.C.

En las clasificaciones porequipos, solamente se obtu-vo “podium” con el tercerpuesto en la prueba femeni-na, por detrás de los equiposde la Guardia Civil (1º) y Ejér-cito de Tierra (2º).

La alférez Ruiz Castellanosya ha sido seleccionada paraformar parte del Equipo Na-cional Militar de Campo aTravés y Maratón, que inter-vendrá a lo largo del año endiversas competiciones inter-nacionales militares.

También ha tenido lugaren la Base Aérea de Málaga,del 30 de enero al 2 de fe-brero, la II Fase del XLIVTrofeo Ejército del Aire, for-mada esta vez por los depor-tes de Tiro con Arma Corta yJudo. En la misma han parti-cipado 23 tiradores, dos tira-dores y 25 judokas (23 hom-bres y dos mujeres).

Las pruebas de Tiro con ar-ma corta tuvieron lugar en lasinstalaciones del Club de TiroOlímpico de Málaga y las de

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Prueba de fondo largo en el campo de golf de la Base Naval de Rota.

Equipo de judo de la Junta Sureste (primer clasificado).

El general Bonet entrega los trofeos a los equipos vencedores entiro con arma corta.

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Judo en la propia Base deMálaga, todas ellas resultaronmuy interesantes debido alelevado nivel de los partici-pantes y a la dura lucha porlos primeros puestos.

Las clasificaciones fueronlas siguientes

Tiro Arma CortaClasificación General Indi-

vidual hombres1º. Brigada Tomás Cambe-

ses Alonso. Junta Zonal Central.2º. Subtte. Francisco Pérez

Tabuenca. Junta Zonal Nor-deste.

3º. Brigada Salvador RogerGines. Junta Zonal Central

Clasif icación GeneralEquipos hombres

1º. Junta Zonal CentralBrigada Cambeses AlonsoBrigada Roger Gines

Brigada Vázquez Malillos2º. Junta Zonal SuresteBrigada Jiménez SánchezBrigada Sanz RamosSgto. 1º Baños Pérez3º. Junta Zonal Suroeste

Brigada Carmona CameroTte.Col Moure SánchezCapitán Ramos MuñozClasificación General Indi-

vidual damas1º. Cabo1º Ana González

Cervera. Junta Zonal Suro-este.

2º. Teniente María LlorenteMárquez. Junta Zonal Nordeste.

JudoClasificación por Equipos1º. Junta Zonal Sureste de

E.F. y Deportes.2º. Junta Zonal Central de

E.F. y Deportes.3º. Junta de E.F. y Depor-

tes del Mando Aéreo de Ca-narias.

El acto de clausura tuvo lugaren la Base Aérea de Málaga yestuvo presidido por el GeneralBonet Ribas, Vicepresidentede la Junta Central de E.F. yDeportes y Director de Ense-ñanza del Ej;ercito del Aire.

CLAUDIO REIG NAVARROCoronel de Aviación

Entrega de medallas a las ganadoras de la prueba femenina decampo a través.

El 8 de febrero realizaronuna visita al Ala 35 los

caballeros y damas alumnosde la XVI Promoción de laAcademia Básica del Aire,especialidad MAE.

A su llegada fueron recibi-dos por el coronel jefe de laBase Aérea de Getafe y delAla 35 Juan Antonio Delga-do Zarategui, pasando pos-teriormente al edif icio deFuerzas Aéreas donde lesfue impartido un briefing so-

bre las misiones y el distintomaterial aeronáutico con elque cuenta el Ala 35.

Tras la visita a la exposi-ción estática de CN-235 y C-295, y después de recorrerlas instalaciones con quecuenta la Unidad, los asis-tentes fueron invitados a unacopa de vino español en elpabellón de oficiales tras elcual se dio por concluida lavisita con el protocolario in-tercambio de recuerdos.

VISITA DE LOS ALUMNOS DE LA ACADEMIABÁSICA DEL AIRE AL ALA Nº 35

Del 8 al 10 de febrero losequipos de captación del

EZAPAC y de la Escuela sedesplazaron al recinto ferialde Santa Quiteria en Lorca, afin de integrarse en el puntode información que el Minis-terio a través de la Delega-ción de Defensa instaló en elmarco del VIII Salón del Estu-diante organizado por el Insti-tuto Municipal de la Juventuddel Ayuntamiento lorquino.

El equipo de captación es-taba integrado además de porel personal mencionado, pormiembros de la IIIª Bandera“Ortiz de Zarate”, Regimientode Artillería Antiaérea núm.73 y Comandancia Naval deCartagena, todas unidadesestablecidas en la Región deMurcia. En esta ocasión sesumó al stand la Unidad Móvilde Información de la Coman-dancia de Melilla.

EQUIPOS DE CAPTACIÓN DEL EZAPAC Y ESCUELAMILITAR DE PARACAIDISMO EN EL VIII SALÓN DELESTUDIANTE DE LA CIUDAD DE LORCA (MURCIA)

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El 14 de febrero en eldespacho del general je-

fe del Servicio Histórico yCultural del Ejército del Aire(SHYCEA), tuvo lugar el ac-to de entrega y recepción dedistinta documentación per-teneciente al teniente Joa-quín Collar Serra, quien en1933, junto con el capitánMariano Barberán, realizó lahazaña del vuelo directodesde Sevilla a Camagüey(Cuba) a bordo del BreguetXIX “Cuatro Vientos”.

Gerad Juher Cebrián, ennombre de María Rabel lSerra, familiar directa del

teniente Collar, hizo entre-ga de la documentación(cartas, carnet de piloto, re-cortes de prensa y distintasfotografías realizadas por elpropio Collar, etc), al jefeInterino del SHYCEA y di-rector del Museo de Aero-náut ica y Astronáut ica(MAA), general de brigadaFederico Yaniz Velasco. Enla fotografía se recoge elmomento del intercambiodel acta de entrega/recep-ción firmada por ambos.

ANTONIO RODRIGUEZ VILLENACoronel de Aviación

DONACIÓN AL MUSEO DE DOCUMENTACIÓN DEJOAQUÍN COLLAR SERRA

Nació el 25 de noviembre de 1906en Figueras (Girona), donde su

padre, teniente de Caballería, se ha-llaba de guarnición. A los 16 años sealistó como soldado en el Regimientode Dragones de Numancia, y ese mis-mo año, 1921, ingreso en la Acade-mia de Caballería, siendo promovido aalférez en 1924 y destinado al Regi-miento de Cazadores de Alfonso XIII.

No tardó en marchar a Marruecoscon el escuadrón expedicionario de suRegimiento y, en el campamento deMegaret, de la Comandancia de Lara-che, quedó en servicio de protecciónde convoyes a las distintas posicio-nes. El 19 de febrero de 1925, entróen combate por primera vez, en BuMedí, coincidiendo su bautismo defuego con su primera citación domodistinguido, poniendo así de relieve suvalor. Pocos meses después, el 1 dejulio, con ocasión de un convoy a laposición de Ghorra, se “distinguiómuy especialmente por su gran espí-ritu y las acertadas decisiones que enmedio del combate, adoptó en todomomento”.

En febrero de 1927, designado pa-ra realizar el curso de observador, seincorporó, ya teniente, al aeródromode Cuatro Vientos, y mas tarde a LosAlcázares, y tras obtener el título co-rrespondiente, fue destinado al grupoNapier-Potez del aeródromo de Na-dor, de la Escuadra de Marruecos, y

con el que realizaría misiones de re-conocimiento, visual y fotográfico, enZoco de Arbaa de Taurit, Beni Sidec,Tzelata, y otros puntos. En marzo de1928, formando parte de la Escuadri-lla Napier, marchó a Cabo Juby. Al fi-nal de este año se encontraba en Al-

calá de Henares realizando el cursoelemental de pilotos, pasando una vezsuperado al aeródromo de Guadalaja-ra para efectuar el de transformacióny obtener el título de piloto militar conel que fue destinado a la escuadrilladel Sahara, en Villa Cisneros.

En marzo de 1930 fue destinado ala Escuadrilla de Experimentación deCuatro Vientos y fue allí donde susideas republicanas le llevarían a parti-cipar en la sublevación del 15 de di-ciembre. Fracasada la intentona voló aPortugal donde quedó como refugiadohasta el 15 de abril de 1931, en que,proclamada la República en España,se incorporó a su destino y al año si-guiente fue nombrado profesor devuelo en la Escuela de Pilotos de Alca-lá-Guadalajara. Ya para entonces suhabilidad para el pilotaje se había he-cho notoria, siendo considerado comouno de los pilotos más aptos, lo quehizo que el capitán Barberán lo propu-siera para ser su compañero en elvuelo del “Cuatro Vientos” con el querealizarían aquel fantástico salto decasi 8.000 Km. sobre el mar, con elque unirían, en cuarenta horas de vue-lo, entre el 10 y el 11 de junio de1933, la ciudad española de Sevillacon la cubana Camagüey.

Realizando la última etapa del raid,el 20 de junio, entre La Habana y laciudad de Méjico, de cerca de 2.000Km., se perdió el “Cuatro Vientos” sinque nunca se aclarara el misterio desu desaparición.

En 1934 le fue concedida, a titulopóstumo, la Medalla Aérea y se dispu-so que su nombre figurara a la cabezade los tenientes en la escalilla de Ar-ma de Aviación.

JOAQUÍN COLLAR SERRA

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Durante los días 24 y 25de marzo tuvo lugar en

la localidad segoviana deFuentemilanos y más con-cretamente en su aeródro-mo, una reunión entre com-pañeros del Ejército del Aire,tanto en activo como retira-dos, junto con sus familiaresy socios de la Asociación De-portiva Milano-52, algunosde cuyos miembros fueronen su día militares en activo.

Entre los dos días acudie-ron unas 190 personas,siendo de destacar la pre-sencia de los generalesMestre y Rubio, El tiempofue espléndido y se realiza-ron unas 100 “salidas” entrelos tres aviones procedentesde la Fundación Infante de

Orleans (Bücker, Stearman yFocke Wulf) y tres de los cin-co Yak 52 basados en elpropio aeródromo.

Después de la visita a lasinstalaciones de la asocia-ción Milano–52, se procedióa dar “bautismo” a compa-ñeros y famil iares de losmismos en los seis avionesantes mencionados, tantoen vuelos “solos”, como enformación, que hicieron lasdelicias de todos los asisten-tes, completándose esosdos días tan aeronáuticoscon sendas comidas a basede paella y barbacoa.

Después de la experienciavivida sólo queda decir quela intención de la A.D. M-52será repetirla todos los años.

I JORNADAS AERONÁUTICAS EJÉRCITO DEL AIRE–MILANO 52

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Hace 100 años

NacimientoSantoña 10 abril 1907

Hijo del capitán de InfanteríaÁngel Bengoechea Menchaca y

de Juana Bahamonde Olarán, ha na-cido Luis Bengoechea Bahamonde

Nota de El Vigía : Decidido acontinuar la tradición familiar, con¡catorce años!, se alistó como sol-dado en el Regimiento Guipúzcoanº 53, del que su padre era coman-dante, y con el marchó a Marrue-cos a hacer la guerra, participandoen varias operaciones. Con estebagaje, inició en 1923 su forma-ción en la Academia de Infanteríade Toledo. Ascendido al empleo dealférez en 1926 regreso a África,para tomar parte de nuevo, en lacampaña de pacificación de Ma-rruecos.

En 1930 pasó al Servicio de Avia-ción, obteniendo el título de Obser-vador de Aeroplano, que pondría enpráctica en la Escuadrilla del Sahara,4º Batallón de Aviación Militar (Te-

tuán), Escuadrilla de Cabo Juby, y enlos hidros de Atalayón (Melilla).

En 1932 obtiene el título de PilotoMilitar de Aeroplano y es destinado ala Escuadra nº 2 de Sevilla (LoringR-III y Breguet XIX) donde permane-ció los cuatro años siguientes.

El alzamiento, le sorprendió devacaciones en Melilla, y desde el pri-mer día, volando los Breguet XIX deTauima, comenzó sus servicios deguerra. Entre ellos, aquel, en el quehostigando al destructor “Alsedo”,impidió que atacara la Plaza de Meli-lla; o los tan arriesgados bombarde-os al grueso de la escuadra republi-cana, con el acoso de su fuego antia-éreo. Fuego, que casi siempre leacompañaría y del que milagrosa-

mente escapó, cuando participandoen el primer Puente Aéreo de la his-toria, con los Fokker primero y losJunkers después, se transportó des-de Tetuán a Jerez y Granada, al Ejér-cito de África.

Cuando las exigencias de la cam-paña, llevan a los Junkers a actuarcomo bombarderos, en aquellos tri-motores de majestuoso volar, queapenas sobrepasan los 200 Km/h,toma parte en innumerables misio-nes en todos los frentes. Comoaquella, en la que adentrándose mu-chos kilómetros en zona enemiga, laEscuadra B bombardeó el aeródromode Getafe. En otra ocasión, pilota elavión que traslada al Generalísimo ysu Estado Mayor, o participa en los

vuelos de abastecimiento al Santua-rio de la Cabeza.

El intenso esfuerzo del servicioactivo, sumado a la terrible ansiedadde tener a toda su familia, mujer, hi-jos y padres en Madrid, hicieron me-lla en su salud, y durante un mescausó baja por enfermedad

Incorporado a su escuadrilla, ya ca-pitán, continuó la campaña, y acosadopor la caza y la DCA, actúa en los fren-tes de Madrid, Jarama, y el Pingarrón.Para evitar la peligrosa presencia de lacaza, se bombardea de noche; como alacorazado Jaime I en el puerto de Al-mería, logrando el impacto de una delas bombas de 250 kilos.

Al mando de la 2ª Escuadrilla(nocturna) del 1-G-22, interviene enlos frentes del Sur, en Madrid, Bru-nete, Santander, Belchite y Aragón .

Queriendo el Mando protegerlo,lo destinan al E. M. de la 1ª Brigadadel Aire y luego, como jefe, a la Es-cuela Elemental de Pilotos del Cope-ro (Sevilla). Pero “El Bengo”, comocariñosamente le conocen sus com-pañeros, haciendo gala de su acredi-tado valor y sentido del deber, vuelvea sus abnegados, sufridos y heroicosJunkers, con los que toma parte enla batalla del Ebro, ofensiva de Cata-luña, Peñarroya y por fin, en la rup-tura del frente de Toledo.

Terminada la guerra se le confía laorganización de las Escuelas de Pi-lotos dándosele más tarde el mandodel Grupo de Escuelas de Levante; yya con el empleo de comandante, al-canzado por Méritos de Guerra, esdestinado al Regimiento Mixto nº 1

Culto y con idiomas, se incorporaal Alto Estado Mayor, al tiempo quesu obra Ensayos sobre Arte Militares declarada de utilidad para el Ejér-cito el Aire.

Como escribe su biógrafo, elcoronel Herrera: Siempre preocu-pado por perfeccionar su forma-ción humanística, cursó estudiosde Filosofía, Apologética e Histo-ria de la Iglesia, se hizo periodistaen la Escuela Oficial y destacó enel Instituto de Estudios Políticos,donde realizó cursos de Sociolo-gía, Ciencias Políticas y Adminis-tración Pública.

Profesor de la Escuela Superiordel Ejército, en 1955 era nombradoJefe de la Milicia Aérea Universitariay aún hoy, los miembros de las 7 y 8promociones, recuerdan a su coro-nel; quien, pendiente –como siempreestuvo– por el bienestar del personala sus ordenes, fue un auténtico pa-drazo.

No en vano, era padre de familianumerosa (seis chicas y seis chicos)a los que, con no poco esfuerzo, dio

REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA /Mayo 2007462

Cronología de laAviación Militar

Española

“CANARIO” AZAOLAMiembro del I.H.C.A.

el vigía

Hace 70 años

Film Madrid 24 mayo 1937

En el Palacio de la Música, ha tenido lugar el estreno de la películaAlas rojas sobre Aragón. Se trata del primer film de largo metraje reali-

zado por la aviación del pueblo, mostrándonos la cámara a los heroicos“ases” de la flota aérea republicana en acción.

carrera universitaria. A este propósi-to diremos, que durante años, simul-taneo sus obligaciones militares, conla gerencia del Hotel Mayorazgo.

Orgulloso al ver a su primogénitoLuis, teniente con la IX PromociónAGA, hubo de afrontar con inmensatristeza pero con resignación cristia-na, su prematura muerte a los 25años, al estrellarse en Peñafiel, el T-6 del Ala 3 que pilotaba.

Jefe en 1961 del Ala 35 y B. A. deGetafe, al año siguiente ascendía algeneralato desempeñando el puestode 2º Jefe de la ZAC primero, y Pire-naica y Central después.

En 1968 alcanzaba el empleo deteniente general, siendo nombradoJefe del Mando de la Defensa Aérea,teniendo la satisfacción de recibir elgalardón de Seguridad en Vuelo,otorgado al 104 Escuadrón.

Consejero de Estado, presidentedel Patronato Nuestra Señora deLoreto, cargo que le dio muchassatisfacciones. En 1977 pasó a lasituación de reserva. Al año si-guiente, e l 26 de diciembre de1977, “El Bengo” aquel militar delarga experiencia, aquel aviadorcon 4.500 horas, emprend ía enMadrid su vuelo directo a la Gloria.Su numerosa familia, que el exten-dió a sus compañeros, y muy enespecial a sus subordinados, nun-ca olvidarán a aquel perfecto caba-llero, dotado de un fino humor.

Hace 100 años

NacimientoSevilla 11 de mayo 1907

Hijo de don Roberto Osborney Guezala y de doña María Te-

resa Vázquez y de Pablo, ha nacidoJosé María Osborne y Vázquez.

Nota de El Vigía: Fue uno de aque-llos señoritos andaluces –en la máspura acepción de la palabra– que, en-tusiasmados con la aviación, llevarona su Aero Club, –nominado entoncesde Andalucía– a lo más alto. Pilotoprivado en 1934 bajo la dirección delgran Fernando Flores, participó acti-vamente en la intensa actividad aero-náutica de la sociedad, y tras el Alza-miento militar de 1936, en los arries-gados y eficaces servicios deobservación y enlace, con sus frágilesavionetas militarizadas. Al tiempo que,deseoso de ser útil, luego de ser ins-truido a la carrera, como otros compa-ñeros del Aero, actuó con entusiasmoen los Breguet, como ametralladorbombardero, hasta que, con el vistobueno de “Poncho” Scala, pasó como

segundo en los bombarderos Jun-kers-52 de la escuadrilla de las TresMarías y más tarde, ejercer de coman-dante en el grupo nocturno 1-G-22.

Ya, en junio de 1938, –¡menudocambio!– pasó agregado a los Dor-nier Do-17 de la Legión Cóndor,con vista a su integración en unGrupo español (el 8-G-2); que,equipado con los estilizados y efec-tivos “Bacalaos” en agosto se cons-tituiría. El 27 de diciembre de 1938,cuando una patrulla de estos, almando del comandante Micheo, sedisponía a realizar el tercer serviciodel día: bombardeo de posicionesen la carretera Artesa-Cubells (Léri-da), la antiaérea, que últimamente sehabía mostrado tan hostil, consigueun auténtico doblete. Alcanzado elpunto izquierdo de la formación,que pilotaba Osborne, pierde suplano derecho y se estrella ex-plotando, contra el punto de eselado. La trágica carambola, cos-tó seis aviadores al Grupo, que

perpetuaría el recuerdo de Osborne,bautizando con su nombre un avión.Por otro lado, ya acabada la guerra,a titulo póstumo, le sería concedidala Medalla Militar.

En el plano civil, el Ayuntamientode Sevilla le dedicó una calle, y elConsejo de Administración de la cer-vecera La Cruz del Campo, de la cualera presidente; a la vez que determi-nó que: en el lugar preferente de lafabrica central, se levantara un bustorepresentativo de su patriótica figura,instituyó el Premio “José María Os-borne”, para que el nombre inmorta-lizado del que fue nuestro Presiden-te, caído gloriosamente en la SantaCruzada, tenga una realidad perma-nente de admiración, y recuerde suconducta ejemplarísima. Dicho pre-mio, se haría efectivo precisamenteen las fechas del aniversario, entrelos empleados y obreros que por sudestacada conducta de laboriosidadse hubieran hecho merecedores.

Hace 70 años

DistintivoValencia 16 mayo 1937

La Gaceta de la República

de hoy, publica una O.C. de fecha6 del corriente, creando un

nuevo distintivo, parael personal que

presta sus servi-cios en la De-fensa Especialcontra Aerona-

ves. Dicho em-blema, que se si-

tuará debajo del de Aviación, y a uncentímetro de distancia del mismo,consta de un círculo de tres centíme-tros de diámetro, bordado en azulclaro, sobre el que aparece en siluetala figura de un guerrero de dos centí-metros de alto y avión de 0,5 centí-metros, bordados en amarillo y bor-deando el círculo, un cordoncillo pla-teado según el diseño que anexo seacompaña.

Hace 30 años

Emblema Madrid 24 mayo 1977

El Boletín Oficial de la fe-

cha, inserta una Orden de 14 demayo, por la que se crea el emblemade Cooperación Aeroterrestre, con-forme al diseño que figura en el dibu-

jo adjunto, formado por el del Ejérci-to de Tierra, sin corona y superpues-to el del Ejército del Aire, con unlistón a los pies del águila con la le-yenda Per unione ad Victoriam.

Nota de El Vigía: por Orden Mi-nisterial de 9 Abril 1979, pasó a lla-marse Emblema de Apoyo Aéreo.


Hace 50 años

DesgraciaWilliams AFB (Arizona) 26 abril

1957

Cuando aviones de la escue-

la, efectuaban trafico de tiro, enuno de los seis polígonos que utilizala base, ha querido la fatalidad que elT-33 que pilotaba el teniente JavierGonzález Conde, se estrellara contrael suelo. Acababa de recorrer a 1.500pies, el tramo viento en cola, y virabaa la vertical a base, cuando una míni-ma distracción, ¿quizás metió la ca-beza para accionar el interruptor delseguro de las bombas? ha propicia-do tan lamentable suceso.

Ni que decir tiene, que la amargu-ra ha embargado a sus compañerosde curso, muy en especial a LorenzoSantandreu y José Fernández Cor-

tés, ambos de su misma promoción,y pasar por el dolorosísimo trancede comunicárselo a Pili, su mujer,quien se encontraba precisamente

aquí, y en avanzado estado de gesta-ción.

Nota de El Vigía: Javier GonzálezConde Rodríguez-Sedano (25) fue elnúmero 1 de la VII Promoción AGA.Teniente en 1955, ese mismo añorealizó el curso de T-6 en Matacán.Recién casado, asistió luego enFursty (Alemania) al último curso deinstructor de instrumentos en T-33.Luego, marchó a los Estados Uni-dos; Escuela de Idiomas en Lac-kland, y en Williams, por fin, un cur-so recordatorio del T-33 con ametra-llamiento y bombardeo rasantes,previo al de tiro con el “Sabre” que,lamentablemente, no llegó a realizar.

Sus restos mortales fueron tras-ladados a España, para recibir se-pultura en la localidad Cántabra deColindres. Pocas semanas des-pués, nacía María del Pilar Loreto,su hija póstuma.

Hace ya algunos años que las primerasmujeres vistieron el uniforme del Ejérci-to del Aire. Muchas de las profesionales

que se incorporan hoy a nuestras filas no hanconocido o no recuerdan, porque eran muy jó-venes, unas Fuerzas Armadas sin la participa-ción de ambos sexos. Aún faltan algunos añospara que podamos encontrar mujeres en todoslos niveles del escalafón, completando así estaetapa de uno de los cambios sociales más tras-cendentes de la historia de la humanidad.

En los tiempos en que la aviación daba susprimeros pasos esta actividad -como otras querequirieran fuerza, decisión o valor- eran con-sideradas, tanto por los hombres como por lasmujeres como 'cosas de hombres'. Durante lossiglos anteriores y una buena parte del XX,disponer de sus propiedades, estudiar, trabajaro votar en las elecciones eran cuestiones veda-das a las mujeres, a las que la sociedad relega-ba a un papel de madres, esposas, trabajadoras(concepto que puede interpretarse en diversas

acepciones), o simples objetos decorativos.Aunque puede que alguna feminista no opinelo mismo que yo, creo que además de loshombres muchas mujeres se adjudicaban a símismas ese papel, de forma que la transfor-mación que está teniendo el papel de la mujeren la sociedad no es una historia de mujerescontra hombres, sino la historia de un cambiode perspectiva, una auténtica revolución socialque a todos compete e interesa y que ha sidoimpulsada por unas mujeres audaces y capaci-tadas que supieron romper con la dificultad de'ser las primeras'. Sin duda alguna, cuando larazón acompaña a los audaces, el éxito acabacoronando las empresas que acometen. Laaviación ha desempeñado, en este aspecto dela vida social, como en tantos otros, un lugardestacado como vanguardia de las conquistascientíficas y humanas.

La historia nos da testimonio de ello en to-das las épocas. Amelia Earhart dijo: "Lo que


Mujeres aviadorasROBERTO PLÁ

Teniente coronel de Aviaciónhttp://robertopla.net/

http://www.earlyaviators.com/edutrieu.htmHéléne Dutrieu, pionera francesa de la aviación.

http://www.airpower.au.af.mil/apjinternational/apj-s/3trimes04/ashcroft.htmlLas Mujeres y la Aviación en Tiempos de Paz y de Guerra

http://www.wai.org/Asociacion internacional de Mujeres Aviadoras.

http://www.ninety-nines.org/Ninety-Nines, asociacion de mujeres aviadoras para apoyo mútuo.

los hombres han conseguido, las mujeres de-ben intentarlo; si fracasan, las demás debenaceptar el reto". Y mujeres audaces no hanfaltado nunca.

Por ejemplo cuando hablamos de losBarnstormers, los acróbatas del aire que sepusieron de moda en el periodo posterior a laprimera guerra mundial podemos comprobarque quienes realizaban el número de andar porlas alas o hacer increíbles ejercicios sobre lasalas de aviones en vuelo eran frecuentementemujeres. Hoy en día Margi Stivers es una delas muchas mujeres que siguen realizando estaactividad. Formando equipo con su esposoHartley Folstad realizan un espectáculo cono-cido como Silver Wings, del que podemos veruna interesante instantánea en Flickr. En esteimpresionante repositorio de imágenes pode-mos encontrar retratos de insignes aviadoras ode sus aeronaves, como es el caso de MaryFeik, que en 1931, cuando solo tenía sieteaños presenció en su pueblo natal la exhibi-ción de uno de estos saltimbanquis del aire, ydesde esa fecha desarrolló un gran interés ycualidades para la aviación y la mecánica. Alos 22 años, en 1942, era instructora de mecá-nicos de vuelo para la Fuerza Aérea de los Es-tados Unidos. Primera mujer en desarrollarmuchas tareas técnicas en aeronáutica, su im-presionante currículo incluye la participaciónen el diseño y pruebas de muchos modelos deaeronaves convencionales y a reacción, milesde horas de vuelo y un colofón como técnicoen la restauración de aviones.

La segunda guerra mundial supuso unarevolución social con una incidencia notableen la forma de vida de las mujeres y su pa-pel en la sociedad. La necesidad de comba-tientes obligó a sustituir a los hombres pormujeres en las fábricas y en muchas otras ta-

reas consideradas 'auxiliares' a pesar de losrecelos y la desconfianza de muchas de laspersonas -hom bres, sin duda en aquella épo-ca- que ocupaban cargos directivos.

Contra estos prejuicios tuvieron que argu-mentar insignes aviadoras, como JaquelineCochran, una empresaria de éxito de la indus-tria cosmética, que ascendió a base de esfuer-zo desde la mayor pobreza y que realizó nu-merosos vuelos de record siendo la primeramujer que ganó oficialmente la copa Bendixentre otros hitos de su impresionante palmarésque incluye records de altura y velocidad asícomo ser la primera mujer en pasar la barreradel sonido. Tras numerosas vicisitudes Jac-queline organizó y dirigió a las WASP (Wo-men Airforce Service Pilots) el servicio de pi-lotos femenino de la fuerza aérea. La primerapromoción de WASP se graduó en el aeródro-mo de Avenger Field, (Tejas) el 28 de mayode 1943.

En nuestro país no han faltado estas muje-res audaces, como por ejemplo, S.M. la ReinaMaría Cristina de Habsburgo, que en 1889,ascendió hasta la altura de 500 m., siendo laprimera persona real que protagonizó un he-cho semejante. La barquilla del globo de laaerostación militar en que se realizó tal ascen-sión se exhibe en el Museo del Aire.

Mari Pepa Colomer, a sus dieciocho añosse convirtió, en 1931, en la primera mujer pi-loto de Cataluña. La también catalana DolorsVives, obtuvo su titulo de piloto en 1934 y esemismo año se convirtió en la primera españolacon el título de de piloto de vuelo sin motor.Al igual que Mari Pepa Colomer, fue movili-zada durante la guerra civil, realizando misio-nes de vigilancia y enlace, convirtiéndose dehecho en las primeras mujeres piloto militarde España.

La madrileña Betina Kadner, logró venceren 1969 la resistencia del Ministerio del Airey conseguir que se modificara el reglamentoque impedía a las mujeres pilotar aviones co-merciales. Es la primera comandante de Espa-ña y la segunda de Europa y ha prestado susservicios en Spantax e Iberia. Otras mujeresen todo el mundo han seguido su camino, co-mo Hanadi Zakriyya Hindi, la primera mujerde Arabia Saudita piloto de transporte de líne-as aéreas.

No podemos dejar de mencionar a MercéMartí, Premio Viaje del Año 2003 de la So-ciedad Geográfica Española por su Vuelo delCentenario, un viaje conmemorativo del Cen-tenario de la Aviación, realizado en un bipla-no Bücker/CASA C-1.131, un vuelo notablepero no único en su dilatado historial aeronáu-tico.

El International Pioneer Hall of Fame de laasocacion "Women in Aviation", se creó en1992 para honrar a las mujeres que han hechocontribuciones significativas estableciendo re-cords, como pioneras o innovadoras. Dispensauna consideración especial a aquellas mujeresque de forma individual o colectiva han ayu-dado a abrir las puertas y crear oportunidadespara otras mujeres en la aviación aunque espoco probable que pueda incluir a todas aque-llas cuyos méritos las hacen sobradamenteacreedoras a tal distinción. Una muestra deello es el elevado número de enlaces que refe-rencian este artículo, probablemente el maselevado obtenido hasta el momento en estasección y que puede encontrarse enhttp://del.icio.us/rpla/mujeres/


Enlaces disponibles en [*] http:del.icio.us/rpla/mujeres/

Enlaces

http://www.ninety-nines.org/marti.htmlReseña del Vuelo del Descubrimiento realizado por Merce Marti.

http://www.americanwingwalkingalliance.com/El Boeing Stearman del equipo Silver Wings Wingwalking formado porMargi Stivers y su marido.

REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA /Mayo 2007466

RECOMENDAMOS

The Raptor inthe Real World

John A. TirpakAIR FORCE Magazine. Vol90 No 2. February 2007.

Aunque todavía no se en-cuentra plenamente capacita-do para realizar la totalidad delas misiones para las que hasido diseñado, el sistema dearmas F-22 Raptor, está de-mostrando en todas sus actua-ciones que su rendimiento esexcelente. Este sistema esoperado desde diciembre de2005, y ya forma parte de lasAEF (Air and Space Expeditio-nary Force), estando actual-mente algunas unidades des-plegadas en la Base Aérea deCadena, en Japón.

La intervención del F-22 enel ejercicio Northern Edge, sir-ve de base al artículo paraanalizar en profundidad partede las capacidades de estesistema de armas que formaráparte de la columna vertebralde la fuerza aérea y que si secumplen los objetivos marca-dos, deberá de incluir 381 uni-dades en su inventario.

Entre los resultados analiza-dos destaca el gran rendimien-to obtenido en cuanto a su fia-bilidad, llevando a cabo 102salidas de las 105 programa-das, y resultando enormemen-te sencillo su mantenimiento;también se analiza parte delarmamento utilizado, así comolos sistemas de comunicacio-nes y la gran capacidad demaniobra del avión.

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In search of theperfect missile:datalinks,helmets,enhancements

Bill SweetmanJane´s International DefenceReview. Vol No 40. February2007.

Indudablemente la entradaen servicio de los últimos siste-mas de armas, F-22, JSF, y Eu-rofighter Typhoon, entre otros,los cuales están dotados de lasúltimas tecnologías, lleva apa-rejado que el armamento quedebe ser integrado en los mis-mos debe de estar a la alturade estas innovaciones, por ellolas últimas generaciones de mi-siles aire-aire, que están en-trando en servicio y los que seencuentran en avanzados estu-dios de desarrollo, incorporansensores y electrónica de últimageneración para poder ser utili-zados en estas nuevas platafor-mas.

Prácticamente desde la pri-mera Guerra del Golfo, no sehan vuelto a enfrentar cazasentre sí y por ello la última eva-luación se ha realizado en elejercicio “Cope India 2004”, enel que intervinieron Su-30, MiG-21 y F-15, el análisis de esteejercicio ha servido para modifi-car algunas características delos misiles que están hoy enservicio y desarrollo.

En el artículo se analiza la si-tuación actual de estos siste-mas, así como la fase de desa-rrollo de algunos de los misilesmás destacados, centrándoseprincipalmente en el nuevoAIM-120, el AIM-9X (que se de-sarrolla conjuntamente con elJoint Helmet Mounted CueingSystem) y el Meteor.

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Les Rafale F2mettent le capsurL´Afghanistan

Bernard BombeauAIR & COSMOS No 2068. 9mars 2007.

El compromiso adquirido porel presidente de la repúblicafrancesa, de introducir en el te-atro de operaciones de Afganis-tán el sistema de armas Rafale,es una realidad con el primerdestacamento que Francia haintegrado en la Fuerza Interna-cional de Asistencia a la Seguri-dad (FIAS).

Inicialmente se incorporarontres Rafale F2 Marine de la ar-mada francesa, y seguidamentese complementaron con otrostres pertenecientes a la fuerzaaérea; el destacamento lo for-man aproximadamente cin-cuenta personas entre los pilo-tos y el personal de manteni-miento.

La versión del Rafale queoperará en la zona es elF2/GBU, con capacidad detransportar seis bombas guia-das por láser GBU-12, con doso tres depósitos suplementariosde combustible para 1250 o2000 litros, que le proporciona-rán un radio de acción de alre-dedor de 800 millas.

En el artículo se analizan al-gunas de las posibilidades deactuación de este nuevo siste-ma de armas, así como la enor-me experiencia que se adquiriráen la realización de nuevas mi-siones, y en la rápida adapta-ción del sistema a los requeri-mientos del destacamento. Es-tos medios se unen a los yadestacados, entre los que des-tacan los Mirage 2000D y losreabastecedores en vuelo C-135FR.

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NaturalSelection.Militarytrainers

Craig HoyleFLIGHT INTERNATIONAL.No 5079 Vol 171. 20-26march 2007.

La última generación de ae-ronaves, que introduce unosnuevos requerimientos en lasfases de aprendizaje de los fu-turos pilotos que las operarán,está produciendo que las fuer-zas aéreas de una gran mayo-ría de países se planteen el fu-turo de los sistemas de entrena-miento, así como los enormescostes que ello lleva consigo, laconsecuencia de estos requeri-mientos es que se está transfor-mando la formación de los nue-vos pilotos.

Actualmente se deriva encontratar mayoritariamente aconsorcios la formación de lospilotos, siendo el Euro-NATOJoint Jet Pilot Training(ENJJPT) en los Estados Uni-dos, y el NATO Flying Training(NFTC) en Canadá, los quemayor número de países utili-zan, a ellos se unirá el progra-ma europeo Advanced Europe-an Jet Pilot Training (AEJPT).

En el artículo se analiza deforma extensa la situación ac-tual de este fundamental perio-do en la formación de los futu-ros componentes de las fuerzasaéreas mundiales, al mismotiempo se repasan los sistemasactualmente en servicio, y otrosque operarán en un corto espa-cio de tiempo (MB-339CD/CMde Alenia Aermachi; el Hawkseries 100/200; el T-45 A/C deBoeing; entre los más destaca-dos).

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• ha sido regulada la composición, organización y funcionamiento de las agregadurías de Defensa? (OrdenDEF/783/2007, de 22 de marzo. BOD núm. 67, de 4 de abril de 2007).

• ha sido reformada la organización y funcionamiento de las Delegaciones de Defensa? (Real Decreto 308/2007,de 2 de marzo. BOD núm. 56, de 20 de abril de 2007).

• han sido renovados los Consejos Asesores de Personal?Los Consejos Asesores de Personal fueron creados hace cuatro años. Durante este tiempo han sido los miembrosdel Ejército del Aire los que más iniciativas presentaron a su Consejo de Personal: 1.058. La mayoría de ellas,810, relativas al régimen de ascensos. (Revista Española de Defensa núm. 227, de febrero de 2007).

• ha sido creado el Servicio de Protección Radiológica y Dosimetría Personal Externa de la Defensa (SEPRAD)?El SEPRAD dependerá orgánica y funcionalmente del Hospital Central de la Defensa. (OM 42/2007, de 20 demarzo. BOD núm. 62, de 28 de marzo de 2007).

• se ha creado el Centro de Transfusión de las Fuerzas Armadas, integrándolo en la Red Sanitaria Militar? (OM34/2007, de 13 de marzo. BOD núm. 56, de 20 de marzo de 2007).

• ha sido publicado el instrumento de aceptación de España del protocolo sobre los restos explosivos de guerraadicional a la convención sobre prohibiciones o restricciones del empleo de ciertas armas convencionales quepuedan considerarse excesivamente nocivas o de efectos indiscriminados (Protocolo V), hecho en Ginebra el 28de noviembre de 2003? (BOD núm. 50, de 12 de marzo de 2007.

• se ha publicado el instrumento de adhesión de España al protocolo contra la fabricación y tráfico ilícitos de armasde fuego, sus piezas y componentes y municiones, que complementa la Convención de las Naciones Unidas contra ladelincuencia organizada transnacional, Nueva York 31 de mayo de 2001. (BOE núm. 71, de 23 de marzo de 2007).

• ha sido aprobada la norma básica de autoprotección de los centros, establecimientos y dependenciasdedicados a actividades que puedan dar origen a situaciones de emergencia? (Real Decreto 393/2007, de 23 demarzo. BOE núm. 72, de 24 de marzo de 2007).

• ha sido aprobado el Reglamento de control de comercio exterior de materia de defensa, de otro material y deproductos y tecnologías de doble uso? (Orden ITC/713/2007, de 15 de marzo. BOD núm. 63, de 29 de marzo de 2007).

• ha sido promulgada la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de hombres y mujeres?Los capítulos IV y V del Título V regulan, de forma específica, el respeto del principio de igualdad en lasFuerzas Armadas y en las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. (BOD núm. 62, de 28 de marzo de 2007).

• se ha establecido la zona de seguridad de la Base Aérea de Torrejón, en el término municipal de Torrejón deArdoz (Madrid). (Orden DEF/838/2007, de 27 de marzo. BOD núm. 68, de 5 de abril de 2007).

• han sido establecidas las plantillas militares profesionales de Tropa y Marinería?Para el Ejército del Aire, la plantilla de militares profesionales de Tropa es de 24 cabos mayor, 2.482 cabosprimero, 3.628 cabos y 6.133 soldados, con un total de 12.267 y la plantilla de militares profesional de Tropa conuna relación de servicios de carácter permanente, de 24 cabos mayor, 1.489 cabos primero, y 455 cabos, con untotal de 1.968. (OM 47/2004, de 26 de marzo. BOD núm. 64, de 30 de marzo de 2007).

• ha sido modificada la Instrucción 89/1994, de 20 de septiembre, del secretario de Estado de AdministraciónMilitar, sobre tramitación del nuevo pasaporte militar y la obtención de títulos de viajero con pasaporte ytarjeta de identidad militar, modificada por la Instrucción 10/2006, de 24 de marzo? (Instrucción 21/2007, de28 de febrero, de la Subsecretaría de Defensa. BOD núm. 48, de 8 de marzo de 2007).

• el Consejo Superior de Educación Física y Deportes ha publicado el Calendario General de Actividades 2007de competiciones nacionales y el de competiciones internacionales? (BOD núm. 66, de 3 de abril de 2007).

• ha sido aprobada la Convocatoria de Campamentos organizados por el Ejército del Aire para el verano de 2007?Su objeto es fomentar la convivencia entre jóvenes de distintas edades, dar a conocer el Ejército del Aire,estimular las virtudes de compañerismo y cívicas en general y fomentar las vocaciones aeronáuticas a travésde las actividades de vuelo sin motor, paracaidismo y aeromodelismo.Podrán solicitar para sus hijos, los militares de los tres Ejércitos, cónyuges viudos o separados de militar ymiembros de la Milicia Aérea Universitaria. (Orden 763/05375/07. BOD núm. 70, de 10 de abril de 2007).

• han sido dictadas las normas para la elaboración del escenario presupuestario 2008-2010? (OrdenEHA/488/2007, de 5 de marzo. BOE núm. 57, de 7 de marzo de 2007).

• ha sido modificado el Real Decreto 1575/2006, de 22 de diciembre, por el que se aprobaba el Plan EstadísticoNacional? (Real Decreto 438/2007, de 3 de abril. BOE núm. 82, de 5 de abril de 2007).

• han sido establecidas las condiciones de accesibilidad y no discriminación de las personas con discapacidaden sus relaciones con la Administración General del Estado? (Real Decreto 366/2007, de 16 de marzo. BOE núm.72, de 24 de marzo de 2007).

¿sabías que...?


POTO POTO. LAS TROPAS DEGUARNICIÓN EN LOS TERRITO-RIOS ESPAÑOLES DE GUINEA.Luis de Sequera Martínez. Volumende 346 páginas de 21,7x29,5 cm.Edita el Ministerio de Defensa, Se-cretaría General Técnica. Octubrede 2006.

Quizás una mayoría de españo-les de hoy en día no saben que tuvi-mos, hasta una época relativamentereciente, una colonia en el Golfo deGuinea. Es posible que muchos deellos desconozcan que la naciónque conocemos por Guinea Ecuato-rial comprende nuestros antiguos te-rritorios, tiene como idioma oficial elespañol e incluso durante los prime-ros años de independencia mantuvocomo moneda la peseta guineana.Sin embargo en Guinea Ecuatorialse recuerda nuestra presencia, aun-que nuestras relaciones con estepaís africano no siempre han sido lofluidas o estrechas que hubieran si-do de desear. El presente volumenes un relato de la presencia españo-la en aquellas lejanas tierras, espe-cialmente la de nuestras Fuerzas

Armadas y nuestros militares, desde1778, año en el que estas tierrasfueron cedidas a España por Portu-gal, hasta el año 1969, cuando tuvolugar la independencia de la Colo-nia. También se avanza un pocomás con el relato de los años poste-riores hasta nuestros días, aunqueesto último sin profundizar demasia-do. Mapas, gráficos y fotografíashistóricas complementan perfecta-mente un texto que penetra en ladocumentación existente sobre eltema, apoyando los recuerdos dealgunos protagonistas de estos he-chos, entre los que se encuentra elpropio autor.

VISIÓN ESPAÑOLA DEL ÁFRI-CA SUBSAHARIANA. SEGURIDADY DEFENSA. Colección Documen-tos de Seguridad y Defensa, nº 1.Volumen de 139 páginas de 17x24cm. Publica el Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional.Edita el Ministerio de Defensa, Se-cretaría General Técnica. Noviem-bre de 2006.

Con este título se inaugura unanueva colección del CESEDEN so-

bre temas de Seguridad y Defensa.Como característica de la mismapodemos citar el propósito de cadauno de estos temas de buscar, conla excelencia del análisis estratégi-co, algo que se pueda asimilar auna utilidad casi inmediata, en casode necesidad. En este primer volu-men de la Colección se analizan as-pectos geopolíticos de las regionesque conforman la denominada Áfri-ca Subsahariana, la acción interna-cional que trata de potenciar el des-arrollo de estos países, el papel delos servicios de inteligencia en laprevención del terrorismo en las so-ciedades africanas y desde estas alos países europeos y del primermundo. Finalmente se estudian lasposibilidades de cooperación enmateria de defensa con los paísesafricanos. En las conclusiones deestos estudios, en los que han parti-cipado analistas civiles y militaresespecializados en estos temas, sehace un recorrido sobre la constela-ción de países subsaharianos, cer-ciorándose de que a pesar de su di-versidad de problemas particulares,hay una serie de estos que afectana una mayoría de países africanos,como son la extrema pobreza, lasenfermedades endémicas y los regí-menes dictatoriales.

HISTORIA DEL AEROPUERTODE JEREZ DE LA FRONTERA. LuisUtrilla Navarro. Volumen de 111 pá-ginas de 24,5x31,5 cm. ColecciónHistoria de los Aeropuertos Españo-les. Edita y distribuye el Centro deDocumentación y Publicaciones deAENA. Edificio La Piovera. C/ Peo-nías, 2. 28042 Madrid.

La Base Aérea de La Parra (Je-rez de la Frontera) fue creada en1937 con objeto de que estacionaraen ella la Escuela de Transforma-ción donde los aspirantes a aviado-res obtenían el título de Piloto de

Guerra y obtenían el empleo de Al-férez, para marchar después a reali-zar, según su aptitud, el curso en lasEscuelas de Caza, o bien directa-mente a las unidades aéreas com-batientes nacionales en la contiendaque se estaba desarrollando ennuestra Patria. Hasta su desapari-ción como Base Aérea, ocurrida enel año 1993, estacionaron en la mis-ma, unidades del Ejército del Airetan importantes como la Escuela dePolimotores o el Ala nº 22. Desdeentonces, el Aeropuerto civil ha sidoel único ocupante de estas instala-ciones aeronáuticas. En este volu-men se nos relatan las vicisitudesacaecidas en este aeródromo, sobretodo en su andadura civil. Por sucercanía al Aeropuerto de San Pa-blo de Sevilla, las instalaciones ae-roportuarias jerezanas nunca ten-drán un tránsito aéreo muy grande,aunque por ser el más próximo aCádiz, siempre conservará su im-portancia y categoría. Este libro, co-mo todos los de la colección, tieneuna gran calidad editorial, con foto-grafías históricas y actuales de ex-celente factura. Otros aspectos quese presentan en el volumen son lasprimitivas actividades aerosferas enla zona y también las de la industriaaeronáutica que existieron en la pro-vincia de Cádiz.


Bibliografía

AEROPLANO. REVISTA DEHISTORIA AERONÁUTICA. AÑO2006. Nº 24. Volumen de 159 pági-nas de 24,5x32,5 cm. Publica el Ins-tituto de Historia y Cultura Aeronáu-ticas. Edita el Ministerio de Defensa,Secretaría General Técnica. C/ Prin-cesa, 88 bis. 28008 Madrid.

Esta revista, que cumplió el añopasado nada menos que 24 años,tiene una importante y principal ca-racterística: dar cabida a trabajos deinvestigación histórica aeronáuticaque por su limitada extensión tienenpocas posibilidades de ser publica-das como libro, aunque por su opor-tunidad o interés si merecieran ser-lo. En el presente número figuran

once trabajos de otros tantos auto-res que tratan diferentes aspectosde nuestra historia aeronáutica. Elprimero trata de la creación e histo-

ria del Aeródromo de Alcantarilla ysu relación con esta población mur-ciana. El segundo es la biografía deun destacado aviador militar que mi-litó en la Aviación Republicana en alGuerra Civil 36/39. El tercero estádedicado a un vuelo notable de laAviación Militar Española, el realiza-do entre Sevilla y Bata (Guinea Es-pañola) con un Breguet XIX, sobre-volando el Sahara. El cuarto se re-fiere a la actuación del aviónHispano-Nieuport 52 en nuestraGuerra Civil 36/39. El quinto es unlogrado trabajo acerca de los avia-dores españoles republicanos quemarcharon, tras la derrota, a laURSS y sirvieron en la Aviación Ro-ja durante la 2ª Guerra Mundial. El

sexto trabajo es la biografía de undestacado creador de aeronavesfrancés, de origen español. El sépti-mo es la biografía de un héroe de laAviación Nacional y figura insignedel Ejército del Aire, el General Án-gel Salas Larrazábal. Los cuatro últi-mos artículos se refieren a aspectosaeronáuticos más próximos en eltiempo, como son el de la actuaciónde la Escuadrilla del Ejército de Aireen Guinea Ecuatorial, la Escuela deEspecialistas que hubo en la BaseAérea de Málaga, la vida de losaviones T-6 en nuestras unidadesaéreas y finalmente uno muy intere-sante acerca de la participación dela Mujer como piloto de nuestraAviación, sobre todo en la civil. 1

Revista de Historia Aeronáutica. Año 2006. Nº 24

Los Hispano–Nieuport 52 en la Guerra Civil españolaLa mujer española en la Aviación

Los Gurripatos. Escuela de Especialistas de Málaga

9770212455608

Aeronáutica - Ejército del aire · revista de aeronautica y astronautica / mayo 2007 373...

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