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Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring - Enero 2015
Especial InteligenciaEmocional: Workshop conDavid Caruso
Entrevista a Henry Mintzberg:"Los mánager deben tener su egobajo control"
05
Inteligencia Emocional
5 EDITORIAL
6 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
-Introducción y origen del concepto
8 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL COACHING
- Su aplicación en los procesos
10 WORKSHOP INTERNACIONAL
- Directivos emocionalmente inteligentes
- Entrevista a David Caruso
16 TESTIMONIO
18 EXCELENTES
- Henry Mintzberg
21 IV CONGRESO INTERNACIONAL DE AECOP
22 AECOP ES...
- Toda la información de la asociación
28 RINCÓN DE LA CIENCIA
- Acercando la investigación al Coaching
30 RINCÓN AECOP SOLIDARIA
- Colaboración con la Fundación Vicente Ferrer
32 RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
- Los retos de la nueva asociación
34 RINCÓN EMCC EUROPA
- El impulso del Coaching en Europa
36 RECURSOS e INSPIRACIONES
AECOP MAGAZINE3
ENERO 2015
CONTENIDOS📎
AECOP MAGAZINE5
ENERO 2015
EDITORIAL
COACHING – EMPRESAAECOP MAGAZINE
Dirige: Winni Schindler
Redacción: Livia Álvarez,
Sandra Delgado yAlejandro Royo
Staff AECOP:Pilar Colilla, Pilar Aliaga, Gloria Pastor y Francisco Romero
[email protected] 644 31 58 38Asociación
AECOP-EMCC España
C/ Editor Manuel Aguilar 3-4b46001 Valencia
Fotografía: Alejandro Royo
Diseño y maquetación: Juanjo Cholbi
Colaboradores nº5: José Juan Agudo, Yolanda Cañizares,Pablo Herreros yRosa Martínez
Edita: AECOP, AsociaciónEspañola de CoachingEjecutivo-Organizativo
y Mentoring
n un reciente artículo de la revista
Science Nordic, un responsable de
la Norwegian Business School BI comentaba los
resultados de una investigación que se había lle-
vado a cabo entre 1.500 directivos y sus emple-
ados. Según este estudio, líderes que actúan
como modelo creíble a seguir y que, además, se
caracterizan por una alta capacidad de intros-
pección y humildad, reciben de sus empleados
un grado de compromiso y vocación de servicio
mucho mayor. Otra encuesta, publicada por la
revista norteamericana INC., reveló que la cua-
lidad que más valoran los empleados de un
líder es la integridad. Asimismo, un artículo de
la Christopher Rauen GmbH en colaboración
con la asociación alemana de Coaching DBVC,
informa de un estudio en el que han partici-
pado más de 2.000 directivos de los cinco conti-
nentes. La conclusión de esta macro encuesta
indica que siete de cada diez directivos prefie-
ren el estilo de “líder coach”, basado -entre
otros- en el desarrollo personal, la confianza o
la empatía.
Estos estudios -y otros que van en la misma
línea- demuestran que cualidades como humil-
dad, introspección, integridad, confianza o em-
E
WINNI SCHINDLER
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y
RELACIONES INTERNACIONALES
AECOP-EMCC ESPAÑA
patía han adquirido una relevancia capital en
los últimos años dentro de las organizaciones y
se han sumado a rasgos “más tradicionales”
como responsabilidad, valentía o visión. Este es-
tilo de liderazgo -que tiene en la Inteligencia
Emocional uno de los componentes clave- no
es nuevo, pero ha tardado en consolidarse y
aún debe proseguir su camino. Sin lugar a
dudas, el Coaching Ejecutivo ha contribuido a
lograr este cambio. En este quinto número de
nuestra revista hemos querido analizar en deta-
lle el papel que juegan la Inteligencia Emocio-
nal y el Coaching.
En octubre tuvimos el privilegio de compartir
dos jornadas con David Caruso, uno de los ma-
yores expertos en Inteligencia Emocional en el
mundo. De ese taller, ofrecemos un amplio re-
sumen y una entrevista con David, además de
artículos firmados por Yolanda Cañizares y
Livia Álvarez.
Otro de los reportajes destacados es la entre-
vista que nos ha concedido en exclusiva Henry
Mintzberg, uno de los expertos en gestión más
brillantes y reconocidos en el ámbito internacio-
nal. El profesor Mintzberg nos atendió con
mucha amabilidad y el resumen de esta conver-
sación está en las páginas 18 a 20.
Pero no hemos querido desatender otros
temas igualmente interesantes y os invitamos a
leer a repasar las noticias de AECOP y las terri-
toriales, los “rincones”, los testimonios de per-
sonas invitadas o la página dedicada a recursos.
Os agradezco el apoyo que habéis prestado
en estos últimos doce meses a nuestra asocia-
ción y, en nombre de la Junta Directiva y del
equipo de comunicación de AECOP-EMCC Es-
paña, os deseo un Feliz 2015.�
AECOP MAGAZINE6
“Ser portador de nuevas ideas es un camino de soledad.” DescartesES
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INTELIGEN
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EMOCIO
NAL
esde los años veinte, se conside-
raba que el éxito profesional se
basaba en el coeficiente intelectual: a mayor
capacidad intelectual, mayor éxito laboral.
D
"¿Qué es la InteligenciaEmocional?"
ENERO 2015
Ilustración: Juanjo Cholbi
SECCIÓN COORDINADA POR LIVIA ÁLVAREZ
AECOP MAGAZINE7
ENERO 2015
“LA HABILIDAD DECONTROLAR LOSSENTIMIENTOS YEMOCIONESPROPIOS Y DE LOSDEMÁS,DIFERENCIARLOS YUSAR ESTAINFORMACIÓN PARACONDUCIR NUESTROPENSAMIENTO YACCIÓN”.
⇠
Sin embargo, como pronto se pudo compro-
bar, muchas personas con un coeficiente in-
telectual elevado no tenían el éxito esperado.
Las preguntas eran muchas: ¿Por qué algu-
nas personas tienen más éxito que otras? ¿Por
qué personas que destacan profesionalmente
no pueden aplicar esta inteligencia en su vida
personal, en la que se sienten fracasadas?
¿Por qué personas con un elevado coeficiente
intelectual acaban trabajando para otras que
tienen un menor coeficiente intelectual? ¿Qué
habilidades propician entonces el éxito? ¿Se
pueden desarrollar o son innatas?
En 1990, Peter Salovey, de Harvard, y
John Mayer, de New Hamps-
hire, plantearon la idea de Inte-
ligencia Emocional como “la
habilidad de controlar los senti-
mientos y emociones propios y
de los demás, diferenciarlos y
usar esta información para con-
ducir nuestro pensamiento y ac-
ción”.
La relevancia que se atribuía
a las emociones en el mundo la-
boral comenzó a ser cada vez
mayor, consiguiendo un im-
pulso definitivo con la publica-
ción en en 1995 del célebre
libro de Daniel Goleman Emo-
tional Intelligence, en el que el
autor se refería a las siguientes
habilidades:
• Conocimiento las propias
emociones
• Gestión de las propias emo-
ciones
• Automotivación
• Identificación de las emo-
ciones de los demás
• Manejo de las relaciones
interpersonales
El éxito de ventas de Gole-
man difundió el término Inteli-
gencia Emocional hasta límites insospechados
y comenzó a incorporarse en el mundo de la
empresa y de la educación y a usarse de
forma generalizada.
Para qué nos sirve la InteligenciaEmocionalNos puede ser muy útil desarrollar las si-
guientes habilidades:
• Percibir e identificar emociones: las
emociones, entendidas como un conjunto de
respuestas fisiológicas específicas, nos permi-
ten adaptarnos a nuestro entorno. Gracias a
ellas, podemos actuar ante el peligro, sobre-
ponernos a una pérdida auto-
motivarnos... Las emociones
están cargadas de informa-
ción sobre nosotros mismos,
sobre los demás y sobre nues-
tro entorno. Ignorarlas im-
plica perder toda esa
información que nos resulta
muy útil en la vida diaria para
sobrevivir y para alcanzar
nuestras metas.
• Usar las emociones para
facilitar nuestro pensa-
miento: las emociones influ-
yen en lo que pensamos y en
cómo pensamos.
• Comprender las emo-
ciones: comprender las cau-
sas de nuestras emociones y
las de los demás, predecir
nuestros cambios emocionales
y los de los otros
• Gestionar emociones:
potenciar, reducir, crear o
prevenir emociones para con-
seguir resultados positivos
Se trata de un proceso que
nos permite ir del autonoci-
miento a la influencia en los
demás. �
ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL
Proceso I.E.
Conocimiento de las propias emociones
Gestión y motivación de uno mismo
Reconocimiento de lasemociones de los demás
Gestión de los demás e influencia
AutoraLIVIA ÁLVAREZCoach asociada y
miembro del equipo deComunicación de AECOP-
EMCC España
igue existiendo confusión en
el mercado sobre qué es el
Coaching y las diferentes herramientas
que los coaches tenemos para realizar los
procesos de Coaching. Así, me ha suce-
dido en alguna ocasión que me han pre-
guntado: “Tú haces inteligencia
emocional, ¿verdad?”…
Cuando me encuentro en esta situación,
respondo que acompaño a las personas a tra-
vés de un proceso de Coaching, a facilitar su
desarrollo de competencias de Inteligencia
Emocional (IE), que es mi especialidad.
Así, enmarco la relación con mi cliente
dentro de los sine qua non del Coaching –
meta, confidencialidad, sus recursos pro-
pios, no dependencia – y trabajamos los
recursos emocionales – toma de concien-
cia y desarrollo competencial – para al-
canzar el objetivo del proceso.
En mi experiencia, si ya per se entende-
mos el proceso de Coaching como un en-
trenamiento del coachee o cliente,
cuando la herramienta base a usar es el
desarrollo emocional, se convierte en un
segundo entrenamiento. Explicaré esta
duplicidad:
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“Ojo por ojo y todo el mundo acabará ciego.” GandhiES
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"La InteligenciaEmocional aplicada al coaching"
SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER
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ENERO 2015
AutoraYOLANDA
CAÑIZARESCoach Sénior y
Facilitadora en I.E.
“LA ARMONIZACIÓNDE NUESTROCEREBRO RACIONALCON EL CEREBROEMOCIONALPERMITE LACAPACITACIÓN DE LAPERSONA”
⇠
Según nos cuentan
los grandes gurús de
la IE, la armonización
de nuestro cerebro ra-
cional con el cerebro
emocional permite la
capacitación de la
persona. Pero por
mucho que lea sobre
cómo puedo sacarle
partido a mis emocio-
nes, hasta que no
practico, hasta que no entreno, la capaci-
tación no se produce. A modo de ejem-
plo, si tengo como objetivo correr una
maratón, podré leer a los preparadores fí-
sicos más relevantes del mundo en esta
disciplina y sabré mucho sobre qué debo
hacer para prepararme pero con ello no
estoy lista para correr: debo entrenar.
Cuando iniciamos un proceso de coa-
ching desde el desarrollo de capacidades
emocionales, estamos produciendo dos
entrenamientos en el coachee: por un
lado facilitamos enmarcar sus recursos
para que alcancen el objetivo planteado
en el proceso y por otro, damos profundi-
dad a esos recursos, a través de la com-
prensión y manejo de las interactuaciones
racionales-emocionales que participan en
el camino hacia ese objetivo.
Y en este segundo entrenamiento, par-
ticipan, a su vez, dos elementos diferen-
tes:
•La profundidad requiere de un apren-
dizaje íntimo de lectura de patrones auto-
máticos, que se adquiere en la
desidentificación de la persona con lo que
piensa, siente y hace, liberando un espa-
cio de capacitación que permite la elec-
ción de cómo quiere sentir, pensar y
hacer en cada ocasión. Dentro del entre-
namiento IE, esta es la parte que llama-
mos “facilitación”. El modelo de
Salovey-Mayer-Caruso nos proporciona
una ruta de entrenamiento, sobre la que
podemos apoyar y acompañar al coachee.
•La comprensión y manejo racional-
emocional la alcanzamos en el desarrollo
lógico de recursos intrapersonales, antes
de producir una aplicación interpersonal.
Es decir, difícilmente podré motivar a un
equipo de trabajo si no manejo mi auto-
motivación. Así, una vez enmarcados los
recursos del coachee para realizar el ca-
mino hacia el objetivo, identificamos las
competencias intra-inter que lo sostienen,
para apuntalar, de manera eficiente, la
construcción del plan de acción. El mo-
delo de competencias del I.E. Consortium
permite la fotografía sobre la que instru-
mentar el entrenamiento.
En los procesos de intervención de
equipos en las organizaciones desde la IE,
además de los beneficios de la capacita-
ción individual de cada uno de los miem-
bros del equipo, se produce también la
adopción de un vocabulario común para
ellos, basados en recursos IE, que les faci-
lita el apoyo entre ellos con posterioridad
al proceso. Con ello, cada persona se con-
vierte en un facilitador para el resto, a la
vez que un coachee de sus compañeros, y
los resultados de la intervención mejoran
con el paso del tiempo por su propia
interactuación.�
Ilustración: Abhijit Bhaduri
ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL
os pasados días 6 y 7 de octubre
se desarrolló en Madrid y Valen-
cia, respectivamente, el segundo Workshop
AECOP. En esta ocasión, tuvimos la fortuna de
contar con la presencia de David Caruso, profe-
sor de la Universidad de Yale, coautor del test
de Inteligencia Emocional MSCEIT, coautor del
libro “Directivos emocionalmente inteligentes” y
Coach Ejecutivo. El encuentro, cita indispensa-
ble para los profesionales del Coaching, giró en
torno a la aplicación de la Inteligencia Emocio-
nal en el ejercicio del Coaching Ejecutivo.
En el workshop, mediante casos prácticos,
Caruso nos sumergió en el empleo de la Inteli-
gencia Emocional para poder identificar las
emociones y motivar a los demás compren-
diendo la raíz de esas emociones.
El primero de los ejercicios del workshop
consistió en un cambio aleatorio de ubicación
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AECOP MAGAZINE10
ENERO 2015
“Tú no eres tu curriculum, eres tu trabajo.” Seth GodinES
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Workshop Internacional:“Directivos emocionalmenteinteligentes”
Asistentes al workshop
de los participantes para “romper el hielo” y
compartir experiencias en el entorno laboral.
Seguidamente, se realizó un ejercicio de lide-
razgo en torno a las mesas, en el que un partici-
pante tomaba el rol de coach del resto del
grupo, con el objetivo de identificar las emocio-
nes de forma individual y grupal.
Las cuatro destrezas de IEPosteriormente, David nos introdujo en sus ex-
periencias particulares en relación a la Inteli-
gencia Emocional, con una interesante
exposición de los estudios realizados junto a sus
colegas Peter Salovey y Jack Meyer, que dieron
como resultado el famoso Test de Inteligencia
Emocional MSCEIT. Hoy en día, es un instru-
mento de gran prestigio en todo el mundo, que
resulta útil con fines de desarrollo personal, for-
mación de equipos, formación y selección de
personal. En este bloque del workshop, el obje-
tivo de Caruso fue llegar a los cuatro ejes princi-
pales de la Inteligencia Emocional:
1) Percepción emocional
SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER
AECOP MAGAZINE11
ENERO 2015
AutorFRANCISCO ROMERO
Responsable deMarketing en AECOP-
EMCC España
DAVID CARUSO: “UNBUEN COACH DEBESABER IDENTIFICARLAS EMOCIONES,LAS CAUSASGENERALES QUE LASPROVOCAN Y LACAUSA PARTICULARQUE LA GENERA ENSU CLIENTE”.
⇠
2) Facilitación emocional
3) Comprensión emocional
4) Manejo emocional
La aplicación de la Inteligencia Emocional se
basa en el dominio de estas cuatro destrezas. En
el workshop se mostraron las herramientas
prácticas necesarias para comprender y perfec-
cionar la habilidad que todo coach debe tener
para manejarlas. De nuevo Caruso nos planteó
interesantes ejercicios en grupo para dar res-
puesta a estas preguntas: ¿Cómo
estamos?¿Cómo nos sentimos?¿Importa cómo
nos sentimos durante el proceso de Coa-
ching?¿Y tu cliente?¿Conoces las emociones de
tu cliente y qué causas las motivan? El objetivo
es aprender a gestionar las emociones, ya que
las emociones nos proveen de una gran canti-
dad de información que nos ayudará a empati-
zar con el cliente.
Empatía emocional vs cognitivaAsí llegamos a uno de los puntos que más de-
bate creó entre los participantes: la empatía
emocional. Precisamente Caruso nos expuso
que el dominio de esta destreza es el más com-
plicado del proceso y en el que más tacto se
debe tener durante el proceso de Coaching con
el cliente. En este punto, se planteó la diferen-
cia entre empatía emocional y empatía cogni-
tiva: empatía emocional descrita como la
capacidad de sentir lo que otra persona está sin-
tiendo mientras que la empatía cognitiva es la
capacidad de sentir lo que están pensando. Ca-
ruso concluyó en este punto que la destreza de
empatizar con los demás es esencial para cual-
quier líder dentro del mundo de la empresa.
Durante la jornada, llegamos a uno de los
ejercicios en grupo más participativos y amenos
del workshop: los participantes debían confor-
mar una historia, cada uno implementando una
emoción. Objetivo del ejercicio: demostrar que
las emociones son lógicas. No hay emociones
buenas o malas, sino que todas son "adaptati-
vas, funcionales y organizativas".
Así llegamos a la conclusiones del workshop,
donde David nos señaló los puntos básicos de la
Inteligencia Emocional como resumen de la jor-
nada: las emociones contienen información,
determinar la fuente de los sentimientos -si se
trata de un estado de ánimo o de una emoción-,
hacer coincidir las emociones con el objetivo de
facilitar el pensamiento y la resolución de pro-
blemas, usar las emociones para conectar con
los demás y crear relaciones, comprender las
emociones para motivar a la gente y gestionar-
las de forma efectiva para lograr resultados.
A la finalización de la jornada, se hicieron en-
trega de los premios por sorteo de manos del
propio profesor, con el regalo estrella de un kit
completo del Test MSCEIT y la posterior en-
trega de una colección de libros de Coaching
Ejecutivo a los presentes. El feedback obtenido
por parte de los participantes fue muy satisfac-
torio, gracias al perfecto equilibrio entre forma-
ción de gran utilidad y el estilo desenfadado
que imprimió el profesor al workshop. Hemos
tenido la fortuna de poder contar con David Ca-
ruso, considerado uno de los mayores expertos
a nivel internacional en su materia, al que agra-
decemos enormemente su atención, su simpatía
y la forma en que nos ha instruido en el apasio-
nante mundo de la Inteligencia Emocional, todo
ello enfocado al ejercicio del Coaching Ejecu-
tivo. En suma, una formación de gran valor per-
fectamente aplicable a nuestra actividad
profesional.�
ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL
David Caruso impartiendo la formación
� ¿Hasta qué punto creesque la inteligencia emocio-nal influye en el rendi-miento dentro de lasorganizaciones?No siempre es necesaria la inteligencia
emocional. Cuando hay cambios en las or-
ganizaciones, cuando la competencia au-
menta y cuando hay reorganizaciones, en
esos importantes momentos en la vida de
una organización, es cuando este tipo de
habilidades se convierte en algo impor-
tante.
� ¿Cuáles crees que son los errores
principales que cometemos en nuestras
relaciones cuando estamos en el tra-
bajo?
Se ríe. Bueno, hay una larga lista. Para
mí, hay dos categorías principales. Una es
la emoción desregulada y se da cuando
fracasamos a la hora de gestionar nuestras
emociones, como cuando sentimos frustra-
ción y enfado en el trabajo y lo reflejamos
con un comportamiento destructivo. La
otra es el exceso de control y se da cuando
no eres consciente de cómo te sientes,
cuando no te das cuenta que el trabajo se
ha convertido en algo frustrante o que ya
no es gratificante y esas emociones, de las
que no eres consciente, influyen en tu
comportamiento.
� ¿Crees que un jefe puede tener éxito
sin ser emocionalmente inteligente?
Sí, absolutamente. En organizaciones al-
tamente técnicas, lo que necesitas es
gente que respete tu habilidad técnica. Si
no la tienes, no vas a tener éxito. Dicho
eso, si necesitas un poco de trabajo en
equipo, trabajo colaborativo, tener unas
habilidades en inteligencia emocional te
ayudará pero, sin duda, necesitas la habili-
dad intelectual y las habilidades técnicas
para obtener credibilidad.
� Hablando de coaching, David, ¿cuá-
les son los aspectos principales que un
coach debería tener en cuenta cuando
está en una sesión con un cliente?
En mi opinión, el aspecto más impor-
tante es que necesitas monitorizar cons-
tantemente tus propias emociones: ¿Cómo
me siento con este cliente? Si pienso algo
como “Oh, esta cita es lo último que me
apetece…”. ¿Cómo te influye este pensa-
miento? Debemos ser muy conscientes de
ello, controlar esas emociones, asegurar-
nos de que nuestros juicios son indepen-
dientes de nuestro propio humor y de
cómo nos sentimos para con esa persona.
Creo que es ahí donde fallan muchos coa-
ches. Es lo que yo llamo la “hiper-concien-
cia de uno mismo”. También, de dónde
vienen esos sentimientos: ¿He tenido una
discusión en casa antes de salir?, ¿Estoy
cansado?, ¿Había demasiado tráfico? Y
ahora tengo que hacer acto de presencia, y
no sólo eso, sino presentarme emocional y
cognitivamente preparado. ¿Lo estoy? Los
coaches necesitan ser excelentes gestores
de las emociones.
AECOP MAGAZINE12
ENERO 2015
“Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés.” RooseveltES
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David Caruso escoautor del test de
Inteligencia EmocionalMSCEIT y del libro El
directivoemocionalmente
inteligente. Es formadoren inteligencia
emocional y CoachingEjecutivo
⇲entrevista David Caruso“Un coach necesitamonitorizar susemocionesconstantemente”
� ¿Qué herramientas crees que son es-
pecialmente indicadas para las sesiones
de coaching?
Yo empiezo siempre con la pregunta
“¿Cómo estás? Y les pido que marquen sus
indicadores de humor, es decir cómo se
encuentran ahora mismo en cuanto a
energía y estado agradable-desagradable.
Es difícil por lo que llamamos “calibra-
ción”. Imaginemos una escala de 0 a 10 y
el cliente responde “Yo estoy en un 10-
10”. “¿De verdad? Entonces deberías estar
saltando de alegría. ¿Estás tan contento
como nunca antes habías estado?” “No, la
verdad es que no”. Es una pregunta tre-
mendamente sencilla pero cuya respuesta
es muy difícil. Por eso, la conciencia de
uno mismo es tan difícil de lograr; re-
quiere mucha energía cognitiva y refle-
xión.�
AECOP MAGAZINE13
ENERO 015
� To what extent do youthink emotional intelli-gence influences perfor-mance in organizations?
You don’t always need emotional in-
telligence. Organizational change,
times of increased competition and
when there is reorganizations, I
think those are the key times in an
organization’s lifespan when this
kind of skill becomes much more
important.
�What do you think, David, are the
main mistakes we all make in our
relationships while we are at work?
Ha! Well, there is a whole list of
those, right? So, to me I see two cate-
gories. In one category, it’s disregula-
ted emotion, the one we all know
about: which is the failure to manage
emotions. For instance, frustration and
anger in the work place. The most ob-
vious failure is how do you actually
express those things and you’ve seen
people yell or who engage in destruc-
tive behaviour. The other category is
almost you’re over regulating and you
are afraid to actually experience these
things. You don’t actually become
aware of how you feel. You don’t rea-
lize that the work has gotten very frus-
trating. Or it’s not fulfilling anymore
and that these emotions which you are
not aware of, influences your perfor-
mance.
� Do you think a manager can be
successful without being emotio-
nally intelligent?
Sure, absolutely. In highly technical
organizations, what you need is peo-
ple have to respect your technical abi-
lity. If you don’t have that, you’re not
going to succeed. Having said that, if
you need a little more team-based
work, if you need some more collabo-
rative work, a little bit of these EI skills
will help. But I think you certainly
need the intellectual ability and the
technical skills. If you do not have
those, you are not going to succeed as
a manager in certain organizations.
You have no credibility.
� Talking about Coaching, what are
the core issues that a coach should
take into consideration while he or
she is in a coaching session with a
client?
The most important aspect, as it re-
gards emotional intelligence, is that
you really need to constantly monitor
your own emotions. How do I feel
about this client? If I think about: ‘Oh
that is the last thing on earth I want
to… ‘How do you feel about that inter-
ESPECIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL
AutorWINNI SCHINDLER
Director de Comunicación y RelacionesInternacionales
AECOP-EMCC España.
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AECOP MAGAZINE14
ENERO 2015
ESPE
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TELI
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ON
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action? And to be very much
aware of it, and to constantly mo-
nitor it and manage those emo-
tions. To make sure that your
judgements are independent of
your own internal mood, and how
you feel about that person. I think
a lot of coaches fail to take that
step. And also where do these fee-
lings come from? That´s what I
call hyper self-awareness Did I
have a fight at home before I left?
Am I tired? Was there a lot of traf-
fic? And now I have to show up,
and completely show up emotio-
nally and cognitively, and can I do
that? Coaches need to be a great
emotion managers.
�What tools do you think are
specially indicated for coaching
sessions?
I always start out, with the ‘how
are you?’ question. I actually
would ask the client to plot on the
mood meters of the total mood
map, how they are in that mo-
ment -energy and pleasant or not-.
I have to say that’s actually an
easy question but really difficult to
answer for the calibration. Mea-
ning, I have had people say – on a
zero to ten scale – “I am a ten
ten”. Really? You’re a ten ten? If
you’re truly a ten ten, you’re jum-
ping with joy. So we stop and say,
‘you are as pleasant as you’ve ever
been in your life? No, not really.’
So it’s a simple, simple question
but it’s such a hard answer! It
takes a lot of cognitive energy and
reflection. �
Toma conciencia en diferentes momentos del día de cuál es tu emoción principal en relación a la tarea que estás desarrollando
En qué punto del cuadrante estás en cuanto a intensi-dad de la emoción y si es agradable o desagradable
Una vez aclarado el punto en el que te encuntras responde a las preguntas del siguiente cuadro
Actividad a realizar
NO/ALGO/MUCHO
ENERGÍA
SEN
TIM
IEN
TOAgradable
Desagradable
Baja
Alta
ZONA IDEALMayor energia y mejor emoción
Mayor energia y peor emoción
Menor energía y peor emoción
Menor energía y mejor emoción
¿Esa emoción, con esa intensidad, es útil para
la tarea que estás desarrollando?
Indica la razón por la que esa
emoción es útil o no
¿Cuál sería la emoción ideal
para completar esa tarea?
¿De qué forma puedes generar esa emoción?
1
2
3
a
ía
al
AgradableMenor energírgí a y mejjor emoción
ALEGRIA
conseguir acuerdos,
autorreflexión
competitividad,
incitar a conseguir objetivos
ser c
reativo,
generar entusia
smo
reflexio
nar sobre re
sulta
dos,
empatizar
FELICIDAD
TRISTEZA ANSIEDAD
Emociones vs Tarea. Herramienta de David Caruso.
Fuente: David Caruso. Infografía: Juanjo Cholbi
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CAOC
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n la vida hay cosas importan-
tes y otras, relativas. Determi-
nadas situaciones, laborales, personales o
de ambas, pueden perturbar nuestra vi-
sión y distorsionar nuestra forma de ser
y actuar. Para quien bien nos conoce, re-
sulta evidente ese cambio de orden y
llama su atención.
Hace casi dos años, un amigo mío ob-
servó en mí esa confusión y me pidió que
le acompañara a un acto sobre Coaching;
simplemente añadió “no faltes, te gus-
tará”. Sin mucha más información y des-
conociendo qué podía aportarme el
Coaching, acepté su propuesta.
En unos días me encontraba en un acto
organizado por AECOP, donde interve-
E
AECOP MAGAZINE16
ENERO 2015
“Aquello a lo que te resistes, persiste.” Carl JungTE
STIM
ON
IO
Gracias al Coaching...
SECCIÓN COORDINADA PORWINNI SCHINDLER
Ilustración: Juanjo Cholbi
nían varios coaches y aportaba la visión
como cliente, para su equipo directivo,
un CEO de una multinacional. Recuerdo
de aquel acto cómo todos los ponentes
parecían dirigirse a mí, “solo a mí”. Sus
mensajes me llegaban directos, en pri-
mera persona. “Supera tus retos, no
existe el miedo, reinvéntate, sal de tu
zona de confort,...” Todos me emociona-
ban, podía hacerlos míos. Al finalizar el
evento, conocí al que sería “mi mejor
coach”. Desde el principio hubo muy
buena sintonía, me sentí muy cómoda ha-
AECOP MAGAZINE17
ENERO 2015
AutoraMARÍA SASOT
Directora deessentia_sumun
Estrategia Creatividad
TESTIMONIO
blando con él y comenzó así mi relación
con este mundo.
Durante las sesiones de Coaching, con-
versábamos sobre mi trayectoria profesio-
nal, las relaciones personales, valores que
nos mueven,... Mi coach se detenía en pe-
queños detalles que parecían no tener co-
nexión, eran las cosas importantes que
habían quedado relegadas a un segundo
plano. Todo ello me ayudó a tomar con-
ciencia sobre mí misma, y entre sesiones
recuperé esos buenos momentos de refle-
xión personal que el día a día te im-
pide conseguir.
Fue muy fácil conversar, repasar
hitos importantes en mi vida, anali-
zar las capacidades que me habían
llevado a conseguirlos y, poco a
poco, recuperé una de las princi-
pales fortalezas que me definen,
el optimismo. Ahora, repaso y
tengo muy presente en mis nue-
vos retos fortalezas desconoci-
das o poco utilizadas hasta
entonces. Gracias al Coaching
llegué a conocerme mejor,
recuperé la confianza en mí
misma y lo mejor de todo,
vuelvo a disfrutar de las
cosas importantes que
nos ayudan a vivir plena-
mente.
Gracias por ello a mi
coach, y a los amigos,
que hoy no nombro,
pero que siempre
están. �
“SUPERA TUS RETOS,NO EXISTE EL MIEDO,REINVÉNTATE, SALDE TU ZONA DECONFORT,...”.
⇠
� ¿Cuál ha sido elmayor impacto en lasorganizaciones en losúltimos 20 años? ?El Shareholder value, es decir el
valor para los accionistas, ha tenido
–sobre todo en los Estados Unidos-
un impacto extremadamente nega-
tivo para las organizaciones.
Asimismo, las tecnologías de la in-
formación y de la comunicación –
Internet, email y todo lo demás –
han tenido consecuencias positivas y
negativas. El impacto positivo es
evidente: las personas pueden inter-
actuar y comunicarse entre ellas. La
consecuencia negativa es que hacen
que el trabajo y las actividades den-
tro de las organizaciones sean cada
vez más frenéticos.
� ¿Cómo pueden las organizacio-
nes, gerentes, líderes y ejecutivos
ayudar a mejorar el bienestar de
sus empleados?
Puede que suene ingenuo, pero
yo diría que respetándolos y te-
niendo mucho más en cuenta la
presión a la que los someten, a
veces de forma inadvertida. Cuando
aparecen comportamientos ilegíti-
mos, el gerente suele decir “no es
que lo hayamos perdonado, es que
no lo sabíamos”. Puede que sea
cierto, pero la gerencia crea unas
condiciones que hacen que sea difí-
cil evitar la presión para alcanzar
los objetivos y eso nos puede llevar
a un comportamiento inaceptable. Y
es la gerencia, el senior manage-
ment, la que debería asumir la res-
ponsabilidad de haber fomentado
esta presión; pero muy pocas veces
la asume. En mi opinión, ha habido
un cambio muy grande dentro de
las organizaciones y ha sido el re-
greso a la -casi diría- obsesión por
el liderazgo, como si una organiza-
ción se pudiera identificar con una
sola persona. Lo he dicho muchas
veces, las organizaciones son comu-
nidades de seres humanos, no una
colección de recursos humanos.
AECOP MAGAZINE18
ENERO 2015
“Go Big o Go Home.” Eliza DushkuEX
CELE
NTE
S
Henry Mintzberg esprofesor de la
cátedra Cleghorn deEstudios de Gestiónen la UniversidadMcGill en Canadá,
donde enseña desde 1968
⇲entrevista Henry Mintzberg“Los mánager deben tener su ego bajo control”
COMPANIES CAN HELP IMPROVETHE WELL-BEING OF THEIREMPLOYEES BY RESPECTINGTHEM AND BY GIVING MUCHMORE CONSIDERATION TO THEKIND OF PRESSURES THAT THEYPUT ON THEM.
LAS ORGANIZACIONES PUEDENAYUDAR A MEJORAR ELBIENESTAR DE SUS EMPLEADOSRESPETÁNDOLOS Y TENIENDOMUCHO MÁS EN CUENTA LAPRESIÓN A LA QUE LOSSOMETEN.
“
AECOP MAGAZINE19
ENERO 2015
� ¿Qué cualidades debería tener
un buen gerente o líder?
Todo el mundo tiene una lista de
las cualidades que caracterizan a un
buen manager o líder, y general-
mente se señalan seis. El problema
es que cada lista cita cualidades dis-
tintas y al final las tienes que sumar
todas. Yo las he recopilado y me
sale una lista de 50 cualidades.
� Conozco esta lista y me llama
la atención el último punto, que
dice que una cualidad sería ser
“alto”.
Curiosamente, es el único punto
que se ha contrastado de forma em-
pírica. No dice que el buen mánager
o líder tenga que ser alto o alta,
pero señala que en promedio son
personas de estatura más alta. Pero
cada uno elige sus cualidades favo-
ritas. Yo personalmente opino que
los mánager deben saber escuchar,
y deben ser abiertos y receptivos a
los mensajes que les llegan, de ma-
nera que puedan crear una cultura
que se abre a nuevas ideas. Esta
para mi es una de las cualidades
fundamentales. Otra es que los má-
nager deben mantener su ego bajo
control y una forma de mantenerlo
controlado es que no permitan que
les paguen 500 veces más que a sus
trabajadores. Hay muchos puntos
como este…
� ¿Qué papel piensa puede jugar
el Coaching dentro de las organi-
zaciones?
El Coaching le da a la persona la
posibilidad de ser escuchada y de
obtener una opinión externa y ho-
nesta y eso es esencial para cual-
quier persona. En este contexto,
quiero mencionar también nuestro
AutorWINNI SCHINDLER
Director deComunicación y
RelacionesInternacionales
AECOP-EMCC España.
EXCELENTES
COACHING GIVES PEOPLE ANOPPORTUNITY TO BE HEARDAND GET AN OUTSIDE ANDHONEST OPINION, WHICH ISOBVIOUSLY CRITICAL TOANYBODY.
EL COACHING LE DA A LAPERSONA LA POSIBILIDAD DESER ESCUCHADA Y DE OBTENERUNA OPINIÓN EXTERNA YHONESTA Y ESO ES ESENCIALPARA CUALQUIER SER HUMANO.
“
programa “Coaching Ourselves”, en
el que los participantes actúan como
coach y como coachee. Se trata de
una metodología de desarrollo que
potencia el sentido de comunidad,
que estimula el intercambio de pers-
pectivas y que fomenta la cohesión
de equipos. A menudo son los pro-
pios coaches profesionales los que
llevan esta metodología a las orga-
nizaciones y sugieren su aplicación,
pues su trabajo suele ser más inter-
personal, mientras que “Coaching
Ourselves” es más bien una herra-
mienta de desarrollo.
� ¿Cómo será el desarrollo de las
organizaciones en los próximos 5
años?
Mi opinión sobre predicciones es
que los optimistas predicen lo que
les gusta y los pesimistas lo que no
les gusta y, al final, nadie acierta.
Por lo tanto, prefiero decir lo que
me gustaría que pasara y, por otra
parte, lo que no me gustaría. No
me gustaría que continuara esta vi-
sión narcisista de liderazgo, ni me
gustaría que siguieran los Sharehol-
der values, el valor para los accio-
nistas, que en mi opinión destruye
las empresas. Me gustaría que hu-
biera un management mucho más
flexible, más abierto y comprome-
tido, donde las personas están co-
nectadas y que fomente que en las
empresas traten a las personas
como seres humanos. ¿Qué ocu-
rrirá? La tendencia apunta en la
otra dirección, la que no me gusta.
Pero confío en que cambie.
� ¿Cuál ha sido hasta el mo-
mento la reacción de otros exper-
tos a su ensayo Rebalancing
Society -Reequilibrar la sociedad?
Tenemos que esperar hasta enero,
que es cuando sale la versión en
libro, para conocer estas reacciones.
La gente a la que no le gusta lo que
haces no suele escribirte para decir
“qué basura”. Generalmente, te lle-
gan sólo las reacciones positivas, así
que hay que tener cuidado. Hasta
ahora el feedback ha sido muy posi-
tivo, pero es lo que me llega, no
puedo suponer que todo el mundo
piense lo mismo. La mayoría de los
economistas no estarán entusiasma-
dos, pero no sé si se molestarán en
comentarlo.�
AECOP MAGAZINE20
ENERO 2015
EXCE
LEN
TES
HENRY MINTZBERG nació enMontreal en 1939 y es uno de losacadémicos de gestión empresarialmás reconocidosinternacionalmente. Es autor de 18libros, Doctor Honoris Causa por14 universidades, condecoradocomo Oficial de la Orden deCanadá, y dos veces ganador almejor artículo en la HarvardBusiness Review. En la actualidad,es profesor de la cátedra Cleghornde Estudios de Gestión en laUniversidad McGill en Canadá,donde ha estado enseñando desde1968, después de obtener eldoctorado en la MIT Sloan Schoolof Management.
Considerado como uno de lospensadores más provocadores ybrillantes, se muestra muy críticocon el enorme poder de las grandes
corporaciones, con los altísimosbonus de los ejecutivos o, en otrocontexto, con los tradicionalesprogramas de MBA. Mintzbergdefiende que el mundo deorganizaciones debe incluir unadimensión humana y afirma que labuena gerencia requiere tanto decerebro como de corazón.
Este año ha publicado un ensayodigital titulado “RebalancingSociety” (disponible enwww.mintzberg.org), en el queaboga por reequilibrar la sociedady emprender un cambio radicalmás allá del centro, la derecha o laizquierda. Desde septiembreescribe lo que él mismo denominaun “TWOG” (mezcla entre “tweet” y“blog”), que aparece cada semana einvita, a menudo de forma irónica yprovocadora, a la reflexión.
ORGANISATIONS ARECOMMUNITIES OF HUMANBEINGS, THEY ARE NOTCOLLECTIONS OF HUMANRESOURCES.
LAS ORGANIZACIONES SONCOMUNIDADES DE SERESHUMANOS, NO UNA COLECCIÓNDE RECURSOS HUMANOS.
“
AECOP MAGAZINE21
ENERO 2015
AutorROBERTO LUNAPresidente de AECOP-EMCC
Federación
uestro IV Congreso Inter-
nacional de AECOP-EMCC
España se celebra en Madrid los próximos
19 y 20 de febrero, con la ilusión y el
compromiso de ofrecer un encuentro de
calidad que esperamos cumpla vuestras
expectativas. En este IV Congreso, cuyo
lema es "Coaching ejecutivo: mejores pro-
fesionales, mejores empresas", os invita-
mos a intercambiar y divulgar ideas y
experiencias para avanzar en nuestra con-
tribución a nuestra profesión y a nuestro
colectivo, y seguir trabajando para conso-
lidar y afianzar nuestra asociación como
garante de excelencia, calidad y responsa-
bilidad y como referente en nuestro país
del coaching ejecutivo de calidad en la
empresa.�
Como podréis ver en el programa deta-
llado en www.congresoaecop.es vamos a
contar con valiosas aportaciones de otros
campos y disciplinas como la Psicología
Positiva, con Todd Kashdan; la Neuro-
ciencia, con Marta Ligioiz; Mindfulness,
con Liz Hall; el Humor Positivo, con
Eduardo Jáuregui; y con experiencias rea-
les de la mano de la propia empresa, por
una parte, y casos prácticos que comparti-
rán algunos de nuestros certificadores.
Igualmente, hemos diseñado activida-
des y espacios para aprender, intervenir,
participar y compartir experiencias, bue-
nas prácticas e inquietudes, tiempo de
ocio formativo conjunto, espacios para la
convivencia y la relación social como el
Foro Interterritorial AECOP, espacio
previo al Congreso, novedad este año; los
Rincones de los Socios y de las Escuelas,
donde podéis exponer vuestros pósters y,
como novedad este año, podéis optar por
presentar una breve comunicación oral en
el salón plenario.
¡NO TE LO PUEDES PERDER! ¡CON-
TAMOS CONTIGO!�
IV Congreso Internacional de AECOP-EMCC España
N
FUN
CIO
NAM
IEN
TO
MIERCOLES 18:
- PRECONGRESO Foro Interterrito-
rial AECOP
JUEVES 19:
- Conferencia Internacional: TODD
KASHDAN "Practical suggestions for
how people and organizations can
flourish. Research behind"
- MESA DEBATE CON EXPERTOS
"Maridajes : Coaching ejecutivo y
otras disciplinas"
- COMUNICACIONES SOCIOS
- SESIÓN PRÁCTICA CON EX-
PERTO: EDUARDO JÁUREGUI "Coa-
ching ejecutivo, humor y emociones
positivas"
- 3 SESIONES PARALELAS
- 4 TALLERES DE OCIO PARALELOS
VIERNES 20:
- CONFERENCIA INTERNACIONAL:
LIZ HALL "Mindful Executive Coa-
ching"
- XPERIENCIAS DE EMPRESA: 1)
Mireia Vidal, de GOOGLE; 2) Pen-
diente confirmación
- SESIÓN PRÁCTICA CON EX-
PERTO: MARTA LIGIOIZ "Coaching
ejecutivo para el alto rendimiento
desde la Neurociencia"
- COMUNICACIONES SOCIOS
- CASOS PRÁCTICOS de COACHING
EJECUTIVO en EMPRESA �
PROGRAMA DEL IV CONGRESOAECOP-EMCC. MADRID, 19 Y 20DE FEBRERO DE 2015
El III Congreso denuestra asociación,que tuvo lugar afinales de mayo de2014 en Madrid.
INFORMACIÓN AECOP
cionar a cada uno de los asociados un con-
texto en el que puedan ser identificados
como profesionales dedicados al coaching
ejecutivo.
-OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. Esta-
blecer encuentros y situaciones que permi-
tan generar nuevas posibilidades de
desarrollo profesional.
-POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO,
APRENDIZAJE Y FORMACIÓN. Permitir
un crecimiento y un aprendizaje conjunto
y continuo en pos de una mejora de sus ca-
pacidades profesionales.
-COLABORACIÓN Y SINERGIAS. Crecer
juntos y aprender de otros.
-MARCOS DE REFERENCIA Y SOLVEN-
CIA (ACREDITACIONES, EMCC,
FIACE,...). Aportar referencias y contextos
que otorguen valor y credibilidad a la for-
mación recibida de cara a la práctica en el
mercado con clientes y empresas.
En definitiva, somos un entusiasta grupo
de profesionales del coaching dispuestos a
impulsar el rigor y profesionalización de
esta disciplina en Extremadura.��22
ENERO 2015
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
AutorRAÚL DE TENAPresidente AECOPExtremadura
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
ECOP Extremadura se funda en
2008, de la mano de Carlos On-
gallo, José Pedro Pastor y Raúl de Tena. En esa
fecha, acogemos la Primera Asamblea AECOP
España, no obstante, es en enero de 2013
cuando configuramos la nueva Junta Directiva.
Desde entonces, nuestros objetivos han
sido:
-VISIBILIDAD PROFESIONAL. Propor-
A
JUNTA DIRECTIVA -Presidente: Raúl de Tena (Badajoz). CEO de GrupoTalentia e International Development Manager en EBSBusiness School.-Vicepresidente: José Pedro Pastor (Cáceres). Directorde ACAD Formación y de TIME Desarrollo.-Secretaria General: Isidro Carmona (Don Benito).Director de IC Mejora.-Vocal Área de Proyectos y Programas: Macarena Muñoz(Badajoz). Socia Directora de Grupo Talentia.-Vocal Área de Marketing, Comunicación y Eventos:Diego Franco (Cáceres/Almendralejo). Director Gerentede MATTERIA.-Vocal Área Relaciones Institucionales: Isabel TovarGarcía (Cáceres). Doctora en Medicina. Hadesempeñado puestos de alta responsabilidad en elSistema Sanitario Extremeño.
AECOP EXTREMADURAComprometidos con la calidad directiva y la mejorade sus organizaciones
AECOP MAGAZINE
De Izquierda a derecha:Raúl de Tena, José PedroPastor, Isidro Carmona,Macarena Muñoz, DiegoFranco e Isabel Tovar.
AECOP MAGAZINE23
ENERO 2015
AutorMANUEL GARCÍA
PALOMOPresidente AECOP
Andalucía
AECOP ANDALUCÍA Tuckman y la evolución de AECOP
INFORMACIÓN AECOP
n AECOP Andalucía, hemos
pasado por distintas etapas
hasta ser reconocidos como referente del
coaching ejecutivo en Andalucía. El com-
promiso, tanto de los socios como de la
junta Directiva, es no sólo promover el
prestigio de la Asociación
en todos los foros, sino
informar y comunicar al
mercado las característi-
cas y bondades de la pro-
fesión. Somos un foro de
encuentro de los profe-
sionales del coaching (in-
dependientemente de su
formación o escuela de
origen) con los directivos
y organizaciones intere-
sadas en esta disciplina.
Contamos con 50 so-
cios y un número importante de alumnos
de cursos acreditados. Hemos crecido
mucho en un tiempo récord, gracias a la
difusión del coaching y su conexión con
el mundo empresarial-profesional-labo-
ral.
Tras nuestro nacimiento en 2009 y
después de algunos avatares propios de
la inexperiencia, se constituye la primera
ejecutiva en 2010. En esta primera etapa
de constitución, un pequeño grupo inte-
resado en el coaching ejecutivo inicia la
actividad con el impulso de AECOP Es-
paña. Tuckman diría de ella que “pri-
maba el deseo de ser aceptado por los
otros, evadir la controversia y el con-
flicto”. Es entonces cuando se promocio-
E nan los primeros coaches certificados.
Como en todo buen equipo, no nos podía
faltar la etapa de conflicto. El debate
entre la comodidad del modelo inicial y
los nuevos vientos de la Federación, la
disputa de los roles frente al crecimiento
(más personas –más opiniones– mejores
decisiones) se hizo pre-
sente. Así, tras el verano
de 2013 adquieren
mayor protagonismo las
personas que componen
la ejecutiva actual (Pre-
sidente: Manuel García
Palomo, Secretaria: Rosa
Rodríguez del Tronco,
Tesorero: Eugenio Ga-
mito García, Vocal: Juan
Cid Rodríguez), mientras
los impulsores de la aso-
ciación van dejando
paso. Con ello se inicia según Tuckman
la primacía de la cohesión. La consecuen-
cia del cambio, fruto del trabajo de mu-
chos y con dos encuentros clave de
asociados, marcarán un importante au-
mento de asociados y nuestro destino.
Hoy, AECOP Andalucía quiere dotar-
nos del marco legal-externo que, junto a
nuestra norma ética, guíe el buen hacer
de nuestros coaches asociados. También
apoyar el proceso de crecimiento profe-
sional de los socios ofreciéndoles distin-
tos servicios que puedan cubrir sus
necesidades. Si miramos el modelo de
Tuckman de la evolución de los equipos,
AECOP Andalucía estaría entre la fase
de normalización y productividad. ��
Manuel García Palomo
“Los logros humanosson el resultado delas influenciasrecíprocas de lascircunstanciasexternas, una serie defactores determinantespersonales, incluyendopotencialidadesinnatas, lascompetenciasadquiridas, elpensamiento reflexivoy un alto nivel deiniciativa propia.”Bruce Tuckman
AECOP MAGAZINE24
ENERO 2015
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
a conocer el nuevo equipo, así como su
lema: Aportamos e Importamos.
Olga Cañizares encabeza, como presi-
denta, esta nueva etapa. En su presenta-
ción aseguró que su compromiso con
AECOP es contribuir a que entre todos
“generemos un coaching de calidad que
apoye a las empresas, para que éstas a su
vez, influyan de forma óptima en el bien-
estar económico y social”
En cuanto a los socios, aseguró dar lo
mejor de sí para que AECOP sea útil a
sus intereses.
En lo referente a los objetivos del
nuevo comité, uno de los más importan-
tes es hacer marca, para que AECOP sea
reconocida en todos los sectores organi-
zacionales como garantía del Coaching
de Calidad. Además de convertirse en un
referente como agente de cambio.
El nuevo Comité Ejecutivo se ha consti-
tuido por vocalías que han asumido com-
promisos. Puedes ver
el programa en el si-
guiente enlace: ae-
copmadrid.com.
Como su lema su-
giere, los socios de
AECOP Madrid, tie-
nen mucho que apor-
tar y por tanto, se les
ha invitado a que
participen en el Co-
mité Ejecutivo en los
Grupos de Trabajo
que se han consti-
tuido. �
ras la labor realizada estos úl-
timos cuatro años por Antolín
Velasco y su Comité Ejecutivo, la Asam-
blea Extraordinaria del 23 de octubre dio
T
Olga Cañizares
El nuevo Comité Ejecutivoencabezado por OlgaCañizares (centro).
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
AGENDA
AECOP EMCC MADRIDNuevo Comité Ejecutivo
AECOP MAGAZINE25
ENERO 2015
demás de acreditar a
personas, AECOP ofrece
la posibilidad de reconocer oficial-
mente un curso. Con la certificación
formativa, nuestra asociación ga-
rantiza que el programa ha supe-
rado una serie de requisitos de, por
ejemplo, contenido o profesorado,
que lo dotan de la calidad necesaria
para ser etiquetado es-
pecíficamente en Coa-
ching Ejecutivo, sobre
todo en cuanto a “saber
hacer” y “ser” (habilida-
des y actitudes), según
las competencias defini-
das por la EMCC. Esto
significa que cualquier
curso acreditado por
AECOP cumple la regu-
lación y formación del
Coaching Ejecutivo, al tiempo que
es coherente con el código ético y
los estatutos de AECOP y EMCC.
Algunos de los requisitos exigi-
dos, entre muchos otros, son la
obligatoriedad de superar 20 horas
de prácticas de Coaching con clien-
tes reales; garantizar 15 horas de
supervisión grupal o 3 horas de su-
pervisión individual; el profesorado
debe tener una experiencia de 5
años, tanto como coach como for-
mador; y al menos el 75% de la for-
mación es impartida por
profesorado certificado por AECOP.
Al arrancar el curso, nuestra aso-
ciación ofrece al alumno pertenecer
a AECOP España de manera total-
mente gratuita durante un año, pe-
riodo en el que puede ejercer todos
sus derechos como socio y, por su-
puesto, certificarse profesional-
mente, de hecho, para conseguir la
acreditación AECOP es fundamental
haber superado una actividad for-
mativa reconocida por la asocia-
ción.
Al concluir el curso, AECOP pre-
para una encuesta de calidad que
remite a todos los alumnos, garanti-
zando la calidad y el nivel de todos
los programas reconocidos.
Puedes consultar los actuales cur-
sos reconocidos por AECOP aquí.
Encontrarás todos los detalles
para certificar una actividad forma-
tiva aquí�
FUN
CIO
NAM
IEN
TO
INFORMACIÓN AECOP
A
Garantía de formación en Coaching ejecutivo de calidad
� ¿Cuál es tu formación y expe-
riencia en Coaching ejecutivo?
Me inicié con un Master en coa-
ching Sistémico por la Universidad
de Barcelona y a continuación cursé
el programa PACE de Coaching Eje-
cutivo en Valencia. Entre los 2 rea-
licé otras formaciones, como un
curso de microexpresiones y otro
de supervisión de casos de coa-
ching. El Master te daba la oportu-
nidad de actuar como Coach con un
cliente mientras eras observado de-
trás del cristal y corregido por toda
la clase y tu profesor. Allí perdí el
miedo. Desde entonces ha sido un
esfuerzo continuo por tener clientes
y aprender. Más o menos lo he con-
seguido.
� Recientemente, también has
AECOP MAGAZINE26
ENERO 2015
INFO
RM
ACI
ÓN
AEC
OP
� Consol, en tu caso eres, desde
hace años, coach profesional senior
AECOP. Desde tu veteranía en el sec-
tor ¿cómo consideras que ha evolu-
cionado el Coaching ejecutivo en
todo este tiempo de profesión?
La evolución ha sido espectacular y
muy rápida. De cuando yo empecé,
hace más de 15 años, casi nadie sabía
que era coaching y había que explicar
muy bien cuáles eran los objetivos y be-
neficios de un proceso de coaching. Era
un tema muy confidencial, casi secreto,
dentro de las empresas. Hoy, la mayoría
de directivos lo consideran un benefi-
cio, y al igual que en ocasiones requie-
ren de una formación en escuelas de
negocio, también entienden que es be-
neficioso para ellos poder desarrollar
habilidades y competencias que les han
de facilitar su función directiva y que
esto lo pueden conseguir con un pro-
ceso de coaching. Ahora nos encontra-
mos en que, en algunos casos, es el
propio directivo quién lo solicita y no
espera a que se le proponga por parte
de Dirección General o de Recursos Hu-
manos.
� ¿Piensas que es importante tener
un reconocimiento oficial de tu for-
mación y experiencia en Coaching
ejecutivo?
Creo que es fundamental tener un re-
conocimiento oficial. Actualmente el
coaching se ha vuelto más popular y
aun teniendo presente todo lo que tiene
de beneficioso el que muchas personas
sepan algo con respecto a qué es y qué
aporta un proceso de coaching, también
puede dar lugar a muchas confusiones.
Por ello, el poder ofrecer garantías al
cliente de que se tiene una formación y
una experiencia que está acreditada por
un organismo reconocido da validez y
seriedad. Además de ello, el poder ob-
tener referencias del coach también
creo que es fundamental.
� ¿Cuál crees que es el futuro del
Coaching ejecutivo y cómo te ves
profesionalmente en unos años?
Creo que el panorama es muy hala-
MIRADAS DEL COACHINGCoach Asociado vs Coach Senior Luis Carlos García ha conseguido recientemente acreditarseen AECOP como coach asociado certificado. En estaentrevista nos cuenta el camino recorrido hasta estereconocimiento oficial, y cómo ve este trayecto profesionalque prácticamente ha empezado.
Consol Iranzo, por su parte, consiguió hace bastante tiempoel reconocimiento acreditativo más alto de AECOP, y ejercedesde entonces como coach profesional senior certificado,aglutinando una gran experiencia en el coaching ejecutivo
SECCIÓN COORDINADAPOR PILAR ALIAGA
AECOP MAGAZINE27
ENERO 2015
conseguido tu certificación como
coach asociado de AECOP, el pri-
mer nivel de acreditación ¿Qué te
ha supuesto?
Cuando pienso en todo el camino
realizado, lo veo largo e intenso,
con momentos dulces y otros duros
con aristas. Varias veces me he sor-
prendido por el arrojo con el que
me he lanzado a la piscina. Sé que
me he entregado todo entero y que
he cambiado durante el recorrido.
� Entendemos que en los próxi-
mos años crecerás en experiencia,
¿cómo querrías que evolucionase
tu carrera profesional?
Quiero especializarme en coa-
ching profesional y dentro de este
en el campo de conciliar el trabajo
con el proyecto vital
� En cuanto a formación, ¿en qué
ámbitos del Coaching ejecutivo te
gustaría profundizar?
Ahora mismo querría hacer un
curso sólo de coaching de equipos;
pero no encuentro nada reconocido
por AECOP. Lamentablemente, sí
que los hay pero en la órbita de ICF.
� Con todo esto, ¿cómo te ves
dentro de unos años?
Me veo compartiendo un despa-
cho con coachs y sicoterapeutas,
porque entiendo que el Coach debe
trabajar en red; sobre todo con pro-
blemáticas que pueden encerrar al-
guna patología. También pienso en
orientadores laborales, especialistas
en comunicación, Head Hunters…�
INFORMACIÓN AECOP
güeño. El coaching no es una moda y
prueba de ello, es el tiempo y la soli-
dez que está adquiriendo en países en
los que existe una experiencia más pro-
funda y sólida de la incorporación de
esta herramienta (filosofía) de desarro-
llo y crecimiento para las personas en
general y por descontado para las per-
sonas que ocupan cargos directivos. El
mundo está en continuo cambio y esto
requiere una adaptación rápida de la
persona y una modificación de hábitos.
El coaching es fundamental para con-
tribuir a que la persona incorpore nue-
vas formas de actuar y de enfrentar las
situaciones que tiene que resolver.
Yo soy muy feliz con mi trabajo, me
permite participar de forma muy di-
recta en el crecimiento y desarrollo de
las personas y también en el mío pro-
pio. Por ello seguiré aprendiendo e in-
corporando nuevos conocimientos y
ampliando mi experiencia.
�¿Aconsejarías a otros coaches certi-ficarse oficialmente por AECOP?
Se lo aconsejo y siempre como punto
de partida, no de llegada. Tenemos que
seguir formándonos continuamente. Y
también profundizando en nuestro
auto-conocimiento.
� En el caso de Luis, está dando sus
primeros pasos en el mundo del Coa-
ching ejecutivo, ¿qué consejo le da-
rías?
No soy quién para dar consejos, pero
si tuviera que dar alguno, este sería que
siempre sea honesto y que trabaje con
ética siguiendo todos los parámetros
que son críticos para realizar un trabajo
de forma profesional. Que no olvide de
que estamos desarrollando nuestro tra-
bajo con personas y que el respeto hacia
éstas es fundamental. Por último, que
esté siempre dispuesto a aprender de
forma continuada para poder ofrecer
un mejor servicio al cliente. �
i queremos que el Coaching
reciba el reconocimiento aca-
démico que se merece como disciplina del
saber, debemos seguir explorando cuáles
de nuestras prácticas habituales como co-
aches profesionales tienen un funda-
mento empírico y cuáles no.
Pero tampoco el objetivo de la investi-
gación científica asociada a las prácticas
del Coaching es cribar qué debemos hacer
y qué no, qué es correcto, erróneo, etc. Es
algo más sencillo y simple. Se trata de in-
dagar en los aspectos científicos del Coa-
ching para que nos ayuden a construir
argumentos y herramientas. Una labor
cuyo fin es dotar de información fiable y
contrastada a los coaches en general,
pero a nuestros asociados en particular.
A través de la puesta en común de estos
estudios científicos validados, conseguire-
mos una serie de datos, conclusiones,
análisis de variables y otro tipo de infor-
maciones altamente valiosas en nuestro
S
AECOP MAGAZINE28
ENERO 2015
“Sorprenderse, extrañarse, es comenzar a entender.” Ortega y GassetR
INCÓ
N D
E LA
CIE
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A
Coaching and Scienceare in the air
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
nos a otros países.
Por un lado, tenemos encuestas que
describen las motivaciones para acudir a
un coach: “Según una encuesta publicada
en el 2011 por la American Management
Association, la mitad de las empresas uti-
lizan el Coaching para entrenar a los di-
rectivos en una nueva función o cargo.
Mientras que, en sólo el 38% de las em-
presas, se pone a disposición de cualquier
persona”.
En otros estudios realizados por Vickie
Elmer, publicados en la revista Fortune,
en el que se evaluaba el entrenamiento a
directivos en liderazgo, se llegó a la con-
clusión de que hay varios obstáculos co-
munes en el coachee: saltarse las
citas, esperar resultados inmedia-
tos y no tomar en serio la expe-
riencia.
¿Y las revistas científicas
puras? ¿Qué dicen al respecto?
Nos adentraremos en esta ma-
teria en cada número más y
más. Lo descubriremos juntos
porque el Coaching, como la
Ciencia, are in the air.�
día a día. De esta manera, podremos es-
coger mejor las herramientas a usar en
nuestros procesos de Coaching y consul-
toría con directivos.
La ciencia no está para invalidar algu-
nas prácticas, sino para reforzar e intro-
ducir en más herramientas en nuestros ya
amplios repertorios, gracias a los cuales
podemos trabajar de una manera más efi-
caz.
Pero ¿qué se está estudiando en la ac-
tualidad desde el punto de vista científico
sobre el Coaching? Vamos por partes y en
los siguientes números de la revista de
AECOP iremos desvelando más y más in-
vestigaciones publicadas.
En España, al comparar la evolu-
ción experimentada con otros
mercados más desarrollados, la
coach Fabiana Culshaw cree
que “Coaching, como servicio
de asistencia profesional perso-
nalizada, se encuentra al co-
mienzo de la fase de
crecimiento del ciclo de vida”.
Según ella, debemos esperar
entre 5 y 7 años para igualar-
AECOP MAGAZINE29
ENERO 2015
AutorPABLO HERREROS
UBALDEDirector científico
AECOP-EMCC España
EN ESPAÑADEBEREMOSESPERAR DE 5 A 7AÑOS PARAIGUALARNOS AOTROS PAÍSES ENLOS QUE ELCOACHING ESTÁCONSOLIDADO.
⇠
🔬RINCÓN DE LA CIENCIA
38%Solo el 38% delas empresasutilizan el
Coaching paracualquier
persona de laempresa
Pablo Herreros
30
ENERO 2015
“Cuando dejas de soñar, dejas de vivir” ForbesR
INCÓ
N A
ECO
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LID
AR
IA
n esta edición de la Revista
queremos mostrar un frag-
mento de la entrevista realizada a Sergio
Moratón, Responsable de la Fundación
Vicente Ferrer en la Comunidad Valen-
ciana y Murcia.
Sergio Moratón lleva en la Asociación
más de 14 años y señala que las cosas,
por muy mal que estén, se pueden cam-
biar, no sólo para bien de unos pocos,
sino para el de todos.
La Fundación Vicente Ferrer está for-
mada por un grupo de personas y entida-
des, hoy más de 120.000, que defienden
una filosofía de trabajo basada en la ac-
ción. Anna y Vicente Ferrer entendieron
hace 45 años cuáles eran las causas de la
pobreza y se pusieron manos a la obra
para erradicarla. Gracias a los apoyos re-
cibidos, el resultado de este trabajo de-
muestra que, lo que parecía un sueño
imposible, es hoy una realidad para cien-
tos de miles de personas.
La Fundación es hoy día una referencia
en la cooperación internacional gracias a
contar con un sistema de trabajo eficaz y
transparente, donde el 99,9 por ciento
del personal en India son indios y proce-
den del propio distrito de Anantapur.
Nuestro plan de acción se traza sobre el
terreno, ya que ellos son los que mejor
conocen sus necesidades y la mejor forma
de atenderlas. Y ese es uno de los princi-
pales activos de la Fundación, su base so-
cial, personas, empresas e instituciones
que creen en el trabajo que hacemos.
Esta es la clave de nuestro éxito, demos-
trar que todos somos valiosos.
Algunos de los logros más importantes
de la Fundación en Anantapur son:
- Recuperación de miles de hectáreas
de tierra, antes improductivas, para el
E
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
AECOP MAGAZINE
Sergio Moratón
“Hemos demostradoque la pobreza se puede erradicar”
AutoraROSA MARTÍNEZ
Responsable AECOP Solidaria
AECOP MAGAZINE31
ENERO 2015👐
“NUESTRO MAYORLOGRO ES QUE LOSINTOCABLES DEANANTAPUR, LOSCONSIDERADOSIMPUROS DENACIMIENTO, MIRANAL FUTURO CONESPERANZA”
⇠
RINCÓN AECOP SOLIDARIA
ción Vicente Ferrer: centrar esfuerzos en
hacer que las personas que forman parte
de un colectivo crean en sí mismas y en
su capacidad de aportar lo mejor al
grupo, ayudando a alcanzar los mejores
resultados, y a que se formen grupos bien
cohesionados. Sin duda, compartimos la
misma visión integral e integradora.
Nuevos retos:En cooperación con la Plataforma Solida-
ria AECOP, existe un proyecto para cons-
truir una escuela en el pueblo de
Karadinsapalli (India), en un plazo de
tres meses para conseguirlo, y con coste
de 8.493,51 euros.
¿Cómo puedes participar?Accediendo a la Plataforma Solidaria a
través de: www.migranodearena.org/
“La mujer es la mayor impulsora del
desarrollo y de todos los proyectos que
emprendemos”�
cultivo sostenible.
- Creación de más de 10.500 microem-
presas financiadas a través de bancos de
microcréditos autogestionados por ellos
mismos.
- 65.000 familias han abandonado sus
chozas de hojarasca para acceder a una
vivienda sencilla, pero digna.
- Nuestros hospitales atienden al año a
casi un millón de personas sin recursos.
- La tasa de alfabetización de la mujer
ha pasado de un 2% a un 98% o 100% en
muchas aldeas. Hoy, muchas mujeres re-
gresan a sus aldeas como profesoras, en-
fermeras, médicos…
- Sin duda, nuestro mayor logro es que
los intocables de Anantapur, los conside-
rados impuros de nacimiento, miran al
futuro con esperanza, una esperanza ba-
sada en hechos, en compromisos cumpli-
dos.
En esencia, son muchos los puntos en
común que unen a AECOP y a la Funda-
Web de migranodearena.com
AECOP MAGAZINE
RIN
CÓN
FIA
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ÉRIC
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Jorge KenigsteinPiatigorsky fuevicepresidentefundador de la
Federación FIACE
32
ENERO 2015
En esta ocasión aprovechamos elRincón Fiace para conocer unpoco más como es el mercadodel Coaching en Iberoamérica. Para ello, hemos entrevistado aJorge Kenigstein Piatigorskyque nos da su visión a través desu amplia experiencia en elmundo del Coaching en paísesiberoamericanos y por surelación con FIACE, habiendosido vicepresidente fundador dela Federación.
� ¿Cómo es el mercado del Coa-
ching en Iberoamérica?
Cada vez más organizaciones con-
templan el Coaching como una meto-
dología de aprendizaje. La
contratación es habitual en las subsi-
diarias de multinacionales o en em-
presas nacionales de tamaño
mediano/grande y en algunos orga-
nismos públicos.
En muchas organizaciones, sobre
todo en las de origen norteamericano,
aún hay confusión entre lo que es Co-
aching ejecutivo y mentoring, por lo
que trabajamos por aclarar la diferen-
cia.
En general, para altos y medios di-
rectivos se contratan coaches exter-
nos. Sin embargo, ya hay algunas
multinacionales que están contra-
tando programas de certificación de
coaches internos.
� ¿Qué papel tiene el Coaching
ejecutivo?
Chile es la cuna del Coaching onto-
lógico, por lo que la mayor oferta de
formación de Coaching en Iberoamé-
rica responde a esa corriente. En al-
gunas empresas, se ha producido algo
de rechazo a la contratación de coa-
ches ontológicos, ya que han sido per-
cibidos como psicoterapeutas. De
hecho, lograr esa diferenciación es
uno de los motivos que impulsaron la
creación de nuestra consultora, Team
Building Consultores y la escuela de
Coaching ejecutivo Lider-haz-GO! y
que hoy tengan un posicionamiento
de referencia en esta parte del
mundo.
Hay una marcada diferencia entre
lo que se contrata a nivel personal -
life Coaching- y lo que contratan las
empresas -Coaching ejecutivo, organi-
zacional y de equipos-
Sección coordinada por SANDRA DELGADO
⇲entrevista Jorge Kenigstein “El sello FIACE: una garantía ética yprofesional”
“Encuentra una buena razón para todo lo que haces” Laurence Olivier
AECOP MAGAZINE
� ¿Cómo crees que evolucionará
el Coaching en los próximos cinco
años?
El crecimiento del Coaching, como
arte y técnica que genera resultados
extraordinarios en las organizaciones
y en las personas, está haciendo que
la contratación aumente de forma
continuada. Algo que se hace más vi-
sible en los países donde la economía
está en crecimiento.
� ¿Qué punto a destacar crees que
debería tener FIACE en esa evolu-
ción?
Cuando hace unos años presenté
la idea de la constitución de FIACE a
los que en ese momento eran mis
compañeros en la Junta Directiva de
AECOP, me inspiraba el convenci-
miento de que hacía falta en Iberoa-
mérica una Institución que velara
por el crecimiento profesional y los
intereses de los que nos dedicamos al
Coaching ejecutivo.
Sostengo que es importante activar
la membrecía, hacer campañas en las
empresas de los distintos mercados
acerca del peligro del intrusismo, ho-
mologar programas formativos, ge-
nerar serios procesos de certificación
para colegas que se han formado en
escuelas no reconocidas o reconoci-
das en fechas posteriores a la gra-
duación de los interesados, organizar
y realizar congresos y jornadas de
formación e intercambio nacionales
y/o regionales, generar de una news-
letter periódica con temas de interés,
etc.
En síntesis, que el sello FIACE sea
una garantía de idoneidad ética y
profesional. �
AutoraGLORIA PASTOR
Responsable de FIACE
33
ENERO 2015
RINCÓN FIACE IBEROAMÉRICA
JORGE KENIGSTEIN es Licenciado enPsicología por la Universidad deBuenos Aires. Postgrados en AnálisisTransaccional y en Dinámica deGrupos.Professional Coach Certified(PCC) por International CoachFederation (ICF), CoachProfesional Senior Certificadopor Asociación Española deCoaching Ejecutivo,Organizacional y Mentoring(AECOP). Coach profesional y coachsistémico de equipos certificadopor Líder-haz-GO! Coachontológico empresarial certificadopor Newfield Consulting y por el
Instituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey (ITESM).
Reconocido como Top Ten CoachingInternational.
Más información: www.fiace.es👆
34
“Quiero hacerlo porque quiero hacerlo” Amelia EarhartR
INCÓ
N E
MCC
EU
RO
PA
MCC es nuestro apellido euro-
peo. Con el fin de ofrecer a
nuestros asociados un marco de reconoci-
miento y cobertura supranacional para el
ejercicio de nuestra profesión, en diciem-
bre de 2008, AECOP España firmó el
acuerdo de inserción en EMCC pasando a
ser, desde ese momento, reconocido como
EMCC España y, a efectos de marca y re-
gistro legal, como AECOP EMCC España.
emccouncil.org/es/es/quienes_somos
Este marco brinda a todos nuestros so-
cios y coaches profesionales certificados
todos los beneficios de ser miembro de una
asociación europea con más de 5.000 so-
cios, en más de 20 países afiliados. España
es el tercer país afiliado con mayor número
de socios, junto a Holanda y Reino Unido,
donde el Coaching está más extendido pro-
fesionalmente. A finales de 2014 supera-
mos los 600 socios y más de 300 coaches
certificados, en nuestras tres categorías
profesionales (Senior, Ejecutivo y Aso-
ciado).
Son muchas, por tanto, las novedades
que cada trimestre podemos compartir
sobre EMCC y sobre la estrategia europea,
para impulsar nuestra profesión y seguir
regulando los estándares de calidad. En
este sentido, por ejemplo, nuestra comi-
sión de ética tiene su homóloga en otros
países, y puede así compartir buenas prác-
ticas sobre lo que se aplica en otros merca-
dos. Esta palanca de aprendizaje tiene su
réplica en casi todas las áreas de nuestra
Federación española: junta directiva, fi-
nanzas, marketing, certificaciones o even-
tos.
Recientemente, el Executive Board de
EMCC ha tenido nuevas incorporaciones
en áreas estratégicas, como la de Marke-
ting, donde contamos con un nuevo Vice-
presidente, Stephen Murphy, que
impulsará iniciativas para favorecer el co-
nocimiento de nuestra asociación. Tam-
bién se ha incorporado David Sleightholm,
como vicepresidente de Standars, un área
también fundamental, encargada de regu-
lar los criterios y el rigor de nuestros sellos
E
AECOP MAGAZINE
Más información: www.emccouncil.org
ENERO 2015
EMCCNuestro apellido europeo
SECCIÓN COORDINADA POR SANDRA DELGADO
Lise Lewis, presidentade EMCC, en el pasadoCongreso de AECOP.
AECOP MAGAZINE35
ENERO 2015
ción, tanto para certifi-
caciones profesionales,
como para quienes
quieren ser supervisores
reconocidos (ESIA). Por
su parte, el EQUA team,
comparte la misma filo-
sofía, pero centra sus tra-
bajos y reuniones en los
programas y criterios de
las escuelas de formación.
Os animo a participar
en alguna de estas expe-
riencias y a que nos lo ha-
gáis saber para poneros en
contacto con el Team Lea-
der del equipo en cuestión.
Es una experiencia enrique-
cedora que, sin duda, apor-
tará mucho al ejercicio de
vuestra profesión como
coach.
Por otro lado, la agenda so-
cial y de trabajo de EMCC no
para. Como cada año, este
otoño se lleva a cabo la EMCC Internatio-
nal Conference en Venecia, donde el en-
cuentro entre países y el trabajo en grupo
ayudan a impulsar el trabajo de los meses
venideros. Como de costumbre, os invita-
mos a que participéis en algunos de los en-
cuentros de investigación a nivel europeo.
Este año nuestra vicepresidenta Institucio-
nal, Pilar Colilla, acudirá a Venecia en re-
presentación de nuestro país en el EMCC
Council.
En este enlace podéis acceder a este tipo
de información.
emccouncil.org/eu/en/whats_on
Aprovechando la ocasión para enviaros
un cordial saludo, os deseo mucho ánimo
en vuestros proyectos. �
de calidad, programas de for-
mación o criterios para certificarse profe-
sionalmente como coach. En este sentido,
también hay una comisión especializada en
velar por los criterios de “Reciclaje Profe-
sional” o plan de desarrollo profesional.
En este último campo -Standards-, os in-
vitamos a participar en algunas de las co-
misiones europeas que trabajan
regularmente para mejorar, analizar y
avanzar en este aspecto tan importante
para el ejercicio del Coaching. En esta
línea están los grupos de trabajo EIA y
EQA teams. El EIA team, del que he for-
mado parte hasta hace algunos meses, es
un equipo multi país que se reúne por
skype cada mes para analizar y compartir
formas de mejorar los criterios de certifica-
AutorJOSE JUAN AGUDO
VicepresidenteEconómico de
AECOP-EMCC España
Más información: www.emccouncil.org👆
RINCÓN EMCC EUROPA
RECURSOS
36
ENERO 2015
irigida por Jason Reitman en
2009 y protagonizada por Ge-
orge Clooney, esta película norteamericana
gira en torno a la vida de un experto en
despedir a empleados, contratado por em-
presas que quieren reducir personal y que
no quieren comunicar directamente la
mala noticia.
En esta escena, en la que están despi-
diendo a un trabajador, se puede apreciar
la diferencia en el modo de abordar la si-
tuación por parte de Ryan y de su compa-
ñera.
Para reflexionar¿Qué conclusiones extraes del vídeo? ¿Qué
opinas sobre los argumentos y el estilo de co-
municación de la compañera de Ryan? ¿Y
sobre los de Ryan? Poniéndote en el lugar del
empleado, ¿de qué forma preferirías que te
comunicaran la noticia? ¿Cómo consigue
Ryan transformar una noticia negativa en
una oportunidad? En tu caso, ¿de qué forma
considerarías tu despido como una oportuni-
dad? ¿Qué aspectos positivos y negativos
tiene el hecho de que una empresa contrate a
un profesional para despedir a sus trabajado-
res? ¿Cuáles pesan más? ¿Cómo
comunicarías una noticia similar a
uno de tus empleados? ¿Cómo lo
harías si una empresa te contratara
para ese fin?
Conoce másRecetas para humanizar el des-
pido. Diario Expansión
Inteligencia Emocional: cómo
afrontar un despido. Cadena COPE
Despidos en la PYME: Miopía o
analfabetismo emocional
D
SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ
AECOP MAGAZINE
El psicólogo Giorgio Nardone ha es-tudiado durante años el efecto sana-dor que un aforismo puede tener en elcoloquio terapéutico. Estas máxi-mas, pronunciadas en elmomento adecuado, pue-den tener un gran impactoen la persona gracias a su len-guaje evocador. En este libro,Nardone ofrece una selección deaforismos organizada en cuatrobloques, según el propósito: crearsintonía con el cliente, conducirlo aabrir su percepción, consolidar cam-bios y cerrar la intervención favore-ciendo la conexión del cliente con suspropios recursos.
LIBROSLa mirada delcorazón.Aforismosterapéuticos.GiorgioNardone, 2007
INFOGRAFÍAS Disfrutar del trabajo
Comunicar un despido
RECOMENDACIONES
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ENERO 2015📌
HUMOR Y REFLEXIÓN
COACH-INSPIRACIÓN
SECCIÓN COORDINADAPOR LIVIA ÁLVAREZ
“ACT ALWAYS SO AS TO INCREASE THE NUMBER OF CHOICES”
H. VON FOERSTER,
SCIENTIFIC AND CYBERNETICIAN (1911-2002)
“ACTÚA DE MODO QUE SIEMPRE LOGRES AUMENTAR EL NÚMERO DE
OPCIONES”.
H. VON FOERSTER,
CIENTÍFICO Y CIBERNETISTA (1911-2002)
Amo el cambio.Lo recibo con losbrazos abiertos.
Ey, cambio! ¿Por quéno me recibes tú conlos brazos abiertospor una vez?
Mi relación con elcambio parece serun poco unilateral.